TCC_Andre Werk_coment-ProfJonny

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA 
 
 
 
 
ANDRE SCHEVZ DE WERK 
 
 
 
PROPOSIÇÕES DE FOMENTO AO EMPREENDEDORISMO INOVADOR E 
CAPACITAÇÃO EMPREENDEDORA NA ENGENHARIA MECÂNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso de graduação 
em Engenharia Mecânica da Universidade 
Federal de santa Catarina, como requisito 
parcial para a obtenção do Título de Bacharel 
em Engenharia Mecânica. 
 
Orientador: Prof. Eng. MSc. Sergio Luiz 
Gargioni 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Andre Schevz de Werk 
 
PROPOSIÇÕES DE FOMENTO AO EMPREENDEDORISMO INOVADOR E 
CAPACITAÇÃO EMPREENDEDORA NA ENGENHARIA MECÂNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do Título 
de Engenheiro Mecânico e aprovado em sua forma final pela Comissão Examinadora 
e pelo Curso de Graduação em Engenharia Mecânica da Universidade Federal de 
Santa Catarina. 
 
Florianópolis- SC, 02/07/2021 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Carlos Enrique Niño Bohórquez, Dr. Eng. 
Coordenador do Curso 
 
Comissão Examinadora: 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Sergio Luiz Gargioni, MSc. Eng. 
Orientador 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Carlos Alberto Schneider, Dr. Eng. 
 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Jonny Carlos da Silva, Dr. Eng. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Agradeço primeiramente a minha família, que sempre me forneceu todo suporte 
necessário para seguir em frente e proporcionou este momento 
Aos amigos, que me apoiaram nos momentos difíceis durante toda a jornada 
da engenharia e estavam sempre juntos para celebrar os bons momentos. 
Agradeço aos meus colegas de trabalho e à Fundação CERTI, que foram 
fundamentais para minha formação e para a execução desta pesquisa. 
Ao professor orientador deste trabalho, Sergio Luiz Gargioni, por aceitar o 
desafio, por todo apoio durante a realização da pesquisa e, principalmente, por toda 
orientação durante o projeto. Um agradecimento também à Jéssica Farias, que 
trabalhou conosco durante a pesquisa e cujo apoio foi imprescindível para 
alcançarmos o resultado deste trabalho. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 O incentivo ao surgimento de empresas de base tecnológica está diretamente 
relacionado com o desenvolvimento econômico e social de uma região ou país. Assim, 
é de extrema importância a busca por métodos de apoio ao empreendedorismo 
inovador entre estudantes de universidades. Este trabalho se dedica a entender o 
papel do curso de Engenharia Mecânica da UFSC nesse contexto, bem como propor 
alternativas de soluções que possibilitem a formação de mais estudantes com o perfil 
empreendedor e com capacidade de iniciar uma startup de sucesso, com foco em 
soluções de hardware. Nesse sentido, foram realizadas entrevistas com atores do 
ecossistema de inovação de Florianópolis, bem como a aplicação de um questionário 
online com os estudantes, de modo a responder seis hipóteses levantadas com base 
na revisão bibliográfica e nas percepções do autor. A pesquisa propõe que existe uma 
parcela importante de estudantes com interesse em empreender e com perfil 
empreendedor na EMC/UFSC, no entanto, esse potencial não é totalmente explorado. 
Os resultados da pesquisa sugerem que essa lacuna na formação de 
empreendedores pode ser preenchida por um conjunto de iniciativas, como o incentivo 
e realização de atividades práticas e interdisciplinares, aproximação dos estudantes 
com problemas reais de mercado e a abordagem de metodologias de 
desenvolvimento de produtos e negócios. 
 
Palavras chaves: Empreendedorismo. Inovação. Engenharia Mecânica. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Encouraging technology-based companies is directly related to the economic 
and social development of a region or country. Thus, it is extremely important to search 
for methods to support innovative entrepreneurship among university students. The 
presente study is dedicated to understanding the role of the Mechanical Engineering 
faculty at UFSC in this context, as well as proposing alternative solutions that insure 
that more students with an entrepreneurial profile and the ability to start a successful 
startup graduates, with a focus on hardware companies. In order to achieve this goal, 
interviews were conducted with stakeholders from the innovation ecosystem of 
Florianópolis, as well as the application of an online questionnaire with students, in 
order to answer six hypotheses raised based on the literature review and the author's 
perceptions. The research proposes that there is an important portion of students 
interested in entrepreneurship and with an entrepreneurial profile at EMC/UFSC. 
However, this potential is not fully explored. The study results suggest that this gap in 
the graduation of entrepreneurs can be filled by a set of initiatives, such as encouraging 
and carrying out practical and interdisciplinary activities, bringing students closer to 
real market problems and addressing business and product development 
methodologies. 
 
Key words: Entrepreneurship. Innovativon. Mechanical Engineering. 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Modelo de intenção à empreender. .......................................................... 18 
Figura 2 – Os principais fatores da intenção de empreender e a educação 
empreendedora ......................................................................................................... 20 
Figura 3 – Configurações da Tríplice Hélice.............................................................. 26 
Figura 4 – Domínios do Ecossistema de Empreendedorismo ................................... 27 
Figura 5 – Vertentes de um ecossistema de inovação e respectivas integrantes ..... 28 
Figura 6 – Versão adaptada do modelo PRODIP...................................................... 29 
Figura 7 – Ciclo do Lean Startup ............................................................................... 33 
Figura 8 – Microciclo ................................................................................................. 35 
Figura 9 – Macrociclo para o desenvolvimento integrado de startups de hardware .. 36 
Figura 10 – Etapa de system design no macrociclo .................................................. 37 
Figura 11 – Etapa de doman-specfic-design no macrociclo ...................................... 37 
Figura 12 – Etapa de system integration no macrociclo ............................................ 38 
Figura 13 – Método de pesquisa ............................................................................... 40 
Figura 14 – Avaliação da confiabilidade da escala – Software IBM SPSS Statistics 55 
 
 
 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Resultado da pergunta: já cursou disciplinas relacionadas ao 
empreendedorismo? ................................................................................................. 56 
Gráfico 2 – Resultado da pergunta: já pensou em empreender? ............................. 56 
Gráfico 3 – Resultado da pergunta: intenção de empreender por atividade 
extracurricular ........................................................................................................... 57 
Gráfico 4 – Resultado da pergunta: assumiria o risco de fundar uma startup? ........ 58 
Gráfico 5 – Resultado da pergunta: enfrento incertezas satisfatoriamente............... 58 
Gráfico 6 – Resultado da pergunta: minha capacidade analítica é satisfatória ......... 59 
Gráfico 7 – Resultado da pergunta: minhas habilidades de apresentação em público 
são satisfatórias ........................................................................................................ 59 
Gráfico 8 – Resultado da pergunta: minhas habilidades de comunicação e oratóriasão 
satisfatórias ............................................................................................................... 60 
Gráfico 9 – Resultado da pergunta: sou capaz de avaliar boas ideias de negócio ... 60 
Gráfico 10 – Resultado da pergunta: sou capaz de avaliar boas ideias de negócio . 61 
Gráfico 11 – Autoeficácia: convencer um cliente a tentar um produto pela primeira vez
 .................................................................................................................................. 63 
Gráfico 12 – Autoeficácia: elaborar uma estratégia para inserir um novo produto no 
mercado .................................................................................................................... 64 
Gráfico 13 – Autoeficácia: escrever um plano de negócio claro e completo ............. 64 
Gráfico 14 – Autoeficácia: estimar os custos de iniciar um negócio ......................... 65 
Gráfico 15 – Autoeficácia: liderar um grupo técnico para desenvolver um produto .. 65 
Gráfico 16 – Autoeficácia: negociar com fornecedores para conseguir melhores preços
 .................................................................................................................................. 66 
Gráfico 17 – Autoeficácia: projetar e desenvolver um produto ................................. 66 
Gráfico 18 – Autoeficácia: traduzir necessidades de usuários em requisitos de produto
 .................................................................................................................................. 67 
Gráfico 19 – Autoeficácia: reconhecer se uma ideia é boa suficiente para iniciar um 
empreendimento ....................................................................................................... 67 
Gráfico 20 – Percentual dos estudantes que realizaram atividades empreendedoras
 .................................................................................................................................. 70 
Gráfico 21 - Percentual dos estudantes que realizaram atividades empreendedoras 
(EJ) ........................................................................................................................... 71 
 
 
Gráfico 22 - Percentual dos estudantes que realizaram atividades empreendedoras 
(Equipe de competição) ............................................................................................ 71 
Gráfico 23 - Percentual dos estudantes que realizaram atividades empreendedoras 
(laboratório) ............................................................................................................... 72 
Gráfico 24 - Percentual dos estudantes que realizaram atividades empreendedoras 
(disciplina relacionada a empreendedorismo) ........................................................... 73 
Gráfico 25 - Pensa empreender em qual ramo? ....................................................... 73 
Gráfico 26 - Ramo de empreendimento por experiência extracurricular ................... 74 
Gráfico 27 – Barreiras percebidas ............................................................................. 74 
Gráfico 28 – Percepção de incentivos ....................................................................... 75 
Gráfico 29 - Percepção de incentivos e barreiras por participação em disciplina de 
empreendedorismo ................................................................................................... 75 
Gráfico 30 – Para o que o curso de Engenharia Mecânica da UFSC está me 
preparando? .............................................................................................................. 76 
Gráfico 31 – Interesse na curricularização da extensão ............................................ 77 
Gráfico 32 – Conceitos e experiências empreendedoras em disciplinas práticas ..... 77 
Gráfico 33 – Aderência ao modelo 1 de educação empreendedora ......................... 78 
Gráfico 34 – Aderência ao modelo 2 de educação empreendedora ......................... 78 
Gráfico 35 – Aderência ao modelo 3 de educação empreendedora ......................... 79 
 
 
 
 
ÍNDICE DE TABELAS 
Tabela 1 – Traços de personalidade e aptidões empreendedoras: médias e desvio 
padrões ..................................................................................................................... 57 
Tabela 2 – Traços de personalidade e aptidões dos estudantes pela intenção de 
empreender .............................................................................................................. 61 
Tabela 3 – Atividades extracurriculares e disciplinas dos estudantes incentivados a 
empreender na faculdade ......................................................................................... 62 
Tabela 4 – Percepção da Autoeficácia: médias e desvio padrão ............................. 63 
Tabela 5 – Autoeficácia de alunos que cursaram ou não disciplinas relacionadas a 
empreendedorismo ................................................................................................... 68 
Tabela 6 - Autoeficácia de alunos que participam ou não de equipes de competição
 .................................................................................................................................. 69 
Tabela 7 - Autoeficácia de alunos que participam ou não de laboratórios ................ 69 
Tabela 8 - Autoeficácia de alunos que participam ou não de empresa júnior .......... 70 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
BNDS – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
CTC - Centro Tecnológico 
EMC – Engenharia Mecânica 
EMC/UFSC – Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina 
EJ – Empresa Júnior 
EUA - Estados Unidos da America 
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos 
ICTI - Institução de Ciência, Tecnologia e Inovação 
MIT - Massachusetts Institute of Technology 
MVP - Mínimo Produto Viável 
NEDIP (Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos) 
PET-MA - Programa de Educação Tutorial 
PRODIP - Processo de Desenvolvimento de Produtos Industriais 
QFD - Quality Function Deployment 
UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1.INTRODUÇÃO.................................................................................................14 
1.1.OBJETIVOS ........................................................................................................ 15 
1.1.1.Objetivos Específicos ....................................................................................... 15 
1.2.ESTRUTURA DO DOCUMENTO ....................................................................... 16 
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 17 
2.1.A INTENÇÃO DE EMPREENDER NA LITERATURA......................................... 17 
2.1.1.Papel da educação empreendedora na intenção em empreender de estudantes 
de engenharia ........................................................................................................... 19 
2.1.2.Formatos de educação empreendedora interdisciplinar e em engenharia ...... 22 
2.2.ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO ...................................................................... 25 
2.3.METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E STARTUPS
 ......................................................................................................................28 
2.3.1.PRODIP – Processo de Desenvolvimento de Produtos Industriais ................. 29 
2.3.2.Desenvolvimento de startups ........................................................................... 31 
2.3.3.Metodologia de desenvolvimento de startups de hardware ............................. 33 
3.METODOLOGIA .................................................................................................... 39 
3.1.ENTREVISTA COM REPRESENTANTES DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO
 ......................................................................................................................403.2.ENTREVISTA COM EMPREENDEDORES ........................................................ 41 
3.3.ENTREVISTA COM PROFESSORES DO DEPARTAMENTO ........................... 41 
3.4.PESQUISA COM ALUNOS DA GRADUAÇÃO .................................................. 42 
4.RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................................... 46 
4.1.ENTREVISTA COM REPRESENTANTES DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO
 ......................................................................................................................46 
4.2.ENTREVISTA COM EMPREENDEDORES ........................................................ 48 
4.3.ENTREVISTA COM PROFESSORES ................................................................ 51 
4.4.RESULTADOS PESQUISA COM GRADUAÇÃO ............................................... 54 
4.4.1.Perfil dos estudantes e a intenção de empreender .......................................... 55 
4.4.2.Experiências empreendedoras e percepção da Autoeficácia .......................... 62 
4.4.3.Startups de hardware ou de software .............................................................. 73 
4.4.4.Barreiras percebidas e incentivos conhecidos ................................................. 74 
4.4.5.Papel do curso da Engenharia Mecânica ........................................................ 76 
5.DISCUSSÃO ......................................................................................................... 80 
5.1.HIPÓTESE 1 ....................................................................................................... 80 
5.2.HIPÓTESE 2 ....................................................................................................... 81 
5.3.HIPÓTESE 3 ....................................................................................................... 83 
 
 
5.4.HIPÓTESE 4 ....................................................................................................... 84 
5.5.HIPÓTESE 5 ....................................................................................................... 85 
5.6.HIPÓTESE 6 ....................................................................................................... 86 
5.7.PROPOSIÇÕES .................................................................................................. 87 
6.CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 89 
7.REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 90 
 
 
 
14 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa 
Catarina (EMC/UFSC) está localizado em um dos ecossistemas de inovação mais 
pulsantes do país. Segundo a Endeavor Brasil (2017), Florianópolis é a segunda 
melhor cidade do país para empreender, a terceira melhor em relação a acesso à 
capital e a melhor cidade brasileira no que se refere ao capital humano. Além disso, a 
cidade apresenta a maior densidade de empresas de tecnologia por mil habitantes 
(ACATE, 2020). 
Em matéria publicada matéria publicada pela NSC TV em 2019, o setor de 
Tecnologia da Informação (TI) é um dos que mais cresce em Santa Catarina. Das 11,2 
mil empresas de TI em atividade em 2019, 4.284 haviam sido abertas nos últimos três 
anos, e 32% do total está em Florianópolis. 
De acordo com a NSC TV (2019), no que se refere a empreendimentos com 
soluções em hardware, o ecossistema de inovação de Florianópolis apresenta 
experiência em fabricação de placas de circuito classe mundial. Ademais, instituições 
do município interagem em longa data com diversos atores para o desenvolvimento 
de pesquisas, produtos e serviços baseados em produtos tangíveis. Ainda, em 2019 
surge em Florianópolis a primeira aceleradora com foco em soluções em hardware no 
Brasil. Todos esses fatores contribuem para que o ecossistema de inovação seja o 
cenário propício para estimular startups de produtos tangíveis (NSC TV, 2019). 
No entanto, a partir de vivências do autor durante a graduação, percebeu-se que, 
apesar de estar inserido nesse ecossistema, a perspectiva de carreira de muitos 
graduandos está majoritariamente concentrada em trabalhar em grandes empresas 
ou em pesquisa. Observou-se também que, embora a graduação em Engenharia 
Mecânica tenha foco no desenvolvimento de produtos tangíveis, estudantes estariam 
mais inclinados a ter ideias inovadoras de soluções digitais. 
Assim, a partir da percepção do potencial do ecossistema de inovação de 
Florianópolis, associado ao Departamento da EMC/UFSC, surge a pergunta 
norteadora deste trabalho: como fomentar graduandos da Engenharia Mecânica da 
UFSC a empreender, principalmente em soluções inovadoras em hardware? 
Dessa forma, a pesquisa se propõe a compreender os motivos para a escolha de 
carreiras entre os graduandos e qual o papel da universidade, do departamento, do 
15 
 
curso de graduação e do período acadêmico como um todo nesse processo, com o 
intuito de obter boas práticas de educação empreendedora na EMC/UFSC. 
 
1.1. OBJETIVOS 
 
O objetivo geral desta pesquisa é de responder à pergunta norteadora “como 
fomentar graduandos da Engenharia Mecânica da UFSC a empreender, 
principalmente em soluções inovadoras de hardware?”, de modo a propor boas 
práticas de educação empreendedora que se adequem à realidade do curso e da 
universidade. 
 
1.1.1. Objetivos Específicos 
 
Os objetivos específicos da pesquisa visam destrinchar o objetivo geral em níveis 
menores, de forma a direcionar a pesquisa. Dessa forma, os objetivos específicos 
desta pesquisa são: 
• Identificar se entre os estudantes da EMC/UFSC existem graduandos com o 
perfil empreendedor; 
• Verificar as experiências e capacidades dos estudantes no que se refere às 
atividades que estão relacionadas à rotina de empreendedores e como isso se 
relaciona com as suas experiências durante a faculdade; 
• Avaliar o papel desempenhado pela universidade, departamento e curso de 
graduação no fomento e ensino de empreendedorismo e como melhorar seu 
desempenho; 
• Avaliar a percepção de barreiras e incentivos dos estudantes para empreender, 
bem como correlacionar os resultados com uma breve avaliação do 
ecossistema de inovação em hardware de Florianópolis; 
• Identificar se os estudantes têm maior motivação para empreender com 
soluções de software ou não e como isso se relaciona com as atividades 
extracurriculares que realizam; 
• Avaliar como metodologias de desenvolvimento de negócio podem ser 
abordadas na graduação e relacionadas com o Processo de Desenvolvimento 
Integrado de Produto (PRODIP). 
 
Usuario
Realce
sugiro adotar outro termo
16 
 
1.2. ESTRUTURA DO DOCUMENTO 
 
Este documento apresenta todo o detalhamento da pesquisa, desde a etapa de 
revisão bibliográfica até as discussões e considerações finais. Dessa forma, o 
segundo capítulo aborda a revisão bibliográfica feita em três grandes frentes, sendo 
elas a da intenção de empreender na literatura, ecossistemas de inovação e 
metodologias de desenvolvimento. 
Na sequência, o capítulo três apresenta o método de pesquisa empregado para o 
desenvolvimento do estudo, o qual foi destrinchado em entrevistas com atores do 
ecossistema e pesquisa online aplicada com os estudantes da graduação. 
O capítulo quatro detalha os resultados obtidos nas entrevistas e na aplicação do 
questionário, de modo a embasar os argumentos que serão utilizados no capítulo 
cinco, de discussões. Por fim, o capítulo seis apresenta as considerações finais, 
seguidas pela relação das referências utilizadas nesta pesquisa. 
 
Usuario
Comentário do texto
sugiro adotar outro termo
17 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
Segundo Silveira, Passos e Martins (2017), o ambiente empresarial está se 
tornando cada vez mais competitivo, de modo a estimular empresas a buscarem 
melhor atender às necessidadesde seus clientes. Assim, surgem novos 
empreendimentos, os quais podem ser por oportunidade ou por necessidade. 
Empreendedores por necessidade partem para negócios autônomos devido à falta 
de oportunidades de empregos. Em contrapartida, empreendedor por oportunidade é 
aquele que deu início a uma atividade ao identificar uma oportunidade para 
empreender, com o intuito de melhorar sua condição de vida. Nesse contexto, startups 
podem ser consideradas um exemplo de empreendedorismo por oportunidade. 
(SILVEIRA; PASSOS; MARTINS, 2017). 
Para melhor compreensão deste texto, é importante inicialmente definir startup. 
Blank e Dorf (2012) a definem como uma organização temporária em busca de um 
modelo de negócio escalável, repetível e rentável, enquanto Ries (2012) propôs que 
startup é uma instituição humana desenvolvida para criar um produto ou serviço em 
um ambiente de extrema incerteza. Por outro lado, Crowne (2002) descreve startups 
como organizações com experiência limitada, trabalhando com recursos inadequados 
e influenciados por diversos fatores, como investidores, clientes, concorrentes e o uso 
de produtos tecnológicos dinâmicos. 
Em geral, elas são distinguidas entre de software e de hardware. Conforme Stock 
e Seliger (2016), uma startup de software foca no desenvolvimento de produtos ou 
serviços digitais, como uma plataforma ou um aplicativo móvel. Já as de hardware, 
por outro lado, são empresas que desenvolvem um produto inovador tangível. Esse 
tipo de solução pode conter componentes mecânicos, eletrônicos e de software 
(STOCK; SELIGER, 2016). 
Assim, as próximas seções apresentam a revisão bibliográfica feita sobre a 
intenção de empreender na literatura, ecossistemas de inovação, bem como a análise 
de metodologias de desenvolvimento de startups e produtos. 
 
2.1. A INTENÇÃO DE EMPREENDER NA LITERATURA 
 
Luthje e Franke (2003) testaram um modelo de intenção de empreender entre 
estudantes de engenharia do Massachusetts Institute of Technology (MIT). O estudo 
Usuario
Comentário do texto
acho que a expressão seria produto "físico" em vez de tangível 
18 
 
propõe que os fatores que influenciam a intenção de empreender podem ser divididos 
em traços de personalidade e fatores contextuais. Os autores sugerem que a 
propensão do estudante em tomar riscos e o lócus de controle interno (sentimento de 
ter controle sobre o que acontece em sua vida) são elementos de maior relevância no 
que se trata dos traços de personalidade. Por outro lado, fatores contextuais são 
modelados a partir da avaliação das barreiras percebidas, bem como a percepção de 
suporte. 
Segundo Luthje e Franke (2003), traços de personalidade influenciam 
indiretamente a intenção do estudante de empreender, enquanto fatores contextuais 
influenciam diretamente. Isso se deve ao fato de traços de personalidade 
influenciarem diretamente a atitude em direção ao empreendedorismo, a qual irá 
influenciar na intenção de empreender. O fato de pessoas que não apresentam traços 
de personalidade favoráveis ao empreendedorismo e empreendem pela percepção 
de incentivos externos, bem como casos de pessoas que têm traços de personalidade 
empreendedoras e não iniciam seu negócio por perceberem diversas barreiras são 
indicativos favoráveis ao modelo proposto. A Figura 1 apresenta o modelo defendido 
pelos autores. 
 
Figura 1 – Modelo de intenção à empreender. 
Fonte: Luthje e Franke (2003). 
 
A pesquisa feita por Sánchez (2011) propõe resultados similares, os quais indicam 
que os traços de personalidade que influem na intenção de empreender podem ser 
medidos por meio da tolerância do indivíduo aos riscos e a autoeficácia (convicção de 
uma pessoa de ser capaz de realizar determinada tarefa). De acordo com Souitaris, 
Zerbinati e Al-Laham (2007), resultados empíricos em estudos sobre 
empreendedorismo confirmam amplamente a teoria de que a atitude direcionada ao 
Usuario
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de
Usuario
Comentário do texto
Como exposto na matéria de TCC, existe a possibilidade de escrever o trabalho em inglês.
Contudo, quando o texto estiver em português, ou seja não voltado para publicação no exterior, TODAS FIGURAS devem ser traduzidas para o português.
19 
 
empreendedorismo e a percepção do estudante da sua habilidade para se tornar 
empreendedor estão diretamente conectadas com a intenção de empreender. Além 
disso, os autores confirmaram em seu estudo que a norma subjetiva (pressão social 
percebida por alguém para se engajar ou não em determinado comportamento) 
também está interligada com a intenção de estudantes de engenharia em 
empreender. 
 
2.1.1. Papel da educação empreendedora na intenção em empreender de 
estudantes de engenharia 
 
A literatura considera diversos aspectos no que se refere à intenção de 
empreender. A revisão bibliográfica demonstrou que autores consideram fatores 
individuais (traços de personalidade, motivação pessoal, entre outros) e fatores 
contextuais (fatores regionais, econômicos, entre outros), enquanto uma parcela dos 
autores ressalta a importância da educação empreendedora. Lee, Chang e Lim (2005) 
propõem em sua pesquisa que educação formal é o fator vital que diferencia 
empreendedores de não empreendedores. De acordo com Arenius e Minniti (2005), 
indivíduos com educação superior estão mais propensos a buscar oportunidades de 
empreendedorismo. Turker e Selcruk (2009) observaram em um estudo que conseguir 
educação adequada pode fomentar a intenção de empreender. Ainda, Pruett et al 
(2009) estabeleceu que uma das principais barreiras para a intenção de empreender 
entre estudantes é a falta de conhecimentos de negócios, gestão, contabilidade e 
administração, que podem ser fornecidos através da educação empreendedora. 
Reimeikiene, Startiene e Dumciuiviene (2013) sugerem em seu estudo que a 
intenção de empreender é em maior parte influenciada por traços de personalidade, 
os quais podem ser desenvolvidos e reforçados por meio da educação 
empreendedora. O modelo defendido pelos autores é apresentado na Figura 2. 
20 
 
 
Figura 2 – Os principais fatores da intenção de empreender e a educação empreendedora 
Fonte: Reimeikiene, Startiene e Dumciuiviene (2013). 
 
 Assim, segundo Reimeikiene, Startiene e Dumciuiviene (2013), os traços de 
personalidade que podem ser impactados pela educação empreendedora são: 
• Autoeficácia (nesse caso, o autor se refere à capacidade de produzir um efeito 
desejado); 
• Propensão a tomar riscos; 
• Atitude; 
• Percepção de controle comportamental (percepção individual da facilidade e 
sucesso que teria caso iniciasse um negócio); 
• Necessidade de realização; 
• Proatividade; 
• Lócus de controle interno. 
 
Souitaris, Zerbinati e Al-Laham (2007) propuseram três principais benefícios de um 
programa de educação empreendedora que podem elevar a intenção de empreender, 
sendo eles: a aprendizagem de conhecimentos de empreendedorismo adquiridos 
durante o programa; inspiração, a qual pode intensificar a atitude em direção ao 
empreendedorismo e consequentemente a intenção de empreender; recursos de 
incubação, os quais facilitam a avaliação e desenvolvimento de ideias de negócios. 
O estudo desenvolvido por Souitaris, Zerbinati e Al-Laham (2007) avaliou a 
efetividade de um programa de empreendedorismo ministrado em duas Universidades 
nas cidades de Londres e Grenoble, na Inglaterra e na França, respectivamente, por 
meio da aplicação de uma pesquisa com 250 estudantes de ciências e engenharia 
(124 inscritos no programa e 126 no grupo de controle). Os resultados foram, 
conforme os autores: 
21 
 
• Estudantes do grupo de controle passaram a perceber maior apoio social em 
buscar a carreira empreendedora, além do aumento da intenção de 
empreender; 
• Não foi possível no estudo avaliar o impacto do programa no volume de 
empreendimentos gerados, uma vez que, conforme Luthje e Franke (2003), a 
maior partedos estudantes tendem a empreender alguns anos depois de 
formados. Assim, seria necessário um estudo longitudinal; 
• Entre os benefícios que podem elevar a intenção de empreender, a inspiração 
demonstrou significativa correlação. Assim, programas de educação 
empreendedora devem desenvolver especialmente a parte inspiracional do 
programa. O fato de aprendizagem e recursos de incubação terem tido pouca 
correlação com a intenção de empreender pode ter ocorrido porque, primeiro o 
aluno deve avaliar seu interesse e, posteriormente, focar esforços em aprender 
e captar recursos. 
 
Duval-Couetil, Reed-Rhoads e Haghighi (2012) avaliaram uma série de 
competências e características relacionadas ao comportamento empreendedor entre 
centenas de estudantes de engenharia. Foram aplicadas pesquisas em três 
universidades, todas com programas de empreendedorismo consolidados. Assim, os 
estudantes foram segmentados entre os que não tiveram contato com o tema em sua 
graduação e os que fizeram disciplinas ou participaram de programas relacionados. 
Apresentam-se a seguir os resultados da pesquisa (DUVAL-COUETIL; REED-
RHOADS; HAGHIGH, 2012): 
• Aproximadamente 70% dos respondentes acreditavam que educação 
empreendedora poderia aumentar as possibilidades de carreira, no entanto, 
cerca de 70% dos estudantes também indicaram que pretendem trabalhar para 
médias ou grandes empresas; 
• Menos de um terço de todos os respondentes acreditava que a faculdade ou a 
graduação apresentava empreender como uma opção de carreira promissora; 
• Estudantes de Engenharia Mecânica e de engenharia elétrica foram os que 
tiveram maior percentual de participação em cursos e programas de 
empreendedorismo; 
• Não surpreendentemente, estudantes que participaram de pelo menos uma 
disciplina de empreendedorismo apresentaram maior interesse em 
22 
 
empreender. Ademais, o aluno que participava de disciplinas de 
empreendedorismo apresentou maior probabilidade de ter ideias de negócios; 
• Aproximadamente 60% dos estudantes de ambos os grupos tinham interesse 
em participar de uma disciplina de empreendedorismo (sendo a primeira vez 
ou não), enquanto 78% dos que participaram gostariam de aprender ainda mais 
sobre empreendedorismo durante a faculdade. Isso demonstra que a demanda 
não era totalmente atendida pela oferta de cursos de empreendedorismo nas 
universidades pesquisadas; 
• Ter feito pelo menos uma disciplina de empreendedorismo já teve efeito 
positivo na percepção da autoeficácia. Os estudantes de empreendedorismo 
avaliaram significativamente melhor suas aptidões em todas as competências 
relacionadas ao desenvolvimento de startups e tecnologias. Estes também 
avaliaram melhor sua habilidade em avaliar ideias de negócios e capacidade 
de lidar com riscos e incertezas; 
• Entre os estudantes de empreendedorismo, a percepção de obstáculos para 
empreender foi menor, sugerindo que as disciplinas de empreendedorismo 
podem diminuir a percepção de barreiras. 
 
2.1.2. Formatos de educação empreendedora interdisciplinar e em 
engenharia 
 
A educação empreendedora pode assumir diversos formatos, apresentando 
diferentes níveis de efetividade em termos de capacitação empreendedora, na 
elevação da intenção de empreender e no acesso à recursos de incubação. 
Creed, Suuberg e Crawford (2002) relatam a experiência da Brown University 
(Rhode Island, Estados Unidos da América) em seu programa de empreendedorismo, 
o qual era composto de duas disciplinas semestrais em sequência e se propunha a 
criar um ambiente de empreendedorismo em engenharia. Empresas locais 
apresentavam problemas e ideias iniciais para grupos de estudantes, os quais 
utilizavam o conhecimento aprendido em sala de aula para refinar a ideia inicial, 
simulando um spin-off business ou startups viáveis. As empresas participavam 
ativamente da disciplina por meio de gestores envolvidos com os grupos, além de 
representarem potenciais fontes de capital para os empreendimentos com 
Usuario
Comentário do texto
explicar melhor este ponto
23 
 
perspectivas de sair do meio acadêmico. O objetivo ao final dos dois anos era a 
entrega de um protótipo e de um plano de negócios. 
Os estudantes eram tanto da divisão de engenharia da Brown University, quanto 
de outros departamentos (pouco menos da metade eram dos departamentos de 
humanidades, ciências e ciências sociais), majoritariamente de fases mais avançadas. 
Estudantes se aplicavam para a disciplina e eram selecionados conforme interesses, 
experiências e contexto, de modo a assegurar o equilíbrio adequado entre pessoas 
com diferentes capacidades e a formação de times multidisciplinares. Os participantes 
sentiram que a presença de estudantes de dentro e de fora da engenharia foi essencial 
para o processo de aprendizado de ambas as partes, uma vez que as atividades 
técnicas não ficavam restritas aos engenheiros, bem como as atividades de gestão 
não estavam restritas aos estudantes de fora da engenharia. Ademais, existem 
diversos pontos de intersecção entre as áreas (CREED; SUUBERG; CRAWFORD, 
2002). 
Enquanto novas tecnologias transformam o mercado, negócios e sociedade de 
forma cada vez mais rápida, é crítica a necessidade de preparar os novos engenheiros 
para esta realidade. De acordo com seus idealizadores, o programa de 
empreendedorismo da divisão de engenharia da Brown University servia com esse 
intuito. Algumas diretrizes do programa eram, segundo Creed, Suuberg e Crawford 
(2002): 
• A) Sala de Aulas: durante as semanas iniciais do programa, os estudantes 
tiveram acesso a aulas regulares, de três horas por semana, as quais 
contemplavam diversos assuntos pertinentes ao empreendedorismo. Uma 
lição aprendida no primeiro ciclo do programa foi que ministrar as aulas apenas 
no começo não foi totalmente produtivo, uma vez que diversos conhecimentos 
repassados foram revisitados na parte prática bastante tempo depois. Assim, 
nos anos subsequentes as aulas foram melhores distribuídas conforme a 
demanda. Os assuntos tratados eram: 
o Relatórios financeiros e contabilidade; 
o Propriedade Intelectual; 
o Desenvolvimento de Produto; 
o Fluxo de caixa e alocação de recursos; 
o Recursos Humanos; 
o Formação de times e gestão de equipes; 
24 
 
o Avaliação de funcionários; 
o Vendas e distribuição; 
o Formação de capital; 
o Ciclo de vida de produtos; 
o Manufatura; 
o Estudo de casos e exemplos de empreendedores. 
• B) Elementos de “mão na massa”: a parte mais importante do programa era 
a simulação da startup. As atividades tiveram início paralelo às aulas teóricas, 
com a visita às empresas locais que forneciam suporte e ideias. Assim, ao 
longo do programa as equipes seguiram com desenvolvimento de seus 
protótipos e seu plano de negócios, recebendo apoio da universidade e dos 
gestores das empresas locais. 
 
Apesar de representar um exemplo bastante completo de educação 
empreendedora, faz-se necessária a busca por outros programas mais recentes. 
Nesse sentido, o estudo de Duval-Couetil, Shartrand E Reed-Rhoads (2016) analisou 
o impacto de três programas de empreendedorismo com formatos diferentes, 
avaliando a efetividade em termos de conhecimento de empreendedorismo, 
habilidades e percepção da autoeficácia. De acordo com os autores, os perfis dos 
programas eram: 
1. Programa com base na engenharia e com o objetivo de integrar os 
conhecimentos aprendidos em sala de aula com novas tecnologias e ideias de 
negócios. Consiste em três disciplinas sequenciais focadas em projetos de 
engenharia, nas quais são formadas equipes de empreendedores com 
estudantes de diversas áreas; 
2. Programa que resulta em um “academic-minor” (área secundária de estudo, 
que consta no diploma como uma especialização), desenvolvido para preparar 
estudantes para serem inovadores e para adquirir mentalidade 
empreendedora. Para conseguir o academic minor, os estudantes devem fazerquatro disciplinas de engenharia obrigatórias e duas eletivas de 
empreendedorismo. Estudantes simulavam a criação de seu próprio negócio. 
Aproximadamente 95% entre os 450 participantes deste programa eram 
estudantes de engenharia no momento da pesquisa; 
Usuario
Comentário do texto
Como foi feita a avaliação dos alunos desta disciplina, de forma individual ou coletiva?
E como era analisada a efetividade dos planos de negócio criados?
25 
 
3. Programa totalmente multidisciplinar, com conteúdo de empreendedorismo, 
focado em fornecer mentalidade, conhecimentos e habilidades necessárias 
para analisar e desenvolver empreendimentos de risco. Composto de duas 
disciplinas obrigatórias multidisciplinares relacionadas à empreendedorismo, 
duas disciplinas eletivas e um último projeto ou experiência como finalização 
do programa. Aproximadamente 15% entre os 1000 participantes eram 
estudantes de engenharia no período dessa pesquisa. 
 
Os resultados da pesquisa indicaram que programas multidisciplinares oferecem 
uma maior exposição a conceitos de negócios que são pertinentes para estudantes 
de engenharia, apresentando melhores resultados no que se refere à percepção de 
suas habilidades. Ademais, atividades práticas de empreendedorismo aumentaram a 
percepção dos alunos sobre sua autoeficácia, sendo interessante sua integração com 
programas e disciplinas de engenharia. Por fim, o estudo concluiu que pelo menos 
dois cursos são necessários para os estudantes se sentirem confiantes em realizar 
atividades empreendedoras (DUVAL-COUETIL; SHARTRAND; REED-RHOADS, 
2016). 
 
2.2. ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 
 
Encontram-se na literatura diversas abordagens para analisar o funcionamento e 
avaliar a efetividade de ecossistemas de inovação. Um dos conceitos mais difundidos 
é o da Tríplice Hélice, proposto por Etzkowitz e Leydesdorff (1995). A abordagem 
sugere que o potencial de inovação e desenvolvimento econômico reside em um papel 
mais proeminente da universidade e na hibridização de elementos de universidades, 
indústria e governo para gerar um novo formato institucional e social de produção, 
transferência e aplicação de conhecimento (RANGA; ETZKOWITZ, 2013). 
Conforme Ranga e Etzkowitz (2013), a perspectiva institucional distingue três 
principais configurações de posicionamento das esferas universidade, indústria 
governo, conforme descrito a seguir e apresentado na Figura 3: 
• Modelo estatista, no qual o governo atua como principal ator, direcionando a 
academia e a indústria, mas também limitando a capacidade de desenvolver 
transformações inovadoras; 
Usuario
Comentário do texto
a
26 
 
• Configuração laissez-faire, caracterizado pela intervenção limitada do estado 
na economia, com a indústria desempenhando o principal papel e as outras 
duas esferas atuando como estruturas de suporte e com papel limitado; 
• Configuração balanceada, em que universidade e outras instituições de 
inovação atuam em parceria com o governo e a indústria, de modo a liderar em 
conjunto para dar celeridade ao processo de inovação. 
 
 
Figura 3 – Configurações da Tríplice Hélice 
Fonte: Ranga e Etzkowitz (2013) 
 
 Segundo Etzkowitz e Zhou (2017), a Tríplice Hélice está no centro de pesquisas 
emergentes sobre inovação, e atua como um guia de boas práticas e políticas para 
promover inovação no âmbito local, regional, nacional e multinacional. As interações 
entre as três esferas são a chave para o desenvolvimento econômico e social 
fundamentados no conhecimento. 
 Schwab e Martín (2015) defendem que os ecossistemas de inovação estão 
fundamentados em oito pilares, os quais seriam abertura de mercados, capital 
humano, investimento, apoio do governo, ambiente regulatório, educação, 
universidades e suporte cultural. 
 Isenberg (2011) segmenta os ecossistemas de inovação em seis grandes 
pilares, sendo eles capital humano, política, finanças, mercado, cultura e suporte. Para 
que um ecossistema tenha potencial de se desenvolver, esses pilares devem agir em 
consonância, conforme representado na Figura 4. 
 No que se refere à avaliação de ecossistemas de inovação, Stangler e Bell-
Masterson (2015) definem quatro indicadores de um ecossistema pulsante: 
27 
 
• Densidade: volume de empresas a cada mil pessoas, quantidade de empregos 
nessas empresas e densidades dos setores, especialmente os que envolvem 
alta tecnologia. 
• Fluidez: fluxo populacional entre cidades, rotatividade no mercado de trabalho 
e quantidade de empresas de alto crescimento; 
• Conectividade: existência de uma rede de investidores, conectividade entre 
programas e volume de spin-offs; 
• Diversidade: mensurar diversificação econômica, atração de imigrantes e 
mobilidade social. 
 
 
Figura 4 – Domínios do Ecossistema de Empreendedorismo 
Fonte: Isenberg (2011) 
 
 No âmbito de ecossistemas de inovação no Brasil, a Fundação CERTI avalia 
ecossistemas de inovação por meio de seis vertentes e suas respectivas integrantes, 
de modo a obter o grau de maturidade do ecossistema, o qual pode ser “Inicial”, “Em 
estruturação”, “Em desenvolvimento” e “Maduro” (SEBRAE, 2019). As seis vertentes 
são: ambientes de inovação; Instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICTI); 
28 
 
programas e ações; capital; políticas públicas; e governança. As integrantes das 
vertentes podem ser vistas na Figura 5. 
 
Figura 5 – Vertentes de um ecossistema de inovação e respectivas integrantes 
Fonte: SEBRAE (2019) 
 
Essa metodologia foi desenvolvida pela Fundação CERTI e adotada pelo Sebrae 
Nacional para apoiar o desenvolvimento de ecossistemas em todo o país, consistindo 
em um método adaptado à realidade brasileira, e que já foi adotado em mais de 30 
municípios. 
 
2.3. METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E 
STARTUPS 
 
De acordo com estudo conduzido pela Fundação Dom Cabral em 2012, pelo 
menos 25% das startups são descontinuadas no Brasil em até um ano, pelo menos 
50% são descontinuadas em até 4 anos e pelo menos 75% são descontinuadas em 
até 13 anos (NOGUEIRA; OLIVEIRA, 2015). 
29 
 
Segundo Nardes e Miranda (2014), ainda existe a ideia de que um modelo de 
negócios com estratégias definidas e ampla pesquisa de mercado pode prognosticar 
o sucesso de um empreendimento. De acordo com os autores, no entanto, vive-se 
uma época marcada pela inconstância devido à globalização, crises econômicas, 
revoluções tecnológicas, entre outros fatores. Assim, abordagens adaptadas ao 
dinamismo atual são necessárias para a inserção e manutenção de empresas no 
mercado. 
 
2.3.1. PRODIP – Processo de Desenvolvimento de Produtos Industriais 
 
Desenvolvido pelo NEDIP (Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos), o 
modelo PRODIP consiste em um método de desenvolvimento de produtos construído 
em sua primeira versão baseado na experiência do NEDIP ao projetar, construir e 
testar protótipos de máquinas agrícolas. O método compreende que, para executar 
um projeto, é necessário identificar tarefas a serem realizadas, a sequência e 
simultaneidade das tarefas, recursos exigidos e tempo, definição do período de início 
e conclusão do projeto e atribuições dos responsáveis às tarefas (BACK et al, 2008). 
A Figura 6 esquematiza o fluxo do modelo PRODIP. 
 
Figura 6 – Versão adaptada do modelo PRODIP 
Fonte: BACK et al (2008) 
 
O desenvolvimento de um produto requer o planejamento do projeto, etapas de 
desenvolvimento e certificação da implementação, sendo o modelo PRODIP pautado 
nas seguintes fases (BACK et al, 2008): 
 
• Planejamento de produto: etapa em que é empregado o método de 
mapeamento tecnológico com o objetivo de definir ideias de produtos a serem 
desenvolvidos; 
30 
 
• Planejamento do projeto: uma vez definidos o plano de marketing e a 
estratégia do produto, deve ser aberta a formalização do projeto, feito o plano 
de gerenciamento de comunicação, declaração do escopo do projeto e do 
produto, objetivose entregas desejadas em cada etapa. Após aprovar o 
escopo, a estrutura de decomposição do projeto é detalhada, sendo por fim 
entregue o Plano de Projeto; 
• Projeto informacional: etapa destinada a definição das especificações de 
projeto do produto, as quais contém definição de fatores de influência do 
produto e orientam o desenvolvimento técnico. Assim, são inicialmente 
definidos os requisitos de usuário, os quais são traduzidos para a linguagem 
técnica em requisitos de projeto. A etapa emprega a matriz da casa de 
qualidade QFD (Quality Function Deployment) para a priorização dos requisitos 
com o intuito de elencar, por fim, as especificações de projeto; 
• Projeto conceitual: etapa de desenvolvimento da concepção do produto, na 
qual é definida a função global e a estrutura funcional do produto, bem como 
buscados conceitos de solução para cada função determinada. Assim, é 
formada a Matriz Morfológica, a qual permite a utilização de matrizes 
multicritérios de seleção que definem o melhor conceito de solução para o 
produto. Para preencher a matriz morfológica, são utilizados métodos criativos 
como brainstorming, tendências de evolução, análise de valor, entre outros. 
Assim, a entrega final dessa etapa consiste no conceito do produto; 
• Projeto preliminar: etapa em que a solução conceitual é desenvolvida em 
termos de arranjo, formas, leiaute, geometria, processos de fabricação e 
materiais. São então empregados modelos de análise, simulação e otimização 
da solução para configurar a solução selecionada, permitindo a construção e 
testes de protótipos para concretizar o leiaute final do produto; 
• Projeto detalhado: fase de finalização dos detalhes da solução otimizada, 
conclusão dos testes e aprovação de protótipos, revisões, preparação da 
documentação final do produto e processos produtivos; 
• Preparação da produção: fase de implementação na qual é desenvolvido o 
lote piloto. A documentação de montagem e de liberação de construção do 
ferramental é elaborada, bem como a compra de material, recebimento, teste, 
preparação de dispositivos, ferramentas e máquinas para implementar a linha 
de produção; 
31 
 
• Lançamento: fase destinada ao lançamento do produto no mercado e 
implementação do lote inicial. A partir do acompanhamento da produção e da 
avaliação de não conformidades, o lote inicial é disponibilizado para 
comercialização e o produto lançado no mercado; 
• Validação: corresponde à última etapa do processo, em que ocorre o 
monitoramento do produto no mercado, avaliações junto aos usuários, 
auditorias, prestação de contas e conclusão do projeto. 
 
O modelo estruturado pelo PRODIP consiste em uma estrutura de entregas que 
compõe um projeto e pode ser utilizado no contexto de um modelo de gestão ágil ou 
um modelo de gestão tradicional (BACK et al, 2008). 
 
2.3.2. Desenvolvimento de startups 
 
 Segundo Stock e Seliger (2016), metodologias gerais para o desenvolvimento 
de startups focam em abordagens de gestão orientadas para a organização. 
Metodologias inovadoras populares foram desenvolvidas no âmbito do Vale do Silício 
e duas delas são particularmente utilizadas, a Customer Development, desenvolvida 
por Steve Blank e a Lean Startup, desenvolvida por Eric Ries (STOCK; SELIGER, 
(2016). 
 Conforme definido por Blank e Dorf (2012), o objetivo primário de uma startup 
é de validar uma hipótese de modelo de negócio por meio de iterações até que esteja 
consolidado. Segundo os autores, apesar do termo modelo de negócio ter surgido na 
década de 1960, apenas nos anos 90 se tornou usual, sendo na época discutido ainda 
sem uma estrutura padrão. Nos anos 2000 foi quando a estrutura de um modelo de 
negócio foi mais bem padronizada em diversos formatos. 
 Apesar de ser um dos mais poderosos, o formato do modelo de negócios 
Canvas (página com nove blocos representativos de um modelo de negócio) consiste 
em uma ferramenta para gerar hipóteses sem uma forma padronizada de testar as 
mesmas. Assim surge o modelo Customer Development, o qual organiza e 
implementa a busca por um modelo de negócios (BLANK; DORF, 2012). 
 O modelo Customer Development quebra as atividades relacionadas aos 
clientes de uma companhia em estágio inicial em quatro etapas simplificadas. As duas 
primeiras são referentes ao processo de construir e testar um modelo de negócio, 
32 
 
enquanto as etapas três e quatro executam o plano testado nas etapas anteriores. As 
quatro etapas são, segundo Blank e Dorf (2012): 
• Customer discovery: inicialmente deve ser transformada a visão dos 
idealizadores em uma série de hipóteses de modelos de negócio. 
Posteriormente, deve ser desenvolvido um plano para testar a reação dos 
clientes às hipóteses e transformar os resultados obtidos em fatos; 
• Customer validation: a próxima etapa testa a melhor hipótese encontrada no 
que diz respeito à repetibilidade e escalabilidade. Se o resultado não for 
positivo, deve-se retornar para a etapa de customer discovery; 
• Customer creation: corresponde ao início da execução do modelo de negócio, 
com a produção e introdução do produto no mercado para escalar o 
empreendimento; 
• Company-building: transformar a startup em uma companhia sólida focada 
em executar o modelo de negócio validado. 
 
 A outra metodologia que surgiu no Vale do Silício e é amplamente utilizada por 
startups consiste na Lean Startup (ou startup enxuta, em português). Conforme Stock 
e Seliger (2016), esta abordagem tem fundamento no modelo de Steve Blank, 
Customer Development. Não obstante, Nardes e Miranda (2014) afirmam que a 
metodologia desenvolvida por Ries tem suas raízes no método de produção Lean 
desenvolvido pela Toyota, a qual permitiu uma revolução em fábricas ao reduzir o 
tamanho de estoques, implementando a produção just-in-time. 
 Segundo Nardes e Miranda (2014), a proposta do Lean prega evitar 
desperdícios oferecendo um novo formato de gestão de empresas ajustado para a 
realidade de startups. Esses empreendimentos devem concentrar os esforços na 
validação de suas hipóteses e na obtenção de aprendizagem junto aos clientes, 
permitindo assim criar o mais rápido possível um produto que será comprado. Para o 
Lean Startup, outros esforços além da validação do produto representam desperdício 
de tempo e recursos no início de um negócio (NARDES; MIRANDA, 2014). 
 Assim, a metodologia desenvolvida por Ries admite cinco princípios básicos 
(RIES, 2012): (i) Empreendedores estão por toda a parte, não apenas em uma startup, 
mas também dentro de grandes empresas, desde que estejam desenvolvendo 
serviços ou produtos no contexto de extrema incerteza; (ii) Empreender é administrar. 
Uma startup não é um produto, mas sim uma instituição, sendo necessário portanto 
33 
 
um novo tipo de gestão desenvolvido especificamente para a condição de extrema 
incerteza; (iii) Aprendizado validado. Antes de mais nada startups devem aprender, 
não apenas faturar e vender. Esses empreendimentos existem para aprender a 
desenvolver um modelo de negócio sustentável; (iv) Construir, medir e aprender 
compõem o ciclo básico do Lean Startup. Este tipo de negócio tem como atividade 
fundamental a transformação de ideias em produtos, para posteriormente mensurar a 
reação dos clientes e aprender se o mais adequado é pivotar (realizar alterações 
substanciais na definição da tarefa) ou perseverar; (v) Contabilidade para inovação, 
novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups, que permite mensurar o 
progresso, definir marcos e priorizar o trabalho. A Figura 7 apresenta o ciclo do Lean 
Startup. 
 De acordo com Stock e Seliger (2016), ambas as metodologias Customer 
Development e Lean Startup surgiram a partir de startups de software e estruturam o 
processo para o mesmo tipo de empreendimento, não podendo ser puramente 
utilizada para o desenvolvimento de startups de hardware. 
 
 
Figura 7 – Ciclo do Lean Startup 
Fonte:O Analista de Modelos de Negócio (2021) 
 
2.3.3. Metodologia de desenvolvimento de startups de hardware 
 
 O desenvolvimento de startups de hardware apresenta duas atividades chaves, 
sendo elas o desenvolvimento do produto e o desenvolvimento do modelo de negócio, 
34 
 
sendo necessária a atuação nas duas frentes de forma concomitante para o 
estabelecimento de um empreendimento (STOCK; SELIGER, 2016). 
 Segundo Stock e Seliger (2016), empreendedores veem a necessidade de uma 
metodologia altamente prática para assegurar o desenvolvimento efetivo e eficiente 
de uma startup de hardware competitiva. As metodologias conhecidas focam em 
soluções em software e não podem ser aplicadas quando se trata de um 
empreendimento com foco em desenvolver produtos tangíveis, por não permearem 
todos os aspectos complexos de mecânica, eletrônica e componentes de software. 
Ademais, metodologias de desenvolvimento de produto por vezes não consideram a 
construção do modelo de negócio, e são limitadas no que se refere ao contexto de 
extrema incerteza em que estão ambientadas as startups. 
 Nesse sentido, foi criada e testada por Stock e Seliger (2016) uma metodologia 
específica para a criação de startups de hardware. O modelo defendido é baseado em 
um microciclo para a resolução de problemas no âmbito de processos singulares 
(tarefas ou funções), bem como um macrociclo para o desenvolvimento integrado da 
startup, especificando métodos para a construção do produto e do modelo de negócio. 
A proposta foi feita a partir de diversas metodologias para o desenvolvimento 
integrado de produtos e de modelos de negócios. 
 O microciclo tem ênfase em desenvolver experimentos e realizar testes para a 
validação contínua dos subsistemas do produto e do modelo de negócio. A primeira 
etapa da lógica é a “clarify task”, na qual é realizado um diagnóstico do estado atual 
do problema, análise, estruturação e definição da tarefa, bem como a definição de 
objetivos para a solução (metas). A segunda etapa “modelling and model analyses” 
consiste na modelagem de alternativas de solução para o problema, as quais são 
avaliadas, melhoradas e descartadas quando não alcançam o resultado esperado 
(STOCK; SELIGER, 2016). 
 Na próxima etapa, denominada “design experiments”, são desenvolvidos 
experimentos para as alternativas de solução não descartadas. Os experimentos 
podem ser práticos, com clientes ou stakeholders, a fim de validar os modelos 
propostos. Na sequência, os testes são executados, sendo os experimentos 
mensurados e analisados. Assim, na etapa “learn” os dados são avaliados para a 
seleção da melhor alternativa de solução. Se o objetivo não foi alcançado, deve ser 
feita a iteração (pequenas alterações no modelo) ou a equipe deve pivotar, de modo 
Usuario
Comentário do texto
Qual é a diferença fundamental entre este modelo e a metodologia de projeto já empregada?
35 
 
a iniciar o microciclo do início. Caso o objetivo seja atingido, o microciclo é encerrado. 
A Figura 8 apresenta o microciclo, conforme Stock e Seliger (2016). 
 
Figura 8 – Microciclo 
Fonte: Stock e Seliger (2016) 
 
 O Modelo de Diamante do macrociclo descreve a sequência de fases 
pertinentes para o desenvolvimento de uma startup de hardware. Consiste em dois 
“V” espelhados horizontalmente, sendo o inferior referente ao produto e o superior ao 
modelo de negócio. A Figura 9 apresenta o macrociclo para o desenvolvimento 
integrado de startups de hardware (STOCK; SELIGER, 2016). 
 
36 
 
 
Figura 9 – Macrociclo para o desenvolvimento integrado de startups de hardware 
Fonte: Stock e Seliger (2016) 
 
 O macrociclo para o desenvolvimento integrado de startups de hardware é 
composto das seguintes etapas, segundo Stock e Seliger (2016): 
• A primeira fase do modelo proposto consiste na ideação, na qual é definida a 
ideia inicial para a invenção; 
• Na sequência, a etapa de “system design” estabelece conceitos de solução 
para o produto e para o modelo de negócio, conforme apresentado na Figura 
10. O método para a definição dos requisitos de produto apresentado pelos 
autores é a Matriz Casa da Qualidade, enquanto para determinar funções e 
princípios de solução é utilizada a análise morfológica. Por outro lado, o Modelo 
de Negócio Canvas é utilizado para o “V” superior do macrociclo. 
 
37 
 
 
Figura 10 – Etapa de system design no macrociclo 
Fonte: Adaptado de Stock e Seliger (2016) 
 
• A próxima etapa do macrociclo, denominada “domain-specific-design”, é 
dedicada ao desenvolvimento nos domínios específicos de cada âmbito 
(mecânica, eletrônica e software em produto; cadeia de valor, clientes, proposta 
de valor e faturamento em modelo de negócio). Para o desenvolvimento dos 
subsistemas, os autores propõem a utilização de softwares em CAD. A Figura 
11 apresenta a etapa; 
 
 
Figura 11 – Etapa de doman-specfic-design no macrociclo 
Fonte: Adaptado de Stock e Seliger (2016) 
 
• Na sequência, a etapa “system integration” foca na integração dos módulos 
desenvolvidos para o produto e dos protótipos para o modelo de negócio 
criados anteriormente. Nessa fase de desenvolvimento, é recomendado a 
utilização de softwares de simulação de engenharia para a validação do 
produto. A Figura 12 apresenta a etapa de desenvolvimento; 
38 
 
 
Figura 12 – Etapa de system integration no macrociclo 
Fonte: Adaptado de Stock e Seliger (2016) 
 
• Por fim, a etapa “testing and assurance of properties” é essencial por permitir a 
validação do progresso no desenvolvimento e para intercambiar dados, 
informações e conhecimentos entre as diferentes etapas do desenvolvimento. 
É composta pelas seguintes etapas: 
o Pesquisa contínua de melhores soluções, analisando padrões, 
diretrizes, ambiente e mercado; 
o Testes contínuos dos requisitos, funções e produto por meio de 
experimentos práticos e virtuais; 
o Testes contínuos da visão, hipóteses, configurações e protótipos do 
modelo de negócio por meio de experimentos com clientes e 
stakeholders; 
o Troca contínua de dados, informações e conhecimentos entre as 
diferentes fases de desenvolvimento do produto e do modelo de 
negócio. 
 
Assim, a fase de testes do macrociclo indica se é possível avançar para 
próximas fases de desenvolvimento ou se deve ser retornado às etapas anteriores. A 
abordagem do microciclo na solução de problemas no âmbito de processos singulares 
fornece suporte contínuo ao desenvolvimento no macrociclo, de forma a viabilizar a 
sobrevivência da startup em um ambiente de incertezas. A solução para o cliente 
(customer solution) consiste no resultado de um macrociclo, o que não 
necessariamente será o produto e o modelo de negócio final dependendo da 
complexidade em questão (STOCK; SELIGER, 2016). 
 
 
39 
 
3. METODOLOGIA 
 
Este capítulo aborda os métodos de pesquisa utilizados para o desenvolvimento 
deste trabalho, os quais incluem a revisão bibliográfica, aplicação de uma pesquisa 
online com graduandos da EMC/UFSC e a realização de entrevistas com atores 
relevantes. Assim, a pesquisa teve o intuito de obter a perspectiva real dos estudantes, 
empreendedores, professores e representantes de ambientes de inovação 
(incubadora e aceleradora). 
Assim, com base nos objetivos específicos definidos para esse projeto, foram 
criadas hipóteses a serem validadas pela pesquisa. 
• Hipótese 1: entre os graduandos da EMC/UFSC, existem àqueles com perfil 
empreendedor e com interesse de iniciar um negócio; 
• Hipótese 2: estudantes que foram expostos a disciplinas optativas e atividades 
extracurriculares relacionadas ao empreendedorismo tem percepção de uma 
melhor autoeficácia empreendedora e tiveram mais experiências práticas 
nessa área; 
• Hipótese 3: a graduação desempenha um papel importante na capacitação 
técnica dos estudantes, no entanto, não prepara os estudantes a empreender 
em suas disciplinas obrigatórias; 
• Hipótese 4: os estudantessão mais motivados a empreender em startups de 
software do que de hardware; 
• Hipótese 5: para formar empreendedores, a Engenharia Mecânica da UFSC 
deve estimular a aprendizagem de metodologias modernas de 
desenvolvimento de negócios e associar isso com o desenvolvimento de 
produtos; 
• Hipótese 6: o ecossistema de inovação de Florianópolis fornece oportunidades 
para negócios com soluções em hardware surgirem, se desenvolverem e 
escalarem, no entanto, os estudantes não têm total conhecimento disso. 
Deste modo, a partir dos resultados obtidos na aplicação da pesquisa online com 
a graduação, das entrevistas e da revisão bibliográfica, pretende-se testar as 
hipóteses acima, de modo a embasar a proposição de boas práticas para educação 
empreendedora no Departamento da EMC/UFSC. Assim, a Figura 13 apresenta 
sequencialmente o método de pesquisa. 
Usuario
Comentário do texto
Não seria no Curso de Eng Mecânica?
40 
 
 
Figura 13 – Método de pesquisa 
Fonte: Acervo próprio (2021) 
 
3.1. ENTREVISTA COM REPRESENTANTES DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO 
 
As entrevistas com representantes de ambientes de inovação tiveram o objetivo 
de avaliar a percepção dos respondentes no que se refere à formação de 
empreendedores em cursos de engenharia, em relação ao ecossistema de inovação 
em hardware de Florianópolis, identificar metodologias utilizadas neste tipo de 
empreendimento e diferenças entre o desenvolvimento de startups de hardware e 
software. Nesse sentido, as perguntas da entrevista tiveram como base os objetivos 
específicos e hipóteses levantadas. A seguir, apresenta-se o roteiro da entrevista. 
• Programas de aceleração e incubação de startups de hardware se diferenciam 
muito de startups de software? 
• Quais maiores dificuldades encontradas em startups de hardware e o que as 
leva para a descontinuidade? 
• Existe disponibilidade de aporte financeiro para startups de hardware em 
Florianópolis? 
• O Ecossistema de Florianópolis dispõe de uma trilha clara para esse tipo de 
empreendimento? 
• Conhecem alguma metodologia específica para a criação destas startups? 
• Existem problemas nas grades curriculares de cursos de graduação em 
engenharia que dificultam o surgimento de empreendimentos? 
• Como incentivar maior volume de empreendedores da Engenharia Mecânica a 
tirarem suas ideias do papel? 
41 
 
3.2. ENTREVISTA COM EMPREENDEDORES 
 
As entrevistas com empreendedores de startups de hardware tiveram o intuito de 
avaliar o papel desempenhado pela graduação e universidade durante o período em 
que estiveram na faculdade, identificar metodologias utilizadas e dificuldades 
encontradas no estabelecimento da startup, além de questionar a visão dos 
entrevistados no que se refere ao fomento do empreendedorismo na graduação da 
EMC/UFSC. Nesse sentido, as perguntas da entrevista tiveram como base os 
objetivos específicos e hipóteses levantadas. A seguir, apresenta-se o roteiro da 
entrevista. 
• O que o motivou a empreender? 
• Qual foi o papel da universidade, tanto em suas disciplinas obrigatórias quanto em 
experiências extracurriculares? 
• Se baseou em alguma metodologia específica para criação de startups de hardware? 
• Quais as principais dificuldades encontradas no estabelecimento da startup? 
• Quais incentivos tiveram fora da universidade? O ecossistema de inovação de 
Florianópolis fornece apoio suficiente para empreendimentos de hardware? 
• Como incentivar maior volume de estudantes da Engenharia Mecânica a tirarem suas 
ideias do papel? 
3.3. ENTREVISTA COM PROFESSORES DO DEPARTAMENTO 
 
As entrevistas com os professores foram realizadas com o objetivo de identificar 
práticas empreendedoras já em prática no departamento, se os resultados dessas 
ações são mensurados, bem como verificar a percepção dos respondentes sobre 
como o empreendedorismo pode ser incentivado na graduação. 
Nesse sentido, as perguntas da entrevista tiveram como base os objetivos 
específicos e hipóteses levantadas. A seguir, apresenta-se o roteiro da entrevista. 
• Trabalham com conceitos ou práticas empreendedoras em suas disciplinas? Por quê? 
Quais as práticas? 
• Consegue mensurar o resultado de alguma forma? Quais são eles? 
• Como incentivar o empreendedorismo no contexto da graduação em Engenharia 
Mecânica da UFSC? 
• Como incentivar os estudantes a empreender especificamente com hardware? 
 
42 
 
3.4. PESQUISA COM ALUNOS DA GRADUAÇÃO 
 
A pesquisa aplicada aos alunos da graduação foi feita juntamente com um 
formulário do professor orientador do trabalho. Dessa forma, entre as perguntas 
dispostas pelo professor orientador em seu formulário, foram inseridas as perguntas 
referentes a esse Trabalho de Curso. 
As perguntas aos alunos tiveram o objetivo de compreender qual é o perfil dos 
estudantes da EMC/UFSC, quais suas principais experiências durante a graduação, 
como elas impactam em suas competências, qual a autopercepção dos alunos em 
relação a essas competências, qual o interesse deles em relação a empreender e em 
cursar disciplinas ou fazer projetos de empreendedorismo, em qual ramo desejam 
empreender, percepção de barreiras e incentivos e a visão a respeito do papel 
desempenhado pela graduação. 
O questionário teve como base as perguntas utilizadas nos estudos de Luthje e 
Franke (2003), Reimeikiene, Startiene e Dumciuiviene (2013), Duval-Couetil, Reed-
Rhoads e Haghighi (2012) e Duval-Couetil, Shartrand E Reed-Rhoads (2016), os 
quais avaliaram características, competências e comportamento de estudantes de 
engenharia no que se refere a empreender. 
Quatro das perguntas (questões 6 a 9) utilizaram escalas de 1 a 4 para as 
respostas, de forma a indicar um grau de aderência a afirmações, por exemplo, 
concordo totalmente ou discordo totalmente. A escolha da escala de 1 a 4 teve o intuito 
de evitar respostas neutras, uma vez que, quando existe o ponto neutro no meio da 
escala, como escalas Likert de cinco pontos, existe maior probabilidade de que as 
respostas sejam atribuídas neste ponto, conforme Lucian (2016). 
Para as perguntas com respostas em escalas, foi utilizado o coeficiente alfa de 
Cronbach, o qual, conforme Hora, Monteiro e Arica (2010), se apresenta como uma 
ferramenta para avaliar o grau de confiabilidade de um questionário aplicado em uma 
pesquisa. O coeficiente se trata de uma correlação média entre as perguntas, de modo 
a avaliar o perfil das respostas fornecidas. Na medida que todos os itens de uma 
pergunta utilizem a mesma escala, calcula-se o alfa de Cronbach a partir da variância 
dos itens individuais e da variância da soma dos itens de cada avaliador por meio da 
Equação 1, onde: 
• 𝑠𝑖
2 equivale a variância de cada item; 
43 
 
• 𝑠𝑡
2 representa a variância total do questionário, determinada como a soma de 
todas as variâncias; 
• k equivale ao número de itens do questionário. 
 
Equação 1 – Alfa de Cronbach 
O alfa de Cronbach varia em uma escala de 0 a 1 e é conhecida como a 
consistência interna de uma escala. Segundo Freitas e Rodrigues (2005), a 
confiabilidade da escala pode ser definida como: 
• α ≤ 0,30: muito baixa; 
• 0,30 < α≤ 0,60: baixa; 
• 0,60 < α≤ 0,75: moderada; 
• 0,75 < α≤ 0,90: alta; 
• Α > 0,90: muito alta. 
Assim, seguem detalhadas as perguntas feitas no questionário para a graduação. 
Além das questões dispostas, o questionário também incluiu a identificação da fase 
dos estudantes e experiências extracurriculares na graduação. 
1) Selecione as atividades que você já realizou durante sua graduação: 
a. Conduziu uma pesquisa de mercado e análise para um novo produto, serviço 
ou tecnologia; 
b. Fez e apresentou um Elevator Pitch (apresentar uma ideia em cerca de 2 
minutos para convencer outras pessoas); 
c. Desenvolveu um produto real ou tecnologia para algum cliente; 
d. Escreveu um plano de negócio; 
e. Participou de alguma competição de empreendedorismo; 
f. Participou de algumworkshop de empreendedorismo; 
g. Esteve envolvido no processo de patentear algum produto. 
2) Você já cursou disciplinas relacionadas a empreendedorismo? 
a. Nunca cursei e não tenho interesse; 
b. Nunca cursei, mas tenho interesse; 
c. Já cursei uma e não achei relevante para a minha formação; 
d. Já cursei uma (ou mais) e achei relevante para a minha formação. 
3) Se sim, qual disciplina? De qual departamento (questão aberta)? 
4) Você já pensou em empreender? 
a. Nunca tive interesse; 
b. Desde antes de entrar na faculdade; 
c. Fui incentivado durante a faculdade; 
44 
 
d. Já tive interesse, mas após iniciar a graduação passei a priorizar outras 
possibilidades. 
5) Pensa em empreender em qual ramo, dentre as opções a seguir? 
a. Software; 
b. Hardware; 
c. Software + hardware; 
d. Não penso em empreender. 
6) Selecione de 1 a 4, sendo 1 discordo totalmente e 4 concordo totalmente: 
a. Assumiria riscos de fundar uma startup; 
b. Tenho controle sobre o que acontece na minha vida; 
c. Minha capacidade analítica é satisfatória; 
d. Minhas habilidades de comunicação e oratória são satisfatórias; 
e. Minhas habilidades de apresentação em público são satisfatórias (oratória, 
organização, entre outros); 
f. Sou capaz de avaliar boas ideias de negócios; 
g. Enfrento incertezas satisfatoriamente; 
h. Vejo muitas barreiras para empreender na área do meu curso; 
i. Vejo diversas oportunidades para o empreendedor da área de engenharia que 
estou cursando (investimento, incubação e aceleração). 
7) Para cada afirmação, indique quão confiante você está de que tem a habilidade ou 
que poderia realizar a tarefa agora (1 = não tenho confiança; 4 = muito confiante): 
a. Liderar um grupo técnico para desenvolver um produto; 
b. Traduzir necessidades de usuários em requisitos de produto; 
c. Projetar e desenvolver um produto que realize sua função da melhor maneira 
possível; 
d. Convencer um cliente a tentar um novo produto pela primeira vez; 
e. Elaborar uma estratégia para inserir um novo produto no mercado; 
f. Escrever um plano de negócios claro e completo; 
g. Negociar com fornecedores para conseguir melhores preços; 
h. Reconhecer se uma ideia é boa o suficiente para iniciar um empreendimento; 
i. Estimar os custos de iniciar um negócio. 
8) Selecione 1 para discordo totalmente e 4 para concordo totalmente: 
a. disciplinas práticas deveriam envolver conceitos e experiências 
empreendedoras (elaboração de plano de negócio, pesquisa de mercado, 
desenvolvimento de produto, comunicação, entre outros); 
b. eu gostaria que atividades como participação em equipes de competição, 
empresa júnior e grupos de estudo (ou semelhantes) fossem validadas no 
currículo como horas; 
9) Selecione 1 para "não tenho interesse" e 4 para "tenho muito interesse". 
a. Disciplinas optativas com conceitos e práticas de empreendedorismo 
(elaboração de plano de negócio, pesquisa de mercado, desenvolvimento de 
produto, comunicação, entre outros); 
b. Programa interdisciplinar para criar uma startup no âmbito acadêmico capaz 
de se tornar um empreendimento real; 
c. Disciplinas obrigatórias com experiências e conceitos empreendedores 
(elaboração de plano de negócio, pesquisa de mercado, desenvolvimento de 
produto, comunicação, entre outros). 
Usuario
Comentário do texto
Me parece que este item da pesquisa tem escala diferente dos demais?
O que acha disto?
45 
 
10) Em sua opinião, a Engenharia Mecânica prepara o estudante para (pode ser escolhida 
mais de uma opção): 
a. Mestrado e Doutorado; 
b. Trabalhar em empresas; 
c. Empreender; 
d. Outros. 
 
46 
 
4. RESULTADOS OBTIDOS 
 
Este capítulo detalha os resultados obtidos na pesquisa com a graduação e 
apresenta a síntese das entrevistas. A discussão final será no próximo capítulo, e terá 
o intuito de avaliar todas as frentes da pesquisa em conjunto, de modo a obter boas 
práticas de educação empreendedora na EMC/UFSC. 
 
4.1. ENTREVISTA COM REPRESENTANTES DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO 
 
Foram realizadas duas entrevistas com representantes de ambientes de inovação. 
A primeira entrevista foi com o representante de uma incubadora de empresas de 
base tecnológica de Florianópolis, a qual atende empreendimentos nas áreas de 
instrumentação, telecomunicações, automação, mecânica de precisão, informática 
(hardware e software), entre outras. A segunda conversa ocorreu com o representante 
de uma aceleradora de Florianópolis com foco em startups de hardware. A seguir, 
apresenta-se a síntese das respostas obtidas. 
• Programas de aceleração e incubação de startups de hardware se 
diferenciam muito de startups de software? 
 
De uma forma geral, a maior diferença na incubação e aceleração de 
empreendimentos de produtos tangíveis é a disponibilização de infraestrutura e a 
capacitação. Empresas de hardware necessitam de espaços, equipamentos 
específicos e recursos para prototipagem e validação do produto, enquanto empresas 
de software utilizam majoritariamente recursos digitais em seu desenvolvimento. 
No que se refere à capacitação, startups de hardware necessitam focar em 
aspectos específicos como logística, negociação com fornecedores, fabricação, bem 
como outros aspectos multidisciplinares. 
Tanto a incubadora quanto a aceleradora oferecem o suporte necessário para 
atender às demandas específicas deste tipo de negócio. 
• Quais maiores dificuldades encontradas em startups de hardware e o 
que as leva para a descontinuidade? 
Algumas das dificuldades específicas para este tipo de empreendimento se dão 
em decorrência do desenvolvimento, fabricação e distribuição de um bem físico. 
47 
 
Assim, startups de produtos tangíveis enfrentam maiores dificuldades ao desenvolver 
o MVP (Mínimo Produto Viável), na prototipação, para elaborar um modelo de 
negócios, para formar a cadeia de fornecedores, na entrega dos produtos físicos, em 
obter espaço e equipamentos para a fabricação e ao precificar o produto. 
 Além disso, empreendimentos de hardware têm maiores dificuldades nas vendas, 
por se tratar muitas vezes de produtos de maior valor agregado. Por fim, ressaltou-se 
que a busca por investimento para essas startups é mais difícil, uma vez que menos 
investidores estão dispostos a aplicar suas verbas. 
• Existe disponibilidade de aporte financeiro para startups de hardware em 
Florianópolis? 
 
Existem recursos disponíveis da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), do 
BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), por exemplo, além 
de outras instituições e empresas que investem, bem como investidores anjos. No 
entanto, conforme citado anteriormente, a disponibilidade de recursos é menos 
abundante para soluções de hardware do que de software. 
• O Ecossistema de Florianópolis dispõe de uma trilha clara para esse tipo de 
empreendimento? 
 
De acordo com os representantes dos ambientes de inovação, os players 
(instituições de fomento, ambientes de inovação, ICTI, empresas, agentes 
governamentais, entre outros) desempenham um papel essencial no apoio às startups 
em geral, incluindo startups de hardware. Ou seja, há disponibilidade de ambientes 
específicos para esse tipo de empreendimento, editais de ideação e de fomento, além 
de alta oferta de mão de obra qualificada, caracterizando uma trilha clara para 
empreendedores que desejam desenvolver suas soluções em hardware. 
• Conhecem alguma metodologia específica para a criação destas startups? 
 
Diversas metodologias são aplicadas e estão disponíveis. A Lean Startup, por 
exemplo, é bastante utilizada pelas startups nos ambientes de inovação, inclusive em 
startups de hardware. Foi mencionado que o PRODIP auxilia bastante no 
desenvolvimento de produtos, no entanto, são necessárias outras ferramentas que 
48 
 
auxiliem o empreendedor a desenvolver sua solução, seu negócio e chegar no cliente 
final. 
• Existem problemas nas grades curriculares de cursos de