PROCESSOS E NEGOCIOS

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Modelos de Estruturas Organizacionais
Apresentar os conceitos relacionados aos diversos tipos de estruturas organizacionais.
Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional é criada para que a empresa possa atingir os seus objetivos. Assim, entende-se que toda organização deveria desenvolver a sua estrutura de acordo com as suas estratégias, a fim de facilitar o alcance das suas metas e se destacar no mercado em que atua. Porém, muitas empresas utilizam modelos de estruturas organizacionais centradas nas funções que os seus respectivos setores possuem e no relacionamento hierárquico e funcional entre eles (DJAIR PICCHIAI, 2010).
Segundo Picchiai (2010), não há um modelo padrão ou ideal que sirva para todas as organizações, pois cada empresa vive realidades internas e externas diferentes e deve adequar a sua forma de trabalho de acordo com essas realidades. O que importa é que a estrutura organizacional permita que a empresa atinja os seus objetivos, cumprindo a sua missão e caminhando em direção à sua visão.
Veremos adiante alguns dos tipos de modelos de estruturas organizacionais mais utilizados pelas empresas.
Tipos de Modelos
1. Organização Funcional
Conforme Maximiano (2010), esse modelo, também conhecido como modelo departamental, é baseado na especialização, onde a organização se divide segundo diferentes funções ou departamentos, tais como: vendas, produção, finanças, recursos humanos, marketing, tecnologia da informação, etc.
Dessa forma, a ideia é que exista um(a) gestor(a) para cada departamento, embora nem sempre isso seja possível devido ao tamanho/porte da empresa, exigindo que um mesmo colaborador venha a executar mais de uma função na organização.
Características
Analise abaixo as características do modelo funcional (MAXIMIANO, 2010):
· Controle total do administrador principal em relação ao destino que a empresa segue, fazendo com o que esse gestor tenha segurança de que todas as atividades se orientam para o cumprimento da missão empresarial.
· As tarefas são muito bem definidas, evitando confusão no que tange às responsabilidades existentes.
· Há maior concentração de especialistas nos departamentos, existindo atualização constante.
Podem ocorrer problemas, caso o tamanho aumente muito. Um desses problemas é a excessiva especialização, criando subdivisões das funções e novos cargos. Tal fato envolve uma complexidade maior, podendo levar a empresa a se distanciar dos seus objetivos principais.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
A maior parte dos modelos de estrutura organizacional se utiliza das funções para realizar as suas atividades, mas com algumas diferenciações, como você verá a seguir.
 
2. Organização por Produto
Segundo Maximiano (2010), esse modelo, também chamado de departamentalização por produto, pode ser adotado quando uma empresa trabalha com muitos produtos ou serviços, os quais possuem diferenças importantes entre si. Assim, a administração individual de cada produto ou serviço pode ser uma alternativa a ser considerada.
Exemplo:
· As concessionárias de veículos podem especializar o processo de venda: veículos novos em um departamento, veículos usados controlados por outro, peças e serviços em departamento distinto.
Características
Analise abaixo as características do modelo por produto (MAXIMIANO, 2010):
· As funções administrativas, financeiras, de vendas, produção, entre outras podem estar centralizadas, sendo subordinadas à administração principal ou podem estar alocadas em cada departamento responsável por determinado produto ou serviço.
· Esse modelo permite realizar o atendimento às necessidades específicas de planejamento, fabricação e distribuição para cada produto ou serviço.
· Estimula a especialização em cada produto ou serviço, gerando inovação e melhorias contínuas, desde que exista a concorrência como estímulo. Sem a concorrência, muitas empresas podem se acomodar e não inovar em seus produtos.
· Maior foco nas necessidades dos clientes
Organização por produtos na gerência de vendas de uma concessionária de veículos
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
3. Organização por Cliente
Esse modelo de estrutura organizacional, também conhecido como departamentalização por cliente, é indicado quando a empresa atende a diversos tipos de clientes, os quais possuem necessidades muito diferentes (MAXIMIANO, 2010).
Exemplos:
· A segmentação dos bancos para que uma parte atenda a clientes com alta renda e outra parte realize os atendimentos no segmento de varejo. Ainda há o segmento private bank, destinado a clientes com poder de investimento superior a 1 milhão de reais.
· Montadoras de veículos que atendem às necessidades das forças armadas, mas também possuem clientes do ramo de transporte de cargas.
Características
Analise abaixo as características do modelo por cliente (MAXIMIANO, 2010):
· Existe a personalização no atendimento aos clientes, devido ao aprimoramento no entendimento de suas necessidades.
· Facilidade no gerenciamento das responsabilidades para cada tipo de atendimento.
· Facilidade na realização de avaliações de desempenho.
· Atribuição de custos e resultados separados para cada cliente ou grupo de clientes.
Organização por Clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
4. Organização por Áreas do Conhecimento
Conhecido como organização por disciplinas, é um modelo adotado por instituições de ensino, laboratórios e centros de pesquisas dentro das empresas. Os departamentos existem para a realização das atividades relacionadas às mais diversas áreas de conhecimento (MAXIMIANO, 2010).
Exemplos:
· Departamento de Administração, Departamento de Ciências Médicas, Departamento de Direito, Departamento de Engenharia, Departamento de Informática.
Características
Analise abaixo as características do modelo por áreas do conhecimento (MAXIMIANO, 2010):
· Concentração de profissionais com competências e habilidades semelhantes.
· Interesses de estudo e ensino em comum, facilitando a acumulação de conhecimentos.
· Facilidade na realização de processos de contratação de novos profissionais.
· Valorização dos processos de decisão tomados em conjunto, além da delegação de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia.
· Podem existir problemas relacionados à comunicação e ao trabalho em equipe entre profissionais pertencentes a distintas áreas do conhecimento.
Modelo de Organização por Áreas do Conhecimento em uma Universidade
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
5. Organização por Projetos
De acordo com Maximiano (2010), a estrutura organizacional por projetos é inserida no modelo funcional já existente na empresa, a fim de atender a um projeto específico, o qual estará ligado ao fornecimento de um produto em especial. Como todo projeto é temporário, ou seja, tem início e fim, a estrutura por projeto deixa de existir após a finalização de determinado trabalho, ao contrário da estrutura funcional, que continua existindo na organização.
Exemplos:
· Fabricação e entrega de grandes equipamentos e instalações feitas sob encomenda, como navios e turbinas de usinas hidrelétricas.
· Organização e realização dos mais variados tipos de eventos, tais como: feiras, simpósios, congressos, eleições, competições, exibições, etc.
Existem dois tipos de organizações de projetos, a saber (MAXIMIANO, 2010):
1. Projetos Autônomos
2. Estruturas Matriciais
Veremos primeiramente as características dos Projetos Autônomos:
· Cria-se um departamento temporário, separado da organização permanente e subordinado à Alta Administração.
· Uma equipe multidisciplinar se dedicará exclusivamente ao projeto, sendo que os membros dessa equipe podem ser profissionais contratados de fora do quadro de colaboradores da empresa.
· O gerentede projeto possui grande autonomia e existe uma comunicação constante com os profissionais envolvidos no projeto, incentivando o trabalho em equipe.
· Ao término do projeto, os profissionais são dispensados e o departamento temporário desaparece.
Modelo de Estrutura Organizacional por Projetos Autônomos
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Agora, analise as características da Estrutura Matricial (MAXIMIANO, 2010):
· Semelhante aos Projetos Autônomos, na Estrutura Matricial há uma equipe multidisciplinar temporária. Porém, essa equipe poderá se dedicar a mais de um projeto de forma simultânea.
· A equipe é formada pelos colaboradores que já trabalham em determinadas áreas funcionais, sendo “emprestados” pelos seus gestores para participarem dos projetos. No entanto, os funcionários não deixarão de realizar as suas atividades funcionais devido ao projeto. Ao contrário, farão ambas as coisas, sendo ainda possível que os profissionais participem em mais de um projeto ao mesmo tempo.
· Essa estrutura permite a criação da visão horizontal de negócios. Essa visão cria um equilíbrio entre a especialização existente no modelo funcional e a orientação a resultados presente no modelo por projetos.
· Como existem dois ou mais gestores para um mesmo funcionário, podem ocorrer conflitos de interesse, acarretando problemas para o prosseguimento das atividades, sejam elas relacionadas aos departamentos permanentes ou aquelas relacionadas aos projetos que o funcionário encontra-se envolvido.
Modelo de Projetos através da Estrutura Matricial
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
6. Organização por Processos
Segundo Maximiano (2010), a Estrutura por Processos tem como objetivo administrar as funções permanentes da empresa de forma horizontal, ou seja, entendendo que os departamentos estão interligados através dos processos de negócios e não isolados uns dos outros, como acontece na visão vertical. Dessa forma, o modelo por processos permite que a organização consiga atender às necessidades dos seus clientes de maneira mais satisfatória.
Exemplos:
· A cadeia de suprimentos é um processo que conta com a participação de diversos departamentos de uma empresa, como: compras, gestão da qualidade, produção, marketing, distribuição e serviço ao cliente. Esse processo se inicia no desenvolvimento de fornecedores e termina somente quando o cliente recebe o seu produto ou serviço.
Características
Analise abaixo as características do modelo por processos (MAXIMIANO, 2010):
· Indicada quando a organização pretende aprimorar a comunicação entre os seus departamentos e assim aumentar a eficiência de todos os processos envolvidos.
· Auxilia na adoção de um relacionamento mais forte entre as fontes de fornecimento e os mercados/clientes que as empresas atendem.
· A forma de administrar os departamentos é alterada. Ao invés da cadeia clássica de comando, os processos são gerenciados por equipes que contém pessoas que trabalham em diversos setores. Essa é a mudança do modelo vertical para o modelo horizontal de negócios.
· Cada equipe se torna a dona de um processo e possuem responsabilidades quanto ao desempenho desse processo, tendo como principal foco a satisfação do cliente.
· No modelo horizontal, os colaboradores precisam ter acesso a diversos tipos de dados e devem ser treinados para que possam realizar análises e tomar decisões sobre os seus processos de negócios.
A estrutura por processos tem sido adotada por diversas empresas. No entanto, é importante frisar que as organizações não abandonaram a estrutura funcional com a adoção da estrutura por processos, pois as funções simplesmente não deixaram de existir dentro delas, como já comentado no início desse tópico e visto ao longo do seu conteúdo. Assim sendo, podemos afirmar que, no modelo por processos, as funções devem apoiar os processos, sendo também um modelo matricial. Nesse caso, possuindo a estrutura por processos no lugar da estrutura por projetos (VALLE & OLIVEIRA, 2009).
Estrutura Funcional (Departamental) x Estrutura por Processos
Fonte: Malamut (2005). Link: https://tecproit.files.wordpress.com/2009/08/departamentaovsprocessos1.gif
Abordagem Funcional x Abordagem por Processos
Demonstrar as diferenças entre a visão funcional e a visão por processos de negócios dentro de uma organização.
Introdução
Existem vários modelos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas, sendo que cada uma delas possui características bem particulares. Atualmente, a visão por processos tem crescido e despertado cada vez mais o interesse de diversas organizações. Vamos analisar de forma mais detalhada as diferenças entre a abordagem funcional e a abordagem por processos.
Para a ABPMP (2013), estruturas organizacionais funcionais envolvem gerenciamento hierárquico de recursos, existindo delegação de responsabilidade de um nível hierárquico para o próximo, conhecido como verticalização. Nesse modelo, cada trabalhador possui a responsabilidade por conjuntos específicos de tarefas, sendo que, no final, há uma prestação de contas direcionada às partes interessadas da empresa.
Por outro lado, a organização por processos tem como foco a entrega de valor para o cliente através da visão horizontal de negócios. Para que isso seja possível, esse modelo estrutural contém atividades como desenho, documentação, medição e transformação de processos. Há um apoio constante dos gerentes de processos aos gestores funcionais e às equipes que realmente executam o processo (ABPMP, 2013).
Mudanças de uma empresa orientada a funções para uma estrutura orientada a processos
Fonte: Paim et al (2009). Link: https://lh3.googleusercontent.com/-JVkFR5LmhGA/TW5Uo5mlKgI/AAAAAAAAABM/Xc-ZGqzikGE/s320/tombamento+da+gest%25C3%25A3o.png
Abordagem Sistêmica e Abordagem por Processos
Entende-se que a abordagem por processos se aproxima mais fielmente da abordagem sistêmica, que se baseia na Teoria dos Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy (1975), o qual sugeria que os sistemas biológicos deveriam ser estudados em sua totalidade, ou seja, abrangendo todas as suas interdependências. Isso seria importante porque cada um dos elementos envolvidos, quando trabalham juntos a fim de constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram quando analisados de forma isolada.
Valle e Oliveira (2009) acreditam que a Teoria dos Sistemas tem grande importância para a Teoria Administrativa, pois amplia a compreensão sobre a dinâmica das empresas. Os autores abordam as principais características da perspectiva de sistemas abertos, isto é, sistemas que realizam profundas interações com o ambiente onde está inserido, a fim de garantir a sua sobrevivência. Essa deve ser a essência de toda organização que deseja se manter competitiva no mercado atual.
 
Mudança da visão por funções para a visão por processos
No início, o foco do cliente em uma visão por processos não era importante, uma vez que as empresas ditavam o que o consumidor precisava e este estava satisfeito por ter alguém que lhe dissesse o que era melhor. Ou seja, o cliente não era tão exigente como é atualmente. Dessa forma, a estrutura funcional atendia bem às necessidades das empresas (ABPMP, 2013).
Com o passar dos anos, houve um amadurecimento na percepção dos clientes, os quais passaram a expressar o que precisavam e a forma como queriam os seus produtos e serviços, obrigando as empresas a se adequarem a essa nova realidade. Assim, iniciou-se a “desverticalização” de várias organizações, levando ao desenvolvimento dos diversos tipos de modelos de estruturas que estudamos. Algumas das abordagens que impulsionaram a orientação por processos estão descritas abaixo (ABPMP, 2013):
· Sistema Toyota de Produção (Japão, anos 1950): Conhecida como Lean, tem como foco a eliminação de desperdício ou de qualquer trabalho que não agregue valor aos produtos ou serviços entregues aos seus clientes, buscandosempre a melhoria contínua em suas operações. A ideia central está em entregar com alta qualidade, em menos tempo e com menores custos.
· Cadeia de Valor de Porter (1985): Michael Porter frisava que os processos deveriam ser otimizados, a fim de que as atividades que fazem parte desses processos pudessem agregar valor ao produto ou serviço destinado ao cliente.
· Reengenharia (anos 1990): Com o intuito de alcançar melhorias significativas de desempenho, a Reengenharia busca repensar a organização funcional e introduzir novas abordagens e tecnologias nos processos-chave da empresa, levando a um redesenho de processos que se torna uma intervenção radical na organização.
Pode-se afirmar que a abordagem por processos procura entender o que precisa ser feito e como deve fazê-lo. Assim, as tarefas não são definidas em função dos departamentos da empresa. Ao decidir o que precisa ser feito, o que realmente importa são as atividades que agregarão valor à organização, não se preocupando de início com o departamento que realizará a atividade. Dessa forma, um processo pode cruzar vários departamentos, utilizando os serviços que forem necessários, de acordo com a atividade a ser executada (Baldam et al, 2007).
 
O impacto dos Sistemas Integrados de Gestão para a abordagem por processos
O ERP (Enterprise Resources Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais) pode ser definido como um software aplicativo que permite às empresas automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo a área de finanças, controles, logística, vendas e recursos humanos. Além disso, o ERP permite compartilhar dados e uniformizar processos de negócios, bem como produzir e utilizar informações em tempo real (COLANGELO FILHO, 2001).
O ERP trabalha com vários módulos para atender cada setor da empresa, os quais alimentam uma única base de dados centralizada, realizando a sua integração. Dessa forma, um registro precisa ser realizado apenas uma única vez e estará automaticamente disponível a todos os setores envolvidos, eliminando o retrabalho, a redundância e a inconsistência de dados.
Porém, a integração exige (COLANGELO FILHO, 2001):
· Maior capacidade de processamento: É necessário que existam equipamentos mais poderosos devido à movimentação de maiores.
· Maior homogeneidade de tecnologias e processos de negócios: Este é um pré-requisito da integração, pois não há como integrar ações baseadas em conceitos conflitantes.
· Maior complexidade: Pois as etapas consecutivas para cancelar ou reverter algum processo são maiores e bem mais intrincadas.
Segundo Baldam et al (2014), uma das características fundamentais dos sistemas ERP é sua grande adaptabilidade, que é explorada por meio de processos de configuração, o que significa que, quando devidamente configurados, são capazes de atender às necessidades de várias organizações, independentemente do seu porte, do ramo em que atuam ou em que lugar do globo se encontram.
Porém, a implantação de sistemas ERP registrou muitos casos de fracasso, pois as transformações trazidas por esse sistema estavam nos processos e não na tecnologia em si. Assim, empresas que continuavam a trabalhar da mesma forma (visão vertical/funcional), não conseguiam obter as vantagens prometidas pelo novo sistema, evidenciando a necessidade de uma maior orientação por processos (ABPMP, 2013).
A orientação por processos exige uma grande mudança organizacional na empresa que deseja trabalhar com o ERP, consistindo em um projeto de médio a longo prazo e que deve tratar de forma cuidadosa toda essa transformação que ocorrerá na cultura organizacional.
Em suma, pode-se afirmar que não adianta ter um sistema integrado se os setores da organização não trabalham com os seus processos de forma integrada.
Para encerrarmos esse tópico, analise na tabela abaixo as características existentes entre as organizações centradas e não centradas em processos, de acordo com Jeston & Nelis (2006) e adaptado por Baldam et al (2007, p. 27):
	Características de organizações centradas e não centradas em processos
	Organização centrada em
processo
	Organização não centrada em processo
	Entende que processos agregam
significativo valor para a
organização e facilitam à
organização atingir seus objetivos
estratégicos.
	Não está completamente convencida da
contribuição que a visão e estudos de
processos podem trazer para a organização
e para a estratégia.
	Incorpora o BPM como parte da
prática gerencial.
	Gerenciamento de processos não é foco
primário.
	Envolve o BPM na estratégia.
	Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
	Os executivos seniores possuem
foco em processos, especialmente o
presidente, pois os demais tendem a
seguir o líder.
	Entende que processo é importante pelos
problemas que causa (qualidade, lista de
reclamações, etc.)
	Possui clara visão de seus
processos e como se relacionam.
	Pode possuir cadeia de valor bem definida,
lista de processos e subprocessos. Talvez
até possua alguns processos modelados.
	A estrutura da organização reflete
seus processos.
	A estrutura da organização reflete seus
departamentos.
	Entende que podem surgir tensões
entre os processos e departamentos
e possui meios de sanar tais
situações.
	Pode tornar uma tensão em frustação e
criar a mentalidade de punição.
	Possui um executivo sênior
destacado para a área de processos
e integração deles dentro da
organização.
	Funcionalidades baseadas em
responsabilidades que não cruzam
departamentos.
	Recompensas e prêmios baseados
em metas de processos.
	Recompensas e prêmios baseados em
metas de departamentos.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Workflow
Mostrar a importância do gerenciamento do fluxo de processos dentro de uma empresa através de sua automatização.
Introdução
Para atender à demanda de seus clientes, as empresas prestam serviços especializados e/ou criam produtos que possam ir ao encontro das necessidades de seus consumidores. Para que esses serviços e/ou produtos sejam realizados, existe um passo a passo a ser seguido, uma série de tarefas a serem executadas até que estes estejam terminados e prontos para a venda. Essas atividades constituem o processo de negócio de uma organização e envolve várias pessoas, de diferentes áreas, que são responsáveis por cada parte do processo, dentro de todo o tempo em que ele é efetivado.
Segundo Pádua e Bispo (2003), o principal problema das atividades baseadas em processos é a falta de controle geral sobre a sua execução, como não se saber quais informações estão sendo manipuladas em dado instante, nem mesmo quem está com a responsabilidade sobre tal.
O Workflow ou Fluxo de Trabalho é conhecido como uma sequência de atividades a serem executadas em ordem pré-definida, a fim de que um determinado trabalho seja concluído com sucesso. A intenção é atingir a automação dos processos de negócios, de modo que suas atividades possam ser monitoradas e gerenciadas, permitindo que ações possam ser tomadas para resolver determinados tipos de problemas e melhorar o processo em si (CAIÇARA JUNIOR, 2011).
Para atingir esses objetivos, utilizam-se softwares que facilitem essas tarefas e promovam a interação entre os usuários envolvidos em cada etapa do processo a ser gerenciado. Dessa forma, o Workflow pode representar um ou mais processos e os seus relacionamentos (PÁDUA e BISPO, 2003).
Segundo Valle e Oliveira (2009), todos os softwares de Workflow pesquisados em seu livro possuem ferramentas para a monitorização de processos, servindo para:
· Redirecionar ocorrências
· Reordenar a lista de atores
· Mudar os destinatários
· Controlar a carga de trabalho
Representação de Software Workflow
Com o intuito de aumentar a utilização das tecnologias de Workflow, desenvolvendo padrões focados exclusivamente no processo, foi fundada em 1993 a entidade WfMC – Workflow Management Coalition ou Aliança de Gestão do Fluxo de Trabalho, uma organização global composta de desenvolvedores, consultores, analistas, grupos universitários e de pesquisa envolvidos no Workflow e no BPM (WfMC, 2016).
Segundo aWfMC (2016), a instituição cria e contribui para processar padrões relacionados ao workflow, educa o mercado em questões relacionadas e é a única empresa de padronização que se concentra puramente em processos, tendo desenvolvido a Wf-XML e a XPDL, a linguagem de definição de processos utilizada atualmente em mais de oitenta soluções.de armazenamento e troca de modelos de processos.
Características e Vantagens do Workflow
Veja na citação abaixo, de Baldam et al (2007), as principais características que um software de Workflow possui:
- Flexibilidade, não disponível em sistemas prontos e pacotes fechados
- Melhora a visibilidade dos processos através de sistemas gráficos
- Possibilita a rápida alteração de um processo
- Aplicação em processos de áreas muito dinâmicas e que precisam realizar neles alterações com frequência
- Aplicação em processos que necessitam intensamente, e de modo diversificado, de informação não estruturada
- Locais onde se pretende implantação rápida e versátil de processo de automação
((Baldam et al, 2007, p. 117))
Como visto, os processos de uma organização podem ser grandemente agilizados por meio da tecnologia de Workflow. Caiçara e Junior (2011) e Achuthan (2015) citam as seguintes vantagens:
· Eliminação de redundâncias
· Melhoria na eficiência
· Melhoria na delegação de tarefas
· Estabelecimento de responsabilidades
· Melhoria na coordenação
· Abordagem sequencial das operações
· Rapidez nos processos e redução do tempo de realização das atividades
· Eliminação de papéis
· Redução de custos
· Facilita uma maior visibilidade do progresso
· Integração total entre os departamentos
Os softwares de Workflow podem ser utilizados de forma isolada, mas também podem ser encontrados nos ERP’s e CRM’s, facilitando o controle dos processos de negócios atrelados a esses sistemas específicos.
Exemplo de Modelagem em um Software de Workflow
Fonte: PIXSOFT, 2016 Link: http://www.pixsoft.com.br/img/telas/sof_workflow2.png
Classificação de Workflows
Existem alguns tipos de Workflows a serem considerados (SILVA e PINHEIRO, 2004):
· Workflow Ad-Hoc: Trata de processos menos complexos e não estruturados, envolvendo assim pequenas equipes com atividades mais simples e que necessitam de rápida solução. 
Exemplo: uma tarefa dividida em equipe onde tudo é controlado e gerenciado através do e-mail corporativo.
· Workflow Administrativo: Envolve processos repetitivos com regras de coordenação de tarefas simples, não requerendo acesso a múltiplos sistemas de informação para apoiar a produção ou outro tipo de tarefa.
Exemplo: processo de solicitação de material de escritório ao almoxarifado.
· Workflow de Produção: Envolve processos repetitivos e previsíveis, mas diferentemente do Administrativo, este trabalha com processos complexos e necessita de acesso a diversos sistemas de informação para a sua concretização.
Exemplo: sistema de análise e concessão de empréstimos e seguros.
· Workflow Colaborativo: Sistema adequado para processos que envolvam trabalhos realizados por equipes de diferentes pessoas, buscando executar em conjunto uma tarefa específica.
Exemplo: processos para revisão de artigos científicos, os quais envolvem vários especialistas que dão o seu parecer aos mesmos trabalhos enviados por diversos autores.
· Workflow Transacional: Sistema que envolve a execução e a coordenação de múltiplas tarefas, onde estas podem ser agrupadas em unidades atômicas, consistentes, isoladas e duráveis.
Exemplo: aplicação crítica de venda on-line por meio da internet.
As vendas de softwares de Workflow não foram muito significativas. Com a difusão do BPM (Business Process Management) e do BPMS (Business Process Management Suite/Systems), a importância do Workflow foi “resgatada”. Pode-se afirmar que o software BPMS é o mesmo software Workflow, mas com outro nome (CRUZ, 2010).
Classificação dos Processos de Negócios e Business Process Management (BPM)
Aprender os diferentes tipos de processos e como tratar cada um deles de forma específica. Conhecer os conceitos e os princípios utilizados pelo BPM (Business Process Management) nas organizações.
Classificação dos Processos de Negócio
É preciso conhecer como o BPM CBOK define alguns dos termos mais usados em todo o livro, a fim de que exista um entendimento comum quando eles são citados e utilizados dentro das empresas. A seguir, veremos as definições de negócio, processo e processo de negócio, detalhando os seus três tipos (ABPMP, 2013):
Negócio
Grupo de pessoas que trabalham de forma integrada para entregar valor aos seus clientes, gerando retorno às partes interessadas. O Negócio pode se referir a organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento de mercado.
Processo
Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
((ABPMP, 2013, p. 35))
Processo de Negócio
É um trabalho ponta a ponta, que pode ser interfuncional ou interorganizacional, o qual entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos.
Obs: O trabalho ponta a ponta interfuncional significa que todo o trabalho realizado cruza limites funcionais, ou seja, cruza departamentos de diversas áreas ou setores de uma empresa, sempre buscando entregar valor para os clientes.
De acordo com a ABPMP (2013), os processos de negócio de uma empresa podem ser classificados em três tipos, a saber:
1. Processo primário
2. Processo de suporte
3. Processo de gerenciamento
Veremos a seguir as características de cada um deles:
1. Processo primário
Segundo a ABPMP (2013), é um processo que agrega valor diretamente para o cliente, pois estão diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.
O processo primário tem a característica de ser interfuncional ponta a ponta, ou seja, ele flui através de áreas funcionais, mas também pode ser interorganizacional ponta a ponta, isto é, ele pode fluir entre organizações, sendo processos essenciais que uma empresa executa para cumprir a sua missão.
Assim, as atividades que imediatamente influenciam e impactam a experiência direta com o cliente são partes do processo primário; já as atividades que influenciam e impactam, mas não de forma imediata, podem ser consideradas como parte de processos de suporte (ABPMP, 2013).
Exemplos:
· Desenvolver a visão e a estratégia organizacional
· Fazer marketing
· Vender produtos
· Prestar serviços
2. Processo de suporte
Para a ABPMP (2013), esse tipo de processo serve de apoio aos processos primários, bem como a outros processos de suporte, os chamados processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos. Além disso, pode apoiar os processos de gerenciamento, que serão vistos em breve. Os processos de suporte são frequentemente interfuncionais.
O que difere os processos primários e os de suporte é que os processos de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes, o que não quer dizer que sejam menos importantes para a organização. Como os processos de suporte aumentam a efetividade na realização dos processos primários, eles podem ser considerados como fundamentais e estratégicos para a organização (ABPMP, 2013).
Exemplo:
Em uma fábrica de automóveis, do ponto de vista do cliente sendo o consumidor final, a montagem do veículo não seria um processo primário, mas sim um processo de suporte. Assim, se algum evento fizesse com que a produção dos veículos fosse interrompida, os clientes não seriam afetados imediatamente, levando muito tempo para perceber tal fato, pois os estoques existentes nas fábricas e nas concessionárias supririam as necessidades do mercado por um bom período de tempo.
3. Processo de gerenciamento
Para ABPMP (2013), a medição, o monitoramento e o controle das atividades, bem como a administração do negócio fazem parte dos processos de gerenciamento. Esses processos podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais e também não agregam valor diretamente aos clientes. Porém, são necessários para assegurarque a empresa opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Exemplo:
A própria disciplina de BPM é um exemplo de processo de gerenciamento, pois é constituída por processos que existem exclusivamente com a finalidade de desenhar, implementar, monitorar, controlar e melhorar continuamente outros processos de negócio.
Business Process Management (BPM)
De acordo com a ABPMP (2013), BPM pode ser definido da seguinte forma:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM - Business Process Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.
((ABPMP, 2013, p. 40))
Para Cruz (2010), BPM não se trata de apenas uma coisa, mas sim de um conjunto de vários elementos, além de conceitos e metodologias que tratam os processos de negócio de forma holística.
Assim, BPM enxerga os processos de negócio como ativos da organização. Entende-se que os objetivos organizacionais podem ser alcançados através de atividades que envolvem a definição, o desenho, o controle e a transformação contínua de processos de negócio. É importante salientar que a tecnologia utilizada em BPM serve apenas como apoio e não como liderança na sua implantação. Além disso, BPM é uma decisão estratégica e deve ter o apoio da alta direção, de modo a promover as novas práticas por processos na cultura organizacional (ABPMP, 2013).
BPM e atividades relacionadas
Com BPM, a habilidade de mudar o processo passa a ser mais importante do que a habilidade para criá-lo. Isso porque a mudança gera as condições para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada, melhorada de forma contínua e, assim, otimizada. Por ser uma disciplina gerencial, o BPM faz com que a transformação das empresas deixe de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, trabalhando com indicadores predefinidos, mas que também podem ser alterados de acordo com a necessidade vigente (BALDAM et al, 2007).
Segundo Baldam et al (2007), os motivos que têm levado as organizações a adotarem o BPM incluem:
· A hipercompetitividade mundial.
· O crescimento da complexidade que envolve as empresas.
· A maior exigência de transparência nos negócios aos atores envolvidos, tais como acionistas, imprensa, etc.
· O maior uso das tecnologias informáticas que permitem transações entre empresas através da internet, como o e-Business.
Valores, crenças, liderança e cultura
A ABPMP (2013) afirma que os valores, crenças, liderança e cultura presentes em uma empresa influenciam diretamente o sucesso ou o fracasso das iniciativas que ela empreende. Dessa forma, a organização precisa fornecer oportunidades a seus profissionais, com possibilidades de crescimento pessoal e profissional, sempre enfatizando o compromisso com o valor do processo e do cliente como base da prática de BPM.
Fatores críticos de sucesso em implantações de BPM
Bardam et al (2007) juntaram opiniões de vários autores sobre os fatores essenciais que permitem que a implantação de BPM em uma empresa ocorra com sucesso, citando os seguintes:
1. Apoio da alta direção
2. Alinhamento do BPM à estratégia da empresa
3. O gerente de BPM deve possuir experiência e competências necessárias
4. Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva
5. Tratar a gestão de mudanças como questão estratégica
6. Capacitação de pessoas envolvidas
7. Todos os projetos de processos devem ser iniciados e finalizados
8. Entendimento de que nenhum processo é estático. Uma empresa deve ter a habilidade de se adaptar às variações de mercado e de ambiente, a fim de que continue sendo bem sucedida
9. Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual
10. Sempre demonstrar os benefícios alcançados, bem como a agregação de valor alcançada e como a estratégia da empresa está alinhada ao BPM
BPM e relacionamento com as pessoas envolvidas no processo
BPM traz vários benefícios às empresas que o implementam. Você verá a seguir um infográfico baseado no BPM CBOK 2013, contendo os benefícios que o BPM traz para a organização, para o cliente, para a gerência e para o ator de processo (ABPMP, 2013, p. 24).
Obs: O ator de processo é qualquer pessoa ou sistema que contribui diretamente na realização de atividades presentes no fluxo de processo.
Benefícios de BPM
Fonte: ABPMP Brazil. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - ABPMP BPM CBOK V3.0. 1ª edição, 2013.
Conceitos relacionados ao BPM
Apresentar os conceitos fundamentais que demonstram as características do Business Process Management (BPM).
Características do BPM
Segundo a ABPMP (2013), o BPM possui características específicas que devem ser levadas em consideração ao se realizar a sua implantação na empresa. Essas características são:
1. BPM é uma disciplina gerencial
Essa afirmação significa que o BPM presume que os objetivos organizacionais podem ser alcançados com mais sucesso por meio do gerenciamento de processos. Para tal, BPM é composto por princípios e melhores práticas para orientar uma organização, não apresentando uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas. A intenção é que o BPM se integre e transforme a cultura da organização, moldando a forma como o negócio opera, envolvendo desde a alta administração e descendo até o nível operacional da empresa (ABPMP, 2013).
2. BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas
Conforme ABPMP (2013), BPM não realiza essas prescrições porque tais decisões dependem de cada empresa, que deverá efetuar as adequações que forem necessárias de acordo com a sua realidade. O que a disciplina de BPM fará é prover auxílio às organizações para que essas possam alcançar seus objetivos organizacionais através dos seus processos de negócios e isso independe da empresa adotar estruturas de trabalho como Lean Six Sigma, TOGAF (The Open Group Architecture Framework) ou ferramentas como BSC (Balanced Scorecard) e quaisquer outras.
3. BPM é uma capacidade básica interna
Se o BPM for implementado com sucesso em uma empresa, pode-se afirmar que esta possui a capacidade de gerenciar seus processos de negócio de forma eficiente e eficaz, ou seja, possui a capacidade de BPM (ABPMP, 2013).
Alcançar êxito na implementação e possuir essa capacidade envolve a necessidade de se trabalhar com métodos, pessoas e tecnologias de forma integrada, a fim de que os objetivos organizacionais realmente sejam alcançados, entregando valor aos seus clientes e também às partes interessadas. Dessa forma, a organização deve apresentar processos e tecnologias que apoiem as práticas de BPM, tais como (ABPMP, 2013):
· Definição e desenho de processos de negócio
· Construção e implementação de processos de negócio
· Monitoramento e controle da execução de processos de negócio
· Transformação contínua dos processos de negócio ao longo do tempo
4. BPM visa entregar valor para o cliente
Gerar valor para o cliente deve ser o principal objetivo das empresas. Para alcançar essa meta, as organizações devem adequar os seus processos a fim de melhorarem cada vez mais a qualidade dos seus produtos e serviços, atendendo às necessidades dos seus clientes. BPM vem ao encontro dessas necessidades empresariais.
Assim como exposto pela ABPMP (2013), cliente não é somente aquele que paga, mas sim quem se beneficia do valor criado, podendo pagar ou não por isso. Por exemplo, os ouvintes de uma rádio são clientes dessa rádio, mesmo não pagando coisa alguma para a estação. Aqueles que investem vultosas somas em dinheiro nos comerciais da rádio não são clientes dela, mas buscam gerar valor para o verdadeiro cliente, que é a audiência.
As organizações devem definir quem é realmente o seu cliente,deve estar bem claro a todos da empresa a quem ela destina os seus produtos e serviços. Esse entendimento permitirá que se dedique tempo e dinheiro aos processos corretos, realizando as alterações necessárias com foco no verdadeiro cliente (ABPMP, 2013).
5. BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio
As funções de negócio dizem respeito às atividades realizadas em cada departamento/setor, pertencente a uma área específica da organização. O processo de negócio que gera valor ao cliente atravessa os diversos departamentos/setores existentes em uma empresa, a fim de utilizar suas funções de negócio para a criação de produtos e/ou serviços, os quais serão entregues ao cliente.
O ato de gerenciar o início do processo, passando por todas as áreas envolvidas, até o seu final, atendendo o seu cliente, é chamado de gerenciamento ponta a ponta de processos de negócio. BPM se diferencia de outras formas de gestão porque busca controlar a orquestração das várias atividades existentes ao longo de múltiplas funções de negócio (ABPMP, 2013).
Handoff
As atividades de um setor, depois de concluídas, são passadas para o setor seguinte e assim consecutivamente, até o término do processo. Essa comunicação existente entre os setores, que é realizada ao transferir o resultado da sua atividade para o departamento seguinte é chamada de handoff.
Cada handoff deve ser analisado cuidadosamente, pois podem gerar desconexões de processos. Assim, entende-se que quanto menor o número de handoffs, menor será a vulnerabilidade a desconexões de um dado processo de negócio (ABPMP, 2013).
Processos de negócio ponta a ponta
Fluxo de processo x Fluxo de trabalho
Nesse ponto, é importante destacar as diferenças entre fluxo de processo e fluxo de trabalho. O fluxo de processo é interfuncional, ou seja, as atividades são passadas de departamento em departamento. O fluxo de trabalho é intrafuncional, isto é, ele ocorre dentro de um departamento específico, passando as atividades para as pessoas que trabalham nesse mesmo local.
Fluxo de Processo vs Fluxo de Trabalho
6. BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado
A representação gráfica dos processos de negócios pode ser realizada conforme demonstrado abaixo:
Representação geral de atividades - Venda de Produtos
Fonte:
O diagrama acima mostra QUEM faz O QUE no processo, mas não demonstra QUANDO, POR QUE e COMO é realizado cada passo do processo.
Para a ABPMP (2013), é essencial que as seguintes questões também possam ser verificadas em um modelo de processos:
· Quando é realizado o trabalho?
· Que insumos materiais ou de informação são necessários?
· Que entregáveis ou artefatos são produzidos?
· Onde o trabalho é realizado?
· Onde são armazenadas as entregas de trabalho e os artefatos?
· Por que o trabalho é realizado?
· Quem é beneficiado com o resultado final?
Assim, a modelagem de um processo de negócio completo deve conter detalhes suficientes que permitem compreender o que ocorre nos vários níveis de organização, envolvendo O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE e COMO o trabalho é realizado, além de mostrar QUEM é o responsável por sua realização (ABPMP, 2013).
7. A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades
A empresa deve trabalhar com papéis específicos para a prática do BPM. De acordo com Baldam et al (2007), a equipe envolvida em BPM pode ser composta de:
Equipe de BPM – equipe permanente na estrutura organizacional. Tem a responsabilidade de coordenar as ações de BPM na empresa. Papéis envolvidos:
· Gerente de BPM – conhecido como Chief Process Officer (CPO), é o maior cargo em BPM na empresa. Semelhante a um diretor ou gerente sênior.
· Líderes de processo – atuam em desenhos e redesenhos de processos, modelagem, formatação, cadastro e controle de revisões de padrões no sistema de gerenciamento de documentos. Estes podem atuar na equipe de BPM ou na equipe do processo.
· Auditor de processos – tem a função de verificar se o processo modelado corresponde ao que está sendo executado, analisando os registros, desvios de documentação, entre outros, de forma a garantir que o processo esteja alinhado com a gestão e vice-versa.
Equipe do processo – equipe temporária e multidisciplinar que trabalha em estrutura matricial, com o propósito de atuação específica em um determinado processo. Papéis envolvidos:
· Dono do processo – é um membro da alta administração responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da empresa, estabelecendo metas e resultados esperados, além de analisar os riscos existentes.
· Gestor do processo – responsável por implementar o processo e melhorá-lo de forma contínua.
· Líder do processo – o mesmo descrito acima na equipe de BPM.
· Gerentes de departamento – responsáveis pelo sucesso do projeto, coordenando os recursos da empresa e comunicando o progresso ao dono do processo.
· Especialistas no tema – possuem conhecimento sobre o tema que abrange a existência de um dado processo, apresentando a perspectiva do usuário para o novo sistema e processo. Com esse know how é possível perceber novas maneiras de fazer com que um processo seja mais eficiente e eficaz.
· Equipe de Tecnologia da Informação – torna conhecida a infraestrutura tecnológica existente e se ela está apta a suportar os processos em andamento e as suas mudanças.
Equipe de contato e avaliação – não faz parte da estrutura formal da organização, podendo ser externa à empresa. Assim, serve como consultoria para dar o seu parecer quanto aos processos atuais, bem como orientar quanto às sugestões de melhorias e transformação de processos.
O BPM CBOK também apresenta os nomes de novos cargos ou papéis que devem fazer parte de toda organização que implementa BPM. As funções deles são muito parecidas com aquelas citadas nos textos acima, por isso seguem apenas os nomes dos novos papéis de acordo com ABPMP (2013):
· Dono de processos
· Gerente de processos
· Analista de processos
· Designer de processos
· Arquiteto de processos
· Representante funcional
· Analista de negócios
· Especialista
· Patrocinador
Ciclo de Vida do BPM
Apresentar os diversos tipos de ciclo de vida do BPM que podem ser aplicados às organizações.
A importância de um Ciclo de Vida para implantação do BPM
Para a ABPMP (2013), a adoção do BPM por uma organização implica um comprometimento permanente e contínuo para o gerenciamento de seus processos de negócio. Para realizar esse gerenciamento, há uma série de atividades que englobam a modelagem dos processos, a sua análise de forma detalhada, o desenho dos processos, a medição de desempenho de cada um desses processos e a sua transformação dentro da organização.
A realização contínua dessas atividades compõe o Ciclo de Vida do BPM (veja figura abaixo), que busca assegurar que os processos de negócio estejam alinhados à estratégia organizacional e focados nas necessidades do cliente.
Ciclo de Vida de BPM
É importante salientar que:
A premissa do BPM CBOK é não ser prescritivo e, portanto, a prescrição de um ciclo de vida de processos está fora de seu propósito.
((ABPMP, 2013, p. 52))
A representação das fases existentes no ciclo de vida acima não se constitui em um padrão que deva ser adotado por todas as empresas que praticam o BPM. Assim, a representação do ciclo de vida poderia ser realizada simplesmente com a utilização de um ciclo básico, como o PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming.
Ciclo PDCA de Deming
Dessa forma, em Plan teríamos as atividades de Planejamento e Análise; em Do teríamos as atividades de Desenho e Implementação; em Check teríamos o Monitoramento e Controle e, em Act, teríamos a atividade de Refinamento.
Na literatura podem ser encontrados vários modelos de ciclo de vida para o gerenciamento de processos de negócios. Baldam et al (2007) e Valle & Oliveira (2009) mostram que os dez dos modelos mais citados na literatura têm em comum a consideração de que as empresas já possuem uma estrutura preparada para fazer o BPM, seja de maneira formal ou não.Com base nesses modelos, Baldam et al (2007) e Valle & Oliveira (2009) criaram o seguinte Ciclo de Vida para BPM:
Modelo de Ciclo de Vida de BPM
Fonte: BALDAM, Roquemar de Lima et al. Gerenciamento de Processos de Negócio: BPM - Business Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007. e VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Análise e Modelagem de Processos de Negócio: Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Segundo Cruz (2010), o Ciclo de Vida do BPM se subdivide em vários outros ciclos, nos quais estão presentes diversas atividades. Veja abaixo o Ciclo de Vida genérico apresentado pelo autor:
Ciclo de vida geral do BPM
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Segundo Cruz (2010), a organização que implementa o BPM deve adotar uma metodologia para realizar os trabalhos de análise, desenho, redesenho, implantação, gestão e melhoria contínua dos processos. Pode ser qualquer metodologia, desde que exista uma. Assim, as fases do Ciclo de Vida genérico (apresentado acima), podem ser estruturadas da seguinte maneira:
Exemplo de metodologia para projetos BPM
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
A partir dessa metodologia, podemos descrever cada uma de suas fases:
Análise inicial das necessidades (ou do problema)
Nessa fase devem ser elucidadas todas as dúvidas e expectativas do cliente, o que inclui compreender o que o cliente deseja receber ao final dos trabalhos, bem como entender o que a organização deseja alcançar com o BPM. A quantidade de pessoas envolvidas com os processos que serão modelados, quais áreas funcionais estão relacionadas e o máximo de informações úteis para a elaboração da proposta de implantação (CRUZ, 2010).
Ciclo de vida: Análise inicial das necessidades (ou do problema)
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Documentação, desenho e análise do processo atual
Fase utilizada para que os processos existentes se tornem formalmente conhecidos de todos que possuem alguma responsabilidade sobre o produto ou serviço que o processo produz. Essa etapa é essencial para se compreender como os processos estão e como poderão ser melhorados na próxima fase (CRUZ, 2010).
Ciclo de vida: Documentação, desenho e análise do processo atual
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Análise, redesenho ou modelagem e criação do novo processo
É a etapa em que os processos anteriormente desenhados são melhorados para que possam ser implementados na organização (CRUZ, 2010).
Ciclo de vida: Análise, redesenho ou modelagem e criação do novo processo
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Implantação do novo processo
Finalmente, nessa fase os processos que foram redesenhados na etapa anterior são implantados na organização, o que envolve o treinamento e acompanhamento das pessoas que executarão suas atividades nesses processos (CRUZ, 2010).
Ciclo de vida: Implantação do novo processo
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Gerenciamento do processo - PDCA
O ciclo PDCA é utilizado para que a melhoria contínua dos processos seja realizada. Para tal, todos os funcionários auxiliarão nas melhorias (CRUZ, 2010).
Ciclo de vida: Gerenciamento do processo com PDCA
Fonte: CRUZ, Tadeu. Business Process Management & Business Process Management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
Como você pôde ver nesse tópico, não há um ciclo de vida padrão a ser seguido por todas as empresas que desejam colocar o BPM em prática, mas é necessário que se adote um conjunto de etapas que facilitem o processo de implantação, iniciando com um bom planejamento e finalizando com a busca constante de melhorias, conforme a necessidade da organização.
Notação de Modelagem de Processos com Fluxogramas, IDEF e UML
Apresentar as principais técnicas de modelagem de processos de negócios utilizadas no mercado.
Modelagem de processos de negócios
Para que a gestão dos processos de negócios seja efetivada com sucesso, é necessário que se entenda como os diversos processos existentes dentro de uma empresa funcionam. Uma maneira de atingir tal objetivo é construir um ou mais modelos desses processos, por meio de desenhos que apresentem o fluxo existente dentro da empresa, desde o seu início até o fim, isto é, desde a solicitação de um produto ou serviço pelo cliente até a entrega deste produto ou realização deste serviço.
De acordo com Villarroel Dávalos (2004), os Modelos de Processos de Negócio são considerados como representações dos processos existentes em uma empresa e que servem como referência comum para todos os seus colaboradores. Dessa maneira, elas funcionam como uma infraestrutura de comunicação capaz de proporcionar uma visão geral sobre as diversas operações, possibilitando:
· Análises
· Previsão de impactos das atividades
· Construção e documentação de sistemas complexos de software
· Identificação de pontos de melhorias, entre outros
De acordo com Silvia e Pádua (2011), a modelagem dos processos de negócios pode ser realizada por meio de entrevistas, reuniões como brainstorm, discussões com pessoas ligadas à área de negócios, a fim de compreender como o negócio funciona, além da revisão crítica dos documentos existentes na empresa que descrevam os seus processos, caso existam.
Notação de modelagem de processos
A modelagem de processos pode ser realizada por diversas técnicas, sendo que cada uma utiliza uma notação diferenciada, ou seja, usam de símbolos diferentes que caracterizam a técnica em si.
Dentre as notações mais conhecidas na modelagem de processos de negócios, destacam-se as seguintes:
Fluxograma
Comumente utilizado para representar fluxos de sistemas, consiste em um conjunto de símbolos que mostram o início e fim de um processo, além das operações, decisões, atividades, documentos, entre outros.
Mesmo que o seu uso esteja principalmente vinculado ao desenvolvimento de software, o fluxograma também pode ser utilizado para modelar os processos de negócios de uma organização.
Símbolos utilizados:
Símbolos para construção de Fluxogramas
Exemplos de Fluxograma:
Exemplo explicativo de um Fluxograma
Exemplo de Fluxograma de processo de negócio
IDEF (Integrated Definition)
É uma notação para representação gráfica dos processos, apresentando as atividades envolvidas e o que é necessário para que elas sejam realizadas. Existem IDEFs de nível 0, 1, 2, 3, 4 e 5, sendo que, em cada nível, os processos e suas respectivas atividades são mais detalhados (IDEF, 2016).
O IDEF pode ser representado da seguinte forma:
Símbolos utilizados no IDEF
· Todo processo em si necessita de uma ou mais entradas, que consiste na informação de como iniciar uma determinada atividade, função ou processo.
· Todo processo necessita de um ou mais mecanismos que mostrem quais são os recursos que controlam ou executam tal processo. Podem conter também as metas que este busca atingir.
· As ferramentas apresentam os recursos que participam do processo e são independentes, ou seja, não são produzidos pelo processo e nem consumidos por ele, mas são importantes para sua realização.
· A saída mostra o que foi produzido no fim do processo, por meio de determinada atividade ou função.
Pode ser o produto final ou o serviço realizado a um determinado cliente.
Veja o exemplo de um IDEF0 do processo de controle de reservas de quarto de uma pousada que aluga chalés:
IDEF de Nível 0 - Efetuar Reserva de Quarto
O processo acima representado pode ser detalhado através do nível 1 do IDEF. Os símbolos continuam os mesmos, mas mostram de forma mais específica como o processo deve ser realizado.Veja a figura abaixo:
IDEF de Nível 1 - Efetuar Reserva de Quarto
UML (Unified Modeling Language)
A UML é uma linguagem de modelagem bem definida, expressiva, poderosa, aberta e aprovada pela OMG (Object Management Group) em 1997. A modelagem de sistemas corporativos, baseados na web ou mais complexos que trabalham em tempo real pode ser realizada através da UML, uma vez que ela pode ser utilizada para visualizar, especificar, construir e documentar artefatos de software (BOOCH et al, 2005).
Conforme Booch et al (2005), a UML pode ser empregada para os seguintes tipos de sistemas e áreas:
· Sistemas de informações gerenciais
· Serviços bancários e financeiros
· Telecomunicações
· Transportes
· Defesa e espaço aéreo
· Vendas para o varejo
· Área médica
· Área científica
· Computação distribuída
· Serviços Web
Embora seja utilizada principalmente para a modelagem de sistemas, a UML também pode ser usada para modelar processos de negócios através do Diagrama de Atividades, como mostrado na figura abaixo.
Diagrama de Atividades UML - Processo Alugar DVD
Business Process Model and Notation - BPMN
Conhecer a notação utilizada pelo BPM, o BPMN - Business Process Model and Notation.
BPMN (Business Process Model and Notation)
Segundo Valle & Oliveira (2009), a BPMN tem como propósito oferecer uma notação padrão para a modelagem de processos de negócios. Foi criada pelo Business Process Management Initiative (BPMI) e incorporado ao Object Management Group (OMG) (ABPMP, 2013).
Segue abaixo uma tradução livre sobre o objetivo primário do BPMN, segundo a OMG (2011):
O objetivo principal do BPMN é fornecer uma notação que seja facilmente compreensível por todos os usuários de negócios, o que envolve desde os analistas de negócios que criam os rascunhos iniciais dos processos, aos desenvolvedores técnicos responsáveis por implementar a tecnologia que executará esses processos e, finalmente, àqueles que gerenciarão e monitorarão os processos de negócios.
((OMG, 2011, p. 1))
Os elementos que compõem o BPMN podem ser divididos em cinco categorias básicas, a saber:
· Objetos de Fluxo
· Objetos de Dados
· Artefatos
· Swinlanes (Raias)
· Conectores
Veja abaixo a apresentação de cada um desses elementos. As informações foram extraídas do software de modelagem Bizagi Modeler versão 2.9.0.4, além das referências de OMG (2011) e iProcess (2014):
Objetos de Fluxo
Objetos de Dados
Artefatos
Swinlanes (Raias)
Conectores
O detalhamento dos símbolos acima pode ser visto no Material Complementar abaixo de iProcess (2014), juntamente com um exemplo de modelagem de processo. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Segundo Valle & Oliveira (2009), é possível modelar processos de negócios bastante expressivos apenas com os símbolos mais básicos relacionados às atividades, aos eventos, aos gateways e aos conectores. No entanto, há uma grande variedade de uso desses símbolos que auxiliam o modelador a expressar de forma mais precisa cada parte do processo.
Exemplo 1 em BPMN:
MATERIAL COMPLEMENTAR
O diagrama acima apresenta um processo simples de identificação de forma de pagamento (VALLE & OLIVEIRA, 2009). Nele é possível verificar o uso dos símbolos mais básicos da notação BPMN. Analisando o desenho, você pode chegar à conclusão de que ele pode ser melhorado, inserindo outra forma de pagamento, por exemplo. Esse tipo de análise é o início de uma atividade ligada à melhoria de processos, que será vista mais adiante.
Exemplo 2 em BPMN:
MATERIAL COMPLEMENTAR
No exemplo acima, o processo de negócio de Solicitação de Compra de Materiais se inicia com o Solicitante realizando o pedido de que necessita. Esse pedido pode ser feito através do preenchimento de um formulário físico ou pela intranet da empresa, no qual ele inclui os materiais de escritório de que precisa. Após confirmar sua solicitação, o Supervisor do Solicitante deve analisar o pedido. Caso o pedido esteja preenchido de forma incorreta ou necessite de alterações nas quantidades dos produtos, ele não será autorizado e o Supervisor notificará o Solicitante das alterações necessárias ao pedido, retornando ao ciclo inicial. Agora, caso o pedido não seja aprovado pelo Supervisor, independente de qual seja o motivo, ele notificará a reprovação ao Solicitante e o processo se encerrará. Na situação de aprovação do pedido, o Supervisor notificará o Setor de Compras, o qual se encarregará do subprocesso Realizar Cotações. Após a análise das cotações e escolha dos produtos e fornecedores, o Setor de Compras fará o subprocesso Realizar Pedido, solicitando o material desejado e encerrando assim o processo.
Você já deve ter notado que esse processo de negócio tem uma continuação, ou seja, é preciso modelar quando o material solicitado é recebido pela empresa, conferido, separado e encaminhado ao Solicitante. Você mesmo pode realizar essa modelagem, colocando em prática a atividade de desenhar processos.
As organizações podem utilizar uma ou mais notações de modelagem, de acordo com os seus conhecimentos e necessidades de representação. Para essa disciplina, adotaremos o BPMN para a confecção dos diagramas de processos de negócio. Como ferramenta, adotamos o Bizagi Modeler, o qual você poderá efetuar o download gratuitamente no link abaixo:
DOWNLOAD
http://www.bizagi.com (Acesso em 12/10/2016)
Assista ao vídeo Modelando um Processo Simples no Bizagi - 1 presente no link abaixo para saber como modelar um processo de negócio utilizando o Bizagi. Bom proveito!
VÍDEO COM EXPLICAÇÃO DE COMO UTILIZAR O BIZAGI
https://www.youtube.com (Acesso em 12/10/2016)
Análise de Processos
Mostrar ao aluno as atividades ligadas à análise de processos de negócios.
Introdução
De acordo com a ABPMP (2013), a análise de processos de negócio se faz necessária para se compreender como os processos atuais, conhecidos como processos AS-IS (Como é ou Como está), são realizados. Depois desse entendimento, os processos são modelados e colocados novamente para análise, a fim de se identificar erros, gargalos, redundâncias, tarefas repetidas, perda de tempo, bem como melhorias específicas para serem incorporadas aos processos.
A análise de processos é uma atividade constante, pois mesmo depois de implantadas as melhorias e correções aos processos, eles devem continuar sendo monitorados e analisados, para verificar se estão atendendo aos objetivos organizacionais ou se precisam de novos ajustes para se adequar a eles.
Para ABPMP (2013), a atividade de análise deve procurar sempre questionar tudo, sem deixar coisa alguma de lado. Assim é possível chegar às seguintes informações:
· Compreender a estratégia, bem como as metas e os objetivos da empresa.
· Entender como é o ambiente de negócio e porque o processo existe.
· Ter uma visão interfuncional do processo.
· Conhecer as entradas e saídas do processo e o seu relacionamento com fornecedores e clientes.
· Identificar os papéis de cada área funcional existentes no processo e os respectivos handoffs (comunicação existente entre os setores, que é realizada ao transferir o resultado da sua atividade para o departamento seguinte).
· Conseguir avaliar a escalabilidade, a utilização e a qualificação de recursos envolvidos no processo.
· Compreender quais são as regras de negócio que controlam o processo.
· Elaborar métricas de desempenho que serão utilizadas para o monitoramento do processo.
· Identificar oportunidades que serão utilizadas para aumentar a eficiência e a eficácia do processo.
Definição da Equipe de Análise
Embora as atividades relacionadas à análise de processos possam ser realizadas por uma única pessoa, o trabalho se tornaria inviável dependendo do tamanho e complexidade da organização. Por isso, o ideal é que seja separada uma ou mais equipes para tal, compostas de pessoas de diversos setores, de tal forma que se consiga obter a visão horizontal ou interfuncional dos processos. Após a seleção das diversas pessoas que comporão a(s) equipe(s), atribui-se os papéis e responsabilidades para cada uma delas. Abaixo você poderá analisar alguns desses papéis e responsabilidades(ABPMP, 2013):
	Papéis e Responsabilidades para a Análise de Processos
	Papel
	Responsabilidade
	Gerente do projeto de análise
	· Decidir a profundidade e o escopo da análise e como o processo será analisado. Não faz essa tarefa de forma isolada, mas juntamente com as partes interessadas.
· Gerenciar o projeto de análise e facilitar o avanço dos trabalhos.
· Ajudar a equipe na aplicação das técnicas analíticas escolhidas.
	Analista de processos
	· Coletar as informações necessárias, elaborar os modelos e realizar a análise.
· Organizar e enviar a documentação e reportes para as partes interessadas.
	Especialista
	· Apresentar soluções para os processos de negócio.
· Apresentar ideias para a infraestrutura técnica e de negócio que provê suporte ao processo.
Iniciando a Análise
Devido à grande quantidade de processos existentes em uma empresa, é necessário que se estabeleçam critérios para a priorização dos processos que serão analisados, a fim de dar ênfase àqueles que impactarão mais diretamente a experiência do cliente. A priorização pode ser dada, por exemplo, para os processos primários, seguido da rentabilidade das operações. Um terceiro fator para priorização poderia ser a relevância dos processos de suporte para os processos primários, ou os impactos do processo em relação à mudança interfuncional e da estratégia de negócio e até mesmo impactos sobre o desempenho do processo (ABPMP, 2013).
Independente dos critérios de priorização adotados pela organização pode-se atribuir pontos a cada um deles através dos membros da equipe que farão as análises, sendo posteriormente montada uma tabela ou gráfico que auxilie na visualização de quais processos deverão ser realizados prioritariamente, como mostrado na imagem abaixo, extraída de ABPMP (2013).
Priorização de Processos para Análise
Fonte: ABPMP Brazil. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - ABPMP BPM CBOK V3.0. 1ª edição, 2013.
Compreendendo o Ambiente de Negócio
Segundo a ABPMP (2013), é importante que a equipe envolvida compreenda as características do ambiente de negócio e a estratégia organizacional, pois assim se terá uma visão abrangente dos processos de negócios. Para analisar o ambiente de negócio pode-se utilizar algumas técnicas, tais como:
Benchmarking - Analisando processos de negócios semelhantes pertencentes a outras empresas dentro do mesmo segmento de mercado, através de pesquisas em revistas especializadas, sites, eventos, etc.
Benchmarking
Análise SWOT - Analisando os aspectos internos da empresa no que tange aos pontos fortes (Strengths) e aos pontos fracos (Weaknesses), sem se esquecer dos aspectos externos à organização, que são as oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats).
Análise SWOT
Melhores Práticas - Analisando processos de negócios semelhantes, mas que não pertencem ao mesmo segmento de mercado, aprendendo assim as melhores práticas utilizadas por empresas de setores diferentes.
Melhores Práticas
Definição de Padrões de Coleta de Informação
Conforme descrito pela ABPMP (2013), definir padrões de coleta de informação se faz necessário devido aos motivos abaixo citados:
Padrões de coleta de informação devem ser definidos para determinar quais informações serão coletadas, por quem, a forma como será validada, a maneira como será armazenada e organizada, a forma como será atualizada e como será utilizada. Sem esses padrões, cada integrante da equipe de análise irá coletar informações diferentes e vários modelos surgirão com convenções distintas de modelagem. A adoção de padrões também deve se estender ao uso de ferramentas, pois se esse uso não for governado por padrões, a inconsistência persistirá.
((ABPMP, 2013, p. 113))
A adoção de padrões fará com que os integrantes das equipes de análise, por mais que estejam espalhados em locais distintos, realizem os seus trabalhos de forma consistente, tendo um caminho certo a seguir e possuindo conhecimento do que é necessário coletar de informações para que os processos sejam modelados de acordo com a realidade. Caso contrário, cada um poderia fazer o que achasse melhor ou mais viável, gerando confusão.
ABPMP (2013) afirma que é importante que se saiba também se os processos serão simulados e não somente modelados, pois assim os envolvidos na análise poderão coletar os dados específicos para que a simulação seja realizada da forma correta.
O uso de um Business Process Management Suite (BPMS) ou algum software de Workflow também facilita o trabalho e centraliza a forma de se realizar as modelagens, análises e simulações.
Técnicas e Aspectos Importantes para a Análise de Processos
A análise de processos pode ser efetuada através das seguintes técnicas (BALDAM et al, 2007; ABPMP, 2013):
· Entrevistas com os envolvidos nos processos (donos de processos, clientes, fornecedores, entre outros)
· Questionários enviados aos envolvidos no processo
· Reuniões utilizando técnicas de brainstorm, brainwriting, JAD (Joint Application Development), workshops e conferência via web
· Observação direta do ambiente
· Coleta de documentos e diagramas de processos já realizados
Além dessas, Baldam et al (2007) afirma que se pode utilizar as técnicas 5W2H (Who? What? Where? When? Why? How? How Much?) ou (Quem? O que? Onde? Quando? Por quê? Como? Quanto custa?) e 3R’s (Rule, Role, Route) ou (Regra, Papel, Rota) , pois são utilizadas para verificar se as informações essenciais à compreensão dos processos foram de fato coletadas.
De acordo com ABPMP (2013), outros aspectos também devem ser levados em consideração na realização da análise de processos, tais como:
· Interação dos clientes com o processo
· Problemas de desempenho do processo
· Handoffs e problemas de conexões entre processos interfuncionais
· Conhecimento das regras de negócio, juntamente com as restrições impostas por elas
· A capacidade do processo e suas restrições, que podem criar um gargalo (fila criada devido à restrição de capacidade)
· As variações que o processo sofre
· Os custos atrelados
· O envolvimento humano
· Os controles de cada processo
Não podemos deixar de lado os Sistemas de Informação utilizados na organização, pois eles contêm informações significativas acerca das regras de negócio para os quais eles foram desenvolvidos para atender, compreendendo também como os fluxos de dados fluem pelos sistemas e impactam no processo como um todo.
Depois de coletados os dados e informações pertinentes, é preciso que os mesmos sejam gerenciados de forma a permitir que os diversos membros das equipes envolvidas compreendam os documentos e modelos relacionados. Além disso, é importante que a análise seja documentada, de modo a formalizar toda a atividade e apoiar em todas as demais tarefas inerentes à modelagem dos processos, bem como servir de auxílio para futuras análises (ABPMP, 2013).
Considerações para o Sucesso da Análise
Você verá abaixo algumas sugestões dadas no BPM CBOK, segundo ABPMP (2013), para que a análise de processos seja realizada de forma eficaz, evitando problemas e garantindo um trabalho melhor elaborado.
· Liderança executiva
Esse item é fundamental para o sucesso de qualquer atividade realizada em uma empresa. Uma das formas de se garantir o apoio da liderança executiva para a análise de processos é apresentando alguns quick wins, ou seja, ganhos ou melhorias rápidas. Assim fica mais fácil provar que as análises devem prosseguir para processos maiores.
· Maturidade em processos de negócios
A ideia aqui é entender qual o nível de maturidade que a organização possui em processos de negócios. De acordo como esse nível, será mais fácil direcionar os esforços e promover a transformação devida nos processos.
· Evitar o desenho de soluções durante a análise
É comum que durante a análise dos processos surjam ideias de soluções dos problemas existentes. Porém, essas soluções não devem ser inseridas no desenho do processo atual, mas sim guardadas para a atividade de redesenho, o qual conterá as melhorias necessárias.
· Paralisia por análise
Ocorrequando a análise se torna uma atividade sem fim. Tal fato pode acontecer porque a equipe fica focada em uma determinada parte do processo e não consegue avançar, chegando a desestimular os demais participantes. É essencial que o escopo seja pequeno de modo a permitir um gerenciamento mais facilitado, além de prover respostas mais rápidas das análises realizadas.
· Alocação apropriada de recursos e tempo
Os membros das equipes (recursos) que estão alocados para fazer a análise também possuem outras atividades para serem realizadas na empresa. É preciso que exista um bom planejamento para que esses recursos possam se dedicar de modo apropriado para a análise e manter o progresso da atividade.
· Foco do cliente
Esse é um dos principais fatores que levam a atividade de análise a obter sucesso. A ideia aqui é compreender a visão que o cliente possui do processo, qual é a percepção que ele tem da empresa e se está realmente satisfeito ou não. Essa visão fará com que o processo seja direcionado para melhor atender ao cliente e gerar valor ao mesmo.
· Entendimento da cultura organizacional
Compreender a cultura organizacional fará com que a análise represente a empresa como ela é. Para tal, devem ser levados em consideração dois aspectos, a saber:
· Análise baseada em fatos - Busca-se eliminar as acusações sobre quem é responsável pelos problemas nos processos. O que importa é o fato em si e não de quem é a culpa.
· Resistência potencial - A liderança executiva deve mostrar que a análise está sendo realizada para manter e melhorar a efetividade do negócio e não para julgar se os processos estão sendo bem gerenciados pelos atuais responsáveis, evitando assim que esses resistam à análise.
Desenho de Processos (AS-IS)
Demonstrar ao aluno as atividades ligadas ao desenho de processos de negócios atuais, conhecidos como AS-IS.
Modelagem da situação atual (AS-IS)
Após a análise de processos de negócio, é chegada a hora de realizar a diagramação desses processos, ou seja, desenhá-los através de ferramentas específicas que suportam BPM, utilizando uma ou mais das notações de modelagem existentes. Também é possível realizar o desenho dos processos de forma simplificada, utilizando papel e caneta, conhecida como modelagem em papel.
Esse desenho deverá representar exatamente como o processo atual, chamado de AS-IS (Como é ou Como está), é executado. O processo atual é desenhado porque não se deve ignorar o conhecimento adquirido da organização que a levou a adotar aquela forma de se realizar um determinado processo de negócio. É preciso aproveitar toda a experiência adquirida pela empresa e buscar melhorias constantes posteriormente (ABPMP, 2013).
Para Cruz (2010), as pessoas que executam os processos organizacionais não sabem muito além daquilo que fazem no seu cotidiano. Por isso, modelar o processo atual ajudará a torná-lo formalmente conhecido, analisado e entendido por todos aqueles que participam do processo e que desenvolvem produtos e/ou entregam serviços através dele.
Baldam et al (2007) descreve que o resultado da modelagem do estado atual dos processos de negócios permite à organização conhecer:
· O modelo do processo utilizado atualmente.
· As métricas apropriadas e que servirão de base para futuras medidas de melhorias de processos, auxiliando na priorização e seleção na fase seguinte de análise para realizar o redesenho do processo (TO-BE).
· A documentação do desenho atual, juntamente com dados sobre o desempenho corrente e formas de medição.
· A documentação daquilo que funciona bem e também daquilo que precisa funcionar melhor.
· A identificação dos itens mais importantes e de ganho rápido (quick wins) que podem ser rapidamente implementados.
· O relatório dessa fase que poderá conter dados sobre os custos por atividade pertencente ao processo, o tempo da atividade, os sistemas envolvidos, a unidade organizacional relacionada, entre outros aspectos do processo.
Praticando o AS-IS
Vamos praticar a modelagem do processo através do software Bizagi Modeler, o qual você poderá efetuar o download gratuitamente no link abaixo:
DOWNLOAD
http://www.bizagi.com (Acesso em 12/10/2016)
Para compreender os símbolos utilizados no BPMN, você pode acessar o Material Complementar abaixo, proveniente de iProcess (2014).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Informações acerca do processo a ser desenhado em condição atual
O processo trata a transferência de candidatos de outras Instituições de Ensino Superior (IES) para a UNINOVE, tendo como pressuposto que o curso escolhido pelo candidato é oferecido pela UNINOVE.
Etapas:
1. Após o candidato encaminhar os documentos necessários para análise, o setor de Análise Curricular iniciará o processo conferindo a documentação.
a. Se estiver incorreta, o analista informará o que está faltando ao candidato e encerrará o processo, pois não tem como prosseguir com o processo sem todos os documentos exigidos.
b. Caso a documentação esteja correta, seguir-se-á com a tarefa de Analisar o Histórico Escolar e Conteúdo Programático.
2. Como a tarefa Analisar o Histórico Escolar e Conteúdo Programático envolve algumas atividades específicas, deverá ser tratada como um subprocesso dentro do processo principal. O subprocesso se repetirá para cada uma das disciplinas aprovadas no Histórico Escolar.
3. Ao terminar o subprocesso, o fluxo segue para Informar ao candidato sobre as disciplinas dispensadas e o semestre que ele poderá ingressar na UNINOVE. O candidato analisará a viabilidade e responderá.
a. Caso a resposta seja negativa, ou seja, o candidato não se interesse e não deseje ingressar na UNINOVE, o analista deverá devolver a documentação e encerrará o processo.
b. Caso a resposta seja positiva, o analista solicitará os demais documentos necessários para a matrícula.
i. Se os documentos não estiverem corretos ou o candidato não os tenha em mãos, o analista informará ao mesmo que não poderá prosseguir com a matrícula e encerrará o processo.
ii. Caso os documentos estejam corretos e completos, o analista inserirá no sistema as dispensas de cada disciplina (outro subprocesso).
4. Logo depois, realizar-se-á outro subprocesso relacionado à realização da matrícula.
5. Então, o analista irá ao Setor de Atendimento/Financeiro para que um atendente possa realizar o recebimento do valor da matrícula e emitir o comprovante de pagamento.
6. Em seguida, o analista confeccionará o cartão de RA do novo aluno e o entregará ao discente, juntamente com os documentos originais e o comprovante de pagamento da matrícula, terminando o processo.
Tendo em vista os pontos acima elencados, poderemos realizar o desenho do processo, demonstrando exatamente o que foi coletado na fase de Análise, chegando ao diagrama abaixo, chamado de Processo de Transferência de IES - AS-IS.
MATERIAL COMPLEMENTAR
No desenho acima não foram mostradas as atividades inerentes aos subprocessos, pois estavam em sua forma contraída. É possível mostrar os subprocessos de forma expandida, como você pode ver abaixo no Subprocesso Analisar Histórico Escolar e Conteúdo Programático.
Processo de transferência de candidatos de outra IES - Subprocesso Expandido
Embora fique mais completo, você pode notar que o diagrama fica maior, chegando a atrapalhar a visualização do todo. Imagine se todos os subprocessos estivessem expandidos! Por isso, podemos deixá-los contraídos e, caso desejemos conhecê-los mais profundamente, basta abri-los de forma isolada, como mostrado no exemplo abaixo acerca do mesmo subprocesso.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Análise do Processo AS-IS
Depois de desenhado o processo atual, será necessário que a equipe responsável se reúna para estudar o modelo e verificar os pontos fortes e fracos que o mesmo possui. Essa atividade é conhecida como Análise do Processo AS-IS.
Essa análise pode ser realizada com o auxílio da Tecnologia da Informação, através de apresentações bem elaboradas ou com o uso das ferramentas de modelagem e simulação existentes, executando os processos diante de todos os interessados.
Porém, segundo Baldam et al (2007), uma abordagem