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Gestão da Qualidade e Acreditação 
Hospitalar
CRISTIANE DAMASCENO DE OLIVEIRA CHALITA
1ª Edição
Brasília/DF - 2020
Autores
Cristiane Damasceno de Oliveira Chalita
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 5
Introdução ............................................................................................................................................................................. 7
Capítulo 1
Qualidade: conceitos básicos e contexto histórico ........................................................................................... 9
1.1. Conceitos básicos da qualidade ..................................................................................................................... 10
1.2. A evolução da qualidade em quatro eras ................................................................................................... 12
1.3. A evolução da qualidade no Brasil ............................................................................................................... 20
Capítulo 2
Evolução da qualidade nos sistemas de saúde ................................................................................................24
2.1. Aspectos históricos da qualidade em saúde ............................................................................................ 25
2.2. Evolução da qualidade em saúde no Brasil .............................................................................................. 30
Capítulo 3
Acreditação hospitalar e a evolução dos processos de avaliação .............................................................34
3.1. Conceitos e importância dos processos de avaliação e acreditação hospitalar .......................... 35
3.2. Acreditação hospitalar no Brasil .................................................................................................................. 37
3.3. Principais desafios da qualidade em saúde no Brasil ............................................................................ 42
Capítulo 4
Principais órgão acreditadores e suas metodologias ....................................................................................45
4.1. Organização Nacional de Acreditação (ONA) ........................................................................................... 46
4.3. Joint Commission International – JCI ........................................................................................................... 50
4.4. Acreditação Nacional Integrada para Organizações de saúde (NIAHO) .......................................... 53
4.5. Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS) .............................................. 54
Capítulo 5
Indicadores como ferramenta de gestão da qualidade hospitalar ...........................................................56
5.1. Ferramentas da qualidade ............................................................................................................................... 57
5.2. Importância dos indicadores como ferramenta de gestão hospitalar ............................................. 60
5.3. Principais indicadores utilizados na gestão hospitalar ......................................................................... 62
4
Capítulo 6
A educação como estratégia para o sucesso da acreditação ......................................................................65
6.1. Educação permanente dos profissionais de saúde como estratégia para alcance da 
acreditação.................................................................................................................................................................... 65
Referências ..........................................................................................................................................................................69
5
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva 
e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, 
entre outros recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão 
indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas 
complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é 
origem, a fonte primária sobre um determinado assunto.
6
ORGANIzAçãO DO LIvRO DIDátICO
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Gotas de Conhecimento
Partes pequenas de informações, concisas e claras. Na literatura há outras 
terminologias para esse termo, como: microlearning, pílulas de conhecimento, 
cápsulas de conhecimento etc.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
7
Introdução
Olá a todos(as)!
Sejam bem-vindos(as) à disciplina Gestão da Qualidade e acreditação hospitalar. Nesta 
disciplina, vamos refletir sobre a evolução e importância dessa área para a gestão hospitalar.
O conceito de “qualidade” possui relação com três principais fatores: redução de custos, 
aumento de produtividade e satisfação do cliente, o que significa que a qualidade 
está atrelada a fazer melhor, com menor custo, entregando ao cliente produtos que 
correspondam às suas expectativas ou as superem.
A qualidade em saúde é definida como o “grau em que os serviços de saúde, para os 
indivíduos e populações, aumentam a probabilidade de se atingirem os resultados de 
saúde desejáveis de acordo com o conhecimento profissional corrente” (USA Institute of 
Medicine, 2000). 
Neste livro, iremos entender como o setor de qualidade evoluiu nos serviços de saúde, 
conhecendo as metodologias mais importantes para o processos de acreditação 
hospitalar, que é um método de autoavaliação e auditoria externa por pares, para 
avaliarem com rigor o seu nível de desempenho em relação a padrões preestabelecidos, 
para, a partir disso, implementarem melhorias contínuas.
Além disso, iremos entender a importância dos indicadores de saúde nos processos de 
qualidade e como a educação dos profissionais de saúde pode impactar no alcance desses 
resultados.
Por meio da leitura do livro didático, você irá descobrir aspectos importantes das 
nossas discussões, e, desde já, propomos que aproveite bem o material disponibilizado, 
incluindo os textose o material audiovisual. Realize a leitura de cada capítulo antes da 
aula interativa correspondente e você perceberá que será bem produtivo!
Sugerimos que você se organize para ler o material com calma, realizar as atividades e 
assistir aos vídeos dentro de prazo estabelecido. Em caso de dúvidas, você pode (e deve!) 
consultar o professor da disciplina.
Aproveitem e bons estudos!
8
Objetivos
 » Apresentar os conceitos da qualidade em saúde e sua evolução no contexto 
histórico mundial e nacional.
 » Elucidar os processos da acreditação hospitalar e seus impactos na qualidade 
em saúde.
 » Descrever a importância dos indicadores de qualidade e da educação continuada 
para o alcance da excelência no cuidado.
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Introdução do capítulo
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos referentes à qualidade e o seu 
contexto histórico. Será possível o reconhecimento dos fatos e contextos que motivaram e 
impulsionaram a evolução da qualidade no mundo e no Brasil. 
Entre o século XVIII e XIX, a qualidade era entendida de uma maneira diferente da atual, 
já que a atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Com o desenvolvimento 
da industrialização e o advento da produção em massa, tornou-se necessário avaliar 
melhor o que estava sendo produzido. Esse movimento não foi diferente nas outras 
épocas e, assim como o desenvolvimento das indústrias e do mercado, a gestão da 
qualidade precisou evoluir para acompanhar as necessidades das empresas, dos clientes 
e da população.
Objetivos 
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de: 
 » identificar os conceitos básicos relacionados à qualidade; e
 » conhecer como a qualidade evoluiu no mundo e no Brasil, dos seus primórdios 
até os dias atuais.
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
 » 1.1. Conceitos básicos da qualidade
 » 1.2. A evolução da qualidade em quatro eras
 » 1.3. A evolução da qualidade no Brasil
1
CAPÍTULO
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E 
CONtEXtO HIStÓRICO
10
CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
1.1. Conceitos básicos da qualidade
“Qualidade” é um termo bem conhecido por todos nós; na maioria das vezes, o associamos 
ao que consideramos bom. Se preguntarem a você se o produto que você comprou ou o 
serviço de restaurante a que você foi é de qualidade, você vai responder que sim apenas 
se considerá-lo bom, dentro dos seus padrões de avaliações, correto? Esta noção de 
qualidade não se afasta das noções que serão tratadas neste capítulo, e iniciaremos 
abordando seus conceitos básicos. Vamos começar?
A origem da palavra “qualidade” procede do latim “qualitas” ou “qualitatem”, termo criado 
por Cícero quando traduzia Platão. A base é o pronome “qualis”, que significa “de que 
natureza”, referindo-se à propriedade ou condição natural das pessoas ou coisas pela qual 
se distinguem de outras, que constitui a sua essência e maneira de ser (VASCONCELLOS; 
LUCAS, 2012).
O conceito de qualidade possui relação com três principais fatores: redução de custos, 
aumento de produtividade e satisfação do cliente (MELLO, 2011).
Figura 1. Conceito de qualidade.
 
Redução de 
custos 
Aumento de 
produtividade 
Satisfação 
do cliente 
Fonte: próprio autor, 2020.
Esses fatores são permeados pela premissa do relacionamento ético entre todos os 
elementos envolvidos desde a fabricação, comercialização de um produto até mesmo 
a prestação de um serviço. Sendo assim, a qualidade total só é possível se for alcançada 
em todas as etapas do processo. O consumidor, ao adquirir um produto ou um serviço, 
avaliará a relação de custo e benefício (MELLO, 2011).
Figura 2. Importância da qualidade.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/approval-check-vector-icon-772897276.
11
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Quando ele pensa em benefício, pensa no desempenho do produto e, para isso, avalia 
características como durabilidade, estética, rendimento, segurança, facilidade de uso, 
entre outras propriedades, que, para ele, agregam valor ao produto. Quando pensa em 
custo, não se refere ao custo de produção, mas sim ao preço que ele pagou. Uma das 
frases mais famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender continuamente 
às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a 
pagar” (DEMING, 1990, p. 125).
Outros fatores importantes para a mensuração do custo-benefício são o meio ambiente 
e a sociedade. O consumidor começa, gradativamente, a se preocupar com os 
impactos ambientais e sociais da produção dos bens que costuma adquirir e, portanto, 
considera essas variáveis quando avalia o benefício do produto ou serviço adquirido 
(VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
A importância que esses dois novos fatores têm atualmente não fazia parte da expectativa 
dos clientes há vinte anos, evidenciando que o conceito de qualidade não é restrito e 
atemporal: ele deve estar sintonizado com a evolução das exigências dos consumidores. 
Para criar uma cultura empresarial pautada em qualidade, o primeiro passo é definir o 
conceito de qualidade para a organização, ou seja, definir que atributos compõem as 
ações que irão elevar o padrão definido. Essas ações podem considerar as etapas desde 
as especificações para a produção do produto ou serviço até os valores e crenças da 
empresa. A partir da definição do conceito, a qualidade precisa ser planejada e definida 
como uma diretriz a ser seguida pelos colaboradores da empesa, diminuindo assim, o 
caráter intuitivo que eles possam possuir sobre o tema. Cabe, então, à alta administração 
e aos gestores da organização planejar a estratégia de qualidade ( VASCONCELLOS; 
LUCAS, 2012).
Figura 3. Estratégias de qualidade.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-people-using-pentabletnotebook-planning-
marketing-758269021.
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CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Segundo Deming (1990, p. 125): 
A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia, na 
opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu 
trabalho, uma vez que baixa qualidade significa perda de negócios e 
talvez de seu emprego. Alta qualidade pensa ele, manterá a empresa no 
ramo. qualidade para o administrador de fábrica significa produzir a 
quantidade planejada e atender às especificações. 
Dessa forma, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas no 
sistema de valores da organização. Contudo, a implantação de um modelo de gestão 
pela qualidade enfrenta barreiras na empresa, pois propõe novas relações entre os 
diversos atores do processo e prioriza o alcance da missão e objetivos estratégicos 
da organização, em detrimento de benefícios individuais ou locais (VASCONCELLOS; 
LUCAS, 2012).
Gerir através da qualidade significa amadurecer a organização através de melhores 
práticas, de modo que passem a fazer parte dos valores intrínsecos de todos que ali 
trabalham ou utilizam os serviços. 
1.2. A evolução da qualidade em quatro eras
Como vimos, a questão da qualidade está presente na história da humanidade há 
muito tempo. E, agora, vamos entender e conhecer melhor como esses conceitos foram 
evoluindo até os dias de hoje. Iremos estudar a evolução da qualidade divididas em 
quatro grandes eras. 
Figura 4. Quatro eras na Evolução da qualidade.
 
Era da inspeção
(produto).
Controle estatístico
(processo).
Garantia da 
qualidade
(prevenção).
Qualidade total
(pessoas).
Fonte: próprio autor, 2020.
A era da inspeção – qualidade com foco no produto 
No final do século XVIII e início do século XIX, a qualidade era obtida de uma forma bem 
diferente da atual. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala, e os artesãos 
eram os responsáveis pela construção de qualquer produto e também pela sua qualidade 
final. 
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QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Com o desenvolvimento da industrialização e o advento da produção em massa, 
tornou-senecessário avaliar melhor o que estava sendo produzido, criando um 
sistema baseado em inspeções, no qual um ou mais atributos de um produto eram 
examinados, medidos e testados, para garantir sua qualidade. 
No início do século XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabeleceu 
os princípios da administração científica, isto é, a aplicação de métodos científicos 
à administração das indústrias. Seus estudos apoiavam-se em três princípios 
(PEARSON, 2010):
 » determinar a melhor maneira de fazer uma tarefa;
 » proporcionar treinamento e ferramentas adequadas ao trabalhador;
 » remunerar com salários maiores os trabalhadores que cumprissem a expectativa de 
produção.
Taylor, ao se juntar com G.S. Radford, trouxe visibilidade a avaliação da qualidade dos 
produtos durante a produção, através da publicação do livro The Control of Quality 
in Manufacturing, legitimando a função do inspetor. Esses trabalhadores (inspetores) 
passaram a ser os responsáveis pelo controle de qualidade, mas, neste momento, 
o foco ainda é o produto final, e não o processo produtivo. Dessa forma, o sistema 
criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que diz respeito ao aumento 
de produtividade e passou a ser o referencial de produção para muitas empresas 
norte-americanas, espalhando-se pelo mundo (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
Figura 5. Controle de qualidade.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-people-using-pentabletnotebook-planning-
marketing-758269021.
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CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando 
aos supervisores e aos operários a execução das tarefas. A consequência deste sistema foi a 
separação entre planejamento e produção, entendendo que os operários e os supervisores 
não estavam preparados para colaborar com o planejamento (BARCANTES, 2009).
Até meados do século XX, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um 
setor específico à qualidade. Isso era realizado por inspetores específicos, que estavam 
espalhados pelos diversos outros setores de produção. Apenas algumas grandes 
organizações exibiam departamentos de inspeção final e testes (BARCANTES, 2009). 
Com o tempo, esse sistema gerou alguns efeitos negativos devido à ênfase dada pela alta 
gerência à produtividade. Supervisores e operários priorizaram a produtividade e acabaram 
deixando a preocupação com a qualidade em segundo plano. 
Durante a Primeira Grande Guerra, com o aumento da atividade industrial, surgiu a 
figura do inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeção foi formalmente 
incorporada ao controle da qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como 
responsabilidade gerencial e independente. Mas, ainda, a função do controle da qualidade 
permanecia limitada a inspeção (BARCANTES, 2009).
A atividade dos inspetores se restringia a identificação e quantificação dos produtos 
defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. Os fabricantes removiam 
as peças defeituosas sem que fosse feito um estudo prévio sobre as causas. Os inspetores 
utilizavam gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma peça estava ou não 
em conformidade. Eles examinavam todas as peças ou escolhiam algumas de modo 
aleatório. Caso fossem detectados defeitos, examinava-se toda a população de produtos 
(VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, em que a qualidade era obtida por meio da 
inspeção, controle e separação dos produtos “bons” e “ruins”. Cabia apenas aos inspetores 
a tarefa de identificação e quantificação das peças defeituosas, que eram removidas e 
trocadas sem que se fizesse uma avaliação das causas reais do problema para prevenir sua 
repetição. O objetivo principal era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos 
(BARCANTES, 2009).
A criação dos departamentos da qualidade inicialmente gerou dois problemas básicos: 
 » A alta direção das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade 
exclusiva do departamento da qualidade. 
 » A alta direção se distanciou da função qualidade, delegando-a aos gerentes, 
ficando cada vez menos informada sobre o assunto. 
15
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Dessa forma, quando havia uma situação de crise ou um problema grave, a alta 
direção não possuía os conhecimentos necessários para adotar as ações adequadas. 
Sem investigar as causas reais dos problemas ou não-conformidade, elas nunca eram 
removidas, o que tornava a solução, apenas, momentânea, por ser baixo o nível de 
aprendizado adquirido nesta prática (BARCANTES, 2009).
A era do controle estatístico da qualidade – qualidade com foco no 
processo 
Quanto mais os sistemas de produção se mostravam eficazes do ponto de vista quantitativo, 
tornava-se mais complexa a inspeção de todos os produtos. Com o crescimento da 
produção, o modelo baseado na inspeção foi se tornando caro e ineficaz. Em 1931, Walter 
A. Shewhart, um físico norte-americano, forneceu um método preciso e mensurável para 
definição do controle do processo, estabelecendo princípios para monitorar e avaliar a 
produção. Assim, a avaliação da qualidade, a partir dessa época, passou a ter um foco 
maior nos processos de produção e não no produto, como na era da inspeção, apresentada 
anteriormente (BARCANTES, 2009).
Esse método foi desenvolvido por Shewhart por intermédio da aplicação de 
conhecimentos estatísticos, em que ele desenvolveu uma poderosa técnica com a 
finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da empresa em que 
trabalhava, a Bell Telephone Laboratories. O gráfico de controle de processo, 
desenvolvido por Shewhart, é utilizado até hoje na indústria. A divulgação do método 
aconteceu através da publicação do livro Economic Control of Quality of Manufactured 
Product (BARCANTES, 2009).
Figura 6. técnicas estatísticas.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/vector-illustration-investment-statistical-concept-
statistics-1536230666.
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CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Shewart, considerado o mestre de W. E. Deming, foi o primeiro a utilizar técnicas 
estatísticas para o controle dos processos de produção e a reconhecer a variabilidade 
como inerente aos processos industriais. 
A partir dessa nova visão de qualidade, se estrutura o estilo de gestão corretiva, isto é, 
percebe-se a importância de identificar as causas reais dos problemas para agir sobre 
elas. Matéria-prima, operador e equipamento são algumas das fontes de variabilidade 
(causas) que podem apresentar oscilações de desempenho e características e, portanto, 
afetar o produto (efeito). O conhecimento destas variações permite que – a partir da 
sua quantificação e do estabelecimento de limites estatísticos – seja possível manter 
o processo sob controle. Através dos gráficos de controle de processo, é possível 
identificar, minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de variação, 
mantendo a qualidade (BARCANTES, 2009).
A Segunda Guerra Mundial também exigiu que outras técnicas fossem desenvolvidas 
para combater a ineficiência e impraticabilidade apresentadas pela era da inspeção 
na produção em massa de armamentos e munições. Após esse período, o controle de 
processos já era bastante utilizado e substituía, gradativamente, a inspeção de produtos. 
Ao focá-la no processo, passa a ser englobado na avaliação todo o ciclo de produção 
e, dessa forma, a qualidade estava, naquele momento, completamente voltada para os 
processos fabris (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
Atenção
Conceito de variabilidade de processos
A variabilidade é a oscilação da média ou ponto ideal do processo e pode estar relacionada a causas comuns ou 
especiais.
 » As causas comuns estão associadas ao desenho, à estrutura e aos responsáveis pelo processo. Para eliminá-las ou 
minimizá-las, é necessário rever o projeto do processo.
 » As causas especiais são imprevisíveise esporádicas, causando grandes variações no processo. São difíceis de 
serem previstas, pois estão associadas a aspectos não controláveis do processo.
Para diminuir a variabilidade nos processos, é necessária a contribuição de todos os envolvidos. Os gerentes 
talvez sejam os únicos que possam atuar nas oportunidades de melhoria, mas, para isso, precisam de dados 
e de uma equipe capacitada, comprometida e com consciência da importância da melhoria do processo. 
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/variabilidade-de-processos. Acesso em: 25 set. 2020.
https://blogdaqualidade.com.br/variabilidade-de-processos
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QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Era da garantia da qualidade - qualidade com foco no sistema 
Normalmente, durante as grandes guerras, prioriza-se a produção de produtos destinados 
a uso militar e diminui-se a produção de bens de consumo. Dessa forma, no final da 
Segunda Guerra Mundial, em 1945, os bens para a população civil eram muito escassos. 
Com a prioridade máxima das empresas no cumprimento dos prazos de entrega para 
garantir os produtos essenciais para a população, a qualidade dos produtos foi se 
deteriorando, um fenômeno que geralmente se repete em tempos de escassez. 
A falta de produtos atrai para o mercado novos competidores, cuja inexperiência 
contribui ainda mais para o declínio da qualidade. Posteriormente, porém, aumentam a 
concorrência e a competição, o que pode ajudar na melhoria da qualidade dos produtos 
para fidelização dos seus clientes.
Nos anos seguintes, ocorreu um grande desenvolvimento tecnológico e industrial, 
sendo lançados, no mercado, novos materiais e novas fontes de energia, principalmente 
fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos tecnológicos bastante 
exigentes. Todos estes fatores, associados ao aumento das pressões provocadas pela 
concorrência, provocaram profundas revisões dos conceitos adotados e grande 
reviravolta administrativa e econômica nos meios empresariais, bem como em toda a 
sociedade (BARCANTES, 2009).
Enquanto a indústria norte americana, considerada a mais desenvolvida do mundo, havia 
focado todos os seus esforços, durante o período de guerra, na produção de artefatos 
de uso militar, o Japão seguia sua trajetória de excelência, desenvolvendo padrões e 
normas de qualidade (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012). Nessa época, foi realizado um 
treinamento do empresariado nipônico sobre controle de qualidade, promovidos por 
Deming e Juran por meio da Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE). 
O conceito de qualidade total começou a surgir nesse momento, criando sistemas de 
qualidade que não responsabilizavam um departamento específico, e sim enfatizavam 
a cooperação de todos os funcionários da empresa para uma produção de qualidade. 
As empresas começaram a calcular os custos da falta de qualidade e a vê-la como 
um problema que precisava ser enfrentado proativamente, pois não era suficiente 
apenas retirar de circulação o produto defeituoso, mas eliminar o defeito antes 
de sua ocorrência, deslocando os investimentos em qualidade para a prevenção 
(VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
18
CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Em algumas décadas, o Japão reergueu-se completamente e sua indústria passou a 
concorrer no mercado mundial com produtos que apresentavam qualidade superior aos 
da indústria ocidental. Dessa forma, os produtos japoneses ganharam notoriedade no 
cenário econômico mundial, justamente pelas características inerentes à qualidade de 
seus produtos.
Figura 7. Qualidade superior.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/3d-illustration-magnifying-glass-quality-1154883841.
Juran e Deming foram considerados os “pais” da revolução da qualidade no Japão, onde 
lecionaram e dirigiram ações de formação e consultoria. Modestamente, atribuíram 
o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e 
especialistas em qualidade do país, mas os japoneses consideram Juran e Deming os 
grandes obreiros desse milagre (SILVA, 2006).
Importante
Conheça mais sobre Juran e Deming
Dentre as contribuições de Juran para a qualidade, uma das mais importantes é conhecida como trilogia de Juran, 
na qual o gerenciamento da qualidade é realizado utilizando-se os três processos gerenciais: planejamento, controle 
e melhoria. 
Tudo começa com o planejamento da qualidade, cujo propósito é fornecer aos meios de produção a capacidade 
de fazer produtos que atendam às necessidades dos clientes. Uma vez terminado o planejamento, os planos são 
entregues às equipes de produção. Essas equipes são responsáveis pela produção, mas não têm como fazê-la 
sem que exista algum desperdício devido a deficiências apresentadas no processo de produção. Resta então às 
equipes de produção fazerem um controle de qualidade para evitar que as coisas se tornem piores.
Na visão de Juran, o controle da qualidade deveria ser encarado como uma ferramenta de gestão, criando 
assim uma abertura para o estabelecimento e afirmação do controle da qualidade total como foi conhecido 
mais tarde. O terceiro e último processo da trilogia é o aperfeiçoamento da qualidade, que visa reduzir a 
um nível mínimo o desperdício. Juran percebeu que o desperdício também era uma oportunidade para o 
aperfeiçoamento.
19
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Era da gestão da qualidade total (tQM) - qualidade com foco no 
negócio 
Esta era iniciou-se, no Ocidente, a partir dos esforços de recuperação de mercado das grandes 
empresas americanas, em meio à invasão de produtos japoneses de alta qualidade no final da 
década de 1970, como vimos na descrição da era da garantia da qualidade. 
Nesse contexto, a era da gestão da qualidade total é uma evolução natural das três eras 
que a precederam e está em curso até hoje. Ela engloba a garantia da qualidade, o controle 
estatístico da qualidade e a inspeção; porém, seu enfoque valoriza prioritariamente os 
clientes e a sua satisfação como fator de preservação e ampliação da participação no 
mercado (BARCANTES, 2009).
Desse modo, a qualidade passou a ser vista não apenas como um mecanismo de prevenir 
defeitos e minimizar perdas, mas também como uma maneira de agregar valor aos produtos, 
diferenciando-se da concorrência ao incorporar uma determinada vantagem competitiva.
A gestão da qualidade total envolve a aplicação progressiva da qualidade em todos os 
aspectos do negócio. Neste sentido, a gestão da qualidade é aplicada em tudo o que se 
faz na empresa e em todos os seus níveis e áreas, incluindo vendas, finanças, compras 
e outras atividades não ligadas à produção propriamente dita. Nesta era, a alta direção 
reconhece o impacto da qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a 
ceder-lhe sua atenção e integrá-la na gestão estratégica do negócio (BARCANTES, 2009).
A elaboração de estratégias para qualquer atividade empresarial, cada vez mais, parte 
da definição do ponto de vista do cliente. Esta premissa, amparada, em alguns casos, 
por mecanismos legais de defesa do consumidor ou por força das cláusulas contratuais, 
requer um planejamento estratégico do processo produtivo cada vez mais rigoroso. 
Deming, um engenheiro americano, considerado um dos gurus da qualidade, auxiliou o Japão na revolução 
da qualidade nas organizações acontecida na segunda metade do século XX, cerca de 1950, dando palestras 
aos líderes industriais, alertando-os quanto à importância de controlar a qualidade da execução dos 
produtos e serviços, e não somente do produto final. A melhoria do processo de produção industrial estava 
intimamente ligada às condições de trabalho. Deram-se, então, a necessidade e a importância de estudar este 
processo de execução das atividades industriais. 
Deming induzia os gerentes a focar nos problemas de variabilidade e suas causas. Preocupava-se 
especialmente com a separação das “causas especiais” – atribuídas a operadoresindividuais ou máquinas 
– das “causas comuns” – como falhas das matérias-primas que tomavam parte em várias operações e eram 
de responsabilidade gerencial. Ele encorajava a adotar uma abordagem sistemática para a solução dos 
problemas, a qual se tornou mais tarde conhecida com Plan, Do, Check, Act – PDCA ou ciclo de Deming. 
Veremos esse ciclo mais detalhadamente nos próximos capítulos.
Fonte: SILVA, 2006.
20
CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Dessa forma, identificar o cliente e traduzir suas necessidades em especificações do 
produto e do processo é um fator crítico de sucesso para qualquer organização. 
Dentro deste novo cenário, complexo e mutante, a responsabilidade pela definição de 
estratégias da qualidade pertence à alta gerência empresarial e é vista como o resultado 
do desempenho gerencial em todas as fases do processo produtivo. Para as empresas 
que incorporaram esta nova forma de administração, a qualidade dos produtos possui 
grande potencial competitivo, na medida em que suas ações são orientadas pela 
satisfação do cliente (BARCANTES, 2009).
Os principais instrumentos preconizados pela gestão da qualidade relacionam-se a 
mudanças na forma de pensar os produtos, serviços e seus respectivos processos. Além 
disso, todos os funcionários da organização são considerados importantes nesse processo 
e precisam estar capacitados e comprometidos com as estratégias e com os programas de 
qualidade da empresa (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
Quadro 1. Eras da qualidade.
Dimensão Preocupação 
básica
Visão Ênfase Métodos Orientação e 
abordagem
INSPEçãO Verificação Resolução dos 
problemas
Uniformidade do 
produto
Instrumento de 
medição
Inspeciona a 
qualidade
CONtROLE 
EStAtÍStICO
Controle Resolução dos 
problemas
Uniformidade 
do produto com 
menos inspeção
Instrumento 
e técnicas 
estatísticas
Controla a 
qualidade
GARANtIA DE 
QUALIDADE
Coordenação Resolução ativa 
dos problemas
Impedir falhas ao 
longo da cadeia de 
produção
Programas e 
sistemas
Constrói a 
qualidade
EStRAtÉGIA DE 
QUALIDADE
Impacto 
estratégico
Oportunidade 
para aumentar a 
competitividade
Necessidades do 
mercado e do 
consumidor
Planejamento 
estratégico e 
mobilização da 
organização
Gerencia a 
qualidade
Fonte: Adaptado de https://www.passeidireto.com/arquivo/2574089/quadro-eras-da-qualidade-galvin.
1.3. A evolução da qualidade no Brasil
Até o começo do século passado, a economia brasileira era centrada na agricultura. 
Nossas exportações estavam fortemente ancoradas no café, no cacau, no açúcar e no 
algodão. Durante o período das guerras mundiais, em que, como já vimos, a prioridade 
de produção de bens de consumo diminuiu, a exportação desses produtos caiu, gerando 
considerável crise no país. A situação só não se tornou mais crítica pela mudança do 
principal produto da exportação para os produtos necessários à indústria bélica, como 
a borracha.
21
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
A indústria brasileira começou a se estruturar pela necessidade do processamento de 
insumos agrícolas. Nas primeiras décadas do século passado, conflitos pelo mundo afora 
dificultaram as importações e foi necessário começar a produzir, aqui, o que antes vinha 
de fora. O ramo de produção têxtil foi o primeiro a responder a este desafio (PALADINI, 
2015).
Esse mesmo movimento aconteceu com as montadoras de veículos que, efetivamente, 
formataram o conceito da qualidade industrial no Brasil. Na primeira metade do século 
XX, existiam muitos carros importados no Brasil e, com a falta de peças de reposição, 
em função das restrições às importações, pequenas empresas começaram a improvisar 
consertos nestes veículos. Assim, veio o primeiro impulso formal da qualidade no 
Brasil, decorrente da necessidade de disciplinar a ação de fornecedores dessas peças e 
serviços improvisados (PALADINI, 2015).
Mas o impulso que realmente consolidou a qualidade no setor só viria praticamente no 
final do século XX, quando a indústria automobilística brasileira passou a ser exposta 
à concorrência internacional. Essa transição criou profundas transformações no setor, 
consolidando os mecanismos de qualidade.
Por meio da exposição do mercado brasileiro à concorrência internacional, criaram-se 
esforços em busca de uma certificação pela indústria brasileira. A ISO (Internacional 
Organization for Standardization) passou a representar uma metodologia de certificação 
que abrange um conjunto de normas que preconizam a garantia da qualidade como 
base da certificação. Assim, a qualidade passou a incorporar esforços em metrologia 
e padronização (quase sempre tendo normas técnicas como referências), fatores que 
também muito contribuíram para a consolidação da qualidade no país.
Figura 8. Isso.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/iso-certification-stamp-blue-round-grunge-512055949.
22
CAPÍTULO 1 • QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO
Neste mesmo período, final dos anos 1980 e 1990, começaram a aparecer, no Brasil, 
instituições que ofereciam cursos técnicos de nível médio, assim como viabilizavam o 
acesso a cursos de graduação nas mais diferentes áreas. Esse fato gerava oportunidade 
de qualificação para os recursos humanos e caracteriza-se como um novo momento na 
história da qualidade no Brasil, já que começava a desenvolver uma mão de obra mais 
qualificada (PALADINI, 2015).
Também nos anos 1990, o Brasil passou por uma significativa abertura de mercado 
ao exterior, dando início a uma época de grandes mudanças nas relações comerciais, 
tendo como resultado grande aumento da oferta de produtos e serviços, estabelecendo 
uma concorrência à qual as empresas não estavam habituadas. A entrada de produtos 
estrangeiros, com menor custo, ofereceu ao consumidor um aumento nas suas opções. 
Dessa forma, o consumidor começou a pesquisar mais a relação de qualidade-preço 
daquilo que lhe era oferecido para então fazer suas escolhas (BARCANTES, 2009).
Outro fato importante, no mesmo ano, foi o surgimento do Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade (PBQP). Seu objetivo central era o de estimular, articular, 
orientar e apoiar os esforços da sociedade brasileira na busca da competitividade 
internacional, por meio da promoção de ações de melhoria da qualidade e aumento da 
produtividade dos bens e serviços produzidos e oferecidos no país (PRADO FILHO, 2015).
Em 2001, o PBQP foi substituído pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC). Sua criação 
teve como objetivo principal promover um aumento radical da competitividade das 
organizações privadas e públicas brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo 
para a melhoria da qualidade de vida da população. O MBC desenvolve projetos de 
apoio à inovação, tecnologias de gestão, banco de indicadores sobre competitividade, 
benchmarking, plano nacional de normalização, avaliação de gestão e do desempenho do 
setor público (PRADO FILHO, 2015).
Atualmente, o movimento pela qualidade no país está em um impasse, sem grandes 
projetos que possam impulsionar as melhorias nas empresas nacionais, e um indicativo 
disso é a diminuição da busca pelas empresas brasileiras por certificações como ISO 
9001 (PRADO FILHO, 2015).
23
QUALIDADE: CONCEItOS BáSICOS E CONtEXtO HIStÓRICO • CAPÍTULO 1
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
O conceito de qualidade possui relação com três principais fatores: redução de custos, aumento de 
produtividade e satisfação do cliente, o que significa que a qualidade está atrelada a fazer melhor, com 
menor custo, entregando ao cliente produtos que correspondam às suas expectativas ou as superem.
A Evolução da qualidade é dividida em quatro grandes eras: era da inspeção – qualidade com foco no 
produto –; era do controle estatístico da qualidade – qualidade com foco no processo –; era da garantia da 
qualidade – qualidade com foco no sistema –; e era da gestão da qualidade total (TQM) – qualidade com 
foco no negócio.Por intermédio da exposição do mercado brasileiro à concorrência internacional, criaram-se esforços em busca 
de uma certificação pela indústria brasileira, que preconizam a garantia da qualidade como base da certificação.
24
Introdução do capítulo
Nos últimos anos, a preocupação com a qualidade dos serviços ultrapassou as fronteiras 
da área industrial e tornou-se também uma prioridade para os gestores e profissionais 
de saúde. Neste capítulo, abordaremos a evolução desse tema no âmbito da saúde. 
Trataremos de conceitos importantes sobre a qualidade em saúde e também a trajetória 
histórica do que motivou e impulsionou a evolução da qualidade na saúde no mundo e 
no Brasil.
É importante destacar que a má qualidade dos serviços de saúde e suas consequências 
possuem um custo elevado para as instituições, o que justifica o investimento em 
sistemas ou programas de controle e melhoria contínua da qualidade. Também será 
possível conhecer os principais aspectos facilitadores do processo de implantação e 
sustentação da qualidade nos hospitais, que são de extrema importância para os gestores 
hospitalares. Vamos lá?
Objetivos 
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de: 
 » refletir sobre a evolução e a influência da qualidade nos serviços de saúde; 
 » conhecer como a qualidade evoluiu na saúde no que diz respeito ao mundo e ao Brasil.
Neste capítulo abordaremos as seguintes questões:
 » 2.1. Aspectos históricos da qualidade em saúde 
 » 2.2. Evolução da qualidade em saúde no Brasil
2
CAPÍTULO
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS 
SIStEMAS DE SAÚDE
25
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE • CAPÍTULO 2
2.1. Aspectos históricos da qualidade em saúde 
Neste capítulo, iremos conhecer melhor a história e a evolução da qualidade nos sistemas 
de saúde. Dentre as diferentes organizações que compõem os sistemas de saúde, podemos 
destacar hospitais, clínicas, unidades ambulatoriais, de emergência, consultórios, entre outros. 
Entretanto, os hospitais são instituições prestadoras de serviços de grande importância social, 
possuindo alta complexidade e peculiaridade; portanto, para eles, a prática da qualidade 
adquire enfoque e diferencial específicos.
A avaliação da qualidade na saúde começou a ter destaque no século passado, 
quando foi formado o Colégio Americano de Cirurgiões (CAC) em meados de 1924. 
O CAC criou o Programa de Padronização Hospitalar (PPH), em que foi definido um 
conjunto de padrões com olhar específico para a garantia da qualidade da assistência 
aos pacientes. Inicialmente, esses padrões referiam-se apenas às condições necessárias 
aos procedimentos médicos e ao processo de trabalho, não levando em consideração 
outras necessidades como o dimensionamento da equipe de enfermagem, a avaliação 
dos resultados com o paciente ou até mesmo elementos da estrutura física do hospital 
(FELDMAN et al., 2005).
Em 1949, após o grande número de avaliação de hospitais americanos e a evolução do 
Manual de Padronização, o Colégio Americano de Cirurgiões passou a ter dificuldade 
em mantê-lo. Essa dificuldade aconteceu pois a sofisticação crescente da assistência 
médica, o aumento do número de instituições, o aumento da complexidade e a grande 
procura de especialidades não cirúrgicas após a Segunda Guerra Mundial estavam 
gerando uma elevação muito grande nos custos das avaliações. A partir daí, o CAC 
iniciou parcerias com a Associação Médica Canadense e Americana, a Associação 
Americana de Hospitais e o Colégio Americano de Clínicos, para apoio e promoção 
das avaliações, e já consideradas acreditações voluntárias das instituições de saúde 
(FELDMAN et al., 2005).
Após essa união, foi criada em 1951, a Comissão Conjunta de Acreditação dos Hospitais 
(CCAH), que, logo, oficializou o programa de acreditação a Joint Commission on 
Accreditation of Hospitals. Esta era uma empresa de natureza privada, que, na ocasião, 
procurou introduzir e enfatizar na cultura médico-hospitalar a qualidade em nível 
nacional. Esta “cultura da qualidade” passou a ser difundida nos espaços acadêmicos e 
institucionais, bem como passaram a ser enfatizados os aspectos de avaliação, educação 
e consultoria hospitalar. Já em 1960, como a maior parte dos hospitais americanos 
26
CAPÍTULO 2 • EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE
já havia atingido os padrões mínimos preconizados inicialmente, a JCI buscou então 
modificar o grau de exigência, considerando novos padrões de qualidade que foram 
publicados em 1970, no Accreditation Manual for Hospital (FELDMAN et al., 2005).
Como estudamos no capítulo anterior, nas décadas de 1980 e 1990, o conceito de 
qualidade passou a circular os grandes meios de comunicação, levando as empresas 
a transformarem-se. Nesse contexto, o planejamento, a revisão de processos, o 
acompanhamento de performance e a busca por melhorias constantes, passaram a ser 
vitais para o posicionamento das organizações no mercado. E isso não seria diferente nas 
instituições de saúde. Sistemas de qualidade foram adotados na busca de competitividade, 
de eficiência e eficácia dos processos e dos altos índices de desempenho com resultados 
de sucesso. 
Esse movimento refletiu em mudanças na gestão das organizações, cujo olhar dirigiu-se 
à reestruturação, inovação e busca de excelência, por meio de práticas mais racionais e 
Saiba mais
Diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade
Eficiência
A eficiência se refere a produzir corretamente, utilizando os recursos disponíveis da melhor forma possível 
e sem gastar muito. Dessa forma, é possível diminuir os custos, o tempo, as perdas e os desperdícios.
A eficiência está diretamente ligada à racionalidade e à produtividade. Nesse sentido, uma equipe 
eficiente é aquela que produz algo útil e que se adequa ao mercado, mas sua produção não demanda 
muito tempo e recursos.
Eficácia
O conceito de eficácia diz respeito à capacidade de fazer o que deve ser feito, cumprir metas, alcançar 
objetivos, ter foco, concentrar energia na realização de algo, obedecer prazos e entregar resultados. 
Em outras palavras, a eficiência está relacionada à maneira como a atividade é realizada, enquanto 
a eficácia tem relação com as tomadas de decisão e o resultado alcançado, independentemente dos 
custos e do tempo que isso acarreta. Uma equipe eficaz é aquela que, além de realizar seus processos 
de maneira correta, mas também foca nos resultados e explora todo o potencial disponível.
Efetividade
A efetividade consiste em fazer o que tem que ser feito, atingindo os objetivos traçados e utilizando 
os recursos da melhor forma possível. Portanto, este é um conceito que se refere à capacidade de 
ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Para que uma equipe seja efetiva, ela depende de algumas 
características, tais como: proatividade, liderança e senso de responsabilidade.
https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/dicas-alcancar-objetivos-cumprir-metas/
27
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE • CAPÍTULO 2
focadas nas demandas dos clientes. Dentre as mudanças requeridas na época, destacam-se 
(BONATO, 2011): 
 » visão sistêmica da organização dos seus processos institucionais;
 » transformação dos indivíduos, com ações dirigidas por novos paradigmas, 
buscando autorrealização e inovação; e
 » estímulo ao desenvolvimento de novas capacidades, da criatividade e alta 
produtividade, mobilizando sujeitos mais capazes, criativos e produtivos. 
Figura 9. Estimulando e transformando indivíduos.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/vector-illustration-concept-business-motivation-
ambition-1175774473.
Essas mudanças começaram a demonstrar a tendência nas organizações de valorização 
dos talentos humanos, que passaram a ser considerados agentes participativos do 
replanejamento e da ressignificação do contexto do trabalho vigente. Cabe aqui ressaltar 
que as práticas de saúde só se realizam por meio da ação humana, e essas mudançasnão 
poderiam deixar de ser destacadas como importantes para a qualidade dos hospitais.
Atualmente, as instituições hospitalares são sistemas abertos que sofrem a ação do meio, 
sendo influenciadas pela evolução e mudança em todos os campos sociais, tornando-se 
um espaço multidisciplinar de interação com a sociedade. Frente ao mundo repleto de 
transformações tecnológicas, econômicas e sociais, encontra-se no conhecimento e na 
informação a vantagem competitiva para o indivíduo e para as organizações. Sendo assim, 
criar um ambiente de trabalho estimulador para compartilhar conhecimento, em que 
as relações pessoais se manifestam, gerando desenvolvimento de novas competências, 
coloca-se como desafio para a organização focada na gestão das pessoas e preocupada 
com a qualidade (BONATO, 2011).
28
CAPÍTULO 2 • EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE
Como vimos anteriormente, nos últimos anos, a preocupação com a qualidade dos 
serviços ultrapassou as fronteiras da área industrial e tornou-se também uma prioridade 
para os gestores e profissionais de saúde. No entanto, o significado de “qualidade” neste 
setor torna-se mais difícil de definir, por todos os fatores e variáveis presentes. 
Figura 10. Qualidade em saúde.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/doctor-using-tablet-computer-offers-quality-1032579385.
Importante
Conceitos de qualidade em saúde
Palmer, citado por Ferreira (1991, p. 95), refere-se à qualidade em saúde como “a produção de saúde e de 
satisfação para uma população, com as limitações da tecnologia existente, os recursos disponíveis e as 
características dos utentes”.
Biscaia (2000, p. 7) acredita que as organizações de saúde devem “assegurar em tempo útil, aos utilizadores, 
os melhores serviços a custos adequados, devendo para tal, os cuidados de saúde serem efetivos, eficientes, 
aceitáveis, equitativos e igualmente acessíveis a todos os cidadãos”. 
A Organização Mundial de saúde (OMS) entende como cuidados de saúde de qualidade os que 
contemplam um elevado grau de excelência profissional, com riscos mínimos, resultados de saúde 
para os doentes e com eficiência na utilização dos recursos. Como objetivos fundamentais das políticas 
de melhoria contínua da qualidade em cuidados de saúde, a OMS aponta a promoção da saúde das 
populações, a estruturação dos serviços de saúde, a utilização racional e eficiente dos recursos tanto 
humanos e físicos como financeiros disponíveis e a garantia da competência profissional prestada aos 
cidadãos, de forma a satisfazer plenamente as suas necessidades ( WHO, 2006). 
A definição mais aceita atualmente é a do Institute of Medicine (IOM) que considera a qualidade 
em saúde como o “grau em que os serviços de saúde, para os indivíduos e populações, aumentam 
a probabilidade de se atingirem os resultados de saúde desejáveis de acordo com o conhecimento 
profissional corrente” (USA INSTITUTE OF MEDICINE, 2000, p. 18). Este conceito concentra a ideia 
mais global de qualidade em saúde, que envolve a relação direta entre prestadores e doentes, na medida 
em que o serviço prestado se adequa às necessidades e expectativas de quem o recebe.
29
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE • CAPÍTULO 2
Os conceitos e perspectivas de qualidade em saúde apresentados, quando integrados, 
contemplam uma visão global da qualidade de um serviço e evitam conflitos de interesses 
e abordagens erradas de avaliação e gestão dos processos. Em síntese, a qualidade é talvez 
um conceito mais valorizado na saúde do que em outra área, por se tratar de um valor 
sentido e reconhecido por todos, apesar de definido de formas diferentes, dependendo 
da percepção dos indivíduos em relação aos mesmos produtos ou serviços e das suas 
necessidades, experiências e expectativas em determinado momento (MENDES, 2012).
Nesse sentido, a definição de “qualidade em saúde” varia de acordo com indivíduo que 
avalia, seja ele doente, profissional de saúde ou gestor. Para o doente, a melhoria do 
seu estado de saúde é mais importante do que a rentabilização dos investimentos, por 
exemplo, que é relevante para o gestor (MENDES, 2012). 
Aliadas a essas condições estão: as preocupações com as questões econômicas; a pressão 
da tecnologia e inovação; o desafio das alterações demográficas; o envelhecimento da 
população; e o crescente interesse no grau de satisfação dos pacientes, visto que eles 
têm sido cada vez mais exigentes com os serviços que lhe são prestados. Estes desafios 
têm sido um incentivo à maior atenção à qualidade em saúde e sua avaliação por parte 
dos gestores e responsáveis dos serviços de saúde públicos e privados (MENDES, 2012). 
No ano 2000, com a publicação do documento To Err is Human, pelo IOM, constatou-se 
que, nos Estados Unidos da América, por ano, de 48 mil a 98 mil pessoas morriam nos 
hospitais como resultado de erros preveníveis (USA INSTITUTE OF MEDICINE, 2000). 
Esses resultados incentivaram uma sensibilização generalizada à segurança do paciente, 
o que refletiu num conjunto de ações que se expandiram pelo mundo para melhorar a 
qualidade da prestação dos cuidados de saúde. 
Figura 11. to Err is Human: Errar é humano.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/err-human-concept-on-blackboard-306050405.
30
CAPÍTULO 2 • EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE
Em 2004, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) 
identificou a dificuldade no acesso a cuidados básicos de saúde, os erros médicos e a 
prestação de serviços desnecessários como os três principais problemas relacionados 
com a qualidade dos serviços de saúde. A ocorrência de eventos adversos não só 
causa danos aos doentes como também tem consequências sociais e financeiras 
significativas. Além dos custos, pode haver ainda perda de confiança nas organizações 
e nos seus profissionais, com consequente degradação de suas relações com os doentes 
(MENDES, 2012). 
A magnitude dos custos associados à má qualidade dos serviços de saúde justifica o 
investimento em sistemas ou programas de controle e melhoria contínua da qualidade. 
Os avanços mais relevantes estão direcionados a: padronização dos processos de 
trabalho, através de práticas de acreditação e certificação de serviços e unidades, 
com consequente alteração da organização do trabalho dos profissionais de saúde; 
criação de departamentos de controle da infecção hospitalar e de gestão do risco; e 
adaptação de normas de orientação clínica, no sentido de reduzir a variabilidade das 
práticas e permitir a tomada de decisões baseadas na melhor evidência disponível. 
Outras medidas consistem no reporte de erros e eventos adversos e na formação dos 
profissionais (MENDES, 2012). 
Esse conjunto de avanços reflete na melhoria contínua da qualidade dos serviços 
de saúde, da definição de padrões de qualidade elevados e do desenvolvimento de 
estratégias que protejam os pacientes num momento em que estão vulneráveis, tornando 
as organizações de saúde sustentáveis e seguras, motivando os seus profissionais a 
entregarem o seu melhor. Nesse sentido, é muito importante que se estabeleça uma 
cultura de autoavaliação e de busca constante da melhoria dos processos, valorizando 
as sugestões e ideias, sejam da administração, dos profissionais ou dos pacientes.
2.2. Evolução da qualidade em saúde no Brasil
No sistema de saúde brasileiro, as iniciativas de classificação e categorização de hospitais e 
outros serviços sempre pertenceram ao poder público. Vamos conhecer melhor a trajetória 
da qualidade em saúde no Brasil? 
O início dos esforços nesse sentido datam da década de 30, com o Censo Hospitalar 
do Estado de São Paulo, no qual formulou-se a primeira proposta de regionalização e 
hierarquização de serviços de saúde, que não chegou a ser implementada, mas serviu de 
inspiração para outras classificações criadas posteriormente (FELDMAN et al., 2005).
31
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE • CAPÍTULO 2
Existem evidências de que o primeiro estudo no sentidode melhorar a qualidade na 
organização dos hospitais do Brasil tenha sido de Odair Pedroso, em 1935, ao conceber 
a Ficha de Inquérito Hospitalar para a Comissão de Assistência Hospitalar do Ministério 
da Saúde, que continha aspectos a serem garantidos pelos hospitais, tais como: corpo 
clínico organizado, com obrigatoriedade de médico plantonista residente; Corpo de 
Enfermeiros e auxiliares em número proporcional à capacidade e serviços clínicos 
do hospital, inclusive para plantão noturno; Salas de operações com equipamentos 
suficientes e anexos; Serviços auxiliares (cozinha, lavanderia, desinfecção), entre outros 
(FELDMAN et al., 2005).
Em 1951, com o 1o Congresso Nacional do Capítulo Brasileiro do Colégio Internacional de 
Cirurgiões, realizado em São Paulo, foram estabelecidos os primeiros padrões mínimos para 
centro cirúrgico e estudados tanto os aspectos de planta física como a organização desta 
unidade hospitalar. Neste congresso, ainda foram estabelecidos os componentes do prontuário 
médico, bem como algumas normas gerais para a organização do hospital, indispensáveis 
ao bom funcionamento do setor (FELDMAN et al., 2005). No âmbito federal, o Decreto n. 
25.465, de 10 de fevereiro de 1956, propôs os padrões gerais segundo as quais os distintos 
estabelecimentos de saúde deveriam ser classificados. 
Dando sequência aos acontecimentos, em 1960, o Instituto de Aposentadoria e Pensões 
dos Previdenciários já possuía padrões para credenciamento dos serviços hospitalares. 
Tais critérios abrangiam: planta física, tipos de equipamento e organização, especificando 
itens para a área de estrutura como ainda hoje é classificada. O mesmo instituto também 
estabeleceu o chamado Relatório de Classificação Hospitalar – Reclar –, que avaliavam 
os três critérios supracitados. Este relatório, porém, sofreu crítica devido à excessiva 
ênfase aos aspectos físicos, pouca importância aos recursos humanos e quase nenhuma 
menção à produtividade e resultados dos processos (FELDMAN et al., 2005).
Para a Organização Mundial da Saúde (OMS), a partir de 1989, a acreditação passou a 
ser o elemento estratégico para o desenvolvimento da qualidade em saúde na América 
Latina. Iremos nos aprofundar melhor nas questões da acreditação hospitalar no 
próximo capítulo deste livro; entretanto, para abordar a evolução da qualidade da saúde 
no Brasil, tópicos sobre a acreditação serão aqui abordados como marcos históricos 
dessa trajetória.
Saiba mais
Para conhecer o Decreto n. 25.465, de 10 de fevereiro de 1956, siga no link a seguir, onde você 
encontrará uma cópia oficial do decreto: https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/1956/
decreto-25465-10.02.1956.html. Acesso em: 25 set. 2020.
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/1956/decreto-25465-10.02.1956.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/1956/decreto-25465-10.02.1956.html
32
CAPÍTULO 2 • EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE
Em abril de 1993, retomando o desenvolvimento da acreditação na América Latina, 
a Organização Pan-americana de Saúde (OPAS) promoveu, em Brasília, o primeiro 
Seminário Nacional sobre Acreditação, no qual foi apresentado o Manual de 
Acreditação da OPAS. Em 1994, o Ministério da Saúde lançou o Programa de Qualidade, 
com o objetivo de promover ainda mais a cultura da qualidade no país. Estabeleceu 
ainda a Comissão Nacional de Qualidade e Produtividade em Saúde (CNQPS), que 
desempenhou importante papel na elaboração das diretrizes do programa e na sua 
disseminação. O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) estabeleceu 
a avaliação e certificação de serviços de saúde como um projeto estratégico prioritário 
do Ministério da Saúd, para o biênio 97/98 (ALBUQUERQUE, et al, 2016).
No Rio de Janeiro, no ano de 1997, foi criado o Consórcio Brasileiro de Acreditação – CBA 
–, em conjunto com a Fundação Cesgranrio, criada pelas universidades estaduais do 
Rio de Janeiro para avaliação do processo educacional. Em julho de 1997, o Ministério 
da Saúde anunciou medidas para desenvolver a acreditação na tentativa de unificar 
todos os esforços nacionais. Com isto, iniciou um projeto junto ao REFORSUS (Reforço 
à Reorganização do Sistema Único de saúde), Programa de Apoio Financeiro para o 
Fortalecimento do Sistema Único de Saúde e com financiamento pelo Banco Mundial, 
chamado “Acreditação Hospitalar”. (ALBUQUERQUE, et al, 2016).
Em dezembro de 1997, o CBA realizou um seminário com a assessoria da Joint Commission 
International para elaborar um programa nacional de acreditação de hospitais. Nesta 
ocasião, o Brasil foi integrado ao contexto internacional de avaliação de serviços de saúde. 
O Programa Brasileiro de Acreditação foi oficialmente lançado em novembro de 1998, no 
Congresso Internacional de Qualidade na Assistência à Saúde em Budapeste, bem como o 
instrumento nacional desenvolvido para este primeiro momento (ALBUQUERQUE, et al, 
2016).
No período entre 1998 e 1999, o Ministério da Saúde realizou o projeto de divulgação 
da “Acreditação no Brasil”. Essa divulgação constituiu-se em um ciclo de palestras 
envolvendo trinta localidades, em âmbito nacional, que atingiram todas as regiões do 
país. O ciclo de palestras teve como objetivo apresentar o projeto desenvolvido pelo 
Ministério, para sensibilizar e melhorar a compreensão sobre o Sistema Brasileiro 
de Acreditação bem como sua forma de operação, o que culminou com a criação 
Organização Nacional de Acreditação (ONA), em maio de 1999 (ALBUQUERQUE, et al, 
2016).
33
EvOLUçãO DA QUALIDADE NOS SIStEMAS DE SAÚDE • CAPÍTULO 2
A ONA é uma organização privada, sem fins lucrativos e de interesse coletivo, que tem 
como principais objetivos a implantação e implementação nacional de um processo 
permanente de melhoria da qualidade da assistência à saúde, estimulando todos os 
serviços de saúde a atingirem padrões mais elevados de qualidade, dentro do processo 
de acreditação. No Brasil, as instituições acreditadoras são empresas de direito 
privado, credenciadas pela ONA, que têm a responsabilidade de aplicar a avaliação e a 
certificação da qualidade dos serviços de saúde em âmbito nacional. Vamos conhecer 
os principais padrões e os níveis de avaliação da ONA nos próximos capítulos.
Figura 12. Certificações na saúde.
Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/certificate-healthcare-pharmacy-concept-pharmacist-
doctor-1427028698.
Sintetizando
O que vimos neste capítulo?
A qualidade em saúde é definida como o “grau em que os serviços de saúde, para os indivíduos e populações, 
aumentam a probabilidade de se atingirem os resultados de saúde desejáveis de acordo com o conhecimento 
profissional corrente” (USA INSTITUTE OF MEDICINE, 2000, p. 18). 
Em síntese, a qualidade é talvez um conceito mais valorizado na saúde do que em outras áreas, por se 
tratar de um valor sentido e reconhecido por todos. Sua definição difere de acordo com as variáveis que 
assumem maior importância para cada indivíduo, seja ele doente, prestador de cuidados de saúde ou 
gestor.
34
Introdução do capítulo
Como vimos nos capítulos anteriores, a qualidade se tornou um fator de grande 
significância para as instituições de saúde. Nesse contexto, uma das iniciativas que 
está diretamente voltada para o aumento dessa qualidade é o processo de acreditação 
hospitalar, que institui novas condições no que diz respeito a mudanças comportamentais, 
concentração frequente dos profissionais na busca de metas e objetivos impostos, além 
da melhoria fixa e contínua do atendimento prestado (PENHA, NAZÁRIA, 2020).
Neste capítulo, iremos nos aprofundar nos conceitos gestão da qualidade hospitalar, 
com seus principais indicadores e ferramentas, além de entender a consolidação desse 
processo no Brasil e os principais desafios da qualidade em saúde que devem ser 
considerados pelos gestores hospitalares atualmente.
Objetivos 
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capazde: 
 » conceituar e refletir acerca da importância dos processos de acreditação para 
garantia da qualidade da assistência à saúde;
 » entender como os processos de avaliação e acreditação hospitalar se consolidaram 
no Brasil; 
 » identificar quais os principais desafios da qualidade em saúde no Brasil que devem 
ser considerados pelos gestores hospitalares.
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
 » 3.1. Conceitos e importância dos processos de avaliação e acreditação hospitalar.
 » 3.2. Acreditação hospitalar no Brasil.
 » 3.3. Principais desafios da qualidade em saúde no Brasil.
3
CAPÍTULO
ACREDItAçãO HOSPItALAR E A 
EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE 
AvALIAçãO
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ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO • CAPÍTULO 3
3.1. Conceitos e importância dos processos de avaliação e 
acreditação hospitalar
Atualmente, qualidade, produtividade e atenção aos pacientes são temas dominantes 
que visam à progressividade e subsistência da organização dos hospitais. Como vimos 
nos capítulos anteriores, a qualidade se tornou um fator de grande significância, 
encaminhando instituições para os mercados nacionais e internacionais, requerendo 
êxito e desenvolvimento organizacional. No âmbito da saúde, uma das iniciativas que 
está diretamente voltada para o aumento dessa qualidade é o processo de acreditação 
hospitalar. Vamos conhecer melhor esse processo?
Acreditação é uma palavra originária do inglês e se refere ao procedimento de avaliação 
dos recursos institucionais, tendendo a garantir a qualidade da assistência à saúde 
através de padrões previamente estabelecidos. Os padrões podem ser mínimos ou mais 
elaborados, definindo diferentes níveis de satisfação e qualificação das instituições 
avaliadas (FELDMAN et al., 2005).
Esta prática possibilita o reconhecimento público das organizações de saúde pela 
sua prestação de cuidados baseada na melhor evidência científica e em padrões de 
qualidade elevados, reconhecidos por entidades de referência. Os padrões assumidos 
são desenvolvidos por um conjunto de especialistas internacionais, que os publicam, 
analisam e reveem periodicamente para acompanharem o progresso do conhecimento, 
dos avanços tecnológicos e terapêuticos e das mudanças necessárias nas políticas de 
saúde. As principais razões da adesão à acreditação são: o reconhecimento entre os 
profissionais e a sociedade; o marketing; o desenvolvimento organizacional voluntário; 
a exigência legal; e coerência com a política governamental. 
O processo de acreditação consiste, basicamente, na realização de uma primeira visita 
da entidade acreditadora para verificação do grau de conformidade dos processos da 
Importante
Segundo a International Society for Quality in Health Care (ISQua), a acreditação é um método de 
autoavaliação e auditoria externa por pares, usado pelas organizações de saúde para avaliarem com rigor 
o seu nível de desempenho em relação a padrões preestabelecidos e para, a partir disso, implementarem 
melhorias. Trata-se de um processo formal de avaliação externa, na maioria das vezes voluntário, através 
do qual um órgão independente e reconhecido, geralmente uma organização não governamental, avalia a 
conformidade da prestação de cuidados com padrões predeterminados e incentiva a cultura de melhoria 
contínua (MENDES, 2012).
36
CAPÍTULO 3 • ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO
instituição de saúde, com os padrões da entidade acreditadora. Se a apreciação for 
satisfatória, é entregue um certificado de acreditação; caso não o seja, a entidade fará 
recomendações para melhoria e realizará outras visitas para fazer novas avaliações. O 
conjunto de critérios considerados para a avaliação depende do modelo de acreditação 
adotado, sendo esse praticamente o único aspecto que distingue os diferentes modelos, 
que têm por princípios comuns criar uma maior uniformização das práticas, promover 
a mudança, reforçar o planejamento e a integração de ações, criar sistemas integrados 
de gestão da qualidade, desenvolver e atualizar os profissionais de forma integrada e 
consistente e aumentar a transparência das organizações (MENDES, 2012).
A acreditação tem início com uma avaliação baseada em padrões definidos e reconhecidos 
internacionalmente, que resultam em um conjunto de orientações para as instituições de 
saúde, visando à melhoria do seu desempenho e consequentemente da sua qualidade. 
Não se avaliam departamentos específicos, mas todos os serviços da organização. Essa 
avaliação deve ter efetiva responsabilidade em medir o desempenho, promover melhorias 
e facilitar estímulos externos e o necessário esforço interno (BONATO, 2011).
É importante ressaltar que a ênfase da avaliação é na qualidade do serviço profissional 
prestado, independentemente dos recursos tecnológicos envolvidos. O atendimento 
deve pautar-se pelo critério da excelência, aproveitando-se da tecnologia disponível. 
Sendo assim, tanto o hospital público quanto o privado, localizados em uma metrópole 
ou zona rural, terão que se adaptar aos mesmos padrões de qualidade. 
Figura 13. Qualidade do serviço do profissional.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/old-asian-female-show-okay-sign-1679209252.
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ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO • CAPÍTULO 3
O modelo de acreditação é marcado pela medicina americana tentando garantir a 
excelência dos procedimentos médicos e a segurança das ações de saúde, respondendo, 
assim, com uma prestação de serviços com qualidade para uma sociedade organizada 
e consciente de seus direitos. Os modelos de avaliação não têm impacto somente na 
qualidade do atendimento ao paciente, mas também afetam todas as partes envolvidas 
no sistema de saúde, como: médicos, outros profissionais da área, fornecedores, 
investidores e a comunidade em geral (BONATO, 2011).
Esse método de avaliação tem um caráter eminentemente educativo, voltado para melhoria 
contínua, sem finalidade de fiscalização ou controle oficial, e suas principais vantagens são 
(BONATO, 2011): 
 » segurança para os pacientes e profissionais; 
 » qualidade da assistência; 
 » construção de equipe e melhoria contínua; 
 » útil instrumento de gerenciamento; 
 » critérios e objetivos concretos adaptados à realidade. 
Nesse contexto, destaca-se que a acreditação é uma importante ferramenta de gestão que 
serve para medir e avaliar o nível de qualidade dos serviços de assistência à saúde, pois 
possui uma abordagem que leva à elaboração e definição de novas maneiras de atuar 
e permite identificar os problemas das instituições hospitalares. Sendo assim, a gestão 
de qualidade e a acreditação são ferramentas essenciais para prestação dos serviços de 
qualidade no âmbito hospitalar (PENHA, NAZÁRIA, 2020).
3.2. Acreditação hospitalar no Brasil 
Para iniciar essa parte deste importante capítulo, é importante destacar que 
a missão essencial das instituições hospitalares é atender a seus pacientes 
da forma mais adequada. Por isso, todo hospital deve preocupar-se 
com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência, 
buscando uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, 
administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, de docência e 
pesquisa (BRASIL, 2002). 
A partir do entendimento dessa missão, vamos nos aprofundar nos processos de 
acreditação hospitalar no Brasil.
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CAPÍTULO 3 • ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO
Em 1989 a Organização Mundial da Saúde iniciou um trabalho com a área hospitalar 
na América Latina, adotando como tema a qualidade da assistência. Pretendia-se 
contribuir para progressiva mudança de hábitos, por meio de estímulo aos profissionais 
dos diferentes serviços para avaliar aspectos fortes e fracos de suas instituições. 
Esta análise poderia servir como subsídio para o estabelecimento de metas e para o 
aprimoramento da qualidade da assistência e a busca da melhoria contínua. 
Para implementaçãode diversos métodos para realização dessas análises, a Organização 
Pan-Americana da Saúde (OPAS) realizou várias reuniões com a participação de boa 
parte dos países latino-americanos. Raros eram os países com sistema de acreditação 
ou certificação da qualidade. Em 1991, a parceria entre a OPAS e a Federação 
Latino-Americana de Hospitais levou ao desenvolvimento de um instrumento de 
acreditação hospitalar apropriado para a região. Este manual envolvia padrões ligados 
aos vários serviços existentes em um hospital geral, como emergência, continuidade da 
assistência, transferência etc. O manual também apresentava padrões de estrutura, de 
resultados e alguns padrões de processos e procedimentos (SCHIESARI; KISIL, 2003).
Figura 14. Padrões para certificação.
Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/accreditation-medicine-concept-accredited-healthcare-1125786050.
Os padrões eram divididos em três níveis crescentes de complexidade, que correspondem 
ao tipo e complexidade da assistência desejável segundo definição de especialistas ou 
associações profissionais. O nível 1 representava o nível mínimo de qualidade necessário 
(SCHIESARI; KISIL, 2003). À medida que os padrões mínimos são atingidos, os processos 
precisam ir evoluindo para o cumprimento de padrões do nível 2 e, posteriormente, do 3. 
A avaliação final proposta é determinada pelo mínimo atingido, isto é, se um dos padrões 
de nível 1 não for atingido, mesmo apresentando nível dois ou três nos demais, o hospital 
é considerado de nível 1. Esse critério enfatiza a importância da integração das estruturas e 
processos hospitalares para que a assistência seja prestada com qualidade. 
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ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO • CAPÍTULO 3
Este tipo de avaliação oferece informações aos tomadores de decisão quanto às áreas 
mais problemáticas do hospital e que necessitam de melhorias. Esta estrutura do 
documento assemelha-se à de instrumentos anteriores adotados pela já citada Joint 
Commission nos Estados Unidos, configuração considerada pelos especialistas da 
época a mais adequada às necessidades da região. 
Em 1991-1992, uma pesquisa realizada com o apoio do Banco Mundial sobre experiências 
brasileiras em garantia de qualidade em saúde concluiu ser urgente a necessidade de 
introduzir no país um sistema independente de acreditação de hospitais, dando início 
ao programa de organização da acreditação no Brasil, a partir de discussões com a 
participação das principais entidades ligadas à saúde. O amadurecimento da discussão 
acerca da pertinência da aplicação dos padrões desenvolvidos para hospitais americanos 
à realidade brasileira constituiu um passo importante para o fortalecimento da ideia 
(SCHIESARI; KISIL, 2003).
Estabelecer consenso em torno da metodologia e dos padrões a serem adotados 
representava grande desafio. Apesar disso, alguns pontos foram contemplados: o conceito 
de acreditação e a vinculação do processo a um organismo não governamental sem fins 
lucrativos. As entidades participantes deste evento constituíram um conselho, e um 
grupo menor compôs uma comissão técnica intitulada Grupo Técnico de Acreditação 
Hospitalar (GTA), criado a partir de incentivo da OPAS. Do GTA, participaram entidades 
representantes de prestadores de serviço, compradores, financiadores e universidades 
(Escola Nacional de Pública/FIOCRUZ, PROAHSA/Fundação Getúlio Vargas), dos 
setores público e privado, de diferentes Estados (Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, 
Rio Grande do Sul, São Paulo) e representantes do Ministério da saúde. A presença de 
diferentes grupos envolvidos com acreditação aproximaria a discussão da realidade 
nacional (SCHIESARI; KISIL, 2003).
Em 1994, o Ministério da Saúde lançou o “Programa de Qualidade”, com o objetivo de 
promover a cultura da qualidade, e estabeleceu ainda a Comissão Nacional de Qualidade 
e Produtividade em Saúde. Nesta época, as atividades de melhoria da qualidade na saúde 
passaram a ser consideradas estratégicas. A partir daí, vários grupos e programas de 
acreditação foram sendo criados em várias regiões do Brasil, como já vimos em capítulos 
anteriores. Entretanto, de modo geral, poucos dos envolvidos nestas discussões tinham 
experiência na área de avaliação em saúde, sobretudo hospitalar, e o desconhecimento 
dos antecedentes da avaliação da qualidade em saúde levou alguns desses grupos a 
considerar a acreditação um modelo sem precedentes nacionais. 
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CAPÍTULO 3 • ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO
Figura 15. Criação de grupos e programas de acreditação.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/groupe-medicine-doctors-show-ok-sign-1204959328.
Isto explica, em parte, a dificuldade em integrar as diferentes experiências existentes 
ou ainda resgatar experiências anteriormente propostas. Nesse contexto, em julho de 
1997, o Ministério da Saúde contratou Humberto de Moraes Novaes para desenvolver 
a acreditação no âmbito do Ministério, na tentativa de unificar os vários esforços 
nacionais. Em fevereiro de 1998, foi formado um grupo executivo, encarregado pelo 
Programa Brasileiro de Acreditação, em que o Ministério coordenou o piloto de 
aplicação e aprimoramento do instrumento a ser adotado pelo programa brasileiro e, 
partir dos resultados encontrados, elaborou a nova versão do Manual de Acreditação. 
(SCHIESARI; KISIL, 2003).
No mesmo ano, as primeiras normas técnicas de regulamentação do órgão foram 
discutidas, definindo assim o papel do órgão acreditador, a relação entre instituição 
acreditadora e Ministério da Saúde, e o código de ética e perfil do avaliador. Estas seriam 
as bases para garantir a seriedade do processo de acreditação no Brasil. Da elaboração 
do manual, em 1998, até a constituição do Organização Nacional de Acreditação (ONA) 
decorreram alguns meses e, em agosto de 1999, a ONA foi constituída juridicamente 
como órgão credenciador das instituições acreditadoras.
As instituições acreditadoras são responsáveis pela realização da acreditação propriamente 
dita dentro dos hospitais. À ONA cabe o desenvolvimento dos padrões a serem aplicados 
nacionalmente e das normas reguladores do processo, e a supervisão do trabalho das 
instituições acreditadoras. De 1999 a 2002, observou-se um amadurecimento inicial do 
sistema de acreditação nacional, e cerca de nove hospitais foram acreditados até fim do 
primeiro semestre de 2002 (SCHIESARI; KISIL, 2003).
A adequação gradativa do manual de acreditação à realidade nacional deu-se por 
meio da sua aplicação, do melhor conhecimento do instrumento por parte dos vários 
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ACREDItAçãO HOSPItALAR E A EvOLUçãO DOS PROCESSOS DE AvALIAçãO • CAPÍTULO 3
envolvidos (avaliadores/instituições acreditadoras, hospitais) e do desenvolvimento da 
“expertise” da própria ONA. Esta interação constante e amadurecimento da proposta 
inicial levaram a sucessivas modificações do instrumento original.
Em 2002, foi lançada a 3ª edição do Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, 
considerando que o 
processo de acreditação hospitalar é um método de consenso, racionalização 
e ordenação das instituições hospitalares e, principalmente, de educação 
permanente dos seus profissionais e que se expressa pela realização de 
um procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, 
periódico e reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência 
por meio de padrões previamente estabelecidos (BRASIL, p. 9, 2002).
A organização hospitalar é considerada um sistema complexo, cujas estruturas e 
processos são tão interligados que o funcionamento de um componente interfere em 
todo o conjunto e no resultado final; sendo assim, não se deve avaliar um setor ou 
departamento isoladamente. O Processo de Acreditação é um método de consenso, 
racionalização e ordenação das organizações prestadoras de serviços hospitalares 
e, principalmente de educação permanente dos seus profissionais. E, para avaliar