DD132_Relatorio Caso Pratico

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FUNDAÇÃO UNIVERSITÁRIA IBEROAMERICANA 
FUNIBER 
 
MESTRADO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL 
 
 
 
 
 
Walfredo Aurélio Gaido 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRÁTICA: 
HANK KOLB, DIRETOR DE GARANTIA DE 
QUALIDADE 
 
 
 
Campinas 
2022 
 
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WALFREDO AURÉLIO GAIDO 
 
 
 
DD132 GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9001 E AUDITORIA 
 
ATIVIDADE PRÁTICA: HANK KOLB, DIRETOR DE GARANTIA DE 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade prática apresentado ao Programa de Mestrado 
em Engenharia Industrial da Fundação Universitária 
Iberoamericana, como parte dos requisitos para a 
composição da nota final à área de Gestão da Qualidade: 
ISO 9001 e Auditoria. 
 
 
Professor Dr. José Zavala 
 
 
 
 
 
Campinas 
2022 
 
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RESUMO 
 
A qualidade é um conceito subjetivo que, ao depender do período histórico, associa-se 
a percepções distintas. Dessa forma, o conceito está em constante evolução. O que todos eles 
têm um comum é a busca pela melhoria e o aumento do valor agregado, assim as boas práticas 
de qualidade são armas poderosas na hora de melhorar a percepção dos clientes e reduzir os 
custos. As ideias e princípios são facilmente assimiláveis e extrapoláveis, facilitando assim, 
sua aplicação em qualquer empresa de qualquer seguimento com baixo nível de maturidade em 
gestão, tornando-as mais competitivas. 
Esta atividade prática tem como objetivo demonstrar através de questões baseadas nno 
estudo de caso, quão importante é um sistema de gestão da qualidade bem implantado, onde as 
premissas básicas da qualidade total, tais como: foco no cliente, engajamento das pessoas, 
liderança, abordagem de processo, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em evidência 
e gestão de relacionamento devem estar bem difundidas e compreendidas por toda a 
organização, assim como ter o sistema de gestão da qualidade como parte integrante do plano 
estratégico da organização. (NBR ISO 9001, 2015). 
O caso a ser avaliado neste trabalho é o do diretor de gestão de qualidade recém 
contratado Hank Kolb, onde o mesmo se depara com uma série de “não conformidades” 
referente a um produto específico e os processos envolvidos no desenvolvimento e produção 
do mesmo. 
Em entrevista com profissionais das áreas de produção, compras, manutenção, 
engenharia de produto e marketing, Hank Kolb se deparou com uma empresa completamente 
em desacordo com as premissas e definições da gestão da garantia da qualidade, além de 
identificar risco à segurança do cliente final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Exemplo de um fluxograma de produção......................................................19 
Figura 2 – Exemplo de folha de verificação..................................................................20 
Figura 3 – Exemplo de histograma................................................................................20 
Figura 4 – Exemplo de gráfico de pareto 80/20.............................................................21 
Figura 5 – Exemplo de carta de controle........................................................................22 
Figura 6 – Exemplo de diagrama de dispersão..............................................................22 
Figura 7 – Exemplo de diagrama de Ishikawa...............................................................23 
Figura 8 – Esquema ilustrativo das dimensões da competência.....................................31 
Figura 9 – Ciclo PDCA em oito passos..........................................................................32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS 
 
5W2H – 5 (What When Who Where Why) 2 (How How much) 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
FMEA - Failure Mode Effect Analysis 
GUT – Gravidade Urgência Tendência 
ISO – International Organization for Standarization 
PDCA – Plan Do Check Act 
SETFI – Segurança Emergência Tendência Facilidade Investimento 
WCM – Word Class Manufacturing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................7 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................8 
2.1 A Evolução da Qualidade.........................................................................................9 
2.2 Gestão da Qualidade................................................................................................11 
2.2.1 Qualidade Segundo Juran.....................................................................................14 
2.2.2 Qualidade Segundo Deming.................................................................................15 
2.3 As Sete Ferramentas da Qualidade..........................................................................18 
2.3.1 Fluxograma de Processo.......................................................................................18 
2.3.2 Folha de Verificação............................................................................................19 
2.3.3 Histograma...........................................................................................................20 
2.3.4 Gráfico de Pareto 80/20........................................................................................21 
2.3.5 Carta de Controle.................................................................................................21 
2.3.6 Diagrama de Dispersão........................................................................................22 
2.3.7 Diagrama de Ishikawa..........................................................................................23 
2.4 Auditoria da Qualidade...........................................................................................23 
2.4.1 Definição..............................................................................................................24 
2.4.2 Tipos de Auditoria................................................................................................24 
2.4.3 Objetivo da Auditoria da Qualidade.....................................................................25 
3 GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9000 E AUDITORIA – CASO 
PRÁTICO....................................................................................................................25 
3.1 Apresentação do Caso Prático.................................................................................25 
3.2 Objetivo..................................................................................................................25 
3.3 Resultado................................................................................................................25 
REFERÊNCIAS.........................................................................................................36 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O mundo atual está em constante mudança, as tecnologias evoluem a passos largos, as 
distâncias tornam-se cada vez menos significativas, a mentalidade das pessoas adapta-se a 
novas realidades, a competitividade é cada vez mais feroz e globalizada e a gestão do tempo é 
uma prioridade primordial. Tudo isto afeta o ambiente das organizações, o seu funcionamento, 
desempenho e rentabilidade. Frente a esse cenário, as organizações se vêm obrigadas a 
melhorar a eficiência das suas operações, estabelecendo objetivos claros e adotando estratégias 
que lhes garantam alguma vantagem competitiva. Tais estratégias têm vindo a considerar 
algumas preocupações decorrentes de transformações sociais e políticas, que incluem 
necessidades como incentivar a inovação nos produtos e processos, estimular o 
empreendedorismo, reconhecer a crescente importância da responsabilidade social da empresa, 
implementar sistemas de gestão da qualidade, sistemas de gestão ambiental ou sistemas de 
gestãoda segurança e saúde no trabalho. 
Para um número cada vez mais elevado de empresas, o caminho a seguir passa por 
elevar a qualidade dos seus produtos, serviços e/ou processos, buscando garantir a satisfação 
dos seus clientes e stakeholders. O conceito de qualidade tem evoluído ao longo do tempo e 
torna-se mais compreensível se analisarmos a maneira como ele tem sido compreendido e 
aplicado nas empresas consideradas líderes mundiais em seus seguimentos de atuação. (Lobo, 
2020, p.1). 
A preocupação com a questão da qualidade, vem fazendo com que mais empresas 
implante um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001, que tem como finalidade a 
aplicação de métodos e mecanismos de garantia da conformidade dos seus produtos e processos 
com padrões de qualidade pré-estabelecidos, com o objetivo de demonstrar o compromisso das 
organizações com a satisfação dos seus clientes, reforçar a sua imagem e acompanhar a 
evolução dos mercados. (Silva, 2009, p.1). 
As referências normativas ISO, possuem alcance e validação a nível mundial, que 
visam definir as boas práticas de gestão, dar ênfase à melhoria contínua e buscar a excelência 
no que diz respeito à qualidade. A implementação e certificação de sistemas de gestão com 
base nestes referenciais é um processo voluntário suportado por cada empresa. Tais sistemas 
podem constituir um mecanismo para incentivar a competitividade e promover a eficiência, 
assim como envolver todos os colaboradores da organização em todos os seus níveis 
hierárquicos. 
Com relação a garantia da qualidade, Campos (2014, p.139) tem como definição que: 
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A garantia da qualidade é uma função da empresa, que tem como finalidade confirmar 
que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida. 
Portanto, a garantia da qualidade é o representante do cliente dentro da organização, é 
a função que visa confirmar que todas as ações necessárias para atender aos anseios 
e/ou requisitos do cliente estão sendo conduzidas de forma adequada e completa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 A Evolução da Qualidade 
 
Pode-se dizer que a qualidade passou por três grandes eras, a primeira é a era da 
inspeção, logo em seguida o controle estatístico da qualidade e por último a era da garantia da 
qualidade. 
A era da inspeção foi marcada primeiramente na Idade Média pelos artesãos e artífices 
que eram responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade. Naquela época são 
definidos "padrões rudimentares da qualidade para bens e serviços e níveis básicos de 
desempenho da mão-de-obra, tendo sido determinadas as condições gerais para o trabalho 
humano." (Paladini, 1995). 
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa 
e a necessidade de peças intercambiáveis. As atividades de inspeção foram relacionadas mais 
formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of 
Quality in Manufacturing de G. S. Radford. Pela primeira vez, a qualidade foi vista como 
responsabilidade gerencial distinta e como função independente. Do ponto de vista do controle 
da qualidade, a principal conquista foi a criação de um sistema racional de medidas, gabaritos 
e acessórios no início do século XIX. (Garvin, 2002). 
Nesta primeira era da qualidade a preocupação estava em verificar o produto um a um, 
com o intuito de que o produto não chegasse até o cliente com defeito, o foco principal estava 
na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para 
executá-la. 
A 2º era da qualidade corresponde ao controle estatístico, neste período a inspeção foi 
aprimorada por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função do aumento da produção 
industrial foi inviabilizado a verificação de produtos um a um. 
O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A obra Economic 
Control of Quality of Manufactured Product, de W. A. Shewhart, foi publicada naquele ano, 
conferindo pela primeira vez um caráter científico à disciplina. Grande parte do moderno 
controle da qualidade pode ser atribuída àquele livro. (Garvin, 2002). 
Com o objetivo de atender às reais necessidades dos clientes, técnicas estatísticas foram 
desenvolvidas para controlar a qualidade. Walter A. Shewhart reconheceu a variabilidade como 
inerente aos processos industriais, utilizando técnicas estatísticas para o controle de processos. 
10 
 
São criados conceitos como, risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração 
defeituosa tolerável e nível de qualidade aceitável. (Paladini, 1995). 
Para Garvin (2002, p.14): 
No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina 
restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações 
mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou 
sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se 
expandiram para muito além da estatística. 
 
Essa era da qualidade ficou marcado pelo surgimento de novos elementos que 
constituem a qualidade, como a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da 
qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito. Surge neste momento nomes que 
marcaram a qualidade, como Fengenbaum, conhecido como o pai do controle da qualidade 
total, Crosby com o zero defeito, entre outros, este movimento pela qualidade se inicia após a 
2º guerra mundial, e vai até a qualidade começar a ser vista como parte do gerenciamento 
estratégico da organização. 
Segundo Maximiano (1995, p. 160): 
O objetivo agora é separar os produtos bons dos ruins, através da amostragem 
estatística. Esta era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge 
durante a segunda guerra mundial, que gerou a necessidade de controlar com 
precisão a qualidade dos milhões e itens fabricados para o esforço bélico. 
Esta era também viu surgir o departamento de controle da qualidade na 
estrutura das empresas. 
 
Na próxima era a qualidade incorpora um sentido mais amplo, deixa de ser apenas 
qualidade do produto ou serviço para englobar todos os membros da organização, já se buscava 
uma visão pró-ativa em relação aos possíveis problemas, por isso a necessidade de se englobar 
todos na contribuição pela qualidade para impedir eventuais falhas, esta era da qualidade é 
conhecida como garantia da qualidade. 
Segundo Maximiano (1995, p. 160): 
A Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos da operação 
da empresa, ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a 
qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços. Esta 
mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total. 
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No movimento pela garantia da qualidade, surgi vários movimentos que nortearam a 
qualidade, como o zero defeito que foi o último movimento importante na era qualidade, porém 
outros movimentos têm grande importância, como o controle total da qualidade de 
Feigenbaum, estes movimentos ajudaram a expandir as fronteiras da qualidade. 
 
2.2 Gestão da Qualidade 
 
A qualidade tem seu papel cada vez mais presente nas organizações, o que torna 
importante que se tenha um conceito que seja adequado às necessidades reais de cada 
organização. Para explicar as diferenças de percepção e interpretações do assunto, serão 
expostos alguns conceitos de qualidade, provenientes de diversos autores. 
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada à satisfação total do 
cliente. A satisfação total do cliente é à base de sustentação da sobrevivência de qualquer 
empresa. Essa satisfação do cliente deve ser buscada nas duas formas, defensiva e ofensiva. A 
satisfação na forma defensiva se preocupa em eliminar os fatores que desagradam o cliente, 
por meio da realimentação das informações do mercado, já a satisfaçãona forma ofensiva, 
busca antecipar as necessidades do cliente e incorporar esses fatores no produto ou serviço. 
(CAMPOS, 2014). 
Segundo Garvin (2002, p. 47) qualidade é um termo que apresenta diversas 
interpretações e por isso, é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade 
possa assumir um papel estratégico. 
Segundo Deming (1990, p.125): 
A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na opinião do 
operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho, uma vez 
que baixa qualidade significa perda de negócios e talvez de seu emprego. 
Alta qualidade pensa ele, manterá a empresa no ramo. Qualidade para o 
administrador de fábrica significa produzir a quantidade planejada e atender 
às especificações. Uma das frases mais famosas de Deming para conceituar 
qualidade é “atender continuamente às necessidades e expectativas dos 
clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”. 
 
O modo de como a qualidade é definida e entendida em uma organização reflete a forma 
como é direcionada a produção de bens e serviços. Neste sentido, vários autores têm procurado 
dar uma definição para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente. 
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Deming idealizou o ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C 
significa control (controlar) e A, action (ação). Esse mecanismo prega que todos os processos 
devem ser continuamente estudados e planejados, ter suas mudanças implementadas e 
controladas, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resultados obtidos. Esse 
ciclo deve sempre estar se desenvolvendo a fim de que depois de idealizado, implantado, 
medido e tendo estudado os resultados, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, 
permitindo que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo. (Deming, 1990). 
É importante que se entenda a distinção entre qualidade e qualidade total. Enquanto o 
conceito qualidade relaciona-se mais enfaticamente à satisfação do cliente, ou melhor, 
eficiência e eficácia no relacionamento com o cliente, o conceito de qualidade total expande a 
necessidade de se ter eficácia e eficiência no relacionamento de todos os elementos que 
compõem o modelo da empresa inserida em um contexto mais amplo. 
Feigenbaum é considerado o pai do conceito de “Controle da Qualidade Total” (Total 
Quality Control - TQC). De acordo com sua abordagem, qualidade é um instrumento 
estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Qualidade é uma filosofia 
de gestão e um compromisso com a excelência. Mais do que uma técnica de eliminação de 
defeitos nas operações industriais. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação 
para o cliente. (Feigenbaum, 1991 apud Marshall, 2003). 
O conceito da qualidade envolve diversos elementos, com diferentes níveis de 
importância. O consumidor deve ser atendido considerando-se os múltiplos itens que ele 
considera relevante. A empresa pode vir a se fragilizar estrategicamente se der atenção 
demasiada a apenas um deles ou não considerar algum outro elemento. Por outro lado, o 
conceito de qualidade passa por um processo evolutivo, ou seja, sofre alterações ao longo do 
tempo para acompanhar as mudanças nas necessidades e preferências dos clientes. Sendo 
assim, o conceito de qualidade correto é aquele que envolve a multiplicidade de itens e o 
processo evolutivo, sempre com o foco no cliente. (Paladini, 1995). 
A interpretação do tema qualidade de forma ampla, significa qualidade de trabalho, de 
serviço, de informação, de processo, de divisão, pessoal, de sistema, de empresa, de objetivos 
etc. Seu enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas manifestações. O autor ainda 
enfatiza o papel social da empresa, no momento que educa e treina seus integrantes, 
promovendo a qualidade de vida de cada colaborador e em toda a nação. (Ishikawa, 1993). 
Confiar em uma única definição da qualidade pode causar diversos problemas. Garvin 
desenvolveu um trabalho onde ele utiliza cinco abordagens para definição de qualidade, quase 
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todos os conceitos de qualidade existentes se enquadram em pelo menos uma dessas 
abordagens, são elas: 
- A abordagem transcendente – Segundo Garvin (2002, p. 49) na visão transcendente, 
qualidade é o sinônimo de excelência inata. É não só absoluta, como também universalmente 
reconhecível, uma marca de padrões elevados e alto nível de realização. 
Na abordagem transcendente qualidade é sinônimo de excelência inata. Nestes 
conceitos a qualidade não pode ser medida com precisão, sendo apenas reconhecida pela 
experiência. 
- A abordagem baseada no produto - As definições baseadas no produto são bastante 
diferentes: veem a qualidade como uma variável precisa e mensurável. As diferenças de 
qualidade refletem as diferenças da quantidade de algum ingrediente ou atributo de um 
produto. Existem duas deduções óbvias desta abordagem, a primeira é que uma melhor 
qualidade só pode ser obtida a um custo mais alto. A segunda é que a qualidade vista como 
características inerentes aos produtos, e não como algo atribuído a eles. (Garvin, 2002). 
Na abordagem baseada no produto, qualidade é sinônimo de melhores características 
que um produto apresenta. São os conceitos que veem a qualidade como uma variável precisa 
e mensurável. Surgiram da literatura econômica enfatizando durabilidade, implicando que 
alta qualidade só pode ser obtida com alto custo. 
- A abordagem baseada no usuário - Na abordagem baseada no usuário a qualidade é 
atendimento das necessidades e preferências do consumidor. As definições baseiam-se na 
premissa de que a qualidade está diante dos olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva. 
A avaliação dos usuários em relação as especificações são os únicos padrões próprios à 
qualidade. 
Segundo Garvin (2002, p. 52) admite-se que cada consumidor tenha diferentes desejos 
ou necessidades e que os produtos que atendam melhor suas preferências sejam os que eles 
acham os de melhor qualidade. 
Segundo Garvin (2002, p. 53): 
Praticamente todas as definições baseadas na produção identificaram a 
qualidade como conformidade com as especificações. Uma vez estabelecido 
um projeto ou uma especificação, qualquer desvio implica uma queda da 
qualidade. A excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a 
“fazer certo da primeira vez.” 
- A abordagem baseada na produção - Na abordagem baseada na produção, a qualidade 
é vista como algo determinante na elaboração do produto sem eventuais erros, pois com menos 
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desvios na produção é possível se reduzir os custos para o cliente, tornando o mais satisfeito 
com seu produto. 
A visão de que a qualidade é a conformidade com as especificações, fazer certo da 
primeira vez, zero defeito, todos se enquadram na visão da abordagem baseada na produção. 
(Crosby, 1990). 
- A abordagem baseada no valor - As definições baseadas no valor levam estas ideias 
um passo adiante: definem, realmente, qualidade em termos de custos e preços. Assim, um 
produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço 
ou custo aceitável. (Garvin, 2002). 
Feigenbaum é um dos grandes autores sobre a qualidade que se encaixa muito bem 
nessa abordagem, para ele qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas 
condições são, o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. (Garvin, 2002, p. 54). 
Abordagem baseada no valor diz que qualidade é o desempenho ou conformidade a um 
preço ou custo aceitável. Os conceitos consideram a qualidade em termos de custos e preços. 
Dentre os grandes autores da qualidade, dois merecem uma atenção especial, Juran e 
Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. As suas ideias foram a base para 
os conceitos de qualidade. 
 
2.2.1 Qualidade Segundo Juran 
 
Juran é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão juntamente a Deming, 
país ondelecionou e dirigiu ações de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o 
mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas 
em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse 
milagre. (Juran, 1992). 
Dentre as contribuições de Juran para a qualidade, uma das mais importantes é 
conhecida como trilogia de Juran, onde o gerenciamento da qualidade é realizado utilizando-
se os três processos gerenciais, planejamento, controle e melhoria. (Marshall, 2003). 
Tudo começa com o planejamento da qualidade. O propósito do planejamento é de 
fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam ás necessidades 
dos clientes. Uma vez terminado o planejamento, os planos são entregues às equipes de 
produção. Essas equipes são responsáveis pela produção mais não tem como fazê-lo sem que 
exista algum desperdício devido a deficiências apresentadas no processo de produção. 
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Restam então as equipes de produção fazer um controle de qualidade para evitar que as 
deficiências se tornem pior. (Juran, 1992). 
O controle da qualidade é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos da 
qualidade durante as operações, o controle consiste em avaliar e comparar o desempenho real 
com as metas da qualidade e atuar a partir das diferenças. (Marshall, 2003, p. 75). 
O planejamento estratégico, quando realizado adequadamente, pode desempenhar um 
papel importante no estabelecimento e na manutenção da qualidade na organização. No 
entanto, é importante salientar que para se obter o máximo de retorno da qualidade para a 
organização, o planejamento estratégico deve estar aliado ao organizacional, com relação a 
finanças, marketing, e recursos humanos. Isso quer dizer que, o planejamento estratégico para 
a qualidade deve incluir o estabelecimento de metas de qualidade a curto, médio e longo prazo, 
a comparação de resultados de qualidade com planos de qualidade e a integração de planos de 
qualidade com as outras áreas estratégicas da empresa. (Marshall, 2003). 
Na visão de Juran o controle da qualidade deveria ser encarado como uma ferramenta 
de gestão, criando assim uma abertura para o estabelecimento do controle da qualidade total 
como foi conhecido mais tarde. O terceiro e último processo da trilogia é o aperfeiçoamento 
da qualidade que visa reduzir a um nível mínimo o desperdício, Juran percebeu que o 
desperdício também era uma oportunidade para o aperfeiçoamento. (Juran, 1992). 
A melhoria da qualidade é o processo para produzir com níveis elevados de execução, 
esse processo envolve estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma constante 
melhoria, identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria, 
fornecer recursos e treinamentos necessários as equipes para diagnosticar as causas, estimular 
o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os resultados. 
(Marshall, 2003). 
A melhoria da qualidade deve ser considerada umas das prioridades do gestor, pois é 
nesta fase onde se tem a maior oportunidade de se melhorar os processos e é quando os gestores 
mais se descuidam da importância de se elevar o nível dos processos já existentes, para que os 
processos utilizados não fiquem obsoletos perante os concorrentes. 
 
2.2.2 Qualidade Segundo Deming 
 
Deming, um engenheiro americano, considerado um dos gurus da Qualidade, auxiliou 
o Japão na revolução da qualidade nas organizações acontecida na segunda metade do século 
XX, cerca de 1950, dando palestras aos líderes industriais, auxiliando-os quanto à importância 
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de controlar a qualidade da execução dos produtos e serviços, e não somente do produto final. 
A melhoria do processo de produção industrial estava intimamente ligada às condições de 
trabalho. Deu-se então a necessidade e a importância de estudar este processo de execução das 
atividades industriais. (Deming, 1990). 
Deming induzia os gerentes a focalizar os problemas de variabilidade e suas causas. 
Preocupava-se especialmente com a separação das “causas especiais”, atribuídas a operadores 
individuais ou máquinas, das “causas comuns”, como falhas das matérias-primas que tomavam 
parte em várias operações e eram de responsabilidade gerencial. Ele encorajava a adotar uma 
abordagem sistemática para a solução dos problemas, no qual se tornou mais tarde conhecida 
como Plan, Do, Check, Action (PDCA) ou ciclo de Deming (Garvin, 2002). 
Segundo Marshall (2003, p. 78): 
O ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir) é um método gerencial 
para a promoção de melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base 
da filosofia de melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e 
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na 
organização, consolidando a padronização de práticas. 
 
A primeira fase do ciclo PDCA planejar (Plan), consiste em definir o que é pretendido 
pela organização, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que 
permitirão atingir as metas propostas, a segunda fase que é executar (Do), tomar iniciativa, 
educar, treinar e executar o planejamento conforme as metas e métodos estabelecidos, na 
terceira fase verificar (Check), observar os efeitos para ver se o trabalho está sendo executado 
conforme planejado e a última fase agir corretamente (Action), estudar os resultados e fazer as 
correções de rotas se for necessário. (Maximiano, 1995). 
Além do ciclo PDCA, Deming também estabeleceu princípios que servem para 
direcionar atitudes que devem ser tomadas no intuito de melhorar continuamente a qualidade 
nas organizações. 
Os princípios de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência 
universal no ensino e na prática da qualidade. Estes princípios vêm evoluindo ao longo do 
tempo, desde o início de seus estudos, que ocorreu por volta de 1950, no sentido de refletir a 
experiência adquirida, por meio do feedback das diversas situações surgidas nas organizações 
em que Deming prestava consultorias e como resultado de reflexões de estudos e discussões 
ocorridas nos diversos seminários em que ele participou. 
Segundo Motta (2003, p. 51): 
17 
 
Os 14 princípios de Deming propõem o sistema cultural das organizações e 
algumas práticas comportamentais para transformar a infraestrutura dessas 
instituições. Alguns, porém, propõem práticas metodológicas, com vistas a 
aperfeiçoar ou melhorar processos e serviços. 
 
Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana. 
A adoção destes 14 princípios, acompanhada da ação correspondente, é um indicativo de que 
a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os 
empregos. Estes princípios aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, 
tanto na indústria de serviços quanto na de transformação. Aplicam-se igualmente a qualquer 
divisão de uma empresa (Deming, 1990). 
De acordo com Deming (1990, p. 18), os 14 princípios são: 
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do 
serviço; 
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova econômica. A 
administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de 
suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de 
transformação; 
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade, elimine a 
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto 
desde seu primeiro estágio; 
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés 
disto, minimize o custo total; 
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de 
serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, 
consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 
6. Institua treinamento no local de trabalho; 
7. Institua a liderança; 
8. Elimine o medo, de tal forma que todostrabalhem de modo eficaz para 
a empresa; 
9. Elimine as barreiras entre o departamento. As pessoas engajadas em 
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de 
modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou 
serviço; 
18 
 
10. Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível 
zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais 
exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da 
baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema 
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os 
pela liderança, elimine o processo de administração por objetivos. 
Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. 
Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de 
líderes; 
12. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de 
orgulhar-se de seu desempenho. Remova as barreiras que privam as 
pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-
se de seu desempenho; 
13. Institua um forte programa de educação e aprimoramento humano; 
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todo mundo. 
 
As ideias de Deming direcionam o conhecimento a respeito da qualidade. Os seus 
quatorze princípios para gestão descrevem o caminho para qualidade total e devem ser 
aperfeiçoados continuamente. 
 
2.3 As Sete Ferramentas da Qualidade 
 
O princípio básico dessa metodologia consiste em utilizar técnicas básicas, com pouca 
exigência de conhecimento estatístico, para investigar, analisar, corrigir e melhorar, 
continuamente, um produto, processo e serviço tendo por foco a satisfação do cliente. Essas 
técnicas são compostas pelas seguintes ferramentas: Fluxograma, Folha de Verificação (Coleta 
de Dados), Histograma, Diagrama de Pareto, Carta de Controle, Diagrama de Dispersão e o 
Diagrama de Ishikawa (muitas das vezes consorciado com o Brainstorming). (Campos, 2014). 
 
2.3.1 Fluxograma 
 
19 
 
O fluxograma utiliza símbolos padronizados conforme Figura 1, através dos quais se 
pode demonstrar o fluxo de uma atividade e organizá-la logicamente. (Campos, 2014). 
 
Figura 1 – Exemplo de um fluxograma de produção. 
 
Fonte: https://www.lucidchart.com/pages/pt/modelos-e-exemplos-de-fluxograma 
 
2.3.2 Folha de Verificação 
 
A folha de verificação é usada para coletar dados destinados à análise pelas demais 
ferramentas que compõem a metodologia em estudo. Não há um padrão específico de 
formulário para colher dado. Apesar da simplicidade que o título deixa transparecer, essa é uma 
etapa muito relevante para o processo, pois informações consistentes contribuem para uma 
investigação mais profunda. (Campos, 2014). A Figura 2 exemplifica um modelo de folha de 
verificação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.lucidchart.com/pages/pt/modelos-e-exemplos-de-fluxograma
20 
 
Figura 2 – Exemplo de folha de verificação. 
 
Fonte: https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/folha-de-verificacao-da-qualidade-em-excel/ 
 
2.3.3 Histograma 
 
É um gráfico de colunas formado pela frequência com que determinada variável ocorre, 
o que permite visualizar a capacidade de um processo em atender uma determinada 
especificação. (Campos, 2014). A Figura 3 exemplifica um histograma dos registros de tempo. 
 
 
Figura 3 – Exemplo de histograma. 
 
Fonte: https://www.umlivroaberto.org/BookCloud/Volume_1/Marcos/view/PE103-4.html 
https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/folha-de-verificacao-da-qualidade-em-excel/
https://www.umlivroaberto.org/BookCloud/Volume_1/Marcos/view/PE103-4.html
21 
 
2.3.4 Diagrama de Pareto 
 
É um gráfico de colunas conjugado com o percentual de ocorrências acumuladas onde 
os valores são dispostos em ordem decrescente. Nesse gráfico, indicam-se as diversas causas 
de um determinado problema. É conhecido como 80/20, ou seja, é comum que 80% dos 
problemas decorram de 20% das causas. (Selene & Stadler, 2008). A Figura 4 exemplifica 
um diagrama de parerto 80/20. 
 
Figura 4 – Exemplo de gráfico de pareto 80/20. 
 
Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/diagrama-ou-grafico-de-pareto-conceito/ 
 
2.3.5 Carta de Controle 
 
É um gráfico em linha que possibilita a visualização dos dados coletados em relação 
aos limites de controle, mínimo, máximo e médio o que permite visualizar a performance do 
processo em relação aos padrões estabelecidos. (Selene & Stadler, 2008). A Figura 5 mostra 
um exemplo de carta de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://gestaodesegurancaprivada.com.br/diagrama-ou-grafico-de-pareto-conceito/
22 
 
Figura 5 – Exemplo de carta de controle. 
 
Fonte: https://caetreinamentos.com.br/blog/excel/carta-controle-excel/ 
 
2.3.6 Diagrama de Dispersão 
 
É um diagrama que demonstra se há correlação, ou não, entre duas variáveis de um 
determinado processo. Quando existe a correlação, ela pode ser positiva (os valores das 
variáveis oscilam no mesmo sentido) ou negativa (o valor de uma variável varia no sentido 
oposto da outra). (Selene & Stadler, 2008). A Figura 6 mostra um exemplo de diagrama de 
dispersão. 
Figura 6 – Exemplo de diagrama de dispersão. 
 
Fonte: https://hdrup.com/blog-gestao/diagrama-de-dispersao/ 
https://caetreinamentos.com.br/blog/excel/carta-controle-excel/
https://hdrup.com/blog-gestao/diagrama-de-dispersao/
23 
 
2.3.7 Diagrama de Ishikawa 
 
Essa metodologia possibilita a identificação e a categorização das possíveis causas de 
um problema em seis fatores: Método, Material, Mão de obra, Meio Ambiente, Máquina, 
Medida. É comum o uso da técnica do Brainstorming3 para se completar o Diagrama de 
Ishikawa. (Campos, 2014). A Figura 7 exemplifica um diagrama de Ishikawa. 
 
Figura 7 – Exemplo de diagrama de Ishikawa. 
 
Fonte: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-ishikawa 
2.4 Auditoria da Qualidade 
 
A auditoria da qualidade é uma ferramenta de gestão utilizada para avaliar as atividades 
relacionadas com o sistema de gestão da qualidade, também conhecido como SGQ 
normalizados pelas normas da série ISO 9000. Constitui um mecanismo de gestão de 
abordagem construtiva fundamental para a sua melhoria contínua. 
Nas organizações onde se pretende ou já esteja implementado um SGQ certificado, é 
mandatório a realização de auditorias. Sendo assim, surge a necessidade de qualificar técnicos 
com competências para fazer face a essas exigências normativas. As auditorias de gestão da 
qualidade se baseiam em procedimentos documentados do sistema da qualidade, atitudes e 
comportamentos criteriosos, exigindo uma preparação e aquisição de competências por parte 
dos recursos humanos envolvidos. 
As auditorias da qualidade são uma importante ferramenta para a gestão moderna da 
qualidade. Embora muitas empresas tenham desenvolvido esta função (algumas até possuem 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-de-ishikawa
24 
 
departamentos específicos para a sua execução), ainda não há uma total compreensão das 
vantagens advindas de sua aplicação. 
 
2.4.1 Definição 
 
A auditoria é um processo sistemático, independente e documentado para obter 
evidencias objetivas e avalia-las objetivamente a fim de determinar até que ponto os critérios 
da auditoria foram cumpridos. (NBR ISO 19011, 2018). 
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação planejada, programada e documentada, 
executada por pessoal independente da área auditada, a fim de verificar a eficácia do sistema 
de qualidade implantado, através da constatação de evidências objetivas e da identificação de 
não-conformidades, servindo como mecanismo de realimentação e aperfeiçoamento do sistema 
da qualidade. 
Com base na definição acima citada, podemos ressaltar alguns pontos importantes 
conforme NBR ISO 9001 (2015):a) A auditoria da qualidade pode ser realizada por qualquer pessoa da organização, 
desde que: 
- esta seja de uma outra área que não a auditada; 
- esta esteja treinada e capacitada para a realização da mesma. 
b) Uma vez que o objetivo principal da auditoria é verificar a eficácia do sistema da 
qualidade implantada, consequentemente seu caráter é muito mais de prevenção do que de 
correção de problemas. 
c) Por servir como mecanismo de realimentação, as auditorias são um importante 
sistema de informações para a administração da empresa, pois possibilitam o aperfeiçoamento 
da qualidade de seus produtos e serviços. 
 
2.4.2 Tipos de Auditoria 
 
- Auditoria de sistemas - examina a eficácia do sistema de gestão da qualidade com 
base nos critérios de auditoria; 
- Auditoria de processos – avalia as atividades e métodos executados no processo com 
base nos procedimentos e instruções estabelecidos; 
- Auditoria de produto - determina a conformidade de produto com as especificações, 
requisitos e técnicas estabelecidas. 
25 
 
2.4.3 Objetivo da Auditoria da Qualidade 
 
Os principais objetivos de uma organização para a realização de auditorias da qualidade 
são: 
 - Avaliar a conformidade dos procedimentos da qualidade com as normas estabelecidas 
por clientes ou pela própria empresa; 
- Avaliar a aderência dos métodos empregados com os procedimentos estabelecidos; 
- Avaliar o processo de tomada de decisão da empresa, com relação à qualidade; 
- Avaliar a conformidade das características da qualidade dos produtos/serviços com as 
especificações e requisitos estabelecidos; 
- Verificar e melhorar a eficácia do sistema da qualidade; 
- Detectar problemas potenciais da qualidade de produtos/serviços; 
- Permitir à administração uma visão mais profunda da empresa, gerando uma 
consciência para qualidade. 
 
3 GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9000 E AUDITORIA – CASO PRÁTICO 
 
3.1 Apresentação do Caso Prático – Hank Kolb, Diretor de Garantia de Qualidade 
 
Este caso prático trata-se de um estudo de caso de uma situação hipotética referente a 
uma organização problemas de qualidade a serem tratados por um recém contratado diretor 
de qualidade. 
O caso trás problemas com custos elevados no processo de enchimento do Greasex 
devido por problemas de qualidade, ineficiência da linha de produção e de projeto e 
desenvolvimento. 
 
3.2 Objetivo 
 
Os objetivos deste caso prático são: 
1) Quais são as causas dos problemas de qualidade da linha Greasex? 
2) Que passos em geral deve dar Hank para estabelecer um programa de melhoramento 
contínuo na companhia? 
3) Que problemas tem que superar para fazer seu trabalho? 
26 
 
4) Quais alternativas adicionais ao programa de melhoramento, Hank deveria 
implementar para manter um padrão de qualidade adequado? 
 
3.3 Resultado 
 
1) Pode-se indicar as seguintes causas para os problemas de qualidade da linha 
Greasex: 
Operador sem treinamento 
Em entrevista com o pessoal, Hank evidenciou que o operador da máquina da linha de 
enchimento das latas não estava habilitado à operar o equipamento, pois havia sido transferido 
recentemente para a linha de Greasex e não tinha sido treinado. Conforme NBR ISO 
9001:2015, é mandatório que a organização: 
a) Determine a competência necessária de pessoas que realizem trabalho sob o seu 
controle que afete o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade; 
b) Assegure que essas pessoas sejam competentes, com base em educação, 
treinamento ou experiência apropriados; 
Tendo como base a norma ISO 9001 (2015) conforme já citado, a empresa deveria ter 
colocado um operador devidamente treinado, competente e com a experiência apropriada para 
a operação da linha de envaze do Greasex. Nesse sentido, Deming (1990, p.18) em um de seus 
princípios diz que a organização “ institua treinamento no local de trabalho”. 
O treinamento não é só despesas, mas sim um precioso investimento, seja na 
organização como nas pessoas que nela trabalham, por isso treinar e desenvolver pessoas se 
tornou vital para as organizações, devido as profundas transformações tecnológicas, 
econômicas, políticas e sociais que caracterizam o atual mercado nacional e internacional. 
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para 
habilita-los para serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos 
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em 
seus cargos, influenciando seus comportamentos. (Chiavenato, 1999, p. 295). 
Pouca viscosidade do Greasex 
Ao entrevistar o pessoal da manutenção, Hank evidenciou que um equipamento que 
havia sido comprado para a produção de enchimento de um outro produto foi redirecionado 
para a produção de enchimento do Greasex, porém o citado equipamento foi projetado para 
manejar um produto de viscosidade mais alta que a do Greasex. 
27 
 
Para que fosse possível o manejo do Greasex pelo equipamento, a manutenção fez 
adaptações na máquina e modificações no equipamento sem uma análise crítica e/ou uma 
consulta prévia ao fabricante da máquina. Além disso, as alterações no equipamento estão 
gerando transtornos na produção impactando a produtividade devido a paradas constantes por 
desgaste excessivo da cabeça de enchimento e ajustes, fazendo com que a taxa de produção 
não ultrapasse os 50%. 
Observa-se neste caso que a organização não trabalha com times de trabalho 
multidisciplinares. Os relatos evidenciam uma decisão de se modificar um equipamento, que 
por sua vez, foi modificado, sem uma análise de riscos e um acompanhamento por parte da 
produção, processo, qualidade, engenharia e projetos, ficando a responsabilidade única e 
exclusiva da manutenção. A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo 
de projeto e desenvolvimento apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e 
serviços. (NBR ISO 9001, 2015, p. 11). 
 Organizações que trabalham com equipes multifuncionais, tem maiores índices de 
qualidade já que equipe significa unir pessoas com experiências profissionais diferentes em 
torno de um mesmo objetivo, garantindo assim uma maior flexibilidade, criatividade e 
produtividade. (Deming, 1990). Deste modo, a organização deve planejar ações para abordar 
riscos e oportunidades, assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus 
resultados pretendidos, aumentar efeitos desejáveis e prever ou reduzir efeitos indesejáveis. 
Ações tomadas para abordar riscos e oportunidades devem ser apropriadas ao impacto sobre a 
conformidade de produtos e serviços. (NBR ISO 9001, 2015, pp. 4 e 5). 
Com um planejamento adequado da qualidade do produto e processo e um time 
multifuncional analisando criticamente os inputs e outputs dos processos durante cada fase do 
desenvolvimento e posteriormente produção, os desvios evidenciados por Hank teriam sido 
mitigados, analisados e tratados ainda no desenvolvimento, evitando problemas indesejados 
garantindo a qualidade e produtividade. Conforme NBR ISO 9001 (2015, p. 11) na 
determinação dos estágios e controles para projeto e desenvolvimento, a organização deve 
considerar: 
a) A natureza, duração e complexidade das atividades de projeto e desenvolvimento; 
b) Os estágios de processo requeridos, incluindo análises críticas de projeto e 
desenvolvimento aplicáveis; 
c) As atividades de verificação e validação de projeto e desenvolvimento requeridas; 
d) As responsabilidades e autoridades envolvidas no processo de projeto e 
desenvolvimento; 
28 
 
e) Os recursos internos e externos necessários para o projeto e desenvolvimento de 
produtos e serviços; 
f) A necessidade de controlar interfaces entre pessoas envolvidas no processo de 
projeto e desenvolvimento; 
g) A necessidade de envolvimento de clientes e usuários no processo de projeto e 
desenvolvimento; 
h) Os requisitos para a provisão subsequente de produtose serviços; 
i) O nível de controle esperado para o processo de projeto e desenvolvimento por 
clientes e outras partes interessadas pertinentes; 
j) A informação documentada necessária para demonstrar que os requisitos de projeto 
e desenvolvimento sejam atendidos. 
Irregularidades na aba interior da cabeça da boquilha de plástico 
Hank evidenciou junto a área de compras que um problema de qualidade na cabeça da 
boquilha de plástico gerava problemas no ajuste da tampa da lata. Por conta desses problemas, 
a manutenção alterou os parâmetros de processo da máquina de enchimento, aumentando a 
aplicação de pressão da cabeça de enchimento, compensando a não conformidade existente na 
cabeça da boquilha de plástico, forçando a passagem das cabeças da boquilha apesar da não 
conformidade existente no componente. 
Além das não conformidades já citadas anteriormente, a organização deve ter o controle 
de processos, produtos e serviços providos externamente. A organização deve assegurar que 
processos, produtos e serviços providos externamente estejam em conformidade com os 
requisitos. (NBR ISO 9001, 2015, p. 13). 
Pode-se identificar que a organização além de não seguir as boas práticas quanto ao 
planejamento da qualidade, também ignorou os métodos e ferramentas para o monitoramento 
e controle de processos e produtos fornecidos. A organização deve planejar ações para abordar 
riscos e oportunidades, assegurar que o provedor externo possa alcançar os resultados 
pretendidos e prever ou reduzir efeitos indesejáveis. Ações tomadas para abordar riscos e 
oportunidades devem ser apropriadas ao impacto sobre a conformidade dos produtos e serviços. 
(NBR ISO 9001, 2015, pp. 4 e 5). 
A empresa deveria ter assegurado que os requisitos comunicados à fonte provedora, 
eram suficientes para garantir a qualidade do produto e o devido monitoramento e controle do 
processo. Conforme NBR ISO 9001 (2015, pp. 13 e 14), deve ser comunicado aos provedores 
externos: 
a) Os processos, produtos e serviços a serem providos; 
29 
 
b) A aprovação de: 
1) Produtos e serviços; 
2) Métodos, processos e equipamentos; 
3) Liberação de produtos e serviços. 
c) Competência, incluindo qualquer qualificação de pessoas requerida; 
d) As interações do provedor externo com a organização; 
e) Controle e monitoramento do desempenho do provedor externo a ser aplicado pela 
organização; 
f) Atividades de verificação ou validação que a organização, ou seus clientes, 
pretendam desempenhar nas Instalações do provedor externo. 
Para garantir um atendimento eficiente aos clientes, se faz necessário comprar 
materiais de qualidade. A gestão do fornecimento é aplicável à todo fornecedor que venha a 
impactar no resultado final do produto ou serviço. Para isso se faz necessário criar uma rotina 
na qual se possa otimizar a relação com os fornecedores, acompanhar seu desempenho e criar 
possibilidades de atender com eficiência as necessidades da organização. 
Design da lata 
Foi evidenciado por Hank em entrevista com o pessoal do design e embalagem de 
produto, que a lata desenvolvida para o Greasex foi modificada, tal modificação foi solicitada 
após uma pesquisa de mercado, onde o produto Greasex se destacou em virtude de sua 
aparência. Porém, nenhum teste foi realizado ou solicitado para avaliar o comportamento e os 
efeitos da hidrodinâmica de enchimento de uma cabeça de alta pressão para a lata com o novo 
design no processo de envaze. 
A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e 
desenvolvimento apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e serviços. 
(NBR ISO 9001, 2015, p. 11). Com base na NBR ISO 9001 (2015), a determinação dos 
estágios e controles para o projeto e desenvolvimento, devem considerar inúmeros critérios, 
porém com base na não conformidade, destacaremos dois entre eles. As atividades de 
verificação e validação de projeto e desenvolvimento e a informação documentada necessária 
para demonstrar que os requisitos de projeto e desenvolvimento sejam atendidos. Isso nada 
mais é que a comprovação através de testes e ensaios de que os requisitos de design 
realmente estão sendo atendidos. 
Assim como as atividades de verificação e validação são importantes, uma outra 
atividade dentro do processo de projeto e desenvolvimento é a gestão de mudanças. 
30 
 
 A organização deve identificar, analisar criticamente e controlar mudanças feitas 
durante ou subsequentemente ao projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na 
extensão necessária para assegurar que não haja impacto adverso sobre a conformidade com 
requisitos e normas estabelecidas. A empresa deve reter informações documentadas sobre as 
mudanças de projeto e desenvolvimento, os resultados das análises críticas, a autorização das 
mudanças e as ações tomadas para prevenir impactos adversos. (NBR ISO 9001, 2015, p 12). 
Essa rotina não está estabelecida e implementada na empresa, onde os riscos e 
impactos não só dos projetos, como dos processos de modificações não são analisados 
criticamente gerando perdas de produtividade, custos com adequações desnecessárias, perda 
de qualidade e risco da perda da imagem da empresa junto ao cliente. 
 
2) Primeiramente devemos ressaltar que todo projeto de implementação de uma 
sistemática de melhoramento, traz mudanças drásticas na cultura interna da organização e tem 
como protagonista as pessoas que fazem parte desta organização, onde seu nível de 
comprometimento e engajamento no processo de mudança definirá quão difícil será transpor 
as resistências que surgirão ao longo desse processo, por isso o comprometimento a alta gestão 
da organização será fundamental, desdobrando os objetivos e metas do planejamento 
estratégico da qualidade para os níveis tático e operacional. 
Como já exposto no texto do caso prático, o gerente geral Morganthal responsável pelas 
operações da companhia, manifestou seu total apoio ao diretor de qualidade Hank Kolb para 
melhorar a performance de qualidade e produtividade da organização, pois os custos dessas 
ineficiências estão muito elevados. 
Para exemplificar os passos o qual Hank poderia dar para a implementação de um 
programa de melhoramento na organização, esses passos foram divididos em três, sendo: 
O primeiro passo de Hank, tendo como base o apoio da alta administração, seria a 
formação de um time multifuncional de melhoria focado no projeto de implantação de uma 
metodologia de melhoria da qualidade, produtividade e eliminação de desperdícios. Esse time 
seria liderado por um funcionário já com alguns anos de companhia que conheça bem os 
processos da organização e o produto. O objetivo é que esse líder tenha uma boa relação 
interpessoal para que possa circular por todas as áreas e níveis organizacional. 
O segundo passo de Hank, levando em consideração o apoio da alta direção e o time 
multifuncional já definido, seria a criação da competência e o engajamento necessário do time 
de trabalho e das pessoas que fazem parte da organização. 
A competência é a intersecção das áreas: 
31 
 
- do conhecimento, que é o saber, envolve o saber o que, saber por que, saber para que 
é a capacidade de aprender. 
- da habilidade, que é o saber fazer, o saber como, as técnicas, o conhecimento prático 
as experiências. 
- da atitude, que é o saber ser. Ser determinado, ter atitude, responsabilidade, foco e 
iniciativa. 
Na Figura 8 temos uma representação da competência e as dimensões que a compõe. 
 
 
Figura 8 – Esquema ilustrativo das dimensões da competência. 
Fonte: Confecção própria. 
 
O conhecimento seria provido pela organização através de treinamentos, seminários e 
palestras, com isso, a organização se comprometeria com o processo de melhoramento, 
fazendo com que as pessoas se sintam parte desse processo de mudança, se comprometendo 
com as ações operacionais colocando em prática o conhecimento através da habilidadee 
atitude. 
É muito importante ressaltar que o engajamento das pessoas e muito importante em 
todo processo de mudança dentro de uma organização. Toda transformação é da competência 
de todos. (Deming, 1990). 
O terceiro passo de Hank, seria a definição de um projeto embasado em uma 
metodologia de análise e solução de problemas com aplicação de ferramentas da qualidade 
para prover dados e evidências para a devida tomada de ações corretivas e preventivas. O 
objetivo seria o de analisar mais profundamente os processos, identificar as perdas, identificar 
as causas raízes, estabelecer um plano de ações e desenvolver e validar soluções. 
32 
 
O mais indicado na situação do diretor da qualidade Hank Kolb, seria a implantação 
do ciclo PDCA em oito passos. A figura 9 descreve a proposta da metodologia PDCA para a 
melhoria dos processos e do produto da organização. 
 
 
 
Figura 9 – Ciclo PDCA em oito passos. 
Fonte: https://www.nossagente.net/ciclo-pdca/ 
 
Abaixo segue a definição do plano de implantação do melhoramento para a 
organização. 
- P (plan – planejar): Esta fase tem como objetivo descrever as atividades e processos 
por meio de um cronograma de atividades e planejamento de metas, definições dos objetivos 
que uma organização pretende alcançar. É nesta etapa do ciclo PDCA que a alta administração 
se compromete com o projeto de mudança. (Campos, 2014, p. 237). 
A fase de planejamento se divide em quatro passos, são eles: 
Passo 1 – Identificação do problema. Quais são os problemas e onde serão feitas 
as melhorias; 
Passo 2 – Análise do fenômeno. É o desdobramento do problema a partir da 
determinação das metas, entendendo verdadeiramente as características do 
problema, identificando seus focos por meio da aplicação de ferramentas da 
qualidade, como por exemplo gráfico de pareto. (Campos, 2014); 
https://www.nossagente.net/ciclo-pdca/
33 
 
Passo 3 – Análise do processo. Tem como objetivo entender como os processos 
estão operando e elaborar um diagnóstico completo a partir dessas informações. 
Um mapeamento de processo pode ser elaborado para auxiliar neste passo. 
Passo 4 – Plano de ação. Com base nos dados, evidências e analises das causas, 
é elaborado um plano de ações baseado no 5W2H. As priorizações das ações 
devem ser analisadas através de uma matriz SETFI (Segurança, Emergência, 
Tendência, Facilidade e Investimento) ou GUT (Gravidade, Urgência e 
Tendência) para garantir que as causas mais simples, rápidas e de custo baixo 
serão tratadas de imediato. 
- D ( do – executar): Nesta fase, a organização executa o planejamento realizado na 
primeira etapa, assim, torna-se fundamental o treinamento da equipe, e algumas modificações 
culturais na empresa. Nesta fase, deve-se implantar os processos e atividades planejadas 
conforme descritas no plano de ações 5W2H. 
- C (check – verificar): E a fase da verificação das ações, a análise do que foi 
planejado e o que foi realmente executado. A comparação será sempre realizada por meio de 
metas e objetivos dos clientes. 
- A (action – agir): É a última fase, ela se divide em dois passos, que são eles: 
Passo 7 – Ação. Com base nos resultados alcançados, se faz a 
retroalimentação do ciclo PDCA. Se as ações não foram bem sucedidas, o 
problema volta à primeira fase novamente para uma reavaliação. Se forem 
identificados erros, é necessário programar soluções que alterem as suas 
causas. Para as ações bem sucedidas, as mesmas seguem para o passo 8. 
Passo 8 – Padronização. São elaboradas instruções de trabalho, instruções de 
inspeção e procedimentos para a definição e padronização das atividades e 
rotinas. As informações para a elaboração dos documentos de padronização, 
provem da confirmação da eficácia das ações, FMEA (Failure Mode Effect 
Analysis) e mapeamento de processo. 
A metodologia sugerida para a abordagem do Hank Kolb, vai o ajudar a visualizar 
todos os gaps de todos os processos da organização, mostrando, através da aplicação de 
técnicas e ferramentas da qualidade apropriadas e metas definidas, a implementar soluções 
que vão melhorar a qualidade, produtividade e reduzir custos para sua organização. 
 
3) Os problemas que Hank Kolb deva superar, são: 
34 
 
 Eliminar as barreiras entre departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, 
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de 
produção e de utilização do produto ou serviço. (Deming, 1990). É evidente as barreiras 
departamentais quando, por exemplo, um lote segregado e identificado como “Suspeito” pela 
área da qualidade é retrabalhado de maneira diferente do requerido e fora do processo 
previamente estabelecido. As barreiras departamentais, faz com que as rotinas previamente 
estabelecidas e validades para cada processo se percam, gerando um fluxo desordenado, 
custos elevados e problemas de qualidade. 
Instituir a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as 
máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. (Deming, 1990). Ana lisando os 
relatos do caso prático, podemos observar que a chefia abordou o problema do equipamento 
de enchimento com descaso, pois o objetivo da produção é o de atingir a meta de produção do 
turno a qualquer custo, até mesmo o de trabalhar com equipamento ineficiente e lotes de 
produtos reprovados. 
Padrões de trabalho por objetivo numérico. Elimine padrões de trabalho (quotas) na 
linha de produção. Substitua-os pela liderança, elimine o processo de administração por 
objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. 
Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes. (Deming, 
1990). Conforme já exposto, processos geridos por objetivos numéricos tendem a criar 
inimizades, tendo em vista, que o principal fator das causas dos problemas de qualidade está 
no sistema. 
Ausência do foco no cliente e da abordagem por processo. O foco no cliente tem 
como objetivo garantir a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que 
atendam aos requisitos do cliente, estatuários e regulamentares, assim como abordar riscos e 
oportunidades associados. (NBR ISO 9001, 2015). Quanto a abordagem por processo, 
permite à organização a planejar seus processos e suas interações, habilitando a organização a 
determinar fatores que possam causar desvios nos seus processos em relação aos resultados 
planejados. (NBR ISO 9001, 2015). Fica evidente na entrevista que Hank fez ao pessoal do 
marketing que a organização não tem o foco no cliente quando disse “quem se importa com 
etiqueta enrugada ou se o material sair com um pouco de pressão excessiva. Precisamos de 
participação de mercado...”. Podemos evidenciar que a ausência da abordagem por processo 
quando o novo design da lata do spray foi alterado sem qualquer tipo de análise crítica do 
produto e processo, validação do produto ou teste funcional, gerando impactos no produto e 
no processo produtivo. 
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4) Uma alternativa adicional para o programa de melhoramento seria as auditorias 
internas para garantir a adesão das rotinas padronizadas aos requisitos definidos e 
as metas estabelecidas. 
Em uma auditoria interna ou de processo, todas as causas demostradas durante as 
análises do contexto do caso prático seriam identificadas e com a abordagem 
adequada da metodologia e das ferramentas da qualidade, seria possível uma 
definição de um plano de correção. 
Uma outra alternativa seria a de implementação do Lean Manufactoring e ou 
WCM (World Class Manufacturing), porém as citadas filosofias, também 
abordam as análises de risco e de melhoramento baseado no ciclo PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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Requisitos. Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
 
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Sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental. Associação Brasileira de Normas 
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IPEA – Instituto de Pesquisa Educacional Aplicada. IPEA Brasília. 
 
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a Gestão da Qualidade [Dissertação de Mestrado, Universidade de Araraquara].