Cómo medir la efectividad de la gestión de RRHH_ - Gabriel Bueno

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JUAN CARLOS PÁEZ NÚÑEZ
¿CÓMO MEDIR LA 
EFECTIVIDAD DE LA 
GESTIÓN DE RRHH?
180 KPI’S QUE TE AYUDARÁN 
EN TU EMPEÑO
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3
¿Cómo Medir la Efectividad de la Gestión de Rrhh?: 
180 Kpi’s Que Te Ayudarán En Tu Empeño
1 edición
© 2017 Juan Carlos Páez Núñez & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2130-2
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Contenido
44
CONTENIDO
 Biografía del autor 
(Versión Ampliada) 6
 Introducción 8
1 Generalidades Sobre Mediciones 10
1.1 Descubre por qué necesitas medir la actividad de Gestión de RRHH 10
1.2 Revisa e interioriza el concepto de KPI’s 11
2 ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s? 13
2.1 Identifica los Objetivos de RRHH. 14
2.2 Identifica los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH 16
2.3 Define los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI’s) 22
2.4 Elabora una Ficha para cada Indicador 23
2.5 Desarrolla o compra las herramientas adecuadas para la recogida, 
procesamiento, cálculo y visualización de los indicadores a medir 26
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Contenido
5
3 Guía Con 180 Kpi’s Para Medir La Gestión De Rrhh Y Fórmulas 
Para Calcularlos 30
3.1 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva Financiera 30
3.2 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Clientes 34
3.3 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Procesos 36
3.4 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Aprendizaje y 
Crecimiento 43
4 ¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh? 50
4.1 Elabora un Informe de Análisis de Efectividad 52
4.2 Explica el Cumplimiento de los Objetivos de RRHH en el período 54
4.3 Mide el Grado de Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH 
por separado 59
4.4 Mide el Grado de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad 65
5 Recomendaciones Finales 81
5.1 Mediciones 81
5.2 Capacitación 81
5.3 Fórmulas de los Indicadores 81
5.4 Indicadores 82
6 Referencias Bibliográficas 83
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Biografía del autor (Versión ampliada)
6
BIOGRAFÍA DEL AUTOR 
(VERSIÓN AMPLIADA)
Juan Carlos Páez Núñez, es un cubano radicado en los EEUU con muchos deseos de 
compartir contigo, sus conocimientos y experiencia, en el fascinante mundo de la Gestión 
de Recursos Humanos. 
Es Ingeniero Industrial y actualmente Consultor de RRHH, con más de 20 años de experiencia 
en la actividad de RRHH en medianas y grandes empresas, donde ha transitado por varias 
posiciones, desde Especialista hasta Director de RRHH.
Ha laborado en diferentes empresas pertenecientes a sectores de la Agricultura, Administración 
Pública, Azucarero, Pesca-Alimenticio y Petrolero y en las mismas, ha liderado varios proyectos 
importantes relacionados con la Gestión de RRHH, destacándose en los siguientes:
 9 Diseño e implementación de metodología propia para el Análisis de la Efectividad 
en la Gestión de RRHH.
 9 Diseño e Implementación de Cuadro de Mando Integral para la Gestión de RRHH.
 9 Diseño e implementación de estrategias y procedimientos de trabajo en la actividad 
de RRHH. 
 9 Diseño de Sistemas de Gestión Integrada de RRHH basado en competencias laborales.
 9 Estudios de Clima Laboral y de Comportamiento Organizacional.
 9 Organización e impartición de Cursos y Acciones de Capacitación a ejecutivos, 
directivos y jefes intermedios.
 9 Organización e impartición de Cursos de RRHH y de Cuadro de Mando Integral en 
la Escuela Nacional de Energía y Minas, (Petróleos-Cuba) como Profesor Principal.
Tiene una alta disposición para aprender, hacer y emprender, que pone de manifiesto a través 
de su participación sistemática en cursos, postgrados, diplomados, eventos especializados, 
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Biografía del autor (Versión ampliada) 
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encuentros de buenas prácticas y del desarrollo y comercialización de herramientas propias 
de RRHH, fáciles de aplicar, con alto impacto demostrado en la gestión de personas.
Ha participado en numerosos eventos internacionales, donde destacan dos eventos iberoamericanos 
de gestión del conocimiento y la innovación, (2012 y 2014, en La Habana Cuba) en los 
que expuso dos importantes trabajos, uno relacionado con el diseño e implementación de 
un Sistema de Indicadores de RRHH, basados en el modelo de Cuadro de Mando Integral 
y otro, con un método para valorar críticamente, la orientación estratégica de la arquitectura 
de la Gestión de Capital Humano, en una empresa petrolera cubana.
Ha publicado artículos en diferentes revistas de RRHH y actualmente mantiene activo 
un Blog, www.disolgich.blogspot.com desde finales del año 2015, donde ha escrito y ha 
compartido con sus lectores, casi un centenar de posts, con contenido útil y práctico, para 
la gestión de personas. 
Lo puedes seguir a través de sus redes sociales: Twitter: @jcpnconsultor 
Linkedin: www.linkedin.com/in/juan-carlos-páez-núñez-420224107 
E-mail: jcpnconsultor@yahoo.com 
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? introduCCión
8
INTRODUCCIÓN
Con este E-Book que titulo «¿Cómo medir la Efectividad de la Gestión de RRHH? 
180 KPI’s que te ayudarán en tu empeño», pretendo transferirte a ti, profesional de 
RRHH, directivo o ejecutivo de empresas, mando intermedio, gestor de personas, consultor, 
estudiante o simplemente, persona interesada en el tema, una herramienta práctica para 
definir, construir, medir y evaluar el comportamiento de los KPI’s más adecuados en la 
Gestión de RRHH de tu empresa y la efectividad de los subprocesos que la integran.
Este E-Book te ayudará a entender la importancia de medir en la gestión de personas y 
tendrás un listado predeterminado y organizado con 180 KPI’s de los más utilizados en 
el mundo, así como sus fórmulas de cálculo, que te guiarán y facilitarán la selección y la 
medición, de los que realmente necesita tu organización, pequeño negocio o proyecto personal.
Al final de la lectura de este E-Book no solo estarás en condiciones de identificar tus 
KPI’s y empezar a hacer tus propias mediciones, sino que serás capaz de evaluar sus 
comportamientos y hacer análisis de efectividad certeros, tanto de tus Subprocesos de 
Gestión de RRHH por separado, como de tu Sistema de Gestión en su Totalidad. 
En el Capítulo I «Generalidades sobre mediciones», te explico las razones más comunes 
de por qué necesitas medir la actividad de Gestión de RRHH y qué son los KPI’s.
En el Capítulo II «¿Cómo identificar y construir tus propios KPI’s?», te describo los 
pasos que debes seguir para identificar o construir tus KPI’s y asegurarte de que sean los 
más adecuados para la Gestión de RRHH en tu empresa.
En el Capítulo III «Guía con 180 KPI’s para medir la Gestión de RRHH y fórmulas para 
calcularlos», te brindo una Guía Propia que he utilizado con mucho éxito en mi carrera 
profesional y que contiene una selección de los KPI’s más utilizados en el mundo en la 
gestión de personas, con sus respectivas fórmulas de cálculo, que sin dudas, te allanarán 
el camino en el fascinante mundo de las mediciones. 
Esta Guía ha sido conformada teniendo en cuenta las 4 perspectivas que recomienda el 
Modelo de Cuadro de Mando Integral e incluso está organizada por algunos de los 
subprocesos más importantes de Gestión de RRHH.
En el Capítulo IV «¿Cómo hacer análisis de efectividad en la Gestión de RRHH?, te 
explico un prototipo de informe y una metodología simple y directa, pararealizar análisis 
de efectividad, con 9 variantes de análisis y algunas claves necesarias, para que puedas 
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? introduCCión
9
llegar a conclusiones definitivas sobre la efectividad, tanto de tus Subprocesos de Gestión 
de RRHH por separado, como de tu Sistema de Gestión en su Totalidad, de una manera 
sencilla, gráfica y utilizando ejemplos muy prácticos y concretos.
En el Capítulo V «Recomendaciones Finales», te ofrezco 14 consejos y sugerencias 
adicionales para que desarrolles un adecuado sistema de medición en la Gestión de RRHH. 
Espero de todo corazón que este E-Book te sea útil, que realmente lo utilices en tu 
empresa, pequeño negocio, tesis de grado o cualquier proyecto personal y estaría encantado, 
de conocer tus opiniones y tus sugerencias, para mejorar el mismo y así poder mantenerte 
al tanto de las últimas actualizaciones.
Solo depende de tu energía y empuje para convencer a tu gente, de que medir en RRHH, 
es posible, viable y muy beneficioso, tanto para ti, como gran profesional que ya eres o 
que aspiras ser, como para tu organización, que agradecerá tu contribución especial al 
cumplimiento de sus objetivos.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? generalidades soBre mediCiones
10
1 GENERALIDADES SOBRE 
MEDICIONES
En la actualidad, casi todo se mide y ya es fácil calcular hasta el grado de competitividad 
de un país, sin embargo, muchísimas organizaciones aún tienen grandes problemas a la 
hora de medir, evaluar y mejorar la efectividad de sus prácticas de gestión de personas.
¿Realmente puedes asegurar que tu área Gestión de RRHH está en el camino correcto?
¿Cómo sabrás si tu área Gestión de RRHH se está acercando o no a sus objetivos?
¿Te has sentido alguna vez presionado, menospreciado o poco creíble en reuniones de la 
alta dirección, por no saber demostrar con números, los aportes de tu área de Gestión 
de RRHH?
Te invito a continuación, a que descubras las razones por las que necesitas medir la Gestión 
de RRHH en tu empresa.
1.1 DESCUBRE POR QUÉ NECESITAS MEDIR LA 
ACTIVIDAD DE GESTIÓN DE RRHH
Como responsable de la gestión de personas, debes contribuir a que tu empresa alcance 
la competitividad necesaria, para mantenerse en el mercado. 
Una de las vías por excelencia para que tu empresa logre esa ansiada competitividad, es 
obteniendo la Certificación de Calidad por las Normas ISO 9001.
Estas Normas te van a exigir a ti y a tu empresa, la puesta en marcha de Indicadores, 
para demostrar la eficacia de tus procesos.
Por lo tanto, necesitas medir indicadores de resultados finales de la Gestión de RRHH 
(efectos) e indicadores de proceso o factores causales, que contribuyan o afecten el 
resultado final.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? generalidades soBre mediCiones
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Imagina que aún no estás convencido de la utilidad de implementar las Normas ISO o no 
es una prioridad en estos momentos en tu empresa implantarlas, entonces te invito a que 
te hagas  las siguientes preguntas y que te las respondas con toda sinceridad:
 � ¿Sabes cómo medir la efectividad (eficiencia y eficacia) de cada subproceso de 
Gestión de RRHH?
• ¿Cuentas con elementos objetivos que te sirvan de apoyo para tomar decisiones en 
la gestión de personas?
 � ¿Puedes aportar datos tangibles sobre los resultados de las políticas de RRHH 
que gestionas?
 � ¿Puedes  comunicar con efectividad a todos los niveles de tu empresa, cómo la 
Gestión de RRHH afecta a la estrategia global?
 � ¿Sabes cómo calcular el impacto de los programas y prácticas de Gestión de 
RRHH, en los resultados de tu empresa?
 � ¿Sabes cómo conectar estas prácticas y sus efectos sobre la actuación de tus 
empleados, con los principales indicadores de éxito de tu organización?
Si has respondido  «No», en al menos una pregunta, te recomiendo que empieces a 
valorar la posibilidad de  gestionar indicadores claves de rendimiento  o KPI’s, a partir 
de este momento.
1.2 REVISA E INTERIORIZA EL CONCEPTO DE KPI’S
Los KPI’s (Key Performance Indicator) o indicadores claves de rendimiento, son las variables 
más importantes que debes controlar, en este caso, en la Gestión de RRHH de tu empresa.
Los KPI’s o Indicadores de RRHH, son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que te 
servirán para medir y valorar el cumplimiento de tus objetivos, en la gestión de personas. 
Su correcta selección y definición, es lo que determina que tu área de Gestión de 
RRHH y tu empresa, tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado 
puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial, materializándose en el 
no cumplimiento de tu estrategia empresarial.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? generalidades soBre mediCiones
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1.2.1 ASEGÚRATE QUE TUS INDICADORES O KPI’S:
 � Se refieran a subprocesos de RRHH importantes o críticos.
 � Representen el objetivo de RRHH a medir, mediante una relación directa.
 � Sean cuantificables a través de datos numéricos.
 � Sean rentables y económicos, superando el beneficio de su uso, al costo de 
su obtención.
 � Puedan definir la evolución de cada objetivo, siendo comparables en el tiempo.
 � Sean fiables, para dar confianza a tus directivos, a los profesionales de tu área y 
demás trabajadores, sobre su validez.
 � Sean fáciles de mantener y utilizar.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
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2 ¿CÓMO IDENTIFICAR Y 
CONSTRUIR TUS PROPIOS KPI’S?
Desarrolla o compra 
las herramientas 
adecuadas para la 
recogida, 
procesamiento, 
cálculo y visualización 
de los Indicadores a 
medir
Identifica los Objetivos 
de RRHH
Identifica los Factores 
Posibilitadores de la 
Gestión de RRHH
Define los 
Indicadores Claves 
de Rendimiento 
(KPI’s)
Elabora una Ficha 
para cada Indicador 
escogido
 Figura 1 Identificación de KPI’s en la Gestión de RRHH.
 Fuente: Elaboración propia.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
1414
2.1 IDENTIFICA LOS OBJETIVOS DE RRHH. 
2.1.1. SUPÓN QUE YA TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS: 
 � Cerciórate que tus Objetivos de RRHH están alineados a los Objetivos de tu 
Empresa y que reflejan fielmente o den respuestas, a las prioridades, necesidades 
y expectativas de tus directivos en materia de gestión de personas.
2.1.2 SUPÓN QUE AÚN NO TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS DE RRHH:
 � Participa en la definición de la Estrategia de tu Empresa y la de tu área de RRHH.
 � Desarrolla un ejercicio estratégico clásico con tu equipo, apoyándote en los Factores 
Posibilitadores o Claves de RRHH. Ver más abajo, Punto No 2.2.
 � Convierte los objetivos de tu empresa en objetivos de gestión de personas y 
elabora un plan estratégico coherente, en el mismo espacio de tiempo. 
 � Identifica las prioridades, necesidades y expectativas de tus directivos, en materia 
de gestión de personas y luego tradúcelas en características de los servicios a 
prestar y subprocesos de RRHH a gestionar.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DELA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
15
 � Utiliza entrevistas, cuestionarios o preguntas directas, para identificar las 
prioridades de los directivos de tu empresa, 
 � Evalúa de forma conjunta con tus directivos, los siguientes temas:
 9 Principales problemas y retos de tu negocio.
 9 Grado de alineamiento de la estrategia de tu negocio y la de Gestión de RRHH.
 9 Comportamiento de tus primeros ejecutivos, en la aplicación de las políticas de 
Gestión de RRHH.
 9 Posición competitiva de tu empresa y los factores clave de éxito en el futuro.
 9 Grado de eficiencia y gestión de costos de tu gerencia/dirección/área de Gestión de 
RRHH y su contribución o impacto, en los resultados financieros de tu empresa.
 9 Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de tu Gestión 
de RRHH, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e 
indicadores de calidad, asociados a dichos subprocesos.
 9 Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de tu empresa.
 � Define lo que hay que hacer en cada Subproceso de RRHH, para contribuir al 
logro de los objetivos de tu empresa.
 � Haz una tabla en Excel con dos columnas, en una escribes todos los Objetivos 
Estratégicos de tu empresa y en la otra, los Objetivos de RRHH que servirán 
de apoyo, al logro de los primeros.
 � Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de RRHH (lo ideal sería 
que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de 
una tormenta de ideas, vas reflejando, filtrando y resumiendo todo lo que debes 
hacer, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo. 
 � Inicia esa tormenta de ideas con estas dos preguntas: 
 9 ¿Qué puedes hacer desde RRHH, para apoyar o acelerar el cumplimiento de 
cada Objetivo Estratégico de la empresa? 
 9 ¿Qué es lo que debe ocurrir como resultado, para considerar que has tenido 
éxito en el logro de cada uno de tus objetivos?
 � Ten en cuenta este ejemplo práctico: 
 9 Supón que tu empresa se propuso «Incrementar el Valor Agregado Bruto en 
un 10% anual por encima de lo logrado el año anterior». 
 9 Propón de conjunto con tu equipo de RRHH a la máxima dirección de tu 
empresa, que para lograr ese objetivo, se necesita entre otras cosas, «Incrementar 
las cuantías de retribución variable a los trabajadores claves en un 20%, 
respecto al año anterior».
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
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2.2 IDENTIFICA LOS FACTORES POSIBILITADORES 
DE LA GESTIÓN DE RRHH
 � Ten en cuenta, que los Factores Posibilitadores son aquellos factores relevantes, 
críticos o claves de éxitos, de cada Subproceso de RRHH. 
 � Identifica los Factores Posibilitadores en tu empresa, utilizando la metodología 
que te muestro en la la Figura No 2.
 � Escoge y lista al menos los 3 Factores Posibilitadores más determinantes en cada 
Subproceso de Gestión de RRHH, aquellos que tú consideres que son los que 
tributan en mayor medida, al cumplimiento de tus objetivos.
 � Maneja dos enfoques: 
a) Focalízate en aquellos Factores Posibilitadores que correspondan solamente a 
los Subprocesos Críticos de RRHH, aquellos que se necesitan hacer muy bien, 
para lograr cumplir con los objetivos y prioridades estratégicas de tu empresa y 
muestráselos a tus directivos, para su futura medición y gestión.
b) Auxíliate de los Factores Posibilitadores de todos los Subprocesos de RRHH, 
para gestionar los indicadores operativos de tu área de RRHH con tu gente.
Recoge las Quejas 
más frecuentes 
sobre las prácticas 
de Gestión de 
RRHH.
Desarrolla un buen 
Benchmarking de 
RRHH.
¿Cómo identificar 
los Factores 
Posibilitadores de 
RRHH en tu 
empresa?
Utiliza el Listado o 
Menú Predeterminado 
de Factores Claves 
más comunes en 
RRHH.
Haz Preguntas 
Claves.
Figura 2 Identificación de los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia. 
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
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2.2.1 HAZ PREGUNTAS CLAVES A TUS CLIENTES INTERNOS
 � ¿Qué necesidad esperas satisfacer, con cada uno de los Subprocesos de Gestión 
de RRHH? Posibles respuestas de tus Clientes Internos:
 9 Procesos de Selección del Personal efectivos (tiempo mínimo de ejecución del 
proceso y entrada de trabajadores competentes).
 9 Sistema de Evaluación del Desempeño ajustado a las competencias que exige 
cada cargo.
 9 Formación y desarrollo de los trabajadores por Competencias Laborales.
 9 Compromiso real de los trabajadores con los objetivos de la empresa (incrementar 
su motivación, mejorar sus sistemas de retribución material y moral, darle mayor 
participación en las decisiones)
 9 Retención del Personal Clave.
 � ¿Qué valoras más, en cada uno de los subprocesos de RRHH? Posibles respuestas 
de tus Clientes Internos
 9 Rapidez y fiabilidad de los subprocesos de RRHH.
 9 Procedimientos de RRHH, sencillos y claros, que no generen tanto papeleo y 
burocracia innecesaria.
 9 Soluciones creativas de RRHH a los problemas diarios y a los más estratégicos 
del área y de la empresa en general.
 9 Preocupación real de RRHH por la productividad, por las capacidades críticas 
y por la eficiencia operativa.
 � ¿Cuál consideras que es el principal resultado de cada Subproceso de Gestión 
de RRHH?
 � ¿Qué características crees, que debe tener ese resultado, para ser considerado 
de calidad?
 � ¿Cómo cuantificarías esas características de calidad, en el resultado de cada 
subproceso de RRHH?
 � ¿Cuáles son las barreras en materia de gestión de personas que debes derribar, 
para apoyar el cumplimiento de cada objetivo? 
 � ¿Estás proporcionando a tus empleados las competencias necesarias para alcanzar 
estos objetivos? 
 � ¿Qué competencias requieren tus empleados para alcanzar los objetivos? 
 � ¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de RRHH? 
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
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2.2.2 RECOGE LAS QUEJAS MÁS FRECUENTES SOBRE LAS PRÁCTICAS 
DE GESTIÓN DE PERSONAS. (DIRECTIVOS Y EMPLEADOS)
 � Manténte alerta a lo que «hablan y comentan» tus directivos y empleados, sobre 
las prácticas de gestión de personas y sé capaz de detectar sus quejas. 
 � Identifica estas quejas en reuniones, criterios vertidos en los pasillos, en conversaciones 
informales o como resultado de aplicar encuestas. Posibles fuentes de esas quejas:
 9 Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
 9 Grado de satisfacción de los clientes internos con los servicios prestados por el 
área de RRHH. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
 9 Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de RRHH y 
dudas sobre si dan respuesta efectiva o no, a los problemas y retos de negocio.
2.2.3 DESARROLLA UN BUEN BENCHMARKING EN RRHH
 � Identifica los indicadores de Gestión de RRHH que miden las empresas de tu sector, 
de tu grupo empresarial o de otros sectores y averigua cuáles son sus resultados. 
 � Valora o evalúa la factibilidad de utilizarlos y adecuarlos, para medir la Estrategia 
de RRHH en tu empresa.
 � Apóyate en las recomendaciones incluidas en el Post, «¿Cómo hacer un buen 
Benchmarking en RRHH?» http://disolgich.blogspot.com/2016/05/benchmarking-
en-la-gestion-de-personas.html
2.2.4 UTILIZA EL LISTADO O MENÚ PREDETERMINADO DE 
FACTORES CLAVES DE RRHH MÁS COMUNES
 � Utiliza como Guía, el Listado o Menú Predeterminado de Factores Claves de 
Éxito (FCE) de RRHH, que te muestro en las Tablas No 1, 2, 3 y 4, que incluyen 
a los más comunes y que están organizados por cada Perspectiva, que aconseja la 
popular y efectiva herramienta de Cuadro de Mando Integral, de Kaplan y Norton.
 � En la Perspectiva Financiera: Céntrate en conocer si tu área de RRHH está 
gestionandode forma eficiente sus costos y si contribuye a los resultados financieros 
de tu empresa.
 � En la Perspectiva de Clientes: Describe cómo tu área de RRHH puede crear valor 
y satisfacción a tus directivos y trabajadores (clientes internos), con los servicios 
que presta.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
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 � En la Perspectiva de Procesos: Muestra la eficiencia en la ejecución de los procesos 
propios de RRHH, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas 
e indicadores de calidad, asociados a dichos procesos.
 � En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Analiza todos los aspectos 
relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de tu empresa, con 
las tecnologías y herramientas de la información para realizar el trabajo y con el 
clima laboral.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE F1 Incrementar inversiones en Formación y Desarrollo
FCE F2 Optimizar los costos salariales (de compensación y retribución flexible o variable)
FCE F3 Reducir los gastos del área de RRHH
FCE F4 Reducir los costos por concepto de Ausentismo
FCE F5 Optimizar los costos de Seguridad y Salud en el Trabajo
FCE F6 Optimizar los costos de los beneficios sociales
FCE F7 Incrementar la aplicación del estímulo o pago por alto desempeño
FCE F8 Reducir los Costos de Contratación de Personal
FCE F9 Reducir los Costos de Rotación de Personal
FCE F10 Optimizar los costos de evaluar el desempeño
Tabla No 1: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva Financiera. 
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE C1
Incrementar la satisfacción de los clientes internos con 
las prácticas y procedimientos de RRHH
FCE C2
Proporcionar soporte y apoyo efectivo a las áreas, (Unidades de 
Negocios y Direcciones Funcionales) para el cumplimiento de sus 
objetivos en todo lo que tiene que ver con el factor humano
FCE C3 Garantizar acciones de capacitación a todos los trabajadores
FCE C4
Preparar a los Directivos y trabajadores en general en 
temas de Seguridad y Salud en el Trabajo
FCE C5
Incrementar las acciones de comunicación de la estrategia 
de la empresa a todos los trabajadores
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
20
FCE C6 Evaluar la efectividad de los canales y de los mensajes comunicacionales
FCE C7
Formar un equipo de trabajo que se encargue de proponer y evaluar 
acciones de mejoramiento de la Estrategia de Comunicación (que 
transite hacia un enfoque sistémico y con mensajes más humanos)
FCE C8 Reducir las Quejas del Cliente Interno con las prácticas de RRHH
Tabla No 2: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Clientes. 
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE P1
Proponer e implementar medidas para el incremento 
de la productividad y la eficiencia operativa
FCE P2
Optimizar la plantilla de forma cuantitativa y 
cualitativa a corto, mediano y largo plazo
FCE P3
Contribuir a una mayor integración y coordinación en las 
áreas ejecutando estudios de organización del trabajo
FCE P4
Lograr procesos de Selección del Personal efectivos (tiempo mínimo 
de ejecución del proceso y entrada de trabajadores competentes)
FCE P5
Garantizar una integración efectiva de los nuevos 
trabajadores a la cultura de la Empresa
FCE P6
Soluciones creativas a los problemas salariales (Rapidez en el procesamiento 
del pago y Elaboración de Sistemas de Pagos novedosos)
FCE P7 Garantizar equidad y justeza en la compensación salarial
FCE P8
Garantizar condiciones de trabajo adecuadas y 
seguras para todos los trabajadores
FCE P9 Identificar, evaluar y minimizar los riesgos laborales
FCE P10
Lograr una evaluación del desempeño ajustada a 
las competencias que exige cada cargo
FCE P11
Preparar a los directivos para que identifiquen con mayor 
precisión las brechas existentes entre los perfiles de competencias 
y los desempeños reales de sus colaboradores
FCE P12
Lograr que cada directivo discuta los resultados con cada 
colaborador y lo retroalimente con lo que necesita mejorar
FCE P13
Evaluar si los procedimientos de RRHH siguen siendo 
sencillos y claros y no generan tanto papeleo
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
21
FCE P14 Incrementar la rapidez, fiabilidad y efectividad en los procesos de RRHH
FCE P15
Establecer alianzas efectivas con proveedores externos 
(procesos de RRHH que estén externalizados)
FCE P16 Implementar sistemas de reconocimientos efectivos
FCE P17 Mantener la Documentación de RRHH sin problemas
FCE P18 Disminuir el número de no conformidades en los procesos de RRHH
Tabla No 3: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Procesos. 
Fuente: Elaboración Propia.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE AC1 Incrementar la disponibilidad de competencias estratégicas
FCE AC2 Incrementar las competencias de los trabajadores
FCE AC3 Preparar las reservas, sustitutos o relevos de los directivos
FCE AC4 Retener al personal clave de la Empresa
FCE AC5 Formar y desarrollar a los trabajadores por competencias laborales
FCE AC6
Lograr el compromiso de los trabajadores (motivación, sistemas de 
estimulación material y moral, participación en las decisiones)
FCE AC7 Automatizar los procesos y prácticas de RRHH
FCE AC8 Liderar el proceso de transformación digital en la empresa (desde RRHH)
FCE AC9 Incrementar la satisfacción laboral
FCE AC10 Incrementar o estimular la participación femenina en cargos de dirección
FCE AC11 Incrementar el número de formadores internos
FCE AC12 Estimular el trabajo en equipo
FCE AC13 Fomentar capacidades de liderazgo
FCE AC14 Garantizar una fuerza de trabajo saludable (tanto físico, psicológico y emocional)
Tabla No 4: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Aprendizaje 
y Crecimiento. 
Fuente: Elaboración Propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo identifiCar Y Construir tus propios Kpi’s?
22
2.3 DEFINE LOS INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO (KPI’S)
2.3.1 IDENTIFICA LOS KPI’S ASOCIADOS A OBJETIVOS DE RRHH
 � Observa detenidamente las características del resultado esperado, implícitas en 
cada uno de los Objetivos de RRHH que ya te trazaste y define los KPI’s asociados.
 � Revisa nuevamente el ejemplo que te expuse más arriba en el Punto 2.1.2, donde 
el Objetivo de RRHH era, «Incrementar las cuantías de retribución variable a 
los trabajadores claves en un 20%, respecto al año anterior» y comprueba que 
puedes identificar claramente el KPI asociado, que en este caso sería, «Cuantías 
promedios de retribución variable de los trabajadores claves».
2.3.2 IDENTIFICA KPI’S ASOCIADOS A LOS FACTORES 
POSIBILITADORES DE GESTIÓN DE RRHH
 � Repite el mismo proceder del apartado anterior, solo que tal vez no esté tan claro 
para ti, el indicador a medir. 
 � Supón que indentificaste como un Factor Posibilitador en el subproceso de 
Reclutamiento y Selección del Personal «Contar con Procesos de Selección del 
Personal Efectivos».
 � Razona y define en este caso, qué significa para ti «Efectivos». Tal vez, es que sean 
rápidos, (tiempo mínimo de ejecución del proceso) o que garanticen la entrada 
y permanencia de trabajadores competentes o procesos que impliquen pocos 
gastos financieros.� Escoge los KPI’s que mejor respondan a estas exigencias, en función de tu análisis.
 � Auxíliate de la Guía Propia de los 180 KPI’s que te ofrezco en el Capítulo III, 
para que puedas escoger algunos de tus indicadores claves de rendimiento, de 
forma directa o indirecta.
 � Escoge el indicador de forma Directa, extrayéndolo «directamente» de la Guía 
Propia con los 180 KPI’s. 
 9 Ejemplos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante, Índice de Retención 
del Personal Clave de nuevo ingreso, Porcentaje de trabajadores de nuevo ingreso 
con alto desempeño y Costo por Contratación. 
 � Escoge el indicador de forma Indirecta, creando nuevos KPI’s, a partir de una 
combinación o correlación entre dos o más indicadores de la Guía Propia con 
los 180 KPI’s o de otros que tú consideres.
 9 Ejemplo: Costo por contratar al Personal Clave.
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2323
2.4 ELABORA UNA FICHA PARA CADA INDICADOR
 � Elabora una Ficha para cada Indicador que hayas decidido medir. Ver Figura No 3.
 � Ten cuenta que cada Ficha de Indicador deberá incluir al menos, los siguientes elementos:
 9 Nombre del Indicador y la Sigla: Escribe el nombre de cada indicador y la 
sigla única que utilizarás para reconocerlo.
 9 Subproceso de RRHH: Identifica a qué subproceso de RRHH pertenece 
dicho indicador.
 9 Perspectiva: Identifica a qué Perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral de 
tu Empresa. (Financiera, Cliente, Proceso, Aprendizaje y Crecimiento) pertenece 
dicho indicador.
 9 Propietario: Muestra el nombre y/o el cargo del propietario, dueño o responsable 
máximo del subproceso al que pertenece el indicador.
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360°
thinking.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers 
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24
 9 Meta y Rangos de Cumplimiento: Establece el nivel de desempeño planificado o 
resultado esperado del indicador en el tiempo. Define los Rangos o Desviaciones 
de las Metas, las positivas y las negativas, que guardarán relación con los colores 
de alerta del CMI o con cualquier otro sistema de alerta que hayas decidido 
utilizar. (Rojo, si son negativas o no está en los parámetros, Verde, si son positivas 
o logras los resultados deseados y Amarillo, si está en zona de peligro, es decir 
ni muy malos, pero tampoco muy buenos, preocupantes, mediocres, alarmantes 
o tal vez aceptables). Estos Rangos los puedes establecer por criterios de tus 
expertos, por experiencia, por valores históricos o manejar un porcentaje por 
arriba o por debajo de cada Meta.
 9 Periodicidad: Define cada cuánto tiempo vas a medir el indicador. (Mensual, 
trimestral, semestral, anual, etc.)
 9 Unidades en que se mide: Define si serán absolutas o porcentajes u otras.
 9 Fórmula de Cálculo: Define de manera adecuada, clara y sencilla, cómo calcularás 
matemáticamente el indicador y qué siglas utilizarás, para identificar a cada 
variable utilizada. 
 9 Forma o Fuente de obtención: Explica brevemente de dónde obtendrás los 
indicadores (dónde consultar la información, quién lo proporcionará, dónde 
está exactamente, etc.) 
 9 Gráfico de tendencia: Escoge un tipo de gráfico asociado a cada indicador, 
para mostrar su evolución en el tiempo y emprender acciones de mejora sobre 
el proceso.
 9 Observaciones: Explica brevemente lo que expresa o significa cada indicador.
 9 Iniciativas: Enumera las Acciones que identificaste para mejorar los resultados 
de cada indicador. 
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25
FICHA DEL 
INDICADOR
Subproceso de RRHH al que pertenece
Perspectiva 
dentro del CMI 
de RRHH
Propietario del 
Subproceso
Reclutamiento y Selección del Personal Procesos Internos
Juan Carlos 
Páez Núñez, 
Especialista 
B en RRHH
Nombre del 
Indicador
Desviaciones de la META
Periodicidad 
de Obtención
Gráfico de 
Tendencias
Tsel: Tiempo 
promedio 
hasta cubrir un 
puesto vacante 
(de incorporación de 
un nuevo empleado)
POSITIVO X< = 48 Días VERDE
Se mide 
Mensualmente, 
pero se evalúa
Trimestral, 
Semestral y 
Anualmente
META NEGATIVO X > 52 Días ROJO
Fórmula de 
Obtenerlo
Reducir en un 
20% el Tiempo 
promedio hasta 
cubrir un puesto 
vacante (respecto 
al año anterior) 
de 60 a 48 días
PREOCUPANTE
48 < X < 
52 Días
AMARILLO
Tsel = Sumatoria 
de tiempos 
incurridos 
en todos los 
procesos de 
Reclutamiento 
y Selección/
Cantidad 
de Nuevos 
trabajadores 
contratados
Unidad de Medida Numerador Denominador
Iniciativas para 
Mejorar
Días
Sumatoria de 
tiempos incurridos 
en todos los 
procesos de 
Reclutamiento 
y Selección
Cantidad de Nuevos 
trabajadores contratados
1. Reducir la 
cantidad de 
documentos 
a llenar por 
los nuevos 
solicitantes.
Observaciones
Expresa el Tiempo 
que como promedio 
se tarda en cubrir 
una plaza vacante, 
desde el momento 
en que se decide 
ocuparla, hasta que 
comienza a trabajar 
el nuevo trabajador.
Fuente de Datos
Los Indicadores a utilizar en la fórmula 
de cálculo, provienen de una Hoja de 
Trabajo en Excel (Plantilla No 1 Datos 
de Entrada), que el propietario del 
subproceso deberá tener actualizada
Figura 3: Plantilla de Ficha de Indicadores de RRHH. 
Fuente: Elaboración Propia.
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26
2.5 DESARROLLA O COMPRA LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS 
PARA LA RECOGIDA, PROCESAMIENTO, CÁLCULO Y 
VISUALIZACIÓN DE LOS INDICADORES A MEDIR
2.5.1 ELABORA PLANTILLAS DE TRABAJO EN EXCEL
 � Elabora una hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres un listado con 
todos los Datos de Entrada, que deberás capturar en cada subproceso de RRHH 
y que te serán necesarios para calcular los KPI’s, escogidos por ti. 
 � Actualiza periódicamente los Datos de Entrada de cada indicador y controla la 
calidad y fiabilidad de los mismos, pues de estas dos acciones, dependerá en gran 
medida la calidad y la efectividad en la futura toma de decisiones en RRHH. 
Ver Tabla No 5.
KPI’S DE RRHH
DATOS DE ENTRADA
SUBPROCESO 
DE RRHH
INDICADORES 
DE ENTRADA
U/M E F M I Trim A M J II Trim I Sem J A S
III er 
Trim
O N D
IV 
Trim
II Sem
TOTAL 
Año
Reclutamiento 
y Selección 
del Personal
Sumatoria 
de tiempos 
incurridos 
en todos los 
procesos de 
Reclutamiento 
y Selección
Días 144
Total de Nuevos 
Trabajadores 
contratados
Uno 3
Tabla No 5: Datos de Entrada de cada Subproceso de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
 � Elabora una segunda hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres los 
Datos de Salidas, que serán los resultados de aplicar las fórmulas de cálculo o 
los valores finales de cada KPI escogido o seleccionado. Ver Tabla No 6.
 � Ejemplo: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (De incorporación 
de un nuevo empleado) = (Sumatoria de tiempos incurridos en todos los procesos 
de Reclutamiento y Selección/Total de Nuevos Trabajadores contratados).
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27
KPI’S DE RRHH
DATOS DE SALIDA
SUBPROCESO 
DE RRHH
INDICADORES 
DE SALIDA
U/M E F M I Trim A M J II Trim I Sem J A S
III er 
Trim
O N D
IV 
Trim
II Sem
TOTAL 
AñoReclutamiento 
y Selección 
del Personal
Tiempo 
promedio hasta 
cubrir un puesto 
vacante. (de 
incorporación 
de un nuevo 
empleado)
Días 48
Tabla No 6: Datos de Salidas de cada Subproceso de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
 � Elabora una tercera hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde incorpores las 
Tablas y Gráficos relacionadas o asociadas a los Datos de Salidas, que te mostrarán 
de forma resumida, los resultados de la Gestión Global de RRHH, o por cada 
Subproceso de RRHH, o por cada Perspectiva del CMI y que te permitirán ver 
de forma gráfica, el comportamiento de cada indicador, comparado con el 
Valor Meta o de otros años o con otros referentes. (alerta de colores Verde, Rojo 
y Amarillo).
Ejemplos:
 � Tablas: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal. Ver Tabla No 7.
 � Gráficos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. Ver Figura 4
CUADRO DE MANDO 
INTEGRAL DE RRHH
Verde 1
Período: Ier Trimestre del 2017
Amarillo 1
Rojo 3
Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal
Perspectivas Indicadores U/M
Real Año 
Anterior
Meta Año 
Actual
Real Año 
Actual
% Real 
año actual/
Real año 
anterior
% Real 
año actual/
Meta año 
actual
Financiera
Costo medio 
de contratar a 
una persona.
$/Trab 1320 1200 1150 87.12 95.83
Clientes
Satisfacción de 
los clientes con 
el proceso de 
Selección.
% 70 75 73.33 104.76 97.77
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Procesos
Tiempo promedio 
hasta cubrir un 
puesto vacante. 
(de incorporación 
de un nuevo 
empleado)
Días 60 48 52.33 87.22 109.02
Indice de 
Retención del 
Personal Clave de 
Nuevo Ingreso
% 80 90 88 110.00 97.78
Aprendizaje y 
Crecimiento
Porcentaje de 
promoción interna 
con trabajadores 
de nuevo ingreso 
con menos 
de 2 años de 
incorporados
%7 40 50 37.50 93.75 75.00
Tabla No 7: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Fuente: Elaboración propia.
48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
52
65
40
60
50
58
0
10
20
30
40
50
60
70
E F M A M J J A S O N D
TIEMPO PROMEDIO HASTA CUBRIR UN PUESTO 
VACANTE
Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (de incorporación de un nuevo
empleado)
 VALORES METAS
Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (de incorporación de un nuevo
empleado)
 VALORES REALES
Figura 4: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. 
Fuente: Elaboración propia.
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29
1.5.2 COMPRA O DESARROLLA UN SOFTWARE PARA AGILIZAR LOS CÁLCULOS
 � Valora si te es factible o no, seguir llevando manualmente o en hojas de Excel, el 
manejo de la información, para la recogida, procesamiento, cálculo y visualización 
de los Indicadores de RRHH que ya definiste.
 � Evalúa si se te hace muy difícil y engorroso mantenerlo de esa forma y si necesitas 
comprar o desarrollar, herramientas informáticas más sofisticadas. (software)
 � Ten en cuenta las ventajas y desventajas de estas dos útimas decisiones y analiza 
bien las condiciones específicas de tu empresa y los recursos financieros y 
humanos con que cuentas.
 � Finalmente, toma una decisión, entre desarrollar o comprar un software en el 
mercado, que te agilice y te garantice mayor fiablidad, en todas las operaciones.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
30
3 GUÍA CON 180 KPI’S PARA 
MEDIR LA GESTIÓN DE RRHH Y 
FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
Esta Guía está organizada por las 4 Perspectivas del CMI y por algunos de los subprocesos 
más importantes de RRHH.
3.1 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA 
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS
FINANCIERA
Formación y 
Desarrollo
1. Inversión en Formación y 
Desarrollo por trabajador.
IFD = Gastos de Formación y Desarrollo/
Total de trabajadores
2. Inversión media de 
Formación y Desarrollo 
por trabajador clave.
GMFD = Gastos de Formación y Desar-
rollo en trabajadores Claves/Total de 
trabajadores Claves
3. Inversión en for-
mación bruta por 
peso de Ingresos
IFB = Total de Gastos de Formación y De-
sarrollo /Ingresos Totales de la Empresa
4. Inversión en formación por 
peso gastado en Salarios
IF = Total de Gastos de Formación y 
Desarrollo /Gastos Totales de Salarios de 
todo el personal de la Empresa
5. Costo por hora 
de formación.
CFH = Total de Gastos de Formación y 
Desarrollo /Horas Totales de todos los 
trabajadores capacitados
6. Ejecución del Presupuesto 
de Formación y Desarrollo.
EPC = (Gastos Totales Reales de For-
mación y Desarrollo/Gastos
Totales Planificados de Formación y De-
sarrollo)*100
7. Inversión en Formación y 
Desarrollo por cada as-
censo o promoción interna
IFP = Inversión total en Formación y 
Desarrollo/Número de trabajadores pro-
movidos o ascendidos internamente
8. Costo promedio 
por acción de For-
mación y Desarrollo
CAF = Total de Gastos de Formación y 
Desarrollo / Total de Acciones de For-
mación y Desarrollo ejecutadas
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GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
31
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS
9. Costo medio de contratar 
a una persona.
CC = [Costos Directos de Contratación 
de Personal = (publicidad, comisiones 
pagadas a a agencias de empleos, costos 
materiales asociados al proceso de 
reclutamiento y selección del personal)) 
+ Costos Indirectos de contratación = 
(gastos salariales asociados a todas las 
personas que intervienen en el proceso de 
selección del personal )]/Total de Nuevos 
Trabajadores Contratados
FINANCIERA
Reclutamiento 
y Selección 
del personal
10. Costos de rotación 
de personal.
CRP 1 = [Costo medio de contratar a 
una persona + Costo medio de capacitar 
a una persona (Costos directos para 
capacitar a un nuevo empleado (Inversión 
en Formación y desarrollo por trabajador 
o el tiempo utilizado por el capacitador 
interno x costo salarial por horas) + (costos 
materiales asociados a la capacitación de 
un nuevo empleado + gastos de viajes 
y otros gastos por participante en los 
programas de capacitación) + Costo de 
productividad perdida (Ingresos perdidos 
durante el tiempo que la plaza está 
vacante, son los ingresos promedio de un 
trabajador por ese tiempo + los ingresos 
perdidos durante el período de adaptación 
de un nuevo empleado (diferencia entre 
ingresos de un trabajador promedio 
y este que participa en el proceso de 
adapatación) + Costo de desvinculación. 
(Indemnizaciones de todos los trabajadores 
que causaron bajas)]/Bajas no deseadas
CRP 2 = 12 x Salario Medio Mensual 
de la persona que ocupaba la posición 
vacante (Costo del salario de la persona 
mientras se cubre la vacante, de 2 a 4 meses 
aproximadamente + Costo de Aprendizaje 
de quien asume la posición vacante, 3 
meses aproximadamente + Costo por el 
tiempo en que la nueva persona contratada 
toma en alcanzar el desempeño óptimo, 4 
meses aproximadamente)
11. Ejecución del presupuesto 
de Reclutamiento 
y Selección
EPS = (Gastos Totales Reales de Re-
clutamiento y Selección/Gastos Totales 
Planificados de Reclutamiento y Selec-
ción)*100
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GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
32
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS
FINANCIERA
Evaluación del 
Desempeño
12. Ejecución del 
presupuesto de ED.
EPED = (Gastos Totales Reales de ED/
Gastos Totales Planificados de ED)*100
13. Costo de evaluar a 
un trabajador.
CET = Total de Gastos de ED /Totales de 
trabajadores evaluadosCompensación 
y Retribución
14. Retribución promedio por 
trabajador.
RetEC = Retribución Total pagada/Total 
de trabajadores.
15. Retribución promedio por 
trabajador clave.
RetEC = Retribución Total recibida por 
trabajadores claves/Total de trabajadores 
claves
16. Ejecución del presupuesto 
de Salarios Totales.
EPSal = (Gastos Totales Reales de 
Salarios/Gastos Totales
Planificados de Salarios)*100
17. Gastos en retribución 
variable por peso de Ventas 
(o por $ de Valor Agregado 
Bruto, Ingresos, Utilidades, 
etc.)
GRVx$V = Gastos Total de Retribución 
Variable/Ventas Totales(o x peso de valor 
agregado bruto, ingresos, utilidad,etc.)
18. Ratio Salario y 
Facturación
RSFact = Ratio de incremento de la 
Masa Salarial = (Gastos Totales de Salarios 
período actual- Gastos Totales de Salarios 
período anterior)/Ratio del incremento de 
la Facturación = Ventas Totales Período 
Actual- Ventas Totales del Período Anterior)
19. Gastos de Salarios por peso 
de Valor Agregado Bruto (o 
por $ de Ventas, Ingresos, 
Utilidades, etc.)
GRVx$V = Gastos Totales de Salarios/ 
Valor Agregado Bruto ( o Ventas Totales, 
ingresos, utilidad,etc.)
20. Peso Específico de la 
Retribución Variable en el 
Total de Salarios.
PRV = (Gastos Totales de Retribución 
Variable/Gastos Totales de Salarios)*100
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GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
33
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS
Administración 
de RRHH
21. Costo de litigios relacio-
nados con errores en la 
Gestión de RRHH
CTL = Gastos Totales incurridos en resolv-
er Litigios Laborales y Salariales/Número 
de Reclamaciones realizadas o Litigios
22. Gastos del área de RRHH 
en relación con las Ventas.
GGP = Gastos del área de RRHH/Ventas 
Totales
23. Costo por Hora 
de Ausentismo.
CAus = [Costos Directos: (Salarios, benefi-
cios e incapacidades pagadas sin respaldo 
productivo a los ausentes + costo del au-
mento de las primas de seguros) + Costos 
Indirectos: (Costo de contratación de per-
sonal suplente + Costos asociados a pagos 
de horas extras + costos de oportunidad 
perdidas en términos de los bienes y ser-
vicios que se dejaron de producir + costos 
de los procesos detenidos + costos por 
aumento de los tiempos de producción)]/
Total de Horas de Ausencias
24. Tercerización de la 
gestión de Recursos 
Humanos
TercGRH = (Monto total pagado a ter-
ceros, por servicios profesionales para 
la gestión de Recursos Humanos/ Costo 
total de operación del área de Recursos 
Humanos)*100
25. Costo laboral por peso 
de Valor Agregado
CLVA = (Costos Laborales totales/Valor 
Agregado Bruto)
26. Costo laboral por 
peso de Utilidades
CLVA = (Costos Laborales totales/Utili-
dades totales)
27. Peso específico del 
Gasto de RRHH en los 
Gastos Totales Empresa.
GGP = (Gastos del área de RRHH/Gastos 
Totales)*100
Seguridad y Salud 
en el Trabajo
28. Costo de un accidente 
en el trabajo
CAT = [Costos Directos: (Salarios abona-
dos a los accidentados + pagos de Primas 
de Seguros + gastos médicos no asegura-
dos + Pérdida de la productividad + indem-
nizaciones + formación al sustituto) + Cos-
tos Indirectos: (Coste de investigación del 
accidente + Pérdida de producción + Pérdi-
das de productos defectuosos + Costo de 
daños producidos en máquinas, equipos, 
instalaciones + Coste de tiempo perdido 
por operarios no accidentados + Pérdida 
de rendimiento al incorporarse al trabajo)]/
Número de accidentes ocurridos
29. Costo de equipos de 
protección por trabajador
CEPT = Gastos incurridos en Equipo de 
Protección Individual/Total de Traba-
jadores
30. Costos de salud 
por trabajador
CST = Gastos incurridos en acciones de 
Salud/Total de Trabajadores
Tabla No 8: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva Financiera. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
34
3.2 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA 
PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
CLIENTES
Formación y 
Desarrollo
31. Porcentaje de Traba-
jadores que recibieron 
como mínimo 1 acción 
de Formación y Desar-
rollo en el período (un 
mes, trimestre, semestre 
y/o año)
%Trab Cap = (Total de Trabajadores que re-
cibieron como mínimo 1 acción de Capaci-
tación en el período/Total de Trabajadores 
Empresa)*100
32. Grado de Satisfacción 
de los trabajadores 
capacitados con las ac-
ciones de Formación y 
Desarrollo ejecutadas 
(Encuestas).
GSatCap = (Total de Trabajadores satisfechos 
con la Formación y Desarrollo/Total de Traba-
jadores Capacitados encuestados)*100
33. Grado de Satisfacción 
con la aplicabilidad del 
procedimiento de For-
mación y Desarrollo 
GAPfd = (Total de directivos y mandos medios 
que consideran que es fácilmente aplicable 
el procedimiento de Formación y Desarrollo 
en su área/Total de Directivos y mandos me-
dios)*100
34. Grado de cumplimiento 
de expectativas
Cexp = (Total de directivos y mandos medios 
que consideran que la Formación y Desarrollo 
recibida ha cumplido con sus expectativas en 
tiempo y forma/Total de Directivos y mandos 
medios)*100
35. Grado de Satisfacción 
de los Directivos con la 
Formación y Desarrollo 
de sus subordinados 
(Encuestas).
Gsat Cap dir = (Total Directivos satisfechos 
con la Formación y Desarrollo/Total de Di-
rectivos encuestados sobre la Formación y 
Desarrollo de sus Subordinados)*100
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
35
¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
35
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
CLIENTES
Reclutamiento 
y Selección 
del personal
36. Grado de satisfacción con 
la Inducción/acogida.
Gsat AI = (Total de Trabajadores satisfechos 
con el proceso de Acogida o Inducción/Total 
de nuevos trabajadores contratados)*100
37. Grado de Satisfacción con 
la aplicabilidad del proced-
imiento de Reclutamiento 
y Selección del personal
GAPrs = (Total de directivos y mandos medios 
que consideran que es fácilmente aplicable el 
procedimiento de Reclutamiento y Selección 
del Personal en su área/Total de Directivos y 
mandos medios)*100
38. Satisfacción de los Direc-
tivos con los procesos de 
Selección ejecutados en 
su área. 
Gsat Cap dir = (Total de Directivos satisfechos 
con el proceso de Selección en su área/Total 
de Directivos encuestados con Nuevos Traba-
jadores Contratados)*100
Evaluación del 
Desempeño
39. Grado de Satisfacción con 
la aplicabilidad del proced-
imiento de Evaluación del 
Desempeño
GAPedes = (Total de directivos y mandos 
medios que consideran que es fácilmente 
aplicable el procedimiento de Evaluación del 
Desempeño en su área/Total de Directivos y 
mandos medios)*100
40. Grado de cumplimiento 
de expectativas
Cexp = (Total de directivos y mandos medios 
que consideran que la Evaluación del Desem-
peño ha surtido efecto en sus subordinados/
Total de Directivos y mandos medios)*100
41. Porcentaje de trabajadores 
inconformes con su eval-
uación
%TincED = (Total de trabajadores inconformes 
con su ED/Trabajadores evaluados)*100
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GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
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36
PERSPECTIVADEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
CLIENTES
Compensación 
y Retribución
42. Grado de Satisfacción 
con la aplicabilidad 
del procedimiento de 
Retribución Salarial
GAPretsal = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que es fácilmente aplicable 
el procedimiento de Retribución Salarial en su 
área/Total de Directivos y mandos medios)*100
43. Porcentaje de traba-
jadores que se Que-
jan de su sistema de 
retribución.
%TQRet = (Total de trabajadores con Quejas 
de su sistema de retribución/Total de traba-
jadores)*100
44. Grado de Satisfacción 
de los trabajadores 
con el Sistema de 
Retribución (Encuestas).
%TSatisfRet = (Total de trabajadores satis-
fechos de su sistema de retribución/Total de 
trabajadores)*100
Comunicación 
institucional
45. Porcentaje de traba-
jadores satisfechos con 
la comunicación institu-
cional. (Encuestas)
%TSatisfCI = (Total de trabajadores satis-
fechos con la Comunicación Institucional/To-
tal de trabajadores encuestados)*100
Tabla No 9: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Clientes. 
Fuente: Elaboración propia.
3.3 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA 
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS 
Formación y 
Desarrollo
46. Nº medio de horas 
de formación por 
trabajador (total y/o 
clave)
FhorasxTrab = Horas Totales de Formación 
de todos los trabajadores capacitados/Total 
de Trabajadores (plantilla total y/o claves, o 
capacitados)
47. Porcentaje de emplea-
dos claves que par-
ticipan en acciones de 
formación y desarrollo.
Trab Form = (Total de trabajadores claves 
que al menos hayan recibido una acción de 
capacitación/Total de Trabajadores Claves)*100
48. Índice de evaluación 
de los asistentes 
a un programa o 
acción de formación. 
(en base a una escala 
de 5 puntos)
IEPF = [(Sumatoria de puntos otorgados por 
el Trabajador Capacitado y encuestado No 1, 
a todos los Items evaluativos de la Acción 
de Formación No 1) + (Sumatoria de puntos 
otorgados por el Trabajador Capacitado y 
encuestado No 2, a todos los Items evaluativos 
de la Acción de Formación No 1) + (Sumatoria 
de puntos otorgados por el Trabajador 
Capacitado y encuestado No «n», a todos los 
Items evaluativos de la Acción de Formación 
No 1) /(trabajadores capacitados y encuestados 
de la Acción de Formación No 1)] / No de items 
evaluativos de la Acción de Formación No 1
Sumatoria de puntos otorgados por el Traba-
jador Capacitado y encuestado No 1,2,3…«n» 
= Puntos otorgados al Item evaluativo No 1 + 
Puntos otorgados al Item evaluativo No 1 + Pun-
tos otorgados al Item evaluativo No «Z»)
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Formación y 
Desarrollo
49. Porcentaje de 
asistencia a acciones 
de formación.
PAAF = (Total de trabajadores que asistieron a 
las acciones de Formación y Desarrollo/Total de 
trabajadores que debían asistir a las acciones 
de Formación y Desarrollo)*100
50. Porcentaje de 
acciones formativas a 
Directivos 
(o por categorías 
ocupacionales)
%AFxCateg = (Total de acciones de Formación a 
Directivos (o a Mandos Medios, a Especialistas, 
a trabajadores claves, a personal de servicio, 
administrativo, a Empleados)/Total de Acciones 
de Formación y Desarrollo ejecutadas)*100
51. Cumplimiento de 
las acciones de 
formación por cada 
competencia clave 
identificada como 
deficitaria.
%CAFCCdef = (Acciones de formación ejecuta-
das por cada competencia clave (CC1, CC2… 
CCn)/Acciones de formación planificadas por 
cada competencia clave (CC1, CC2… CCn))*100
52. Número de 
actividades de 
formación sobre 
seguridad y salud 
del trabajo. 
AFSST = (Total de Acciones de Formación en 
Seguridad y Salud en el Trabajo ejecutadas/To-
tal de acciones de formación ejecutadas)*100
53. Porcentaje de 
trabajadores 
con acceso a 
oportunidades de 
desarrollo y a una 
formación adecuada.
%TODF = (Total de Trabajadores con planes de 
formación y desarrollo/Total de Trabajadores 
empresa)*100
54. Índice de satisfacción 
con los proveedores 
de formación. 
(Encuestas)
ISPF = (Número de proveedores de formación 
con los que estamos satisfechos/Número de 
proveedores de formación en cartera)*100
55. Porcentaje de 
proveedores 
estratégicos de 
formación.
% PEF = (Nº de proveedores estratégicos 
de formación / Nº de proveedores de for-
mación)*100
56. Nº de incidentes 
por proveedor de 
formación.
NIPF = Total de incidentes ocurridos y relacio-
nados con los proveedores de Formación/Total 
de proveedores de formación
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Formación y 
Desarrollo
57. Grado de 
cumplimiento de 
la alianza con 
proveedores de 
formación.
GCAPF = (Total de acciones de formación 
dejadas de ejecutar por problemas de los 
proveedores externos/total de acciones de 
formación planificadas con proveedores ex-
ternos)*100
58. Porcentaje de 
cumplimiento del 
plan de capacitación.
CPF = (Total de acciones ejecutadas/Total de 
acciones de formación planificadas)*100
59. Porcentaje de 
acciones de 
formación internas.
%AFI = (Total de acciones de formación inter-
nas/Total de acciones de formación)*100
60. Cantidad de acciones 
de formación por 
trabajador (Total, 
claves, por categorías 
ocupacionales).
CAFT = Número de acciones de formación 
ejecutadas/total de trabajadores en plantilla 
(totales, claves, por categorías ocupacionales)
61. Cumplimiento de los 
tiempos requeridos 
para las acciones 
planificadas.
TAP = (Número de acciones de capacitación 
ejecutadas fuera de los tiempos planificados/
Total de Acciones de capacitación ejecuta-
das)*100.
62. Grado de percepción 
de mejoras en RRHH
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que ha habido mejoras 
significativas en los servicios de Formación y 
Desarrollo desde la última vez que lo utilizaron/
Total de Directivos y mandos medios)*100
63. Peso específico de 
cada proveedor en las 
acciones ejecutadas y 
en los costos.
PEPF = Total de acciones de formación ejecuta-
das por cada proveedor (P1, P2, …. Pn)/Total 
de acciones de formación ejecutadas
PROCESOS 
Reclutamiento 
y Selección 
del personal
64. Índice de entrevistas 
por oferta. 
IEO = Total de entrevistas de trabajo realizadas/
Total de plazas vacantes ofertadas
65. Grado de inclusión 
en la plantilla 
de colectivos 
vulnerables. 
GIncCV = ((Total de trabajadores pertene-
cientes a Colectivos Vulnerables contratados: 
-mujeres solteras con hijos, personas con dis-
capacidad, exprofesionales seniors, desemplea-
dos o parados de larga duración, etc.-))/(Total de 
trabajadores contratados en el período))*100
66. Número de 
solicitudes por oferta 
de trabajo. 
NSOT = Total de solicitudes de empleo realiza-
das por los candidatos/Total de plazas vacantes 
ofertadas
67. Tiempo requerido 
para orientar a los 
nuevos trabajadores. 
TONE = Sumatoria de todos los tiempos incur-
ridos en los procesos de inducción o acogida/
Total de trabajadores acogidos
68. Tiempo promedio 
hasta cubrir un 
puesto vacante. (de 
incorporación de un 
nuevo empleado)
Tsel = Sumatoria de tiempos incurridos en to-
dos los procesos de Reclutamiento y Selección/
Cantidad de Nuevos trabajadores contratados
69. Rendimiento de 
los empleados 
recién contratados. 
(Evaluación del 
Desempeño medio)
RERC = Sumatoria de Puntos de las Evalua-
ciones del desempeño de los nuevos contrata-
dos, durante el primer año de trabajo/Canti-
dad de Nuevos trabajadores contratados con 
menos de un año de trabajo
70. Porcentaje de 
trabajadores de 
nuevo ingreso con 
alto desempeño.
RERC = (Cantidad de Nuevos trabajadores 
contratadoscon desempeño alto/Cantidad de 
Nuevos trabajadores contratados)*100
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Reclutamiento 
y Selección 
del personal
71. Índice de fluctuación 
de los nuevos 
ingresos.
RERC = (Cantidad de Nuevos trabajadores con-
tratados que causan bajas en su primer año 
de trabajo/Cantidad de Nuevos trabajadores 
contratados)*100
72. Indice de Retención 
del Personal Clave 
de nuevo ingreso
IRPC = (1-(Total de trabajadores claves de 
nuevo ingreso que causan bajas/Total de tra-
bajadores claves de nuevo ingreso)*100
73. Porcentaje de 
procesos con 3 ó 
más candidatos. 
(o con 10, o con 20 
candidatos, etc.)
PRS = (Total de procesos de Reclutamiento y 
Selección del personal con 3 ó más candidatos/
Total de procesos de reclutamiento y selección 
del personal)*100
74. Porcentaje de 
Completamiento de 
la plantilla.(Total o 
solo de cargos claves)
PCP = (Número de posiciones ocupadas por 
trabajadores…Total o solo Claves…/Número 
de posiciones de la plantilla…Total o solo 
Claves…)*100
75. Antigüedad Media 
del personal de la 
Empresa.
AMP = (Sumatoria de los años de trabajo en 
la empresa de todos los empleados/Total de 
trabajadores plantilla)
76. Porcentaje de 
Contratación Interna.
PCI = (Total de contrataciones internas para 
una posición vacante/Total de Nuevas contrata-
ciones)*100
77. Porcentaje de nuevos 
contratados que 
trabajan 36 meses.
PNC = (Total de nuevos trabajadores contrata-
dos que trabajan 36 meses/Total de nuevos 
trabajadores contratados)*100
78. Grado de percepción 
de mejoras en RRHH 
en el proceso de Re-
clutamiento y Selección 
del Personal
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que ha habido mejoras 
significativas en los servicios de Reclutamiento 
y Selección del Personal desde la última vez 
que lo utilizaron/Total de Directivos y mandos 
medios)*100
79. Porcentaje de puestos 
directivos (manager, 
mandos medios) ocu-
pados con promociones 
internas.
RIGerMM = (Total de cargos ejecutivos, ger-
enciales y de mandos medios, que fueron ocu-
pados por candidatos internos/Total de cargos 
ejecutivos, gerenciales y de mandos medios 
cubiertos)*100
80. Porcentaje de vacantes 
cubiertas mediante 
recomendaciones re-
alizadas por empleados
VCRecE = (Total de vacantes cubiertas por 
candidatos recomendados por los propios em-
pleados/Total de vacantes cubiertas)*100
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS 
Evaluación del 
Desempeño 
(productividad 
de los 
empleados)
81. Índice promedio 
de Evaluación del 
Personal.
IPED = Sumatoria de todos los puntos obte-
nidos en las ED de todos los empleados/Total 
de empleados evaluados
82. Ingresos de las ventas de 
producciones o servicios 
por empleado.
IE = Total de ingresos de la empresa/total de 
trabajadores
83. Beneficios (utilidades, 
ganancia) por 
empleado.
BE = Total de Beneficios(utilidades, ganancias) 
de la empresa/total de trabajadores
84. Productividad Física 
por empleado. (Ton, 
Kg, libras, unidades 
físicas, etc.)
PE = Total de unidades físicas producidas en la 
empresa/Total de trabajadores
85. Número de Servicios 
prestados por 
empleado.
PE = Total de servicios prestados en la em-
presa/Total de trabajadores
86. Clientes captados 
por empleado.
PE = Total de clientes captados en la empresa/
Total de trabajadores
87. Porcentaje de 
trabajadores 
que conocen el 
procedimiento de 
ED. (Encuestas)
%TCProced = (Total de trabajadores que de-
muestran conocimiento real del procedimiento 
de ED/Total de trabajadores a evaluar)*100
88. Cumplimiento de los 
tiempos requeridos 
para las evaluaciones 
planificadas.
TAP = (Número de ED ejecutadas fuera de 
tiempos planificados a causa de los evaluado-
res/Total de ED ejecutadas)*100.
89. Porcentaje de 
trabajadores con 
Desempeño Superior 
(medio o deficiente)
%TED Sup (media o deficiente) = (Total de tra-
bajadores con ED calificadas de Superior (me-
dia o deficiente)/Total de trabajadores evalu-
ados)*100
90. Porcentaje de emplea-
dos que mejoran su 
rendimiento respecto a 
las evaluación anterior
EMRend = (Total de trabajadores que mejo-
ran su Rendimiento respecto a las evaluación 
anterior/Total de trabajadores evaluados)*100
91. Incremento de la 
Productividad por 
trabajador en valores
PT = ((Productividad Actual/Productividad 
base)*100)-100
92. Grado de percepción 
de mejoras en RRHH
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos 
medios que consideran que ha habido 
mejoras significativas en el procedimiento de 
Evaluación del Desempeño desde la última vez 
que lo utilizaron/Total de Directivos y mandos 
medios)*100
93. Porcentaje de traba-
jadores con atrasos 
en sus evaluaciones 
parciales y anuales.
TAED = (Total de trabajadores con atrasos en 
sus ED/Total de trabajadores a evaluar)*100
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Compensación 
y Retribución
94. Porcentaje de 
trabajadores con 
retribución variable.
TRV = (Total de trabajadores con Retribución 
Variable/Total de trabajadores)*100
95. Cumplimiento de los 
tiempos requeridos 
para los pagos a los 
trabajadores.
TAP = (Número de Pagos Salariales ejecutados 
fuera de fecha a causa de la administración/
Total de Pagos Salariales efectuados por Nómi-
nas)*100.
96. Aumento medio de la 
retribución variable. 
AMInc = (Total de retribución variable prome-
dio actual/Total de retribución variable prome-
dio base)*100
97. Relación de salario 
en la empresa con el 
salario que ofrecen 
los competidores.
RSESC = (Salario medio empresa/salario medio 
de la competencia)
98. Diferencial de 
retribución 
variable(diferencia 
entre los trabajadores 
de alto y bajo 
rendimiento actual).
DI = (Total de retribución variable obtenidos por 
trabajadores de alto rendimiento actual/Total 
de trabajadores de alto rendimiento actual)-
(Total de retribución variable obtenidos por 
trabajadores con bajo rendimiento actual/Total 
de trabajadores de bajo rendimiento actual)
99. Brecha salarial de 
género
BSG = ((Salario Medio de los Hombres-Salario 
Medio de las Mujeres)/Salario Medio de los 
Hombres)*100
100. Ratio Salarial entre 
trabajadores
RS = (Salario Máximo obtenido/Salario Mínimo 
obtenido)
101. Brecha Salarial 
entre trabajadores
BSt = (Salario Medio/Salario Mínimo)
102. Porcentaje de salario 
que es variable.
PSV = (Total de salarios variables pagados/
Total de salarios pagados)*100
103. Relación de los 
salarios variables 
de la empresa con 
sus competidores. 
PIC = (Total de salarios variables pagados en 
la empresa/Total de salarios variables pagados 
en la competencia)
104. Efectividad de 
los procesos 
de incentivos 
al rendimiento 
para alentar a los 
trabajadores que 
rinden menos. 
(% de personas 
que mejoran el 
rendimiento)
EI = ((Total de trabajadores con bajo rendimien-
to período anterior-Total de trabajadores con 
bajo rendimiento período actual)/(Total de 
trabajadores con bajo rendimiento período 
anterior))*100
105. Efectividad de los 
incentivos
Efect Inc = Volumen de producción incrementada 
de los trabajadores que reciben incentivos/
costos de los incentivos
106. Grado de 
percepción de 
mejoras en RRHH
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos 
medios que consideran que ha habido mejo-
ras significativas en los Sistemas Salariales y 
de Retribuciones desde la última vez que lo 
utilizaron/Total de Directivos y mandos me-
dios)*100
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PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Comunicación 
institucional
107. Nº premios-recono-
cimientos por año 
por trabajador
PxT = Total de premios y reconocimientos otor-
gados a los trabajadores/Total de Trabajadores
108. Correlación Salario 
Medio (SM)/Produc-
tividad (Pt)
K = (SM actual/SM anterior o base)*100 / (Pt 
actual/Pt anterior o base)*100
109. Porcentaje de 
trabajadores 
que conocen la 
misión, la visión 
y los valores de 
la organización. 
(Encuestas)
PEEst = (Total de trabajadores que conocen la 
estrategia de la empresa/Total de trabajadores 
de la empresa)*100
Administración 
de RRHH: 
Perfiles, tareas 
y Delegación
110. Edad media de la 
plantilla.
EMP = (Sumatoria de los años de vida de todos 
los empleados/Total de trabajadores plantilla)
111. Cargos con Perfiles 
de Competencias 
actualizados
CPCact = (Total de cargos o posiciones con 
perfiles de competencias actualizados/Total de 
cargos o posiciones de la empresa)*100
112. Nivel de delegación 
en puestos de re-
sponsabilidad.
NDPR = (Total de trabajadores en puestos 
de responsabilidad que consideran que sus 
jefes delegan de manera efectiva en ellos/
Total de trabajadores en puestos de respon-
sabilidad)*100
113. Plantilla con for-
mación superior
PFS = (Total de trabajadores con Formación 
de nivel superior/Total de trabajadores de la 
empresa)*100
114. Nivel de satisfac-
ción en la relación 
colaborador-jefe. 
(Encuestas)
SCJ = (Total de trabajadores satisfechos con 
sus jefes/Total de trabajadores)*100
115. Porcentaje de 
datos incorrectos 
en el sistema de 
información de GP. 
(Auditorías o Auto-
controles)
PDCSI = Cantidad de errores en el sistema de 
información de RRHH/total de trabajadores 
con expedientes laborales
116. Grado de percepción 
de mejoras en la expe-
riencia de los clientes 
internos de RRHH
GPMrrhh = (Total trabajadores que consideran 
que ha habido mejoras significativas en las 
herramientas de autoservicios de RRHH desde 
la última vez que lo utilizaron/Total de traba-
jadpres)*100
117. Grado de polivalen-
cia de los traba-
jadores
Gpoliv = (Total de trabajadores capacitados 
para ocupar más de un área de responsabili-
dad/Total de trabajadores)*100
118. Porcentaje de docu-
mentos de la admin-
istración de capital 
humano de la organi-
zación actualizados, 
fácilmente localiza-
bles y correctamente 
archivados.
DACH = (Total de documentos de RRHH actual-
izados, fácilmente localizables y correctamente 
archivados/Total de documentos generales de 
RRHH)*100
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43
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
PROCESOS
Seguridad y 
Salud en el 
Trabajo
119. Índice de Mejorami-
ento de las Condi-
ciones de Trabajo 
IMCT = (Cantidad de Puestos Evaluados de 
Bien en cuanto a condiciones de trabajo/Total 
de puestos evaluados según sus condiciones 
de trabajo)*100
120. Indice de Frecuen-
cia de Accidentes
IFAcc = (Cantidad De Accidentes de trabajo/
Total de Horas trabajadas) * 1.000.000 
121. Indice de Gravedad 
de Accidentes
IGAcc = (Cantidad De días perdidos por 
accidentes de trabajo/Total de Horas Hombre 
trabajadas) * 1.000 
122. Eficiencia de la 
Seguridad 
ESeg = (Total de riesgos laborales controlados/
Total de riesgos laborales Existentes)*100
Tabla No 10: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Procesos. 
Fuente: Elaboración propia.
3.4 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA PERSPECTIVA 
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Competencias 
y Habilidades 
Estratégicas + 
Innovación
123. Indice de Desempeño 
Medio o Crecimiento de 
la competencia entre los 
empleados claves.
IDM = (Sumatoria de Puntos de las eval-
uaciones del desempeño de todos los 
trabajadores claves/Total de trabajadores 
claves)
124. Disponibilidad de com-
petencias estratégicas. 
(total trabajadores y/o 
Personal Clave)
DCE-PC = (Sumatoria(T1 x No CED + T2 x 
No CED + T3 x No CED + Tn x No CED)/
Sumatoria (T1 x No CEE + T2 x No CEE + 
T3 x No CEE + Tn x No CEE))*100
T1: Trabajador 1…hasta tantos traba-
jadores, Totales y/o Claves haya…nNo 
CED: Número de Competencias Estratégi-
cas DisponiblesNo CEE: Número de Com-
petencias Estratégicas Exigidas
125. Porcentaje de Car-
gos del Comité o 
Consejo de Dirección 
que tienen Planes de 
Sucesión
PosCDPS = (Total de Cargos en el Comité 
o Consejo de Dirección con Planes de 
Sucesión/Total de Posiciones o Cargos en 
el Comité de Dirección)*100
126. Porcentaje de Nuevos 
productos o servicios 
introducidos en el 
mercado
NPM = (Cantidad de nuevos productos o 
servicios introducidos en el mercado/Total 
de productos o servicios Empresa)*100
127. Porcentaje de Ingresos 
nuevos productos o 
servicios.
BNP = (Ingresos de nuevos productos 
introducidos en el mercado/Ingresos To-
tales de la Empresa)*100
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DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
44
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Formación
128. Porcentaje de empleados 
con planes de carrera.
PEPC = (Total de empleados con planes de 
carrera/Total de trabajadores)*100
129. Porcentaje de planes de 
carrera de empleados 
completados.
PPCC = (Total de Planes de Carrera com-
pletados/Total de Planes de carrera dis-
eñados)*100
130. Porcentaje de empleados 
que pueden promocio-
narse. 
PEProm = (Total de empleados listos para 
ser promovidos/Total de empleados de la 
empresa)*100
131. Porcentaje de 
nuevo material en 
los programas de 
formación interna. 
MPF = (Total de Programas de Formación, 
actualizados o mejorados/Total de progra-
mas de Formación)*100
132. Porcentaje de 
promoción interna.
PPI = (Total de Promociones Internas/To-
tal de Promociones de la empresa)*100
133. Grado de Utilización 
de Planes de Sucesión
UPSuc = (Total de cargos claves que son 
cubiertos por candidatos identificados en 
planes de sucesión/ Total de cargos claves 
cubiertos)*100
134. Porcentaje de promoción 
entre mujeres.
PPI = (Total de Mujeres Promocionadas 
o Ascendidas de puestos /Total de Pro-
mociones o Ascensos de la empresa)*100
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Capital 
Informático. 
Sistemas 
que proveen 
información útil 
para el trabajo
135. Porcentaje de Puestos 
de Tecnologías de la 
Información (TI) en la 
plantilla.
PPTI = (Total de Puestos TI/Total de pues-
tos de la empresa)*100
136. Nº de trabajadores 
formados en TI.
TFormTI = (Total de Trabajadores forma-
dos en TI/Total de trabajadores de la em-
presa)*100
137. Porcentaje de 
actividades 
automatizadas 
totalmente.
PAAut = (Total de actividades automa-
tizadas totalmente/Total de actividades 
automatizables en la empresa)*100
138. Niveles de Inversión 
en TI por trabajador
ITISI = Inversión total en TI /Total de tra-
bajadores
139. Proyectos anuales de 
TI y SI terminados.
ProyTI = Total de Proyectos de TI y SI 
terminados/Total de Proyectos TI y SI pre-
sentados y aprobados en la empresa)*100
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
45
¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
45
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Redes
140. Porcentaje de Procesos 
Administrativos de 
RRHH Informatizados.
PAAutom = (Total de procesos adminis-
trativos de RRHH automatizados/Total 
de procesos administrativos de RRHH 
automatizables)*100
141. Porcentaje de equipos 
de trabajo que utilizan 
la Intranet.PEIntr = (Total de equipos de trabajo que 
utilizan la intranet/Total de equipos de 
trabajo de la empresa)*100 
142. Calidad del servicio 
percibido por los 
usuarios internos de la 
Intranet.
QSIntr = (Total de usuarios internos 
satisfechos con el servicio de Intranet/
Total de usuarios internos que usan la 
Intranet)*100
143. Calidad del servicio 
percibido por los 
usuarios externos de 
la Intranet.
QSIntr = (Total de usuarios externos 
satisfechos con el servicio de Intranet/
Total de usuarios externos que usan la 
Intranet)*100
144. Porcentaje de Servicios 
informáticos utilizados
PSU = (Total de Servicios informáticos uti-
lizados /Total de servicios informáticos 
ofrecidos)*100
145. Porcentaje de personas 
con acceso a Internet.
PPAInter = (Total de trabajadores con 
acceso a Internet/Total de trabajadores 
empresa)*100
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GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
46
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Clima laboral
146. Nº de sugerencias 
para mejoras de la 
organización por 
trabajador
NST = Total de sugerencias de mejoras 
aportadas/Total de trabajadores de la 
empresa
147. Personas premiadas 
por sugerencias 
aportadas.
PPSug = (Total de trabajadores premiados 
por sugerencias de mejoras aportadas/
Total de trabajadores que aportaron sug-
erencias de mejoras)*100
148. Porcentaje de 
sugerencias generadas 
e implementadas. 
NSugImp = (Total de sugerencias de me-
joras aportadas e implementadas/Total de 
sugerencias de mejoras aportadas)*100
149. Porcentaje de 
empleados que 
realizan sugerencias. 
PESug = (Total de trabajadores que apor-
tan sugerencias de mejoras/Total de tra-
bajadores de la empresa)*100
150. Índice de Ausentismo.
IA = (Total de horas de ausencias/Total de 
horas trabajadas)*100
151. Índice de Satisfacción 
laboral (total y/o 
claves, encuestar a 
todos los trabajadores 
o solo a los Claves). 
Escala de 5 Puntos
ISL = ((Sumatoria Puntos obtenidos en la 
Variable 1 + Sumatoria Puntos obtenidos 
en la Variable 2 + Sumatoria Puntos obte-
nidos en la Variable 3 + Sumatoria Puntos 
obtenidos en la Variable 4 + Sumatoria 
Puntos obtenidos en la Variable «n»)/Total 
de «n» Variables de Clima Laboral analiza-
das))/Total de trabajadores encuestados
Sumatoria Puntos Obtenidos en la Vari-
able 1,2,3,4,»n» = (Total de trabajadores 
que otorgan 1 punto a esa Variable 1 … 
n) x (1 punto) + (Total de trabajadores que 
otorgan 2 puntos a esa Variable 1… n) x (2 
puntos) + (Total de trabajadores que otor-
gan 3 puntos a esa Variable 1… n) x (3 pun-
tos) + (Total de trabajadores que otorgan 4 
puntos a esa Variable 1… n) x (4 puntos) + 
(Total de trabajadores que otorgan 5 puntos 
a esa Variable 1… n) x (5 puntos)
ISL: Resultado se expresa en Escala de 5, 
para llevarlo a Escala de 100 puntos, apli-
car Regla de 3: (Resultado Real de ISL x 
100)/5
152. Índice de Incidencias 
de Accidentalidad
IIAccid = (Total de Casos notificados como 
incidentes de trabajo SST /Total de Traba-
jadores cubiertos por la SST)x 1.000
153. Porcentaje de traba-
jadores que valora muy 
positivamente las me-
didas de conciliación e 
igualdad.
ValCI = (Total de trabajadores que valo-
ra muy positivamente las medidas de 
conciliación e igualdad/Total de Traba-
jadores)*100
154. Porcentaje de traba-
jadores que afirman estar 
orgullosos de trabajar 
en la Empresa
ValCI = (Total de trabajadores que afir-
man estar Orgullosos de trabajar en la 
empresa/Total de Trabajadores)*100
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
47
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Clima laboral
155. Porcentaje de traba-
jadores que participan en 
Programas de Bienestar
Tprog bien = (Total de trabajadores que 
participan en Programas de Bienestar) /
Total de trabajadores de la empresa)*100
156. Tiempo medio para la 
resolución de conflictos. 
TSolConf = Sumatoria de todas las horas 
dedicadas a resolver conflictos Laborales 
y salariales/Total de Conflictos Laborales 
y salariales
157. Horas perdidas por 
conflictos laborales y 
salariales por jornada 
laboral de 8 horas
HPConf = Sumatoria de todas las horas 
dedicadas a resolver conflictos/Total de 
jornadas laborales o días laborables 
Liderazgo
158. Nivel de desarrollo de 
las competencias de 
liderazgo necesarias. 
NDLid = (Total de directivos y mandos me-
dios con brechas en competencias de Lid-
erazgo/Total de directivos empresa)*100
159. Índice de Permanencia 
del Personal Directivo
IPDir = (Total de personas de nivel direc-
tivo con 3 o más años de servicio/Total de 
personas de nivel directivo)*100
160. Tasa de Retención 
de trabajadores con 
antigüedad para 
ocupar puestos de 
liderazgo en el futuro
RTALid = (1-(Total de trabajadores con 5 
años o más de antiguedad en la empresa 
listos para ocupar puestos de Liderazgo 
en el futuro, que causan bajas/Total de tra-
bajadores con 5 años o más de antiguedad 
en la empresa listos para ocupar puestos 
de Liderazgo en el futuro)*100 
Alineamiento
161. Porcentaje de 
trabajadores que 
consideran a sus 
jefes como Líderes 
efectivos
%TCLE = (Total de trabajadores que con-
sideran a sus jefes como Líderes efectivos/
Total de trabajadores encuestados sobre 
el Liderazgo de sus jefes)*100
162. Porcentaje de traba-
jadores que tienen inclui-
dos en su evaluaciones 
del desempeño, metas/
objetivos alineadas a la 
estrategia de la empresa
PTAlinEstr = (Total de trabajadores que 
tienen en sus evaluaciones del desempeño 
metas y objetivos alineados con la estrate-
gia de la empresa/Total de trabajadores 
de la empresa)*100
Trabajo en Equipo
163. Porcentaje de emplea-
dos participantes en 
reuniones o equipos 
de desarrollo y me-
jora.
EPRMej = (Total de trabajadores que par-
ticipan en reuniones o equipos de mejora 
y desarrollo/Total de trabajadores)*100
164. Porcentaje de nuevos 
equipos de trabajo 
creados.
PNET = (Total de Nuevos Equipos de Tra-
bajo creados/Total de equipos de trabajo 
de la empresa)*100
165. Porcentaje de 
formadores internos.
PFI = (Total de trabajadores que cumplen 
funciones de Formadores internos/Total 
de trabajadores de la empresa)*100
166. Porcentaje de acciones 
de capacitación 
impartidas por 
Formadores Internos.
AIFI = (Total de acciones de capacitación 
impartidas por Formadores Internos/To-
tal de Acciones de Capacitación ejecuta-
das)*100
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
48
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Trabajo en Equipo
167. Porcentaje de mujeres 
en cargos de dirección
DHM = (Total de mujeres en cargos de di-
rección/Total de cargos de dirección)*100
168. Porcentaje de emplea-
dos con alto potencial 
trabajando en Proyectos 
Especiales. 
PEAP = (Total de trabajadores con alto 
potencial trabajando en Proyectos Espe-
ciales/Total de Empleados con Alto Po-
tencial)*100
169. Grado de participación 
laboral de los 
empleados. (Encuestas)
GPL = (Total de trabajadores que mani-
fiestan que se les da participación en la 
toma de decisiones/Total de trabajadores 
de la empresa)*100
170. Grado de Satisfacción 
con la Atención 
personal de RRHH a 
Directivos
SAtPrrhh = (Total de directivos y mandos 
medios que se consideran MUY SATIS-
FECHOS con la Atención personal recibida 
de RRHH/Total de Directivos y mandos 
medios)*100
171. Grado de Satisfacción 
con laCapacidad de 
Respuesta del Equipo 
de RRHH
SCRrrhh = (Total de directivos y mandos 
medios que consideran como MUY SAT-
ISFACTORIA la capacidad de respuesta 
del equipo de RRHH/Total de Directivos 
y mandos medios)*100
172. Grado de contribución 
a la mejora de la 
productividad laboral
Mpt = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que el área de RRHH, 
CONTRIBUYE MUCHO, a la mejora de la 
productividad laboral/Total de Directivos 
y mandos medios)*100
173. Grado de contribución 
al desarrollo e 
implantación de la 
cultura corporativa
GCCult = (Total de directivos y mandos 
medios que consideran que el área de 
RRHH CONTRIBUYE MUCHO al desar-
rollo e implantación de la cultura cor-
porativa /Total de Directivos y mandos 
medios)*100
174. Grado de contribución 
al desarrollo e 
implantación de la 
estrategia empresarial
GCEE = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que el área de RRHH 
CONTRIBUYE MUCHO al desarrollo e im-
plantación de la estrategia empresarial /
Total de Directivos y mandos medios)*100
175. Grado de contribución 
a la planeación y 
ejecución de la 
sucesión
GCSuc = (Total de directivos y mandos me-
dios que consideran que el área de RRHH 
CONTRIBUYE MUCHO a la planeación y 
ejecución de la sucesión /Total de Direc-
tivos y mandos medios)*100 
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH?
GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN 
DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
49
PERSPECTIVA 
DEL CMI
SUBPROCESOS 
DE RRHH
INDICADORES FÓRMULAS 
APRENDIZAJE Y 
CRECIMIENTO
Retención del 
personal
176. Índice de fluctuación 
Total 
RERC = (Total de trabajadores que causan 
bajas /Total de trabajadores )*100
177. Tasa de Rotación del 
Personal: (x generación, 
x género, x tipo de 
función)
Trot = ((Total de Nuevos Ingresos + Núme-
ro de trabajadores que salen o abandonan 
la empresa)/2 / Total de trabajadores)*100
178. Indice General de 
Retención del Personal 
IGRPC = (1-(Total de trabajadores que 
causan bajas/Total de trabajadores )*100
179. Porcentaje de 
promoción interna 
con trabajadores de 
nuevo ingreso con 
menos de 2 años de 
incorporados
PPI = (Total de Promociones Internas con 
trabajadores de nuevo ingreso con menos 
de 2 años de incorporados/Total de Pro-
mociones de la empresa)*100
180. Antigüedad Media del 
Personal Clave de la 
Empresa.
AMP = (Sumatoria de los años de trabajo 
en la empresa de todos los empleados 
Claves/Total de trabajadores claves)
Tabla No 11: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 
Fuente: Elaboración propia.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
50
4 ¿CÓMO HACER ANÁLISIS 
DE EFECTIVIDAD EN LA 
GESTIÓN DE RRHH?
¿Es efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH? 
Esta es una de las grandes preguntas, que debes hacerte como profesional de RRHH.
En la actualidad contar con un Sistema de Gestión de RRHH efectivo, no es un lujo, 
es una necesidad imperiosa.
A estas alturas ya sabes que efectividad, es la suma de eficiencia más eficacia o hacer 
correctamente las cosas correctas.
Si te inclinas o decantas más por una o por otra arista, podrás estar gestionando personas 
de forma eficiente, es decir, con unos costos razonablemente buenos, pero tal vez con 
prácticas que no estén contribuyendo a la consecución de los objetivos de tu empresa. 
Por otra parte y a la inversa, podrás tener unas prácticas maravillosas de gestión de RRHH, 
muy eficaces, pero que pudieran estar drenando o dilapidando los pocos recursos con 
que cuenta tu empresa.
Ninguno de esos dos extremos es bueno. 
Por lo tanto, debes buscar y lograr un equilibrio entre eficiencia y eficacia, en tus prácticas 
de gestión de RRHH.
En este Capítulo, te expongo una metodología simple, para realizar análisis de efectividad, 
acompañado de un prototipo de Informe, que te servirá de apoyo, para tomar decisiones 
inteligentes, en materia de Gestión de RRHH.
Además te explico con detalles y de forma práctica, a través de ejemplos concretos, 3 Variantes 
o Métodos, para analizar la Efectividad de un Subproceso de RRHH por separado y 6 
Variantes o Métodos, para analizar la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en 
su Totalidad. (Ver Figura No 5)
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
51
Consejo Personal previo: Si ya tienes tus propias variantes o métodos y te están funcionando 
bien, te aconsejo que sigas con ellos. De lo contrario, si deseas optar por las que te ofrezco, 
escoge una en cada caso y refléjala en un procedimiento formal en tu empresa. 
Análisis de Supuestos
Peso Específico de cada Indicador dentro de 
un Subproceso de RRHH
Subprocesos 
de RRHH por 
separado
Sistema de 
Gestión de 
RRHH Global
Variantes de 
Análisis de 
Efectividad
Peso Específicos de cada Indicador dentro 
del CMI Global de RRHH
Porcentaje de Subprocesos de RRHH 
Efectivos
Promedio de Puntos por Subproceso de 
RRHH
Peso Específicos de cada Subproceso dentro 
del Sistema de Gestión de RRHH
Peso Específicos de cada Perspective del 
CMI del Sistema de Gestión de RRHH
Peso Específico de cada Perspective del CMI 
de cada Subproceso de RRHH
Análisis de Supuestos
Figura 5: Variantes a utilizar para medir la Efectividad en RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
52
4.1 ELABORA UN INFORME DE ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD
 � Analiza la efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH y refleja todos los 
resultados en un documento final, teniendo en cuenta el prototipo de informe 
que te muestro en la Figura No 6.
• Identificación de Causas/Feedback con el resto 
 de la Plantilla 
• Acciones o Iniciativas que apoyarán a cada 
 Objetivo definido
• Tablas y Gráficos utilizados
• Cumplimiento de los Objetivos del Período
• Comportamiento de los indicadores
• Pronóstico y tendencias de cada indicador
• Grado de Efectividad
Grado de Efectividad de un 
Subproceso o del Sistema de 
Gestión de RRHH en su totalidad
Principales causas de 
incumplimientos y/o desviaciones 
de las Metas del período 
Plan de Iniciativas para la Mejora 
Continua
Anexos
Figura 6 Prototipo de Informe de Análisis de Efectividad en RRHH. 
Fuente: Elaboración propia. 
4.1.1 EVALÚA EL GRADO DE EFECTIVIDAD DEL SUBPROCESO DE RRHH A 
ANALIZAR O DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH EN SU TOTALIDAD
 � Explica el cumplimiento de los Objetivos del período. Revisa y aplica el 
procedimiento que te detallo más abajo, en el Punto 4.2 de este mismo Capítulo.
 � Evalúa el comportamiento y evolución de los indicadores, en relación a los 
resultados del año anterior o en relación a referentes de tu sector. 
 � Pronostica el probable estado futuro y las tendencias de cada indicador, utilizando 
técnicas estadísticas y gráficos de tendencias.
 � Mide el Grado de Efectividad. Revisa y aplica los procedimientos que te detallo 
más abajo, en los Puntos 4.3 y 4.4 de este mismo Capítulo.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
53
4.1.2 IDENTIFICA LAS PRINCIPALES CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOS 
Y/O DESVIACIONES DE LAS METAS DEL PERÍODO 
 � Identifica y enumera las principales causas que provocan los incumplimientos 
o desviaciones significativas de las Metas de cada Indicador.
 � Estimula la colaboración y mantén un feedback adecuado: Crea herramientas de 
comunicación, (que tengan en cuenta el uso de smartphones y otros dispositivos 
digitales) que te permitan darle participación real, a la mayor cantidad posible de 
profesionales de RRHH, de directivos, jefes intermedios y trabajadores de tu empresa, 
en la identificación y análisis delas principales causas que están provocando los 
incumplimientos de las Metas.
4.1.3 ELABORA UN PLAN DE INICIATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA
 � Define al inicio del año, todas las Acciones o Iniciativas que apoyarán a cada 
objetivo de RRHH definido.
 � Incluye en este Plan de Iniciativas, los elementos que se muestran en la Tabla No 12
 � Actualiza periódicamente este Plan de Iniciativas, en dependencia del grado de 
cumplimiento de cada objetivo y de la propia efectividad de cada acción en el tiempo.
 � Estimula la colaboración y mantén un feedback adecuado: Crea herramientas de 
comunicación, (que tengan en cuenta el uso de smartphones y otros dispositivos 
digitales por parte de los trabajadores) que te permitan darle participación real en la 
identificación de acciones de mejoras, a la mayor cantidad posible de profesionales 
de RRHH, de directivos, jefes intermedios y trabajadores de tu empresa.
bjetivos de 
RRHH
Iniciativas 
o Mejoras a 
desarrollar
Fecha de 
Cumplimiento
Responsable
Presupuesto 
Necesario
Grado de 
Cumplimiento 
o de Avance 
en el tiempo.
Tabla No 12: Plan de Iniciativas para la Mejora Continua en RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
54
4.1.4 MUESTRA LOS ANEXOS UTILIZADOS EN EL ANÁLISIS 
 � Lista o adjunta al informe, todas las Tablas y Gráficos utilizados por ti, en el análisis.
4.2 EXPLICA EL CUMPLIMIENTO DE LOS 
OBJETIVOS DE RRHH EN EL PERÍODO
 � Compara los resultados reales obtenidos en cada uno de los KPI’s de cada 
Subproceso de RRHH por separado o los del Sistema de Gestión de RRHH en 
su totalidad, contra las Metas definidas para el período.
 � Explica si fueron cumplidos o no los Objetivos de RRHH, a partir de valorar si 
los KPI’s asociados a los mismos, están o no, en los rangos permisibles que 
definiste en la Ficha de cada Indicador escogido. (Uso de los Colores de Alertas, 
según esos rangos)
 � Asume que los KPI’s que muestren el Color Verde, expresan que ese Objetivo al 
que responden o están asociado, está Cumplido. 
 � El resto de los indicadores que muestran colores Amarillos o Rojos, asúmelos 
como Incumplidos.
 � Resume y anota en el Informe, la cantidad de objetivos cumplidos e incumplidos 
según su alcance, a nivel de Subproceso o de Sistema de Gestión de RRHH 
en general.
 � Ejemplo a nivel de Subproceso: Subproceso de Reclutamiento y Selección del 
Personal. Ver Tabla No 13. 
 9 Explica brevemente que de los 5 objetivos trazados para ese período, Solo se 
pudo cumplir con uno y se incumplieron 4. 
 9 Detalla lo que se logró o no se logró de forma general en ese subproceso: 
Explica que se logró reducir el costo planificado para contratar a un trabajador 
en 50 dólares.
 � Ejemplo a nivel de Sistema de Gestión de RRHH en general:
 9 Explica brevemente que de los 19 objetivos trazados para ese período, solo se 
cumplieron con 7 y se incumplieron 12. Ver Tabla No 14. 
 9 Detalla lo que se logró o no se logró de forma general en el Sistema de Gestión 
de RRHH: Explica que a pesar de lograrse un incremento en la Productividad 
por trabajador de un 13.31% por encima de la Meta del período, no se logró 
ser eficiente en el uso de la fuerza de trabajo y se ve reflejado en que se gastó 
más por concepto de salario (2 centavos más), para generar un peso (dólar, etc.) 
de Valor Agregado Bruto.
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5555
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Desviaciones/Color del 
Semáforo/Alertas
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL PERSONAL
Empresa:           Positivas Negativas
Con 
Riesgo
Período:        
R AAct/ 
R AAnt
4 1 0
       
R AAct/ 
R Meta
1 3 1
Perspectivas Objetivos Indicadores U/M
Real Año 
Anterior
Meta 
Año 
Actual
Real Año 
Actual
Real año 
actual/
Real año 
anterior
Real 
año 
actual/
Meta 
año 
actual
Financiera
Reducir en un 
10% el costo 
de contratar a 
un trabajador 
(respecto al 
año anterior)
Costo medio 
de contratar a 
una persona.
$/
Trab
1320 1200 1150 87.12 95.83
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Month 16
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56
Clientes
Incrementar 
en un 15% 
el Indice de 
satisfacción de 
los Clientes 
con el proceso 
de selección 
del personal. 
(respecto al 
año anterior)
Satisfacción 
de los clientes 
con el proceso 
de Selección.
% 70 75 73.33 104.76 97.77
Procesos
Reducir en un 
20% el Tiempo 
promedio 
hasta cubrir un 
puesto vacante 
(respecto al 
año anterior)
Tiempo 
promedio 
hasta cubrir 
un puesto 
vacante. (de 
incorporación 
de un nuevo 
empleado)
Días 60 48 52.33 87.22 109.02
Incrementar 
en un 10% 
el Indice de 
Retención del 
Personal Clave 
de Nuevo 
Ingreso. 
(respecto al 
año anterior)
Indice de 
Retención 
del Personal 
Clave de 
Nuevo Ingreso
% 80 90 88 110.00 97.78
AC
Incrementar 
en un 10% 
el Porcentaje 
de promoción 
interna con 
trabajadores 
de nuevo 
ingreso. 
(respecto al 
año anterior)
Porcentaje de 
promoción 
interna con 
trabajadores 
de nuevo 
ingreso con 
menos de 
2 años de 
incorporados
% 40 50 37.50 93.75 75.00
Tabla No 13: Cumplimiento de los Objetivos del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
57
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Desviaciones/Color del 
Semáforo/Alertas
Empresa:           Positivas Negativas
Con 
Riesgo
Período:        
R AAct/ 
R AAnt
15 2 2
         
R AAct/ 
R Meta
7 8 4
Perspectivas
Objetivos del 
SG RRHH
Indicadores U/M
Real Año 
Anterior
Meta Año 
Actual
Real Año 
Actual
Real año 
actual/
Real año 
anterior
Real año 
actual/
Meta 
año 
actual
Financiera
Incrementar 
las cuantías 
de retribución 
variable a los 
trabajadores 
claves en un 
15%, respecto 
al año anterior
F1. Retribución 
Variable 
promedio por 
trabajador 
clave.
$ 1000 1150 1300 129.98 113.03
Incrementar la 
Inversión en F 
y D en un 10%
F2. Inversión 
media de 
formación y 
desarrollo por 
trabajador clave.
$ 250 275 240 96.0087.27
Mejorar la 
correlación 
Salario Medio 
Productividad 
en un 7%
F3. Correlación 
Salario 
Medio (SM)/
Productividad 
(Pt)
Uno 0.95 0.88 0.91 95.69 103.30
Reducir los 
Gastos de RRHH 
en relación al 
total de gastos 
de la empresa 
en 20%
F4. Peso 
específico 
del Gasto de 
RRHH en los 
Gastos Totales 
Empresa.
% 25 20 22 88.01 110.01
Reducir los 
Gastos de 
Salarios por 
peso de Valor 
Agregado Bruto 
en un 10%
F5. GS por 
$ VAB
$ 0.40 0.36 0.38 93.75 104.17
Clientes
Lograr que el 
80% de los 
trabajadores 
estén satisfechos 
con su Formación 
y Desarrollo.
C1. Grado de 
Satisfacción de 
los trabajadores 
capacitados 
con su 
Formación 
y Desarrollo 
(Encuestas).
% 78 80 68 86.63 84.46
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
58
Clientes
Lograr que el 75% 
de los directivos 
estén satisfechos 
con el proceso 
de Selección 
del personal.
C2. 
Satisfacción de 
los directivos 
con el proceso 
de Selección.
% 70 75 73 104.76 97.78
Reducir en más 
de un 50% 
el total de 
trabajadores 
inconformes con 
su evaluación 
del desempeño
C3. Porcentaje 
de trabajadores 
inconformes 
con su 
evaluación del 
desempeño.
% 12 5 6 46.06 110.55
Lograr que el 
88% de los 
trabajadores 
estén satisfechos 
con su 
Retribución 
Variable
C4. Grado de 
Satisfacción de 
los trabajadores 
con el Sistema 
de Retribución 
Variable 
(Encuestas)
% 75 88 93 123.79 105.50
Procesos
Reducir en un 
20% el tiempo 
promedio en 
cubrir una plaza 
vacante.
P1. Tiempo 
promedio 
hasta cubrir 
un puesto 
vacante. (De 
incorporación 
de un nuevo 
empleado)
Días 60 48 52.33 87.22 109.02
Incrementar 
en un 20% la 
satisfacción de 
los trabajadores 
capacitados con 
los programas 
planificados.
P2. Índice de 
evaluación de 
los asistentes a 
los programas 
o acciones de 
formación.
Puntos 3.4 3.8 3.5 103.50 92.60
Duplicar el total 
de trabajadores 
que mejoran su 
rendimiento.
P3. Porcentaje 
de empleados 
que mejoran 
su rendimiento 
respecto a la 
evaluación 
anterior
% 15 30 30 200.00 100.00
Incrementar 
en un 20% la 
productividad de 
los trabajadores 
claves
P4. Pt W de los 
trabajadores 
claves 
(Transportistas)
$ 1000 1200 1360 135.97 113.31
Lograr que el 
85% de los 
trabajadores 
perciban un 
mejoramiento en 
su condiciones 
de trabajo.
P5. Índice de 
Mejoramiento 
de las 
Condiciones 
de Trabajo
% 80 85 84 105 98.82
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
59
Aprendizaje y 
Crecimiento
Incrementar 
en un 40% la 
Disponibilidad 
de competencias 
estratégicas de 
los trabajadores 
claves.
AC1.
Disponibilidad 
de 
competencias 
estratégicas de 
los trabajadores 
claves.
% 50 70 66 132.26 94.47
Lograr un índice 
de retención del 
personal clave 
superior al 90%
AC2.Índice de 
Retención del 
Personal Clave.
% 80 90 88 109.69 97.51
Duplicar la 
cantidad de 
procesos 
administrativos 
de RRHH 
informatizados
AC3.Procesos 
Administrativos 
de RRHH 
Informatizados.
Uno 25 50 67 266.67 133.33
Lograr un índice 
de satisfacción 
laboral superior 
al 80%
AC4.Índice de 
Satisfacción 
laboral
% 74 80 86 116.87 108.11
Lograr que el 
50% de todas 
las promociones 
internas sean 
con personal de 
nuevo ingreso 
con menos 
de 2 años.
AC5.Porcentaje 
de promoción 
interna con 
trabajadores de 
nuevo ingreso 
con menos 
de 2 años de 
incorporados
% 40 50 38 93.75 75.00
Tabla No 14: Cumplimiento de los Objetivos del Sistema de Gestión de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
4.3 MIDE EL GRADO DE EFECTIVIDAD DE TUS SUBPROCESOS 
DE GESTIÓN DE RRHH POR SEPARADO
 � Utiliza o selecciona, la Variante más adecuada para medir la Efectividad de tus 
Subprocesos de Gestión de RRHH por separado. Ver Tabla No 15.
Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado
Variante No 1 Análisis de Supuestos
Variante No 2 Peso Específico de cada Indicador dentro de un Subproceso de RRHH
Variante No 3
Peso Específico de cada Perspectiva del CMI en cada Subproceso de Gestión 
de RRHH
Tabla No 15: Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
60
4.3.1 UTILIZA LA VARIANTE NO 1: ANÁLISIS DE SUPUESTOS
 � Asume que un Subproceso de RRHH será Efectivo o Inefectivo, SI… se cumplen 
«tantos objetivos» o se obtienen «tantos indicadores» de Color Verde, «tantos» de 
Color Amarillo o «tantos» de Color Rojo.
 � Utiliza los Supuestos que te brindo en la Tabla No 16 o combina y establece 
otras variantes de Supuestos por medio de resultados reales, en dependencia de si 
son Objetivos Cumplidos o Incumplidos o lo que es lo mismo, si son Indicadores 
Verdes, Amarillos y Rojos. Podrán ser en % o en cantidades físicas. 
 � Ventajas: Variante muy simple, directa y entendible.
 � Desventajas: No tiene en cuenta la importancia relativa de cada Objetivo.
Grado de Efectividad de 
un Subproceso de RRHH
Cantidad de 
Indicadores 
Verdes
X
Cantidad de 
Indicadores 
Amarillos
Y
Cantidad de 
Indicadores 
Rojos
Z
ALTAMENTE EFECTIVO
Sin ningún Indicador en Rojo
X > = 90% Y < = 10% Z = 0
EFECTIVO
Sin ningún Indicador en Rojo
90% > X > = 80% 10% < Y < = 20% Z = 0
MEDIANAMENTE 
EFECTIVO
Sin ningún Indicador en Rojo
 X < = 80% Y > = 20% Z = 0
Incluye al menos un Indicador 
Rojo
100% > X > = 70% Y < 30% 0 % < Z < = 10%
POCO EFECTIVO
Incluye al menos un Indicador 
Rojo
70% > X > = 50% Y < 50% 0 % < Z < = 50%
INEFECTIVO
Incluye al menos un Indicador 
Rojo
X < 50% Y < 100%
0 % < Z < 
= 100%
Tabla No 16: Resumen de Supuestos a nivel de Subproceso de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
61
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal
 � Revisa los resultados de los Valores Reales contra los Valores Metas que aparecen 
en la Tabla No 13 y compáralos con los Supuestos de la Tabla No 16 y podrás 
definir de manera fácil, si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 1, el Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal fue INEFECTIVO, ya que tan solo 1 KPI es Verde o lo que es lo mismo, 
un solo Objetivo fue Cumplido, (menos del 50%), otro indicador está en Amarillo y 
los 3 restantes en Rojo y se cumple con el Quinto Supuesto de la Tabla No 16.
Recuadro No 1: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Variante No 1. 
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.2 UTILIZA LA VARIANTE NO 2: PESO ESPECÍFICO DE CADA 
INDICADOR DENTRO DE UN SUBPROCESO DE RRHH
 � Define un Peso Específico para cada Indicador, de acuerdo a su importancia e 
influencia en el logro de los objetivos de cualquier Subproceso de RRHH.
 � Ten presente que la Sumatoria de todos los Pesos Específicos, siempre será igual 
a 100.
 � Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. 
Otórgale a los indicadores que muestren el color Verde, 100 puntos, al Amarillo, 
70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación que estimes conveniente, pero 
siempre bien diferenciada.
 � Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0 puntos) según el 
comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas que se muestran 
la Tabla 17. 
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62
 � Calcula los Puntos Reales Obtenidos en cada Indicador, multiplicando su Peso 
Específico por la Puntuación Básica Real. (Ver Tabla No 17)
CUADRO DE MANDO INTEGRALPARA LA GESTIÓN DE RRHH Puntuación Básica 
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL PERSONAL Verde 100
Empresa:     Amarillo 70
Período:     Rojo 0
Perspectivas Indicadores
Puntuación Básica Real (1) 
según Comportamiento 
Real del Indicador
Peso 
Específico 
% (2)
Puntos 
Totales (3) 
3 = 1 x 2
Financiera
Costo medio de contratar 
a una persona.
100 35 35
Clientes
Satisfacción de los clientes 
con el proceso de Selección.
0 15 0
Procesos
Tiempo promedio hasta 
cubrir un puesto vacante. 
(de incorporación de un 
nuevo empleado)
0 10 0
Indice de Retención del Personal 
Clave de Nuevo Ingreso
70 30 21
AC
Porcentaje de promoción 
interna con trabajadores de 
nuevo ingreso con menos de 
2 años de incorporados
0 10 0
TOTALES 100 56
Tabla No 17: Peso Específico para cada Indicador del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Fuente: Elaboración propia.
 � Define los Criterios o la cantidad de puntos que necesitaría un Subproceso de 
RRHH en tu empresa, para considerarlo Efectivo o Inefectivo. Ver Tabla No 18.
Criterios o Puntos para 
medir Efectividad de un 
Subproceso de RRHH
Efectivo > = 75 puntos
Medianamente Efectivo > = 50 puntos y < 75 puntos
Inefectivo < 50 puntos
Tabla No 18: Criterios o Puntos para valorar la Efectividad de un Subproceso de RRHH. 
Fuente: Elaboración Propia.
Ventajas: Esta Variante define mejor el grado de efectividad, al discriminar y tener en cuenta 
la importancia relativa de cada Objetivo.
Desventajas: Puede tener algún grado de subjetividad a la hora de valorar los pesos específicos 
o grados de importancia relativa de cada Objetivo.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
63
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal
 � Compara los resultados de la Tabla No 17 donde se obtienen 56 puntos en total, 
producto de (35×100)/100 + (15×0)/100 + (10×0)/100 + (30×70)/100 + (10×0)/100, 
con los Criterios o Puntos para medir el Grado de Efectividad de la Tabla No 18 
y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 2, el Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal, fue MEDIANAMENTE EFECTIVO, ya que obtiene 56 puntos y se cumple 
con el Segundo Criterio de la Tabla No 18 (más de 50 puntos, pero menos de 75 puntos).
Recuadro No 2: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Variante No 2. 
Fuente: Elaboración Propia.
4.3.3 UTILIZA LA VARIANTE NO 3: PESOS ESPECÍFICOS DE LAS PERSPECTIVAS 
DEL CMI EN CADA SUBPROCESO DE GESTIÓN DE RRHH
 � Define la importancia, la influencia o el Peso Específico de cada Perspectiva del 
CMI, dentro de cada Subproceso de RRHH.
 � Supón que decidiste que la Perspectiva más importante, en tu Subproceso de 
Reclutamiento y Selección del Personal, fue la de Procesos y le diste un 35 % del 
total de puntos, después la Financiera, con 30%, a continuación la de Clientes con un 
20% y por último, la de Aprendizaje y Crecimiento con un 15%. Ver Tabla No 19.
 � Desglosa la importancia relativa de cada indicador, dentro de cada una de las 
Perspectivas.
 9 Ejemplo: Perspectiva de Procesos: 35% del total de puntos. Indicador P1 con 
15% e Indicador P2 con 20%. (La suma de los 2, debe ser igual a 35%)
 � Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. 
Otórgale a los indicadores que muestren el color Verde, 100 puntos, al Amarillo, 
70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación que estimes conveniente, pero 
siempre bien diferenciada.
 � Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0 puntos) según el 
comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas que se muestran 
la Tabla 19. 
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64
 � Multiplica el Peso Específico de cada indicador dentro de cada Perspectiva, por 
la Puntuación Básica Real y obtienes los Puntos Totales por cada Indicador. 
(30,0,0,14 y 0 puntos respectivamente)
 � Suma los Puntos obtenidos por cada Indicador dentro de cada Perspectiva y obtienes 
los Puntos Totales de cada Perspectiva. (30 + 0 + 0 + 14 + 0 = 44)
 � Suma todos los Puntos Obtenidos en cada Perspectiva y obtienes un Resultado 
Final, (44 puntos), que definirá el Grado de Efectividad de tu Subproceso de 
Reclutamiento y Selección del Personal. 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA 
GESTIÓN DE RRHH 
Criterios o Puntos para medir 
el Grado de Efectividad
Puntuación Básica
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION 
DEL PERSONAL
Efectivo > = 75 puntos Verde 100
Empresa: 
Medianamente 
Efectivo
> = 50 puntos 
y < 75 puntos
Amarillo 70
Período: Inefectivo < 50 puntos Rojo 0
Perspectivas Indicadores
Peso 
Específico 
de cada 
Perspectiva
Puntuación 
Básica Real según 
comportamiento 
real de cada 
Indicador (1)
Peso Específico 
de cada 
Indicador % (2)
Puntos 
Totales 
(3) 3 = 
1 x 2
Puntos 
Totales 
de cada 
Perspectiva
Financiero
Costo medio 
de contratar a 
una persona.
30 100 30 30 30
Clientes
Satisfacción 
de los clientes 
con el proceso 
de Selección.
20 0 20 0 0
Procesos
Tiempo 
promedio hasta 
cubrir un puesto 
vacante. (de 
incorporación 
de un nuevo 
empleado) 35
0 15 0
14
Indice de 
Retención del 
Personal Clave 
de Nuevo 
Ingreso
70 20 14
AC
Porcentaje de 
promoción 
interna con 
trabajadores de 
nuevo ingreso 
con menos 
de 2 años de 
incorporados
15 0 15 0 0
TOTALES   100   100 44 44
Tabla No 19: Pesos Específicos de las Perspectivas del CMI del Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal. 
Fuente: Elaboración propia.
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65
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección 
del Personal
 � Compara los resultados de la Tabla No 19 donde se obtienen 44 puntos en 
total, con los Criterios o Puntos que aparecen en esa propia tabla en la parte 
superior, para medir el Grado de Efectividad y podrás definir de manera fácil, 
si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 3, el Subproceso de Reclutamiento 
y Selección del Personal, fue INEFECTIVO, ya que obtiene 44 puntos y se 
cumple con el Tercer Criterio de la Tabla No 19 (menos de 50 puntos).
Recuadro No 3: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal. 
Variante No 3. 
Fuente: Elaboración Propia.
4.4 MIDE EL GRADO DE EFECTIVIDAD DE TU SISTEMA 
DE GESTIÓN DE RRHH EN SU TOTALIDAD
 � Selecciona con tu equipo de RRHH, los indicadores que mostrarás a tus directivos 
y ejecutivos, en los análisis de efectividad a nivel de Sistema de Gestión de RRHH 
y que no necesariamente tendrán que coincidir, con la cantidad total de indicadores 
que mides en todos tus subprocesos.
 � Ten presente que los 19 indicadores que se muestran más adelante, en la Tabla 
No 22, no es la agrupación de todos los indicadores que estás midiendo con tu 
gente a nivel de subprocesos de RRHH. Con tu Equipo por lo general, medirás 
una cantidad de indicadores superior a la que le muestras a tus directivos. 
 � Recuerda que estos 19 indicadores responden solamente a los 19 Objetivos que 
definiste como más importantes para tu área de RRHH y que coinciden con los 
de la Tabla No 14.
 � Ejemplo: Fíjate en la diferencia que existe, entre la cantidad de indicadores que 
muestran y se analizan en la Tabla No 13 «Cumplimiento de los Objetivos del 
Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal» (5 indicadores) y los que 
se analizan en ese propio subproceso, a nivel de empresa y de Sistema de Gestión 
de RRHH, en la Tabla No 22. (tan solo 3 de ellos, resaltados en azul). Lo mismoocurrirá con el resto de los subprocesos.
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66
 � Utiliza o selecciona las variantes más adecuadas, para medir la Efectividad de tu 
Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. Ver Tabla No 20.
Variantes para medir la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad
Variante No 1 Análisis de Supuestos
Variante No 2 Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH
Variante No 3 Porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos
Variante No 4 Promedio de Puntos por Subproceso de RRHH
Variante No 5 Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH
Variante No 6 Pesos Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH
Tabla No 20: Variantes para medir la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Fuente: Elaboración propia.
4.4.1 UTILIZA LA VARIANTE NO 1: ANÁLISIS DE SUPUESTOS 
 � Ten en cuenta que esta Variante es muy similar a la Variante No 1 para medir la 
Efectividad de las prácticas o Subprocesos de Gestión de RRHH por separado, 
solo que su alcance ahora es, a todo el Sistema de Gestión de Personas y no 
solo a uno de sus Subprocesos.
 � Asume que tu Sistema de Gestión de RRHH será Efectivo o Inefectivo, SI… 
se cumplen «tantos» objetivos o se obtienen «tantos» indicadores de Color Verde, 
«tantos» de Color Amarillo o «tantos» de Color Rojo. 
 � Utiliza los Supuestos que te brindo en la Tabla No 21 o combina y establece 
otras variantes de Supuestos por medio de resultados reales, en dependencia de si 
son Objetivos Cumplidos o Incumplidos o Indicadores Verdes, Amarillos y Rojos 
y recuerda que podrán ser en % o en cantidades físicas. 
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67
Grado de 
Efectividad 
del Sistema de 
Gestión de RRHH
Cantidad de 
Indicadores Verdes
Cantidad de 
Indicadores 
Amarillos
Cantidad de 
Indicadores Rojos
X Y Z
ALTAMENTE 
EFECTIVO
Sin ningún Indicador 
en Rojo
X > = 90% Y < = 10% Z = 0
EFECTIVO
Sin ningún Indicador 
en Rojo
90% > X > = 80% 10% < Y < = 20% Z = 0
MEDIANAMENTE 
EFECTIVO
Sin ningún Indicador 
en Rojo
Incluye al menos un 
Indicador Rojo
X < = 80% 
100% > X > = 70%
Y > = 20%
Y < 30%
Z = 0
0 % < Z < = 10%
POCO EFECTIVO
Incluye al menos un 
Indicador Rojo
70% > X > = 50% Y < 50% 0 % < Z < = 50%
INEFECTIVO
Incluye al menos un 
Indicador Rojo
X < 50% Y < 100% 0 % < Z < = 100%
Tabla No 21: Supuestos a nivel de Sistema de Gestión de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
 � Compara los resultados de la Tabla No 14 con los Supuestos descritos en la 
Tabla No 21 y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de 
Gestión de RRHH en su Totalidad.
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68
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 1, tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad, fue INEFECTIVO, ya que tan solo 6 objetivos fueron cumplidos (menos del 
50% del total o lo que es lo mismo, 6 indicadores Verdes) y el resto fueron incumplidos, 
9 indicadores Rojos y 4 Amarillos y se cumple con el Quinto Supuesto de la Tabla No 21.
Recuadro No 4: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 1. 
Fuente: Elaboración propia.
4.4.2 UTILIZA LA VARIANTE NO 2: PESOS ESPECÍFICOS DE CADA 
INDICADOR DENTRO DEL CMI GLOBAL DE RRHH
 � Define nuevamente los Pesos Específicos para cada Indicador, pero ahora de 
acuerdo a su importancia e influencia en el logro de los objetivos de tu Sistema 
de Gestión de RRHH y no en el de cada Subproceso individual. Ver Tabla No 22.
 � Pregúntate cuáles son los indicadores que más contribuyen a los objetivos de 
tu empresa y en ese mismo orden, otórgale una puntuación de mayor a menor.
 � Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 18 puntos a 
la Productividad del Trabajo, después 15 puntos al indicador, Disponibilidad de 
competencias estratégicas y así sucesivamente. Ver Tabla No 22. 
 � Recuerda que la Sumatoria de todos los Pesos Específicos siempre será igual a 100.
 � Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. Otórgale 
al Verde, 100 puntos, al Amarillo, 70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación 
que estimes conveniente, pero siempre bien diferenciada.
 � Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, según su comportamiento real. 
 � Calcula los Puntos Reales Obtenidos en cada Indicador, multiplicando su Peso 
Específico por la Puntuación Básica Real.
 � Define los Criterios o la Cantidad de Puntos que necesitaría tu Sistema de 
Gestión de RRHH en tu empresa para considerarlo, desde Altamente Efectivo 
hasta Inefectivo. Ver Tabla No 22, Esquina derecha arriba.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
69
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Puntuación Básica
Criterios o Puntos para medir 
el Grado de Efectividad
     
100
Altamente 
Efectivo
> = 90 
puntos
Empresa:     Efectivo
> = 80 y < 
90 puntos
Período:    
Medianamente 
Efectivo
> = 70 y < 
80 puntos
      70 Poco Efectivo
> = 50 y < 
70 puntos
      0 Inefectivo
< 50 
puntos
Perspectivas
Subprocesos 
de GCH
Indicadores
Puntuación Básica 
Real (1) según 
Comportamiento 
Real del Indicador
Peso Específico 
% (2)
Puntos 
Totales 3 
= (2 x 1)
Financiera
Compensación y 
Retribución
F1. Retribución 
Variable promedio por 
trabajador clave.
100 3 3.0
Formación y 
Desarrollo
F2. Inversión media de 
formación y desarrollo 
por trabajador clave.
0 5 0.0
Evaluación del 
Desempeño
F3. Correlación 
Salario Medio (SM)/
Productividad (Pt)
0 6 0.0
Administración 
de RRHH
F4. Peso específico del 
Gasto de RRHH en los 
Gastos Totales Empresa.
0 5 0.0
Compensación y 
Retribución
F5. GS por $ VAB 0 6 0.0
Clientes
Formación y 
Desarrollo
C1. Grado de 
Satisfacción de 
los trabajadores 
capacitados con su 
Formación y Desarrollo 
(Encuestas).
0 4 0.0
Reclutamiento 
y Selección del 
personal
C2. Satisfacción de 
los directivos con el 
proceso de Selección.
70 6 4.2
Evaluación del 
Desempeño
C3. Porcentaje 
de trabajadores 
inconformes con 
su evaluación del 
desempeño.
0 3 0.0
Compensación y 
Retribución
C4. Grado de 
Satisfacción de los 
trabajadores con el 
Sistema de Retribución 
Variable (Encuestas)
100 2 2.0
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
70
Procesos
Reclutamiento 
y Selección del 
personal
P1. Tiempo promedio 
hasta cubrir un 
puesto vacante. (De 
incorporación de un 
nuevo empleado)
0 3 0.0
Formación y 
Desarrollo
P2. Índice de evaluación 
de los asistentes a los 
programas o acciones 
de formación.
0 3 0.0
Evaluación del 
Desempeño
P3. Porcentaje de 
empleados que mejoran 
su rendimiento respecto 
a la evaluación anterior
100 2 2.0
Evaluación del 
Desempeño
P4. Pt W de los 
trabajadores claves 
(Transportistas)
100 18 18.0
Compensación y 
Retribución
P5. Índice de 
Mejoramiento de las 
Condiciones de Trabajo
70 5 3.5
Aprendizaje 
y 
Crecimiento
Competencias 
Laborales
AC1.Disponibilidad 
de competencias 
estratégicas de los 
trabajadores claves.
70 15 10.5
Administración 
de RRHH
AC2.Índice de 
Retención del Personal 
Clave.
70 5 3.5
Administración 
de RRHH
AC3.Procesos 
Administrativos de 
RRHH Informatizados.
100 2 2.0
Administración 
de RRHH
AC4.Índice de 
Satisfacción laboral
100 5 5.0
Reclutamiento 
y Selección del 
personal
AC5.Porcentaje de 
promocióninterna con 
trabajadores de nuevo 
ingreso con menos de 2 
años de incorporados
0 2 0.0
TOTALES 100 53.7
Tabla No 22: Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad
 � Compara los resultados de la Tabla No 22 con los Criterios o Puntos para medir 
el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de manera 
fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
71
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 2, tu Sistema de Gestión de 
RRHH en su Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 53.7 
puntos y se cumple con el Cuarto Supuesto de la Tabla No 22.
Recuadro No 5: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 2. 
Fuente: Elaboración propia.
4.4.3 UTILIZA LA VARIANTE NO 3: PORCENTAJE DE 
SUBPROCESOS DE RRHH EFECTIVOS
 � Evalúa el Grado de Efectividad de cada Subproceso de RRHH, por cualquiera de 
las variantes descritas en el Punto 4.3. 
 � Agrupa en la categoría de Subprocesos de RRHH Efectivos, a todos aquellos 
que tú evaluaste por sus resultados reales, como Altamente Efectivos, Efectivos y 
Medianamente Efectivos y en la categoría de Subprocesos Inefectivos, solo a los 
que resultaron como Poco Efectivos o Inefectivos. Ver Tabla No 23.
 � Define o establece en tu empresa, los Criterios que utilizarás para medir el Grado 
de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad, en función 
del porcentaje o cantidad de subprocesos de RRHH que fueron Efectivos. Ver 
Tabla No 23, esquina derecha arriba. 
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Criterios para medir el Grado de Efectividad 
del Sistema de Gestión de RRHH
Altamente Efectivo
> = 90% de sus Subprocesos 
son Efectivos
 Efectivo
> = 80 y < 90% de sus 
Subprocesos son Efectivos
Empresa: Medianamente Efectivo
> = 70 y < 80% de sus 
Subprocesos son Efectivos
Período: Poco Efectivo
> = 50 y < 70% de sus 
Subprocesos son Efectivos
  Inefectivo
< 50% de sus Subprocesos 
son Efectivos
Subprocesos de RRHH
Grado de Efectividad de 
cada Subproceso de RRHH
Agrupados en la Categoría
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
72
1. Formación y Desarrollo Medianamente Efectivo EFECTIVO
2. Reclutamiento y Selección del 
personal
Poco Efectivo INEFECTIVO
3. Compensación y Retribución Poco Efectivo INEFECTIVO
4. Evaluación del Desempeño Medianamente Efectivo EFECTIVO
5.Competencias Laborales Efectivo EFECTIVO
6.Administración de RRHH Poco Efectivo INEFECTIVO
Totales Subprocesos Efectivos 3
Grado de Efectividad del 
Sistema de Gestión de RRHH
Porcentaje de Subprocesos Efectivos 50%
SG de RRHH Poco Efectivo, 
ya que > = 50 y < 70% de sus 
Subprocesos son Efectivos
Tabla No 23: Porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos. 
Fuente: Elaboración propia.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH Global. 
 � Calcula el porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos que te arroja la Tabla 
No 23, ((50% = (3subprocesos efectivos/6 subprocesos evaluados)*100), compara 
el resultado, con los Criterios para medir el Grado de Efectividad descritos en esa 
propia tabla y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de 
Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 3, tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que solamente 3 subprocesos, que representan el 
50% del total, fueron Efectivos y se cumple con el Cuarto Criterio de la Tabla No 23. 
(Mayor o igual al 50% del total de subprocesos y menos del 70%, son Efectivos).
Recuadro No 6: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 3. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
73
4.4.4 UTILIZA LA VARIANTE NO 4: PROMEDIO DE 
PUNTOS POR SUBPROCESO DE RRHH
 � Supón que para analizar la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad, estás evaluando solamente a los 6 subprocesos de RRHH, que aparecen 
en el ejemplo de Cuadro de Mando Global de RRHH, en este E-Book.
1. Formación y Desarrollo
2. Reclutamiento y Selección del personal
3. Compensación y Retribución
4. Evaluación del Desempeño
5. Competencias Laborales
6. Administración de RRHH
 � Revisa nuevamente el procedimiento que utilizaste para calcular la efectividad del 
Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal (Ver Tabla No 17 y 19), 
escoge una variante y repítela con los otros 5 subprocesos restantes, (elaboras una 
Tabla No 17 o una Tabla No 19) para cada uno de ellos) solo que para abreviar, 
asume los 56 puntos que te arrojó la Tabla No 17 y vuelve a anotarlos en la 
siguiente Tabla No 24.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Criterios para medir el Grado de Efectividad 
del Sistema de Gestión de RRHH
Altamente Efectivo > = 90 puntos como promedio
Efectivo
> = 80 y < 90 puntos 
como promedio
Empresa: 
Medianamente Efectivo
> = 70 y < 80 puntos 
como promedio
Período: 
Poco Efectivo
> = 50 y < 70 puntos 
como promedio
  Inefectivo < 50 puntos como promedio
Subprocesos de RRHH Puntos Obtenidos por cada Subproceso.
1. Formación y Desarrollo 75
Puntos Provenientes de la Tabla 
No 17 que debes hacer para 
cada Subproceso por separado
2. Reclutamiento y Selección del 
personal
56
3. Compensación y Retribución 60
4. Evaluación del Desempeño 70
5. Competencias Laborales 90
6. Administración de RRHH 60
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74
Totales 411
68.50Cantidad de Subprocesos de RRHH
Promedio de Puntos 
por Subproceso 
6
Tabla No 24: Promedio de Puntos por Subproceso de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
 � Suma todos los puntos obtenidos por todos los Subprocesos de RRHH por separado, 
(411 puntos) y lo divides entre la cantidad de Subprocesos de RRHH (6) y te 
arroja un Promedio de Puntos por Subproceso de 68.50.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
 � Compara el promedio de Puntos por Subproceso que te arroja la Tabla No 24, 
con los Criterios para medir la efectividad descritos en esa propia tabla y podrás 
definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en 
su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 4, tu Sistema de Gestión de 
RRHH en su Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 68.50 puntos 
como promedio por subproceso y se cumple con el Cuarto Criterio de la 
Tabla No 24. (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos).
Recuadro No 7: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 4. 
Fuente: Elaboración propia.
4.4.5 UTILIZA LA VARIANTE NO 5: PESOS ESPECÍFICOS DE CADA 
SUBPROCESO DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH
 � Revisa nuevamente la forma en que calculaste los 56 puntos por Peso Específico 
del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal (Ver Tabla No 17) 
y repite el mismo procedimiento con los otros 5 subprocesos, (elaboras una Tabla 
No 17 para cada uno de ellos) solo que para abreviar, asume que te arrojaron los 
mismos puntos que aparecen en la Tabla No 24.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
75
 � Elabora una nueva tabla (ver Tabla No 25) y anota esos resultados, (75, 56, 60, 
70, 90 y 60 puntos) en la tercera columna de la misma.� Define los Pesos Específicos de cada Subproceso dentro de tu Sistema de Gestión 
de RRHH, de acuerdo a su importancia e influencia en el logro de tus objetivos.
 � Pregúntate, cuáles son los Subprocesos que más contribuyen a los objetivos de 
tu empresa y en ese mismo orden, dale una puntuación de mayor a menor.
 � Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 30% al subproceso 
de Formación y Desarrollo, después 25% al de Reclutamiento y Selección del 
Personal y así sucesivamente.
 � Multiplica los puntos obtenidos en cada Subproceso de RRHH, teniendo en 
cuenta el Peso Específico de sus Indicadores, (tercera columna) por el Peso 
específico de cada Subproceso (cuarta columna) y obtienes 67.50 puntos.
67.50 puntos = (75×30)/100 + (56×25)/100 + (60×15)/100 + (70×10)/100 + (90×10)/100 
+ (60×10)/100
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Criterios para medir el Grado de Efectividad 
del Sistema de Gestión de RRHH
Altamente 
Efectivo
> = 90 puntos
 Efectivo > = 80 y < 90 puntos
Empresa: 
Medianamente 
Efectivo
> = 70 y < 80 puntos
Período: Poco Efectivo > = 50 y < 70 puntos
Inefectivo < 50 puntos
Subprocesos de RRHH Indicadores
Puntos 
Obtenidos 
por Peso 
Específico 
(1)
Peso Específico 
de cada 
Subproceso 
dentro del SG 
RRHH en % (2)
Puntos por Peso 
Específico de cada 
Subproceso dentro 
del SG RRHH 3 
= (2 x 1)/100
1. Formación y Desarrollo 8 75 30 22.5
2. Reclutamiento y Selección del 
personal
5 56 25 14
3. Compensación y Retribución 6 60 15 9
4. Evaluación del Desempeño 4 70 10 7
5. Competencias Laborales 5 90 10 9
6. Administración de RRHH 4 60 10 6
Totales 32 411 100 67.5
Tabla No 25: Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
76
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
 � Compara el total de Puntos por Peso Específico de cada subproceso dentro del 
Sistema de Gestión de RRHH, que te arroja la Tabla No 25, con los Criterios 
para medir el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de 
manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 5, tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 67.50 puntos y se cumple con el 
Cuarto Criterio de la Tabla No 25 (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos).
Recuadro No 8: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 5. 
Fuente: Elaboración propia.
4.4.6 UTILIZA LA VARIANTE NO 6: PESOS ESPECÍFICOS DE CADA 
PERSPECTIVA DEL CMI DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH
 � Ten en cuenta que esta Variante es muy parecida a la Variante No 3: Pesos 
Específicos de las Perspectivas del CMI de cada Subproceso de Gestión de 
RRHH, pero ahora, a nivel de Sistema y no de Subproceso.
 � Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. 
Otórgale a los indicadores que muestren el color Verde, 100 puntos, al Amarillo, 
70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación que estimes conveniente, pero 
siempre bien diferenciada.
 � Define la importancia, la influencia o el Peso Específico de cada Perspectiva del 
CMI de RRHH, en el cumplimiento de los objetivos de tu empresa.
 � Supón que decidiste que la Perspectiva más importante fue la de Aprendizaje y 
Crecimiento, a la que le diste un 35% del total de puntos, después la de Procesos, 
con 30%, a continuación la Financiera con un 20% y por último, la de Clientes 
con un 15%. Ver Tabla No 26.
 � Define y desglosa la importancia relativa de cada indicador, dentro de cada una 
de las Perspectivas. 
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
77
 � Supón que la definición, distribución o el desglose de puntos por perspectivas 
e indicadores dentro de las mismas, fue el siguiente: 
 9 Perspectiva Financiera: 20% del total de puntos. F1 con 2%, F2 con 4%, 
F3 con 5%, F4 con 4% y F5 con 5%. (Recuerda que la suma de los 5, debe 
ser igual a 20%)
 � Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0) según el 
comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas, que se muestran 
la Tabla 26.
 � Multiplica el Peso Específico de cada indicador dentro de cada Perspectiva, por la 
Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0) según el comportamiento real 
de los mismos y obtendrás los Puntos Totales por cada Indicador. (2,0,0,0,0)
 � Suma los Puntos obtenidos por cada Indicador dentro de cada Perspectiva y 
obtendrás los Puntos Totales de cada Perspectiva. Perspectiva Financiera: (2 + 0 
+ 0 + 0 + 0 = 2)
 � Suma todos los Puntos Obtenidos en cada Perspectiva y obtendrás un Resultado 
Final, que definirá el Grado de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH. 
(60 puntos)
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
78
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 
PARA LA GESTIÓN DE RRHH 
Puntuación Básica
Criterios o Puntos para medir 
el Grado de Efectividad
Verde 100
Altamente 
Efectivo
> = 90 puntos
Amarillo 70 Efectivo
> = 80 y < 
90 puntos
Empresa: Rojo 0
Medianamente 
Efectivo
> = 70 y < 
80 puntos
Período:     Poco Efectivo
> = 50 y < 
70 puntos
Inefectivo < 50 puntos
P
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G
C
H
Indicadores
Peso 
Especifico 
de cada 
Perspectiva
Puntuación 
Básica 
Real según 
comportamiento 
real de cada 
Indicador (1)
Peso 
Específico 
de cada 
Indicador 
% (2)
Puntos por 
cada Indicador 
3 = (2 x 1)/100
Resultado 
Final o Puntos 
Totales por 
Perspectivas
Fi
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C
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F1. Retribución 
Variable 
promedio por 
trabajador clave.
20
100 2 2.0
2.0
 F
o
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n 
y 
D
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llo
F2. Inversión 
media de 
formación y 
desarrollo por 
trabajador clave.
0 4 0.0
E
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D
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o F3. Correlación 
Salario 
Medio (SM)/
Productividad (Pt)
0 5 0.0
A
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n 
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R
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H
H
F4. Peso 
específico del 
Gasto de RRHH 
en los Gastos 
Totales Empresa.
0 4 0.0
C
o
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sa
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y 
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n
F5. GS por $ VAB 0 5 0.0
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
79
C
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Fo
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n 
y 
D
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ar
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llo
C1. Grado de 
Satisfacción de 
los trabajadores 
capacitados con 
su Formación 
y Desarrollo 
(Encuestas).
15
0 4 0.0
6.2
R
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o
 y
 
Se
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C2. Satisfacción 
de los directivos 
con el proceso de 
Selección.
70 6 4.2
E
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D
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o C3. Porcentaje 
de trabajadores 
inconformes con 
su evaluación del 
desempeño.
0 3 0.0
C
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y 
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C4. Grado de 
Satisfacción de 
los trabajadores 
con el Sistema 
de Retribución 
Variable 
(Encuestas)
100 2 2.0
P
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P1. Tiempo 
promedio hasta 
cubrir un puesto 
vacante. (De 
incorporación 
de un nuevo 
empleado)
30
0 3 0.0
22.8
Fo
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n 
y 
D
es
ar
ro
llo
P2. Índice de 
evaluación de 
los asistentes a 
los programas 
o acciones de 
formación.
0 3 0.0
E
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n 
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el
 
D
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o
P3. Porcentaje 
de empleados 
que mejoran 
su rendimiento 
respecto a la 
evaluación anterior
100 2 2.0
E
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el
 
D
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eñ
o P4. Pt W de los 
trabajadores 
claves 
(Transportistas)
100 18 18.0
C
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sa
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n
P5. Índice de 
Mejoramiento de 
las Condiciones 
de Trabajo
70 4 2.8Download free eBooks at bookboon.com
¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo HaCer análisis de efeCtiVidad en la gestión de rrHH?
80
A
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La
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AC1.
Disponibilidad 
de competencias 
estratégicas de 
los trabajadores 
claves.
35
70 15 10.5
26.0
A
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H
H AC2. Índice de 
Retención del 
Personal Clave.
70 5 3.5
A
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H
H AC3. Procesos 
Administrativos 
de RRHH 
Informatizados.
100 2 2.0
A
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tr
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H
H AC4. Índice 
de Satisfacción 
laboral
100 10 10.0
R
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so
na
l AC5. Porcentaje 
de promoción 
interna con 
trabajadores de 
nuevo ingreso 
con menos 
de 2 años de 
incorporados
0 3 0.0
TOTALES 100   100 57.0 57.0
Tabla No 26: Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH. 
Fuente: Elaboración propia.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
 � Compara el Resultado Final o Total de Puntos por Perspectivas que te arroja 
la Tabla No 26, con los Criterios para medir el Grado de Efectividad descritos en 
esa propia tabla y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema 
de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 6, tu Sistema de Gestión de RRHH en su 
Totalidad fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 57 puntos y se cumple con el Cuarto 
Criterio de la Tabla No 26 (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos)
Recuadro No 9: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. 
Variante No 6. 
Fuente: Elaboración propia.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? reComendaCiones finales
81
5 RECOMENDACIONES FINALES
5.1 MEDICIONES
 � Enlaza cada indicador, métrica o KPI’s, a un objetivo o a un problema relevante 
de tu empresa o negocio.
 � Comienza con las mediciones que estén a tu alcance y a tus medios. Tal vez en 
un primer momento te sean un poco difíciles las mediciones que guardan relación 
con los costos.
 � Incorpora poco a poco indicadores que estén orientados al futuro y que alerten 
a tus ejecutivos, acerca de futuros problemas y oportunidades. Incluye tendencias, 
pronósticos, predicciones, etc.
 � Mide periódicamente el comportamiento de cada indicador seleccionado a nivel 
de área funcional o unidad de negocios y de empresa, ya que podrás conocer de 
forma integral, expedita y económica, las áreas con más problemas en la gestión de 
RRHH y enfocarte mejor en las soluciones.
5.2 CAPACITACIÓN 
 � Capacita a todo tu equipo de RRHH en técnicas y métodos de análisis, para 
asegurarte de contar con colaboradores que tengan la capacidad de mirar los datos 
y establecer conclusiones. 
 � Estudia las principales obras de los autores clásicos de RRHH, sobre todo los 
que abordan el tema de las mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral.
 � Apóyate en los consejos y lecciones aprendidas por el autor de este E-Book 
sobre mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral, que aparecen en su Blog 
Personal, www.disolgich.blogspot.com. 
 � Educa a tus ejecutivos, directivos y mandos medios, en la lectura e interpretación 
de gráficos e indicadores de RRHH.
5.3 FÓRMULAS DE LOS INDICADORES 
 � Utiliza las siglas que te sean más fáciles de recordar a cada indicador y trata de 
no repetirlas para evitar confusiones. 
 � Utiliza el lenguaje propio y único de tu empresa: En la Guía de Indicadores verás 
indistintamente empleados o trabajadores, formación y desarrollo o capacitación, 
inversión en formación y desarrollo o gastos de formación y desarrollo, trabajadores 
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? reComendaCiones finales
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de nuevo ingreso o nuevos trabajadores contratados, que aunque parezcan diferentes 
y de hecho lo son, quieren decir lo mismo. Escoge los más adecuados y adáptalos 
a tu organización.
 � Ten en cuenta que podrás medir indicadores de diferentes formas. Ejemplos: 
Podrás utilizar en muchas fórmulas, el total de trabajadores de tu plantilla o solo 
los claves o solamente algunos grupos específicos o generaciones de trabajadores 
que te interesen. (profesionales, financieros, comerciales, vendedores, productores, 
informáticos, choferes, etc. o trabajadores que pertenezcan a la Generación X, Y, Z).
 � Ten diseñadas todas las encuestas y cuestionarios que necesites y enlaza los 
resultados a tus bases de datos de entrada. Trata que una sola encuesta englobe 
la mayor cantidad de indicadores posibles.
5.4 INDICADORES
 � Exige disciplina a tus colaboradores para que mantengan actualizados los 
Indicadores de Entrada, válidos para calcular los Indicadores de Salidas o KPI’s 
de RRHH.
 � Ten en cuenta que algunos indicadores pudieran cambiar de ubicación en las 
Perspectivas dentro del CMI, según tus propios criterios y enfoques. Ejemplo: 
la Productividad del Trabajo, la puedes incluir en la Perspectiva de Procesos, en la 
Financiera o la de Aprendizaje y Crecimiento.
 � Enfócate en lo realmente relevante. Para comunicar el comportamiento de tus 
KPI’s a los directivos y ejecutivos, recuerda informar solo los de mayor impacto 
en el negocio y el resto con más detalles, manejarlos y comunicarlos en tu área 
de RRHH.
 � Cerciórate de que tus indicadores movilizarán la acción ejecutiva y que sean 
lo suficientemente poderosos y fáciles de comprender, como para impulsar a tus 
directivos y mandos medios a sugerir y tomar acciones de mejoras.
 � Revisa periódicamente el grado de pertinencia de cada indicador, ya que medir 
un indicador puede ser muy importante en un momento determinado y puede 
dejar de serlo posteriormente.
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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD 
DE LA GESTIÓN DE RRHH? referenCias BiBliográfiCas 
83
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
1. Becker B., Huselid M., Ulrich D./2002/ Cuadro de mando de recursos humanos 
de la empresa./Barcelona/Ediciones Gestión 2000, S.A.
2. Caldera Mejías, Lic. Rodolfo/2004/Planeación Estratégica de Recursos Humanos/
Universidad Politécnica de Nicaragua.
3. Fitz-enz, Jac /1999/ Cómo medir la gestión de recursos humanos. /España/ Ediciones 
Deusto S.A.
4. Factor Humano en el s. XXI/ No 56 Febrero del 2007/ Cómo puede ser RRHH 
socio del negocio, Ahora o nunca/Disponible en: www.accenture.es
5. Fernández Hatre, Alfonso/2004/Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando 
Integral/Edita: Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias/ Parque 
Tecnológico de Asturias. LLANERA.
6. Gómez – Mejía, Luis R.; Balkin, David R. y Cardy, Robert L./ 2001/Dirección y 
Gestión de Recursos Humanos./Tercera Edición./Madrid. España./Prentice Hall. 
7. Kaplan y Norton/2000/Cuadro de Mando Integral/Segunda Edición/Impreso en 
España/Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
8. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2001/Cómo utilizar el CMI para implantar 
y gestionar su estrategia/Primera Edición/Impreso en España/Ediciones Gestión 
2000 Barcelona, impreso en España.
9. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2004/Mapas Estratégicos, cómo convertir 
los activos intangibles en resultados tangibles/Primera Edición/Impreso en España/ 
Ediciones Gestión 2000 Planeta De Agostini Profesional y Formación Barcelona.
10. Loreto Marchant R/2005/Factores Organizacionales Críticos para Fortalecer el 
Alineamiento del Personal con los Objetivos y Metas de la Empresa/Artículo del 
Primer Seminario: Actualizaciones para el desarrollo organizacional, Escuela de 
Ingeniería y Escuela de Negocios, Universidad de Viña del Mar, Chile/Primera 
Edición: Noviembre, pág. 13–22.
11. Niven, Paúl R./2003/El cuadro de mando integral paso a paso/Ediciones Gestión 
2000, S.A., Barcelona, Impreso en España.
12. Páez Núñez, Juan Carlos/2012/ Herramienta para diseñar un sistema de indicadorespara comunicar, implantar y medir la Gestión de Capital Humano basado en el 
modelo del Cuadro de Mando Integral/Ponencia presentada en el XII Seminario 
Iberoamericano de Gestión del Conocimiento IBERGECYT/GECYT/ La Habana, Cuba.
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	Biografía del autor 
(Versión Ampliada)
	Introducción
	1	�Generalidades Sobre Mediciones
	1.1	�Descubre por qué necesitas medir la actividad de Gestión de RRHH
	1.2	Revisa e interioriza el concepto de KPI’s
	2	�¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s?
	2.1	Identifica los Objetivos de RRHH. 
	2.2	�Identifica los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH
	2.3	Define los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI’s)
	2.4	Elabora una Ficha para cada Indicador
	2.5	�Desarrolla o compra las herramientas adecuadas para la recogida, procesamiento, cálculo y visualización de los indicadores a medir
	3	�Guía Con 180 Kpi’s Para Medir La Gestión De Rrhh Y Fórmulas Para Calcularlos
	3.1	�Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva Financiera
	3.2	�Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Clientes
	3.3	�Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Procesos
	3.4	�Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
	4	�¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh?
	4.1	Elabora un Informe de Análisis de Efectividad
	4.2	�Explica el Cumplimiento de los Objetivos de RRHH en el período
	4.3	�Mide el Grado de Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado
	4.4	�Mide el Grado de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad
	5	Recomendaciones Finales
	5.1	Mediciones
	5.2	Capacitación 
	5.3	Fórmulas de los Indicadores 
	5.4	Indicadores
	6	Referencias Bibliográficas