Cap 5 - A PROCURA DE TALENTOS - RODRIGUES; ARELLANO

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Eliete Bernal Arellano 
Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar 
organzadoras 
Gestão de 
Pessoas 
Nas empresas 
contemporâneas 
brasileiras 
LSEVER 
2017, Elsevier Editora Ltda. 
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A Editora 
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G333 
NÃO 
AUTOR 
Gestão de pessoas: nas empresas contemporâneas brasileiras/ Ana Maria Roux 
Valentini Coelho Cesar ... [et. al.]; organizaçao Eliete Bernal Arellano e Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar. 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2017. 
il. 
R 
ASSOCAÇAO BRASILEIRA DE DIREITOS REPROGRARL ISBN 978-85-352-8775-2 
1. Desenvolvimento organizacional. 2. Cultura organizacional. 3. Administracão de pessoal. I. Cesar, Ana Maria Roux valentini Coelho. II. Arellano, Eliete Bernal 
ESPETT TE O DIRE 
rn 
OAUTOR 
17-43032 CDD: 658.406 
CDU: 658.012.32 
CAPITUL0 5 
A PROCURA DE TALENTOS: CAPTAÇAO 
E SELEÇAO DE PROFISSIONAIS 
Miriam Rodrigues 
Eliete Bernal Arellano 
"Você é livre para fazer suas escolhas, mas é prisioneiro das 
consequências." 
Pablo Neruda 
bn 
Objetivos deste capítulo 
Ao completar o estudo deste capítulo, você deverá ser capaz de compreender 
e explicar: 
Os principais processos para captar e selecionar os talentos necessários 
para o sucesso do negócio. 
As diversas fontes e abordagens para trazer novos profissionais para a 
organização, mais especificamente as fontes externas e as fontes internas 
de recrutamento, analisando as contribuições e limitações de cada 
uma delas. 
Os principais instrumentos e técnicas utilizados na avaliação dos candidatos 
de modo a escolhero que traga valor ao quadro de talentos da empresa ea 
possibilite ser competitiva no ambiente de negócios. 
5.1 Introdução 
No ambiente de negócios cada vez mais competitivo onde as empresas estão 
inseridas, as pessoas ocupam um lugar de destaque. Muito embora façamos parte 
de um momento histórico onde existe muita tecnologia disponivel, são as pes 
soas que fazem a diferença nas organizaçoes, Assim, captar, selecionare manter 
64 GESTAO DE PESSOAS 
PrOnssionais adequados para o exercício de diferentes papels las Organizações 
COstltui tareta de grande importância estratégica para as empresaS. A busca por 
dicntos exige que a procura por profissionais adequadoS para a empresa seia 
Daseada em técnicas criativas para informar e atrair candidatos em numero e 
qualidade suficientes para se realizar um cuidadoso processo de avaliaçao e seleção 
desses prohssionais. 
Sempre que houver a necessidade de substituição de uma pessoa na empresa 
por desligamento, transferência ou promoção, ou ainda quando houver uma 
decisao de expansão do quadro de pessoal na empresa, sera iniclado o processo 
de busca por candidatos para um posterior processo de avaliaçao e escolha do 
novo empregado. 
E importante que o processo de captação e seleção de talentos, que também é 
comumente denominado de processo seletivo, seja positivo para os profissionais 
que são contratados e também para as organizaçoes. 
No que se refere ao profissional, o ambiente de trabalho é, além de tonte de 
subsistência para uma grande parte das pessoas, também fonte de realização. 
Além das horas de vida que passamos trabalhando, o resultado de nosso trabalho 
6, em boa medida, fruto do que somos, do que gostamos, do que aprendemos. 
Em outras palavras, nós colocamos muito de nós mesmos naquilo que fazemos, 
seja o que for, e, desta forma, o trabalho ocupa um papel importante em nossa 
vida. 
No que se refere às empresas, como já tratado anteriormente, as pessoas cons-
tituem fontes de vantagem competitiva para as organizações. Empresas podem atuar no mesmo segmento, produzir coisas semelhantes ou até iguais, mas é a capacidade das pessoas que nelas atuam, seu potencial criativo e inovador que sustentarão sua competitividade e até mesmo sua existência. 
Vale ressaltar também que e atraves do processo de recrutamento e seleçao que o público externo formará o seu conceito sobre a organização, pois em todas as etapas desse trabalho serão expressas as crenças e os valores que formam a base da cultura da empresa, através do tratamento dispensado aos candidatos. A ética e o respeito devem nortear o trabalho, independentemente do nível hierárquico da vaga em que se está trabalhando. 
Compreender os principais aspectos reterentes à atração de profissionais patd atuarem em uma organizaçao, bem como suas etapas, conceitos, aspectos pratico 
e éticos pertinentes a este assunto serao os temas que discutiremos adiante. A Figura 5.1 representa a dinamica de gestão estratégica de pessoas, com c 
taque da captaçãoe seleçao de pessoas nesse processo, 
S 
65 CAPITULO 5 A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 
Processo de Gestão Estratégica de Pessoas 
Formulação da 
estratégia organizacional 
Mapeamento das 
competências 
Definir missão, visão e 
Captação Reciclagem ou desligamento 
objetivos estratégicos 
Estabelecer indicadores ldentificar as compe Selecionar novas Admitir e 
de desempenho e metas Feedback negativo tências necessárias Competências integrar 
ldentificar as competências 
Gap de 
Competências 
Acompanhamerto 
e avaliação 
organizacIonais 
Inventariar as com- Definir mecanismos Disponibilizar 
petências existentes de desenvolvimento internamente 
Feedback positivo 
Desenvolvimento Remuneração e carreira 
Figura 5.1. Processo de gestão estratégica de pessoas. 
5.2 Captação e seleção: entendendo melhor esses conceitos 
Emuito comum a utilização conjunta dos termos "captaçãoe selegão", ou "recru-
tamento e seleção", como se fossem a mesma coisa. Muito embora pertençam a um 
processo comum, tratam-se de conceitos diferentes. O processo de captação, envolve 
a divulgação das vagas, e o processo de seleção, a triagem dos currículos, avaliação 
do candidato e o processo decisório referente à contratação ou não do mesmo. Na 
Figura 5.2, podemos observar quais são as atividades que contemplam o processo 
seletivo. 
/DECISÃO 
AVALIAÇÃO SELEÇÃO 
TRIAGEM 
CAPTAÇÃO RECRUTAMENTO 
Figura 5.2. Processo Seletivo. Fonte: adaptado de Almeida (2004, p. 30) 
68 GESTAO DE PESSOAS 
ndic 
Derecem uma rede de conta tos entre 
recrutadores 
de varias empresas, poten 
ddo 
os resultados e, 
eventualmente, 
minimizando 
os esrorços na busca 
-
cçao 
e trocam, entre si, informacões 
sobre vagas e 
candrdatoS. Estas aac 
or 
gencias de emprego e empresas de recrutamento 
deexecutivOS (headhuntere 
que 
dubem constituem uma opcão para a captação de candidatoS. Sao empresas q 
Os 
CXecutam o trabalho de recrutamento/captação 
mediante uma taxa por seus servicoc 
a 
candidatos. ers) 
que pode variar de acordo com a complexidade 
do cargo e da dinculdade para 
Se localizar o profissional desejado. Esta taxa podera ser paga pela empresa, pelo 
AS recomendações de funcionários têm se mostrado de grande valia uma vez 
que a qualidade dos candidatos é refletida pelo fato de os funcionarios evitarem 
recomendar pessoas que possam não apresentar um bom desempenho. Algumas 
empresas oferecem recompensas aos funcionários que tiveram sua indicação con-
candidato ou por ambos, conforme acordo feito com a agencia. 
tratada, como forma de estimular essa prática. 
5.3.3 Recrutamento interno ou externo? 
A opção por parte da empresa pela forma que utilizará para divulgar uma ou mais 
oportunidades de emprego estará sempre relacionada ao tempo e aos recursos 
hnanceiros disponíveis, devendo-se considerar quais são os meios mais efetivos 
para atrair os profissionais com perfil compatível às necessidades da organização. 
A obtenção de bons resultados no processo de divulgação da vaga está diretamen-
te relacionada à clareza e objetividade das informações apresentadas a respeito da 
função e também da empresa, bem como da adequação da fonte de captação utili-
zada, sendo muito importante tambem observar aspectos legaise éticos referentes 
às informações que são divulgadas 
No Quadro 5.1, podemos observar quais são as opções disponíveis mais frequen-
temente utilizadas para a divulgação de vagas. 
QUADRO 5.1. Opções para divulgação de vagas 
CAPTAÇÃO DE PROFISSIONAIS 
OPÇOES 
Divulgação de vagas para o público Jornais, sites, rádio, TV, cartazes, redes SOclai associaçoes de classe, sindicatos, escolas, Contatos com outras empresas, agencias de emprego, empresas de recrutamento de executivos, indicaçãão de funcionários. 
externo 
Divulgação de vagas para o público Cartazes, e-mail, jornal interno, mural, intranel interno banco de dados. et, 
69 CAPITULO5 A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 
bm seu livro Contratando Pessoas, a autora Kathy Shwiff apresenta aspectos rele-
vantes que devem ser considerados antes de divulgar uma ou mais vagas de emprego: 
Examine a descrição do cargo para tornar claras as qualidades que se deseja para o candidato. 
Avalie onde os profissionais mais adequados e que têm talento para o cargo cOS-
tumam procurar uma colocação no mercado de trabalho. 
Não negligencie candidatos que estejam empregados. Chegue até eles também, anunciando a vaga em sites relacionados ao setor ou em sites não vinculados a trabalho. 
Considere publicações comerciais, encontros de interesse espeCial e eventos da área que atraiam o tipo de funcionário que você precisa. Esteja certo dos motivos que possam atrair uma pessoa a trabalhar para Sua em-presa. 
Entenda com clareza o papel do cargo disponível e sua função dentro da equipe e da sua organização. 
Se vocë contratou uma empresa externa para a realização deste trabalho, discuta com ela as expectativas e estabeleça metas e cronograma de trabalho. 
A orientação estratégica da organização determinará qual a melhor política de recrutamento a ser adotada. Tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento externo apresentam vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro a seguir: 
QUADRO 5.2. Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo 
RECRUTAMENTO INTERNO 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
VANTAGENS: VANTAGENS: 
Novas personalidades e talentos. 
Inovação da composição de equipes de 
trabalho. 
Menor custo direto. 
Conhecimento prévio do candidato. 
Estimulo ao desenvolvimento na carreira Melhora o moral interno. 
Menor tempo de ambientação. 
Mais rápido. 
Incentiva a permanência dos empregados. 
Atualização de estilo e tendências do 
mercado. 
Soma de novas experiências. 
DESVANTAGENS: 
DESVANTAGENS: Conflitos de interesses entre chefias e E mais caro. 
empregados. 
Descontentamento para os que não foram 
promovidos. 
Não há renovação de conhecimentos. 
Maior risco de não adaptação do novo funcionário. 
Pode gerar descontentamento aos funcionários antigos pela falta de 
oportunidade de promoção. 
70 GESTÃO DE PESSOAS 
o não é uma tarefa 
Onrorme observado, optar por uma política de recrutamento não é unma. 
a 1Senta de conflitos. Ela deve levar em consideraçao o Contexto 1nterno, Ou sei 
oS e 
Propria cultura organizacional com as crenças e expectauvas dos empregadoe 
e tambemo contexto externo à empresa que é dinåmico e varia conforme a ofere 
procura de pessoas e do mercado de trabalho. 
empe-lmplantar a política de carreira fechada, valorizando a meritocracia e o emne 
no do publico interno, pode trazer impedimentos no momento de expansão d. 
negócios, por falta de conhecimentos necessários. Por outro lado, não dar es 
de crescimento interno na carreira pode gerar descontentamento e baixo com. 
prometimento. Flexibilizar a opção de recrutamento externo ou interno conforme 
o momento em que a empresa está vivendo demonstra ser uma soluçao que concilia 
O interesse e expectativas entre organização e empregados. 
dos 
5.4 Seleção de profissionais 
Quando um processo de captação é bem-sucedido resulta no recebimento de candida-
tos com perfil adequado ao preenchimento da vaga em questão. O primeiro passo é 
identificar candidatos sem os requisitos necessários para a vaga, que ser�o eliminados 
do processo e considerar aqueles que possuem uma aderência maior à vaga 
Essa classificação dos candidatos recebidos é o processo de triagem que irá 
indicar os candidatos que participarão do processo de seleção, que, como vimos 
anteriormente, contemplará a avaliação e decisão sobre a contratação. 
Agora que já temos informações referentes à captação de profissionais, vamos 
tratar do processo de seleção. 
Conforme abordamos anteriormente, a partir do processo de captação - ou 
recrutamento - a empresa tem acesso a um número de perfis de candidatos, sejam 
internos ou externos, que serao avaliados para a ocupação da vaga. 
As opções utilizadas pelas empresas para avaliar os candidados variam bastante e 
é importante considerar que diferentes aspectos influência sobre as opções utilizadas 
para avaliar os candidatos. 
Assim, tempo e recursos disponiveis (sejam eles físicos, humanos ou matertals/ tipo de vaga (operacional, administrativa, gerencial), cultura da organização, sc valores e crenças, bem como o perhl dos profissionais envolvidos no process são elementos que vão influenciar na escolha das técnicas que serão utilizadas na 
avaliação. 
Tradicionalmente, os processos seletivos são estruturados e realizados pelas arco de Recursos Humanos, ou Gest de Pessoas. Entretanto, observa-se, cada vez mais, 
a participação das lideranças e mesmo de futuros colegas de trabalho do candida em vários momentos do processo de avaliação, como é feito na enmpresa Go0g 
s 
por exemplo. 
CAPITULO 5 A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profission ais 71 
O envolIvimento de diferentes profissionais apresenta um potencial contribuiv 
bastante significativo para o processo de avaliação dos candidatos, por aproxia 
e, principalmente, envolver aqueles que atuam nas áreas para as quais o proceSSO 
seletivo está sendo realizado. 
Como ja mencionado, existem casos nos quais consultorias ou headhunters Sao 
contratados para o processo de seleção/avaliação do candidato, cabendo à empresa 
e aos profissionais designados para esta função apenas a decisão entre os candidatos 
avaliados apresentados. 
5.4.1 Como escolher dentre as diferentes técnicas de seleção existentes ? 
A avaliação de um candidato com a utilização de diferentes técnicas contribui 
signihcativamente para diminuir a subjetividade no processo seletivo e aumentar 
as possibilidades de se realizar uma contratação com a qualidade necessária. Apre-
sentaremoS, a seguir, algumas das possibilidades existentese mais utilizadas pelas 
empresas. 
Entrevistas: possivelmente, constituem a forma de avaliar candidatos mais utili-
zada pelas empresas. Podem ocorrer em diferentes momentos (início e/ou final 
da seleção) e com diferentes profissionais da organização (RH, colegas de traba-
Iho, futuro superior imediato) dependendo do cargo em questão. As entrevistas 
podem ser individuais ou em grupo, sendo que esta última modalidade é muito 
útil quando o número de candidatos é considerado grande. O entrevistador 
deve estabelecer uma relação de cordialidade e confiança que possibilite obter 
as informações relevantes para uma decisão, com o mínimo de subjetividade. A 
utilização de roteiros poderá minimizar este aspecto e direcionar o entrevistador 
para os elementos efetivamente necessários ao desempenho do cargo em questão. 
Por fim, cabe destacar que, embora as entrevistas sejam, em sua maioria, realizadas 
de maneira presencial, as tecnologias disponíveis já possibilitam a realização de 
entrevistas à distância, seja por Skype, videoconferência, ou outra tecnologia da 
informação - o que confere aos profissionais e as empresas maior tlexibilidade. 
Entrevista Comportamental: é uma metodologia de entrevista bastante utilizada 
atualmente e que tem como foco avaliar as competências que são pré-requisitos 
de sucesso para o cargo. O selecionador deve estimular o candidato a relatar uma 
experiência já vivida que demonstre a competência requerida e motivar relatos 
de comportamento relacionados à competência que se deseja investigar, focando 
no que o candidato fez, sentiu, disse e pensou em determinadas situações que 
Vivenciou, ou seja, porque ele agiu daquela forma e qualo resultado alcancado. 
Essa metodologia se chama CAR-COntexto-Ação-Resultado. Em uma respos-
ta comportamental completa, o candidato deve ser estimulado a responder às 
Situações conforme mostra a Figura 5.3. 
2 GESTAD DE PESSOAS 
RESULTADO 
Qual foi o AÇÃO 
O queo 
CONTEXTO 
O candidato resultado 
deve descrever candidato fez daquela ação; 
uma situação nessa situação como terminou 
a história 
RESPOSTA 
COMPORTAMENTAL 
COMPLETA 
Figura 5.3. Metodologia CAR de entrevista comportamental. 
Dinâmicas de grupo: muito úteis para cargos com grande quantidade de can-
didatos. O selecionador avaliará os comportamentos, as atitudes e os traços de 
personalidade dos candidatos a partir da observação direta do comportamento 
do indivíduo em determinadas situações. Essas situações podem ser estimuladas 
por meio de jogos, exercícios, resolução de problemas, filmes ou debates de 
temas e servem para simular como o indivíduo reagiria em uma situação real. 
Recomenda-se a utilização criteriosa de dinâmicas, nas quais sejam suscitados 
comportamentos ou atividades que realmente apresentem elementos que possam 
ser relacionados à atuação profissional dos candidatos. 
Testes de conhecimentos tecnicos ou provas situacionais: para alguns cargos 
relacionados a atividades técnicas ou operacionais é importante que no 
processo seletivo o candidato tenha a oportunidade de demonstrar seus co 
nhecimentos. Desta forma, testes ou provas são importantes para garantir 
a contratação de profissionais que tenham os conhecimentos necessários/ 
suficientes para o adequado exercicio na função pleiteada. Estes testes podem 
ser realizados na própria empresa ou à distância (online). Podemos citar como 
exemplo uma entrevista em ingles para um cargo cujo idioma é requisito 
fundamental. 
Testes práticos: podem substiruir ou complementar os testes de conhecimentos 
técnicos ou provas situacionais descritas anteriormente. Existem algumas funções 
(exemplo: operador de empilhadeira) onde existe a real necessidade de checar a 
atuação do candidato na prática. 
CAPITUL5 À Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 73 
Testes pSicológicos: são úteis ao permitir que se mensure objetivamente e de forma padronizada o comportamento do candidato e a projeção futura dos potenciais do sujeito. Eles devem ser utilizados como informações complementares de análise e não devem ser eliminatórios. Outro cuidado 
Leia o texto em 
http://extra.globo.com/ 
emprego/stj-exame 
psicologico-nao-pode-
eliminar-candidato-em-
concurso-11805013.html 
a ser tomado é que o uso e acesso aos resultados devem 
ser restritos a um psicólogo. Podem ser diferenciados de 
acordo com o que se pretende medir. Eles podem ser clas-
sificados como: Testes de inteligência, como o Teste das 
Matrizes Progressivas de Raven, WAIS-III, G-36, G-38 
D-48, R-1; e os Testes de Personalidade, como Rorschach, 
Zulliger, TAT, HTP eo Palográfico. 
Sempre que um 
psicólogo for adotar 
algum teste psicológico 
como ferramenta ele 
deve pesquisar no site 
http://satepsi.cfp.org 
br/?CFID=24e5add7-ae6a-
489d-aa6b-f04a39ab75c1& 
CFTOKEN=0 e ver se o parecer 
é favorável ou desfavorável à 
Sua utilização. Fique atento. 
A decisao pela contratação de um profissional terá um suporte maior e possuira 
melhores possibilidades de êxito quando um profissional puder ser avaliado por, 
no mínimo, duas diferentes técnicas e, desejavelmente, ter a participação de pelo 
menos dois profissionais da organização. Embora estes aspectos não garantam 
sucesso absoluto, considerando-se a elevada complexidade que o processo seletivo 
possui, objetivamente eles poderäo minimizar a possibilidade de erros que, neste 
caso, sao caros para a empresa e também para os profissionais contratados. 
5.5 Encaminhamento para a chefia requisitante 
Após completadas toas todas as etapas do processo seletivo o selecionador deverá 
encaminhar para a chefia requisitante de 3 a 5 candidatos para ser feita a escolha 
final do futuro funcionário. A área de RH avalia aspectos comportamentais e 
de capacitação para o exercício da função, porém a escolha final cabe à chefia 
imediata da vaga em questão. Caso a cheha opte por não escolher nenhum dos 
candidatos encaminhados, o selecionador continuará no processo e encaminhará 
novos candidatos. 
5.6 Exame médico 
O exame médico é a última etapa do processo seletivo. Usualmente, o candidato sóó é 
encaminhado após ter sido aprovado pelo responsável pela vaga da área requisitante. 
O exame admissional tem por objetivo proteger a saúde do trabalhador, e não 
discriminar potenciais candidatos a emprego. Ele verifica se existem condições pré 
-existentes no candidato que possam ser agravadas pelo trabalho. Um exemploéo 
caso de uma pessoa com asma grave, que pode ter problemas sérios se trabalhar em 
74 GESTAO DE PESSOAS 
un ambiente onde haja poeiras em suspensão. Caso o candidato alegue que não foi 
OLratado por razões decorrentes do exame médico, ele podera recorrer a justiça. 
Apos a aprovação no exame médico, o candidato será encaminnado para o 
processo de admissão. 
5.7 Finalizando o processo seletivo 
Será que após a realização dos testes e tomada de decisão o processo seletivo já 
terminou? Provavelmente não e explicaremos o porque. 
Apesar da alta demanda de trabalho e falta de tempo de uma torma geral, o 
pronssional de RH deve dar uma resposta a todos os candidatos que participaram 
do processo seletivo e que não foram aprovados. Em consideração ao tempo do 
candidato dedicado e às expectativas que o processo gera, sem contar a preservação 
da imagem da empresa, o candidato deve receber uma comunicação por telefone, 
e-mail ou carta agradecendo a participação e informando que o currículo dele 
permanecerá na base de dados da empresa para futuras oportunidades. Caso o 
candidato solicite, poderá ser dado um feedback explicando o porquê da sua não 
contratação. Essa informação poderá ser útil para outros processos seletivOs e para 
o desenvolvimento profissional do candidato. 
5.8 Etica e diversidade - aspectos fundamentais a serem considerados 
nos processos seletivos 
Como abordado anteriormente, o processo seletivo pode interferir de maneira 
positiva ou negativa na imagem que uma empresa possui. 
No Quadro 5.3, queapresentamos a seguir, são identihcadas implicações para as empresas no caso de processos seletivos bem conduzidos e aqueles conduzidos 
de maneira inadequada. 
QUADRO 5.3. O processo seletivo e suas implicações para os negócios 
Processos seletivos conduzidos Processos seletivos conduzidos de adequadamente maneira inadequada 
Repercussão positiva no mercado de 
trabalho 
Possivel geração de custos 
desnecessários 
Reforço positivo na atratividade de Podem levar à contratação de pessoas não adequadas às necessidades da 
candidatos 
Transmissão de uma imagem positiva da 
organização 
empresa 
Reforço negativo na atratividade de 
candidatos 
CAPITULO S A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 75 
E fundamental que gestores e profissionais envolvidos com processos de seleçao tenham clareza dos impactos positivos ou negativos dos processos seletivos, tendo 
em vista que, conforme os aspectos apresentados no Quadro 5.3,estes impactos nao afetam apenas as pessoas envolvidas, mas a organização como um todo, Sua 
imagem e aspectos daí decorrentes, que poderão, em última instância, resvalar, em 
seus processos operacionais e resultados. 
Para finalizar, destacamos a importância que deve ser dada aos aspectos relacionados às questões éticas e à promoção da diversidade nos processos de 
seleção. 
Prohssionais envolvidos com processos seletivos devem compreender que exis-
tem aspectos éticos a ser observados e, desta forma, agir no sentido de que não 
Ocorra: 
Omissão ou supervalorização de informações importantes para o candidato. 
Preconceito de qualquer natureza. 
Julgamentos guiados por subjetividade. 
Desorganização no processo seletivo (falta de informações, falta de objetividade, 
longas esperas). 
Falta de feedback sobre continuidade ou encerramento do processo seletivo. 
Utilização de técnicas de desrespeitosas, que exponham (inclusive em público) 
aspectos particulares da vida do candidato, que muitas vezes nada têma ver com 
o processo seletivo. 
No que se retere à diversidade, é importante considerar esta questão como uma 
necessidade estratégica a ser perseguida pelas organizações no mercado globali-
zado onde vivemos atualmente. Além deste aspecto, cumpre também lembrar a 
potencialização das equipes de trabalho quando são formadas por profissionais 
diferentes entre si (gênero, raça, religião, formação etc.). A diferença entre as pes-
soas nos espaços organizacionais pode e deve ser uma grande aliada na construção 
de ambientes de trabalho criativos e inovadores, que são desafios atuais e relevantes 
para as organizações contemporâneas. 
5.9 Revisão dos conceitos apresentados 
Nesse capítulo, discutimos as diversas fontes e abordagens para captar, selecio-
nar e nutrir a empresa com os talentos necessários, conforme o fluxograma da 
Figura 5.4. 
76 GESTAO DE PESSOASs 
Recebimento Captação de 
Triagem da requisição Análise do perfil 
candidatos 
de profissiográfico 
candidato 
Entrevista Técnicas de 
Exame com área seleção 
médico requisitante 
Feedback 
Decisão aos 
candidatos 
Figura 5.4. Fluxo do processo de recrutamento e seleção. 
Desta forma, apresentamos um breve resumo dos conceitos apresentados: 
Captação: são as ações que visam informar o público interno e/ou externo à 
empresa, a existência das vagas em aberto com o objetivo de atrair os candidatos 
para a participação no processo seletivo. Em outras palavras, a captação com-
preende as ações relacionadas à divulgação da vaga e atração de candidatos 
Triagem: é o processo mediante o qual os candidatos qualihcados para a vaga são separados daqueles que não são. Este processo é feito a partir da análise 
do perfil dos candidatos, o que ocorre, na maioria das vezes, através dos dados 
apresentados em seu currículo ou fhcha de inscrição (física ou disponível no ste 
de algumas empresas). 
Técnicas de seleção: é constituida por uma ou mais formas de conhecer as 
competências técnicas e/ou comportamentais dos candidatos qualificados pa a vaga. Nessa avaliação são utilizadas diversas técnicas de seleção para se obter subsidios para a tomada de decisão. 
. Decisão: é quando a empresa define a contratação ou não dos candidatos a liados. 
.Feedback aos candidatos: devolutiva do processo seletivo, comunicando candidato se irá ser contratado ou não. 
Ponto de vista juridico A captação e a seleção de prolissionals compõem a fase jurídica pré-contratual. Tod0 atos praticados desde o úncio da vaga, passando por testes psicológicos, entrevi 
dinâmica de grupo e exames médicos, constituem o pré-contrato. Tal 
Cos, entrevistas, 
periodo, bora 
CAPITULO5 A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 77 
possa ensejar responsabilidade juridica a ser discutida no åmbito trabalhista, é regido pelo 
Codigo Civil. Somente há vigência do contrato de trabalho, com incidência da legislaçao 
trabalhista, a partir da prestação de serviços, considerando-se o disposto no artigo 442 da 
Consolidação das Leis do Trabalho (C.L.T) 
A negociação entre as partes é pautada pelo principio da boa fé (artigo 422, do Codigo 
Civil C.C.). Assim, qualquer ato praticado pelas partes que se configure como desleal 
pode ocasionar o ajuizamento de ação com o pedido de indenização por danos morais e 
materiais, a depender do caso, conforme disposto nos artigos 186 e 927 do C.C. Exem 
plificativamente, tal ilicitude estaria caracterizada pelo empregador que desistisse da contra 
tação após a manifestação firme de vontade nesse sentido, por meio de mensagem enviada 
ao candidato, com base na qual ele houvesse desistido de outros processos seletivos. 
Embora mais rara, a situação também poderia ocorrer caso o candidato, de algum modo 
atingisse negativamente a imagem da empresa contratante duranteo processo seletivo Ou 
vazasse alguma informação a que tivesse acesso nesse periodo, hipótese mais plausivel 
em se tratando de candidatos a postos de elevada hierarquia. 
E importante notar que, quando não houver indicio suficientemente forte da intenção de 
contratar, há apenas expectativa de direito, inexistindo qualquer dever de indenizar pela 
outra pate. Portanto, eventual reprovação do candidato em exame medico ou psicologico 
que demonstrem inaptidão daquele à função pretendida, não Ihe dá direito a qualquer 
reparaçáo. O ressarcimento por danos sofridos somente ocorreria caso comprovada algu 
ma atitude discriminatória por parte do contratante, eliminando o candidato do processo 
seletivo com base em elemento estranho à atividade a ser exercida. Exemplo seria a inves 
tigação de informações da vida particular do individuo (orientação religiosa, sexual etc.) 
Nota-se, portanto, que a fase pré-contratual deve ser conduzida com bastante cuidado 
pelo contratante, tendo em vista a proteção conferida pelo ordenamento juridico naciona 
aos direitos de personalidade. No processo de captação, por conseguinte, deve-se fazer 
referência apenas aos elementos necessârios para o adequado exercicio das funções 
atinentes ao cargo a que o candidato irâ postular 
Por fim, observe-se que o artigo 442-A, da Consolidação das Leis do Trabaiho, determi 
na que o contratante não podera exigir do candidato a comprovação de experiencia previa 
por tempo superior a seis meses no mesmo tipo de atividade. 
5.10 Estudo de caso 
Caso Prático Garimpar talentos: um desafioe uma 
necessidade 
Atrair talentos, visando o preenchimento de vagas em aberto e tambem processos de 
Sucessão é pauta sermpre presente nas agendas de reCTutadores e tambem de gestores 
"antenados" con as 
necessidades aluais e uturas das organizag08s 
onte atuarm. Ainal 
náo é apenas quando existem vagas que b pensa em 
röcrutamento e em seieção de 
profissionais 
Foi-se a época em que existia a Kdeid de quie as ermprusas 
esoihiam os profissionais 
Já faz algum tenpo que ê sabido que os protssionais tambem escolhem o local 
onde querem 
trabalhar, e este aspecto, juntamente com as possitbilidades tecnológicas 
78 GESTAODE PESSOAS 
IsponvoIS e O comportamentoe opcóes de carreira das novas geraçoes, tem intfluenciado-e 
muito -o formato e duração dos processos seletivos. 
exemplo disso 6 a criaçåo, em 2015, pela Ambev, de diferentes açoes para 
garimpar novos talentos. Desta forma, a empresa possui diferentes programas Com foco 
no atendimento às necessidades especificas da empresa. 
Uma destas ações consiste num desafio voltado a universitários interessados em trabalhar 
no departamento de marketing, chamado "marketing challenge", O processo ocorreu em 
um final de semana e os participantes foram estimulados a desenvolver estrategias para as 
diferentes marcas da companhia. Os oito finalistas foram convidados a trabalhar na cervejaria. 
Outro exemplo de ação da Ambev é o programa de estágio compartilhado com a con-
sultoria McKinsey e com o banco Credit Suisse. Neste programa, o estudante universitário 
passa alguns meses em cada uma das duas companhias, sendo que a duração está 
diretamente relacionada ao tempo que o estudante possui para a finalização de seu curso. 
Uma vez formado, ele poderá escolher trabalhar na empresa que mais lhe interessou. A 
vantagem para as empresas é não disputar entre si os talentos e para o participante, a 
comparação e a escolha. Como é possivel observar, um programa que gera resultados 
positivos para ambas as partes. 
Os novos formatos de recrutamento da Ambev estão alinhados a uma de suas prin-
cipais filosofias, que éé a de formar profissionais dentro de casa. Com isso, a empresa 
busca perpetuar uma de suas caracteristicas marcantes, que é a força da cultura interna 
eo forte engajamento dos funcionários. 
Outro exemplo de empresa com foco na atração de talentos é a 3M do Brasil. Além 
do disputado programa de trainees, a empresa propõe outros caminhos para trazer pes-
soas com mentalidade nova para dentro da organização. O "Programa de Quadros" abre 
vagas para atuação como temporário para estagiários, com possibilidade de contratação. 
Existe também o projeto "Escola Formare", que foi criado há cinco anos em parceria com 
a Fundação lochpe como objetivo de preparar jovens carentes das regióes onde estão 
as principais unidades da empresa: Sumaré, Ribeirão Preto, Itapetininga e Manaus. 
O desenvohvimento de lideranças também recebe forte atenção. A empresa criou um 
programa que permite mapear profissionais que possuam potencial para atuar como licderes 
Uma vez identificados, estes profissionais passam dois anos trabalhando no gerenciamento 
de projetos para desenvolver o que a empresa chama de liderança por influência. 
As ações praticadas pela Ambev e pela 3M do Brasil são exemplos de que as formas 
de captar talentos podem variar, sendo necessário olhar para fora e também para dentro 
das empresas para captar, desenvolver e reter os talentos. 
E, como as pessoas fazem, absolutamente, toda a diferença nas organizações, sempre 
será necessário pensar em novas formas de encontrá-las. 
Fonte: Revista Valor Carreira, outubro de 2016. 
5.11 Questöes 
1. Como o recrutamento interno e o recrutamento externo são aplicados nas 
empresas Ambev e 3M: Que Vantagens eles trazem para essas empresas? 
79 CAPITULO5 A Procura de Talentos: captação e Seleção de Profissionais 
2. caso Garimpar talentos: um desafio e una necessidade afhirma que as em 
presas devem se preocupar com contratacão mesmo quando não existem vagas. 
Qual a importância da adoção dessa política? 
3. Quais técnicas de seleção são identificadas no caso? Quais outras técnicas 
poderiam ser utilizadas? 
Referências 
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Atlas, 2004. 
SHWIFE K. Contratando pesoas. Rio de Janeiro: Editora Senac, 2013.