PRÁTICAS DE MANUTÊNÇÃO

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1 Práticas de Manutenção 
Fundamentos da manutenção 
industrial 
 
Vídeo 1 – A importância da manutenção 
A grande evolução que notamos nas últimas décadas nos equipamentos das indústrias, que estão cada vez 
mais tecnológicos e tendo que atingir elevados índices de produtividade, aliada aos altos custos em ter algum 
equipamento parado ou operando com velocidade reduzida, fez com que a manutenção deixasse de ser 
vista apenas como um custo para as indústrias. A partir disso ela passou a ser uma função estratégica dentro 
das empresas. 
Neste contexto, a manutenção foi um dos setores da indústria que mais sofreu mudanças nas últimas déca-
das, principalmente pela evolução das máquinas e dos processos produtivos. As indústrias passaram a ter 
uma gama maior de produtos, não apenas um modelo de carro, por exemplo, como tinha o Henry Ford lá 
no começo do século XX, e então o número de máquinas diferentes cresceu muito, os parques fabris come-
çaram a ser informatizados, os novos projetos ganharam uma boa dose de complexidade, e como resultado 
disso, acompanhando todas essas mudanças, as técnicas de manutenção também tiveram que evoluir, 
agregando assim maior importância para este setor dentro deste cenário. 
A partir disso a manutenção abraçou suas responsabilidades, que segundo Gregório (2018) são: 
• Planejar, junto com a produção, um programa de manutenção que seja coerente, que seja passível de 
execução; 
• Conservar a instalação e manter ela em condições mais perfeitas possíveis, minimizando os custos com 
ela; 
• Executar e controlar reparos, sejam eles eventuais ou emergenciais, no menor tempo possível; 
• Obedecer aos intervalos de manutenção, conservação e limpeza, ajustes, lubrificações, minimizando as 
interrupções de produção; 
• Manter uma comunicação constante e eficiente com a produção para trocar informações e diagnosticar 
problemas; 
• Investigar os motivos pelos quais uma máquina apresenta elevados índices de paradas de produção, 
buscando eliminar as causas na raiz; 
• Treinar os operadores da produção para agirem de forma adequada perante alguma emergência, e ob-
viamente treinar os manutentores, o pessoal da própria manutenção, para que cada vez mais eles executem 
os procedimentos de maneira adequada, prática, rápida etc. 
Todas essas responsabilidades da manutenção, quando executadas de maneira adequada e planejada, 
podem levar à muitos benefícios, como por exemplo maior segurança para os operadores, reduzindo os 
riscos de acidentes de trabalho, maior qualidade do produto, mantendo a máquina com desempenho dentro 
ou acima do padrão esperado ou desejado, também maior confiabilidade, ou seja, interrupções mais curtas 
ou menos interrupções nas atividades produtivas, e aumento da vida útil do equipamento (GREGÓRIO, 
2018). 
Com todas estas responsabilidades e atribuições, e com os benefícios que foram descritos, torna-se muito 
claro o papel relevante da manutenção na sociedade fabril contemporânea, não podendo ela ficar limitada a 
correção de falhas ocasionais ou esporádicas, mas sim cada vez mais estar em busca de condições de 
falhas mínimas, ou falhas zeradas, por meio da aplicação de ferramentas da qualidade, melhoria contínua e 
controle da manutenção, tendo foco em manter os equipamentos em operação, não em reparar após uma 
quebra! 
 
Vídeo 2 – Processo evolutivo da manutenção 
A manutenção acompanha a humanidade desde que nós começamos a produzir bens. Mas foi a partir da 
revolução industrial no século XVIII que houve um aumento significativo na quantidade e diversidade de bens 
produzidos (VIANA, 2013). Após a revolução industrial a manutenção passou então por um processo evolu-
tivo que é dividido em cinco diferentes gerações (PINTO E XAVIER, 2013). 
A primeira geração compreendeu todo o período anterior à segunda guerra mundial, no qual as organizações 
ainda não dependiam de elevadas produtividades para se manterem no mercado. A expectativa quanto ao 
pessoal da manutenção era apenas que soubessem realizar o conserto quando uma máquina quebrasse 
 
2 Práticas de Manutenção 
(SILVA, 2015). Um outro aspecto da primeira geração da manutenção é que os equipamentos eram muito 
robustos, ou superdimensionados, e com construção simplificada, o que contribuía para redução de quebras. 
Não havia uma sistemática de manutenção, a não ser algumas lubrificações e limpezas periódicas. Os re-
paros eram realizados apenas após uma quebra, caracterizando uma manutenção corretiva não planejada 
(PINTO E XAVIER, 2013). 
A segunda geração da manutenção é datada do período entre 1950 e 1970, quando então num cenário de 
pós-guerra, a mão de obra de operários para trabalhar nas fábricas estava muito escassa, causando grandes 
problemas para as indústrias, pois neste mesmo período a demanda por produtos industrializados aumentou 
significativamente. Por esta falta de recursos humanos, as empresas se obrigam então a usar a criatividade, 
aumentando consideravelmente a mecanização dos processos. Não havia pessoas para executar as tare-
fas, que passaram a ser executadas por mecanismos. Neste contexto, de aumento de demanda e aumento 
de mecanização, a produtividade e a disponibilidade dos equipamentos começaram a ser vistos com maior 
interesse por parte das indústrias. Começou-se então a ter uma ideia de que as falhas deveriam ser evitadas 
para melhorar a produtividade, surgindo também o conceito de manutenção preventiva (PINTO E XAVIER, 
2013). 
Na terceira geração da manutenção, que teve início na década de 1970, a indústria evoluiu muito e de forma 
rápida. Elas começaram a usar cada vez mais o sistema just in time, com pequenos estoques de produção, 
sendo então as paradas de máquinas cada vez mais combatidas. A mecanização e a automação também 
foram intensificadas neste período e começaram a surgir exigências legais com relação ao meio ambiente e 
a segurança do trabalho. Segundo Pinto e Xavier (2013), alguns pontos importantes do desenvolvimento na 
terceira geração da manutenção foram: conceito e a aplicação da manutenção preditiva; aplicação da infor-
mática no planejamento, controle e acompanhamento; fortalecimento do conceito de confiabilidade. 
A quarta geração da manutenção é considerada como uma sequência natural da terceira geração, tendo 
iniciado por volta do ano 2000. Os principais pontos foram a maior busca por confiabilidade e por disponibili-
dade, consolidando estes dois conceitos como grandes objetivos da manutenção. Assim, passou a ser mais 
efetiva ainda a atuação da engenharia de manutenção, em função da necessidade de maior disponibilidade, 
maior confiabilidade e maior mantenabilidade. Reduzir ao mínimo as falhas ou a possibilidade de falha pre-
matura passou a ser o grande desafio da área de manutenção. Também podemos citar que a manutenção 
preditiva e o monitoramento dos equipamentos passaram a ser usados em maiores escalas, enquanto a 
manutenção corretiva passou a perder espaço significativamente, e a preventiva passou também a perder 
um pouco de espaço. 
Por último, alguns autores referem-se ainda que há uma quinta geração da manutenção, mais atual, onde 
entram os últimos conceitos usados pelas indústrias de referência na área, mantendo as práticas usadas na 
quarta geração, mas mudando de foco, que passa a ser os resultados da empresa como um todo. Entram 
em ação então alguns conceitos como maior interação entre áreas, melhoria contínua, quebra zero, exce-
lência em engenharia de manutenção dentre outros. 
 
Vídeo 3 – Conceitos relacionados com a manutenção 
Segundo a ABNT NBR 5462/1992, manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrati-
vas que são destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual ele possa desempenhar uma 
determinada função requerida. Muitas outras palavras fazem parte do vocabulário da manutenção. Vamos 
definir algumas delas a seguir. 
Primeiro, confiabilidade. Podemos definir a confiabilidade como a capacidade que um item possui de desem-
penhar satisfatoriamenteuma determinada função, sob condições especificadas durante um dado intervalo 
de tempo. Significa que a confiabilidade é uma probabilidade. Por exemplo, se a probabilidade de uma 
bomba operar satisfatoriamente, dentro das suas especificações de projeto, é de 99,5% durante as próximas 
5000 horas, esta é a confiabilidade dela. Veja que a confiabilidade deve estar relacionada com um período, 
que neste caso são as 5000 horas. 
Já a produtividade, na manutenção, trata do percentual de tempo que o manutentor passa realizando a ati-
vidade para a qual foi contratado. Assim, a produtividade da manutenção está relacionada com o tempo de 
trabalho dos funcionários. Por exemplo, se o fator de produtividade de uma equipe de mecânicos é de 50%, 
e nesta equipe temos 5 pessoas trabalhando 8 horas por dia, são 40 horas totais diárias, e apenas 20 efeti-
vamente usadas no trabalho. É importante que saibamos que quanto maior for a produtividade da equipe, 
ou seja, maior este percentual, mais eficiente está sendo o planejamento da manutenção. 
 
3 Práticas de Manutenção 
Quanto à eficiência, este conceito sempre está relacionado com as saídas desejadas em relação às entradas 
fornecidas. No caso dos equipamentos ela demonstra a capacidade de realizar trabalho com o mínimo de 
desperdício possível. 
Mais um conceito, a disponibilidade, ocorre quando um equipamento está em condições plenas de uso para 
executar sua função em um determinado instante ou ainda em um intervalo de tempo. É importante frisar 
que dentro do período não pode ser contabilizado o tempo que é necessário para setup de ferramentas, 
limpeza, organização da máquina ou do setor. Estes fatores impactariam fortemente para redução da dispo-
nibilidade, mas são atividades obrigatórias. 
Performance também é uma palavra que é muito encontrada na manutenção que está muito relacionado 
com a eficiência, sendo a capacidade de alcançar o resultado desejado de forma eficiente. Podemos ainda 
traduzir a performance como a capacidade de produção de um equipamento em relação a sua produção 
teórica. 
A mantenabilidade, ou manutenabilidade, refere-se à capacidade que um componente, sistema, ou ainda o 
próprio equipamento, possui de receber um procedimento de manutenção, considerando um período deter-
minado e com um custo já pré-definido. Essencialmente a mantenabilidade de um equipamento está relaci-
onada com o quanto conseguimos executar uma manutenção dentro do prazo previsto e usando os recursos 
previstos. Quando passamos a ter muito imprevistos durante a intervenção, passamos a ter menor mante-
nabilidade do equipamento. 
Por último, há um conceito que é muito amplo, mas aplicado também nos processos de manutenção, cha-
mado de qualidade. É possível buscar muitas definições do termo qualidade, segundo os mais renomados 
autores da área de gestão, mas vamos aqui nos ater à definição de que qualidade é quando um produto ou 
serviço está de acordo com o esperado ou exigido. Quando executamos um processo de manutenção de 
qualidade, estamos também contribuindo para que o equipamento fabrique produtos de qualidade. 
 
Vídeo 4 – Diagnóstico da manutenção 
O objetivo de fazer um diagnóstico do sistema de manutenção é saber com maior precisão em qual estágio 
ele se encontra, em comparação especialmente a um sistema de manutenção de excelência, ou seja, to-
mando como base um sistema de alto nível, como uma Manutenção de Classe Mundial, por exemplo. Exis-
tem no mercado muitas empresas especializadas em executar este diagnóstico, o que inclusive é uma prá-
tica adequada porque esta empresa certamente está ciente dos mais avançados métodos de manutenção, 
o que uma equipe interna, focada no dia a dia da manutenção, muitas vezes não tem tempo para conhecer. 
Porém, nada impede que esse diagnóstico seja realizado de forma interna, pelos próprios gestores da ma-
nutenção. 
Basicamente este diagnóstico deve ser realizado por meio de um questionário, que é aplicado aos diversos 
níveis hierárquicos envolvidos com os processos de manutenção, desde o manutentor até o gestor de posto 
mais alto da manutenção. Existem muitos questionários diferentes, elaborados por diferentes profissionais, 
de acordo com a sua experiência e suas vivências. Mas em geral o questionário deve abordar 8 diferentes 
grandes áreas: organização geral; segurança; documentação; gestão de manutenções corretivas; gestão de 
atividades preventivas; confiabilidade/ mantenabilidade/ disponibilidade; gestão do estoque; gestão de com-
pras. Dentro de cada módulo há uma série de questões. Os resultados do questionário podem ser apresen-
tados de maneira gráfica, como um gráfico de radar ou de colunas por exemplo, ou ainda em uma tabela de 
forma mais direta (veja os gráficos e exemplos de questionários na aula). 
A partir do diagnóstico, sabendo quais são os pontos mais fracos, podemos avançar na busca por processos 
de manutenção de maior qualidade e mais eficientes. 
 
Atividade extra 
A atividade extra desta primeira aula será assistir um documentário. Ele se chama “Indústria Americana”, 
dirigido por Julia Reichert, Steven Bognar, e recebeu o Oscar de Melhor Documentário Longa Metragem. 
Nele um grande empresário chinês reabre nos EUA uma fábrica que havia sido fechada. No contexto é 
possível identificar e verificar muitos aspectos do dia a dia das fábricas. O documentário foi lançado em 25 
de janeiro de 2019, logo ele é bastante atualizado! Aproveite para refletir sobre as questões relacionadas 
com a manutenção que podem aparecer no filme, algumas vezes em segundo plano! Aproveite! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=VWbbLQ3xLNo 
 
 
 
4 Práticas de Manutenção 
Fundamentos da manutenção 
corretiva 
 
Vídeo 1 – Introdução aos tipos de manutenção 
Se analisarmos a literatura técnica especializada da área de manutenção, notamos que há uma certa dis-
cordância dos autores em relação ao número de tipos de manutenção, e por vezes o que um determinado 
autor apresenta como tipo de manutenção, não é apresentado da mesma forma por outro autor. Vamos 
analisar o que citam três autores clássicos da área de manutenção. 
Primeiro Pinto e Xavier (2013) no livro Manutenção: função estratégica, dividem a manutenção em seis dife-
rentes tipos: corretiva não planejada; corretiva planejada; preventiva; preditiva; detectiva; engenharia de ma-
nutenção. Xenos (2004) no livro Gerenciando a manutenção produtiva, divide os tipos de manutenção da 
seguinte forma: corretiva; preventiva; preditiva; melhoria dos equipamentos; prevenção de manutenção. Ob-
serve que este autor sugere o tipo “prevenção de manutenção”, separado no tipo “manutenção preventiva”. 
Este tipo “prevenção de manutenção” podemos associar com a engenharia de manutenção que foi descrita 
anos depois por Pinto e Xavier. Já Viana (2013), no livro PCM: planejamento e controle da manutenção, 
descreve como tipos importantes de manutenção: a corretiva; a preventiva; a preditiva; e a manutenção au-
tônoma. 
Se observarmos todos os pontos de vista relatados por estes três autores, fica evidente que existem diferen-
tes entendimentos sobre os principais tipos de manutenção que são aplicados. Outros autores ainda consi-
deram tipos alternativos, o que muitas vezes é uma consequência das metodologias que são empregadas 
no país de origem ou ainda nas indústrias de origem dos autores. Por exemplo, algum autor que tem origem 
profissional na indústria automotiva traz os conceitos referentes a este tipo de indústria, e tenta torná-los 
genéricos para aplicações nos demais segmentos. 
Observando os conceitos destes três autores fica claro também que há uma certa unanimidade em consi-
derar importantes três tipos de manutenção: a corretiva; a preventiva e a preditiva. Estes três tipos são fun-
damentalmente os mais utilizados, mais aplicados e mais conhecidos pelas indústrias e pelos manutentores. 
 
Vídeo 2 – Manutenção corretiva não programada 
Gregório (2018), define a manutenção corretiva não programada como aquele tipo em que há correção deuma falha após a sua ocorrência, paralisando as atividades produtivas do equipamento. Portanto, trata-se 
de uma intervenção que deve obrigatoriamente ser realizada de forma imediata para minimizar o tempo de 
indisponibilidade do equipamento, recolocando ele novamente em operação o mais rápido possível, mas 
sempre observando os padrões de qualidade do trabalho da manutenção, de segurança, e também de qua-
lidade dos produtos que são produzidos por este equipamento. 
Na prática até a manutenção corretiva não planejada exige do setor de manutenção algum processo mínimo 
de planejamento, o que pode parecer contraditório inicialmente, mas fica claro ao saber, por exemplo, que a 
equipe deve estar treinada e preparada para realizar determinados processos corretivos mais comuns. As 
peças devem estar em estoque, as ferramentas devem estar preparadas e disponíveis. Tudo isto não deixa 
de ser uma forma de planejamento. 
A manutenção corretiva não planejada pode ser descrita também, segundo Branco Filho (2008), como um 
processo de manutenção executado em um equipamento que já está em pane, sendo realizada imediata-
mente após a parada do equipamento em função da quebra. O que se deseja com este tipo de manutenção 
é recolocar o equipamento novamente em operação. 
Manter este tipo de atuação por longos períodos dentro da vida útil de qualquer parte de um equipamento 
ou do próprio equipamento, ou das das instalações de forma mais ampla, leva a um processo de degradação 
lenta e contínua, tornado o ambiente mais suscetível a perdas de produção, a perigos para a integridade da 
planta, a riscos de degradação ambiental se houver agentes degradantes envolvidos na falha, como por 
exemplo derramamento de óleos ou outros fluidos contaminantes, e ainda ao gravíssimo risco de trazer 
prejuízos para vida e para saúde humana, não somente dos operadores e pessoal da manutenção, mas 
também para clientes e usuários do produto produzido por aquela máquina (BRANCO FILHO, 2008). 
 
5 Práticas de Manutenção 
Se analisarmos do ponto de vista econômico, Xenos (2004) descreve que em muitos casos a manutenção 
corretiva acaba sendo realmente mais barata do que o uso de métodos preventivos, porém, deve-se consi-
derar todos os fatores que estão envolvidos em uma possível quebra quando avaliado o custo real da corre-
tiva, considerando perdas e atrasos produtivos, atrasos na entrega de pedidos, e a aquisição de peças de 
reposição sem a possibilidade de uma pesquisa prévia de preço de mercado. Além disso, o pessoal da 
manutenção irá trabalhar sob maior pressão, o que efetivamente aumenta o risco de acidentes. 
 
Vídeo 3 – Manutenção corretiva programada 
Com relação a manutenção corretiva programada, ela é uma técnica usada para corrigir uma determinada 
performance que é considerada inferior àquela esperada, ou seja, corrigir algum defeito que ainda não tenha 
levado a uma falha e consequentemente à parada do equipamento. 
A manutenção corretiva planejada é uma ação resultante de um processo anterior de análise preditiva. Sig-
nifica que o comportamento de algum componente que apresenta desempenho ainda aceitável vem redu-
zindo, mas está sendo monitorado, para que seja corrigida a falha quando houver uma parada programada 
ou quando o desempenho começar a ficar muito abaixo do esperado. Note que o principal diferencial para a 
corretiva não planejada é que não haverá uma parada inesperada, ou seja, não vai ocorrer aquela situação 
de “apagar incêndio”, porque o equipamento não irá parar por quebra. Uma das vantagens de realizar cor-
retivas planejadas é que ao substituir um componente antes de sua quebra, outros danos potenciais no 
mesmo componente também são eliminados. 
A decisão por adotar métodos de manutenção corretiva planejada deve ser uma convicção gerencial, e exige 
um certo investimento em treinamento da equipe e aquisição de algumas ferramentas para monitoramento 
das condições dos equipamentos. Dentre as motivações que podem levar a adoção da manutenção corre-
tiva planejada podemos citar: 
• Uma ótima possibilidade ou oportunidade para tornar compatíveis os interesses da produção com as 
necessidades de intervenção; 
• Aspectos relacionados com a segurança, quando a possibilidade de quebra de um componente pode 
colocar em risco a integridade física das pessoas ou também da instalação; 
• A necessidade de melhorar o planejamento dos processos de manutenção; 
• A plena garantia, a certeza que existem estoques de peças, ferramentas adequadas a todo instante para 
execução da manutenção corretiva planejada; 
• E a plena e suficiente existência de recursos humanos munidos de tecnologias necessárias para execu-
ção dos serviços. 
Em suma, quanto maiores forem as implicações de uma determinada falha na segurança da operação, nos 
custos, nos prazos de entrega dos produtos, maiores serão as condições para adoção da manutenção cor-
retiva planejada como uma política de manutenção da empresa. 
 
Vídeo 4 – Gestão da manutenção corretiva 
Devido ao caráter randômico ou aleatório da manutenção corretiva, quando se opta por utilizá-la, o processo 
deve estar bem amparado por uma organização prévia do que será necessário para executar a tarefa de 
restabelecer a condição do equipamento, como por exemplo peças de reposição, mão de obra, ferramentas 
importantes. Esta organização prévia irá minimizar o tempo de parada da máquina (XENOS, 2004). 
Uma atividade muito importante na gestão da manutenção corretiva é o processo de análise de falhas. Ela 
deve tomar como base principalmente: 
• Históricos de falhas anteriores, ou ainda informações dos fabricantes de componentes, sendo assim pos-
sível analisar as principais falhas potenciais de um componente, suas causas e consequências, elencando 
ainda uma característica de criticidade para algumas falhas potenciais mais prováveis ou que causarão mai-
ores prejuízos, sejam eles financeiros, ambientais ou humanos; 
• Avaliação técnica dos componentes danificados, por meio visual ou ainda usando instrumentos e testes 
adequados. 
Existem diferentes ferramentas que podem nos auxiliar nesta análise das falhas como por exemplo (GRE-
GÓRIO, 2018): 
• O FMEA, que é a análise de modo e efeito das falhas, busca estimar qual o risco que uma falha possui e 
qual a priorização deve ser dada nas ações de manutenção. O FMEA contribui bastante para evidenciar 
falhas que estão ocultas, priorização, e assim ajuda a planejar também as manutenções preventivas, predi-
tivas etc. 
 
6 Práticas de Manutenção 
• A árvore de falhas é uma segunda alternativa de ferramenta, que inicia com a identificação de uma de-
terminada falha, e busca evidenciar todas as possíveis causas dessa falha; 
• E a análise de causa raiz, que visa identificar causas que se forem eliminadas irão contribuir também para 
a eliminação de uma falha específica ou de outras semelhantes. 
Qualquer que seja a ferramenta usada para análise das causas da falha, nós precisamos trabalhar com as 
seguintes perguntas: a) Como o item falha? Ou seja, como a falha é percebida, como ela se manifesta, o 
que pode ser por exemplo, por ruído, interrupção do funcionamento da máquina, queda de pressão etc. b) 
O que acontece quando esse item falha? Precisamos saber as consequências. Será uma redução na velo-
cidade de produção, parada total etc. Isso auxilia bastante na definição da estratégia de manutenção a ser 
adotada. c) Por que este item falha? Ou seja, a identificação da causa raiz efetiva. d) O que é feito atualmente 
para controlar a falha e suas causas? Descrever se há alguma estratégia para controlar a falha, e qual é essa 
estratégia. e) A última pergunta é o que deve ser feito para que o item volte a desempenhar as suas funções 
requeridas? Neste caso um plano de ação pode envolver apenas a simples substituição, com pequenos 
reparos, ou ainda envolver a implantação de alguma estratégia para que ela não ocorra mais. 
 
Atividade extra 
Durante nossas aulas estamos estudando o quão é importantea manutenção para o bom funcionamento 
das indústrias. A falta dela pode levar a consequências graves, e umas delas, talvez a mais dolorida, seja o 
prejuízo para a vida humana. Neste sentido, leia a notícia que está no link a seguir, onde a morte de um 
trabalhador acabou gerando denúncias de que há falta de manutenção em uma indústria. 
Boa leitura! E foco nos estudos! 
 
https://correiodoscampos.com.br/pirai-do-sul/2017/11/24/apos-morte-de-trabalhador-funcionarios-denun-
ciam-falta-de-manutencao-em-fabrica-da-regiao 
 
Fundamentos da manutenção 
preventiva e sua implantação 
 
Vídeo 1 – Introdução à manutenção preventiva 
Segundo a NBR 5462, de 1994, a manutenção preventiva é definida como: “Aquela efetuada em intervalos 
predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a 
degradação do funcionamento de um item.” 
Podemos também descrever a manutenção preventiva como toda ação de manutenção que é efetuada com 
o equipamento ainda em condições de operação, quando ainda não ocorreu uma falha. Essas intervenções 
de manutenção devem possuir intervalos pré estabelecidos (VIANA, 2013). 
O grande objetivo da manutenção preventiva é reduzir o número de quebras inesperadas, e conservar o 
estado operacional, ou seja, a disponibilidade. Entretanto, por mais que se tenha um ótimo plano de preven-
tiva, elaborado com bom nível de detalhamento, com execução por mão de obra altamente treinada e qua-
lificada, ainda assim é possível que ocorram falhas inesperadas, isto é, a manutenção corretiva será neces-
sária algumas vezes. O certo é que essas falhas tendem a ocorrer com uma periodicidade muito maior e de 
forma esporádica, e ainda com uma característica de poderem ser solucionadas mais facilmente, porque 
aqueles componentes que são críticos e causariam paradas longas estão considerados na manutenção 
preventiva, seja por revisão ou substituição. 
 
Vídeo 2 – Vantagens e desvantagens da preventiva 
Cada estratégia de manutenção possui algumas vantagens e desvantagens em relação às demais estraté-
gias, e colocar na balança estes aspectos nos fazem optar por uma ou outra. O fato é que elas não são 
mutuamente excludentes, ou seja, podem ser utilizadas em conjunto, aplicando uma estratégia em alguns 
equipamentos, e outra estratégia em outros equipamentos. 
Podemos considerar como principal benefício da estratégia manutenção preventiva a redução de desperdí-
cios, tanto de mão de obra, de tempo, como de materiais. Em qualquer atividade que não ocorra de forma 
 
7 Práticas de Manutenção 
planejada haverá desperdício de recursos. Um dado apresentado por Telles (2018), mostra que realizar ati-
vidades de manutenção gera aproximadamente 65% de desperdício de tempo. Ou seja, a cada 8 horas de 
trabalho, apenas 2,8 horas são efetivamente úteis. E como são gastas as outras 5,2 horas? Bom, são con-
sumidas em deslocamentos, idas e voltas para buscar materiais, ferramentas, os quais não se esperava que 
fosse usar, em busca por instruções para realização da atividade, atrasos para início da atividade, interrup-
ções etc. Com a implantação do plano de manutenção preventiva, a expectativa é de que esse tempo pro-
dutivo aumente para valores acima de 65%. 
A manutenção preventiva acaba muitas vezes tendo maior custo em comparação com a manutenção cor-
retiva, principalmente porque são substituídas muitas peças e reformados muitos componentes sem que 
eles tenham atingido o final ou o limite da sua vida útil. Em grande parte das peças substituídas não se tem 
uma ideia de quanto mais elas durariam se continuassem a executar sua função (XENOS, 2004). 
A manutenção preventiva proporciona também aos manutentores um conhecimento antecipado sobre a 
intervenção a ser realizada, possibilitando assim que as atividades sejam gerenciadas de uma melhor forma, 
e que os recursos necessários estejam à mão no momento da manutenção. Isto implica em perder menos 
tempo. Em contrapartida, a execução da preventiva retira o equipamento de operação. Com relação a isso, 
há de se considerar que na maioria dos casos uma parada por quebra acaba sendo muito mais longa. Ma-
nutenções preventivas são processos programados, ou seja, devem ter um prévio agendamento. Assim, é 
possível realizar estes agendamentos em turnos inversos aos de funcionamento. Quando o equipamento 
opera 24 horas por dia, de segunda a sexta, as preventivas podem ser agendas para finais de semana. 
Nestes dois casos nota-se que os custos tendem a aumentar mais ainda, pois talvez haja a necessidade de 
pagar horas extras aos funcionários. Equipamentos de funcionamento contínuo necessitam de um agenda-
mento bastante especial para realizar suas manutenções, devendo obrigatoriamente parar a produção. 
Podemos considerar ainda como um aspecto negativo da manutenção preventiva, a possibilidade de ocor-
rências de falhas em função da sua execução, como por exemplo: peças sobressalentes instaladas que 
tenham defeito, e neste ponto considere que as vezes as peças ficam paradas em estoque por muito tempo 
e acabam deteriorando. Essa deterioração acaba sendo evidenciada após a sua instalação, onde há possi-
bilidade de ocorrer uma quebra rapidamente ou ainda ela não manter o desempenho satisfatório até a pró-
xima substituição, comprometendo a performance do equipamento; falhas humanas durante a execução do 
procedimento também podem inserir falhas onde não havia anteriormente; problemas relacionados com 
partida e parada do equipamento (PINTO E XAVIER, 2013). 
 
Vídeo 3 – Adequação da manutenção preventiva existente 
Assim como qualquer processo dentro da empresa, a manutenção preventiva também deve periodicamente 
ter seus processos revisados, adequados, especialmente porque novas condições de operação vão sur-
gindo com o passar dos anos em função de mudanças nas demandas. Na prática, os planos de manutenção 
precisam passar periodicamente por algum processo de atualização, ou revisão, podendo ser uma alteração 
de periodicidade, uma alteração de itens de revisão, adicionando ou removendo itens da lista. A remoção é 
menos comum, mas pode ocorrer também. O fato é que temos que considerar que o plano de manutenção 
preventiva é um documento “vivo” que deve estar em constante evolução. Vejamos um breve passo a passo. 
O primeiro passo é realizar um diagnóstico das mudanças necessárias. Nesta etapa então a gestão da ma-
nutenção, baseada em registros, históricos e ocorrências observadas no dia a dia de trabalho, verifica que 
efetivamente há necessidade de atualizar um plano de manutenção, ou de complementar este plano. Talvez 
porque os equipamentos começaram a apresentar falhas em itens que antes não apresentavam, então 
torna-se necessário incluir no plano de manutenção aquele item. Essa função de diagnóstico precisa estar 
on o tempo todo no dia a dia do pessoal da manutenção, enquanto observa o funcionamento dos equipa-
mentos, enquanto lê os manuais, documentos, históricos etc. 
A partir desse primeiro passo, que é o diagnóstico, vamos detalhar três situações distintas aqui, que são os 
cases que citei anteriormente: 
1) Considere que a empresa já roda com manutenção preventiva, mas usando apenas os planos fornecidos 
pelo fabricante de cada equipamento na sua literatura técnica; 
2) Considere que a empresa já roda com um plano de manutenção aperfeiçoado em relação ao fornecido 
pelo fabricante, e este plano está implantado e rodando já há algum tempo; 
3) Considere que a empresa recebeu uma máquina nova, que está em fase de instalação, e já deseja colocar 
em prática um plano mais completo do que aquele fornecido pelo fabricante. 
As três situações referem-se a realizar uma adequação no processo atual, nos planos de manutenção pre-
ventiva atuais, disponíveis. 
 
8 Práticas de Manutenção 
No primeiro caso, é bastante recomendado que se busque uma ferramenta de análise de falhas, que pode 
ser o FMEA, árvore de falhas ou uma análise de causa raiz. Com base nos resultados obtidos usando esta 
ferramentade sua escolha será produzido o novo plano de manutenção. É muito provável que você obtenha 
um aumento considerável no número de itens que devem ser inspecionados ou substituídos. 
No segundo caso, também podemos usar alguma ferramenta de análise de falhas para tentar melhorar o 
checklist de manutenção, havendo necessidade apenas de ajustes pontuais, inclusão de alguns itens, ou 
ainda quem sabe exclusão de alguns itens. Para mexer num check list que já foi aperfeiçoado é interessante 
aguardar que todo seu ciclo de execução tenha sido completo por algumas vezes, pois assim teremos um 
histórico de falhas que ocorriam anteriormente, e o histórico depois da implantação do novo plano. 
Já no terceiro caso, possivelmente não se tenha muito conhecimento acerca da operação do equipamento 
por se tratar de uma máquina nova. Não se sabe como ela irá reagir ao ambiente e as condições de operação 
às quais ela será submetida. É possível já trabalhar previamente num plano mais completo, baseado no 
plano do fabricante e na própria experiência com equipamentos semelhantes, ou ainda buscar informações 
com outras empresas que tenham adquirido o mesmo equipamento anteriormente. 
 
Vídeo 4 – Implantação da manutenção preventiva do zero 
Quando a estratégia de manutenção preventiva não é utilizada pela empresa, e então decide-se por começar 
a usá-la, há algumas recomendações de por onde iniciar o processo. 
O primeiro passo é realizar um levantamento, um inventário, de todos equipamentos que fazem parte da 
planta, desde o mais simples até aquele considerado mais importante para o processo. Realizar algum tipo 
de cadastro, identificação por meio de tagueamento, se ainda não houver. 
O segundo passo, de posse da lista de equipamentos, é verificar quais equipamentos possuem algum plano 
de manutenção disponibilizado pelo seu fabricante. Neste processo podemos encontrar algumas dificulda-
des, porque alguns fabricantes simplesmente não fornecem nenhum plano de manutenção, mínimo que 
seja, ou a máquina não faz mais parte da linha de produtos etc. Enfim podemos encontrar muitas dificulda-
des. 
Além disso, muitas vezes o fabricante não conhece a condição real de operação do equipamento, não co-
nhece a sua carga de trabalho e as características do local de instalação, suas interações e por isso não tem 
informações para emitir um plano de manutenção adequado. A manutenção deve então fazer um estudo 
acerca dos registros de falhas, manutenções corretivas, e estudar a vida útil de componentes com base em 
catálogos e informações de fornecedores, visando desenvolver planos com maior assertividade possível 
(BRANCO FILHO, 2008). 
A partir disso deve ser criado então o checklist da manutenção preventiva para cada equipamento, contem-
plando os itens de revisão, as periodicidades, e de forma complementar listagens de ferramentas e indica-
ções das respectivas instruções técnicas de cada procedimento, quando aplicável ou necessário. Os deta-
lhes da criação deste checklist abordaremos na próxima aula. 
Terceiro passo é uma análise com relação aos custos. Já sabendo os itens que devem ser substituídos, as 
periodicidades de substituição, os tempos necessários para execução de cada procedimento, é possível 
então emitir um relatório que contemple os custos da implantação efetiva da manutenção preventiva. É pos-
sível estimar o impacto mensal financeiro do projeto. Também devem ser previstos custos com treinamento 
do pessoal da manutenção para trabalhar com esta nova metodologia. 
Durante esta etapa de análise de custos é necessária uma atenção especial para que seja realizada uma 
estimativa mais correta possível, levando em consideração valores reais de peças e estimativa de valores 
futuros, de aumento de preços, encargos trabalhistas etc. Outro detalhe é que não adianta considerar, por 
exemplo, o preço de uma peça mais “em conta” ou paralela, porque normalmente ela não possui a mesma 
qualidade de uma peça original, o que pode causar alguma falha prematura e paradas de produção. Para 
finalizar esta etapa da análise financeira, deve ser verificado então se é possível arcar com estes custos 
dentro da realidade atual da empresa, dos valores disponíveis para investimento etc. 
Com a parte financeira aprovada, a próxima etapa, de pré-implantação, engloba uma série de atividades 
paralelas, sendo realizadas por setores envolvidos: treinar a equipe, comprar peças para o estoque, adquirir 
ferramentas, realizar adequações físicas necessárias, criar rotinas no software de gestão ou montar planilhas 
e modelos de ordem de serviço. 
Com a documentação pronta, com o estoque abastecido, com a equipe treinada, deve ser definido um dia 
para início das atividades. A partir disso, começa então o acompanhamento, uma tarefa chave do setor de 
manutenção nos primeiros meses, para correção de alguns pontos. É importante também durante este 
 
9 Práticas de Manutenção 
acompanhamento, ter algumas formas de monitoramento, como indicadores adequados etc., que possam 
dar para a gestão uma real noção do andamento. 
A partir dessa implantação, é necessário trabalhar com processos de melhoria contínua, revisão de planos, 
de procedimentos, sempre que for identificada uma oportunidade para tal. 
 
Atividade extra 
A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), realiza todos os anos o Encontro Nacio-
nal de Engenharia de Produção (ENEGEP), que é o maior evento nacional da área de Engenharia de Pro-
dução. Uma das áreas temáticas neste encontro é a Gestão da Manutenção. O acesso aos artigos publi-
cados nos anais do evento é livre. Como atividade extra da aula 3, acesse o artigo “ANÁLISE DAS FA-
LHAS DE EQUIPAMENTOS E A PROPOSIÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO: UM ESTUDO DE 
CASO EM UMA CONFECÇÃO” (link abaixo), faça a leitura e reflita sobre os resultados e conclusões obti-
das pelos autores. Aproveite! Boa leitura! 
 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_342_1753_39540.pdf 
 
A documentação da 
manutenção preventiva 
 
Vídeo 1 – Registro e documentação dos processos preventivos 
Dentro do contexto industrial, o registro das informações sobre os fatos, sobre os dados dos processos e 
sobre ocorrências são muito importantes para manter o controle dos processos, para fazer a gestão dos 
processos, e por diante tomar decisões. Os registros geram dados, números, e a partir deles então é possível 
optar por qual caminho deve-se seguir. Com a manutenção não é diferente. O registro adequado dos even-
tos de manutenção, seja qual for a estratégia adotada, é importante porque a partir dele pode-se obter infor-
mações mais detalhadas sobre os processos. 
A Ordem de Serviço (OS) deve contemplar campos para as informações do equipamento, o tipo de manu-
tenção a ser realizada, descrição do serviço a ser realizado e do efetivamente realizado, o nome ou o TAG 
do equipamento, o nome do manutentor responsável pela execução, algum campo para colocar horário e 
data de início/fim da atividade, e um campo para inserir a listagem de peças aplicadas, dentre outras. Em 
uma indústria com mínimo de organização este documento é gerado e distribuído ao manutentor pela sua 
gestão direta ou programadores. 
Em complemento a estas informações, anexado na OS pode estar o checklist, com os pontos a serem ins-
pecionados naquela revisão, em caso de preventiva. É importante ter a equipe de manutentores bem trei-
nada e consciente de que não se trata apenas de colocar um X ou um visto em cada um dos pontos, mas 
sim de executar com toda sua atenção cada ponto do checklist, revisar os componentes corretamente, subs-
tituir todos os componentes que são indicados usando corretamente os procedimentos, ferramentas etc. 
Deixar de executar um ponto ou mais do checklist pode trazer danos significativos ali na frente, paradas, 
perdas de produção etc. Por isso a conscientização da equipe é muito importante. 
Todas estas informações da OS e do checklist devem ser registradas em algum tipo de sistema após a 
execução, seja em um software de PCM ou uma planilhade Excel, pensando em uma aplicação numa 
indústria de menor porte. O que vem depois disso é o que demonstra a importância de realizar os registros 
corretamente: a geração do histórico das manutenção do equipamento. A partir do histórico muitas outras 
coisas podem ser feitas. 
Do ponto de vista de curto a médio prazo, o histórico da preventiva nos dá possibilidade de avaliar a longe-
vidade de alguns componentes que porventura vierem a sofrer algum dano. O histórico de curto prazo é 
importante também para encontrarmos responsáveis por possíveis erros, não no sentido de apontar o dedo 
para a pessoa, mas para responsabilizar efetivamente em caso de algum dano que às vezes não é material, 
mas pode ser ambiental ou humano, à integridade física de alguma pessoa. 
Já com um histórico de um período médio a longo, é possível trabalhar com informações de nível gerencial, 
que muitas vezes não fazem parte do dia a dia dos manutentores, dos programadores, da supervisão direta 
de chão de fábrica. Estudar o comportamento de falhas dos equipamentos e seus componentes, elaborar 
 
10 Práticas de Manutenção 
as curvas de performance, produzir indicadores da manutenção, são alguns exemplos de informações que 
podem ser elaboradas usando os históricos de médio a longo prazo. Outras atividades que este tipo de 
histórico longo proporciona é fazer adequações nos planos de manutenção preventiva, mexer nas rotinas da 
manutenção, e avaliar o quão assertivo é o estoque de peças sobressalentes, fazendo uma verificação de 
peças que foram usadas em relação ao estoque da manutenção. 
Para que tudo isso seja possível os históricos devem ser muito confiáveis, e essa confiabilidade é construída 
dia a dia, com preenchimentos e registros dos procedimentos de manutenção nas ordens de serviço, exe-
cução dos procedimentos de manutenção com qualidade, e fidelidade na transferência de dados para o 
software de gestão da manutenção. 
 
Vídeo 2 – Elaboração de plano de manutenção – parte 1 
Um plano de manutenção preventiva, normalmente deve ser elaborado observando inicialmente padrões 
básicos estabelecidos pelos fabricantes, justamente porque o fabricante é quem conhece mais o equipa-
mento, podendo assim sugerir de forma mais assertiva, mais adequada, os itens que devem ser revisados 
periodicamente para manter um bom desempenho do equipamento (BRANCO FILHO, 2008). Neste sentido 
muitos fabricantes apresentam na documentação do equipamento algum tipo de plano de manutenção pre-
ventiva, mesmo que simplificado. 
As principais funções do checklist de manutenção preventiva são: apoiar as equipes de manutenção com 
relação aos procedimentos, organizar e prever prioridades de execução, também controlar as conformidades 
e não conformidades que possam ocorrer. Em tempos passados o checklist era essencialmente físico, uma 
folha impressa, uma realidade que mudou em boa parte das empresas atualmente, passando a ser um 
documento digital. 
Na elaboração de um checklist o primeiro passo é munir-se de informações acerca do equipamento: 
• Conhecer as partes e itens que o compõem, estudando o equipamento e seus detalhes, literaturas técni-
cas, consultando o fabricante etc.; 
• Estudar o histórico de falhas, buscando assim referência a falhas que ocorrem com uma determinada 
periodicidade, também buscar propor tópicos de inspeção que venham a prevenir aquelas falhas mais re-
correntes no equipamento; 
• Conversar com o pessoal de produção, operadores gestores da produção, buscando também informa-
ções sobre o comportamento do equipamento no seu dia a dia de operação, daí podemos extrair até algum 
ponto de revisão diária por exemplo, que talvez possa até ser executado pelo próprio operador; 
• Também conversar com o próprio pessoal da manutenção, manutentores e supervisores diretos, as pes-
soas que mais atuam na manutenção daquele equipamento, buscando informações sobre o comportamento 
deste equipamento no dia a dia e sobre as dificuldades em realizar alguns tipos de serviços de manutenção 
nele. 
Toda essa coleta de informações é fundamental para iniciar a elaboração do checklist. Munir-se de dados 
embasados e de informações empíricas também antes de começar essa montagem do checklist. Seguire-
mos estudando as etapas da elaboração do checklist no próximo tópico. 
 
Vídeo 3 – Elaboração de plano de manutenção – parte 2 
O segundo passo na elaboração de um plano de manutenção é a escrita do checklist. Sentar-se atrás do 
computador e montar os pontos de manutenção, um a um, com base nas informações que foram coletadas 
por meio do histórico, das falas dos envolvidos com aquele equipamento etc. Aqui o trabalho envolve um 
compilamento de dados, e nesta primeira versão busque não cortar pontos de manutenção porque eles 
parecem não ser importantes. Deixe para decidir isto após as próximas etapas. 
Depois de concluir a montagem do checklist, entramos no terceiro passo que é compartilhar este material 
produzido com as pessoas envolvidas, com os gestores, com os manutentores, com o pessoal de produção, 
e coletar suas impressões, sugestões e críticas ao material elaborado, sempre observando critérios de coe-
rência, pois algumas coisas podem não parecer importantes para o operador da máquina por exemplo, e 
talvez ele diga que aquele ponto não é relevante, não precisaria estar ali, assim como o manutentor pode 
agir da mesma forma. Esse filtro das críticas e sugestões de alterações deve ser realizado com bastante 
calma, podendo até ser considerado como o quarto passo do processo. 
A última etapa, quinto passo, é a validação do checklist com toda a gestão da manutenção, especialmente 
porque ele envolve custos, gastos para substituição de peças de forma preventiva, que não havia anterior-
mente. 
 
11 Práticas de Manutenção 
Após a implantação do plano, ou da estratégia de manutenção preventiva, ou após a adequação, reorgani-
zação, de um plano ou de uma estratégia já existente, ele deve ser seguido rigorosamente. Com isso vem 
um grande desafio para a gestão da manutenção que é fazer cumprir os planos, programar a mão de obra 
para execução, programar com a produção a parada do equipamento etc. 
 
Vídeos 4 – Ferramentas auxiliares na elaboração dos planos 
Vamos agora detalhar um pouco mais o passo a passo do FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) apli-
cado na manutenção. De fato, existem diversas ferramentas que fazem a mesma função do FMEA, como 
árvores de falhas, matrizes de causa e efeito, mas esta é uma das mais completas e detalhadas. Ela tem o 
objetivo de reconhecer e avaliar as falhas e os efeitos potenciais que podem surgir em um produto, compo-
nente ou processo, evidenciando ações que possam reduzir as chances de ela ocorrer (FOGLIATTO E RI-
BEIRO, 2009). 
Segundo Pinto e Xavier (2013) o FMEA hierarquiza as falhas potenciais e proporciona obtenção de reco-
mendações para tratar as falhas por meio de ações proativas. Deve ser um processo altamente formal, onde 
uma equipe multidisciplinar, com conhecimentos complementares sobre o equipamento, sobre seus contex-
tos e sobre fatores que o envolve, deve se reunir e ter para analisar falhas e propor soluções. 
Resumidamente, as etapas que devem ser cumpridas para aplicação do FMEA como ferramenta para ela-
boração de um plano de manutenção preventiva mais completo são: 
1. Escolher o equipamento que passará pela análise. Podem ser usados diferentes critérios para esta es-
colha, podendo ser ser por exemplo aquele que gera mais custo aos bolsos da manutenção, ou aquele que 
ficou mais tempo indisponível. 
2. Formar a equipe de trabalho. Já sabendo qual será o equipamento estudado, pode-se então selecionar 
a equipe envolvida no FMEA. Considere o operador, o manutentor mais experiente naquele equipamento, o 
mais experiente da equipe, e ao menos um gestor direto. 
3. Definição do cronograma de reuniões. Na medida do possível, determinar um horário fixo, semanal, para 
que todos os envolvidos se reúnam para realização das tarefas envolvidascom o FMEA. 
4. Realizar as reuniões iniciais. Nivelamento dos conhecimentos das pessoas envolvidas acerca da meto-
dologia. Talvez esta etapa ocupe as primeiras reuniões mas é necessário deixar cada ponto muito claro para 
evitar que sejam obtidos resultados incoerentes mais à frente. 
5. Realizar as reuniões de brainstorm. Após o entendimento da metodologia por todos os envolvidos, deve-
se subdividir o equipamento em subsistemas, olhar para cada componente e listar todo e qualquer modo de 
falha que possa ocorrer, seus efeitos e causas. 
6. Determinar o risco de cada modo de falha. Para determinar o risco associado com cada falha, ou cada 
modo de falha, deve-se atribuir pesos de maneira justa e consciente pela equipe aos fatores severidade, 
ocorrência e detecção, de cada um dos modos de falha. Os pesos são balizados pela matriz NPR, que 
significa número de prioridade de risco. Para calcular o índice NPR deve ser multiplicado o peso atribuído 
para a severidade, ocorrência e detecção. Dessa forma os modos de falha podem ser classificados, do maior 
NPR para o menor, expondo assim os pontos mais críticos para falha, que devem ser combatidos com al-
guma medida preventiva. 
Os resultados de um bom trabalho de FMEA em um equipamento pode trazer 200, 300 ou um número muito 
maior de possíveis falhas, estando este número muito relacionado com o conhecimento que os participantes 
possuem acerca daquele equipamento. 
 
Atividade extra 
No Brasil, a ABCM, Associação Brasileira de Engenharia e Ciências Mecânicas, realiza a cada dois anos um 
evento chamado Congresso Brasileiro de Engenharia Mecânica. Um dos artigos publicados nos anais deste 
evento em 2009 relata a implantação da manutenção preventiva em máquinas CNC. Abaixo seguem os 
dados da publicação e o link para seu acesso, que é livre. 
Nogueira, Kaio Henrique Ferreira Nogueira. IMPLEMENTAÇÃO DE MANUTENÇÃO EM MÁQUINAS 
CNC. 
https://abcm.org.br/app/webroot/anais/creem/2014/Fa-
brica%C3%A7%C3%A3o%20Mec%C3%A2nica%20e%20Materiais/IMPLE-
MENTA%C3%87%C3%83O%20DE%20MANUTEN%C3%87%C3%83O%20EM%20M%C3%81QUI-
NAS%20CNC.pdf 
Acesse o artigo e identifique as ferramentas que o autor usou para implementar a manutenção neste equi-
pamento, refletindo com relação ao que foi estudado em aula! 
 
12 Práticas de Manutenção 
Fundamentos da manutenção 
preditiva 
 
Vídeo 1 – Introdução à manutenção preditiva 
A manutenção preditiva é uma técnica de manutenção planejada que aplica de maneira sistêmica algumas 
técnicas de análise, com intuito de reduzir a necessidade e o número de manutenções preventivas e corre-
tivas, visando maximizar o tempo de uso de um componente (GREGÓRIO, 2018). 
Ela é um programa orientado por condição, ou seja, ao invés de usar estimativas para programar as 
ações de manutenção como é realizado na preventiva, principalmente a substituição de componentes, é 
usado monitoramento direto para determinar o tempo real até a ocorrência da falha (SELEME, 2015). 
Viana (2013) cita que a manutenção preditiva visa o acompanhamento das máquinas ou peças, fazendo 
monitoramento, medições e controle estatístico com o objetivo de tentar determinar com máxima pre-
cisão o momento da ocorrência da falha. Aplicando este conceito iremos reduzir o número de paradas 
do equipamento, o que significa aumentar a disponibilidade porque não precisamos parar o equipamento 
para monitorar e acompanhar a sua condição e de seus componentes, sendo as medições realizadas du-
rante o funcionamento. Quando detectada alguma anomalia, alguma falha potencial, a correção é realizada 
por meio de uma manutenção corretiva programada, que estudamos na aula 2. 
As condições básicas para que seja adotado um sistema de manutenção preditiva são (PINTO E XAVIER, 
2013): 
• É necessário ser possível de alguma forma instalar um sistema de monitoramento ou medição; 
• As causas das falhas devem ser passíveis de monitoramento e a progressão da falha deve também 
ser passível de acompanhamento; 
• Deve haver efetivamente a necessidade comprovada da execução deste tipo ação preditiva. Não 
tem sentido por exemplo monitorar um componente que nunca falhou, ou raramente falha, ou ainda que ao 
falhar não compromete a produção; 
• Deve-se estabelecer uma sistemática para acompanhamento, para análise e para diagnóstico, e esta 
sistematização deve ser muito clara. 
Esses quatro pontos são as condições para que a preditiva seja adotada. Podemos citar também alguns 
fatores que são fortes indícios de que a ela DEVE deve ser usada: 
• Onde está envolvida segurança operacional ou pessoal; 
• Quando a economia gerada pelo uso do monitoramento da condição do equipamento for conside-
rada relevante; 
• Onde deseja-se manter o equipamento operando por maior tempo possível, de forma segura e com 
desempenho aceitável. 
Um fator muito importante para que o sistema de manutenção preditiva opere de forma satisfatória é o trei-
namento adequado da equipe de manutenção. Não adianta muito ter um sistema de monitoramento robusto, 
se não temos quem saiba analisar e interpretar os dados obtidos, fazer comparações com padrões de de-
sempenho etc. Os responsáveis devem ser capazes de detectar possíveis problemas que necessitam de 
intervenção. 
Dentre alguns passos básicos para execução da manutenção preditiva, podemos citar (GREGÓRIO, 2018): 
• Um planejamento inicial para definição dos componentes que serão monitorados e dos sen-
sores ou ferramentas que serão usadas para o monitoramento; 
• Uma coleta de dados com componente em pleno funcionamento ótimo para desenvolver os pa-
drões de desempenho ideais; 
• Definição da periodicidade de monitoramento, que pode ser contínuo ou pode ser intermitente. 
Por exemplo, podemos acompanhar um dado em tempo real por meio de um supervisório, ou podemos 
realizar uma termografia a cada 10 dias; 
• Início das atividades, armazenamento de dados, rodagem do programa de manutenção preditiva; 
• Acompanhamento periódico das etapas, dos processos, para realização de melhorias de forma 
contínua. 
 
13 Práticas de Manutenção 
Escolher qual(is) equipamento(s) fará(ão) parte das ações preditivas também é uma decisão importante. 
Não há como implantar processos preditivos em todos os equipamentos, e a decisão sobre quais devem ser 
escolhidos pode ser baseada em alguns pontos como: 
• Quais equipamentos possuem mais alto custo de manutenção? 
• Quais apresentam excessivas quebras? 
• Quais oferecem riscos à saúde, à segurança e ao meio ambiente? 
• Quais podem apresentar alguma falha que levaria a deterioração do equipamento de forma irrever-
sível? 
• Quais afetariam fortemente a qualidade do produto em caso de falha? 
Respondendo estas perguntas, fazendo esta análise, certamente você pode descartar muitos equipamentos 
da sua lista para implantação da manutenção preditiva. 
 
Vídeo 2 – Comparativo entre preventiva e preditiva 
A técnica de preditiva surgiu especialmente no intuito de resolver ou contribuir para solução de um problema, 
mesmo que parcialmente, que é o alto custo da manutenção preventiva. Na preventiva, os componen-
tes são substituídos e reformados antes do limite de sua vida útil. Usando a preditiva, a vida útil dos 
componentes será estendida, obviamente desde que os equipamentos mantenham a performance, fa-
zendo com que intervalos de substituição sejam estendidos (XENOS, 2004). 
Qualquer tipo de vantagem e desvantagem de uma estratégia de manutenção em comparação com outra 
deve ser levada em consideração antes de iniciar o processo de implantação. Essa análise evita uma esco-
lha errada e auxilia nos fatores de sucesso após a implantação. Vamos então listar algumas vantagens da 
manutenção preditiva: 
• Redução do número de falhas do equipamento; 
• Redução do tempo de parada para execução das rotinas de manutenção; 
• Aumento da produtividade do equipamento ou do conjunto de equipamentos; 
• Aumento da segurança para os colaboradores envolvidos com o funcionamento da planta; 
• Maior aproveitamento da vida útil de componentes;• Aumento da vida dos equipamentos; 
• Redução de custos com a manutenção. 
Para evitar o gasto inicial que há com instrumentos de medição, que pode ser considerado uma desvanta-
gem da implantação da preditiva, boa parte das empresas terceirizam algumas análises preditivas, buscando 
contratar outras empresas que já possuem uma infraestrutura necessária, bem como o know-how sobre 
execução de inspeções preditivas. Desta forma é possível reduzir um pouco a estrutura de manutenção 
permanente dentro da empresa, e ainda contar com profissionais especializados para auxiliar nas análises 
de resultados. 
Quanto às desvantagens da manutenção preditiva, Gregório (2018) cita que elas são muito poucas, sendo 
elas superadas pelas vantagens e benefícios que proporcionam. Contudo enfatiza também que é necessária 
uma análise crítica real acerca da necessidade. 
 
Vídeo 3 – Classificação e tipos de técnicas preditivas 
Podemos classificar as formas de monitoramento em dois tipos: monitoração subjetiva e a monitoração 
objetiva. Na subjetiva não são usados instrumentos, apenas o conhecimento do operador sobre o com-
portamento “normal” do equipamento. Por exemplo, podemos notar que o ruído aumentou, ou que a 
temperatura de um motor aumentou ao colocar a mão sobre ele, a percepção de que a vibração de uma 
máquina aumentou etc. Já para monitoração objetiva existem variadas técnicas, mas sempre utilizando 
instrumentos que geram algum valor de medição para o parâmetro que está sendo acompanhado. Ela 
pode ocorrer de forma contínua ou programada. 
As técnicas de preditiva mais comuns nas indústrias são: análise de vibrações, análise de lubrificante, 
análise de temperatura (termografia) e análise de defeitos em materiais metálicos. Kardec e Nascif 
(2009) apresentam com um pouco mais de detalhes as diferentes técnicas de detecção em função do tipo 
de equipamento: 
• Equipamentos rotativos, como bombas, motores elétricos, geradores, compressores, ventiladores, 
redutores, multiplicadores e turbinas. Para estes equipamentos então podem ser realizadas: análise de óleo 
por ferrografia, viscosidade, cromatografia gasosa, espectrografia; análise de forças com verificação de ba-
lanceamento, alinhamento, vibrações e ruídos; e análise de calor, por meio de temperaturas de mancais, 
temperaturas da carcaça. 
 
14 Práticas de Manutenção 
• Equipamentos estacionários, como vasos de pressão, torres de arrefecimento, trocadores de ca-
lor, válvulas, caldeiras, tubulações, estruturas. Para estes equipamentos podem ser realizadas: análise de 
espessura e integridade, avaliando a espessura de paredes, existência de trincas e defeitos em soldas; 
análise de forças, com análise de vibrações, ensaios hidrostáticos, testes de estanqueidade; e análise de 
calor, verificando perdas de calor, integridade de isolamentos, vazamento em purgadores. 
• Equipamentos elétricos, como transformadores, bancos de capacitores, painéis e barramentos, 
motores e geradores. Para estes equipamentos é possível realizar: análise de óleo (quando houver), verifi-
cando a rigidez dielétrica, viscosidade; análise de forças, verificando os níveis de vibração; análise de calor, 
por meio da temperatura de contatos, temperatura de barramentos, da carcaça dos equipamentos etc., e 
ainda análise de parâmetros elétricos, como corrente, tensão, resistência de isolamento, capacitância, den-
tre outros. 
 
Vídeo 4 – Técnicas preditivas de campo 
A termografia consiste em uma análise da temperatura do componente sem contato físico, onde os 
instrumentos possuem a capacidade de apresentar uma representação visual do campo de temperatura, 
evidenciando assim os pontos quentes. O princípio de funcionamento das câmeras termográficas se dá pela 
análise da radiação infravermelha que é emitida naturalmente por qualquer objeto. Quanto maior for a tem-
peratura do componente maior será a sua emissão de radiação infravermelha, e dessa forma a câmera 
consegue captar essa radiação e produzir as imagens. As principais variáveis atmosféricas que impac-
tam na medição são: a temperatura ambiente, reflexo solar na lente, vento sobre a superfície do equipa-
mento em análise, umidade do ar, nevoeiro, chuva. 
A análise de vibrações é talvez a técnica preditiva mais antiga. Para que um componente mantenha seus 
padrões de desempenho é essencial que o seu padrão de vibração seja mantido, sob risco de danos catas-
tróficos, quebras violentas e generalizadas atingindo inclusive outras partes do equipamento. A partir do mo-
mento que um componente passa a ter alguma falha potencial, o começo de uma trinca ou desgaste de um 
eixo, por exemplo, os padrões de energia vibratória deste componente são modificados. Então, detectar 
essas mudanças de padrão vibratório nos ajuda a diagnosticar uma falha. 
No caso da análise de espessura de paredes de vasos de pressão, de trocadores de calor ou outros tipos 
de reservatórios que operam sob pressão, com o passar do tempo, processos corrosivos produzidos pelo 
fluido armazenado no vaso ou ainda ações ambientais do lado de fora dele podem levar a redução da es-
pessura da parede, o que pode comprometer seriamente a sua integridade. O mais comum é realizar a 
medição da espessura por meio de ultrassom. 
Uma outra análise preditiva que pode ser realizada em campo é a radiografia para inspeção de soldas. 
Muitas outras técnicas de análise preditiva podem ser utilizadas, e aqui citamos apenas alguns dos mais 
comuns. 
 
Vídeo 5 – Técnicas preditivas usando análises em laboratório 
Quando o óleo se degrada muito rápido, ou é uma quantidade muito pequena, não vale a pena realizar um 
monitoramento preditivo. Apenas quando se trata de uma grande quantidade, quando o custo do óleo 
é muito elevado, quando o procedimento para sua troca é muito complexo, ou ainda quando o equi-
pamento é crítico e não pode ser parado constantemente. 
Através da análise desse óleo é possível, por exemplo, acompanhar se há desgaste em peças metálicas do 
motor. Uma das funções do lubrificante em uma máquina é reter partículas metálicas que se soltam das 
peças em função do atrito, e transportar essas partículas até o reservatório onde normalmente elas decan-
tam. Mas se acaso houver algum desgaste excessivo, muitas partículas metálicas vão acabar ficando sus-
pensas, misturadas ao óleo. Através da técnica chamada ferrografia podemos então avaliar a morfologia 
de partículas metálicas contidas neste óleo e a partir dela determinar tipos de desgaste, os contaminantes, 
como está o desempenho do lubrificante, dentre outras características. 
É importante ter claro que apesar do nome ferrografia sugerir que podemos detectar partículas com carac-
terísticas ferromagnéticas, também é possível detectar a presença de diversos outros materiais, como metais 
não ferrosos e até materiais não metálicos. 
Há dois tipos de ferrografia: a quantitativa e a analítica. Na primeira, é verificado o tamanho das partícu-
las, sendo elas classificadas de acordo com o tamanho; na segunda há possibilidade de visualizar partícu-
las, com objetivo de detalhar o nível de desgaste dos equipamentos. Trata-se de uma análise mais com-
pleta. Classifica segundo o formato, a natureza permitindo assim classificar o tipo de desgaste. Uma outra 
 
15 Práticas de Manutenção 
análise muito comum de se realizar em óleo é a análise de viscosidade. Nela a amostra é submetida a 
um ensaio em equipamento específico chamado viscosímetro. 
Atividade extra 
Alan Kardec e Júlio de Aquino Nascif Xavier Nascif são autores muito distintos na área de manutenção in-
dustrial, inclusive muitas vezes citados aqui na disciplina! É importante que você conheça um pouco sobre 
as obras destes autores, e por isso, com base no assunto dessa aula, Manutenção Preditiva, fica a dica de 
um livro deles específico sobre este tipo de manutenção, para que você se aprofunde neste assunto funda-
mental para as indústrias de hoje! 
 
Bora estudar? Boa leitura! 
 
 
Aspectos básicos da 
manutenção produtiva total 
 
Vídeo 1 –Introdução à TPM 
A TPM, do nome em inglês Total Productive Maintenance, surgiu no Japão em meados da década de 1970, 
tendo vindo para o Brasil apenas no ano de 1986. Ela é considerada como uma espécie de filosofia, que 
teve origem na manutenção preventiva, buscando eliminar desperdícios e obter melhor desempenho dos 
equipamentos, enquanto reduz as paradas e desenvolve os conhecimentos e as habilidades dos funcioná-
rios (KARDEC E NASCIF, 2009). 
Um dos principais pontos da TPM em relação às rotinas de trabalho no chão de fábrica é que os próprios 
operadores dos equipamentos passam a realizar algumas tarefas de manutenção mais simplificadas. Para 
que os operadores participem desse processo da TPM é desejável, segundo Seleme (2015) que possuam 
algumas habilidades: 
• Capacidade para identificar pequenos defeitos; 
• Capacidade de compressão das funções e dos mecanismos dos equipamento; 
• Compreendimento da relação entre o equipamento e qualidade do produto; 
• Proatividade para tomar decisões emergenciais; 
• Proatividade para promover melhorias continuamente, contribuindo assim para o prolongamento da 
vida útil do equipamento. 
Segundo a filosofia TPM a habilidade dos operadores pode ser classificada em 5 níveis, de acordo com a 
sua prática e seu grau de conhecimento: 
1. Não sabe. Falta de compreensão ou ainda de conhecimentos. 
2. Conhece a teoria. Conhece os princípios e regras mas não consegue praticar por falta de treina-
mento. 
3. Conhece até certo ponto. Falta treinamento, consegue agir na prática mas o desempenho não é 
suficiente para atender às necessidades. 
4. Consegue com segurança. Possui conhecimento e aprendeu praticando. 
5. Consegue ensinar. Possui total domínio e é capaz de explicar os motivos, além de ensinar. 
Portanto, avaliar os conhecimentos dos operadores é uma tarefa inicial é bastante importante quando se 
deseja operar com a filosofia TPM. É comum que esta tarefa seja realizada por meio de uma matriz. A partir 
dos resultados obtidos por meio dessa matriz é possível elaborar uma programação de treinamentos a partir 
desta matriz, visando capacitar os operadores para fortalecer os seus pontos fracos. 
Já em relação aos manutentores, é desejável também que possuam habilidades, como por exemplo: 
• Capacidade para instruir os operadores quanto a correta operação e manutenção do equipamento; 
• Feeling, ou uma sensibilidade, para identificar se o equipamento está funcionando normalmente ou 
se está apresentado algum aspecto de funcionamento inadequado; 
Também é desejável que os manutentores saibam implantar métodos de restauração de maneira correta e 
que consigam atingir objetivos de forma econômica. Outro ponto importante da filosofia TPM são as chama-
das seis grandes perdas que ocorrem em uma fábrica (KARDEC E NASCIF, 2009). 
 
16 Práticas de Manutenção 
1. Perdas por quebras. São as que mais contribuem para reduzir o desempenho da operação, ocor-
rendo em função de quebra repentina ou degradação gradativa. 
2. Perdas por mudança de linha. Ocorrem quando há necessidade de parar a produção para realizar 
algum ajuste ou preparação do equipamento antes de começar a produzir um novo produto, como por exem-
plo trocas de ferramentas, o setup da máquina. 
3. Perdas por operação em vazio e pequenas paradas. Ocorrem quando há alguma interrupção 
momentânea para fazer algum pequeno ajuste em função de um mau funcionamento, por exemplo, ou ainda 
quando a máquina fica operando alguns instantes aguardando a entrada de matéria prima. 
4. Perdas por queda de velocidade de produção. São provocadas por condições que exigem a re-
dução de velocidade de produção da máquina, que pode ser um desgaste excessivo em um componente, 
superaquecimento, vibração excessiva, ou outras que levem a redução da velocidade. 
5. Perdas por produtos defeituosos. Causada pela necessidade de retrabalho ou de descarte. Tam-
bém podemos considerar aqui as perdas por produção em excesso, além do programado. 
6. Perdas por queda de rendimento. Não aproveitamento da capacidade nominal do equipamento, 
seja por alguma instabilidade na operação ou por falta de matéria prima. 
As perdas 1 e 2 estão relacionadas com a disponibilidade dos equipamentos, as perdas 3 e 4 com a per-
formance e as perdas 5 e 6 com a qualidade. Na primeira realizamos uma definição destes três termos. 
 
Vídeo 2 – Os pilares da TPM e seus benefícios 
Seleme (2015) descreve oito pilares que sustentam a TPM na sua busca por atingir maior eficiência na pro-
dução. Vejamos no detalhe uma breve descrição de cada uma delas (GREGÓRIO, 2018; SHIGUNOV 
NETO E SCARPIM, 2014). 
• Saúde e segurança. Uma das metas da TPM é zerar os índices de acidente e para isso deve-se 
avaliar os riscos existentes na execução de cada tarefa, gerando assim um mapa de riscos e implementando 
todos os conceitos de segurança necessários para atingir esta meta. 
• Educação e formação. Deve-se ampliar a capacidade técnica, comportamental e gerencial de todos 
os envolvidos na operação e manutenção por meio de treinamentos. 
• Manutenção autônoma. Os operadores são treinados para realizar atividades básicas de manuten-
ção, tornando-os assim mais conhecedores do equipamento e responsáveis por eles. 
• Manutenção programada. Neste pilar da TPM trabalha-se com a identificação das causas de pro-
blemas e a implantação de soluções para eles, buscando atingir a “quebra zero”. 
• Manutenção da qualidade. Para esse pilar, é usada uma equipe multidisciplinar que estuda formas 
de excluir qualquer tipo de variação no processo e melhorar o seu desempenho. 
• Melhorias específicas. Englobam atividades que buscam eliminar as grandes perdas, responsáveis 
por reduzir a eficiência do equipamento. 
• Sistemas de suporte. Também chamado de “TPM administrativo”. Para este pilar todos os proces-
sos administrativos da empresa devem passar a adotar a filosofia TPM, com redução de desperdícios, au-
mento de produtividade etc. 
• Gestão da fase inicial. Através de uma equipe específica procura-se avaliar cada uma das etapas 
produtivas antes do início da produção, buscando prever maneiras de executar a fabricação de forma mais 
eficiente. 
Quanto aos benefícios da TPM, Suzuki (1994), descreve que podemos categorizar eles em benefícios tan-
gíveis e benefícios intangíveis. 
• Tangíveis. Aumento da produtividade, aumento da eficiência global da planta, redução dos defeitos, 
aumento das sugestões de melhorias pelos funcionários, redução dos custos de produção, redução nas 
reclamações de clientes, redução das paradas repentinas. 
• Intangíveis. Funcionários cuidando melhor dos equipamentos, local de trabalho mais limpo e orga-
nizado, autoconfiança e proatividade dos colaboradores em contribuir para a redução de paradas, imagem 
de uma empresa mais organizada, tendência de aumentar o número de pedidos. 
 
Vídeo 3 – Implantação da TPM 
O processo de implantação da TPM deve iniciar pela alta administração da empresa, sendo disseminado 
para o chão de fábrica. Gregório (2018) cita que deve haver um comitê executivo, formado por gerente 
industrial e gerentes das demais áreas, um comitê gerencial, formado por supervisores e coordenadores, 
um comitê operacional, formado apenas pelos líderes de cada área, e pequenos grupos de trabalho, 
composto pelos colaboradores envolvidos diretamente no processo produtivo. 
 
17 Práticas de Manutenção 
Kardec e Nascif (2009) descrevem a implantação da TPM em 12 etapas: 
1. Comprometimento da alta administração. Nesta primeira etapa é realizada uma ampla divulgação 
dentro da empresa, demonstrando o comprometimento da alta administração, visando criar um clima de 
colaboração e engajamento de todos os colaboradores 
2. Divulgação e treinamentos iniciais. Realização de seminários internos para os gerentes e treina-
mento para os operadores para que entendam melhor do que se trata a filosofia TPM. 
3. Definição do órgão responsável pela implantação. Bom nesta etapa deve-se definir as pessoas 
que serão responsáveis por alguns pontosespecíficos, montar as equipes multifuncionais que irão acompa-
nhar a implantação e a sua efetividade. 
4. Definição da política e das metas. Definição de metas e objetivos que deverão ser alcançados a 
médio e longo prazo. 
5. Elaboração do plano diretor de implementação. Nesta etapa realiza-se o detalhamento do plano, 
elaboração dos cronogramas, considerando desde as atividades iniciais de preparação até as atividades de 
avaliação dos resultados. 
6. Outras atividades relacionadas com a fase inicial. Nesta fase os autores citam que deve ser rea-
lizado convite à fornecedores, clientes ou empresas contratadas, que direta ou indiretamente irão participar 
do processo de implantação da TPM. 
7. Melhorias em máquinas e equipamentos. Devem ser definidos os equipamentos, as áreas e as 
equipes de trabalho que irão em busca do objetivo de zerar as grandes perdas. 
8. Estruturação da manutenção autônoma. Implantar aos poucos, com um cronograma específico, 
realizando auditorias e verificando por etapas como os operadores estão respondendo à nova metodologia 
de trabalho. 
9. Estruturação do setor de manutenção e condução da manutenção preventiva. Definição e 
aquisição de peças sobressalentes e ferramentas, ajuste no tamanho dos recursos humanos disponíveis. 
10. Desenvolvimento e capacitação profissional. Realização de treinamentos mais específicos com 
os manutentores e com operadores, formação de líderes etc. 
11. Estrutura para gestão e controle dos equipamentos numa fase inicial. Esta etapa está relacio-
nada com o pilar de “gestão da fase inicial”, que vimos anteriormente, devendo ser estruturados os processos 
para que este pilar ajude a sustentar a TPM de maneira adequada. 
12. Realização da TPM e seu aperfeiçoamento. Por último, é necessário buscar novas metas e novos 
objetivos, buscando se empenhar cada vez mais na busca por processos mais eficientes. 
 
Vídeo 4 – Conceito de quebra zero 
Dentro da filosofia TPM existe um conceito chamado de “quebra zero”, pois a quebra é o principal fator de 
queda no rendimento da operação. Considera-se assim, que o equipamento não pode parar durante todo o 
período em que foi programado para funcionar. 
A ideia da “quebra zero” é baseada no fato da existência de uma falha visível, sendo esta falha visível o 
resultado de uma série de falhas invisíveis, como um iceberg que possui apenas a sua ponta visível. A 
quebra visível é apenas a ponta do iceberg. 
As quebras ou falhas podem conduzir à parada total ou à redução da capacidade de produção de um equi-
pamento, e são o principal fator de influência no rendimento operacional dos equipamentos, devendo por-
tanto ser constantemente combatidas. Vejamos o Fogliatto (2009) cita como ações para combater as falhas 
e quebras: 
1. Manutenção das condições básicas para operação do equipamento, com limpezas, lubrifica-
ções, apertos de parafusos etc. 
2. Operação dos equipamentos dentro das suas condições de trabalho estabelecidas, não ge-
rando sobrecargas, superaquecimento etc. 
3. Recuperação das partes degradadas ou desgastadas, por meio de substituições preventivas ou 
por manutenções corretivas planejadas após acompanhamento preditivo. 
4. Correção de possíveis fragilidades oriundas do projeto do equipamento, uma atividade que 
deve ser realizada pela engenharia de manutenção, se possível desde a aquisição do equipamento. 
5. Capacitação dos operadores e manutentores para que possam perceber possíveis falhas e rea-
lizar o diagnóstico. 
 
 
 
 
18 Práticas de Manutenção 
Atividade extra 
 
A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), realiza todos os anos o Encontro Nacional 
de Engenharia de Produção (ENEGEP), que é o maior evento nacional da área de Engenharia de Produção. 
Uma das áreas temáticas neste encontro é a Gestão da Manutenção. O acesso aos artigos publicados nos 
anais do evento é livre. Como atividade extra da aula 6, acesse o artigo “ANÁLISE DA GESTÃO DA MANU-
TENÇÃO EM EMPRESA PORTUÁRIA SOB A ÓTICA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)” 
(link abaixo), faça a leitura e reflita sobre os resultados e conclusões obtidas pelos autores. 
Aproveite! Boa leitura! 
 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_342_1753_40322.pdf 
 
Fundamentos da manutenção 
de classe mundial 
 
Vídeo 1 – Manufatura de classe mundial (MCM) 
Para que se tornem competitivas, as empresas necessitam que cada uma de suas células, ou seja, seus 
departamentos apresentem um desempenho ótimo, só assim sendo possível obter um status de excelência. 
Neste contexto, que se desenha já há alguns anos, a manufatura de classe mundial surgiu como um pro-
grama de inovação fortemente baseado em processos de melhoria contínua. Deve-se buscar constante-
mente a eliminação de todos os desperdícios e possibilidades de perdas produtivas em todos os níveis e 
departamentos, incluindo obviamente a manutenção. Aqui vai uma lista dos propósitos da manufatura de 
classe mundial: alta qualidade dos produtos; preços competitivos; resposta às necessidades dos cli-
entes; flexibilidade máxima. 
Portanto, nem de longe há a possibilidade de ocorrer aqueles pequenos gargalos, ou pequenos problemas 
corriqueiros que estamos acostumados a ver em sistemas produtivos. Sabemos que é praticamente impos-
sível, mas numa operação de manufatura de classe mundial não há tolerâncias para erros ou perdas. Pla-
nejar e prever qualquer evento é fundamental, então a qualificação da mão de obra, e a sua especialização, 
também se tornam pontos chaves. Não somente a estratégia de manufatura, mas também a estratégia de 
marketing, de distribuição, a estratégia financeira, todas elas irão afetar a operacionalização do processo de 
manufatura. Assim, a empresa que é chamada de classe mundial, deve ter opções estratégicas diferentes, 
para responder de forma eficaz quando houver um novo ambiente mais dinâmico, mais volátil, ou até impre-
visível (FARIA, 2012). 
Para que a organização se classifique como uma Word Class Manufacturing ela deve demonstrar excelentes 
desempenhos, resultados, em termos de produtividade e de qualidade, o que já é de se esperar. Moore 
(2004) relata alguns fatores críticos em modelos de gestão da manufatura de classe mundial, que também 
podem ser considerados como fatores críticos de sucesso: 
• Disponibilidade. É um dos mais críticos para a manufatura de excelência. 
• Práticas de liderança e gerenciamento. Neste ponto devem ser dissipadas, disseminadas dentro 
da empresa um ambiente, uma cultura de proatividade nas pessoas. 
• Organização e comunicação. Criar condições para troca de informações dentro do ambiente, a 
mais, troca de informações que realmente são importantes. 
• Desempenho. Deve ser monitorado e melhorado continuamente. Dentre outros como: 
• Treinamento. Práticas operacionais. Práticas reativas, preventivas, preditivas e proativas da 
manutenção. 
• E práticas de gestão de estoque. 
Assim, costuma-se dizer que a execução da manufatura de classe mundial, é uma “viagem sem destino”. 
Sem destino não significa sem rumo. Há uma direção determinada, viajar para frente, melhorar, porque sem-
pre há algo para melhorar. 
Quanto mais nós avançarmos em sistemas modernos de manufatura e de manutenção, o contexto chave é 
melhorar sempre. É a melhoria contínua. É claro que para atingir o nível de poder ter uma manufatura de 
classe mundial exige uma pré-caminhada longa, exige um acúmulo de experiências dentro daquela planta 
 
19 Práticas de Manutenção 
fabril, ao menos que seja uma planta construída do zero, extremamente moderna, e com a participação de 
muitas pessoas que já vivenciaram isto em outras organizações. Caso contrário, o processo é uma escalada. 
 
Vídeo 2 – Conceito de manutenção de classe mundial 
Uma mudança significativa de conceitos que ocorreu nos últimos anos foi a forma de chamar as atividades 
de manutenção. O que antes era chamado só de manutenção passou a ser denominado gestão de ativos. 
Então, quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a cuidar das máquinas. Já a gestão