GESTÃO-DE-PROCESSOS-3

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GESTÃO DE PROCESSOS 
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1. SUMÁRIO 
NOSSA HISTÓRIA 2 
1. INTRODUÇÃO 3 
2. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 4 
3. TIPOS DE PROCESSOS 9 
3.1 Características essenciais dos processos empresariais 13 
4. GESTÃO DE PROCESSOS 15 
4.1 Modelagem de Processos 18 
4.2 O ciclo da gestão de processos 19 
4.3 Os habilitadores de processo 23 
4.4 Os princípios da gestão de processos 25 
5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS 27 
6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 31 
7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO 33 
7.1 A modelagem da estratégia 35 
7.2 A modelagem do negócio 36 
7.3 A modelagem da técnica 37 
7.4 A consolidação da proposta de modelo 38 
8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS? 39 
8.1 Principais características da Gestão de Processos 40 
8.2 Etapas da Gestão de Processos 41 
8.3 Benefícios da Gestão de Processos 43 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 44 
10. REFERÊNCIAS 45 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
No mercado atual, adotar boas práticas de gestão de processos é 
praticamente um pré-requisito para uma empresa se manter competitiva. Se não 
quiser perder mercado, o administrador não pode se dar ao luxo de se acomodar e 
ser resistente à renovação das práticas em seu negócio. 
Especialmente em empresas familiares, com gestores conservadores, é 
comum ouvir frases como “isso sempre foi feito assim e sempre funcionou”. O que 
não quer dizer que é preciso receber de peito aberto qualquer sugestão de 
mudanças, ou que não se deve valorizar o conjunto de experiências adquiridas ao 
longo dos anos. 
Qualquer transformação no modo de conduzir uma organização precisa ser 
feita com muito critério. Não é por que determinado método ou prática de 
gestão está na moda que a empresa deve ir à onda e adotá-la. É necessário 
entender qual é a proposta, seus pontos positivos e negativos e relacionar tudo isso 
com a realidade e os objetivos da companhia. 
A gestão de processos é assim: nada será modificado se não houver uma 
razão bem clara para que isso aconteça. Também não se trata de “procurar pelo em 
ovo”, mas sim de problematizar no sentido positivo, buscando maneiras de otimizar 
a atuação da empresa cada vez mais. 
As necessidades e possibilidades que se apresentam para uma organização 
se transformam o tempo todo, e os processos precisam acompanhar esse 
movimento. 
Pensando nisso formulamos este material para que você aluno-leitor possa 
entender como a gestão influencia, e como o processo todo acontece dentro da 
organização. 
 
 
 
 
 
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2. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço 
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não 
faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um 
serviço. 
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente 
específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer 
resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um 
processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo 
de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de 
clientes (Hammer e Champy, 1994). 
Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho – com inputs e outputs 
claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que 
dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição da engenharia 
(que também deu origem à idéia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais – 
equipamentos e outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações e 
conhecimento. Nessa visão, os processos também têm início e final bem 
determinados. Essa abordagem, característica dos adeptos do aperfeiçoamento de 
processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocínio da engenharia industrial. 
No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo 
empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e 
realizadas numa seqüência específica. Essa definição estrita deixa de fora 
processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às 
vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria 
viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao 
desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal. 
Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro 
que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de 
materiais, até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados 
de um sistema. O Quadro 1 resume as principais características desses modelos e 
oferece exemplos. 
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Fonte: Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 
Assim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades 
claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos 
definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqüência particular 
(Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interessante 
organizar os processos por etapas. É o caso, por exemplo, dos processos de 
modernização empresarial ou de diversificação de negócios e de projetos de 
consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de 
diversos processos empresariais são apenas inter-relacionadas e que a essência 
dos processos é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso 
de processos de sucessão empresarial, desenvolvimento de tecnologia e 
negociação salarial. 
Observamos, também, que os passos de certos processos organizacionais 
não precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa 
seqüência particular (Morris e Brandon, 1994). 
Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades 
que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de 
amadurecimento de uma pessoa, o processo de modernização da indústria bancária 
ou o processo de estruturação de uma rede de lojas ao longo de 25 anos. 
Processo empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que 
seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa (organizational 
capability), possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados 
diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, 
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serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização 
(Keen, 1997). 
Em função da interdisciplinaridade característica da Administração de 
Empresas, é importante reconhecero emprego da palavra “processo” em outras 
áreas do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na 
Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com 
acepções semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes. 
Os processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de 
bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho 
são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os 
equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência 
de aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, 
chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios. 
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido 
pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão 
facilmente observável. 
Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de 
processos provisórios, de duração limitada. Geralmente, esses processos 
provisórios são horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante 
duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento 
de pessoal-chave, geração de novos negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997). 
Olhando de outra maneira, os processos empresariais são atividades 
coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os 
processos em geral, e em particular, de negócio representam uma nova abordagem 
à coordenação de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos 
processos em termos de coordenação em vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos 
de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na 
reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), é importante para 
poder identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de 
negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo. 
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades 
que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser 
chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, 
diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são os processos 
que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). O 
Quadro 2 mostra uma coleção abrangente de sistemas empresariais selecionados. É 
notável a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas. 
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Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997). 
A definição de processo pela descrição da transformação de inputs em 
outputs de valor não é suficiente para especificar o assunto que interessa. Um 
processo típico também envolve endpoints, transformações, feedback e 
repetibilidade. As transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de 
localização e transacionais (transformação de itens não tangíveis). 
O emprego de todos esses atributos na definição do processo permite garantir 
condições mais adequadas para a sua análise e gestão. As características básicas 
dos processos ajudam a ilustrar as diferenças entre os processos de manufatura e 
os de serviços, conforme pode ser observado no Quadro 3. 
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Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). 
A regularidade do padrão de interação entre os indivíduos da organização 
leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e 
comportamentos, que é essencial para a estabilização do funcionamento de 
determinados indivíduos e grupos nas organizações. O pessoal de Organização 
chama esses padrões de interação de processos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
O que são os processos de uma empresa? 
Paulo Ancona Lopez disserta sobre os processos das empresas. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=XLHAFGw9AxI 
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3. TIPOS DE PROCESSOS 
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e 
serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos 
relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos 
(Harrington, 1991). 
Existem três categorias básicas de processos empresariais: os processos de 
negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que 
são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que 
é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração 
organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho 
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos 
gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e 
incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas 
principais características e exemplos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria 
se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função da 
sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica 
com relação à estrutura organizacional. Essas características são discutidas a 
seguir. 
 
 
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). 
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da 
organização (Dreyfuss, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são 
muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas 
que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento. 
Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negócio é o da emissão 
da apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com 
o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado. O Quadro 5 mostra 
exemplos de processos característicos de algumas indústrias selecionadas. 
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Os processos organizacionais geralmente produzem resultados 
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva 
do negócio. O suprimento de material é um processo organizacional nas empresas 
não fabris. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem 
realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da 
qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico 
em diversas organizações. 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e 
decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente 
se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a 
alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais são 
desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos 
horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de 
processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): voluntários (ocorrem por meio do 
contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais 
(definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que 
exigem times de organização mais complexa e formal). 
 
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); 
(d) Jay Galbraith (1995). 
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Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela 
empresa, algumas atividades importantes exigirão coordenação entre os 
departamentos. Os processos horizontais são processos de informação e decisão 
criados para a coordenação das atividades que se espalham por várias unidades 
organizacionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a coordenação lateral 
necessária para a execução adequada dessas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Com relação à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos 
podem ser primários, quando incluem as atividadesque geram valor para o cliente, 
ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário 
ao funcionamento adequado dos processos primários (Martin, 1996). É importante 
notar que os processos primários são os processos de negócio e que os processos 
organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de 
suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genéricos, 
organizados nas três categorias fundamentais aqui definidas. 
 
Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990). 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
TIPOS DE PROCESSOS 
Veja nesse vídeo os 3 níveis de processos: Operacional, 
Tático e Estratégico e como cada nível tem funções e objetivos 
distintos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=rxedavkwrvc 
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Fonte: RAE, v. 40. n. 1. Jan./Mar. 2000 
 
 
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3.1 Características essenciais dos processos empresariais 
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando 
têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os 
processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem 
diversas empresas diferentes para a sua realização). Como já foi mencionado, os 
processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da 
sua orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa. 
A primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade. 
Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade 
funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os 
processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso 
mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-
organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos 
como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura 
“vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times 
verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da 
empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem 
às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, 
o processo de atendimento de pedidos de clientes. 
A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de 
que eles têm clientes (Davenport e Short, 1990). O conceito de processo 
empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de 
valor5 : uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o 
propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, as 
value streams não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por 
Porter, visto que ela se refere à empresa como um todo, já que elas ocorrem dentro 
da organização. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser 
interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos 
fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de 
clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados 
objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). 
A definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando 
com o tempo. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à 
medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se 
desenvolve. O funcionamento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo 
que possa se adequar à nova situação. 
 
 
 
 
 
 
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APRENDA MAIS: 
 
 
 
CARACTERISTICAS DOS PROCESSOS 
Os processos possuem várias características: Quanto ao 
tipo de execução podem ser Foreground e Background; quando 
temos dois ou mais processos concorrentes eles podem ser 
independentes ou cooperativos (dependentes); quanto a 
possível interrupção do sistema operacional eles podem ser 
preemptivos e não-Preemptivos. Esse vídeo fala sobre essas 
características. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=mf_seGsV7q4 
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4. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos primeiros passos para o entendimento da gestão de processos é o 
estudo do modelo de Fleming. Pode-se observar que os resultados dependem de 
processos que inevitavelmente estão na dependência da estrutura e do meio 
ambiente. A estrutura é definida pelos insumos, como área física, recursos materiais 
(equipamentos, ferramentas, financeiros, instrumentais, utensílios, tecidos, gases, 
órteses, próteses), recursos humanos e instrumentos de gestão, incluindo-se a 
estrutura organizacional (organograma) e os modelos teóricos aplicados na 
administração da instituição. 
 
 Quanto ao processo, Fleming o define como toda tecnologia envolvida nos 
cuidados ao paciente. Hammer e Champy entendem processo empresarial como um 
conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída 
de valor para o cliente. Processo também pode ser definido como um conjunto de 
atividades de trabalho inter-relacionados que se caracteriza por requerer certos 
insumos e tarefas particulares, implicando em um valor agregado com vistas a obter 
resultados. Procedimento, por outro lado, de acordo com o Aurélio, também é 
processo, é método. 
Estrutura e processo caracterizam o meio interno da instituição. O meio 
ambiente ou meio externo pode ser melhor visualizado no modelo de Bittar, que 
demonstra os inúmeros fatores com suas variáveis interferindo no processo de 
produção de programas e serviços. 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
Gestão de Processos x Gestão por Processos 
dheka - Consultoria. Em: Um Dia na Vida do Gestor de Processos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=35mr-atVNLU 
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 Esses processos necessitam de planejamento, organização, 
coordenação/direção, onde necessidades e desejos são levantados e 
posteriormente atendidos através de programas e serviços. 
Além de interferências internas e externas nos processos de produção, outras 
ainda ocorrerão na comunicação e na distribuição dos programas e serviços, 
interferindo desde a efetivação da realização até em sua qualidade. 
Em um setor como o da saúde, em que os recursos não são abundantes, a 
variável custo torna-se extremamente importante, pois somente a sua contenção 
permitirá atender o maior número de pessoas, além das implicações na qualidade. 
Finalmente, os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser 
avaliados e controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção, 
produtividade, qualidade e quanto a prevenção e redução da morbimortalidade, além 
da imagem que apresenta a usuários ou clientes. Quanto à questão da imagem, 
deve-se lembrar da percepção ou da satisfação daqueles que realizam os processos 
- os profissionais ligados diretamente à saúde, com suas condições de trabalho e de 
desenvolvimento pessoal. 
Para demonstrar a complexidade e as dificuldades de gerir, serão descritos, a 
seguir, elementos constantes do ambiente e da estrutura, responsáveis pelos 
processos que levam aos resultados. 
O Guia BPM CBOK (2009) define a gestão de processos de negócio ou BPM 
–Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para 
identificar,desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos 
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de negócio,automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados 
aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de 
tecnologia,formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos 
processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e 
dos resultados de negócios. 
Para Thieves (2001), a estruturação da Instituição em torno de seus 
processos de negócio significa uma mudança na postura administrativa tradicional, 
cujo enfoque estava no gerenciamento decomo as atividades são executadas 
individualmente para uma visão global e dinâmica de toda a Instituição. Dessa 
forma, possibilita a compreensão de como os processos são executados, 
permitindo,assim, uma visão holística da Instituição, objetivando a uma melhor 
compreensão do todo organizacional. Porém, a gestão de processos é uma 
mudança paradigmática.Ela deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa 
cultura se constrói deforma gradativa, o que pode gerar conflito com as visões de 
curto prazo dos gestores. 
Com isso, a gestão de processos introduz uma visão sistêmica e integrada do 
trabalho e mostra a interdependência existente entre fornecedores e clientes, como 
participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados 
organizacionais, situação esta não presente em uma estrutura funcional. Nesse 
sentido, os funcionários passam a ter uma visão ampliada de seus respectivos 
papéis funcionais na organização. 
Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudança de uma organização 
tradicional para a gestão de processos é muito difícil, pois os indivíduos têm de 
aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o 
negócio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe. 
Vale ressaltar que a adoção de uma Tecnologia da Informação (TI) adequada 
não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na 
cultura da organização. Essa é uma das razões para que, no modelo de gestão de 
processos, sejam consideradas tanto a participação das pessoas quanto a cultura 
organizacional. Com isso, a IES adotou o método PEC, Participação, Envolvimento e 
Comprometimento. As pessoas são, pois, convencidas pelos resultados e não pelos 
processos. 
Nesse contexto, é necessário considerar que as pessoas são os elementos-
chave na administração de estratégias competitivas, podendo-se falar em um 
modelo empresarial centrado nas pessoas. Entre os vários recursos empregados 
num sistema produtivo, as pessoas são as únicas que efetivamente podem 
promover mudanças que visam ao incremento da competitividade. 
 
 
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4.1 Modelagem de Processos 
Entende-se por modelagem de processos a identificação e o mapeamento 
(modelo AS IS); e a análise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. Os 
objetivos da modelagem de processos podem ser definidos como: 
 Melhor compreender como uma organização funciona; 
 Usar e explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos futuros 
(lições aprendidas); 
 Otimizar o fluxo de informações; 
 Reestruturar a organização (aspecto funcional, comportamental,estrutural, etc.), 
controlando-a e coordenando-a. 
A modelagem de processos ganha importância pela sua função de 
registro,pela padronização e documentação histórica da organização, pelo fato de o 
aprendizado ser construído com base em conhecimentos e experiências passados. 
Dessa forma, o aprendizado é dependente dos mecanismos institucionais 
usados para reter o conhecimento e a memória dos indivíduos (por 
exemplo,políticas, estratégias), pois a organização não pode arriscar-se a perder 
lições e experiências conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego 
para outro. 
Uma das ferramentas para análise do processo atual é o brainstorming, que 
consiste em Técnica utilizada para ser gerar idéias espontaneamente a respeito de 
determinado assunto – tempestade de idéias. 
 
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4.2 O ciclo da gestão de processos 
No decorrer da última década, essas duas abordagens sobre melhoria de 
desempenho de processos fundiram-se gradativamente, dando origem à moderna 
gestão de processos de negócio – um sistema integrado de gestão de desempenho 
de negócios voltado para a gestão de processos de negócio ponta a ponta. 
 A Figura abaixo retrata o ciclo essencial de gestão de processos. Ele se inicia 
na parte inferior, com a criação de um processo formal. Não se trata de um passo 
inexpressivo e puramente formal. Muitas organizações acham que determinados 
aspectos de suas operações têm, caracteristicamente, uma variação anormal, visto 
que elas não dispõem de nenhum processo ponta a ponta bem definido. Isso é 
particularmente verdadeiro em processos criativos e de menor volume, como 
desenvolvimento de produtos e gestão de relacionamento com o cliente. O mapa de 
relacionamento de uma organização mostra o caminho percorrido pelos seus 
processos-chave. 
Em essência, essas organizações tratam cada situação como algo exclusivo, 
em que os atos heróicos e a improvisação ocupam o lugar da sustentação de um 
processo bem definido. Obviamente, esses atos heróicos não são confiáveis nem 
sustentáveis. Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de 
modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas fundamentais 
desdobradas das necessidades dos clientes e dos requisitos organizacionais, deve 
ser comparado com as respectivas metas. Essas metas podem ser baseadas nas 
expectativas dos clientes, em marcos de referência (benchmarks) da concorrência, 
nas necessidades da organização e em outras fontes. Se o desempenho não 
corresponder às metas, o motivo dessa deficiência deve ser determinado. 
Em linhas gerais, os processos não conseguem corresponder às exigências 
de desempenho em virtude de um desenho falho ou de uma execução falha; 
geralmente é possível determinar qual dos dois é o culpado examinando o padrão 
de insuficiência do desempenho. (Deficiências de desempenho generalizadas 
normalmente indicam uma falha de desenho; deficiências ocasionais geralmente 
provêm de dificuldades na execução). Se a falha se encontrar na execução, a 
causa-raiz específica (como treinamento inadequado, recursos insuficientes, 
equipamentos defeituosos ou qualquer uma das inúmeras outras possibilidades) 
deve ser determinada. Fazê-lo é um empreendimento desafiador, tendo em vista o 
grande número de possíveis causas-raiz; em geral, contudo, assim que se identifica 
a causa-raiz, é fácil corrigi-la. 
O oposto é verdadeiro com relação aos problemas de desenho: eles são 
fáceis de identificar (e são indicados por um desempenho consistentemente 
inadequado), mas difíceis de corrigir (e exigem uma reestruturação amplo do 
processo). Tão logo a intervenção apropriada é escolhida e implementada, os 
resultados são avaliados e o ciclo completo reinicia-se. 
Na fase “Identificar Problemas” como auxilio na análise do processo atual, 
pode-se utilizar de ferramentas como: 
 
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a) Monitoração das reclamações dos clientes. 
b) Percepção dos servidores nos contatos com os clientes. 
c) Benchmarking. 
 
Fonte: Michael Hammer. O que é Gestão de Processos de Negócio? 
Esse ciclo é deduzido do ciclo planejar, fazer, verificar e agir (plan, do, check, 
act – PDCA) de Deming (Deming, 1986), com o acréscimo da atenção ao desenho 
do processo. Embora essa representação seja um tanto quanto simples, ela reflete 
uma ruptura revolucionária na forma como as empresas são gerenciadas. Ou seja, 
parte-se da premissa de que uma organização não deve ser gerenciada por tentativa 
e erro, exigindo mais das pessoas ou manipulando dados financeiros, mas por meio 
do gerenciamento deliberado dos processos de negócio ponta a ponta por 
intermédio dos quais se cria todo o valor para o cliente. Aliás, BPM é uma 
abordagem de gestão organizacional centrada no cliente. 
Os clientes não têm consciência nem se interessam pelos vários problemas 
que normalmente estão na mira da maioria dos executivos: estratégias, estruturas 
organizacionais, estruturas de capital, planos de sucessão e todo o resto. Os 
clientes se importam com uma única coisa: resultados. Esses resultados não são 
gerados por forças naturais nem consequência da genialidade gerencial; eles são 
produto de processos de negócio, de sequências de atividades que ocorrem em 
conjunto. Os clientes, os resultados e os processos formam um triângulo de 
restrições; uma organizaçãonão pode ser séria em relação a nenhum deles se não 
for igualmente séria com relação aos outros dois. Para exemplificar o ciclo de gestão 
de processos na prática, pense no processo de sinistros em uma seguradora de 
automóveis. 
21 
 
 
No processo antigo, o requerente relatava um acidente para o corretor, que 
transferia o pedido de indenização para um representante de atendimento ao cliente 
na seguradora, que o passava para um gerente de sinistros, que o transferia com 
um lote de outros sinistros para um perito, que então entrava em contato com o 
requerente e agendava um horário para inspecionar o veículo. Em vista das 
passagens de bastão nesse processo, e dos mal-entendidos inevitáveis associados 
a isso, normalmente eram necessários de sete a dez dias para que o perito 
chegasse a ver o veículo. 
Embora esse tempo não fosse de forma alguma o pior, em comparação com 
outras empresas do setor, o diretor executivo da seguradora reconheceu que isso 
representava uma oportunidade para melhorar a satisfação do cliente em um 
“momento crítico” e insistiu para que esse tempo de ciclo fosse reduzido a nove 
horas. Nenhum aumento de produtividade isolado em uma ou mais atividades teria 
se aproximado dessa meta, na medida em que o tempo total de trabalho real era 
muito pequeno – o problema encontrava-se no processo, não nas atividades. 
Em consequência disso, a empresa criou um processo totalmente novo, no 
qual os requerentes ligavam para um número 0800 e eram passados diretamente 
para o perito, que assumia a responsabilidade pelo caso e encaminhava um colega 
de equipe que dirigia uma van móvel de inspeção de sinistros em campo ao local; ao 
chegar, esse membro da equipe não apenas costumava estimar a magnitude dos 
danos, mas tentava resolver o sinistro no local. Esse novo processo era bem mais 
conveniente para os clientes e menos oneroso para a empresa e foi fundamental 
para aumentar a receita da empresa em 130% elevando em apenas 5% o número 
de funcionários. 
Entretanto, isso foi o começo do processo, e não o fim. Ter um bom desenho 
não garante a continuidade dos bons resultados, porque determinados problemas 
são inevitáveis no mundo real. Computadores param de funcionar, pessoas não 
absorvem o treinamento, dados são adulterados e assim por diante, e em 
consequência disso um processo não atinge o desempenho do qual é capaz. A 
empresa utilizou a gestão de processos para monitorar o desempenho do processo 
e reconheceu e corrigiu esses problemas de desempenho. 
Além disso, manteve-se alerta para oportunidades de mudar o desenho do 
processo para fazê-lo funcionar ainda melhor. Em dado momento, a empresa 
constatou que o processo, tal como estava estruturado, não estava necessariamente 
enviando o perito mais apropriado ao local do acidente, mas aquele disponível no 
momento. 
Dessa forma, uma nova mudança no desenho foi implementada para corrigir 
esse problema. Posteriormente, a administração da empresa deu um passo adiante, 
reconhecendo novas falhas no desenho do processo – por exemplo, que ele exigia 
peritos para avaliar os danos “à meia-noite, na chuva”. 
Por isso, a empresa concebeu um processo ainda mais moderno, em que o 
reclamante leva o carro danificado para uma instalação da empresa e toma um carro 
emprestado; o perito avalia os danos nesse local e então providencia o conserto em 
22 
 
 
uma oficina. Depois que o carro é consertado, o reclamante volta e troca o carro 
emprestado pelo seu. Isso é bem mais fácil para o cliente e bem mais preciso e 
menos oneroso para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
 
 
Aprenda definitivamente todas as fases do Ciclo BPM 
Aprenda tudo sobre o Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio 
(BPM). As 6 fases para projetar, modelar, simular, executar, monitorar 
e melhorar os processos. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=W93Io6MHc5s 
23 
 
 
4.3 Os habilitadores de processo 
A despeito de sua imponência e poder, muitas organizações enfrentaram 
dificuldades na implementação e gestão de processos. Por exemplo, uma empresa 
de eletrônicos criou um novo processo de desenvolvimento de produtos que estava 
fundamentado em equipes de produto interfuncionais, mas não conseguiu implantá-
lo e fazê-lo funcionar favoravelmente. O motivo, segundo a empresa, é que “não é 
possível impor os processos de alto desempenho em uma organização funcional”. 
As organizações tradicionais e seus sistemas correspondentes são desfavoráveis 
aos processos e, a menos que ambos sejam realinhados para suportá-los, a 
iniciativa será malsucedida. 
Existem cinco habilitadores decisivos para um processo de alto 
desempenho; sem eles, um processo não conseguirá funcionar de forma sustentável 
(Hammer, 2007). 
Desenho de processo. Este é o principal aspecto de um processo: a 
especificação das atividades que deverão ser executadas, por quem, em que lugar, 
sob quais circunstâncias, com que grau de precisão, com quais informações e assim 
por diante. O desenho é a especificação do processo; sem ele, haverá apenas 
atividades individuais desconexas e caos organizacional. 
Indicadores de processo. A maioria das empresas utiliza medidas de 
desempenho funcionais, que criam um alinhamento incorreto, subotimização e 
confusão. Os processos precisam de medidas ponta a ponta que sejam deduzidas 
das necessidades dos clientes e das metas organizacionais. As metas devem ser 
fixadas em relação a essas medidas e o desempenho monitorado com base nelas. 
Um conjunto equilibrado de indicadores de processo (como custo, rapidez e 
qualidade) deve ser implementado, para que as melhorias em uma determinada 
área não provoquem declínios em outra. 
Executores de processo. As pessoas que trabalham com processos 
precisam de um conjunto diferente de habilidades e comportamentos por parte 
daquelas que trabalham em papéis e departamentos convencionais. Elas precisam 
compreender o processo global e as metas correspondentes, ter capacidade para 
trabalhar em equipe e ter competência para se autogerenciar. Sem essas 
características, não serão capazes de concretizar o potencial do trabalho ponta a 
ponta. 
Infraestrutura de processo. Os executores necessitam do apoio dos 
sistemas de TI e RH, para que assim possam cumprir responsabilidades 
processuais. Sistemas de informação funcionalmente segmentados não respaldam 
processos integrados e sistemas de RH convencionais (treinamento, remuneração e 
plano de carreira etc.) reforçam perspectivas de trabalho fragmentado. Os sistemas 
integrados (como os sistemas ERP e os sistemas de remuneração baseados em 
resultados) são essenciais para os processos integrados. 
Dono do processo. Em uma organização convencional, ninguém é 
responsável por um processo ponta a ponta e, portanto, ninguém será capaz de 
gerenciá-lo ponta a ponta (isto é, realizar o ciclo de gestão de processos). Uma 
24 
 
 
organização que encara os processos com seriedade deve designar guardiões para 
os processos: diretores seniores com autoridade e responsabilidade por um 
processo que abrange a organização como um todo. São eles que realizam o 
trabalho exemplificado na Figura. 
Dispor de alguns, mas não de todos os habilitadores de processo citados, tem 
pouco ou nenhum valor. Por exemplo, um processo bem estruturado direcionado por 
medidas corretas não terá êxito se os executores não forem capazes de realizá-lo ou 
se não contarem com o apoio de sistemas para isso. Implementar um processo em 
vigor significa pôr em prática esses cinco habilitadores. Sem eles, talvez o processo 
consiga funcionar favoravelmente por um curto período, mas certamente falhará a 
longo prazo. 
 
 
25 
 
 
4.4 Os princípios da gestão de processos 
Talvez seja favorável resumir os conceitos de gestão de processos com 
relação a alguns poucos princípios axiomáticos, alguns óbvios, outros não, que em 
conjunto expressamseus principais temas. 
Todo trabalho é processual. Algumas vezes se pressupõe que os conceitos 
de processo e a gestão de processos aplicam-se apenas a um trabalho 
extremamente estruturado e transacional, como atendimento de um pedido, compra, 
atendimento ao cliente e coisas semelhantes. Nada poderia estar mais longe da 
verdade. As virtudes do processo também podem ser associadas aos processos de 
desenvolvimento, que estão centrados em atividades altamente criativas, como 
desenvolvimento de produtos, criação de demanda e assim por diante. Não se 
deveria confundir processo como sinônimo de rotinização ou automação, reduzindo 
o trabalho criativo a procedimentos simplistas. Processo significa posicionar 
atividades de trabalho individuais – rotineiras ou criativas – no contexto mais amplo 
das demais atividades com as quais ele se associa para gerar resultados. Tanto os 
processos transacionais quanto os de desenvolvimento são conhecidos por 
processos centrais – processos que criam valor para os clientes externos e, 
portanto, são essenciais ao negócio. Além disso, as organizações possuem 
processos habilitadores (ou de apoio), que geram valor para os clientes internos; 
isso abrange processos desde a contratação à aposentadoria, desenvolvimento de 
sistemas de informação e informes financeiros. Esses processos têm clientes e 
criam valor para eles (como deve fazer qualquer processo, por definição), mas esses 
clientes são internos. A terceira categoria refere-se a processos de governança, 
processos de gestão por meio dos quais a empresa é conduzida (como 
planejamento, gestão de riscos e gerenciamento de desempenho). (A gestão de 
processos é em si um processo de governança!) Todos os processos precisam ser 
gerenciados como tais e, portanto, beneficiarem-se da competência da gestão de 
processos. 
Qualquer processo é melhor que nenhum processo. Na falta de um desenho 
de processo bem definido, o caos reina. Atos heroicos individuais, caprichos e 
improvisações ditam a norma – e os resultados são inconsistentes e insustentáveis. 
Um processo bem definido produzirá ao menos resultados previsíveis e passíveis de 
repetição e poderá funcionar como uma plataforma de preparação para a melhoria. 
Um bom processo é melhor que um processo ruim. Essa afirmação não é tão 
tautológica quanto parece. Ela expressa a extrema importância do desenho do 
processo, que o calibre do desenho de um processo é um determinante decisivo de 
seu desempenho e que alguns processos são mais bem estruturados que outros. Se 
uma empresa estiver sobrecarregada por um desenho de processo ruim, necessita 
substituí-lo por um melhor 
Uma versão de processo é melhor que várias. A padronização dos processos 
em todas as partes da empresa permite que ela mostre uma imagem consistente 
para clientes e fornecedores, gere economias consideráveis em serviços de suporte 
como sistemas de treinamento e TI, possibilite a realocação de pessoas de uma 
unidade de negócios para outra e produza um grande número de outros benefícios. 
26 
 
 
Essas compensações devem ser contrabalançadas com as necessidades 
intrinsecamente distintas de diferentes unidades e respectivos clientes. Contudo, 
nossa tendência deve estar voltada para a padronização. 
Até mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente. Ter um bom 
desenho de processo é um pré-requisito, mas não é suficiente para o alto 
desempenho; ele precisa ser associado a uma execução cuidadosamente 
gerenciada para que desse modo as capacidades do desenho se concretizem na 
prática. 
Mesmo os bons processos podem ser aprimorados. O dono do processo 
precisa estar constantemente ativo, procurando oportunidades para fazer alterações 
no desenho do processo com o objetivo de aprimorar ainda mais seu desempenho. 
Todo bom processo com o tempo tornar-se um processo ruim. Nenhum 
processo mantém-se eficaz para sempre em face da mudança. As necessidades dos 
clientes mudam, as tecnologias mudam, a concorrência muda e o que é utilizado 
para se ter um alto nível de desempenho torna-se ruim – e esse é o momento de 
substituir o processo antes eficaz por um novo. 
Ineficiência no processo. Uma desconexão num processo–chave de uma 
organização pode ser uma redundância, ou um trajeto desnecessário no processo. 
 
 
27 
 
 
5. O EPM COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E BPMS 
A base da gestão de processos é o modelo de processo empresarial 
(Enterprise Process Model – EPM). Trata-se de uma representação gráfica dos 
processos da empresa (centrais, habilitadores e de governança) que mostra suas 
interconexões e entradas e saídas. Dentre as diversas atividades de uma 
organização, temos os chamados mecanismo de processo, esta ação usa 
recursos e é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas de 
materiais até a sua saída. 
A Figura 1 é um exemplo de EPM, de um grande distribuidor de produtos 
industriais. Um EPM eficaz deve ser simples e claro, caber em uma única página, e 
normalmente abrange de cinco a dez processos centrais. Essa representação de 
alto nível é então decomposta para oferecer mais detalhes, subdividindo cada 
processo de nível superior em inúmeros subprocessos, os quais são decompostos 
em atividades. Até o momento não existe nenhuma notação ou arquitetura padrão 
(nem mesmo um modelo comum) para a representação de processos ou sobre 
quantos níveis de detalhamento são apropriados. 
O EPM não se restringe a oferecer um vocabulário para um programa de 
processos. Ele oferece também algo que poucas empresas têm: uma descrição 
coerente e compreensível de suas operações. É curioso notar que as 
representações convencionais de uma empresa – o organograma, as 
demonstrações de resultados de exercícios (DRE) e o balanço patrimonial, as 
declarações de missão e valores, o catálogo de produtos e a lista de clientes – não 
dizem nada a respeito do trabalho real da empresa e sobre o que as pessoas fazem 
regularmente. O EPM oferece essa perspectiva operacional sobre a empresa e, 
como tal, deve ser utilizado como base para gerenciar essas operações. 
Em específico, o EPM oferece uma forma de lidar com os projetos e 
programas que os tempos de mudança constantemente suscitam, visto que, em 
última análise, toda questão empresarial deve ser traduzida em seu impacto e 
implicações para os processos operacionais. A seguir é apresentado um conjunto 
representativo das questões que as empresas recentemente precisaram abordar: 
• Um grupo de gestão de riscos identificou áreas de alto risco para a empresa. 
Os processos que provocam esses riscos devem ser identificados e reestruturados 
de uma maneira que ajude a mitigá-los. 
• Uma nova empresa foi adquirida e existe a necessidade de realizar 
comparações entre os processos da empresa adquirente e os da empresa adquirida, 
para ajudar a criar um roteiro para a integração de ambas por meio da transição dos 
processos antigos para os novos (Figura abaixo). 
• Uma nova estratégia ou iniciativa corporativa é anunciada, que exige uma 
mudança na definição dos indicadores-chave de desempenho (Key Performance 
Indicators – KPIs). A empresa precisa definir os indicadores de processo que 
determinam esses KPIs e atualizá-las apropriadamente. 
28 
 
 
• É realizada uma mudança em alguns módulos de um sistema de software 
empresarial, e os gestores de diferentes processos precisam ser informados sobre o 
impacto dessa mudança sobre eles. 
• Uma atividade que é utilizada em diversos processos é alterada em um 
deles, e essas mudanças devem estar refletidas em todas as outras ocorrências 
dessa atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS: 
 
Vamos falar de Ferramentas de Modelagem de 
Processos? 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=4kmok40SDzY 
 
29 
 
 
• Quando se realiza uma mudança em uma política de negócios, é necessário fazer 
mudanças correspondentes e apropriadas a todos os processos nosquais ela está 
incorporada. 
O EPM deve ser utilizado como uma ferramenta de gestão eficaz para 
situações desse tipo. Mais que isso, as empresas que enfatizam seus processos 
necessitam de ferramentas automatizadas que as ajudem a gerenciar assiduamente 
seus processos, para finalidades como essas e outras. Essas ferramentas poderiam 
ser chamadas legitimamente de sistemas de gestão de processos de negócio 
(Business Processs Management Systems – BPMS), termo empregado na abertura 
deste capítulo. 
Neste exato momento, o BPMS é um tipo de produto definido de forma 
incorreta, ampla e imprecisa. Fornecedores de produtos de BPMS muito diferentes, 
que oferecem recursos distintos e atendem a necessidades específicas, levantam a 
bandeira do que é BPMS. Entretanto, para simplificar essa discussão, apenas de 
leve, o software contemporâneo de BPMS é utilizado principalmente para dois tipos 
de propósito: criar descrições de processos (com relação às atividades que os 
compõem), que podem ser empregadas para apoiar iniciativas de análise, simulação 
e desenho de processos, e gerar códigos executáveis que suportam o desempenho 
do processo com a automação de determinados passos do processo, integração 
com sistemas e bases de dados utilizados pelo processo e gestão do fluxo de 
documentos e outros formulários que passam pelo processo. Embora as alegações 
dos fornecedores e as previsões das pesquisas de mercado sobre esses sistemas 
sejam exageradas (como ocorre com frequência no setor de software), eles de fato 
oferecem valor e foram implementados com sucesso por várias empresas. 
Infelizmente, a despeito do nome, os sistemas contemporâneos de BPM nada fazem 
para apoiar a gestão de processos (em vez de sua análise e implementação). 
Um software concebido para apoiar uma gestão de processos verdadeira 
deveria se basear nas capacidades que os produtos contemporâneos de BPMS 
oferecem (para definir e modelar processos), mas faria muito mais que isso. Esse 
sistema aborda esses processos em um modelo multidimensional da empresa que 
apreende pelo menos estes aspectos dela e as relações entre eles: 
• Definições dos processos e de suas atividades e seu desenho. 
• Interconexões e inter-relações entre processos, como definição de entradas e 
saídas e expectativas mútuas. 
• Indicadores, tanto KPIs da empresa quanto indicadores de processo, como níveis 
de desempenho atuais e pretendidos. 
• Projetos e atividades associados com implementação e melhoria de processos. 
• Organizações empresariais que estão envolvidas com a implementação e 
execução de processos. 
• Versões e variações de processo. 
• Sistemas de informação que respaldam os processos. 
30 
 
 
• Elementos de dados criados por, utilizados por e pertencentes a processos. 
• Programas e iniciativas empresariais e suas relações com os processos. 
• Pontos de controle e fatores de risco. 
• Funções organizacionais envolvidas com a execução do processo, como posição 
organizacional, exigências de habilidade e autoridades de tomada de decisões. 
• Pessoal administrativo associado com o processo (somos o dono do processo). 
• Estratégias e programas empresariais que são afetados pelos processos. 
Esse sistema precisaria conhecer a “semântica” das organizações e desses 
aspectos para que, em vez de funcionar como um mero repositório passivo, pudesse 
proceder como um modelo inteligente de uma empresa e de seus processos. Desse 
modo, poderia atuar como uma ferramenta de grande eficácia para apoiar a tomada 
de decisão e ações gerenciais em um ambiente complexo e em constante mudança. 
Esse modelo não seria preenchido por dados criados por sistemas operacionais, 
mas por uma representação elaborada da empresa. Ele seria uma ferramenta para 
gerenciar processos e não para executá-los. 
Algumas empresas estão utilizando sistemas BPM para essas finalidades, 
mas elas relatam que essas ferramentas oferecem pouca ou nenhuma 
compatibilidade efetiva para essas finalidades, exceto um banco de dados relacional 
e uma interface gráfica. Não existe nenhuma semântica incorporada nos sistemas 
contemporâneos que apreendam as características das organizações e suas várias 
dimensões, bem como nenhum modelo incorporado de gestão de processos. 
 
 
31 
 
 
6. AS FRONTEIRAS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
Embora a gestão de processos de negócio seja amplamente adotada e 
produza resultados impressionantes, essa abordagem ainda se encontra em sua 
infância. Mesmo as empresas que a implementaram estão longe de concluí-la e 
muitas empresas – aliás, vários setores – ainda precisam na verdade iniciá-la. Não 
surpreendentemente, existe uma profusão de questões que ainda devemos 
enfrentar, questões que estão relacionadas com a gestão verdadeira de uma 
empresa em torno de seus processos e com os impactos da gestão de processos 
sobre pessoas, organizações e economias. A seguir é apresentada uma amostra 
dessas questões; algumas delas estão sendo assiduamente investigadas e outras 
expõem os desafios do futuro. 
Estrutura e responsabilidade gerencial. À medida que os donos de 
processo adquirem maior poder e autoridade, os demais papéis e responsabilidades 
gerenciais mudam sensivelmente. Os gestores funcionais tornam-se gestores de 
bancos de recursos; os diretores das unidades de negócios tornam-se 
representantes dos clientes, revelando suas necessidades para os donos dos 
processos. Essas mudanças são radicais e ainda estão sendo formuladas. Algumas 
empresas estão experimentando mudar vários processos padrão (não apenas os de 
apoio) de diversas unidades de negócios para organizações de serviços 
compartilhados. Outras estão terceirizando os processos como um todo. O formato 
da empresa gerenciada por processos ainda está surgindo. 
Suporte de TI. De que forma os avanços nas novas tecnologias da 
informação afetam os processos e a gestão de processos? Os sistemas de ERP (um 
tanto tardiamente) foram reconhecidos como sistemas de software de processo 
porque sua arquitetura interfuncional lhes possibilita lidar com o trabalho ponta a 
ponta. Que implicações a arquitetura orientada a serviços (Service-Oriented 
Architecture – SOA) tem sobre o desenho e a implementação de processos? De que 
maneira a gestão de processos influirá no gerenciamento de dados? Por exemplo, 
algumas empresas estão começando a transferir para os guardiões de processo a 
responsabilidade por ganhar domínio no gerenciamento de dados. 
Processos interempresas. A maioria das organizações enfatiza os 
processos conduzidos ponta a ponta internamente; entretanto, em muitos casos, a 
extremidade real desses processos reside em diferentes empresas. Os processos da 
cadeia de suprimentos, por exemplo, normalmente se iniciam nas operações de 
matéria-prima do fornecedor e terminam com o cliente final; os processos de 
desenvolvimento de produtos são colaborativos e devem englobar iniciativas do 
fornecedor. Algumas empresas estavam trabalhando sobre esses processos, mas 
não temos modelos para a sua governança e gestão. Quem é o dono do processo? 
Como os benefícios devem ser alocados? Quais são as métricas corretas? 
Padrões. Existem EPMs padrão para empresas de um mesmo setor? 
Existem conjuntos padronizados de processos de suporte e de governança que 
todas as empresas devam implementar? Assistiremos ao surgimento de desenhos 
de processo de referência mundial para determinados processos recorrentes que 
32 
 
 
serão implementados por várias empresas diferentes? Que implicações esses 
acontecimentos terão para a diferenciação das empresas? 
Processos e estratégias. Os processos são, por um lado, os meios pelos 
quais as estratégias empresariais são concretizadas. Por outro, eles podem ser 
também determinantes dessas estratégias. Uma empresa que tem um excelente 
processo pode implantá-lo em novos mercados para apoiar novos produtos e 
serviços. Ao mesmotempo, as empresas podem concluir que os processos que não 
oferecem vantagem competitiva devem se conformar com os padrões do setor ou 
ser terceirizados. 
Estrutura do setor. Em que sentido a gestão de processos afetará a 
estrutura dos setores? À medida que as empresas reconhecerem que determinados 
processos representam suas capacidades essenciais, enquanto outras são 
periféricas, assistiremos a uma maior terceirização dessas últimas – talvez para 
organizações que venham a oferecer processos em termos de serviços? As 
organizações de clientes e fornecedores entrelaçarão seus processos para criar o 
que em vigor são keiretsus operacionais (em vez de financeiros)? 
Além dessas questões macro, até mesmo os aspectos mais básicos da 
gestão de processos – estruturação de processos, desenvolvimento de medidas, 
treinamento de executores e tudo o mais – ainda estão longe de serem questões 
definitivamente resolvidas. Ainda há muito trabalho a ser feito. Contudo, embora 
faltem soluções para esses desafios, está claro que a gestão de processos mudou 
da onda do futuro para a onda do presente e que, na verdade, estamos na era dos 
processos. 
 
 
33 
 
 
7. A CONSTRUÇÃO DO MODELO 
A concepção do modelo ilustrado na Figura 4 e amparado no referencial 
teórico visa apresentar uma proposta de modelagem com base em três dimensões 
facilmente identificáveis nas organizações: a dimensão de negócio, a dimensão 
estratégica e a dimensão técnica. (PROFORMA, 2006; METASTORM, 2009) 
 
Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012 
Os dois primeiros tipos de modelagem criam estruturas lógicas e, o último, a 
estrutura física, que combinadas formam a arquitetura de apoio aos negócios. São 
inputs para o modelo de negócio os objetivos estratégicos da corporação e a própria 
concepção do negócio. Perguntas do tipo “o que fazer no longo prazo?” e “que 
produtos e serviços oferecer?” ajudam a definir a abrangência do negócio. Os inputs 
para o modelo de estratégia são as próprias estratégias de negócio. Perguntas do 
tipo “como atingir os objetivos?” e “quais são as alternativas possíveis?” contribuem 
para formar as estratégias de negócio. No caso do modelo tecnológico os inputs são 
os softwares e o hardware que vão formar a infraestrutura de TI. 
O trabalho de construção do modelo requer um tipo de modelagem específico 
para cada uma das dimensões apresentadas na Figura 4 e discutidas na sessão 
seguinte. 
Em geral, os dois primeiros tipos de modelagem são de responsabilidade dos 
profissionais de negócio (os especialistas da média gerência e os estrategistas da 
34 
 
 
alta administração) e o último fica a cargo do pessoal de TI, embora o trabalho 
requeira a colaboração e participação conjunta de ambas as partes. Na gestão dos 
processos de negócio a colaboração entre todos os envolvidos no processo é um 
requisito indispensável. O resultado de todo o trabalho de modelagem (output) é 
usado no desenvolvimento e “implementação” dos modelos de arquitetura de 
integração de aplicações (EIA, Web Services, SOA e ESB) discutidos antes. 
 
 
35 
 
 
7.1 A modelagem da estratégia 
Na modelagem da estratégica, delegada à alta administração, a preocupação 
se concentra na própria estratégia corporativa, na visão de futuro, missão, objetivos 
e capacidade de negócio da organização, que são comumente os elementos 
descritos ou revisados nos ciclos de planejamento estratégico da organização. 
Tendo estes elementos como input, cabe então descrever as políticas de negócio e 
seus macro processos, conforme apresentado na Figura abaixo. O output gerado 
representa o modelo de estratégia que orienta a realização do negócio. 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
De acordo com o modelo de níveis de desempenho de Rummler-Brache, a 
Missão e a Visão se encontram na célula Objetivos de negócios, de Nível 
Organizacional. 
 
 
36 
 
 
7.2 A modelagem do negócio 
Na modelagem de negócio a atenção da equipe de trabalho se concentra nos 
detalhes de “como o negócio deve funcionar”, em termos de projeto, processos, 
seus dados e regras que governam as atividades organizacionais. A maior 
preocupação, nesta fase, é quanto ao fluxo completo de trabalho, isto é a cadeia de 
atividades críticas e seus interrelacionamentos dirigidos pelos eventos que ocorrem 
dentro e fora do ambiente organizacional. São inputs para esta fase os objetivos de 
negócios, suas regras mais detalhadas e o conjunto das atividades organizacionais. 
O resultado é a construção de modelos de processos de negócio, conforme 
apresentado na Figura a seguir: 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
 
 
37 
 
 
7.3 A modelagem da técnica 
A modelagem da técnica cuida das especificações e definição dos artefatos 
tecnológicos responsáveis pelo funcionamento e operação da empresa. Trata-se da 
seleção e “implementação” dos componentes de TI (hardware e software) para a 
montagem da plataforma de serviços, ou seja, o modelo de arquitetura orientada a 
serviços, sob a qual serão integrados os processos de negócios e suas regras de 
funcionamento, isto é, o modelo completo de negócio. 
O objetivo desta modelagem é a criação da infraestrutura de apoio visando 
habilitar a organização a trabalhar na modalidade orientada a serviços. Quanto 
menos dependente for a plataforma de serviços em relação aos tipos de artefatos e 
seus fornecedores, maior será também a sua capacidade de conectividade, 
integração e operabilidade com os softwares e hardwares de diferentes fabricantes. 
Por exemplo, numa arquitetura deste tipo (aberta), o sistema gerenciador de base de 
dados de um fornecedor, poderá interagir e trocar informações livremente com as 
bases de dados de qualquer outro fornecedor. Assim, o ideal é montar um modelo 
de arquitetura aberta que permita a integração e a interoperabilidade entre os 
diferentes componentes de TI heterogêneos (de diferentes fabricantes, tipos e 
modelos) – próxima Figura. 
 
Fonte: Adaptado de Proforma (2006); Metastorm (2009); Utomo, (2011). 
 
 
38 
 
 
7.4 A consolidação da proposta de modelo 
A fase final de construção dos modelos refere-se à consolidação, na qual 
todos os modelos construídos, as ferramentas de modelagem, simulação e 
execução de processos, as arquiteturas SOA, Web-Services, EAI, Data Warehouse 
e o BPMS são integrados numa plataforma única, gerenciada por um painel de 
controle e monitoração do ambiente operacional de negócio (dashboards), conforme 
mostra a Figura abaixo. 
 
Fonte: Revista Gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p.172 - 194 , jan./ abr. 2012 
 
 
39 
 
 
8. COMO IMPLANTAR UMA GESTÃO EFICIENTE DE PROCESSOS? 
Você já deve ter compreendido como a gestão de processos é importante 
para aumentar a competitividade da empresa. Esse efeito positivo só vai aparecer, 
porém, se essa gestão for bem feita. O primeiro passo é compreender em detalhes 
como as coisas são feitas. 
Jamais se deve mexer em um processo sem ter um bom conhecimento sobre 
ele. É essencial que eles estejam alinhados com os valores da organização. O 
conhecimento sobre a própria empresa, portanto, também é fundamental. Afinal, a 
gestão de processos cumpre uma função extremamente estratégica. 
Não se muda só por mudar, e sim para atingir um objetivo, que deve estar 
ligado ao propósito da empresa. Outra dica importante é pensar em métricas e 
indicadores para serem monitorados, de modo que o aperfeiçoamento dos 
processos seja sempre baseado em dados, não na intuição. Para completar, busque 
oportunidades em que a tecnologia pode colaborar com a automação dos 
processos. 
Veja bem, as máquinas substituem o homem no trabalho operacional, mas 
ainda é necessário estar presente para definir as estratégias e tomar as melhores 
decisões. 
 
 
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8.1 Principais características da Gestão de ProcessosA seguir, conheça algumas características que distinguem a gestão de 
processos profissional da amadora. 
 Modelação 
A empresa deve ter abertura para o redesenho dos fluxos de trabalho e, por 
conseqüência, dos processos. O fluxo de um processo, desenhado através de um 
fluxograma deve retratar com clareza na organização, as relações entre as áreas 
funcionais. 
Isso demanda uma cultura organizacional de flexibilidade, para que a 
prática de modificar um processo não se transforme em uma batalha, enfrentando a 
resistência dos colaboradores. 
 Documentação 
Os processos de uma organização precisam estar bem documentados, para 
que não ocorram situações nas quais apenas determinado colaborador sabe como 
fazer um conjunto de atividades. 
Com tudo documentado, caso esse colaborador deixe a empresa ou troque 
de função, o responsável a assumir seu lugar terá um norte. 
 Entrega de valor 
Os processos existem para entregar algum tipo de valor à empresa, à marca, 
ao produto ou serviço comercializado. 
Se não está claro de que maneira essa entrega ocorre, pode ser um sinal de 
que o processo deve ser repensado. 
 Monitoramento 
Os gestores também precisam de números para entender se os processos 
estão entregando o que se espera deles. 
A dica é, ao desenhá-los, pensar em key performance indicators (KPIs) para 
embasar a avaliação do desempenho. 
 Sistematização 
Conforme já destacamos aqui, a gestão de processos é também um 
processo. Isso quer dizer que esse conjunto de práticas deve ter as mesmas 
características de que falamos aqui. E deve ser implementado segundo algum 
critério, aproveitando oportunidades de melhoria e antecipando problemas em vez 
de esperar eles acontecerem para problematizar os processos organizacionais. 
 
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8.2 Etapas da Gestão de Processos 
Existem várias formas de executar a gestão de processos. 
Vamos apresentar, abaixo, uma possível divisão por etapas de um trabalho 
que envolve a criação de um processo. 
1. Planejamento 
Aqui, nasce o projeto, fase na qual é analisado o conjunto de atividades 
envolvidas, qual o objetivo do processo e sua relação com a estratégia da empresa. 
2. Modelagem 
A modelagem corresponde ao desenho dos fluxos de trabalho, ou seja, como 
será a prática do processo que está sendo desenvolvido. 
3. Simulação 
É a fase em que as atividades definidas na etapa anterior são testadas. 
Serve para averiguar como o que foi previsto se manifesta na prática e de que 
forma os colaboradores respondem ao novo processo. 
A etapa de simulação também é importante para colher insights que permitam 
aperfeiçoar a solução que está sendo proposta. 
4. Execução 
A partir da experiência obtida na simulação, são feitos os ajustes necessários 
e o processo passa a ser praticado. 
5. Monitoramento 
São colhidos dados de acordo com as métricas e KPIs definidos nas etapas 
de planejamento e modelagem. 
Essas informações são importantes para saber se os objetivos estabelecidos 
são de fato alcançados. 
6. Melhorias 
Por fim, deve-se ter em mente que o mesmo trabalho de modelagem de um 
novo processo pode se repetir no futuro. 
Então, ele deve continuar sendo acompanhado e problematizado. 
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Fonte: FIA gestão. 
 
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8.3 Benefícios da Gestão de Processos 
Ainda não está convencido quanto a adotar um sistema de gestão de 
processos na sua empresa? Abaixo, listamos os principais benefícios das práticas e 
falamos um pouco mais sobre eles. 
 Melhor aproveitamento do tempo 
Quando um processo é modelado ou aperfeiçoado, um dos principais pontos 
planejados é como ter o mínimo desperdício de tempo. 
Também são exploradas oportunidades de automação, para que os gestores 
e colaboradores tenham mais tempo para realizar outras tarefas. 
 Redução de custos 
Aproveitar melhor o tempo disponível é, por si só, uma maneira de 
economizar. 
Mas a gestão de processos procura oportunidades de reduzir custos em 
frentes diversas. 
 Maior qualidade nos serviços e produtos 
Quem diz que o produto ou serviço de uma organização tem qualidade não é 
a própria organização, mas seus clientes. Um bom processo é aquele que resulta 
em um produto ou serviço de qualidade, que deve ser sempre o objetivo final da 
empresa. 
 Qualifica a tomada de decisões 
Como implica no monitoramento de métricas e indicadores, a gestão de 
processos colabora para uma cultura organizacional na qual as decisões são 
tomadas com base em dados. 
 Retenção de talentos 
Como os processos são amplamente conhecidos e mapeados, fica mais fácil 
alocar os profissionais adequados a cada função, o que aumenta a satisfação e a 
qualidade do trabalho dos colaboradores. 
 
 
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9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Muitas empresas já fizeram esforços para melhorar seus processos, o que 
não significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process 
centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possível. Também 
não quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possível nem que estejam 
centrando seus recursos e esforços no seu cliente final. 
A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação 
apenas pontual desse conceito na administração das empresas podem explicar 
parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas nossas empresas. Ainda há 
muito o que fazer na aplicação do conceito de processo empresarial às empresas. O 
entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda 
resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo. 
A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as 
empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos 
cada vez mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de 
conteúdo puramente intelectual. 
As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se adequar às 
organizações que estão se estruturando por processos. Hoje, há uma tendência em 
se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqüente perda da 
visão de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitoração do 
desempenho das empresas deverão ser redesenhados para que possam ser úteis 
na gestão dessas empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
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10. REFERÊNCIAS 
BROCKER, J.V. Roseman, M. Manual de bpm gestão de processos de negócio. 
Versão Impressa. Bookman - 2013. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Organização, Recursos Humanos e Planejamento. RAE - Revista de Administração 
de Empresas. Jan./Mar. 2000 / EAESP / FGV, São Paulo v. 40, n°1, Brasil. 
GUELBERT, M. Estratégia de gestão de processos e da qualidade. Curitiba, 
IESDE Brasil 2012. 148 p. 
MOTTA, D. R. A. S. M. OLIVEIRA, A. S. d. OLIVEIRA, S. B. Gestão de Processos e 
Tecnologia de Informação: Em busca da agilidade em serviço. Revista 
gestão.Org – Vol. 10, No . 1 p. 172 - 194, jan./abr. 2012. 
HAMMER, Michael. O que é Gestão de Processos de Negócio? and Company, 
Inc., One Cambridge Center, Cambridge, Massachusetts, 02141, Estados Unidos. 
PRADELLA, S. Gestão de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a 
Busca de Maior Eficiência e Eficácia Organizacional. Revista Gestão & 
Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013. 
___________, FIA - Fundação Instituto de Administração. Gestão de Processos: O 
que é, Benefícios e Características. 20 de fevereiro de 2019. 
 
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