Gerenciamento de Rotinas Admininistrativas

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CONTEÚDO 
GESTÃO DE NEGÓCIOS 
 
NOME DO CURSO 
 
 
 
 
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 Triagem Organização LTDA ME 
 Bibliotecário responsável: Tiago Pereira Nocera CRB 1/2995 
 Portal Educação 
P842g Gerenciamento de rotinas administrativas / Portal Educação.- Campo 
Grande: Portal Educação, 2015. 
69p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-436-0401-5 
 
 1. Admnistração – Rotinas. 2. Administração – Processos. I. Portal Educação. II. 
Título. 
CDD 658 
 
 
 
2 
SUMÁRIO 
 
 
1 O QUE SÃO ROTINAS ADMINISTRATIVAS? ................................................................................. 3 
2 O QUE É UM PROCESSO? .............................................................................................................. 6 
2.1 CRIANDO UM PROCESSO ............................................................................................................ 8 
3 PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS ................................................................. 12 
4 INTEGRAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES.................................................................... 13 
5 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E CICLO PDCA........................................................................... 16 
6 TIPOS DE ROTINAS ........................................................................................................................ 20 
6.1 CONTROLE BANCÀRIO ............................................................................................................... 20 
6.2 SERVIÇOS POSTAIS E CORRESPONDÊNCIAS ......................................................................... 22 
6.3 CONTAS A PAGAR E RECEBER ................................................................................................. 25 
6.4 CONTROLE DE PESSOAL ........................................................................................................... 26 
6.5 FLUXO DE CAIXA ......................................................................................................................... 28 
6.6 ARQUIVAMENTO .......................................................................................................................... 31 
7 TIPOS DE REDAÇÕES COMERCIAIS ............................................................................................ 33 
8 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS ................................................................................ 38 
9 ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E CRONOGRAMA .................................................................. 40 
9.1 ORGANOGRAMA .......................................................................................................................... 40 
9.2 FLUXOGRAMA .............................................................................................................................. 42 
9.3 CRONOGRAMA ............................................................................................................................ 42 
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E PROGRAMA 5 S´S ................................................................... 45 
11 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS ................. 48 
11. 1 DESMOTIVAÇÃO DE PESSOAL ............................................................................................... 48 
11.2 PROBLEMAS NO FLUXO DE CAIXA .......................................................................................... 48 
11.3 RECLAMAÇÕES CONSTANTES DE CLIENTES ....................................................................... 49 
12 DICAS DE ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................. 52 
12.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................................. 52 
12.2 O GERENCIAMENTO DE PESSOAS.......................................................................................... 57 
12.2.1 Gerenciamento de Competências ......................................................................................... 57 
12.2.2 Gerenciamento à Legislação Trabalhista ............................................................................. 59 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 67 
 
 
 
3 
1 O QUE SÃO ROTINAS ADMINISTRATIVAS? 
 
 
Para que você entenda o que são rotinas administrativas, vamos imaginar uma situação 
hipotética. Mônica foi contratada para trabalhar no estoque de uma loja de sapatos. O trabalho 
dela é bem simples: guardar e localizar os sapatos, a pedido dos vendedores. O primeiro dia de 
trabalho de Mônica é um sábado. A loja está cheia e um vendedor chega bastante apressado ao 
estoque e pede que Mônica lhe entregue botas de cano alto pretas tamanho 35. Essa é a 
primeira solicitação que Mônica recebe. 
A moça olha aquelas enormes prateleiras de sapato, as pilhas e pilhas de caixa e 
percebe que não há nenhum tipo de indicação sobre tipo, número ou cor dos calçados. Não há 
qualquer marcação nas enormes prateleiras que indiquem como localizar os sapatos. Ela então 
começa a procurar nas gavetas do estoque algum formulário que indicasse em que prateleira 
estão as botas solicitadas. Ela não encontra nenhum. 
Assustada, Mônica se dá conta de que terá que abrir caixa por caixa até encontrar a 
bota, enquanto o vendedor a espera bastante nervoso, sabendo que o cliente logo ficará 
cansado de aguardar e irá embora. A estoquista percebe então que essa empresa não 
apresenta rotinas administrativas! 
As rotinas administrativas são fundamentais para o bom andamento da empresa. Sem 
elas, a atividade administrativa é caótica. Cantanhede (1980) justifica a necessidade das rotinas 
administrativas dizendo que “quando uma atividade é realizada por muitos indivíduos, é 
fundamental um esforço de coordenação deles, em três âmbitos: pessoas, materiais e tempo”. 
O gerenciamento das rotinas administrativas cuidará de fazê-lo! Dessa forma, podemos 
definir rotinas administrativas como um conjunto de processos previamente definidos e 
planejados que definem como cada procedimento deve ser realizado em uma organização, com 
vistas a gerenciar pessoas, materiais e tempo. O problema é que nenhum desses elementos 
existe em abundância dentro das organizações. Nunca sobram pessoas, matérias ou tempo. 
Assim, gerenciar rotinas administrativas necessariamente implica em gerenciar recursos que são 
escassos. 
Portanto, como as rotinas administrativas poderiam resolver o problema da Mônica? 
Nesse caso precisamos de uma rotina de gerenciamento de estoque. Seria adequado se cada 
prateleira descrevesse o conteúdo das caixas, com placas aderidas a ela. As prateleiras 
poderiam ser divididas em cores, modelos e número e um documento contendo os critérios de 
distribuição de caixas pelas prateleiras deveria ter sido colado em alguma das paredes. 
 
 
 
4 
Note como a aderência das empresas às rotinas administrativas agrega benefícios à 
gestão empresarial. Veja a seguir alguns benefícios das rotinas administrativas: 
 
1. Planejamento. 
2. Organização do trabalho. 
3. Aumento da produtividade. 
4. Ampliação da satisfação do cliente. 
5. Sistematização de procedimentos. 
6. Facilidade de acesso aos processos organizacionais pelos colaboradores. 
7. Previsão de tarefas. 
8. Racionalização dos processos. 
 
As rotinas administrativas podem apresentar-sede duas maneiras: 
 
1. Podem apresentar-se formalmente, em documentos escritos, que tomam a 
forma de regimentos. 
2. Podem fazer parte da cultura organizacional, como costume ou tradição. 
 
Vamos entender agora cada uma delas. De maneira geral, para garantir que os 
processos definidos pela organização sejam seguidos corretamente por todos os colaboradores, 
é comum a prática da elaboração de manuais, regimentos, documentos que formalizem tais 
regras. É possível que, por ocasião da contratação, o novo colaborador receba essas instruções. 
Para o empregador esse procedimento é uma garantia e, para o colaborador, é uma ferramenta 
de trabalho. 
Mas as próprias relações humanas, as interações entre os indivíduos no ambiente de 
trabalho, criam costumes, tradições, procedimentos informais, que podem ou não ser 
compatíveis com as regras formais. Na estrutura formal, novos sistemas de liderança são 
criados, hierarquias são superadas, procedimentos são instituídos. 
A estrutura informal é inevitável. O problema começa quando as interações sociais criam 
procedimentos não compatíveis com os procedimentos formais. O bom gerente de rotinas 
administrativas é aquele que é capaz de administrar a inevitabilidade da estrutura informal com a 
estrutura formal, tirando o que há de melhor na primeira e, ao mesmo tempo, privilegiando a 
segunda. 
 
 
 
5 
Já vimos que a rotina administrativa é formada por um conjunto de processos que 
definem procedimentos. Chiavenato (2009) explica que os processos existem em três âmbitos 
distintos: 
 
1. Operacional. 
2. Tático. 
3. Estratégico. 
Veja na figura a seguir as características de cada um deles: 
 
 
 
 
6 
FIGURA 1 - OS ÂMBITOS EMPRESARIAIS 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
As rotinas administrativas, como podemos concluir pela figura, ocorrem no nível 
operacional. Os níveis tácito e estratégico justamente dizem respeito a atividades nas quais há 
pouco controle e que, portanto, saem do âmbito das rotinas. No nível operacional, as atividades 
são realizadas pela grande parte do quadro de empregados da empresa e afetam a todos 
diariamente. 
 
 
2 O QUE É UM PROCESSO? 
 
 
DECISÕES TOMADAS PELA ALTA 
DIRETORIA: ENVOLVEM ALTOS 
RISCOS E INCERTEZAS E SÃO 
TOMADAS LEVANDO EM CONTA O 
AMBIENTE EXTERNO, COMO 
SITUAÇÃO ECONÔMICA E POLÍTICA. 
DECISÕES TOMADAS EM NÍVEL 
GERENCIAL: SÃO TOMADAS DE 
FORMA MACRO, LEVANDO EM 
CONTA TODO O MEIO INTERNO DA 
ORGANIZAÇÃO. ENVOLVE MÉDIO 
RISCO. 
DECISÕES DO DIA A DIA DA 
ORGANIZAÇÃO, QUE ENVOLVEM 
POUCOS RISCOS, MAS QUE 
INFLUENCIAM DIRETAMENTE A 
ROTINA DE TODOS. 
 
 
 
7 
Vimos no tópico anterior que as organizações trabalham com recursos escassos. 
Bulgacov e Prestes (1999) explicam que a gestão por processos justamente evita o desperdício 
desses recursos. Os autores acrescentam que os processos são operacionais, que eles 
propiciam a organização do trabalho e se manifestam de forma concreta nas rotinas das 
organizações. Veja agora como Bulgacov e Prestes (1999, p. 27) define processo: “(...) uma 
série de atividades que leva em consideração informações e recursos do ambiente para produzir 
algo como resultado que tenha valor para o cliente”. 
Veja na figura abaixo um exemplo que mostra o desencadeamento de um processo de 
organização de estoque, ainda utilizando o exemplo da nossa personagem Mônica: 
 
FIGURA 2 - PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DE ESTOQUE 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
Verifique outro exemplo de processo, agora na área de seleção e recrutamento de 
pessoal: 
 
 
 
 
 
CHEGADA DA MERCADORIA 
NA LOJA 
VERIFICAÇÃO DA NOTA FISCAL 
E DA MERCADORIA ENTREGUE 
SEPARAÇÃO POR CRITÉRIOS 
PREDEFINIDOS: COR, MODELO, 
NUMERAÇÃO E GÊNERO 
ANOTAÇÃO NO SISTEMA DE 
CHEGADA DE MERCADORIA 
(PODE SER INFORMATIZADO 
OU MANUAL) 
ESTOCAGEM DAS 
MERCADORIAS NA 
PRATELEIRAS CONFORME 
CRITÉRIOS PREESTABELECIDOS 
 
 
 
8 
 FIGURA 3 - PROCESSO DE SELEÇÃO E RECRUTAMENTO 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
Veja que, em ambas as figuras, os processos apresentam-se como uma sequência de 
ações, formal e previamente definidas, que determinam como certo procedimento é realizado. 
Note como os processos organizam, racionalizam e sistematizam a tomada de decisão 
organizacional. Por meio dos processos, evitam-se falhas nos sistemas. 
 
 
2.1 CRIANDO UM PROCESSO 
 
 
Nesse item, a partir da construção de um problema de rotina administrativa, vamos 
construir um processo. Essa é uma das tarefas de um gerente de rotinas administrativas: ser 
capaz de formular procedimentos diante de um problema empresarial. 
Imagine uma situação na qual uma empresa, que acaba de se colocar no mercado, 
deseja criar suas rotinas administrativas. Você então é contratado para propô-las. Trata-se de 
uma pequena fábrica de bolsas femininas. Por onde começar? Comece definindo e organizando 
os departamentos, propiciando a divisão do trabalho na organização. Silva (1992, p. 49), sobre 
isso, afirma: 
 
REALIZAR ENTREVISTAS, 
DINÂMICAS E TESTES 
NECESSÁRIOS 
REALIZAR REUNIÕES COM 
A DIRETORIA PARA 
DECIDIR A CONTRATAÇÃO 
CONTATAR O CANDIDATO 
ESCOLHIDO 
INÍCIO: DEFINIR AS 
CARACTERÍSTICAS DO 
CARGO E O PERFIL DO 
PROFISSIONAL 
ANUNCIAR NOS JORNAIS E 
COLOCAR E EM SITES 
ESPECIALIZADOS 
SELECIONAR OS 
CURRÍCULOS CUJO PERFIL 
ESTEJA ADEQUADO À 
VAGA 
DEFINIR AS DATAS DAS 
ENTREVISTAS 
CONTATAR OS 
CANDIDATOS ESCOLHIDOS. 
 
 
 
9 
Dividindo o trabalho de acordo com a natureza das funções (ou serviços) e o grau de 
autoridade e responsabilidade, o fazemos de tal maneira que os autores denominam 
“departamentalização”, isto é, criando os diversos departamentos ou seções que executam as 
funções (ou serviços) específicas ou próprias. 
 
É claro que cada empresa pode ter necessidades de departamentos específicos, mas há 
alguns que são mais comuns a todos. Veja na figura a seguir uma possibilidade: 
 
FIGURA 4 - OS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
A partir da definição de departamentos, é possível determinar as hierarquias da 
empresa. De maneira geral, há uma diretoria executiva que toma as decisões estratégicas, um 
nível gerencial tático e um nível operacional, conforme você pode ver na figura abaixo: 
 
DIRETORIA 
GESTÃO 
FINANCEIRA 
CONTABILIDADE 
FINANCEIRO 
DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO 
QUALIDADE 
OPERAÇÃO 
SEGURANÇA NO 
TRABALHO 
COMPRAS E 
VENDAS 
ALMOXARIFADO 
 
 
 
10 
 
FIGURA 5 - DEFINIÇÃO DE HIERARQUIAS 
 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 A próxima etapa será definir as funções de cada departamento. Basicamente tais 
funções dividem-se da seguinte forma: 
1. Departamento pessoal/Gestão de recursos humanos: 
a) Seleção e recrutamento. 
b) Contratação. 
c) Rescisão de contrato de trabalho. 
d) Folha de pagamento. 
e) Motivação dos colaboradores. 
f) Definição de jornada de trabalho. 
g) Relações com sindicato. 
 
2. Gestão financeira: 
a) Contabilidade geral. 
b) Controlar as despesas e gastos. 
c) Contas a pagar/contas a receber/cobranças. 
d) Fluxo de caixa. 
e) Serviços de banco. 
NÍVEL OPERACIONAL 
NÍVEL TÁTICO 
NÍVEL ESTRATÉGICO DIRETORIA EXECUTIVA 
GESTÃO 
FINANCEIRA 
ECONOMISTAS CONTADORES 
GESTÃO DE 
COMPRAS E 
VENDAS 
ALMOXARIFES 
GESTÃO DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
COLABORADORES 
DO 
DEPARTAMENTO 
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO 
PRODUÇÃO 
 
 
 
11 
f) Balanços. 
g) Planejamento financeiro. 
3. Gestão de produção. 
a) Qualidade. 
b) Segurança e saúde no trabalho. 
c) Operação. 
d) Controle da produção. 
e) Armazenagem. 
f) Logística de transporte. 
 
4. Gestão de vendas e compras. 
a) Contato com fornecedores. 
b) Manutenção de estoques. 
c) Contato com clientes. 
d) Publicidade e propaganda. 
Não pretendemos afirmar que essa divisão é única. Cada empresa tem sua 
particularidade e todaspossuem autonomia para decidir livremente como sobre organizar-se. Há 
grandes empresas, por exemplo, que têm departamentos próprios de marketing e publicidade. 
Médias companhias geralmente contratam firmas especializadas para fazer isso e há ainda 
empresas que não investem em propaganda. 
Grandes empresas, especialmente grandes indústrias, têm departamento de logística 
separados da produção, para organizar o armazenamento e o transporte de mercadorias. 
 
 
 
 
12 
3 PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
No tópico anterior entendemos que a criação de rotinas administrativas em uma 
empresa demanda um esforço de desenvolvimento de departamentos responsáveis por tarefas 
diferenciadas. O próximo passo é padronizar as rotinas de cada um desses departamentos. Nem 
sempre o ato de padronizar rotinas administrativas é interpretado corretamente. Padronizar as 
rotinas não significa dizer que todas as ações organizacionais serão mecanicamente imitadas 
todas as vezes. 
As organizações não funcionam dessa forma. Há imprevisibilidade, há riscos, há 
incertezas, que precisam ser gerenciados com flexibilidade. Assim, padronizar não é fazer 
sempre igual. Gerenciar pessoas como se fossem robôs é um erro que nenhuma empresa pode 
cometer. 
Mas, afinal, por que padronizar as rotinas administrativas? Chiavenato (1999, p. 209) 
afirma sobre isso: 
 
As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso. 
Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as 
suas operações e atividades, principalmente quando atuam em ambientes 
dinâmicos, complexos e competitivos. 
 
Padronizar as rotinas administrativas significa definir um método de realização das 
ações organizacionais, criando procedimentos oficiais para tal. Vamos entender isso melhor com 
um estudo de caso. Você já aprendeu que o departamento de gestão financeira de uma empresa 
realiza uma atividade chamada tradicionalmente de “contas a pagar”. Uma dessas “contas a 
pagar” é a conta “fornecedor”. Então imagine a situação na qual uma empresa está 
constantemente pagando multas contratualmente definidas aos fornecedores simplesmente 
porque atrasa o pagamento. O que fazer? 
Para que esse equívoco deixe de ocorrer e a empresa pare de ter gastos 
desnecessários, é imperativo criar um padrão procedimental de pagamento de fornecedores. 
Como fazer isso? Talvez você esteja pensando que o ideal seria eleger um mesmo dia do mês 
para pagar todas as contas. Mas lembre-se que negociar isso com o fornecedor pode ser um 
pouco difícil. 
Além disso, é muito arriscado prever quando todas as compras de uma empresa serão 
feitas. Talvez uma empresa seja forçada a realizar uma compra de urgência no meio do mês e, 
devido à falta de caixa, o pagamento seja agendado para 30 diais. Então, como alinhar esse 
 
 
 
13 
pagamento com as contas que devem ser pagas no início do mês? Provavelmente não seria 
possível. 
Assim, o ideal é criar um procedimento padrão para o pagamento adequado das contas 
aos fornecedores. Neste caso, a padronização deve ocorrer por meio de um sistema muito 
simples de arquivamento, que pode ser realizado por meio de um arquivo físico. As contas 
devem ser guardadas por prazo de vencimento e um colaborador deve ser encarregado de, 
diariamente, em determinado período do dia, checar se há algum pagamento a ser feito. 
Hoje, com as facilidades da internet, as contas podem ser pagas com o simples uso de 
um computador seguro. Veja como, por meio de um procedimento muito simples, a empresa 
deixa de perder dinheiro com multas. A padronização gera controle sobre as atividades das 
empresas, o que pode levar ao aumento da produtividade e, como consequência, à 
rentabilidade. 
O conceito de controle é muito importante no gerenciamento das rotinas administrativas. 
Veja como Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 532) definem controle: 
 
À medida que cresce a escala e a complexidade das empresas modernas, aumenta 
também o problema do controle nessas empresas (...) De maneira simples, controlar 
é fazer com que algo aconteça do modo como foi planejado. De acordo com essa 
definição, o planejamento e o controle são funções praticamente inseparáveis. 
 
 
4 INTEGRAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES 
 
 
A construção do pensamento científico, como o conhecemos, demandou um processo 
de compartimentarização das diversas áreas e disciplinas. Temos, por exemplo, as grandes 
áreas, como ciências Exatas, da Natureza e Humanas. Dentro das grandes áreas há ainda 
novas divisões. Por exemplo, dentro das ciências Exatas temos ciências puras, como a 
matemática, e ciências aplicadas, como a engenharia. E, ainda, dentro de uma ciência 
específica, diversas especializações. Veja, por exemplo, a Administração, que se divide em 
disciplinas como Logística, Gestão Financeira, Marketing etc. 
De um ponto de vista didático/pedagógico essas inúmeras divisões são positivas, 
facilitando o acesso ao conhecimento. Mas algumas vezes os pesquisadores e professores se 
esquecem que as diversas áreas do conhecimento dialogam entre si e acabam se fechando 
exclusivamente em sua área de especialização. 
 
 
 
14 
Do ponto de vista das rotinas administrativas, isso não é bom. O diálogo entre as 
diversas áreas é necessário, pois agrega benefícios à empresa. Dessa forma, o gerenciamento 
de rotinas administrativas deve ser feito por meio de equipes multidisciplinares. 
De maneira geral o trabalho com equipes interdisciplinares é mais caro. Por outro lado, 
agrega inúmeros benefícios à gestão empresarial. Vamos entender melhor o trabalho com 
equipe interdisciplinar por meio de dois exemplos. Veja na figura a seguir um modelo de 
integração interdisciplinar no Departamento de Pessoal de uma empresa: 
 
FIGURA 6 – EQUIPES MULTIDISCIPLINARES EM DP 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
O objetivo das equipes multidisciplinares é o compartilhamento de conhecimentos 
específicos para realizar determinada ação e atingir determinados objetivos. No caso em que 
estamos analisando, o objetivo é o gerenciamento adequado dos recursos humanos de uma 
empresa. Cada especialista, no contexto de sua profissão, pode contribuir para isso. 
Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de equipe multidisciplinar no 
Departamento de Gestão Financeira: 
PSICÓLOGO 
•REALIZA TESTES PSICOLÓGICOS EM ENTREVISTAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL. 
•TRABALHA COM A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES. 
ADVOGADO 
•VERIFICA A ADEQUAÇÃO DA EMPRESA À LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E AOS ACORDOS E 
CONVENÇÕES COLETIVAS. 
•ELABORA CONTRATOS DE TRABALHO. 
•FAZ A MEDIAÇÃO EMPRESA/SINDICATO. 
ANALISTA DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
• REALIZA A FOLHA DE PAGAMENTO. 
• CHEFIA OS PROCESSOS DE SELEÇÃO E RECRUTAMENTO. 
•PROMOVE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA. 
 
ASSISTENTE SOCIAL 
•ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS QUE BENEFICIEM A VIDA DOS EMPREGADOS DA 
EMPRESA. 
•MEDIAR AS RELAÇÕES ENTRE EMPRESA E TRABALHADORES. 
 
 
 
15 
FIGURA 7 - EQUIPE MULTIDISCIPLINAR EM DG 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
A multidisciplinaridade tem se mostrado fundamental para a manutenção das empresas 
no mercado atualmente. O acirramento da competição, a globalização dos mercados, intensa 
informatização, demandam que as organizações se abram para conceitos mais modernos de 
gestão. A multidisciplinaridade é um deles. 
 
ECONOMISTA 
•FAZ ANÁLISE DA SITUAÇÃO ECONÔMICA, QUE PERMITE PREVER SITUAÇÕES DE INCERTEZA E RISCO. 
• CONTROLADORIA FINANCEIRA. 
CONTADOR 
•DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS. 
•REALIZAÇÃO DE BALANÇOS. 
•ESCRITURAÇÃO DOS LIVROS. 
•FLUXO DE CAIXA. 
•CONTAS A PAGAR E RECEBER. 
GESTOR 
FINANCEIRO 
 
• PLANEJAMENTO PARA MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS. 
•CAPTAÇÃO DE RECURSOS. 
• CONTATO COM CLIENTES/FORNECEDORES PARA NEGOCIAÇÕES DE CUNHO FINANCEIRO. 
ADVOGADO 
•CONSULTORIA TRIBUTÁRIA. 
•ELABORAÇÃO DE CONTRATOS DE COMPRA E VENDA. 
 
 
 
16 
5 AVALIAÇÃODE RESULTADOS E CICLO PDCA 
 
 
 Na área da administração de empresas há uma tradição de uso de conceitos em 
inglês. Um deles é justamente o do ciclo PDCA, que é uma ferramenta de gestão de processos 
muito utilizada nas empresas na atualidade. PDCA é uma sigla em inglês que se refere ao 
quadro AÇÕES. Veja a seguir: 
 
 
FIGURA 8 – CICLO DO PDCA 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
Vamos entender o PDCA de forma prática, por meio de um estudo de caso. 
Suponhamos que uma grande empresa queira se projetar no mercado, passando a ser 
conhecida como uma empresa que respeita o meio ambiente, que tem suas próprias práticas de 
sustentabilidade. Utilizando o ciclo do PDCA, vamos verificar como fazer isso. 
O PDCA começa com o planejamento. O planejamento organiza e sistematiza ideias 
projetadas para um futuro parcialmente previsível. Então vamos começar planejando por meio de 
ciclo do PDCA 
PLAN 
PLANEJAR 
DO 
FAZER 
CHECK 
VERIFICAR 
ACT 
AGIR 
 
 
 
17 
um projeto. Mas, afinal, o que é um projeto? O projeto é a documentação de um conjunto de 
intenções organizacionais e divide-se didaticamente em um conjunto de etapas articuladas. Veja 
a seguir: 
 
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA AMBIENTALMENTE 
SUSTENTÁVEL 
 
Objetivo Geral: Criar práticas de sustentabilidade empresarial. 
Objetivo Específico: 
1. Evitar o uso de copos descartáveis. 
2. Reutilizar papel de rascunho. 
3. Separar o lixo reciclável. 
4. Utilizar água de reuso na lavagem de áreas externas da empresa. 
5. Escolher fornecedores que também tenham uma política ambientalmente 
sustentável. 
 
Metodologia: 
1. Contratação de um gestor ambiental para consultoria. 
2. Realização de um ciclo de palestras que deverão ser acompanhadas por todos 
os colaboradores da empresa. As palestras serão realizadas no horário de trabalho para não 
gerar horas-extras. 
3. Compra de garrafas que serão distribuídas entre os colaboradores. Não será 
mais permitido o uso de copos descartáveis. 
4. Criação de um armário no qual o papel de rascunho será guardado para reuso. 
5. Compra de latões de lixo para descarte ambientalmente correto. 
6. Criação de um sistema para utilização de água de reuso. Necessária 
contratação de um engenheiro. 
7. Verificar quais fornecedores da empresa praticam a sustentabilidade. Procurar 
novos fornecedores, se necessário. 
Recursos humanos envolvidos: todos os colaboradores da empresa. 
Será ainda necessário contratar: 1 gestor ambiental e 1 engenheiro ambiental. 
Orçamento: 
 
 
 
18 
Pagamento do palestrante na área de gestão ambiental: R$ 1.500,00. (300 reais por dia 
– 5 dias de palestras) 
Pagamento engenheiro ambiental: R$ 3.000,00 
Compra de garrafas: 30 reais a garrafa – 100 empregadas – R$ 3.000,00 
Obras de construção civil de pequeno porte – R$ 10.000,00 
Compra de latões de lixo – 10 conjuntos de 5 latas – 2.500 
 
Cronograma 
O projeto será praticado no mês de agosto, nas seguintes datas: 
Primeira semana: 
1. Palestras. 
2. Entrega das garrafas que substituirão os copos plásticos. 
3. Obras para utilização da água de reuso. 
Segunda semana: 
1. Colaboradores substituirão as antigas latas de lixo pelas latas de separação de 
recicláveis. 
2. Continuação das obras. 
3. Contato com fornecedores ambientalmente responsáveis. 
Terceira semana: 
1. Organização de uma prateleira com o papel de rascunho. 
2. Continuação das obras. 
Quarta semana: 
Finalização do projeto. 
 
Avaliação do projeto: 
Deve responder aos seguintes questionamentos: 
 É motivador para os colaboradores? 
 Houve adesão ao projeto por parte de todos os colaboradores? Se não, por 
quê? 
 Houve impactos positivos para o meio ambiente? 
 E para a empresa? 
 
 
 
 
19 
 Depois de elaborado o projeto, chegamos à letra D, ou seja, o planejamento 
realizado precisa ser executado. Isso será feito por meio de uma ação conjunta de todos os 
departamentos. Veja a seguir como cada um pode colaborar: 
Departamento de Recursos Humanos: 
1. Contratação de palestrante e equipe de engenharia. 
2. Motivação geral em relação ao projeto. 
Para motivar, é possível distribuir cartazes e folhetos falando sobre o evento. 
Departamento de Gestão Financeira: 
1. Pesquisa de preços de garrafas, latas de lixo e de todo material necessário 
descrito no projeto. 
2. Planejamento financeiro para que os gastos sejam mantidos dentro dos limites 
do planejamento orçamentário. 
3. Lançamento de receitas e despesas. 
 
Ao empreender cada uma das ações, a organização realiza o D do ciclo do PDCA. 
Bulgacov e Prestes (1999) afirmam que tais ações têm como objetivo produzir algum valor para 
empresa. O valor que procuramos aqui é justamente atingir as metas do plano. 
A letra C, de check, diz respeito à avaliação do momento anterior, justamente a 
execução do plano. Segundo Bulgacov e Prestes (1999, p. 32), a base para a avaliação 
apresenta três componentes: 
 
1. Os objetivos do processo. 
2. As pessoas, seus conhecimentos e habilidades. 
3. Os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital. 
 
Cada um desses elementos deverá ser avaliado, tendo como foco a concretização 
integral do projeto. O crescimento da organização depende de sua capacidade de se 
potencializar para a mudança e a avaliação é a ferramenta para isso. Assim, a letra A, action, 
refere-se à capacidade da organização de rever, de corrigir aquilo que deu errado no ciclo. 
 No nosso caso em estudo, é possível que falhas ocorram. Talvez as garrafas sejam 
perdidas na correria do dia a dia. É possível que os colaboradores se esqueçam de pegar as 
folhas de rascunho no armário. Também é provável que os fornecedores ambientalmente 
responsáveis sejam mais caros. Nesse caso, um novo projeto, um novo planejamento deve ser 
feito e o ciclo do PDCA começa de novo. 
 
 
 
20 
6 TIPOS DE ROTINAS 
 
 
 Neste conteúdo estudaremos seis tipos de rotinas administrativas, que são comuns a 
praticamente todas as empresas, de todos os ramos. De fato, não há como prescindir delas: 
1. Controle Bancário. 
2. Serviços postais e correspondências. 
3. Contas a pagar e receber. 
4. Controle de pessoal. 
5. Fluxo de caixa. 
6. Arquivamento. 
 
Todas são rotinas de âmbito operacional, ou seja, não são executadas pela alta diretoria, 
mas no interior de departamentos especializados. Elas também têm em comum sua 
cotidianidade. São atividades que a empresa realiza diariamente ou quase. Elas também 
demandam um conhecimento técnico do profissional que as realiza. 
 
 
6.1 CONTROLE BANCÀRIO 
 
 
Não é mais possível imaginar empresas sem contas bancárias. As corporações sempre 
têm contas bancárias abertas como pessoas jurídicas. A atividade bancária facilita a gestão 
empresarial e também impõe maior segurança. Por outro lado, sem o controle bancário 
adequado, a gestão financeira fica bastante enfraquecida. O dinheiro depositado em conta 
corrente recebe a classificação contábil de ativo disponível. 
 O controle bancário é realizado pelo departamento de gestão financeira de uma 
empresa e é executado geralmente pelo programa denominado EXCEL. Usualmente o controle 
bancário é feito por mês, o que significa que você pode elaborar uma planilha para cada mês do 
ano em um único arquivo. A planilha deve mostrar todos os depósitos e todos os saques feitos, 
de forma a ter controle sobre o saldo bancário. As informações que devem ser apresentadas em 
uma planilha de controle bancário são: 
1. Saldo anterior. 
2. Dias do mês. 
 
 
 
21 
3. Movimentações financeiras dia a dia. 
4. Depósitos. 
5. Saques. 
6. Saldo. 
 
Veja um exemplo a seguir: 
 
TABELA 1 - PLANILHA DE CONTROLE BANCÁRIO MENSAL 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
É também possível construir uma planilha anual. Nela será informada, mês a mês, a 
soma de todos os depósitos e saques feitos pela empresa. Não haverá,portanto, valores 
discriminados, apenas valores gerais. Não se trata de uma planilha rica em detalhes, mas ela é 
importante para tomada de decisões em médio e longo prazo, pois mostra o desempenho 
financeiro da empresa ao longo do ano. 
 Veja um exemplo na figura. Os dados em vermelho indicam valores negativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
TABELA 2 - PLANILHA DE CONTROLE BANCÁRIO ANUAL 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
A planilha apresentada pode ajudar o gestor a avaliar a saúde financeira da empresa. 
Ela indica, por exemplo, que a entrada de receitas é instável, pois em alguns meses as entradas 
são altas, enquanto há meses sem entrada nenhuma. Além disso, o gestor pode verificar porque 
há saques altos em alguns meses no ano, superiores às entradas. A partir do controle bancário o 
gestor pode planejar com base em informações concretas que o auxiliam na tomada de decisão. 
 
 
6.2 SERVIÇOS POSTAIS E CORRESPONDÊNCIAS 
 
 
Talvez o estudo dos serviços postais e das correspondências possa parecer anacrônico, 
em virtude do fortalecimento e da facilidade da correspondência digital. No entanto, a 
correspondência ainda é extremamente utilizada e, em diversas situações, deve ser incentivada. 
 
 
 
23 
As empresas dependem grandemente ainda dos Correios para prestação de serviços postais. 
Sobre esse tema, Mônaco e Guimarães (2000, p. 75) afirmam: 
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos atende às necessidades de comunicação 
postal e telemática de consumidores e empresas de todo o Brasil. Por isso representa papel 
importante na comunicação dentro do contexto de desenvolvimento do país, visto que o Brasil é 
um país de comércio ativo, que se desenvolve industrialmente, e necessita de meios de 
comunicação eficientes, que sirvam como elo entre as diversas empresas atuantes no mercado 
e seus clientes. A ECT é também importante agente de ação social do Governo, estando 
presente em praticamente todos os municípios brasileiros, sendo muitas vezes o único ponto de 
representação governamental em certas localidades. 
Os Correios são ainda uma forma segura e rápida para envio de documentação 
empresarial. Veja a seguir os serviços oferecidos que fazem parte das rotinas da grande maioria 
das empresas: 
1. CARTA REGISTRADA: a vantagem do registro é a segurança. Suponha que 
você tenha que enviar uma carta de aviso de débito pendente para um cliente inadimplente. 
Nesse caso, é muito importante se certificar que o cliente recebeu a informação. A carta 
registrada permite isso porque, ao receber, o cliente assinará um documento, que 
posteriormente será devolvido a você. Todo o procedimento é realizado pelos Correios. É 
altamente recomendável que toda carta enviada entre uma pessoa jurídica/ física ou pessoa 
jurídica/ jurídica seja expedida com Aviso de Recebimento (AR). 
2. SEDEX: apresentação em três modalidades, SEDEX TRADICIONAL, SEDEX 10 
e SEDEX HOJE. Quanto mais rápido, mais caro é o serviço. Dessa forma, para não encarecer o 
envio de correspondência é importante verificar a urgência da necessidade. 
3. O responsável pelo gerenciamento das rotinas de serviços postais e 
correspondências deve se lembrar de que, ao enviar o SEDEX, os Correios fazem apenas três 
tentativas de entrega. Geralmente isso não é problema para pessoas jurídicas, que costumam 
trabalhar em horário comercial. Isso pode ser um problema para a pessoa física. No caso de 
nenhuma das tentativas serem bem-sucedidas, a correspondência volta para a agência, ficando 
disponível para retirada. 
4. Não há um padrão sobre que departamento recebe a correspondência. Nas 
empresas de médio porte é comum a existência de uma recepção, que certamente receberá as 
cartas. Nas empresas de grande porte há um departamento responsável pelo trânsito de 
comunicação e informação. Esse departamento irá classificar e despachar a correspondência 
 
 
 
24 
para o setor ou pessoa adequado. Nas pequenas empresas, a correspondência costuma ser 
recebida pela pessoa que foi solicitada a fazê-lo. 
O responsável pelo recebimento da correspondência em uma empresa deve se 
preocupar em classificá-la e distribuí-la corretamente entre os departamentos. Nunca nada deve 
ser descartado sem o consentimento do destinatário, ainda que seja um mero folheto de 
publicidade. Além disso, será necessária a criação de um arquivo de armazenamento de 
correspondência. Esse arquivo deve obedecer a alguns critérios, como: 
1. Data de recebimento. 
2. Destinatário (departamento ou pessoa). 
3. Finalidade: 
a) Propaganda. 
b) Comunicação com cliente. 
c) Comunicação com fornecedores. 
d) Documentos fiscais. 
e) Documentos judiciais. 
f) Documento de ordem pública. 
g) Cartas executivas. 
h) Correspondência confidencial. 
Outro critério possível é do remetente, mas em grandes empresas isso geraria um 
arquivo muito grande, o que é inadequado. É possível, contudo, classificar alguns remetentes 
especiais, cujo contato com a empresa é muito importante e frequente. Isso pode ser facilmente 
feito no EXCEL. Veja um exemplo a seguir: 
 
FIGURA 9 - CLASSIFICANDO A CORRESPONDÊNCIA 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
 
 
25 
6.3 CONTAS A PAGAR E RECEBER 
 
 
Sanvicente (1997) explica que as empresas devem procurar manter um saldo de caixa 
que seja suficiente para as demandas diárias da organização. É evidente que deixar o dinheiro 
aplicado pode ser mais lucrativo em longo prazo, mas é necessário que haja caixa para 
atividades rotineiras, como comprar um material de escritório, fazer um conserto urgente ou 
pagar o almoço com um cliente em potencial. 
Assim, o controle de contas a pagar e a receber permite certo domínio, embora não 
absoluto, do dinheiro que potencialmente entrará no caixa e do que certamente sairá. Vamos 
começar entendendo como elaborar uma planilha de contas a receber. Suponha uma empresa 
comercial que ofereça duas possibilidades de compra parcelada: boleto e crediário próprio. São 
essas as informações que deverão estar contidas na planilha: 
 
FIGURA 10 - DADOS EM UMA PLANILHA DE CONTAS A RECEBER 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 Na tabela a seguir veja um exemplo de tabela de contas a receber: 
 
FIGURA 11 - PLANILHA DE CONTAS A RECEBER 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
 
 
26 
As planilhas de contas a receber apresentam os direitos da empresa. O princípio é “se a 
empresa vendeu a cliente, consequentemente tem o direito a receber”. Geralmente a planilha de 
contas a receber é composta pelas mercadorias vendidas aos clientes. Do ponto de vista 
contábil, se uma empresa tem contas a receber no prazo inferior a um ano (mesmo exercício 
financeiro) elas são denominadas de ativo circulante. Por outro lado, se o prazo dado ao cliente 
para pagamento for superior a um ano elas são chamadas de ativo realizável em longo prazo. 
A elaboração de uma planilha de contas a pagar é bastante parecida com uma planilha 
de contas a receber. Mas, do ponto de vista contábil, não se trata mais de um ativo, mas sim de 
um passivo exigível. Também é possível elaborá-la por ano, mês e semana. O exemplo que 
mostraremos é mensal: 
 
FIGURA 12 - PLANILHA DE CONTAS A PAGAR 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 As planilhas de contas a pagar e a receber garantem um controle rígido sobre as 
contas da empresa. Além disso, um sistema bem estruturado de contas a pagar e a receber 
permite que o gestor tome decisões. Por exemplo, em um mês no qual a empresa tem muitas 
contas a pagar, certamente não poderá gastar de forma supérflua. Por outro lado, em um mês no 
qual haja poucas contas a pagar e inúmeras contas a receber a empresa pode, por exemplo, 
fazer um investimento financeiro. 
 
6.4 CONTROLE DE PESSOAL 
 
O controle de pessoal em uma empresa requer muito cuidado e atenção, pois tudo a 
respeito desse tema estásubmetido à legislação específica e o não cumprimento dela gera 
 
 
 
27 
ônus. Desde o momento da contratação até a demissão há normas fixadas para o controle de 
pessoal. Dessa forma, não há como falar do tema sem recorrer à legislação. 
A primeira temática referente ao controle de pessoal é o controle da jornada. A lei limita 
a autonomia da empresa no que diz respeito ao estabelecimento da jornada de trabalho de seus 
empregados. No artigo 7º da Constituição Federal de 1988 já temos a primeira fonte de estudos 
sobre o tema. Veja: “Art. 7º. XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e 
quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, 
mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho”. 
 A jornada de oito horas é o primeiro limite imposto pelo legislador ao empregador. Mas 
sabemos que grande parte das empresas na atualidade não pode prescindir das horas-extras – 
chamadas pela legislação de horas suplementares. O mercado cada vez mais competitivo pode 
exigir maior dedicação ao trabalho. É comum, por exemplo, que comerciários na época de Natal 
façam inúmeras horas-extras. Isso é permitido pela legislação, ressalvada algumas 
considerações. Veja o que afirma a Consolidação das Leis do Trabalho, Decreto-Lei 5.425/1943: 
 
Art. 59 - A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, 
em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre empregador e 
empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho. 
 
Mas não é apenas a quantidade de horas suplementares que a legislação tutela, mas 
também o pagamento por essas horas. Veja o que determina a CF/88 sobre isso: “Art. 7º, XVI - 
remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinquenta por cento à do 
normal”. 
 Dessa forma, a rotina de controle de pessoal verifica a quantidade de horas 
suplementares que estão sendo feitas. Elas devem apenas ser realizadas quando estritamente 
necessárias, já que adicionam gastos para a empresa. O controle da jornada de trabalho é feito 
por um sistema de controle de ponto. Veja o que determina a CLT sobre isso: 
 
Art. 74. § 2º - Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores será 
obrigatória a anotação da hora de entrada e de saída, em registro manual, mecânico 
ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho, 
devendo haver pré-assinalação do período de repouso. 
 
 Essa temática é muito atual no Brasil, já que recentemente foi publicada uma portaria 
do Ministério do Trabalho e Emprego regulamentando detalhadamente o registro de ponto 
eletrônico. É importante lembrar que o registro de ponto eletrônico dá maior segurança jurídica à 
empresa em um possível processo trabalhista. 
 
 
 
28 
 Gerentes de RH são constantemente questionados sobre as “batidas” de ponto. É 
comum que o trabalhador registre o ponto alguns minutos antes ou alguns minutos depois do 
horário contratual. Se você for confrontado com dúvidas como essa, recorra à CLT, que 
determina: “Art. 58 § 1o - Não serão descontadas nem computadas como jornada extraordinária 
as variações de horário no registro de ponto não excedentes de cinco minutos, observado o 
limite máximo de dez minutos diários”. 
 Mas o controle de pessoal não diz respeito apenas ao controle do período de trabalho. 
Há também proteção legal sobre o período de descanso. O artigo 67 da CLT determina um 
período completo de 24 de descanso, que preferencialmente deve coincidir com o domingo. Mas 
esse não é o único descanso regulamentado pela lei. Há também que ser considerado o 
intervalo de intrajornada. 
 Imagine que um trabalhador tenha sua jornada de trabalho fixada das 8h ás 12h e das 
13h às 17h, de segunda à sexta. No entanto, determinada segunda-feira esse trabalhador tenha 
cumprido horas extraordinárias das 20h às 22h. No dia, seguinte, ele pode voltar às 8h 
normalmente? 
O artigo 66 determina que não. Veja o que assegura o artigo: “Art. 66. Entre 2 (duas) 
jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 (onze) horas consecutivas para 
descanso”. 
 
 
6.5 FLUXO DE CAIXA 
 
 
O fluxo de caixa é geralmente uma rotina do departamento financeiro das empresas. Se 
a firma é de pequeno porte e não possui um departamento específico de gestão financeira, o 
fluxo de caixa será feito pelo gerente geral ou pelo proprietário. 
Um fluxo de caixa apresenta duas informações essenciais para o gerenciamento das 
empresas: a origem dos recursos e a aplicação dos recursos. Assim, por meio do Demonstrativo 
do Fluxo de Caixa conhecemos toda a movimentação desse ativo disponível de uma empresa, 
ou seja, conhecemos o dinheiro que entrou no caixa e que saiu dele. 
 Suponha, por exemplo, que a Empresa X, que atua na área de material para 
construção civil, tenha vendido em determinado dia R$ 5.000,00 de seu estoque. 
 
 
 
 
 
29 
VENDA DE ESTOQUE PARA CLIENTE ENTRADA DE R$ 5.000,00 NO CAIXA 
 
 Essa mesma empresa, nesse mesmo dia, pagou salários, também no valor de R$ 
5.000,00. 
PAGAMENTO DE SALÁRIOS DOS EMPREGADOSSAÍDA DE R$ 5.000,00 DO CAIXA 
 
 No exemplo dado, obtemos 4 informações: 
1. A origem do dinheiro que entrou no caixa: venda de ativo. 
2. Quanto de dinheiro entrou no caixa. 
3. Para onde foi o dinheiro que saiu do caixa: pagamento de salário. 
4. Quanto de dinheiro saiu do caixa. 
O fluxo de caixa deve levar em consideração as operações financeiras que provocam, 
portanto, um dos movimentos no caixa: seu aumento ou sua diminuição. Veja alguns exemplos 
de movimentação que aumentam o caixa: 
1. Venda de mercadorias. 
2. Empréstimos bancários. 
3. Recebimentos de créditos de clientes. 
4. Recebimento de aluguéis. 
 E observe alguns exemplos de movimentação que diminuem o caixa: 
1. Pagamento de fornecedores. 
2. Pagamento de salários. 
3. Pagamento de contas mensais, como água, luz, telefone e internet. 
4. Pagamento de aluguel. 
5. Pagamento de impostos. 
Lemes Jr. (1999) enfatiza que, no contexto das rotinas administrativas, o foco da 
atenção do gestor deve ser com a liquidez, ou seja, é preciso que os recursos disponíveis no 
caixa sejam suficientes para pagar as obrigações da empresa. 
O fluxo de caixa mostra, assim, as variações do valor do caixa inicial e do valor final. 
Assim, o fluxo de caixa é uma rotina que permite maior controle dos gastos da empresa e que 
auxilia na tomada de decisão. Segundo Lemes Jr. (1999, p. 236): 
(...) é fundamental que haja mais entrada que saída em longo prazo, em médio prazo e, 
se possível, em curto prazo. Embora isso pareça óbvio, não é. Há que se verificar o equilíbrio 
entre os fluxos de entrada e os fluxos de saída. É necessário que haja disciplina dos gastos, 
 
 
 
30 
preocupação em assegurar crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras (saldos 
de caixa para enfrentar possíveis dificuldades). 
 
 Vamos começar a entender como fazer a elaboração de um fluxo de caixa por meio de 
um exemplo bastante simples. Suponha uma pequena empresa que vende cosméticos. Essa 
empresa atua em um imóvel alugado e com apenas um empregado. Podemos fazer o fluxo de 
caixa por dia, mês e ano. Cada um tem uma finalidade específica. Geralmente os fluxos de caixa 
são feitos pelo programa EXCEL. 
Vamos começar entendendo pelo fluxo de caixa diário, que geralmente é mais específico 
e detalhado. No EXCEL, o ideal é que você crie uma planilha para cada dia do mês. Todas as 
operações do ativo do caixa realizadas naquele dia devem ser apresentadas. Veja no exemplo: 
TABELA 3 - FLUXO DE CAIXA DIÁRIO 
ENTRADA SAÍDA 
Venda de mercadorias da loja 
R$: 1000,00 
Compra de mobiliário para loja 
R$: 300,00 
Recebimentos de créditos de clientes 
R$: 500,00 
Pagamento de aluguel 
R$: 500,00 
Empréstimo bancário 
R$: 2.000,00 
Pagamento de salário 
R$: 1.200 
TOTAL: R$ 3.500,00 TOTAL: R$ 2.000 
SALDO: R$ 1.500,00 SALDO: R$ 1.500,00 
FONTE:CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
Note que o saldo diz respeito à subtração entre entradas e saídas. O fluxo de caixa 
diário é uma importante ferramenta de tomada de decisão. Pelo seu nível de detalhamento, ele 
permite que o gestor perceba a dinâmica de movimentação financeira com profundidade. Ele 
pode verificar, por exemplo, em que dia do mês se concentram as vendas e, consequentemente, 
o dia em que a empresa terá mais caixa para pagar fornecedores, por exemplo. 
Também é bastante comum realizar fluxos de caixa mensais, como você pode ver a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
31 
TABELA 4 - FLUXO DE CAIXA MENSAL POR SEMANA 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
Independentemente da forma pela qual é construída uma planilha de fluxo de caixa, ela 
é uma rotina administrativa fundamental para qualquer empresa que deseja controlar seu fluxo 
financeiro. Seleme (2010) explica que o fluxo de caixa possibilita prever as necessidades em 
empréstimos e force informações inequívocas aos tomadores de decisão. Seleme (2010, p.170) 
afirma: 
O fluxo de caixa é um instrumento preciso para acompanharmos o desempenho das 
atividades da empresa, pois revela as condições econômicas e financeiras da organização. 
Sendo assim, possibilita diagnosticarmos quais são os problemas relacionados com a gestão da 
empresa, bem como corrigi-los ou mesmos preveni-los. 
 
 
6.6 ARQUIVAMENTO 
 
 
As rotinas de arquivamento têm como pressuposto a necessidade de organização dos 
documentos e o gerenciamento da informação. É consenso que empresas bem organizadas 
estão muito mais bem habilitadas para oferecer serviços de qualidade, fato que aumenta a 
chance de manutenção no mercado. 
 Imagine a quantidade enorme de documentos que uma empresa, ainda que pequena, 
utiliza diariamente: notas fiscais, holerites, contratos, comprovantes de pagamento, 
 
 
 
32 
correspondência etc. Nem mesmo o fortalecimento da comunicação online foi capaz de acabar 
com esse enorme fluxo de documentos. Calderonetet al. (2004, p. 97) afirmam sobre isso: 
A necessidade de registrar as informações decorrentes da experiência humana, em sua 
imensa diversidade, tem produzido um grande número de registros que a testemunham e 
indicam os caminhos trilhados, possibilitando o seu conhecimento e reavaliação. (...) Esses 
registros constituem-se no que é designado como documentos, ou seja, um conjunto de 
informações registradas em um suporte. Para que esses cumpram sua função social, 
administrativa, técnica, jurídica, cultural, entre outras, é necessário que estejam organizados, 
sejam preservados e acessíveis. 
 
Organizar esse grande número de papéis tornou-se fundamental para as empresas se 
organizarem adequadamente e demanda o desenvolvimento tecnológico na área de arquivística. 
Para Bond e Oliveira (2008), os arquivos têm quatro funções: organizar, classificar, preservar e 
facilitar consulta. 
A maior parte dos documentos, especialmente contábeis e trabalhistas, precisa ser 
arquivada cronologicamente. Caso seja necessária a consulta, a divisão cronológica permite 
procurar os documentos por dia, mês e ano. Um holerite, por exemplo, é sempre arquivado 
mensalmente, enquanto um fluxo de caixa deve ser arquivado diariamente. 
No Brasil há, inclusive, proteção legal há alguns documentos. Nesse caso, a empresa é 
obrigada a ter um sistema de arquivamento especial, que garanta a proteção máxima desses 
documentos. Vamos apresentar alguns exemplos, para que você entenda melhor. 
A Norma Regulamentadora número 7 traz determinações sobre os exames médicos 
obrigatórios aos empregados contratados das empresas. Veja o que a norma afirma: 
 
7.4.5 - Os dados obtidos nos exames médicos, incluindo avaliação clínica e exames 
complementares, as conclusões e as medidas aplicadas deverão ser registrados em 
prontuário do médico coordenador do PCMSO. 
7.4.5.1 - Os registros a que se refere o item 7.4.5 deverão ser mantidos por período 
mínimo de 20 (vinte) anos após o desligamento do trabalhador. 
 
A NR 7 obriga a empresa a guardar por 20 anos os documentos médicos. Para que este 
não estrague e não se perca, é necessário o correto gerenciamento dos arquivos. Veja agora 
outro exemplo, relativo ao recolhimento do PIS/PASEP, regulamentado pelo Decreto-Lei 
2.052/83: “Art. 10 - A ação para cobrança das contribuições devidas ao PIS e ao PASEP 
prescreverá no prazo de dez anos, contados a partir da data prevista para seu 
 
 
 
33 
recolhimento”.Como a prescrição ocorre em 10 anos, esse é também o prazo para guardar a 
documentação. 
Atualmente existem bancos de dados digitais, como o SQL, MySQL e o Oracle. Eles são 
úteis para armazenar dados sobre clientes, por exemplo, ou ainda manter uma lista de 
fornecedores. Desde que seja feito um backup, esse tipo de armazenamento de dados é 
bastante seguro e prático. Por meio dos comandos certos você encontra dados sobre um cliente 
mais rapidamente do que faria em um arquivo físico. 
Mas lembre-se de que há documentos que demandam obrigatoriamente a manutenção 
física. Por exemplo, um contrato de contratação de um serviço, que exige assinatura com firma 
reconhecida em cartório não tem como existir apenas digitalmente. O mesmo para o holerite. O 
trabalhador deverá assiná-lo, o que também força a criação de um arquivo para a manutenção 
desse documento durante o tempo exigido pela lei. 
Calderonetet al. (2004) afirmam que o gerenciamento de arquivos exige muito 
planejamento. Não basta digitar a informação em um banco de dados ou guardar documentos 
em um arquivo. É preciso que a localização das informações seja rápida. Para isso, as empresas 
têm à sua disposição as diversas tecnologias de arquivamento, que vêm sendo desenvolvidas 
pela chamada Ciência da Informação. 
 
7 TIPOS DE REDAÇÕES COMERCIAIS 
 
 
Leia o texto a seguir: 
Naquela bela manhã, Érica acordou disposta a escrever. Estava tão feliz com os 
presentes que ganhara na véspera que queria agradecer a todos. Então ela pegou papel e 
caneta e escreveu uma linda carta contando sobre sua felicidade: 
 Queridos amigos: 
 Estou muito feliz com os presentes recebidos e tenho certeza que vou aproveitar 
todos por muito tempo. Não vou sair de perto deles. 
Adoro todos vocês, 
Muuuuuittttos beijoooooooooos da Érica. 
 
Vamos analisar o texto que lemos acima. Em primeiro lugar, ele utiliza a linguagem 
narrativa literária. O texto conta uma história. Adjetivos como “bela” e “linda” são típicos da 
 
 
 
34 
linguagem empregada pela literatura. Além disso, há o uso da linguagem informal, confirmada 
pelos recursos linguísticos que enfatizam carinho, como em: “Muuuuuittttos beijoooooooooos da 
Érica.” 
 Nada disso é possível na elaboração de uma carta comercial. Textos de literatura não 
têm como pressuposto serem claros e pontuais. Uma carta comercial, contudo, deve primar pela 
clareza, pontualidade e objetividade. Além disso, ela deve ser concisa e coerente, dizendo 
única e exclusivamente aquilo que deve ser informado. Os erros na utilização da língua 
portuguesa são inadmissíveis. 
 As cartas comerciais são de formalidade extrema. Há dados que são comuns. O 
primeiro elemento que toda carta deve conter são as informações do remetente: 
1. Nome da empresa - com logo, se existir. 
2. Endereço completo. 
3. Telefone. 
4. E-mail. 
Há duas possibilidades de colocação desses dados na carta. É possível fazer um 
cabeçalho com a imagem do logo da empresa. O WORD possui uma ferramenta para isso. É 
também possível apresentar esses dados ao final da carta, após a apresentação da assinatura 
do responsável. Veja um exemplo: 
Bela Casa Materiais para Construção Civil. 
Av. XXXXXXXX, 234. CEP 00000-000, Estado, País. 
Telefone 0000-0000. 
E-mail: yyyyyyy@belacasa.com.br 
 Outra informação fundamental é colocar a data do envio. Segue uma sugestão de 
modelo: 
Rio de Janeiro, 15 de fevereiro de 2014. 
 Depois da data,inserimos as informações do destinatário. Esse critério é apenas para 
situações na qual o destinatário é uma pessoa jurídica. Veja o exemplo: 
CONSTRUTORA PIRAMIDAL 
Rua XXXXXXX, n. 000 CEP 00000-000, Estado, País. 
Telefone: 0000-0000 
 Em seguida, vamos colocar uma saudação formal, sempre polida. O ideal é saudar 
com o uso do nome próprio. 
Prezado Senhor Armando Teixeira: 
BELA CASA 
 
 
 
35 
Mas há algumas situações nas quais não sabemos exatamente o destinatário, mas 
apenas o departamento. Nesse caso diga apenas: 
Prezado Senhor: 
Ou 
Caro Responsável pelo departamento de gestão financeira: 
 Em seguida temos o corpo da carta, na qual as informações serão apresentadas. O 
corpo do texto deve ser sempre muito impessoal, objetivo e neutro. E temos ainda o 
agradecimento formal e a assinatura. Sempre agradeça, mesmo que seja uma carta de cobrança 
ou reclamação. O ideal é que a assinatura seja real, mas em grandes empresas, na qual a 
mesma carta será enviada para centenas de clientes, não será possível que o Executivo assine 
todas. Nesse caso, a assinatura será aquela que foi xerografada (reproduzida por xerografia, 
copiadora). 
 Vamos mostrar agora um modelo completo de carta comercial. Nesta solicita-se a um 
fornecedor a entrega de produtos já pagos, mas ainda não entregues. 
Bela Casa Materiais para Construção Civil. 
Av. XXXXXXXX, 234. CEP 00000-000, Estado, País. 
Telefone 0000-0000. 
E-mail: yyyyyyy@belacasa.com.br 
Rio de Janeiro, 15 de fevereiro de 2014. 
 
CONSTRUTORA PIRAMIDAL 
Rua XXXXXXX, n. 000 CEP 00000-000, Estado, País. 
Telefone: 0000-0000 
Prezado Senhor Armando Teixeira, 
 
No dia 16 de janeiro de 2014 foi celebrado contrato com sua empresa (vide anexo) por 
meio do qual a empresa Bela Casa Materiais para Construção Civil comprou R$ 10.000,00 em 
azulejos da empresa Construtora Piramidal. O pagamento foi feito na data estipulada de 30 de 
janeiro de 2014 (vide comprovante de pagamento anexo), mas a mercadoria ainda não foi 
entregue. Contratualmente foi determinado que a data seria 3 de fevereiro. 
 Solicitamos, portanto, a entrega urgente das mercadorias, cumprindo assim 
cláusula contratual. 
 Certo do seu pronto atendimento, 
 
 
 
36 
Agradeço, 
Emanuel Ferreira 
Diretor de Logística 
Assinatura: 
 
 
Atualmente, boa parte da comunicação empresarial é feita por e-mail. Não há dúvidas de 
que o e-mail é mais informal, mas não há como prescindir de algumas regras de procedimento 
em sua elaboração. Não há, por exemplo, como justificar a utilização de linguagem de internet 
nas mensagens eletrônicas comerciais, nem o descumprimento das regras de netiqueta. 
 Para aqueles que trabalham profissionalmente com a comunicação via internet, seja 
por intermédio de e-mails ou redes sociais, é fundamental conhecer o conceito de netiqueta. A 
netiqueta é um conjunto de regras que definem formas mais elegantes e adequadas de se 
comunicar pela internet. 
 As informações transmitidas online nem sempre são seguras. Assim, no caso de dados 
confidenciais, prefira a carta ou ainda a conversa face a face. O e-mail não deve ser utilizado 
para essas situações. Além disso, como é possível que o e-mail não chegue ao destinatário é de 
bom tom terminá-lo com a seguinte requisição: 
 
Por favor, confirmar recebimento. 
No caso de recebimento de e-mails com essa requisição, responda com urgência e 
presteza. No caso de você ainda não ter a informação solicitada, escreva: 
Recebimento confirmado. 
Em breve responderemos à solicitação. 
Veja agora um exemplo de e-mail comercial em resposta à carta de solicitação de 
entrega de azulejos: 
Prezado Senhor, 
 Por meio deste venho responder a sua solicitação de entrega de azulejos. 
Houve um atraso na produção, que adiou a entrega a todos os nossos clientes. 
 Garantimos que dentro de 2 dias isso será normalizado! 
 Certos de sua compreensão, já agradecemos. 
 Favor acusar recebimento. 
Abraços, 
 
 
 
37 
Armando Teixeira. 
 
Braga (2013) apresenta algumas instruções sobre a utilização de e-mails corporativos – 
também denominada netiqueta – que certamente poderão ajudá-lo ao redigir mensagens 
corporativas. Vamos começar analisando a frase a seguir: 
GARANTIMOS QUE EM DOIS DIAS A ENTREGA EM ATRASO SERÁ REALIZADA. 
 Escrever no corpo do e-mail apenas com letras maiúsculas significa “grito” ou 
“agressividade”. Por isso, em nenhuma situação esse recurso pode ser utilizado. Nada justifica a 
agressividade na organização. Braga (2013) também ressalta que não devem ser anexadas 
fotos aos e-mails, em respeito aos direitos de imagem. A autora enfatiza também que as 
mensagens corporativas não devem ser utilizadas para divulgação de vídeos humorísticos, 
correntes e propagandas. 
Evite e-mails padronizados. Algumas empresas têm o hábito de enviar a mesma 
mensagem a todos os clientes ou fornecedores. Não faça isso. Os e-mails devem ser 
encaminhados com a utilização do nome do destinatário. Braga (2013) aconselha a preservação 
da elegância. Ou seja, utilize corretamente a língua portuguesa, sempre responda todos os e-
mails, mesmo que fazê-lo possa parecer inútil e cansativo e utilize a linguagem formal. Lembre-
se que esta ferramenta de comunicação será um espelho da empresa. 
 
 
 
 
38 
8 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS 
 
 
De maneira geral, as empresas têm ampla autonomia ao criar seus manuais de normas 
e procedimentos, também denominados de regimento interno. No entanto, essa autonomia não é 
ilimitada. Todo manual empresarial deve se submeter aos acordos e convenções coletivas. 
Você conhece os acordos e convenções coletivas? Tais documentos são negociados 
com uma importante instituição no mundo corporativo: os sindicatos. Eles resolvem conflitos nas 
relações entre capital e trabalho, criando normas jurídicas no âmbito trabalhista. Veja a diferença 
entre eles: 
Acordo coletivo – acordo firmado entre sindicato de determinada categoria profissional e 
empresa. 
Convenção coletiva – convenção firmada entre sindicado de certa categoria profissional 
e sindicato de classe patronal. 
Garcia (2010, p. 1264 e 1266) explica os acordos e convenções coletivas da seguinte 
forma: 
 
A convenção coletiva, assim, é o instrumento normativo que decorre de negociação 
coletiva, sendo firmada, em regra, pelos sindicatos das categorias profissional e econômica. (...) 
O acordo coletivo de trabalho é o instrumento normativo que decorre da negociação coletiva, 
sendo firmado, usualmente, pelo sindicato da categoria profissional com uma ou mais empresas. 
Dessa forma, ao elaborar um manual de normas e procedimentos, o gestor deve entrar 
em contato com os acordos e convenções coletivas, evitando, assim, problemas de ordem legal. 
Se por um lado o gestor é limitado pela legislação, ele tem ampla autonomia para determinar 
outros procedimentos referentes às rotinas administrativas. Veja, por exemplo: 
Capítulo X – Das proibições: 
Art. Y. É vedado aos empregados: 
a) Acessar redes sociais nos computadores da empresa. 
 
Note que não se trata de um princípio de caráter jurídico. Não há nenhuma norma de 
Direito que proíba que os empregados acessem redes sociais no trabalho. Mas o empregador 
tem a prerrogativa de vedar essa ação. Não há impedimentos sobre os temas que um manual de 
 
 
 
39 
normas e procedimentos pode tratar. Contudo, há um padrão que majoritariamente as empresas 
seguem. Veja a seguir os principais itens de um manual de normas e procedimentos: 
 Missão, visão e valores da empresa. 
 Estrutura administrativa da empresa (organogramas de divisões 
departamentais). 
 Sistema de hierarquias e delegação de trabalho. 
 Procedimentos de rotinas administrativas (fluxogramas). 
 Procedimentos de atendimento ao cliente. 
 Normas de controle de pessoal (contratação, demissões, jornada de trabalho, 
marcação de ponto, demissões etc.). 
 Plano de carreira. 
 Plano de benefícios. Normas de Saúde e Segurança e Acidentes de trabalho. 
 Utilização de uniformes, crachás e equipamento individual de segurança. 
De maneira geral, as normas de regimento interno são incorporadas aos contratos de 
trabalho assinados pelo empregado no momento da contratação. Dessa forma, o regimente não 
pode apresentar regras contrárias à legislação brasileira. O artigo 9º da CLT determina sobre 
isso: “Art. 9º - Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, 
impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na presente Consolidação”. O empregador, 
contudo, tem a liberdade de poder oferecer mais benefícios do que aqueles que emanam da 
norma de direito. Por exemplo, o empregador pode oferecer plano de saúde para seus 
empregados, mesmo que a Convenção Coletiva da categoria não o obrigue a isso. 
 
 
 
 
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9 ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E CRONOGRAMA 
 
 
Nas organizações os organogramas, fluxogramas e cronogramas são ferramentas de 
organização do trabalho. Cada uma possui uma função específica, conforme você pode verificar: 
1. Organograma: organiza hierarquias e as relações entre indivíduos e 
departamentos. 
2. Fluxograma: organiza processos e a divisão do trabalho. 
3. Cronograma: organiza temporalmente o trabalho. 
Vamos estudar agora cada uma delas: 
 
 
9.1 ORGANOGRAMA 
 
 
Nas organizações, as hierarquias costumam ser muito bem definidas. As estruturas de 
poder revelam quem toma as decisões e quem deve acatá-las. Essa é a primeira função de um 
organograma: apresentar a hierarquias organizacionais. No cronograma que exibimos abaixo 
você poderá verificar um exemplo de hierarquia organizacional de uma grande indústria: 
 
FIGURA 13 - EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE HIERARQUIAS 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
ACIONISTAS 
ALTA DIRETORIA 
GESTORES 
DEPARTAMENTAIS 
PESSOAL 
OPERACIONAL 
PESSOAL 
OPERACIONAL 
GESTORES 
DEPARTAMENTAIS 
PESSOAL 
OPERACIONAL 
PESSOAL 
OPERACIONAL 
 
 
 
41 
 
Mas apresentar hierarquias não é a única função de um organograma. Temos também 
organogramas que mostram as relações de comunicação entre indivíduos ou departamentos. A 
seguir mostramos o organograma de um departamento de recursos humanos. Serão 
apresentadas as hierarquias dentro do departamento e as relações entre os subdepartamentos. 
 
FIGURA 14 - ORGANOGRAMA DE RH 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
GESTOR DE RECURSOS 
HUMANOS 
ASSISTENTE SOCIAL 
ESTAGIÁRIO DE 
SERVIÇO SOCIAL 
CHEFE DE FOLHA DE 
PAGAMENTO 
OPERACIONAL 
OPERACIONAL 
CHEFE DE 
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
PSICOLOGIA 
CONSULTOR 
ADVOGADO 
TRABALHISTA 
ENGENHEIRO CHEFE 
DA SAÚDE E 
SEGURANÇA NO 
TRABALHO 
TÉCNICO EM SAÚDE E 
SEGURNAÇA NO 
TRABALHO 
 
 
 
42 
9.2 FLUXOGRAMA 
 
 
 A função de um organograma é bastante diferente da função de um fluxograma. O 
fluxograma descreve um processo de trabalho em uma empresa ou o desenvolvimento de uma 
rotina específica. Veja por exemplo o fluxograma da rotina “autorização de viagem”. Suponha 
que uma empresa demande esporadicamente que alguns de seus colaboradores façam viagens 
para buscar produtos e bens para venda comprados de fornecedores de fora do estado. 
 
FIGURA 15 - ORGANOGRAMA DE RH 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
9.3 CRONOGRAMA 
 
 
Estudamos anteriormente que o tempo é um dos recursos escassos das organizações. 
O cronograma é a ferramenta de trabalho que permite planejar o uso do tempo. Podemos, por 
exemplo, planejar o tempo em uma reunião. Veja no cronograma a seguir a organização do 
tempo em uma reunião do departamento de gestão financeira: 
 
 
AUTORIZAÇÃO 
DA GERÊNCIA DE 
LOGÍSTICA 
LIBERAÇÃO DO 
DINHEIRO 
NECESSÁRIO 
PELO 
DEPARTAMENTO 
DE GESTÃO 
FINANCEIRA 
AGENDAMENTO 
DO AUTOMÓVEL 
ENTREGA DE CARTÃO DE 
PONTO EXTERNO AO 
EMPREGADO (Obrigatório 
pela legislação trabalhista) 
APÓS VIAGEM: 
PRESTAÇÃO DE 
CONTAS PELO 
EMPREGADO 
(ENTREGA DE 
NOTAS FISCAIS) 
 
 
 
43 
FIGURA 16 - CRONOGRAMA DE REUNIÃO 
14h – 
14h10 
Apresentação do novo contador 
14h10 – 
14h40 
Leitura da ata da reunião anterior 
14h40 – 
14h50 
Apresentação da pauta 
14h50 – 
15h30 
Discussão sobre os resultados financeiros do exercício anterior. 
15h30 – 
15h45 
Pausa para coffee break. 
15h45 – 
17h00 
Planejamento financeiro para o próximo ano. 
17h00 – 
17h05 
Agradecimentos e encerramento. 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
É também possível e bastante comum a realização de um cronograma mensal. Suponha 
que a empresa esteja planejando um projeto de responsabilidade social, por meio do qual 
ajudará um bairro carente por meio da construção de um centro esportivo. Veja um possível 
cronograma: 
 
FIGURA 17 - EXEMPLO DE UM CRONOGRAMA MENSAL 
ATIVIDADE MÊS 
ANÁLISE DOS BAIRROS Janeiro 
CONTRATAÇÃO DE ENGENHEIRO Fevereiro 
COMPRA DE MATERIAL DE CONTRUÇÃO Março 
INÍCIO DAS OBRAS Abril 
OBRAS Maio 
OBRAS Junho 
OBRAS Julho 
OBRAS 
OBRAS 
Agosto 
Setembro 
 
 
 
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FIM DAS OBRAS 
REALIZAÇÃO DE UM EVENTO NO BAIRRO PARA COMEMORAÇÃO 
ENCERRAMENTO DO PROJETO 
Outubro 
Novembro 
Dezembro 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
 
 
45 
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E PROGRAMA 5 S´S 
 
 
Nos mercados altamente competitivos da atualidade globalizada não há como prescindir 
da qualidade. Hoje as empresas buscam a qualidade total para sobreviverem no mercado. Sobre 
isso Cunha (1999, p. 113) explica: 
 
Com a globalização mais intensa das últimas duas décadas acentuou-se a 
competição nos mercados. Para fazer frente a esta competição as empresas 
precisaram tornar-se mais rápidas em responder às demandas do mercado, mais 
perfeitas em atender às necessidades dos clientes, mais capazes de captar recursos 
financeiros e humanos no mercado, mais capazes de captar os melhores 
fornecedores do mercado e assim por diante. 
 
 Mas nem sempre foi assim. Nem sempre as empresas direcionam todas as suas forças 
na busca da qualidade. Cunha (1999) explica que, ainda na década de 1920, os sistemas de 
qualidade das empresas baseavam-se simplesmente na ideia de inspeção. Era tarefa do 
inspetor meramente corrigir os erros cometidos durante os processos. 
 Cunha (1999) explica que isso muda na década de 40. A filosofia da inspeção se 
transforma para o controle estatístico da produção. Mas, na prática, não há grandes diferenças. 
Enquanto a filosofia da inspeção supunha que o inspetor deveria avaliar ao final da produção, a 
filosofia do Controle Estatístico da Produção (CEP) pressupõe que os indivíduos avaliem a 
qualidade em todo o processo. A maior modificação foi na mudança da figura do inspetor, para a 
contratação de profissionais especialistas, como engenheiros e gestores. 
 Uma nova proposta surge ainda na década de 1950. Cunha (1999) afirma que essa 
nova visão de qualidade denomina-se Filosofia da Garantia da Qualidade. O autor explica que 
essa nova forma de gerir a qualidade surge com a normalização técnica de produtos. Nesse 
período as empresas começam a entender que a mera entrega do produto não é suficiente para 
garantir a qualidade, mas que também é necessário entregar no prazo estipulado 
contratualmente, manter uma assistência técnica, elaborar manuais etc. Os empresários 
começam a entender que é preciso manter o cliente satisfeito não apenas no momento da 
compra, mas durante todo o período de utilização do produto. 
 A concepção atual, adotada pela empresa é, como já mostramos, da qualidade total. 
Cunha (1999) mostra como essa concepção supõe que todos os departamentos estejam 
envolvidos com a qualidade. O autor enfatiza que esse modelo não se pauta mais pela ideia de 
produtos de qualidade, mas sim pela excelência na gestão! 
 
 
 
46 
O programa dos 5S é uma ferramenta de gestão da qualidade total. Vamos estudar cada 
um dos S, aplicando-os às rotinas administrativas. Oprimeiro, segundo Cunha (1999), vem da 
língua japonesa: SEIRI. Podemos traduzir para a língua portuguesa como DESCARTE. É 
comum a imagem das empresas com as mesas repletas de itens, arquivos cheios de folhas, 
depósitos tão bagunçados que mal se consegue caminhar dentro dele. 
 O pressuposto de primeiro S é que esse comportamento seja eliminado. Cada setor da 
empresa deve trabalhar com aquilo que considera justificadamente necessário e descartar aquilo 
que não é. O primeiro S também diminui o consumismo organizacional e introduz práticas que 
são ecologicamente corretas, como o consumismo responsável. 
 Conforme Cunha (1999), o segundo S vem de SEITON, traduzido para a língua 
portuguesa como ARRUMAÇÃO. O princípio de arrumação diz respeito à organização do lugar 
de trabalho. Se tudo está em ordem, fica muito mais fácil encontrar objetos e papéis, fato que 
pode tornar o trabalho mais rápido. O pressuposto é que o lugar de trabalho seja tão organizado 
que qualquer pessoa possa encontrar qualquer coisa. 
 Suponha que determinado empregado falte e é preciso encontrar um documento pelo 
qual ele é responsável. Se o segundo S for aplicado, então o documento será facilmente 
encontrado por outra pessoa. O terceiro S é de SEISO, ou em português, LIMPEZA. Hoje, com o 
conhecimento avançado em saúde pública, é inconcebível pensar em um ambiente de trabalho 
no qual não há higiene ou assepsia. 
 Ainda temos SEIKETSU. Cunha (1999) informa que esse conceito é o de SAÚDE e 
merece atenção especial dos gestores, porque há toda uma legislação no Brasil no que 
concerne à saúde do trabalhador. Atualmente temos 36 Normas Regulamentadoras da Saúde e 
Segurança do Trabalhador. 
 O quinto S é SHITSUKE ou AUTODISCIPLINA. A autodisciplina requer um processo 
contínuo, diário, de desenvolvimento próprio, de forma que os demais S façam parte das rotinas 
administrativas. Veja como Cunha (1999, p. 116) explica o quinto S: 
Somente pode ser considerado implementado o 5S quando está assimilado, isto é, as 
pessoas se comportam naturalmente, sem supervisão ou controle, dentro das normas 
estabelecidas para os 4Ss iniciais. Não são mais necessários grandes feitos de premiação, não 
existem mais equipes de inspeção e avaliação e acaba a profusão de avisos, placas, cartazes, 
bótons, crachás, faixas e demais parafernálias de divulgação. 
Na figura a seguir apresentamos uma imagem que pode ser exposta pelo gestor para 
auxiliar seus colaboradores a fazerem ações simples para o cumprimento dos 5 S. 
 
 
 
 
47 
FIGURA 18 - OS 5S NA ROTINA ADMINISTRATIVA 
 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
DIARIAMENTE DEVO 
EXECUTAR AÇÕES PARA 
CUMPRIR O QUE FOI 
ESTIPULADO. 
NA SUA SALA 
APENAS AQUILO 
QUE É ÚTIL. 
QUALQUER 
PESSOA TEM QUE 
SER CAPAZ DE 
ACHAR 
QUALQUER COISA 
NA SUA SALA 
SUJEIRA NO LIXO 
MEREÇO TER 
SAÚDE E, PARA 
ISSO, MEU LOCAL 
DE TRABALHO 
DEVE SER 
HIGIÊNICO 
 
 
 
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11 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS 
 
 
11. 1 DESMOTIVAÇÃO DE PESSOAL 
 
Há inúmeras situações que provocam a desmotivação do pessoal em uma empresa. Há 
questões pessoais e há questões profissionais. O bom gestor de pessoas é aquele capaz de 
identificar os fatores que provocam a desmotivação do seu pessoal. 
É um equívoco pensar que a desmotivação pode ser sanada meramente com o aumento 
do salário. Se a desmotivação foi causa exclusivamente por dificuldades financeiras do 
colaborador, então o aumento é eficaz. Mas hoje se sabe que há desmotivação é provocada por 
muitos outros fatores. 
 Gerenciar pessoas é gerenciar seus interesses e suas preferências. Dessa forma, para 
motivar precisamos conhecer os interesses dos nossos colaboradores, procurando definir como 
a empresa se encaixa nesses interesses e como a empresa pode ajudar o colaborador a atingir 
suas metas individuais. 
De maneira geral, as pessoas procuram por reconhecimento. Dessa forma, ao sentir seu 
pessoal desmotivado, sente individualmente com cada um deles e apresente o plano de carreira 
da empresa. Veja, você não está oferecendo promoções, mas estará mostrando o caminho para 
obtê-la. Caberá à pessoa se enfrentará o percurso para conquistá-la ou não. 
 
 
11.2 PROBLEMAS NO FLUXO DE CAIXA 
 
 
É muito comum os gestores financeiros reclamarem que o caixa “não bate”. Essa 
expressão, muito utilizada no dia a dia, significa tecnicamente que o saldo do demonstrativo de 
fluxo de caixa não é o mesmo do valor em dinheiro que efetivamente há no caixa da empresa. É 
possível haver mais ou menos dinheiro do que o definido no demonstrativo e, qualquer que seja 
o caso, sempre é problemático. Lembre-se: o valor do saldo do demonstrativo sempre tem que 
ser o mesmo do valor em dinheiro do caixa. 
 Para evitar esse problema é preciso adotar um procedimento mais rígido de controle de 
caixa, que deve ter a adesão de todos os empregados da empresa, inclusive da diretoria e dos 
 
 
 
49 
gestores. É possível a adoção de um documento que registre todas as saídas e entradas do 
caixa, durante todo o dia. Veja um modelo a seguir: 
 
 
FIGURA 19 - EXEMPLO DE PROTOCOLO DE FLUXO DE CAIXA 
Entrada Saída 
Dia ______ Hora _____ 
Valor _______ 
Motivo da movimentação: ____________________ 
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014. 
 
 
11.3 RECLAMAÇÕES CONSTANTES DE CLIENTES 
 
 
 O atendimento ao cliente é um desafio constante para qualquer empresa. A quantidade 
crescente de empresas que vendem os mesmos produtos ou que oferecem os mesmos serviços 
é enorme e as possibilidades de escolha de fornecedores é cada vez maior. Diante disso, os 
clientes estão cada vez mais exigentes. Eles não demandam apenas que o produto ou o serviço 
sejam de qualidade, mas também a excelência no atendimento. Veja como definem atendimento 
ao cliente Ferreira e Mendes (2001, p. 94): 
Nessa abordagem, o atendimento ao público constitui, frequentemente, um serviço 
terminal que resulta da sinergia de multivariáveis: a conduta do usuário, as atividades dos 
funcionários envolvidos na situação, a organização do trabalho e as condições físico-
ambientais/instrumentais. Assim, o atendimento ao público pode ser definido como um serviço 
complexo que coloca em cena diferentes interlocutores, cuja interação social é mediada por 
distintas necessidades, podendo ser facilitada ou dificultada em função das condições (físicas, 
materiais, instrumentais, organizacionais) disponibilizadas pela organização. 
Nesse caso, a sugestão é a elaboração de um Manual de Normas e Procedimento no 
Atendimento ao Cliente, seguido de um treinamento oferecido por empresas especializadas. 
Seguem algumas regras básicas que devem ser incluídas no manual. 
 
ATENDIMENTO PESSOAL: 
 
 
 
50 
1. Vestir-se adequadamente. Roupas e maquiagem vulgares são 
inaceitáveis. Preferir esmaltes e maquiagem claros. 
2. Sentar-se apropriadamente. As costas devem estar retas, as mãos 
na frente do corpo e os braços soltos. Se aquele que atender estiver sentado, as mãos devem 
estar sobre a mesa. Não cruzar as pernas. 
3. A postura também é linguagem. Mostre-se interessado em tudo que 
o cliente tiver a dizer. Evitar bocejar ou desviar o olhar. Sorria e seja empático. 
4. Anote aquilo que for mais importante. 
5. Se o cliente estiver nervoso e começar a ofendê-lo, não retruque. 
Lembre-se que você não está no atendimento para vencer o cliente, mas para escutá-lo e ajudá-
lo como possível. Permaneça calmo e continue ouvindo. Mostre que você está disponível para 
ajudá-lo no que for possível. 
6. Sempre agradeça ao cliente e mostre-se disponível para fazer o que 
estiver sendo solicitado o mais rapidamente possível. 
7. Lembre-se: o atendimento ao cliente deve fazer com que cliente 
queira voltar para a empresa e o manter fiel a ela. 
 
ATENDIMENTO AO TELEFONE: 
1. Atenção ao seu tom de voz. Fale pausada e calmamente. Fale alto o 
suficiente para que o cliente