Gestão de Produção e Operações

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GESTÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prof. Paulo Friesen
CONVERSA INICIAL
Nesta altura de nossos estudos, já temos uma base de conhecimentos que nos permitem entrar
em um tema mais prático, o gerenciamento da produtividade de um determinado negócio, seja ele
manufatureiro ou não. Quando pensamos em gerenciar, é necessário inicialmente compreender que
não se trata de mandar, ordenar ou delegar algo a alguém. A palavra gerência vem de gerir, que por
sua vez significa dirigir e/ou administrar. Nesse contexto, fica evidente que dirigir um negócio vai
muito além de dar ordens ou delegar funções. A título de exemplo, se aproveitarmos o significado de
dirigir e nos imaginarmos na condução de um carro, vamos perceber que o próprio manual no
veículo sugere que antes de “dirigir” se deve checar alguns itens que constam no checklist de
segurança, mas sabemos que no mundo de verdade quase ninguém o faz. Aliás, para alegria dos
mecânicos, quase ninguém checa os itens conforme indicação do manual. O objetivo desta aula é
tratar exatamente desses pontos elementares para um bom gerenciamento da produção.
CONTEXTUALIZANDO
Então se os mecânicos são beneficiados por uma negligência de quem dirige um carro de
passeio, sem checar os itens necessários para uma boa dirigibilidade, salve as devidas proporções,
quem se beneficia quando um(a) gestor(a) não checa os pontos elementares para um bom
gerenciamento da produção? Os concorrentes! O mal gerenciamento da produção de um negócio
compromete significativamente o nível de competitividade da empresa. Isso porque é através de um
bom gerenciamento que é possível manter níveis adequados de estoques, atendimento de prazos,
programações e otimização de recursos como estrutura, maquinário e pessoal. O gerenciamento da
produção exige atenção a pontos interdependentes que podem ser influenciados ou influenciar, de
maneira positiva ou negativa, a produtividade e o bom andamento do negócio. Para isso, se faz
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necessária uma gestão ampla que considere esses pontos interdependentes que juntos oferecem
perfeitas condições para o bom funcionamento da produção de um negócio.
TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
A diferença entre planejamento e estratégia é que, no caso do planejamento, temos um olhar de
“passo a passo” como uma trilha que nos indica como, onde e quando fazer determinada ação. Já no
caso da estratégia, isso tudo acontece sob a perspectiva de reação do outro, seja ele o mercado,
concorrente, público, governo e tudo aquilo que possa afetar o que foi planejado. Então, quando
estamos falando de planejamento estratégico, estamos contando com as diferentes reações
(condições) que poderemos encontrar pela frente.
Nessa mesma linha, para definir um planejamento estratégico, se faz necessário um
conhecimento prévio do que se deseja ou necessita produzir, e para isso responder algumas
perguntas elementares pode ser decisivo no momento de definir um planejamento estratégico da
produção:
O produto é produzido em série ou feito sob medida?
O produto é perecível?
Existem variações de modelo?
Quantos tipos diferentes de produtos são fabricados?
Qual a quantidade de produtos por mês?
A produção é sazonal?
Como é a sua gestão de fornecedores?
Esses questionamentos nos levam inicialmente a definir alguns princípios que serão decisivos em
qualquer tomada de decisão ao longo da produtividade planejada. E isso se aplica tanto a produção
manufatureira como a de serviços, salvo as devidas proporções e características, o setor de serviços
também depende de tais esclarecimentos para a boa tomada de decisão no momento do
planejamento estratégico.
Estar preparado para diferentes cenários que a livre concorrência pode nos oferecer é, de fato,
um bom planejamento estratégico que se antecipa a futuras oportunidades que, se não estivermos
preparados, chamaremos de problema. Essa desconstrução que provoco entre “Oportunidade x
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Problema” é o que define exatamente a real importância do bom planejamento estratégico da
produção. Exemplos vão ao infinito, mas vamos pegar um caso real que a pandemia do COVID-19
apresentou, as fábricas de maquiagens e cosméticos (batom, rímel, cremes etc.) segundo reportagem
apresentada pelo portal G1 Centro-Oeste de Minas, a rotina de home office e uso de máscaras
derrubaram as vendas de maquiagens durante a pandemia em Divinópolis, município de Minas
Gerais. Em entrevista ao portal G1 (Silva, 2020), uma empresária relata:
Tivemos uma queda grande e por alto avalio um percentual de 30%. Para minimizar esses impactos
chegamos a criar uma ação para alavancar as vendas que foi o 'Batom day', onde oferecemos
descontos nas vendas de batons de todas as marcas. Foi uma alternativa que encontramos para
não perdermos venda. Por outro lado, registramos mais vendas de produtos para cuidados com a
pele e isso equalizou as finanças da loja.
Na mesma linha, a CNN Brasil (2020) publicou que, no primeiro trimestre de 2020, vendas de
maquiagem caíram 19% em relação a 2019, enquanto máscaras faciais venderam 51% a mais e relata:
Conhecido como “efeito batom”, o fenômeno que sustenta as vendas do setor de perfumaria e
cosméticos em momentos de profunda crise econômica, não foi o bote salva-vidas desta vez.
Isoladas em casa, na maior parte do tempo, ou com o rosto coberto por máscara ao sair na rua, as
mulheres investiram menos em maquiagem durante a pandemia.
Diante dessas e outras reportagens que refletem a ponta, o “corpo a corpo” com o cliente final, a
indústria fabricante desses produtos pode ter uma oportunidade de aumento das vendas de
produtos para cuidados com a pele, se ela estiver preparada para isso. Outro ponto é a margem de
lucro que se aplica em um produto. Perceba que, em ambos os casos, o planejamento estratégico
que antecede a efetiva produção pode ser o responsável em transformar um problema futuro em
oportunidade. Isso depende inevitavelmente dos demais pontos interdependentes citados
anteriormente, os quais juntos, de forma alinhada e ordenada, podem oferecer boas condições para
o enfrentamento das diferentes reações externas.
TEMA 2 – PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO SERVIÇO
A programação da produção é o momento em que se deve avaliar a demanda total a ser
produzida, e só então depois de conhecer o total é que se determina como e quando cada atividade
produtiva será executada. O objetivo da programação deve ser minimizar o Lead Time (Tempo de
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Produção) através do bom alinhamento dos processos necessários assim que os recursos estejam
disponíveis.
Em outras palavras, a programação da produção e/ou do serviço visa eliminar todo e qualquer
perda, desperdício ou ineficácia que gere ociosidade e não conformidades na produção. Quando
pensamos em tempo de produção ou se você preferir Lead Time, estamos falando do início até o fim
da produção do produto, mas existem diferentes maneiras de olhar para o lead time; se você for um
cliente, poderá pensar que o lead time é o tempo percorrido entre a realização do pedido até que o
produto chegue em suas mãos, mas na perspectiva de fabricante ou prestador de serviços, o lead
time poderá ser compreendido da seguinte forma:
Pedido do Cliente;
Efetiva entrada na Produção;
Produção (Processamento);
Processos Intralogísticos;
Expedição (Distribuição);
Entrega para o cliente final.
Perceba que, no olhar de quem realiza o gerenciamento do produto, são contemplados outros
processos distintos aos de produção/manufatura propriamente dito. Com essa breve
contextualização, faz mais sentido abordarmos uma visão holísticada organização, compreendendo
que o gerenciamento da produção exige que o(a) gestor (a) conheça e apresente um mínimo de
alinhamento com os processos que apresentam interdependência com a efetiva produção.
Por exemplo a logística, que nesse caso pode ser vista como intralogística, que são os
procedimentos de transporte, manuseio e armazenagem de materiais no interior da empresa, assim
como processos logísticos externos como entrega e distribuição. A logística como área de apoio da
atividade fim da organização é significativamente responsável pelo nível de produtividade de um
negócio, o que justifica a prática de várias organizações fabris que decidem manter a gestão dos
processos logísticos como inbound (recebimento), almoxarifado e outbound (expedição) e o PCP
(Planejamento e Controle de Produção) sob as competências e responsabilidades do mesmo(a)
gestor(a).
A programação da produção e/ou serviços deve então considerar, conhecer e estar alinhada com
setores e departamentos como comercial, marketing, logística, compras, financeiro, recursos
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humanos, segurança do trabalho entre outros que apresentem interdependência com a eficácia e
eficiência da produção. Em relação à interdependência dos diferentes setores citados, existem as
seguintes possibilidades:
Comercial: se faz necessário para o gerenciamento da produção que se conheça quais são os
desejos e metas definidas pelo comercial, para poder confirmar tal capacidade produtiva e
prazos atingíveis.
Marketing: o gerenciamento da produção pode alcançar níveis tão positivos que o setor de
marketing deve saber para explorar esse diferencial perante seu público-alvo, assim como o
contrário é válido para não incorrer em propaganda enganosa quanto à capacidade produtiva.
Logística: conhecer a capacidade de movimentação, manuseio, armazenagem e de distribuição
são apenas alguns dos fatores que tornam absolutamente necessário o alinhamento entre o
gerenciamento da produção com os processos logísticos.
Compras: é o setor de compras que seleciona fornecedores, assim como os desenvolve para o
melhor atendimento possível de especificações técnicas, qualidade e flexibilidade que atenda às
particularidades de produção do setor que se esteja inserido.
Financeiro: o setor financeiro aponta muitas vezes o resultado final mesmo antes que ele
apareça, isso porque todos os custos, despesas e receitas são centralizados nele, o que
proporciona uma visão geral de custo e margem, proporcionando informações exatas para a
definição da valoração da produção.
Recursos humanos: é quem define as condições básicas necessárias para a gestão e
desenvolvimento responsável da mão de obra disponível para o setor produtivo, assim como
seleciona os melhores profissionais para agregar valor ao processo produtivo.
Segurança do trabalho: é onde são definidos regras, normas e procedimentos internos da
organização para o funcionamento responsável da organização, respeitando as NR´s (Norma de
Segurança do Trabalho) e proporcionando uma atividade laborar de qualidade.
É exatamente através do alinhamento de pelo menos esses setores que a programação da
produção e/ou serviço ocorre de maneira mais assertiva, proporcionando condições adequadas para
o setor produtivo.
TEMA 3 – OBJETIVOS E DESEMPENHOS
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Já dizia o professor William Deming: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que
não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”. O
professor Deming (1900 – 1993) foi visto como um verdadeiro revolucionário em sua época. A partir
dessa ideia, ele aponta, de maneira muito clara, a real importância de conhecer seus objetivos e
medir seus desempenhos individuais e coletivos.
E para começarmos, assim como foi falado no Tema 1 desta aula, responder algumas perguntas
elementares acerca da organização pode ser decisivo no momento de definir seus objetivos. Além do
mais, em se tratando de gerenciamento da produção, já sabemos que inicialmente se deve ter
conhecimento do todo, saber de qual nível de produtividade estamos falando quando tratamos
nossas demandas, só assim se pode definir com, quando, onde e por quem serão realizados os
processos necessários para a produção em questão.
Uma vez definido nossos objetivos, é preciso medir os resultados para conhecer os possíveis
desempenhos existentes na produtividade. Isso só é possível de ser feito de maneira assertiva através
de KPI´s (Key Performance Indicator) ou se você preferir, indicador chave de desempenho. Estamos
falando de uma ferramenta de gestão que realiza a medição do resultado de um processo,
colaborador, equipe, setor e até mesmo da organização, para saber se o resultado de determinado
período de atuação está em direção aos objetivos da empresa.
Entre os exemplos de indicadores de desempenho, podemos citar algumas áreas e alguns de
seus respectivos KPI´s:
Financeira: KPIs que medem o desempenho financeiro da instituição e o uso de recursos
financeiros para o seu funcionamento através da medição de receitas, despesas, impostos e
rentabilidade do negócio.
Comercial: KPIs que medem o desempenho organizacional do ponto de vista do cliente ou de
diferentes interessados através da medição de quantidade e retenção de clientes, market share
(participação de mercado) e número de devoluções e reclamações.
Processos Internos: KPIs que medem o desempenho organizacional, considerando a qualidade
e eficiência dos produtos e serviços através da medição da quantidade, custo e tempo da
produção e níveis de estoques.
Capacidade Organizacional: KPIs que medem o desempenho organizacional através da
medição de tempo e custo para novas contratações, lucratividade por colaborador, valor de
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salários e turnover (rotatividade de colaboradores).
Através desses exemplos, mas não só com eles, é que se mede a performance de uma
organização, onde cada área estabelece suas métricas de acordo com o que foi definido pelo nível
organizacional estratégico como objetivo da organização. O atingimento desses objetivos depende
decisivamente do desempenho individual e coletivo dos colaboradores, setores e diferentes
processos que podem contemplar uma organização e seu funcionamento.
Os KPI´s podem ser criados para medir diferentes quesitos, a título de exemplo, podemos citar
alguns deles:
KPI´s de Produtividade;
KPI´s de Capacidade;
KPI´s de Qualidade;
KPI´s de Frequência;
KPI´s de Relevância.
Eles podem ser expostos em gráficos, tabelas, colunas, linhas, barras e diferentes formas que se
encontram disponíveis em programas como pacote office. Vale ressaltar que os KPI´s têm por
objetivo facilitar o entendimento do processo e permitir a visualização de forma prática, rápida e
assertiva dos resultados de determinado período. Nesse sentido, é indicada a utilização do formato
One Page (uma página), ou seja, são expostos em apenas uma página os resultados que se deseja
medir. Imagine o diretor de uma empresa visitando determinado setor, ele olha para o KPI exposto
em One Page e em segundos já sabe o panorama geral dos principais processos que podem afetar o
bom andamento da organização como um todo.
TEMA 4 – A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NA
PRODUÇÃO
O que move a gestão da manutenção é exatamente o planejamento programado de forma
assertiva, considerando custos, tempo e eficiência de produção, assim como a qualidade do produto.
Uma frase muito conhecida no ambiente fabril é “trocar o pneu com o carro andando”, essa frase
representa o quão grande é o desafio e influência da gestão da manutenção na produção de uma
organização.
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Isso acontece basicamente porque a linha de produção parada para manutenção,
independentemente de preventivaou corretiva, deixa de produzir. Para se ter uma noção mais
palpável, vamos pegar como exemplo uma montadora de veículos cuja eficiência de linha seja a
produção de 60 (sessenta) carros por hora, nada muito longe do que é encontrado nas montadoras
atuantes no Brasil. Nesse contexto, você tomar a decisão de parar uma linha de produção para
reparos, ainda que necessários, é o mesmo que dizer para a diretoria da empresa que: deixaremos de
produzir.
Na outra ponta, temos a falta de manutenção, que poderá acarretar problemas muito maiores,
por exemplo, para realizar a lubrificação e apertos necessários no maquinário de uma linha de
produção, a equipe de manutenção solicita pelo menos 3 (três) horas de parada de linha. O mesmo
que dizer que essa manutenção custará 180 (cento e oitenta) carros a menos no final do dia de
produção, se pensarmos no valor de um carro e quanto a montadora lucra por carro fabricado,
chegaremos a um número considerável. Entretanto, o risco de quebra de máquina ou até mesmo um
acidente de trabalho envolvendo a segurança na atividade laboral dos operadores de produção é real
quando não se cumpre as manutenções preventivas. O que no final das contas, custará, certamente,
muito mais que 180 (cento e oitenta) carros para a linha em questão.
É por essas e outras que a gestão da manutenção deve trabalhar de forma alinhada e ordenada
com os movimentos do setor produtivo de uma organização. É comum trabalhadores da área de
manutenção realizarem horários de trabalho diferentes da maioria dos demais colaboradores, isso
porque suas atividades geralmente são programadas para o período de baixa produtividade e/ou
parada de linha, para os casos de empresas que não trabalham de forma ininterrupta.
Quando uma empresa decide correr o risco de não realizar as paradas necessárias para a
realização de manutenção preventiva, ela assume riscos como:
Aumento de acidentes;
Elevação dos custos operacionais;
Desgaste prematuro de maquinários;
Não cumprimento de prazos;
Perda de qualidade.
A prevenção relacionada aos recursos necessários para a capacidade produtiva de uma
organização permite que a empresa esteja sempre em bom funcionamento a longo prazo, por mais
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que existam paradas que impossibilitem, no curto prazo, níveis maiores de produtividade, a médio e
longo prazo os resultados com prolongamento da vida útil de máquinas e equipamentos, assim
como a redução ou até eliminação de acidentes de trabalho relacionados à máquina x homem,
demonstrando que é assertivo manter a boa gestão da manutenção com olhar para influência,
negativa ou positiva, que possa afetar em alguma medida aos níveis de produtividade.
TEMA 5 – DECISÃO ESTRATÉGICA NA LOCALIZAÇÃO DE
INSTALAÇÕES
Independentemente do tipo de negócio que a empresa atue, mas principalmente se for uma
indústria, tomar a decisão sobre a localização das instalações fabris é completamente estratégico e
não pode ser negligenciado na formulação do Business Plan (Plano de Negócio). Isso porque a
localização representa onde será a base operacional em que serão fabricados os produtos ou
serviços, e esse fator localização pode ser determinante para diferentes pontos que podem ser
oportunidades ou dificuldades a serem vencidas. Veremos algumas delas em seguida.
Em se tratando de localização, tudo deve ser levado em conta, até os pequenos detalhes. Muitas
vezes, estamos diante de situações que julgamos irrelevantes e acabamos não levando em conta esse
fator no momento de decidir a localização de instalações fabris, e isso pode resultar em prejuízos
sérios a médio e longo prazo para uma organização. É exatamente por isso que todos os aspectos
relacionados à localização devem ser levados em conta de maneira estratégica para esse tipo de
decisão.
A estratégia de uma organização para outra pode ser diferente, existem empresas que
consideram como fator predominante estar próximas de seus clientes, outras já preferem estar
localizadas de forma a estar próximas de seus fornecedores, assim como haverá organizações que
somam seus esforços para estar em localidades onde a mão de obra seja abundante e qualificada, o
que muitas vezes é um grande desafio para empresas que tomam a decisão de localização sem
considerar o perfil da comunidade.
É comum imaginar que o tema localização de instalações seja pertinente apenas às organizações
que se iniciam, aquelas que estão surgindo agora e precisam tomar essa decisão. Entretanto,
empresas já consolidadas muitas vezes passam pela mesma tomada de decisão por motivos como o
esgotamento ou supervalorização de insumos básicos para o seu funcionamento, o que acaba
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inviabilizando o negócio em determinadas regiões especificas, sem contar que às vezes não se trata
apenas de aumentar a capacidade produtiva de uma planta, mas sim a necessidade de um nível
produtivo que no local já instalado não é possível alcançar.
Nesse sentido, tanto para empresas que estão em processo de criação, assim como para
empresas já consolidadas, as decisões estratégicas na localização de instalações remetem
necessariamente a um compromisso de longo prazo, principalmente no caso de indústrias que
normalmente exigem altos investimentos. Nesse caso, pode levar até anos o processo de
implantação em determinada região. Em geral, se tem muitas opções de localização no momento de
decidir onde implantar suas instalações, entretanto, existem alguns fatores que são determinantes na
decisão da localização:
Disponibilidade de Matéria-Prima;
Existência de mão de obra;
Recursos básicos (Energia Elétrica e Água);
Localização do Público (consumidor);
Perfil da Comunidade;
Acesso a Rodovias.
Em se tratando de empresas já consolidadas, é importante ressaltar que temos pelo menos três
opções básicas que se encontram entre a maioria das decisões já registradas ao longo do tempo:
Aumentar a planta existente: essa é uma opção para quando existe a possibilidade para tal
decisão, isso porque o aumento de instalações já consolidadas, além de apresentar menores
custos, favorece a gestão e controle da administração quanto à expansão.
Somar unidade produtiva mantendo a existente: essa opção requer muita atenção quanto
ao custo/benefício em virtude do impacto no custo total da operação.
Encerrar as atividades em determinado local para implantar uma nova: essa opção exige a
verificação de vários fatores que afetam os custos de abrir e fechar, e principalmente o motivo
pelo qual se pensa em fechar.
TROCANDO IDEIAS
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Robotização na produção é um tema que vem despertando o interesse das organizações no
mundo todo, visto que a utilização de robôs permite a padronização (programação) de máquinas
(robôs) para a execução de movimentos repetitivos de forma rápida e eficaz, o que proporciona, em
grande medida, um aumento significativo do nível de produtividade, mas na outra ponta provoca
insegurança na sociedade, que teme o agravamento do desemprego.
De acordo com dados divulgados pela Organização das Nações Unidas (ONU), cerca de 85 mil
robôs são introduzidos nas indústrias todos os anos, em todo o mundo. E isso acarreta um dado
extremamente relevante, que é o fato de estimar-se a existência de pelo menos 800 mil robôs
executando funções em que antes era empregada mão de obra de aproximadamente 2 milhões de
trabalhadores (Francisco, 2014)
Para se ter uma ideia, o diretor geral da KUKA Roboter do Brasil, o senhor Edouard Mekhalian,
em entrevista relata: “Nos dias atuais, com toda e vasta tecnologia disponível de periféricos, sistemas
de visão 2D/3D, sensores de todos os tipos e finalidades, softwares de aplicação específicos,
interfaces etc., os robôs industriais podem estar em praticamente todos os lugares de uma
manufatura” (A Voz da Indústria, 2019)
Vale a reflexão sobre essesdados e informações quanto a um possível agravo da taxa de
desemprego conforme a robotização vai se tornando mais acessível e real para indústrias do nosso
país. Utilize o nosso fórum e abra um debate acerca de como isso pode inclusive afetar a necessidade
de preparo específico para o gerenciamento de uma produção completamente robotizada: Afinal, um
robô necessita de gerenciamento?
NA PRÁTICA
Agora que já refletimos sobre diferentes variáveis que podem afetar e/ou contribuir o
gerenciamento da produção, vamos nos colocar em posição de gestores para refletir sobre o que
define e diferencia a “Oportunidade” de um “Problema”. Quais são os pontos que antecedem essa
problemática “Oportunidade x Problema” e proporcionam a geração de competitividade?
Conforme pudemos verificar em nossos estudos, o gerenciamento da produção exige um prévio
planejamento estratégico do que se deseja produzir, com o conhecimento do total, assim como uma
programação da produção e/ou serviço que visa ordenar de forma alinhada, proporcionando o fluxo
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mais assertivo das etapas e processos produtivos que geram valor ao produto e/ou serviço. A partir
dos objetivos bem traçados, é elementar a medição do que se pratica no sentido de obter KPI´s
esclarecedores que apontem se estamos na direção certa.
FINALIZANDO
Iniciamos nossa aula compreendendo a diferença entre planejamento e estratégia, o que nos
proporciona um melhor entendimento de nomenclaturas que podem tornar nossas ações mais
assertivas, fazendo mais sentido no todo que se deseja alcançar. Falamos sobre questionamentos
elementares que antecedem um planejamento no sentido de definir, através desses esclarecimentos,
quais são os princípios, valores e missão de uma organização para que, a partir dessas definições,
seja possível uma performance em direção aos objetivos organizacionais.
Compreendemos o Lead Time e como ele pode ser visto na perspectiva do cliente e do
fornecedor (produtor), sendo que na perspectiva do produtor listamos pelo menos 6 (seis) etapas
que podem compor o Lead Time da produção. Falamos sobre as variáveis que tornam setores e
departamentos interdependentes ao gerenciamento da produção e como cada um afeta em alguma
medida o fator produtivo.
Vimos a importância do controle e acompanhamento dos resultados através da ferramenta de
gestão KPI (Key Performance Indicator), que são indicadores de desempenho com a finalidade de
medir e demonstrar de forma rápida e assertiva os resultados de determinada operação ou processo.
Falamos da importância da utilização do One Page (Uma Página) na apresentação desses indicadores
no formato mais sintetizado possível que permita um panorama geral em poucos segundos.
Olhamos para o grande desafio da manutenção em trabalhar alinhada com o setor produtivo,
buscando minimizar os impactos de parada de linha com o objetivo de manter a manutenção
preventiva e corretiva quando necessário sem comprometer os níveis de produtividade de uma
operação. E terminamos compreendendo a problemática envolvida no momento de tomada de
decisão e estudo da localização de instalações e/ou plantas fabris, onde muitas vezes detalhes
considerados menores podem afetar diretamente a tomada dessa decisão estratégica.
REFERÊNCIAS
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FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho [recurso eletrônico]: dos objetivos a ação –
métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
FRANCISCO, W. de C. A Robotização na Produção Industrial. Mundo educação, 24 mar. 2014.
Disponível em: <https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/a-robotizacao-na-producao-
industrial.htm>. Acesso em: 5 fev. 2022.
MENOS batom, mais skincare – setor de cosméticos ainda nada contra a corrente. CNN Brasil, 9
set. 2020. Disponível em: <https://www.cnnbrasil.com.br/business/menos-batom-mais-skincare-
setor-de-cosmeticos-ainda-nada-contra-a-corrente/>. Acesso em 5 fev. 2022.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
PANSONATO, R. Projeto de fábrica e arranjo físico. Curitiba: Contentus, 2020.
ROBÓTICA Industrial: principais aplicações e vantagens. A Voz da Indústria, 03 jul. 2019.
Disponível em: <https://avozdaindustria.com.br/inovacao/robotica-industrial-principais-aplicacoes-e-
vantagens>. Acesso em: 5 fev. 2022.
SILVA, A. L. Covid-19: rotina de home office e uso de máscaras derrubam vendas de maquiagem
durante a pandemia em Divinópolis. G1, 14 set. 2020. Disponível em:
<https://g1.globo.com/mg/centro-oeste/noticia/2020/09/14/covid-19-rotina-de-home-office-e-uso-
de-mascaras-derrubam-vendas-de-maquiagens-durante-a-pandemia-em-divinopolis.ghtml>. Acesso
em: 5 fev. 2022.
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