Manual de Gestão da Qualidade Um guia para implantação bemsucedida

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Manual de Gestão da Qualidade: Um guia para implantação bem-
sucedida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Marcos Albertin 
 
Viviane Guertzenstein 
 
 
 
 
 
 
 
(Proposta inicial do livro) 
 
 
SOBRE OS AUTORES 
 
Professor Doutor Marcos Albertin possui graduação em Engenharia Mecânica pela PUC-RS 
(1983), pósgraduação em Saúde e Segurança do Trabalho, FENVA-MG (1998), mestrado em 
Engenharia Industrial pela Fachhochschule Bochum (1993) e doutorado em Engenharia de 
Produção pela UFRGS (2003). Atualmente é professor associado do Centro de Tecnologia da 
Universidade Federal do Ceará. Trabalhou em empresas como: Mangels, Zahnrad Fabrik, 
OPEL, Marcopolo e DANA. Possui experiência em ISO 9001, TS 16949, Sistema Toyota de 
Produção e Gestão da Qualidade. Realizou pós-doutorado no Bremer Institut für Produktion 
und Logistik (2009) em Monitoramento de Sistemas Produtivos e pós-doutorado no IPK - 
Fraunhofer no tema Benchmarking (2013). 
 
Consultora Viviane Guertzenstein, graduada em Psicologia pela UNISINOS-RS 
(1996), pós graduação em Gestão da Qualidade, UNISINOS-RS (1999), MBA em 
Gestão Empresarial Estratégica, USP-SP (2005) e em fase final do MBA em 
Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança na Indústria Off Shore, UCB-RJ. Atua como 
consultora em Gestão desde 1997 e é sócia fundadora da Qualità 
Consultoria e Desenvolvimento Ltda, desde 2002. Consultora do SEBRAE-RS 
desde 2002 nas soluções da Qualidade, Melhorias de Processos e Planejamento 
Estratégico. Possui experiência em implantação de sistemas de gestão e auditorias em ISO 
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, além de experiência em práticas de Recursos 
Humanos e treinamentos nessas áreas. 
 
 
 
Lista de Figuras 
Lista de Tabelas 
Lista de estudos de caso 
Lista de Abreviatura e Siglas 
Lista de Conteúdos 
 
 SUMÁRIO 
 
 
 
1 GESTÃO DA QUALIDADE 
1.1 O que é Qualidade? 
1.2 Dimensões da Qualidade. 
1.3 A Evolução da Qualidade. 
1.4 Prêmios da Qualidade. 
1.4.1 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). 
1.4.2 Como implementar o MEG? 
1.4.3 Sistema de Gestão baseado na ISO 9001. 
1.4.4 Princípios e requisitos da NBR ISO 9001:2015. 
1.4.5 Como implementar a ISO 9001? 
1.5 Comparação do MEG e da ISO 9001. 
2 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 
2.1 Introdução ao Planejamento da Qualidade. 
2.1.1 Análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). 
2.1.2 Foco no cliente e nas partes interessadas. 
2.1.3 Etapas do planejamento da qualidade do produto e do processo 
2.2 Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP). 
2.3 Medição, análise e melhoria contínua do SGQ. 
2.3.1 Oportunidades de melhorias e ferramentas da qualidade. 
2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito. 
2.3.3 Método do 5 Porquês. 
2.3.4 Poka Yoke (Dispositivo à prova de falhas). 
2.4 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). 
3 VOZ DO PROCESSO 
3.1 Medição e Monitoramento de Processos. 
3.2 Fontes de variação de um processo. 
3.3 Análise de Processos. 
3.4 Ferramentas da qualidade para analisar processos. 
3.4.1 Histograma. 
3.4.2 Teorema do limite central. 
3.4.3 Análise de processo e ferramentas da qualidade. 
3.5 Estudos de capabilidade. 
3.5.1 Como analisar um processo? 
3.6 Introdução ao controle estatístico de processos (CEP). 
3.6.1 Operacionalização do CEP. 
3.6.2 Tipos de carta de controle. 
3.7 Introdução ao Seis Sigma. 
3.7.1 A metodologia Seis Sigma. 
4. ABORDAGEM DE PROCESSOS E PADRONIZAÇÃO 
4.1 Processos. 
4.1.1 Classificação e tipologias de processos. 
4.2 Abordagem funcional versus abordagem de processos. 
4.3 Valor agregado, Custo, Perda e Atividade. 
4.3.1 Análise do valor agregado. 
4.4 Mapeamento de Processos. 
4.5 Técnicas para Mapeamento de Processos. 
4.5.1 Fluxograma. 
4.5.2 Mapa de processo. 
4.5.3 Diagrama de fluxo do processo. 
4.5.4 Plano de Controle. 
4.5.5 Mapofluxograma. 
4.5.6 Diagrama de tartaruga. 
4.5.7 SIPOC. 
4.5.8 Comparativo das técnicas. 
4.6 Padronização. 
4.6.1 Padronização das tarefas. 
4.6.2 Como elaborar um padrão (procedimento)? 
4.6.3 Estrutura da documentação. 
5. TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
5.1 Importância das ferramentas da Qualidade. 
5.2 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA). 
5.2.1 Aplicação de FMEAs. 
5.3 Análise de Riscos. 
5.3.1 Conceitos e definições. 
5.3.2 Tipologia dos riscos. 
5.3.3 Passo a passo para implementação da Gestão de Risco. 
5.3.4 Técnicas e ferramentas de análise e gerenciamento de riscos. 
5.4 Desdobramento da função qualidade (QFD). 
5.4.1 Aplicação do QFD. 
5.5 Projetos de Experimentos (DOE). 
5.5.1 Determinação da quantidade de experimentos. 
5.5.2 Aplicação do DOE. 
5.5.3 Fatores críticos de sucesso na aplicação do DOE. 
5.6 Custo da Qualidade. 
5.6.1 Como medir os custos da qualidade? 
5.6.2 Como avaliar os custos da qualidade? 
5.6.3 Indicadores de custo da qualidade. 
5.7 Benchmarking. 
5.7.1 Benchmarking como método gerencial. 
5.7.2 Tipos de benchmarking. 
5.7.3 Modelos de Benchmarking. 
6 QUALIDADE EM SERVIÇOS 
6.1 Bens, serviços e informações. 
6.2 Porque qualidade em serviços? 
6.3 Dimensões da qualidade em serviços. 
6.4 Instrumentos para avaliar a qualidade em serviços. 
6.5 Momentos da verdade. 
6.6 Passos para a excelência em serviços. 
7. INSPEÇÃO E CONTROLE DA QUALIDADE 
7.1 Introdução à inspeção e controle da qualidade. 
7.2 Inspeção da qualidade. 
7.3 Plano de Inspeção 
7.4 Plano de Amostragem. 
7.4.1 Procedimento para consultar os planos de amostragem. 
7.4.2 Curvas CCO. 
7.5 Onde inspecionar os produtos. 
7.6 Folha de verificação de itens defeituosos. 
7.7 Da inspeção para o controle da qualidade. 
8. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
8.1 Introdução à gestão de recursos humanos. 
8.2 Qual é a importância das pessoas nas organizações? 
8.3 Motivação e crescimento do ser humano. 
8.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
8.5 Desafios da Liderança. 
8.6 Programas motivacionais e cooperativos. 
8.6.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). 
8.6.2 Programas de sugestões e os CCQs. 
8.6.3 Método 5 S. 
8.6.4 Trabalho em equipe e equipes semiautônomas. 
8.6.5 Kaizen. 
8.7 Liderança e gestão de recursos humanos na norma ISO 9000. 
8.8 Gestão de pessoas e os Prêmios da Qualidade. 
8.9 Dificuldades na implementação de programas de qualidade. 
 
 
 
 Listra de Figuras 
 
 
 
1.1 Evolução da Qualidade. 
1.2 Definição de Práticas. 
1.3 Critérios e itens do MEG. 
1.4 Evolução e estágios de maturidade da gestão. 
1.5 Integração de práticas no MEG. 
1.6 Estrutura e elementos da ISO 9001:2015. 
2.1 Planejamento da Qualidade. 
2.2 Foco no cliente. 
2.3 Exemplos de necessidades, requisitos e especificações do automóvel. 
2.4 Etapas do planejamento da qualidade do produto e do processo. 
2.5 Exemplo de um diagrama de fluxo para usinagem de bucha. 
2.6 Plano de Controle “Preparação do motor”. 
2.7 Aplicação do PDCA. 
2.8 Ação corretiva e preventiva. 
2.9 Diagrama de causa e efeito. 
2.10 Exemplo de Poka Yoke. 
2.11 Relatório de Oportunidade de Melhoria. 
2.12 As 8 fases do MASP. 
3.1 Modelo clássico de um processo. 
3.2 Processo como sequência de etapas. 
3.3 Fontes de variações de um processo. 
3.4 Processo com distribuição normal. 
3.5 Conceito de desvio padrão. 
3.6 Percentual de amostra entre dois e três sigma. 
3.7 Processo sob controle e fora de controle. 
3.8 Distribuição do processo e da amostra. 
3.9 Análise de processo e ferramentas da qualidade. 
3.10 Critérios para intervenção no processo. 
3.11 Capacidade potencial do processo (Cp). 
3.12 Processo capaz e incapaz. 
3.13 Peso de 200 galões (amostra). 
3.14 Gráfico sequencial e curva normal do peso de 200 galões. 
3.15 Proposta de melhoria do processo. 
3.16 Redução da variabilidade 
3.17 Análise preliminar do processo. 
4.1 Processo agregando valor. 
4.2 Interações entre processos. 
4.3 Hierarquia dos processos.4.4 Processos gerencias, de realização e de apoio. 
 
4.5 Objetivos versus processos. 
4.6 A abordagem funcional e clássica das empresas. 
4.7 Abordagem de processo. 
4.8 Mapeamento de macroprocessos. 
4.9 Macroprocesso “desenvolvimento de produto”. 
4.10 Avaliação do valor agregado. 
4.11 Percentual de atividades que agregam valor. 
4.12 Símbolos padronizados do fluxograma. 
4.13 Fluxograma de cadastro de estágio. 
4.14 Simbologia para representação do mapa do processo. 
4.15 Mapa do cadastro de estágio. 
4.16 Mapofluxograma do cadastro de estágio. 
4.17 Diagrama de tartaruga. 
4.18 Diagrama de tartaruga do processo “expedição”. 
4.19 Exemplo do SIPOC para atendimento médico. 
4.20 Importância da Padronização. 
4.21 Preparação da mesa do restaurante. 
4.22 Hierarquia e estrutura dos padrões. 
5.1 Ferramentas e o desempenho. 
5.2 Exemplo de DFMEA. 
5.3 Diagrama de blocos e fluxograma. 
5.4 Relatório de gerenciamento de mudança (MOC). 
5.5 Relatório What if. 
5.6 Relatório de Análise Preliminar de Perigos (APP). 
5.7 Fluxo do processo de 4 fases do QFD. 
5.8 Construção da casa da qualidade. 
5.9 Desdobramento da função qualidade. 
5.10 Função Perda de Taguchi. 
5.11 Fatores controláveis, incontroláveis e saídas do processo. 
5.12 Arranjo ortogonal de Taguchi. 
5.13 Categorias dos custos da qualidade. 
5.14 Qualidade é investimento? 
5.15 Curva do custo da qualidade. 
5.16 Benchmarking versus Benchmark. 
5.17 Tipos de benchmarking. 
5.18 Métodos clássicos de benchmarking. 
6.1 Os cinco gaps da SERVQUAL. 
6.2 Momentos da verdade no ciclo do serviço de uma seguradora. 
6.3 Sete passos para a excelência em Serviço. 
7.1 Curva CCO. 
7.2 Exemplos de folha de verificação. 
7.3 Detecção. 
7.4 Prevenção. 
7.5 Comprimento médio dos rolos de arrame farpado nas 6 máquinas. 
7.6 Comprimento médio dos rolos de arrame farpado na máquina 5. 
7.7 Fontes de variação no diagrama de causa e efeito. 
7.8 Carta de controle com causas especiais. 
7.9 Carta de controle sem causas especiais. 
7.10 Histograma do processo da máquina de farpar n° 5. 
8.1 Os seis processos da moderna gestão de pessoas. 
8.2 O círculo virtuoso organizacional. 
8.3 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. 
8.4 Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg. 
8.5 Layout de célula. 
 
 
 
 
 
 Lista de Tabelas 
 
 
 
3.1 Percentual da amostra na área entre os limites. 
5.1 Quantidade de experimentos. 
5.2 Experimentos realizados. 
7.1 Tamanho da amostra em função do tamanho do lote. 
7.2 Plano múltiplo em cinco estágios. 
7.3 Codificação da amostragem. 
7.4 Plano de amostragem simples e normal. 
 
 
 
 
 
 
 
 Lista de Quadros 
 
 
 
1.1 Necessidades versus requisitos. 
1.2 Definições clássicas da Qualidade. 
1.3 Dimensões da qualidade do produto. 
1.4 Desenvolvimento cronológico da Qualidade. 
1.5 Fundamentos da Excelência. 
1.6 Aspectos e impactos dos processos. 
1.7 Descrição de cargo e competência. 
1.8 Identificação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança. 
1.9 Princípios da Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001. 
2.1 Planejamento da Qualidade. 
2.2 Análise crítica do SGQ. 
2.3 Exemplo de partes interessadas e suas necessidades e expectativas. 
2.4 Fase do planejamento. 
3.1 Percentual da amostra entre os limites. 
4.1 Definições clássicas de processo. 
5.1 Critérios para pontuação de severidade, ocorrência e detecção nas FMEAs. 
5.2 Estrutura dos custos da qualidade. 
5.3 Percentuais característicos dos custos da qualidade por categoria. 
5.4 Custos da qualidade em percentual de faturamento. 
6.1 Características de bens, serviços e informações. 
6.2 Dimensões da qualidade do serviço. 
6.3 Dimensões da qualidade e SERVQUAL. 
6.4 Instrumentos para avaliar a qualidade em serviços. 
7.1 Tipos e modos de amostragem. 
7.2 Pontos e característica para inspeção em serviços. 
7.3 Detecção versus Prevenção. 
8.1 Benefícios do CCQ para as pessoas e para a organização. 
8.2 Indicadores do projeto “Guerra ao desperdício agora”. 
8.3 Cálculo do tempo disponível. 
8.4 Resultados preliminares “Guerra ao desperdício agora”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Lista de Estudos de Casos 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS 
 
Sigla Nome 
 
Significado 
AFIA Associação de Fabricantes para a Indústria 
Automóvel 
Fabricantes portugueses de componentes automotivos de 
Portugal 
APQC American Productivity and Quality Center Centro Americano de Qualidade e Produtividade 
APQP Advanced Product Quality Planning. Planejamento Avançado da Qualidade 
CB Centro de Benchmarking Organização especializada em projetos de benchmarking 
CCQ Círculos de Controle da Qualidade Grupos de melhoria da Qualidade 
CEP Controle Estatístico do Processo 
CQZD Controle de Qualidade Zero-Defeitos 
EFQM European Foundation for Quality 
Management 
Fundação do Prêmio Europeu da Qualidade 
ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial 
EU European Union União Europeia ou Comunidade Europeia 
EUA United States of America (USA) Estados Unidos da America 
GQT Gestão da Qualidade Total O mesmo que TQC e TQM 
IQA Instituto de Qualidade Automotiva 
ISO International Standardization Organization Organização Internacional para Normatização 
JIC Just in case Sistema tradicional da produção 
JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo acordado 
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers 
MOB Mão de obra Recurso humano usado nos processos industriais 
OT Observatório Tecnológico Laboratório do SIMAP da Universidade Federal do Ceará 
PDCA Plan – Do – Check - Act Ciclo de melhoria contínua de Deming 
PME(s) Pequenas e médias empresas O mesmo que SMEs 
POP Procedimento operacional Instrução de trabalho 
PPM Partes por milhão N° de defeitos encontrados a cada um milhão de peças 
PPB Partes por bilhão N° de defeitos encontrados a cada um bilhão de peças 
RH Recursos Humanos (Pessoas da organização) 
SCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentos 
SME(s) Small-Medium Enterprise(s) Pequenas e médias empresas (PMEs) 
 
1.1 Ninguém pode enviar produtos não conformes ao cliente. 
2.1 Auditoria nos objetivos e metas da qualidade. 
2.2 A empresa sem problemas. 
2.3 Peças devolvidas pelo cliente com diâmetro maior e menor do que 
especificado. 
 
3.1 Peso dos galões de 20 kg (operação sopro). 
3.2 Diminuindo a variabilidade e custos. 
4.1 Abordagem funcional versus por processos. 
4.2 Padronização e as férias com a família. 
4.3 Auditoria e os Padrões. 
6.1 Avaliando a qualidade do serviço “seguradora de automóveis”. 
6.2 Hora da verdade. 
7.1 Plano de amostragem para inspeção de tintas e solventes. 
7.2 Estabilização do processo de arame farpado. 
8.1 Desenvolvimento de equipes semiautônomas. 
8.2 Programa Kaizen Blitz “guerra ao desperdício agora”. 
8.3 Uma camisa para dormir a cada dia. 
 
 
 
STP Sistema Toyota de Produção 
TQC Total Quality Control Gestão da Qualidade Total 
TQM Total Quality Management Gestão da Qualidade Total 
 
VOCABULÁRIO 
 
Vocabulário 
 
Conceito 
Alta Direção Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível 
Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável 
Ação Preventiva Ação para eliminar a causa de um potencial não conformidade ou outra situação potencialmente 
indesejável 
Análise Crítica Atividade realizada para determinar a pertinência (ainda serve para o objetivo), a adequação 
(ainda é suficiente) e a eficácia (atinge os resultados) do que está sendo examinado, para alcançar 
os objetivos estabelecidos (pode se referir tb. a eficiência) 
Capacidade Aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá atender aos 
requisitos para o produto. 
Competência Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades. 
Conformidade Atendimentoa um requisito 
Características 
Especiais 
Características do produto ou parâmetros do processo de manufatura que podem afetar o 
desempenho ou o processo subsequente do produto 
Correção Ação para eliminar uma NC identificada. Pode ser um retrabalho, reclassificação e pode ser feito 
em conjunto com uma ação corretiva 
Eficácia Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. 
Evidência Objetiva Dados que apoiam a existência ou veracidade de alguma coisa 
Eficiência Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados 
Ensaio Determinação de uma ou mais característica de acordo com um procedimento 
Inspeção Avaliação e conformidade através de medições, ensaios ou comparação com padrões 
Melhoria Contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos. 
Requisitos podem estar relacionado a qualquer aspecto como a eficiência, eficácia, rastreabilidade 
.... 
Métricas São indicadores mais amplos relacionados a um ou mais processos. Ex.: PPM para os processos 
Monitoramento É uma atividade de controle voltada ao acompanhamento da evolução de atividades/processos, 
através da medição, buscando verificar eventuais desvios em relação ao planejado, ensejando 
ações corretivas (medir + ação). 
Planejamento da 
Qualidade 
Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento de objetivos da qualidade e que especifica 
os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos 
Plano de Auditoria Descrição das atividades e arranjos para uma auditoria 
Procedimento Forma especificada de executar uma atividade ou um processo 
Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas) 
Processo de 
manufatura 
Processo para fazer ou fabricar: materiais produtivos, peças de produção ou de serviços, 
montagens, ou tratamentos térmicos, soldagem, pintura... 
Produto Resultado do processo 
Programa de 
Auditoria 
Conjunto de uma ou mais auditorias planejado para um período de tempo com objetivo 
específico. Inclui todas as atividades necessárias para planejar, organizar e realizar as auditorias 
Projeto e 
Desenvolvimento 
Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na 
especificação de um produto, processo ou sistema. 
QOS Sistema operacional da qualidade 
Qualidade Grau na qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. 
Registro Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas 
Requisito Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória 
Satisfação do 
cliente 
Percepção do cliente no grau em que os seus requisitos foram atendidos 
Sistema de Gestão 
da Qualidade 
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos (sistema) para estabelecer políticas e 
objetivos, e para atingir estes objetivos (gestão). 
Sistema de Gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. 
Validação Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos para uma 
aplicação ou uso específicos pretendidos foram atendidos. 
Verificação Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos especificados 
foram atendidos. 
 
PREFÁCIO 
Ao aceitarmos o desafio de elaborar este Manual de Gestão da Qualidade, percebemos 
uma ótima oportunidade para atualizar o nosso material didático utilizado em treinamentos, nas 
disciplinas de Gestão da Qualidade e para compilar anotações e experiências acumuladas em 
empresas e projetos de consultoria ao longo de 20 anos. 
Nosso principal objetivo foi elaborar um manual com muitos exemplos, de fácil leitura e 
compreensão, e que despertasse o interesse de universitários e profissionais pela Gestão da 
Qualidade, funcionando como um guia para implementação bem sucedida de programas de 
qualidade nas organizações brasileiras. 
Este livro descreve conceitos, ferramentas, técnicas da qualidade e os diversos elementos 
do sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001 e nos Prêmios da Qualidade. 
Para melhor compreensão dos conteúdos, usou-se o recurso de estudos de caso, figuras e 
descrição de exercícios. As soluções de inúmeros exercícios reforçam o nosso compromisso 
com o aprendizado. 
No planejamento deste manual optamos, por seguir uma estrutura e conteúdo diferente 
dos livros atuais disponíveis no mercado com as seguintes características: 
 Apresentamos, em um mesmo quadro, a evolução cronológica da qualidade e de seus 
elementos que formam os sistemas de gestão; 
 Iniciamos o manual descrevendo os sistemas de gestão baseado na ISO 9001 e nos 
Prêmios da Qualidade, seguido do planejamento da qualidade e do planejamento avançado da 
qualidade do produto. Ao longo dos capítulos exemplificamos conceitos e exemplos de como 
atender os requisitos na norma ISO 9001:2015 e evidenciar práticas relativas aos Prêmios da 
Qualidade; 
 Através de exercícios práticos e estudos de casos, descrevemos a análise de 
capabilidade, a lógica do Controle Estatístico de Processo e do Programa Seis Sigma; 
 As ferramentas avançadas como MASP, FMEA, DOE, QFD, CEP e análise de riscos, 
foram descritas de forma que o leitor possa iniciar a sua aplicação. Nos exemplos práticos são 
comentadas as sete ferramentas básicas da qualidade; 
 Descrevemos muitos estudos de casos vivenciados para exemplificar conceitos e 
ferramentas da qualidade; 
 O conceito de análise de risco é utilizado em várias ferramentas e capítulos ao longo 
deste livro; 
 Dedicamos um capítulo exclusivo para serviços e outro para gestão de pessoas; 
 Não economizamos oportunidades para expor nossa experiência relacionada com os 
tópicos apresentados. 
Para a elaboração dos conteúdos agradecemos a contribuição dos alunos Giovanna 
Feitosa, Marcel Rocha Fonteles Vieira e Wendel Coelho Silva, bolsistas do Programa de 
Educação Tutorial da Universidade Federal do Ceará, que nos apoiaram na realização das 
figuras, tabelas, e principalmente, na validação dos textos, simulando o ensino e aprendizado. 
Ao colega Pedro Celestino de Oliveira Neto, pelo apoio na revisão dos capítulos e questões 
para o ensino. 
Na elaboração do estudo de caso agradecemos o colega e amigo consultor Marcos 
Osvaldo da Silva Salada por ter compartilhado o seu conhecimento e experiência profissional. 
Por último, agradeço a coautora deste manual Viviane Guertzenstein por suas 
contribuições ao longo de cada etapa deste guia. 
 
1 
 
CAPÍTULO 1: GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
Conteúdos do capítulo: 
 O que é Qualidade? 
 Dimensões da Qualidade 
 O desenvolvimento cronológico da Qualidade 
 Prêmios da Qualidade 
 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
 Como implementar o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) 
 A NBR ISO 9001 
 Princípios e requisitos da NBR ISO 9001:2015 
 Processo de certificação da ISO 9001 
 Dicas na implantação da ISO 9001 
 Comparação do MEG e da ISO 9001 
 Sistemas de Gestão Integrados 
 
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: 
 Definir o que é Qualidade e exemplificar as suas dimensões; 
 Descrever a evolução cronológica e a tendência da Qualidade 
 Descrever a estrutura dos Prêmios da Qualidade; 
 Descrever os fundamentos, critérios e evidências do Prêmio Nacional da Qualidade; 
 Participar do Prêmio da Qualidade; 
 Descrever a estrutura e critérios da NBR ISO 9001; 
 Desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na NBR ISO 9001; 
 Comparar o MEG e a NBR ISO 9001; 
 Descrever como os sistemas de gestão são integrados. 
 
2 
 
 
1.1 O que é Qualidade? 
 “Qualidade é aquilo que o cliente deseja” 
Não é correto associar qualidade a algo caro ou sofisticado como um automóvel de luxo 
ou um relógio Rolex. Todos esses produtos são sofisticados e bem feitos, mas podem não 
representaro que o cliente realmente deseja ou necessita. Um estudante pode preferir um 
relógio digital, resistente à água, que não atrase e não chame atenção para furtos. Qualidade é, 
antes de tudo, a preferência do consumidor, seja ele um empresário de sucesso ou um estudante. 
Uma das definições clássicas da qualidade foi feita por Juran & Gyrna (1988): “Qualidade 
é adequação ao uso”. No entanto, a qualidade, ou “adequação ao uso”, dependerá de diversos 
fatores, como por exemplo, se há conformidade com as especificações técnicas, requisitos 
estatuários ou se atende aos requisitos (necessidades) dos clientes. 
Quando a qualidade se refere ao produto em si, às suas especificações, chamamos de 
qualidade intrínseca. A qualidade extrínseca está relacionada a como o cliente percebe 
subjetivamente o produto. 
As necessidades dos clientes são dinâmicas e devem ser traduzidas continuamente em 
requisitos de qualidade ou especificações de engenharia. Veja os exemplos do quadro 1.1. 
Quadro 1.1: Necessidades versus requisitos 
 
Necessidade 
 
Requisito ou especificação 
Carro econômico Mínimo de 12 km/ litro trafegando na cidade 
Cerveja gelada Servir a 4 graus centrígrados 
Atendimento rápido Até 5 minutos 
Fonte: Autores 
 
Segundo a NBR ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e 
Vocabulários, qualidade é definida como: o grau no qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz a requisitos. Entende-se por características as propriedades diferenciadoras e 
requisitos da necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou 
obrigatória. Outras definições clássicas da Qualidade (Quadro 1.2): 
Quadro 1.2: Definições clássicas da Qualidade 
 
Definição 
 
Comentário Gurus da 
Qualidade 
“Conformidade com os requisitos” As necessidades e exigências dos clientes 
devem ser especificadas e atendidas. 
Crosby (1985) 
3 
 
“Atendimento das necessidades atuais e 
futuras do cliente” 
Qualidade é dinâmica e está sempre 
mudando 
Deming 
(1990) 
“Busca contínua das necessidades do 
consumidor visando sua satisfação” 
Objetivo de alcançar a satisfação do 
cliente. 
Ishikawa 
(1993) 
“Qualidade é a correção dos problemas e 
das suas causas” 
Ênfase no tratamento dos problemas e de 
suas causas. 
Feigenbaum 
(1994) 
Totalidade de características de uma 
atividade, produto, organização, ou uma 
combinação desses, que lhes confere 
capacidade de satisfazer as necessidades 
explícitas e implícitas dos clientes e 
demais partes interessadas 
 
Objetivo de satisfazer as necessidades 
explícitas e implícitas dos clientes e 
demais partes interessadas 
 
 
FNQ (2014) 
Fonte: Autores 
 
1.2 Dimensões da Qualidade 
Muitas vezes, quando falamos da qualidade de um produto, estamos nos referindo a uma 
das suas dimensões ou categorias. A qualidade de um produto pode ter as seguintes dimensões: 
Quadro: Dimensões da qualidade do produto 
Dimensões da 
qualidade 
Refere-se às/ao: Ex.: Agua 
engarrafada 
Ex.: Garrafa Térmica 
Desempenho Principais características 
operacionais do produto. 
Ser inodora, incolor e 
sem turbidez. 
Conservação da 
temperatura do líquido 
Características 
secundárias 
Características adicionais ou que 
complementam o produto. 
Tampa, volume, pH e 
temperatura da fonte. 
Forma de manuseio, 
rosca da tampa. 
Confiabilidade Garantia que não ocorra falhas. 
Tempo para conserto. Tempo 
entre as falhas. 
Falhas como 
contaminação e 
impurezas. 
Garrafas que não 
conservam. 
Conformidade Ao grau de adequação do produto 
aos padrões ou especificações de 
projeto. 
Critérios específicos 
para potabilidade como 
% de coliformes. 
Tempo que mantém o 
líquido aquecido. 
Durabilidade (Ciclo) de vida útil do produto. 
Aspectos técnicos e econômicos. 
Validade indicada na 
embalagem. 
Resistência ao impacto. 
Estética Imagem, aparência, gosto, aroma, 
forma e cores (características 
percebidas e subjetivas). 
Forma e design da 
garrafa. 
Aparência externa, 
acabamento e cor. 
Qualidade 
percebida 
Reputação, nome, marca, 
publicidade e propaganda 
associado ao produto. 
Marca do fabricante. Marca do fabricante. 
Serviços 
agregados 
Pronto atendimento, cortesia e 
competência. 
Entrega e cuidado no 
uso (limpeza do bocal). 
Garantia e troca de 
ampolas e tampa. 
Fonte: Adaptado de Garvin (1999) e exemplos dos autores 
 
Serviços se diferenciam dos produtos pois são intangíveis, variáveis e inseparáveis 
(cliente e fornecedor). As dimensões da qualidade em serviços são apresentadas no capítulo 
6 deste manual. 
1.3 A evolução da qualidade 
Desde a era do artesanato até os tempos atuais, as empresas têm encontrado formas 
diferenciadas de organização do sistema produtivo na busca do seu desenvolvimento e da 
4 
 
competitividade. O artesão ou o mestre planejava e monitorava as principais funções do 
processo produtivo como a comercialização, a produção e o seu financiamento. Embora o 
processo produtivo fosse bastante verticalizado, o artesão (proprietário) controlava todas as 
etapas do processo e permanecia atento às necessidades do mercado e à satisfação dos clientes 
(WOMACK et al., 1992). Quando o cliente não estava satisfeito, o artesão fazia os ajustes 
necessários no produto. Os produtos eram (ainda são) reconhecidos com boa qualidade, pois o 
foco do controle da qualidade era no produto. 
Princípios de padronização, mecanização e intercambiabilidade (ex. troca de peças sem 
ajustes) favoreceram a organização do sistema produtivo em indústrias, baseada na divisão do 
trabalho com preocupação por ganhos de escala, racionalização e especialização da mão de 
obra. Na era da produção em massa, o (produtor) operador se distanciou do cliente e a qualidade 
passou a ser de responsabilidade dos inspetores da qualidade com foco predominantemente 
operacional, no produto e na sua correção. O controle da qualidade é realizado na inspeção do 
produto. 
Você sabia que: Nesta época, para melhorar a qualidade dos produtos era necessário 
contratar mais inspetores da qualidade. Com um número maior de inspetores aumentava o 
número de produtos defeituosos, o retrabalho e, consequentemente, os custos. 
Esta lógica “aumento da qualidade implica em aumento de custos” foi invertida com o 
desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta, logo após a 2ª 
Guerra Mundial. Ao longo de décadas, foram desenvolvidos princípios, ferramentas e técnicas 
para melhorar o desempenho dos processos industriais com o objetivo de diminuir custos 
através da eliminação de perdas e do aumento da qualidade e da satisfação dos clientes 
(Womack et al, 2004). A inspeção da qualidade do produto evoluiu para o (controle do) 
processo e para o desenvolvimento do produto, envolvendo toda a organização e a sua extensão, 
incluindo fornecedores e clientes. A responsabilidade pela qualidade passou a ser da direção, 
envolvendo todos os níveis hierárquicos, todos os processos e todas as pessoas. Entramos na 
era da Gestão da Qualidade Total (GQT) também conhecido por Total Quality Control (TQC) 
ou Company Wide Quality Control (CWQC) e Total Quality Management (TQM). 
Você sabia que: O TQC substituiu o “não me traga problemas, traga soluções” por “procure 
por problemas e reduza os riscos”. A solução de problemas, bloqueio de suas causas e mitigação 
de riscos é um dos principais caminhos para a conquista da qualidade. 
5 
 
A GQT tornou-se um diferencial competitivo e passou a ser uma abordagem estratégica 
empresarial. Como estratégia, objetiva-se a implantação da GQT como uma decisão 
empresarial e não como um programa ou uma ferramenta que possa ser implementado 
parcialmente em alguma área específica da organização. A GQT envolve toda a empresa, 
buscando a integração tanto vertical (de cima para baixo) como horizontal (processos). 
Você sabia que: A qualidade deixou de ser somente um problema técnico e passa a ser 
de gestão (processos dadireção). As melhorias da qualidade geram ganhos de produtividade. A 
qualidade é medida pelas melhorias nos produtos, processos e pela satisfação do cliente. As 
perdas e defeitos são reduzidos pelas técnicas e ferramentas preventivas da GQT. 
Desenvolveram-se os prêmios da qualidade e sistemas de gestão da qualidade (SGQ) que 
evoluem com a dinâmica do mercado e com o surgimento de novas tecnologias, práticas e 
ferramentas. O quadro 1.4 resume os eventos que marcaram o desenvolvimento cronológico da 
qualidade até os dias de hoje. Em negrito são destacados os elementos da qualidade. 
Quadro 1.4: Desenvolvimento cronológico da Qualidade 
 
Evento O que aconteceu? 
 
Inspeção do produto 
Administração 
científica 
Limites de tolerância Passa (1840) e Passa não Passa (1870). Taylor e Ford identificam, 
na divisão do trabalho, as atividades de planejamento (engenheiros), fabricação 
(operadores) e inspeção da qualidade (inspetores). 
The Control of Quality 
in Manufacturing 
Primeiro livro sobre a qualidade publicado por G.S. Radford (1922). Qualidade é uma 
atividade independente da produção e associada ao controle da qualidade. 
Inspeção com CEP 
(1924) 
Walter Shewhart desenvolveu um método estatístico para eliminar causas de variações 
anormais de processos conhecido por Controle Estatístico da Qualidade. 
Livro técnico da 
Qualidade (1931) 
Walter Shewhart, considerado o pai do controle da qualidade, publicou o livro 
"Economic Control of Quality of Manufactured Products". 
Diagrama de causa e 
efeito (1943) 
A ferramenta da qualidade “diagrama de causa e efeito” ou “espinha de peixe” foi 
introduzido por Kaoru Ishikawa. 
American Society for 
Quality (1946) 
Fundada a American Society for Quality Control hoje denominada de American 
Society for Quality (ASQ). 
Criação da Japanese 
Union of Scientists and 
Engineers (1949) 
Foi criada a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para disseminar os 
conceitos do controle da qualidade nas indústrias japonesas. Destacam-se a 
participação do engenheiro Kaoru Ishikawa e dos americanos Deming e Juran. 
Palestras de Deming e 
Juran no Japão 
(Anos 1950) 
Deming e Juran realizam uma série de palestras e cursos para empresários japoneses 
sobre métodos estatísticos e gestão da qualidade. Deming desenvolveu o ciclo 
PDCA e Juran a trilogia de Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade. 
Quality Control 
Handbook (1951) 
Publicado o livro de Joseph M. Juran. Logo foi considerado referência internacional 
como manual do controle da qualidade. 
Sistema de sugestões 
(1951) 
Criado na Toyota para desenvolver o conhecimento e ideias dos funcionários na 
melhoria da qualidade e redução de custos. 
Deming Prize (1951) Criação do Prêmio Nacional da Qualidade no Japão patrocinado pela JUSE. Início 
das campanhas nacionais de promoção da qualidade. 
Total Quality Control - 
TQC (1951) 
Armand V. Feigenbaum publicou o livro “Total Quality Control” (TQC) criando o 
conceito de “Controle da Qualidade Total”. Este conceito envolve toda a empresa, 
todos os empregados e a educação e treinamento em qualidade 
Sistema Toyota de 
Produção (STP) 
Surgiu logo após a 2a Guerra Mundial na Toyota Company. Os seus idealizadores 
foram Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, o engenheiro Taiichi Ohno e o 
consultor de empresas Shingeo Shingo. Eles contribuíram com princípios, técnicas e 
6 
 
Ferramentas: Kaizen, 
Método 5 S, 5 
Porquês, PPM, A3 
 (A partir dos anos 50) 
ferramentas para melhorar o desempenho dos processos criando o STP. Este 
sistema foi melhorado ao longo de décadas com o objetivo de diminuir custos através 
da eliminação de perdas e do aumento da qualidade e da satisfação dos clientes. 
Projeto de 
Experimentos (1955) 
Introdução da técnica “Projeto de Experimentos” do inglês Design of Experiments 
(DOE) 
Confiabilidade (1957 Publicado o relatório de confiabilidade de equipamentos eletrônicos “Reliability of 
Military Electronic Equipment”. 
Zero Defeito e "Fazer 
certo à primeira vez" 
(1960) 
Conceitos criado por Philip B. Crosby utilizados pelo governo americano para motivar 
a participação dos trabalhadores na redução de defeitos. 
Círculos de Controle 
da Qualidade – CCQs 
(1962) 
Programas com a participação dos funcionários para solução de problemas da 
qualidade. Foram expandidos para problemas ligados à custo, produtividade, 
segurança etc. Criado por Kaoru Ishikawa, considerado o pai dos CCQs. 
Métodos Taguchi 
(Anos 60) 
Genichi Taguchi desenvolveu o conceito da “função perda” e a ferramenta Projeto de 
Experimentos (DOE), combinando engenharia de produto, de processo e estatística. 
Programa de Garantia 
da Qualidade (1967) 
A American Society of Mechanical Engineer (ASME) desenvolveu um programa de 
garantia da qualidade para fornecedores da indústria nuclear. 
Total Quality 
Management – TQM 
(A partir dos anos 80) 
O TQM amplia o foco da qualidade para estratégico do gerenciamento do negócio, 
limitado, até então, aos processos produtivos. A visão estratégica de gestão é um meio 
para atingir a redução de custos, aumento de vendas e desenvolvimento de vantagens 
competitivas. 
ISO Série 9000 
(1987) 
Publicação das normas ISO Série 9000 para organizações com objetivo de obter a 
satisfação dos clientes. Inicialmente com foco na garantia da qualidade. 
Benchmarking (1989) Robert Camp publicou o primeiro livro sobre benchmarking, descrevendo a aplicação 
do benchmarking competitivo na Xerox Corporation. 
Malcolm Baldrige 
Award (1987) 
Lançamento do prêmio nacional da qualidade nos Estados Unidos conhecido como 
Malcolm Baldrige National Quality Award para divulgar as práticas de excelência. 
Seis Sigma 
(1987) 
Implementado na Motorola e GE como estratégia gerencial para redução de custos 
através do aumento de capabilidade dos processos. 
Xerox Company 
(1989) 
Xerox recebe o Malcolm Baldrige National Quality Award e torna-se referência 
(benchmarking) mundial em 1989. 
Prêmio Europeu da 
Qualidade (1991) 
Foi lançado o Prêmio Europeu da Qualidade apoiado pela European Foundation for 
Quality Management (EFQM - 1988). 
Fundação Nacional da 
Qualidade (1991) 
No Brasil foi criado a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) para identificar e 
promover as práticas de excelência através do Prêmio Nacional da Qualidade. 
PNQ - IBM - Sumaré 
(1992) 
Primeira empresa, no Brasil, a receber o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). 
Dimensões da 
Qualidade (1992) 
David A. Garvin enfatizou o aspecto dinâmico da definição da qualidade. Sistematizou 
as dimensões da qualidade (projeto, fabricação, comercialização...) 
Garantia da Qualidade 
(1994). 
As normas da Série ISO 9000 foram revisadas com enfoque na garantia da qualidade 
Quality Standard 
QS 9000 (1994) 
Normas desenvolvidas pela GM, Chrysler e Ford para os seus fornecedores 
automotivos. Busca de maior competitividade frente a empresas japonesas. 
ISO 14000 Gestão 
Ambiental (1996) 
Desenvolvimento da norma ISO Série 14000 para a gestão ambiental. 
Prêmio Nacional da 
Gestão Pública 
Governo Federal Brasileiro criou o Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) 
para identificar e promover ações de melhoria da gestão pública. 
ISO/TS 16949 
(1999) 
Especificação técnica adicional a ISO 9001 com o objetivo de obter a melhoria 
contínua através da prevenção de defeitos, redução da variação e desperdício na 
cadeia de fornecimento. 
ISO 10002: 2005 Satisfação do cliente: Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações 
Garantia e Gestão da 
Qualidade 
(2004-2008-2015) 
As normas da série ISO 9000 foram revisadas com enfoque na gestão da qualidade 
destacando o comprometimento da alta direção, da abordagem de processos e das 
necessidades das partes interessadas e do pensamento baseado em riscos. 
Fonte: Autores 
No desenvolvimento cronológico da qualidade (quadro 1.4) foram destacados (em 
negrito) vários elementos associados ao seu conceito evolução. Estes elementos são como7 
 
engrenagens que sincronizados com objetivos voltados para a qualidade formam os SGQ. 
Destacam-se ferramentas, técnica, métodos e modelos de gestão que envolvem toda a 
organização. 
Observa-se que a qualidade tem evoluído, passando de uma abordagem corretiva, baseada 
na inspeção, para uma abordagem preventiva com enfoque sistêmico. O conceito da qualidade 
é dinâmico e está sempre em desenvolvimento caracterizando a sua evolução em eras (Figura 
1.1). 
Figura 1.1: Evolução da Qualidade 
 
Fonte: Autores 
A qualidade total assume uma nova dimensão tornando-se uma estrutura (sistema) para 
engrenar novos elementos como programa Sistema Toyota de Produção, Seis Sigma (ver cap. 
3), Benchmarking, sistemas de gestão do conhecimento, para segurança e saúde do trabalho, de 
responsabilidade social, de informação, de gestão de riscos, entre outros, oferecendo maior 
integração entre eles e com as questões estratégicas da organização. 
 
Gestão (Def.): Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. 
Sistema de Gestão da Qualidade (Def.): Sistema de Gestão para dirigir e controlar 
uma organização, no que diz respeito à qualidade. 
 
8 
 
Estudo de caso 1.1: “Ninguém pode enviar produtos não conformes ao cliente” 
 Há muitos anos, quando comecei a trabalhar com uma empresa de grande porte, existia uma prática 
condenável, mas usual no mercado: quando um lote de peças rejeitado retornava para o fornecedor, ele 
inspecionava 100% das peças, retrabalhava as peças não conformes e as que deveriam ser sucateadas muitas vezes 
eram misturadas nos próximos lotes. Quando começamos a implementar a NBR ISO 9001, verificamos que durante 
o processo isto também acontecia. Às vezes, os operadores constatavam peças fora da dimensão e, mesmo assim, 
deixavam ir para a próxima operação. Os problemas não apareciam internamente e o cliente ficava insatisfeito. 
 Um dia o cliente ligou para o Diretor que respondeu: “eu posso melhorar a qualidade com mais inspetores, 
mas isto tem um custo para repassar”. Era a visão equivocada da qualidade. A qualidade que gera custos. 
Resolvemos então, fazer uma revolução da qualidade. Analisamos casos de sucessos e visitamos empresas 
benchmarking. No final, o Diretor reuniu os quase 1000 funcionários para dizer que os problemas eram para ser 
resolvidos e não para punir culpados. Eles representavam oportunidades de melhoria e, a partir daquela data, 
ninguém na empresa, somente o cliente, poderia autorizar o envio de peças não conformes. 
1.4 Prêmios da Qualidade 
Os prêmios da qualidade foram instituídos em inúmeros países para estimular o uso de 
práticas de excelência em gestão da qualidade com o objetivo de aumentar a competitividade 
empresarial de uma região econômica. São compostos por fundamentos (princípios) apoiados 
por um conjunto de técnicas e práticas. 
As técnicas (def.:) descrevem a maneira, jeito ou habilidade especial de executar ou fazer 
uma tarefa e as práticas (def.:) são ferramentas gerenciais ou tecnológicas usadas na gestão 
empresarial. Elas podem se referir a tecnologias de produto, processo e gestão. As melhores 
práticas, do inglês best practice, são métodos ou práticas de excelência que sustentam 
desempenhos superiores. Este desempenho pode ser alcançado nos resultados de vários 
processos como financeiros, de produtividade, de satisfação dos clientes internos e externos, de 
impacto ambiental, desenvolvimento de produtos, entre outros. A figura 1.2 define práticas e 
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
Figura 1.2: Definição de Práticas 
 
Fonte: Autores 
Aos prêmios, são incorporadas continuamente novas práticas de excelência que já 
mostraram eficácia em empresas líderes ou benchmarking. As práticas são chamadas de 
critérios de excelência e servem como base para o diagnóstico organizacional. A empresa 
identifica lacunas (gaps) e prioriza as melhorias através de uma avalição baseada nos critérios 
de excelência. Após, planeja o desenvolvimento destas práticas e a redução de lacunas no seu 
sistema de gestão através de um plano de ação. A experiência com amplo sucesso do Japão 
(Deming Prize, 1951), dos Estados Unidos (Malcolm Baldrige Award, 1987) e do Mercado 
Comum Europeu (Prêmio Europeu da Qualidade, 1988) como modelo na divulgação e 
conscientização para a gestão da qualidade estimulou a implantação de prêmios similares 
nacionais e estaduais em muitos países. 
O que inspirou o prêmio americano “Malcolm Baldrige” e o PNQ? 
Nos anos 80, o governo americano contratou a Consultoria Mckinsey para identificar 
conceitos e ferramentas capazes de orientar suas organizações em resposta ao rápido 
crescimento das indústrias japonesas concorrentes. Foi então conduzido um estudo em 
empresas americanas consideradas “classe mundial, identificando o que elas possuíam em 
comum e que as tornava “as melhores”. Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento 
das organizações por meio de premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige, nos EUA, e, 
inspirou, o Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil. 
10 
 
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) brasileiro foi implementado em 1991 pela 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), com o objetivo de incentivar o uso das práticas de 
excelência através do Modelo de Excelência em Gestão (MEG). O MEG é um sistema de gestão 
estruturado baseado em fundamentos e práticas que segue a metodologia do PDCL do inglês 
Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) para promover a melhoria 
contínua dos processos organizacionais e, consequentemente, dos resultados das organizações. 
Sistemas de Gestão (Def.): é um conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-
relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados (FNQ, 2014). 
O MEG estabelece uma orientação integrada e estruturada de vários elementos de uma 
organização. Ele permite a implementação gradual, independente e complementar de várias 
ferramentas. 
1.4.1 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
 O PNQ objetiva avaliar empresas sediadas no Brasil através de critérios que estruturam 
um modelo de excelência em gestão (MEG). O PNQ foi instituído pela Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ), criada, em 1991, por iniciativa de um grupo de empresas públicas e privadas 
brasileiras. 
 Os critérios do MEG são baseados em fundamentos descritos no quadro 1.5. 
Quadro 1.5: Fundamentos da Excelência 
Fundamentos da Excelência Descrição 
Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência e seus efeitos entre os 
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização 
e o ambiente externo que interage. 
Aprendizado organizacional Obtenção do conhecimento através da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências 
Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e 
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial 
competitivo e sustentável para a organização. Considera potenciais 
impactos socioambientais 
Liderança transformadora com 
constância de propósitos 
Atuação dos líderes (em todos os níveis) de forma democrática, inspiradora, 
motivadora, objetivando o desenvolvimento da cultura de excelência, à 
promoção das relações de qualidade e à proteção das partes interessadas. 
Orientação por processos Busca da eficiência e eficácia da cadeia de agregação de valor e suas 
atividades, considerando as partes interessadas 
Visão de futuro Projeção e compreensão de cenários e tendências do ambiente interno e 
externo a curto, médio e longo prazo, avaliando alternativas e adotando 
estratégias mais apropriadas. 
Geração de valor Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, garantindo a 
perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de 
forma sustentada para todas as partes interessadas 
Valorização das pessoas e da 
cultura 
Estabelecimento de relaçõesentre as pessoas, criando condições para o seu 
comprometimento, desenvolvimento de competências e iniciativas 
11 
 
Conhecimento sobre os 
clientes e os mercados 
Conhecimento profundo dos clientes e dos mercados, visando a criação de 
valor sustentado. Inclui compreender as suas necessidades, expectativas e 
potenciais 
Responsabilidade social Relação ética e transparente da organização com todos os públicos com as 
quais se relaciona, voltada para o desenvolvimento sustentável, Dever de 
contribuir pela melhoria das condições de vida. 
Decisões fundamentadas Deliberações e direcionamentos utilizando o conhecimento, gerado a partir 
do tratamento de informações (fatos e dados) obtidas em medições, 
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de 
experiências. 
Agilidade Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes 
interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de 
assimilação e o tempo de ciclo dos processos. 
Atuação em rede (conjunto de 
organizações, pessoas ou 
elementos interligados) 
Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre 
organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências 
complementares 
Fonte: Baseado na FNQ (2014) 
Os fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e foram 
traduzidos em critérios desdobrados em itens de excelência de forma lógica e estruturada para 
modelar gestão organizacional. Estes conceitos são encontrados nas empresas “classe mundial”, 
ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. 
Os 8 critérios do MEG, correspondem a 7 processos gerenciais e 1 critério de resultados 
organizacionais que foram desdobrados em 24 itens conforme ilustrado na figura 1.3. 
Figura 1.3: Critérios e itens do MEG 
 
 
Fonte: Critérios de Excelência (2014) 
12 
 
A seguir são comentados os critérios do MEG (FNQ, 2014) e evidências e práticas de 
excelência pesquisadas nos relatórios de empresas participantes do prêmio. 
1) LIDERANÇA: Este critério aborda processos gerenciais relativos à cultura 
organizacional, ao desenvolvimento da gestão, a governança, ao exercício da liderança e análise 
comparativa do desempenho da organização e o atendimento dos requisitos das partes 
interessadas. Este critério pode ser evidenciado através da definição e divulgação da missão da 
empresa a todos os colaboradores, do estabelecimento do código de ética da empresa, bem como 
o estimulo ao comportamento ético nas relações internas (entre gestores e funcionários) e 
externas (com clientes e fornecedores). 
 Evidências e práticas de excelência: Divulgação dos Valores, Princípios Gerenciais, Código de Ética 
e Conduta. Canal de denúncia de acesso sigiloso. Informações na web e no mural. Sistemas de informação que 
divulgam as decisões da Diretoria e do Conselho. Relatório Anual de Sustentabilidade. Os padrões de trabalho são 
descritos nas normas internas e no Manual de Organização. Relatório de resultados comparativos e relatórios 
mensais das respectivas áreas. Principais riscos da gestão são identificados e analisados no Planejamento 
Estratégico. Sistema Integrado de Gestão de Riscos. Os riscos são identificados com estudos prévios e com analise 
contínua do mercado Pesquisas e reuniões para identificar as necessidades e expectativas das partes interessadas. 
O desempenho da organização é analisado segundo os critérios econômico-financeiro, socioambiental, 
operacional, clima organizacional e de satisfação do cliente. 
2) ESTRATÉGIAS E PLANOS: Inclui a formulação e implementação das estratégias, 
considerando o mercado de atuação e as definições de indicadores, metas e planos de ação. A 
missão e visão de futuro é compartilhada e conhecida por todos os colaboradores, para que 
possam contribuir e agir na mesma direção. Cada gestor, sabendo aonde a empresa quer chegar, 
define as estratégias para alcançar os objetivos traçados. 
 Evidências e práticas de excelência: Análises do macro ambiente e das características do setor 
durante a elaboração ou revisão do Planejamento Estratégico. Uso da metodologia Balanced Scorecard e matriz 
SWOT (Ameaças, forças, fraquezas e oportunidades). Gestão por diretrizes e gestão à vista. Para cada objetivo 
estratégico existe um conjunto de indicadores (longo, médio e curto prazo). Lideranças definem os planos, 
estabelecendo as ações. Orçamento empresarial. Monitoramento mensal dos planos. 
3) CLIENTES: Analisa os processos gerenciais relativos ao desenvolvimento de 
mercado e da sua segmentação. Examina como a organização identifica as necessidades dos 
clientes e mercados e avalia a satisfação e insatisfação dos clientes. Através da segmentação de 
clientes, fica mais fácil o estudo de ações para satisfazer suas necessidades, bem como estruturar 
planos de marketing e treinamentos aos funcionários para atendimento de diversos tipos de 
clientes. Após segmentar por tipo de cliente, a empresa deve conhecer as necessidades e 
expectativas dos clientes. 
13 
 
 Evidências e práticas de excelência: O setor de Marketing e Inteligência de Mercado analisam os 
segmentos de mercado de atuação. A análise abrange o produto, o mercado e aplicação do produto. Segmentação 
de acordo com a região e produto vendido. Pesquisa de Mercado. Pesquisa de satisfação (SERQUAL). Pesquisa 
de opinião. Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Os produtos são divulgados por meio de campanhas de 
mídia, internet, promoções, eventos e comunicação visual. Pesquisa de Imagem e Marca. Monitoramento das 
Redes Sociais. Pesquisa Cliente Oculto. Pesquisa de atributo de imagem e Relacionamento com a Imprensa. 
CallCenter. Gestores de Clientes e Ouvidoria. Pesquisa pós-venda e canais de relacionamento com os clientes 
4) SOCIEDADE: Aborda a responsabilidade socioambiental da organização, 
destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. As práticas de gestão aplicadas 
nas empresas devem atender as exigências legais necessárias ao seu funcionamento, ou seja, 
requisitos legais municipais, estaduais e federais. Inclui o atendimento as Normas 
Regulamentares (NRs). 
 Evidências e práticas de excelência: Projetos em favor de instituições carentes. Campanhas que 
estimulam a inserção social de pessoas menos favorecidas. Implantação junto à comunidade de ações e políticas 
de desenvolvimento sustentável para reduzir impacto socioambiental. Programa de Gestão de Resíduos e o 
Programa de Gestão de Riscos. Comitê de Sustentabilidade Socioambiental. Coleta de resíduos para baterias e 
pilhas. Programa de redução do consumo energético e da água. Acessibilidade através de serviços gratuitos às 
populações carentes. SGQ baseado na ISO 14.001. Campanha de doação do sangue, de presente de natal, programa 
de educação ambiental para a comunidade do entorno. Cursos gratuitos de informática básica à comunidade. 
Pesquisa de mercado para avaliar imagem perante a sociedade. 
Empresas com gestão ambiental identificam os aspectos dos seus processos e os respectivos impactos 
gerados (Ex.: Quadro 1.6). Com base no controle dos Aspectos e Impactos deve-se analisar o que é possível 
minimizar de resíduos ao longo do processo. 
Quadro 1.6: Aspectos e impactos dos processos 
Área Descrição do aspecto Resíduos Impactos 
Escritório 
Consumo de papel Papel Desmatamento 
Consumo de energia Lâmpadas queimadas Contaminação do solo / 
Esgotamento recursos naturais 
Processo de 
pintura 
Consumo de tinta Latas de tintas vazias, 
pincéis, panos sujos 
de tintas e solventes 
Contaminação do solo 
Fonte: Autores 
5) INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO: Este critério examina a gestão das 
informações e do conhecimento organizacional. Inclui informações comparativas 
(benchmarking) e o tratamento dos ativos intangíveis (Ex.: conhecimento, marca, patentes). As 
empresas buscam informações comparativas junto aos Sindicatos Patronais, Associações 
Comerciais, para compararo seu desempenho através de indicadores com outros padrões do 
mercado em que atuam. 
 Evidências e práticas de excelência: As necessidades de informação são identificadas através dos 
usuários e pelo departamento de Tecnologia de Informação (TI). Os novos sistemas de informação são pesquisados 
14 
 
entre os principais desenvolvedores do mercado internacional. A segurança da informação é garantida por uma 
norma interna e acesso controlado através de login e senha. Identificação dos principais ativos intangíveis pela 
organização. Para informações comparativas são adotados métodos como acompanhamento de revistas técnicas, 
visitas a feiras, participação em congressos e análise de relatórios e balanços. São utilizadas como fonte de 
informações comparativas organizações consideradas referenciais de excelência, nacional e internacionalmente. 
Realização de palestras, treinamentos e capacitações com os colaboradores para compartilhar e divulgar 
conhecimentos. Programas de Capacitação e Desenvolvimento. 
 
6) PESSOAS: Este critério analisa os sistemas de trabalho da organização, incluindo 
os processos relativos a seleção, contratação e desempenho de pessoas, programas 
motivacionais e de promoção da qualidade de vida. 
 Evidências e práticas de excelência: Competência. As pessoas recém contratadas passam por um 
período de adaptação e integração. A avaliação de desempenho das pessoas é feita por meio de indicadores. Plano 
de reconhecimento e incentivo aos colaboradores. Premiações monetárias e não monetárias. Matriz de capacitação. 
Plano de Treinamento. Acompanhamento psicossocial. Reabilitação profissional, Visita técnica no exterior. 
Visitas de benchmarking realizadas pelos empregados. Subsídio em curso de pós-graduação. Gestão de Segurança 
e Saúde Ocupacional, Sistema de gestão baseado na OHSAS 18001. Análise de riscos físicos, químicos, 
biológicos, ergonômicos e de acidentes na empresa. Mapeamento de riscos (ver quadro 1.6). Programas CIPA e 
SIPAT. Pesquisa de Clima Organizacional e Pesquisas de Satisfação. 
A descrição de cargos e competências para cada função (Ex.: quadro 1.7) apoia a gestão de recursos 
humanos. 
Quadro 1.7: Descrição de cargo e competência 
Funcionário Cargo Educação Experiência Conhecimento Habilidade 
Joao da 
Silva 
Operador de centro 
de usinagem 
- Usinar 
-Inspecionar 
- Embalar 
Ensino 
médio ou 
técnico 
2 anos em 
cargo similar 
Ler e interpretar 
desenho e normas. 
Usar paquímetro e 
micrômetro 
Acuidade visual 
Iniciativa 
 
Fonte: Autores 
 
 Assim como no critério Sociedade a empresa deve identificar os aspectos e impactos para 
o ambiente de trabalho, no critério Pessoas, devem ser identificados os perigos e riscos 
relacionados à saúde e segurança (Quadro 1.8). 
Quadro 1.8: Identificação dos perigos e riscos relacionados a saúde e segurança 
Área Descrição do perigo Riscos Danos 
Escritório 
Postura inadequada Doenças 
ocupacionais/lesões 
Lombalgias, LER/DORT 
Iluminação inadequada Doenças ocupacionais Cansaço visual, problemas oculares 
Processo de 
pintura 
Superfície escorregadia Lesão física Fraturas, contusão ou ferimentos 
Fonte: Autores 
 
15 
 
7) PROCESSOS: Compreende os processos da cadeia de valor (processos principais 
do negócio e de apoio), processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros. 
 Evidências e práticas de excelência: Os processos principais do negócio e os processos de apoio são 
controlados por meio dos indicadores nas reuniões de análise crítica. Desenvolvimento de produtos através de 
estudos de cenários, avaliação da viabilidade e metodologia própria. Programa de inovação e encontros técnicos. 
Programa de seleção e qualificação de fornecedores. Análise da evolução do SGQ do fornecedor e desempenho 
na qualidade. Acompanhamento de indicadores econômicos. Orçamento Empresarial. 
8) RESULTADOS: Apresenta os resultados estratégicos e operacionais relevantes da 
organização através de indicadores que permitam avaliar a tendência e melhoria dos resultados, 
o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes 
interessadas. 
Você sabia que: O que nós medimos e como medimos determina o que será considerado 
relevante, o que será avaliado e o que será realizado. Afirmação de Peter Drucker ressaltando a 
importância de definir indicadores apropriados para os objetivos empresariais (Revista 
Management, 1974). 
 Inclui-se os resultados econômico-financeiros e socioambientais, relativos aos 
clientes e mercados, às pessoas e aos processos da cadeia de valor. 
 Exemplos de indicadores econômico-financeiros: Receitas; Lucro líquido; Redução 
de custos operacionais; Arrecadação de impostos; Relação entre recursos 
planejados/executados; 
 Exemplos de indicadores sociais e ambientais: Percentual de receitas investidos em 
ações sociais; Balanço Social; Índice de rejeitos; Nível de poluição; Percentual de funcionários 
envolvidos em ações sociais; Volume de recursos doados; Quantidade de não conformidades 
ambientais; Número de ações ambientais; 
 Exemplos de indicadores relativos aos clientes e mercado: Índice de satisfação; 
Índice de reclamações; Quantidade de não conformidades e devoluções; Número de visitas dos 
clientes a organização; Participação no mercado (market share); 
 Exemplos de indicadores relativos às Pessoas: Absenteísmo; Rotatividade; Índice de 
satisfação dos colaboradores; Horas treinamento por funcionário; Escolaridade; Quantidade de 
ações trabalhistas; Frequência e gravidade de acidentes no trabalho. 
 Exemplos de indicadores relativos aos Processo: Índice de retrabalho; Redução de 
custos; Entregas no prazo; Propostas realizadas/aceitas; Custo de manutenção; Custo da 
Qualidade; Disponibilidade dos equipamentos; (Fornecedores) Entregas no prazo; Tempo 
16 
 
médio de atendimento; Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos; Requisições realizadas e 
atendidas e Percentual de Não Conformidades. 
O MEG avalia o desempenho das organizações em vários níveis de maturidade, categorias 
(indústria e serviços) e porte (pequena, média e grande). Para empresas iniciantes sugere-se a o 
documento do MEG denominado “Primeiros Passos para a Excelência” de até 125 pontos (ver 
figura 1.4). O próximo passo é o “Compromisso com a Excelência” (de até 250 pontos). Às 
empresas que se encontram em estágio intermediário, aplicam-se o caderno do MEG conhecido 
por “Rumo à Excelência “de até 500 pontos. Para as empresas com sistemas de gestão mais 
desenvolvidos e que buscam a excelência, aplicam-se os “Critérios de Excelência” com 
pontuação máxima de 1000 pontos. Os três primeiros níveis dos instrumentos são disseminados 
também por Programas Estaduais e Setoriais da Rede Qualidade, Produtividade e 
Competitividade (QPC). O último, é disseminado pela FNQ. 
O caminho da excelência está representado pela curva S da figura 1.5. Demanda tempo e 
esforço para atingir um grau de maturidade mais elevado. 
Figura 1.5: Evolução e estágios de maturidade da gestão. 
 
Fonte: Baseado no FNQ (2007 e 2014) 
O que é excelência? A Excelência em uma organização está relacionada à sua capacidade 
de perseguir seus propósitos, em completa harmonia com os complexos ecossistemas com os 
quais interage e dos quais depende (FNQ, 2014). 
Você sabia que: A excelência é um alvo móvel e está sempre a nossa frente. Quando a 
temos acabamos de perdê-la. 
17 
 
O sistema de pontuação do grau de maturidade da gestão do MEG compreende duas 
dimensões: processos gerenciais (critérios de 1 a 7) e resultados organizacionais (critério 8). A 
pontuação dos processos gerenciais é baseada no enfoque (descrição e objetivo), aplicação 
(abrangência e continuidade), aprendizado (lições aprendidas anteriores) e integração (com 
outros processos e critérios). Os resultados têm pontuação baseada na relevância deste (para o 
sucesso do negócio), na tendência (últimos períodos ou ciclos) e nodesempenho (avaliado por 
meio de comparações competitivas e/ou setoriais e com referenciais de excelência). Para 
identificar tendência é necessário no mínimo três ciclos com mensuração dos resultados. 
Os oito critérios do MEG estabelecem uma orientação integrada e estruturada de vários 
elementos de gestão de uma organização. Ele permite a implementação independente e 
complementar de várias ferramentas conforme mostrado na figura 1.6. Este arcabouço 
estruturado é uma grande contribuição dos prêmios da qualidade. 
Figura 1.6: Integração de práticas no MEG 
 
Fonte: FNQ, 2007 
Entre as principais características do MEG podemos afirmar que: 
 É um modelo sistêmico de gestão organizacional; 
 Estimula para que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das 
partes interessadas do seu negócio e que utiliza essas informações para formular o seu 
planejamento estratégico (visão do futuro) e seus desdobramentos; 
 Consolida as melhores práticas mundiais de gestão; 
18 
 
 Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão com 
reconhecimento nacional e internacional; 
 Promove a melhoria contínua dos processos, o aprendizado organizacional, buscando 
o melhor resultado dos negócios; 
 Não é prescritivo quanto as ferramentas, a estrutura ou forma de gestão do negócio. 
1.4.2 Como implementar o MEG 
 Qualquer empresa pode participar e concorrer aos prêmios da qualidade. É necessário se 
cadastrar no site da FNQ e escolher o prêmio mais adequado. 
 Recomendamos o seguinte passo a passo para implementar o MEG: 
1) Estudar profundamente os fundamentos e critério do MEG; 
2) Fazer o curso gratuito e on line da FNQ “ Modelo de excelência da gestão”; 
3) Escolher a categoria de premiação mais adequada; 
4) Realizar visitas e buscar informações sobre a implementação das práticas de 
excelência em outras empresas; 
5) Treinar os colaboradores da organização nos fundamentos do MEG; 
6) Formar uma equipe multifuncional para liderar o programa de implementação das 
práticas de excelência. Escolher líderes, formadores de opinião que tenham disponibilidade e 
interesse em participar; 
7) Realizar a auto avaliação (diagnóstico) nos critérios de excelência. Através do 
“retrato” baseado em evidências objetivas e consenso, determinar a pontuação do grau de 
maturidade da gestão atual e desejada, identificando gaps; 
8) Realizar e implementar um plano de ação para melhorias; 
9) Analisar e divulgar os resultados e lições aprendidas. 
Outro aspecto importante quando da implementação de prêmios e programas de gestão 
de qualidade, são os recursos humanos. Os recursos humanos são à base de qualquer esforço 
para melhorar a qualidade e o desempenho dos processos. A importância de fatores 
relacionados ao fundamento “valorização de pessoas” é discutida no capítulo 8. 
1.4.3 Sistema de Gestão baseado na ISO 9001 
A norma ISO 9001 é editada pela International Organization for Standardization (ISO), 
uma entidade não-governamental criada em 1947, com sede em Genebra, Suíça. Seu objetivo é 
promover o desenvolvimento da normalização para facilitar o intercâmbio internacional de bens 
e serviços e desenvolver a cooperação intelectual, científica, tecnológica e de atividade 
19 
 
econômica. A ISO tem como membros o Instituto Nacional de Metrologia (Brasil), Deutsches 
Institut für Normung (Alemanha), American National Standards Institute (EUA), British 
Standards Institute) e muitos outros institutos nacionais de normalização. No ano de 2012 
existiam mais de 1200000 de empresas certificadas em 178 países. A ISO 9001 é atualizada 
periodicamente para refletir novas práticas empresariais, mudanças do ambiente de negócios, e 
novas tecnologias. As principais características e alterações das normas revisadas, desde seu 
início em 1987, são: 
 Versão ISO 9001:1987 - A primeira versão foi baseada principalmente na norma 
inglesa BS 5750 com o objetivo de padronizar e atender demandas de padronização do Mercado 
Comum Europeu. Nesta versão, a ISO 9001 era um guia para a garantia da qualidade e resumida 
pela expressão “escreva o que faz e faça o que está escrito”; 
 Versão ISO 9001:1994 - Pequenas alterações e inclusão de manutenção de 
equipamentos. Ênfase na documentação (um documento para cada requisito). 
 Versão ISO 9001:2000 – Tornou-se um guia para a gestão da qualidade com visão 
sistêmica, abordagem de processos, aplicação do PDCA, linguagem mais fácil e maior 
flexibilidade no cumprimento dos requisitos. Menor ênfase na documentação e foco nos 
resultados (eficácia do SGQ). Para explicar as mudanças da norma usávamos a expressão 
“documente o que é necessário, monitore e melhore”; 
 Versão ISO 9001:2008: Pequenas alterações, fortalecimento da abordagem de 
processos, de melhoria contínua, do uso de indicadores e no atendimento a requisitos 
estatutários e regulamentares relacionados ao produto. Maior compatibilidade com a ISO 
14001; 
 Versão ISO 9001:2015: Inclusão das partes interessadas, gestão de risco, do 
conhecimento e reestruturação dos elementos para maior compatibilidade com outros sistemas 
de gestão publicados pela ISO. Esta revisão ressalta a expressão “documente somente o que é 
necessário, melhore os processos e resultados para as partes interessadas e conheça o seus riscos 
e oportunidades” 
1.4.4 Princípios e requisitos da ISO 9001:2015 
A norma ISO é fundamentada nos seguintes princípios da qualidade (Quadro 1.6): 
Quadro 1.6: Princípios da Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001 
Princípios ISO 9001:2008 Descrição 
Abordagem sistêmica para a gestão Entender a organização como um conjunto de processos inter-
relacionados que contribui para a eficácia e eficiência da 
organização. 
20 
 
Liderança Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual 
as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de 
atingir os objetivos da organização. 
Abordagem de Processos Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as 
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um 
processo. 
Abordagem factual para tomada de 
decisão 
Decisões eficazes são baseadas na análise dos dados e informações 
Melhoria Contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da 
organização seja seu objetivo permanente 
Envolvimento das Pessoas As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e 
o seu envolvimento possibilita que as suas competências sejam 
usadas para o benefício da organização. 
Foco no cliente (e partes 
interessadas) 
As organizações dependem de seus clientes e devem atender às suas 
necessidades atuais e futuras, os seus requisitos, excedendo as suas 
expectativas. 
Benefícios mútuos nas relações com 
fornecedores 
Uma relação de benefícios mútuos (ganha–ganha) aumenta a 
capacidade de ambos em agregar valor. 
Fonte: Baseado ISO 9001:2008 
 Compare os fundamentos do MEG com os princípios da ISO 9001. Assim como no MEG, 
estes princípios devem ser evidenciados ao longo do SGQ. 
A norma ISO 9001 é constituída de 10 elementos (figura 1.7) , formando uma estrutura 
de alto nível, compatível com outros sistemas de gestão como ambiental (ISO 14001), de 
energia (ISO 50001), de segurança de alimentos (ISO 22000), de segurança da informação (ISO 
27001), entre outros. 
Figura 1.7: Estrutura e elementos da ISO 9001:2015 
 
Fonte: ISO 9001:2015 
21 
 
São eles: 1. Escopo 2. Referências normativas 3. Termos e definições 4. Contexto da 
organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Suporte 8. Operação 9. Avaliação de desempenho 
10.Melhoria. 
Estes elementos seguem a lógica do ciclo PDCA de melhoria contínua conforme 
mostrado na figura 1.7. A Liderança (5) identifica as necessidades dos clientes e partes 
interessadas e planeja (6) o SGQ, incluindo os recursos necessários para atingir os seus 
objetivos. Os produtos e serviços são realizados através dos processos de apoio(7) e operações 
(8) conforme planejados (6) para atender os requisitos das partes interessadas, incluindo a 
satisfação dos clientes. Após, ocorre a avaliação de desempenho dos produtos, processos e do 
SGQ, que são analisados criticamente pela alta direção. 
A seguir são comentados os requisitos da ISO 9001 com exemplos de documentos que 
evidenciam a sua aplicação (ISO 9001:2015): 
1) ESCOPO: A ISO 9001 especifica requisitos que uma organização possa fornecer 
produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos legais, e 
pretende aumentar a satisfação do cliente e partes interessadas. 
2) REFERÊNCIAS NORMATIVAS: 
 ABNT NBR ISO 9000:2005, SGQ – Fundamentos e vocabulário 
3) TERMOS E DEFINIÇÕES 
 Termos e definições da ABNT NBR ISO 9000. 
 4) CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO: A organização deve conhecer e monitorar o 
seu ambiente interno e externo e as necessidades e expectativas das partes interessadas. Deve 
definir o escopo (produtos e serviços) e monitorar os processos necessários para o SGQ. 
 Documentos: Planejamento estratégico. Análise das SWOT (Forças, Fraqueza, 
Oportunidades e Ameaças), mapeamento dos processos com identificação de riscos e 
oportunidades. 
5) LIDERANÇA: A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento em 
relação ao foco no cliente, considerando os requisitos legais e estatutários, riscos e 
oportunidades do SGQ e aumento da satisfação dos clientes. Ela deve estabelecer, revisar, 
divulgar e manter uma política da qualidade apropriada ao contexto da organização e seu 
propósito. 
 Documentos: Declaração da política e objetivos da qualidade; conhecimento da 
legislação pertinente e relação dos riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade dos 
produtos e serviços e a capacidade de atingir a satisfação dos clientes; 
22 
 
6) PLANEJAMENTO: O planejamento do SGQ deve considerar o ambiente interno 
e externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, e planejar ações para atingir 
os objetivos estabelecidos, considerando os riscos e oportunidades associados aos produtos e 
aos processos. As mudanças no SGQ devem ser conduzidas de modo sistemático e planejado. 
 Documentos: Descrição do processo de planejamento do SGQ. Plano de ação 
detalhado com indicadores e metas, evidenciando o pensamento baseado em riscos. Gestão dos 
riscos 
7) SUPORTE: A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o 
estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria continua do SGQ, incluindo 
competências e conhecimento organizacional e um ambiente adequado para a operação e para 
atingir a conformidade dos produtos e serviços. Deve controlar a informação (documentos) e 
ter um sistema de comunicação eficaz com pessoas conscientes para a qualidade. 
 Documentos: Plano de treinamento e de competências, plano de manutenção 
preventiva, sistema de medição e plano de calibração. Descrição da gestão do conhecimento. 
Descrição do controle da informação. A organização deve determinar o quê, quando, com quem 
e como deve comunicar. 
8) OPERAÇÃO: A organização deve planejar e controlar as operações, incluindo o 
projeto e desenvolvimento de produtos, processos produtivos, produtos adquiridos 
externamente, processos terceirizados e atividades pós entrega. Deve determinar os requisitos 
de produtos e serviços e garantir o seu atendimento, incluindo identificação e rastreabilidade, 
quando necessário. A organização deve preservar o produto e propriedades (bens) de clientes e 
fornecedores externos. Somente produtos inspecionados e conformes devem ser liberados. 
 Documentos: Procedimentos descrevendo os processos de fabricação e preservação 
dos produtos. O projeto e desenvolvimento do produto. Descrição dos requisitos de produtos e 
serviços. 
9) AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: A organização deve avaliar o desempenho da 
qualidade e a eficácia do SGQ. Ela deve monitorar as percepções dos clientes, o desempenho 
dos processos e dos fornecedores. Análise do desempenho do sistema, incluindo resultados de 
auditorias e análise crítica pela direção. 
 Documentos: Sistema de avaliação de desempenho. Relatório de análise crítica pela 
direção. Avaliação de fornecedores. Avaliação da satisfação dos clientes. Plano e relatório de 
auditorias. 
23 
 
10) MELHORIA: A organização deve determinar e selecionar oportunidades para 
melhoria de processos, produtos e serviços, resultados do SGQ e satisfação do cliente. Deve 
tratar as não conformidades e executar ações corretivas e análise de riscos (preventivas). 
 Documentos: Plano de Ação. Evidências de melhorias. Indicadores de processo, 
produto e satisfação de clientes. 
1.4.5 Como implementar a ISO 9001? 
Qualquer empresa, independente do porte, pode desenvolver o seu SGQ baseado nos 
requisitos da ISO 9001. 
 Recomendamos o seguinte passo a passo para implementar o SGQ: 
1) Conhecer profundamente os princípios e critérios da ISO 9001; 
2) Realizar visitas e compartilhar informações com outras empresas; 
3) Identificar os gaps com relação ao SGQ atual; 
4) Treinar os colaboradores da organização e partes interessadas nos critérios da ISO 
9001; 
5) Atualizar o SGQ conforme os requisitos e verificar a eficácia do SGQ; 
6) Submeter o SGQ a auditoria de certificação. 
1.5 Comparação do MEG e da ISO 9001 
Observa-se que os dois sistemas são dinâmicos e evoluem ao longo do tempo tornando-
se mais parecidos e complementares. Os 13 fundamentos do MEG estão relacionados 
fortemente com os 8 princípios da ISO 9001. O MEG, tradicionalmente, tem uma ênfase maior 
na inovação, responsabilidade social e aprendizado organizacional. O fundamento “geração de 
valor” é específico do MEG. Enquanto a ISO 9001 é um sistema de gestão com requisitos para 
a gestão da qualidade, o modelo MEG é um sistema de gestão, mais abrangente, baseado em 
práticas de excelência. A ISO 9001 tem conceitos, ferramentas e estrutura compatível com 
outros sistemas de gestão da família ISO facilitando a sua integração. O MEG apresenta uma 
estrutura para “abarcar” vários outros sistemas e ferramentas, inclusive a ISO 9001 (ver figura 
1.6). Enquanto a abrangência dos sistemas de gestão (ISO) é limitada ao escopo do sistema, o 
MEG foca em toda a organização. A necessidade de documentar todo o SGQ baseado na ISO 
9001 tem sido amenizada e substituída pela verificação da eficácia do sistema e dos resultados, 
como no MEG. 
Os dois sistemas apresentam as seguintes características: 
24 
 
 São orientados para a eficácia dos processos e resultados. 
 O MEG tem pensamento sistêmico e a ISO 9001 possui uma abordagem sistêmica; 
 São focados no cliente e nas partes interessadas; 
 São compatíveis com outros sistemas; 
 Trabalham com conceitos de liderança, gestão de riscos e gestão do conhecimento; 
 São aplicáveis para todos os tipos e tamanhos de organizações (indústria e serviços); 
 O MEG utiliza o ciclo do PDCL (plan, do, check, learn), enfatizando o uso do 
aprendizado na melhoria dos processos organizacionais. Os sistemas de gestão certificáveis 
usam o ciclo PDCA (plan, do, check, act), voltados para a melhoria contínua e eficácia dos 
processos. 
Observe: Embora a organização tenha que planejar ações para abordar riscos, tanto na 
ISO 9001 como nos Prêmios da Qualidade, estes modelos não especificam métodos e 
ferramentas para gestão baseada em riscos. Cada organização deve escolher o método mais 
apropriado a sua gestão. No capítulo 7 são abordados métodos e ferramentas para a gestão de 
riscos. 
Síntese 
 Assim como a definição da Qualidade tem evoluído, os SGQ tornaram-se mais 
abrangentes e incorporaram novos elementos para apoiar as organizações a terem melhores 
resultados. A qualidade evolui da inspeção do produto para a gestão, do operador para a direção, 
das necessidades dos clientes para todas as partes interessadas. Empresas que se preocupam