GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE unidade 4

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GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE
UNIDADE 4 - TOMADA DE DECISÃO E 
GESTÃO DE MUDANÇAS NAS 
ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaísa Cristina Afonso
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Introdução
Começaremos esta unidade de Gestão em Saúde, em que abordaremos diferentes questões sobre gestão e
qualidade em organizações de serviços de saúde, principalmente em hospitais.
Primeiro, para entendermos algumas questões da gestão, precisamos questionar: como é realizado o
planejamento estratégico nesse tipo de organização? O que muda em relação a uma organização industrial?
Como é feita a gestão de processos em organizações de saúde? Como essas organizações lidam com mudanças,
internas e no ambiente? Como os profissionais tomam decisões nesse contexto?
Para responder e compreender essas questões, os primeiros tópicos dessa unidade tratarão do planejamento
estratégico, da gestão de processos, da gestão de mudança e tomada de decisão, todos aplicados ao setor de
prestação de serviços de saúde.
Após essa discussão, focaremos mais em questões relacionadas a qualidade dos serviços prestados, levantando
questionamentos como: o que é qualidade? Como isso se aplica aos serviços de saúde? Como uma organização de
serviços de saúde pode comunicar o nível de qualidade de seus serviços para seus clientes, familiares,
investidores e outras partes interessadas?
Na busca por responder a essas questões discutiremos a gestão da qualidade em serviços de saúde, algumas
modalidades de acreditação e certificação para este tipo de serviço, e por fim, questões relacionadas a protocolos
e diretrizes clínicos.
Acompanhe a unidade com atenção.
Bons estudos!
4.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o processo sistemático e organizado, pelo qual uma organização cria um
documento indicando como planeja progredir da situação atual para a situação futura desejada. É o conjunto de
critérios para as tomadas de decisão, e as decisões tomadas e implementadas por uma organização para orientar
definitiva e permanentemente suas atividades e estrutura. A unidade de análise não é o indivíduo, mas a
organização (PERERA; PEIRÓ, 2012).
Os objetivos do planejamento estratégico são listados a seguir, de acordo com Perera e Peiró (2012).
Identifica as características atuais específicas da organização e o ambiente em que opera.
Gera uma visão de como a organização deseja estar no futuro.
Define o roteiro e as ações necessárias para mudar a situação atual da organização para a situação futura
desejada.
O planejamento estratégico deve ser associado ao futuro de médio e longo prazo (3 anos ou mais), em contraste
com questões operacionais, que se aplica a um horizonte temporal de 1 ano ou menos (PERERA; PEIRÓ, 2012).
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Figura 1 - Ilustração de planejamento estratégico
Fonte: Dusit, Mediapool, 2020.
#PraCegoVer: imagem com fundo escuro, com o termo planejamento estratégico no centro, escrito na cor
amarela. Em volta do termo, constam diversos termos relacionados escritos na cor branca: análises, técnica,
plano, visão, processo, missão, gestão, previsão, estratégica, pesquisa, conceito, avaliação e política.
Existem variáveis que, em conjunto, sugerem a necessidade do planejamento estratégico, elas são listadas a
seguir, de acordo com Perera e Peiró (2012).
Clientes cada vez mais informados, exigentes e não leais (com capacidade de escolha).
Concorrentes cada vez mais profissionais e qualificados.
Recursos limitados para produção, o foco é deslocado do produto ou serviço para o cliente.
Tamanho e complexidade da organização de saúde.
Nessas circunstâncias, o planejamento é uma ferramenta totalmente aplicável que é útil e relevante para a
organização de saúde (PERERA; PEIRÓ, 2012).
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4.1.1 Organização do processo de planejamento estratégico
A literatura fornece nomes diferentes para as distintas fases do planejamento estratégico. Utilizaremos as
recomendações de Butler, Leong e Everett (1996) e Perera e Peiró (2012), para a distinção e denominação do
planejamento estratégico.
Definição da missão, visão e valores.
Análise do ambiente externo.
Análise do ambiente interno.
Elaboração da matriz SWOT.
Análise das alternativas estratégicas.
Definição de áreas e objetivos estratégicos.
Elaboração do planejamento operacional.
Avaliação de resultados.
Reformulação da estratégia.
A é uma afirmação escrita, que define o objetivo final da organização de saúde, sua razão de existir.missão 
Classicamente, essa afirmação define o objetivo geral da organização, os clientes-alvo, os serviços oferecidos,
seus diferenciais, a área geográfica etc. A declaração de missão deve ser curta, clara e concisa, e seu conteúdo
deve ser compartilhado por toda a organização de saúde (PERERA; PEIRÓ, 2012).
A é também uma declaração escrita, que apresenta a imagem futura da organização de saúde, o que aspiravisão
a ser no futuro. Deve servir de inspiração, e representar um desafio atraente e motivador a ser compartilhado
pelos membros da organização de saúde (PERERA; PEIRÓ, 2012).
Já os são o conjunto de princípios, regras e aspectos culturais que regem a organização de saúde, evalores
determinam seu comportamento institucional. Esses valores preveem uma resposta específica quando surge
uma situação que deve ser resolvida imediatamente, e também devem ser compartilhados e amplamente
divulgados (PERERA; PEIRÓ, 2012).
A fornece informações sobre tudo que pode influenciá-lo, mas que a organizaçãoanálise do ambiente externo 
não pode mudar. A análise externa identifica também as oportunidades oferecidas pelo ambiente, que a
organização de saúde deve aproveitar e usar para projetar seus planos de ação.
A análise do ambiente externo se concentra em 4 componentes, segundo Perera e Peiró (2012): clientes,
concorrentes, fornecedores e proprietários (pessoa, empresa ou órgão governamental qeu possui o patrimônio
da organização).
Essas quatro dimensões fornecem uma boa imagem do ambiente, mas Porter (1996, PERERA, PEIRÓ, 2012)apud
VOCÊ QUER LER?
O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto, da Universidade de São
Paulo, tem práticas de gestão e planejamento estratégico muito bem estruturadas. No website
da instituição podemos consultar diversas informações sobre suas atividades, incluindo seu
planejamento estratégico. Acesse ao relatório de atividades: https://site.hcrp.usp.br
./relatorios-de-atividades/
https://site.hcrp.usp.br/relatorios-de-atividades/
https://site.hcrp.usp.br/relatorios-de-atividades/
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Essas quatro dimensões fornecem uma boa imagem do ambiente, mas Porter (1996, PERERA, PEIRÓ, 2012)apud
propõe uma análise complementar, mais dinâmica, com cinco aspectos ambientais, conforme Perera e Peiró
(2012).
Rivalidade entre concorrentes no setor.
Barreiras à entrada no setor, sua importância e características.
Ameaça de produtos ou serviços alternativos.
Poder de barganha de fornecedores.
Poder de barganha de clientes.
A trata de tudo o que é relevante que ocorreu e ocorre dentro organização deanálise do ambiente interno
saúde. Conforme Perera e Peiró (2012), esta análise se concentra em 4 aspectos diferentes.
Recursos
Incluindo pessoas, orçamentos financeiros, instalações, equipamentos e seu grau de
obsolescência.
Situação legal Análise dos regulamentos atuais que afetam o desempenho.
Grupos de
poder na
organização
Sindicatos, associações profissionais, órgãos de tomada de decisão internos, comissões,
grupos informais etc.
Análise do
atendimento
clínico
Inclui treinamento e atividade de pesquisa, envolve a análise de quantidade, qualidade e
custo de produção, e a comparação dos dados da organização de saúde com os dados
padrão e dados de concorrentes.
Depois que as análises externa e interna forem concluídas, deve-se pensar nas possíveis ações estratégicas que
poderiam ser abordadas no plano estratégico. Nesse ponto é feita a análise SWOT, um acrônimo formado por
pontos fortes (S), pontos fracos (W), oportunidades (O) e ameaças (T), que classifica os resultados da análise
(PERERA; PEIRÓ, 2012).- -6
Figura 2 - Matriz de Análise SWOT
Fonte: Kheng Guan Toh, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: imagem com quatro quadros, mostrando os quatro componentes da análise SWOT: força (na
esquerda superior, em vermelho), fraquezas (na direita superior, em azul), oportunidades (na esquerda inferior,
em verde) e ameaças (na direita inferior, em alaranjado).
Além de ameaças à organização de saúde, das quais deve se proteger e minimizar seu impacto potencial, a
análise interna identifica pontos fracos, questões que a organização deve tentar limitar ou corrigir. Pontos fortes
devem ser objeto de ações estratégicas, a fim de consolidá-los e desenvolvê-los (PERERA; PEIRÓ, 2012).
Na definição das , são escolhidas as áreas nas quais se deve focar a açãoáreas e objetivos estratégicos
estratégica durante os próximos anos. Os objetivos devem ser poucos, com duração específica e devem ser
genéricos, de modo que se refira a uma área de ação isolada e não seja orientado para uma ação específica
(PERERA; PEIRÓ, 2012).
Já o é um dos elementos básicos da visão estratégica de serviços, inclui áreas como:planejamento operacional 
operações, financiamento, marketing, organização e recursos humanos (BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996).
O objetivo do planejamento operacional é tornar cada objetivo estratégico específico, prático e reconhecível. A
maneira de fazer isso é atribuindo objetivos operacionais a cada objetivo estratégico. Geralmente eles são
traduzidos em instruções de como aumentar a receita em 20%, ou diminuir o número de eventos adversos em
10% etc. No âmbito operacional, as questões estratégicas devem ser abordadas tanto no aspecto clínico, quanto
no aspecto comercial. Obviamente, os hospitais devem implementar sua estratégia de operações para
complementar e promover a missão, a estratégia corporativa e a estratégia de negócios (BUTLER; LEONG;
EVERETT, 1996).
Mesmo o planejamento estratégico mais bem elaborado, não há garantias de funcionamento, por isso é
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Mesmo o planejamento estratégico mais bem elaborado, não há garantias de funcionamento, por isso é
necessário que a organização seja capaz de acompanhar os resultados do mesmo. É nesse contexto que entre a
avaliação de resultados. A avaliação de resultados ou avaliação de desempenho, geralmente é feita por meio de
indicadores de desempenho, e busca tanto acompanhar o andamento das atividades da empresa quanto saber a
efetividade do planejamento estratégico. Se bem elaborada, ela nos diz o quanto atingimos do esperado.
Por fim, a última parte do plano estratégico diz respeito à capacidade de modificar seus objetivos mais
estratégicos (PERERA; PEIRÓ, 2012), a reformulação da estratégia. O planejamento nunca é perfeito, portanto
ele precisa ser ajustado de acordo com as mudanças que ocorrem, e com os resultados encontrados. Cabe a
gestão reformular o planejamento de acordo com o feedback recebido.
4.1.2 Planejamento estratégico em serviços de saúde
O planejamento estratégico do hospital pode ser realizado em nível corporativo, examinando o sistema
hospitalar, que pode incluir: hospitais, clínicas de emergência e outras empresas de uma mesma corporação; ou
pode ser feito para um único hospital (BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996).
Com base na discussão de Shortell . (1985, BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996), apresenta-se a seguinteet al apud
definição de estratégia de negócios hospitalares: quais serviços a organização (hospital) devem fornecer, e como
o hospital deve competir nos serviços escolhidos.
Na decisão de quais serviços fornecer, é necessário tomar decisões sobre quais tipos de serviços de internação e
ambulatorial serão oferecidos, bem como outras atividades orientadas para a comunidade, como programas de
bem-estar. Ao abordar o como a organização deve competir, deve-se examinar os mercados existentes,
desenvolver novos mercados, refinar os serviços existentes ou desenvolver novos serviços (BUTLER; LEONG;
EVERETT, 1996).
Dentro de uma organização suficientemente grande, planos estratégicos distintos podem coexistir em diferentes
níveis. O único requisito, é que cada um dos planos estratégicos estejam consistentes e alinhados com os outros
(PERERA; PEIRÓ, 2012).
Zelman e Parham (1990 BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996) caracterizaram quatro estratégias para osapud
hospitais definirem em que negócio estão.
Generalista.
Especialista de mercado.
Especialista em serviços.
Superespecialista.
CASO
Um hospital geral de aproximadamente 200 leitos resolveu elaborar um planejamento
estratégico pela primeira vez na história da instituição. Até aquele momento, toda a estratégia
era feita de forma emergente, sem grandes preocupações com o futuro, além da sobrevivência.
Para resolver esse problema, a gestão montou uma equipe multidisciplinar, e contratou um
consultor externo, especializado em planejamento estratégico, para auxiliá-los. Essa equipe,
com o devido auxílio, foi capaz de elaborar um planejamento adequado para o contexto e
necessidades do hospital, mas enfrentou muitos desafios na implantação do mesmo,
principalmente quanto a cultura da organização, pois os profissionais não estavam habituados
a lidar com diretrizes maiores da organização, apenas com as relativas a sua própria profissão.
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Superespecialista.
Na estratégia especialista de mercado, se fornece uma ampla gama de serviços a mercados específicos (por
exemplo: crianças, geriatria etc.). Especialista em serviços, prestam serviços específicos a uma ampla gama de
grupos-alvo (como psiquiátricos ou ortopédicos). Superespecialista fornece uma gama limitada de serviços a um
mercado limitado (como centros de tratamento de câncer) (BUTLER; LEONG; EVERETT, 1996).
4.2 Gestão de processos e processos em serviços de saúde
Na gestão de processos, é notável a dificuldade de alinhamento entre as tentativas de melhorias, com os
objetivos e as necessidades da empresa. Nota-se, também, a ausência de uma prática administrativa que integre
as decisões organizacionais com as necessidades do mercado, agregando valor aos produtos/serviços (NETTO,
2006).
Isso também ocorre na gestão de saúde, que tradicionalmente se concentra na qualidade da assistência, agora é
forçada a revisar suas práticas por uma questão de eficácia. Nessa situação, as técnicas de gerenciamento
originadas na fabricação começam a se espalhar pelo setor de saúde. Um exemplo é o gerenciamento de
processos, que surgiu recentemente como um conceito para melhoria de desempenho nas operações de
assistência médica (LESEURE, M. , 2010).et al.
4.2.1 Gestão de processos
Os processos se estendem por diferentes funções, e abrangem fornecedores e clientes (HELFERT, 2009). Uma
conceituação da gestão por processos é
o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por
pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes
e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente. (NETTO,
2006, p. 27)
A aplicação da gestão por processos, prevê duas etapas operacionais distintas para análise e melhoria do
desempenho dos processos, que impactam mais na satisfação dos clientes e dos acionistas da empresa. A
primeira é a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a segunda, a gestão e o
aperfeiçoamento dos processos selecionados (ROTONDARO, 2006).
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Figura 3 - Ilustração de reunião sobre gestão de processos
Fonte: Rawpixel.com, Mediapool, 2020.
#PraCegoVer: pessoas sentadas em uma mesa de reunião, apontando para uma cartolina sobre a mesa, na qual
está escrito processo no topo, a abaixo um esquema com símbolos e setas estão desenhados.
Outra questão importante é o nível de maturidade da gestão de processos da empresa. Quanto maior o nível de
maturidade, mais padronizado e automático é o modo como o processo é realizado. Do nível 3 para cima, o
processo é realizado sempre da mesma forma, com maior ou menor esforço por parte de quem realiza, mas
sempre com o mesmo resultado (SALU, 2013).
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Figura 4 - Nívelde maturidade dos processos
Fonte: SALU, 2013, p. 367.
#PraCegoVer: O quadro 1 mostra os cinco níveis de maturidade de processos nas organizações. No nível 0 o
processo não se aplica (não existe na empresa), não existe necessidade dos controles ou os controles não são
executados. No nível 1 o processo existe, é executado, mas não sistematicamente, pois não existe norma que
defina que o processo deve ser executado. No nível 2 o processo é executado sistematicamente, com normas que
definem que ele deve ser executado. No nível 3, além das normas que definem que ele deve ser executado, há
normas de como dever ser executado (controles e requisitos). No nível 4, além das normas que definem que ele
deve ser executado, e como (controle e requisitos), também existe um sistema automatizado de apoio à
realização dos controles, aderentes às normas. No nível 5, a diferença para o nível 4 se dá pelo fato de não existir
a necessidade de controles paralelos complementares ao sistema.
A análise do nível de maturidade dos processos, fornece uma visão objetiva da forma como os processos são
realizados, há três análises importantes a serem feitas, de acordo com Salu (2013).
Se os controles estão evoluindo, ou seja, se a gestão está evoluindo com o tempo.
Se os controles estão mais ou menos evoluídos em relação ao mercado. Comparando o nível de maturidade dos
processos com os de outro, é possível aferir os números de qual está mais evoluído.
Se o sistema de gestão é mais ou menos abrangente.
O gerenciamento de processos é uma característica da linguagem organizacional do setor de manufatura há
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O gerenciamento de processos é uma característica da linguagem organizacional do setor de manufatura há
muitos anos. A noção de gerenciamento de processos pode remontar ao movimento da qualidade em evolução, e
sua mudança preconizada no foco das características do produto (a saída) para as características do processo
(como o valor é realmente criado nas organizações) (LESEURE , 2010).et al.
Com essa visão como base, o gerenciamento de processos envolve esforços conjuntos para definir e mapear
processos, identificar gargalos e melhorá-los, e designar proprietários de processos, criando assim uma
estrutura de gerenciamento para o fluxo de valor que atravessa os departamentos (LESEURE , 2010). et al.
4.2.2 Gestão de processos em serviços de saúde
O uso de gestão de processos não se aplica apenas a organizações de manufatura, estando presente também nas
organizações de serviços de saúde, como afirmado por Bittar (2004, p. 11) “Os processos estão presentes em
todas as áreas das organizações de saúde, sendo que podemos dividi-los em dois tipos: os aplicados diretamente
aos pacientes e os que servem de suporte ou atendimento entre as áreas e subáreas”.
A equipe de saúde usa as especificações para desenvolver processos de tratamento e assistência, como
medicação, cirurgia e fisioterapia (FORGIONNE; KOHLI, 1996). Tradicionalmente, as saídas de cada etapa
anterior se tornam entradas para a etapa seguinte no processo (FORGIONNE; KOHLI, 1996).
O pessoal transformará as informações em tarefas, eventos e conhecimentos do processo. O conhecimento
gerado em uma etapa anterior pode ser útil para uma etapa subsequente. Por exemplo, os problemas
encontrados durante o tratamento médico podem ser permanentes para a administração do hospital, e as lições
aprendidas durante a administração podem ajudar a melhorar as práticas médicas do hospital (FORGIONNE;
KOHLI, 1996).
Existem alguns recursos nas organizações de saúde que os diferenciam das organizações industriais tradicionais.
Uma característica frequentemente mencionada é que as organizações de saúde são organizações profissionais.
O profissionalismo é uma organização do trabalho baseada na autonomia de grupos de especialistas organizados
que, por si mesmos, decidem pelos princípios e procedimentos de suas atividades. Portanto, a organização
profissional em saúde tem sido considerada uma característica que a difere da manufatura, e também uma
característica considerada um obstáculo às mudanças que podem diminuir a autonomia profissional (LESEURE 
, 2010).et al.
O modo como as organizações de saúde funciona, difere bastante das organizações industriais onde foram
criados boa parte dos conceitos de gestão, as distribuições de plantões, turnos. Interação entre diferentes
categorias de profissionais geram diversas peculiaridades, algumas delas são listadas a seguir, conforme Bittar
(2004).
As categorias de profissionais que integram a equipe podem executar seus processos de modo diferente, ainda
que corretos, mas que dificultam a padronização.
O trabalho é frequentemente estressante, com muitas responsabilidades e tem potencial de gerar envolvimento
emocional, o que dificulta os processos de recrutamento, seleção e a permanência dos profissionais.
São frequente conflitos entre a área de compras e os profissionais que fazem os pedidos de compra, além do
problema crônico de registros de gastos de forma incompleta.
A ciência da saúde evolui muito rapidamente, mais rápido do que as padronizações internas podem acompanhar.
Além disso, a gama de materiais, medicamentos e afins disponível é muito grande, dificultando ainda mais a
gestão.
As inúmeras influências externas e internas no desenvolvimento dos processos hospitalares, técnicos e
administrativos, exigem programas de qualidade e sua consequente certificação ou acreditação.
Segundo Salu (2013, p. 218, grifos nossos) podemos dividir os processos do hospital em seis grupos de etapas:
 interação do hospital com os clientes antes de sua chegada física. Pré-atendimento: :Admissão
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 interação do hospital com os clientes antes de sua chegada física. Pré-atendimento: :Admissão
recepção física do paciente no ambiente hospitalar. : a cura da doença ouAtendimento assistencial
o tratamento do sintoma/consequência da doença. : suporte das áreas de apoioApoio assistencial
para que o atendimento assistencial possa ser realizado. : o que se relaciona com oPós-atendimento
paciente após sua saída do ambiente hospitalar. : gestão administrativo-Gestão empresarial
financeira do hospital, comuns a todos os tipos de empresas.
As etapas de pré-atendimento, admissão, atendimento assistencial e pós-atendimento ocorrem em ordem
cronológica. Enquanto as etapas de apoio assistencial e gestão ocorrem simultaneamente (SALU, 2013).
Destaca-se que tanto organizações de saúde, quanto de outros setores, podem investir em metodologias para
gestão e automatização de processos como um software de BPM (Business Process Management). Além disso,
existem ferramentas que podem auxiliar a gestão na hora de priorizar os processos da organização, como a
Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência).
4.3 Gestão de mudanças e tomada de decisão
Gerenciar mudanças é um desafio que a maioria das organizações enfrenta. A implementação da mudança
geralmente envolve supervisionar várias prioridades concorrentes, além de lidar com demandas de fontes
externas, e com funcionários que são resistentes às mudanças propostas, vendo-as como uma fonte de estresse
(ALLEN, 2016). A implementação eficaz de mudanças nas organizações é frequentemente vista como
desafiadora, e as organizações frequentemente não gerenciam projetos de mudança com sucesso (ALLEN, 2016).
Sendo a mudança uma série de decisões, também é algo pertinente a ser discuto.
4.3.1 Gestão de mudanças em serviços de saúde
O gerenciamento de mudanças é o processo pelo qual um estado ideal de uma organização é realizado. Começa
com a criação de uma visão para a mudança e, em seguida, capacitação dos indivíduos, de forma a agirem como
agentes de mudança para alcançar essa visão (KUMAH; ANKOMAH; ANTWI, 2016). Não deve haver dúvida
quanto à importância, para qualquer organização, de sua capacidade de identificar onde ela precisa estar no
futuro, e como gerenciar as alterações necessárias (BY, 2005).
A maioria das teorias e modelos contemporâneos sobre estágios da mudança são adaptações do trabalho de Kurt
Lewin (1947),em particular seu modelo de mudança em três estágios com descongelamento, mudança e
recongelamento (ALLEN, 2016).
O processo de descongelamento avalia a situação atual, adquire os recursos e apoio necessários para que a
mudança possa ser implementada. Somente quando esse primeiro estágio estiver concluído, o processo de
implementação deve começar (ALLEN, 2016).
O descongelamento, é visto como processo necessário, inclusive em situações em que é importante implementar
mudanças rapidamente. O processo de descongelamento pode não ser fácil ou rápido, principalmente para
mudanças em larga escala, e que a mesma abordagem para o descongelamento pode não ser necessariamente
aplicada em todas as situações (ALLEN, 2016).
Desde o estabelecimento do modelo de Lewin, vários autores forneceram mais detalhes sobre os principais
elementos a serem empreendidos para descongelar. Sendo oito elementos importantes na implementação de
mudanças nas organizações, de acordo com Allen (2016).
Análise da situação.
Análise das partes interessadas.
Análise dos recursos.
Desenvolver um caso de negócios.
Segurança do suporte da gerência sênior.
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Segurança do suporte da gerência sênior.
Formar uma equipe de implementação.
Garantia de prontidão para a mudança.
Desenvolver um plano de comunicação.
O segundo estágio do modelo de Lewin (1947) é a implementação de mudanças, é a mudança em si, que envolve
a execução de todos os processos e atividades para atualizar as mudanças. Por exemplo, se um hospital quisesse
implementar uma mudança direcionada à redução de erros de medicação, não seria suficiente apenas revisar os
relatórios de erro de medicação com mais frequência. Em vez disso, é necessário combinar isso com a introdução
de um sistema de relatórios, baseado no sistema de informação, incentivar conversas sobre erros de medicação,
facilitar a comunicação entre diferentes profissionais etc. (ALLEN, 2016).
O terceiro, e último, estágio do modelo de mudança de Lewin, envolve avaliar o projeto de mudança e garantir
que as mudanças implementadas sejam sustentadas ao longo do tempo. Ao avaliar a eficácia do projeto de
mudança, as seguintes perguntas são úteis: a ação alcançou o resultado ou resultado desejado? A melhoria é
sustentável ao longo do tempo? Há mais que pode ser feito para esse projeto de mudança? (ALLEN, 2016).
O gestor de saúde ocupa uma posição extremamente desafiadora: manter uma vantagem competitiva no
mercado de assistência médica enquanto lidera uma organização através de mudanças constantes. A
implementação eficaz da mudança requer que diferentes atores organizacionais desempenhem papéis distintos
no processo. Portanto, é imperativo que a liderança de uma organização garanta um gerenciamento eficaz de
mudanças em todos os níveis da organização (KUMAH; ANKOMAH; ANTWI, 2016).
A realidade exige que as organizações sejam capazes de mudar com mais rapidez e frequência do que seus
concorrentes.
4.3.2 Tomada de decisão nas organizações de saúde
Segundo Almeida . (2011, p. 132), et al as etapas de decisão são
identificação do problema, reunião de dados para análise das causas e das consequências do
problema, investigação de soluções alternativas, avaliação das alternativas, seleção da solução mais
adequada, implementação da solução escolhida e avaliação dos resultados.
Destaca-se que uma decisão deve ser resultado de todo um processo, o mesmo deve incorporar levantamento de
dados, informação, produzir as potenciais soluções, escolha da solução/decisão, viabilização da mesma,
implementação e análise de resultados (CINTRA , 2013). No hospital, são tomadas tanto decisões gerenciaiset al.
quando de saúde. Com as novas tecnologias, regulamentações e competições, um grande número de decisões de
VOCÊ QUER VER?
O documentário , elaborado pelo Conselho Federal de Enfermagem, é umaSUS 30 anos
comemoração aos 30 anos do Sistema Único de Saúde. O documentário reúne depoimentos de
profissionais de enfermagem que atuam no SUS. Assista em: https://www.youtube.com
./watch?v=3FfAcgT0oys
https://www.youtube.com/watch?v=3FfAcgT0oys
https://www.youtube.com/watch?v=3FfAcgT0oys
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quando de saúde. Com as novas tecnologias, regulamentações e competições, um grande número de decisões de
médicos e administradores se encontraram mais dependentes uns dos outros, e a distinção entre a tomada de
decisões clínicas e administrativas fica cada vez menos clara (SHORTELL, 1983).
Por exemplo, na possibilidade de um hospital expandir suas atividades de atendimento ambulatorial, existem
várias decisões de marketing, planejamento e questões administrativas relacionadas estejam envolvidas nessa
decisão, interligadas com as questões clínicas (SHORTELL, 1983).
Isso inclui questões sobre quais tipos de pacientes serão tratados, triagem, especialidades dos médicos
envolvidos, o tipo de relacionamento de referência a ser estabelecido, entre outros. A decisão de um hospital de
expandir suas atividades de atendimento ambulatorial, geralmente pode ser controversa e ameaçar diretamente
a equipe existente, que está tentando manter ou expandir suas práticas (SHORTELL, 1983).
É importante observar também que, tanto para os hospitais de propriedade dos investidores, quanto para os
governamentais, ou os sem fins lucrativos, é importante a viabilidade financeira e a prestação de assistência ao
paciente com bom custo-benefício, seja como objetivo instrumental ou final (SHORTELL, 1983). No entanto,
pode-se supor que essa diferença afetará o processo de tomada de decisão, e as opções resultantes de serviços
específicos oferecidos pelos hospitais. O hospital de propriedade do investidor provavelmente estará
particularmente interessado em adicionar serviços que aumentem o retorno do investimento (SHORTELL,
1983).
4.4 Qualidade e gestão da qualidade em saúde
Atualmente, a qualidade é uma questão estratégica, que envolve toda a organização. O foco também mudou de
conformidade com as especificações ao projeto do produto/serviço, para o atendimento das necessidades
/expectativas do consumidor (SILVA, 2007). Especificamente, a qualidade e a segurança dos cuidados médicos
estão sob crescente foco e escrutínio nos últimos anos. A conscientização crescente sobre os riscos dos cuidados
médicos é evidente, tanto na comunidade médica quanto no público em geral (EHSANI; DUCKETT; JACKSON,
2007). Uma cultura de qualidade é necessária como uma política institucional, que abrange todas as fases do
cuidado do paciente, pelas diversas equipes multidisciplinares (BRASIL, 2002).
Nesse contexto, discutiremos qualidade de forma geral, e, logo depois, a gestão da qualidade em serviços de
saúde.
4.4.1 Qualidade
Nos primórdios, seguir as especificações e entregar produtos/serviços sem defeitos aparentes era suficiente.
Contudo, com o tempo, outras variáveis passaram a ser incorporadas no conceito de qualidade, como
produtividade, expectativas dos clientes, e diversas outras. A qualidade passou a ser aplicada no dia a dia de
praticamente todas as organizações. Como resultado, exige-se muito mais das pessoas e das organizações, o que
transformou a qualidade em matéria aplicada (BALSANELLI; JERICÓ, 2005). Segundo Laet (1998 apud
BALSANELLI; JERICÓ, 2005, p. 398) “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às expectativas do cliente”.
Algumas das definições de qualidade mais estabelecidas são apresentadas a seguir, de acordo com Silva (2007).
Qualidade
c o m o
excelência
Os usuários/clientes tem em mente determinadas características esperadas de um
produto ou serviço. Nessa definição de qualidade, um bom produto/serviço traz um certo
nível de prazer pessoal a quem o adquire.
Qualidade
c o m o
conformidade
a Vem da qualidade do ponto de vista da engenharia. Trata do quanto um produto/serviço é
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a
especificações
Vem da qualidade do ponto de vista da engenharia. Trata do quanto um produto/serviço é
capaz de atender às especificações estabelecidas no seu projeto. Ainda, é uma definiçãomuito relevante para as organizações, mas não funciona mais de forma isolada.
Qualidade
c o m o
adequação ao
uso
Leva em conta, não apenas as especificações para as quais o produto/serviço foi criado,
mas o uso pretendido pelos usuários/clientes, é a medida em que o uso pretendido é
atendido.
Qualidade
como valor
para o preço
É considerada uma das definições de qualidade mais abrangente, pois envolve ao menos
duas linhas de pensamento: a econômica e a percepção de valor do cliente. É o quanto o
cliente percebe que recebeu em relação ao seu desembolso financeiro.
Quando nos voltamos para dentro da empresa, temos uma série de fatores que determinam a qualidade de um
produto ou serviço. Alguns dos que mais ganham destaque, conforme Silva (2007) são apresentados a seguir.
Qualidade do
design
Trata os atributos que atendem às expectativas dos usuários/clientes.
Capacidade
/qualidade
do processo
de produção
Podemos produzir os produtos/serviços com os atributos que os clientes/usuários
desejam?
Qualidade de
conformidade
Podemos produzir os produtos/serviços que estejam de acordo com as especificações
projetadas, tanto em design quanto em desempenho?
Qualidade do
atendimento
ao cliente
Atendemos os clientes de modo adequado? Suas necessidades foram atendidas com
interesse e de forma educada e justa?
Cultura da
qualidade da
organização
A qualidade pode se tornar algo como uma filosofia organizacional, a busca por zero
defeito, atendimento às expectativas do cliente etc., podem se espalhar por todas as áreas
da organização.
Apesar dos amplos benefícios, a qualidade sempre está associada com custos por parte da organização, sejam
esses para garantir o nível de qualidade esperado ou os que ocorrem devido a falhas na gestão da qualidade.
As quatro categorias de custos da qualidade são: custos de avaliação, de prevenção, de falhas internas e de falhas
externas (SILVA, 2007).
Os são custos de inspeção de materiais, no recebimento, fabricação ou por meio de testescustos de avaliação
de laboratório e dos custos de inspetores externos. Estão associados com o esforço de assegurar conformidade
aos requisitos, por meio de inspeções e análise de dados para detectar não-conformidades.
Os são relacionados ao investimento em design, e no desenvolvimento de novoscustos de prevenção
equipamentos para a qualidade. São investimentos feitos para evitar que produtos não conformes sejam
produzidos e alcancem os consumidores. Também incluem nesses custos as coletas de dados, análise e
comunicação dos dados, já que estes estão associados com muitas atividades de mensuração e controle de
qualidade.
Já os são classificados de acordo com o momento em que as falhas são detectadas. Os custos de custos de falhas
 são o resultado da qualidade insatisfatória, detectada antes da entrega do produto aofalhas internas
consumidor. São representados pelos custos de refugos, retrabalhos, reinspeções e reduções no rendimento da
- -16
 são o resultado da qualidade insatisfatória, detectada antes da entrega do produto aofalhas internas
consumidor. São representados pelos custos de refugos, retrabalhos, reinspeções e reduções no rendimento da
produção, devido aos itens que não apresentam conformidade, que são detectados antes de deixar os limites da
empresa. O fabricante/fornecedor é que arca com esses custos, o cliente não é envolvido no processo (SILVA,
2007).
As incluem custos das reclamações de garantia, reparos dos serviços necessários, quando afalhas externas
falha for detectada no mercado ou na presença do consumidor. Essas falhas ocorrem como resultado da
qualidade insatisfatória, que alcança o consumidor pela aquisição do produto.
4.4.2 Gestão da qualidade em saúde
Quando tratamos da qualidade em saúde, ainda temos diversas definições do que esse termo significa, segundo
Luongo (2011, p. 167) “nos serviços de saúde, a garantia de qualidade resulta na satisfação e na confiança do
cliente”. Nessa mesma linha, seria possível utilizar os conceitos de qualidade e gestão da qualidade, que
nasceram na indústria, nos serviços de saúde (LUONGO, 2011).
A gestão de qualidade da assistência à saúde tem características associadas à implementação bem-sucedida, que
são semelhantes às características de excelência em assistência à saúde, como: liderança, envolvimento,
empoderamento e foco no cliente. Outras características associadas ao sucesso são: trabalho em equipe,
confiança (foco na melhoria e não nas falhas), disponibilidade de informações e compromisso organizacional
para melhorar continuamente (JACKSON, 2001).
A fim de demonstrar o progresso em direção à gestão da qualidade total, uma cultura que abrange a medição de
desempenho e o gerenciamento, também é necessária. Isso, pois, incentivará a a abertura, a transparência da
tomada de decisões e as boas comunicações (JACKSON, 2001).
Infelizmente, nas organizações de saúde ainda é comum, segundo BITTAR (2004, p. 15) a
[...] ausência de procedimentos operacionais pré-definidos, de protocolos clínicos, de padronização
de insumos, equipamentos, instrumentais, levando a um número excessivo de itens, solicitação de
um exagerado número de exames complementares, ações realizadas de maneiras diferentes em cada
ocasião, traduzindo-se em erros, enganos, acidentes, enfim, riscos para o paciente.
Para entender e prevenir o erro, é necessário entender como acontece e, antes disso, perceber que aconteceu.
Isto requer mecanismos de identificação, compreensão e notificação de erro, bem como uma cultura que valoriza
a vertente da aprendizagem em detrimento da culpabilização ou da punição (RIBAS, 2010).
Além de questões como aversão a registros formais, por parte dos profissionais de saúde, dificuldades de
padronização, ausência de economias de escala, entre outros, são dificuldades encontradas. 
Além disso, muitas vezes, nada é diferente do que havia antes, apenas reafirma a visão de que o gerenciamento
da qualidade na área da saúde é um esforço incansável, que não obtém nenhum benefício. Tentativas fracassadas
afetam adversamente a prestação de serviços, além de comprometerem a motivação e a boa vontade dos
profissionais de saúde. Há necessidade de identificar uma abordagem de implementação com maior
probabilidade de garantir sucesso, que minimize o risco de falha (JACKSON, 2001).
VOCÊ QUER LER?
O livro Gestão de , organizado por Jussara Luongo, trata de diversasQualidade em Saúde
questões pertinentes para a gestão da qualidade em saúde, como: gestão da qualidade, gestão
de risco, questões éticas e legais da qualidade, entre outras. Vale a pena conferir!
- -17
Não é realista, no entanto, esperar que instituições e profissionais acostumados ao sigilo mudem da noite para o
dia. As instituições de saúde podem apoiar novas direções na abertura, desenvolvendo políticas e procedimentos
relativos a relatórios e divulgações que incentivem e apoiem a honestidade da equipe. Levar a sério o erro é
enfrentar as barreiras culturais existentes (HEBERT, 2001).
4.5 Acreditação em Saúde
A acreditação hospitalar é um processo de certificação voluntária, que visa introduzir as instituições prestadoras
de serviços de assistência à saúde à cultura da qualidade. Baseia-se em um processo de avaliação da qualidade
dos serviços de assistência à saúde, analisando e atestando o grau de qualidade alcançado pela instituição, a
partir de padrões de qualidade previamente definidos (ICHINOSE; ALMEIDA, 2004).
A acreditação teve mais destaque no Brasil depois 1997. Em outubro de 1999 foi criada a Organização Nacional
de Acreditação (ONA) (BITTAR, 2004). Mas existem diversas outras modalidades de acreditação, como a Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations e a metodologia QMentum International™ da
Accreditation Canada.
4.5.1 Acreditação ONA
O processo de acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação das organizações prestadoras
de serviços hospitalares e, principalmente, de educação permanente dos seus profissionais (MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 2002). A Organização Nacional deAcreditação (ONA) é responsável pelo desenvolvimento e gestão dos
padrões brasileiros de qualidade e segurança em saúde (ONA, [2020]). Desde 1999, a ONA trabalha para que as
instituições de saúde no Brasil adotem práticas de gestão e assistência, que levem à melhoria do cuidado para o
paciente. Como em qualquer outro processo de acreditação, a organização deve comprovar que atende aos
padrões definidos pela ONA (ONA, [2020]).
Uma das características mais distintas da acreditação é sua natureza voluntária. Uma organização, via de regra,
não é obrigada a ser acreditada, mas a acreditação pode ser um diferencial, ou até mesmo uma exigência de
públicos específicos, como determinadas operadoras de planos de saúde. Além disso, um benefício pouco
discutido da acreditação é a educação continuada que essa traz para as organizações, devido às revisões
periódicas, que acabam por estimular a melhoria contínua (ONA, [2020]).
Diferentes de outras metodologias, a ONA não é tão específica em suas ferramentas, processos e afins. Os
padrões ONA podem ser adotados e avaliados por hospitais, ambulatórios, laboratórios, serviços de pronto
atendimento e diversos outros (ONA, [2020]).
A instituição pode ser acreditada ONA (ONA, [2020], on-line, grifos nossos), em três níveis:
VOCÊ O CONHECE?
Olímpio José Nogueira Viana Bittar é um autor muito conhecido por seus trabalhos em gestão
da qualidade em saúde. Ele possui doutorado em Medicina Social e é formado na Faculdade de
Medicina de Ribeirão Preto – USP. É assessor na Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo
desde janeiro de 2007. Seus trabalhos de maior destaque tratam de indicadores de saúde,
qualidade, produtividade e gestão de processos.
- -18
– Acreditado: a organização de saúde cumpre ou supera, em 70% ou mais, os padrões deNível 1 
qualidade e segurança definidos pela ONA [...] - Acreditado Pleno: a organização precisaNível 2 
cumprir ou superar, em 80% ou mais, os padrões de qualidade e segurança e cumprir ou superar, em
70% ou mais, os padrões de gestão integrada [...] - Acreditado com Excelência: a organizaçãoNível 3 
precisa cumprir ou superar, em 90% ou mais, os padrões de qualidade e segurança, cumprir ou
superar, em 80% ou mais, os padrões de gestão integrada, cumprir ou superar, em 70% ou mais, os
padrões ONA de Excelência em Gestão.
O processo de acreditação termina com a aprovação de um Relatório de Avaliação pela instituição que promove
a acreditação. Ela emite um Parecer Final e concede à organização os documentos de comprovação. 
4.5.2 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
Fundada em 1951, como Comissão Conjunta de Credenciamento de Hospitais, mudou seu nome em 1987 para
Comissão Conjunta de Credenciamento de Organizações de Saúde (JCAHO) para refletir seu amplo escopo de
atividades (PATTERSON, 1995).
A missão da JCAHO é melhorar a qualidade da assistência prestada ao público, prestar serviços às organizações
de saúde que acredite serem eficazes, eficientes, apropriadas e oportunas, de maneira respeitosa e responsiva
(PATTERSON, 1995).
O credenciamento da JCAHO pode ser obtido por muitos tipos de organizações de assistência médica, incluindo
hospitais, consultórios médicos, asilos, centros de cirurgia baseados em consultórios, instalações
comportamentais de tratamento de saúde e prestadores de serviços de assistência domiciliar, entre outros
(JCAHO, [2020]). Ao obter essa acreditação, segundo Patterson (1995), se espera fornecer subsídios e
padronizações, como listado a seguir.
Estabelecer padrões, indicadores e processos de pesquisa do desempenho das organizações de saúde.
Usar essas medidas para avaliar as organizações de saúde.
Fornecer interpretações do desempenho mensurado, incluindo decisões de acreditação.
Fornecer educação e consulta às organizações de saúde e a outras pessoas sobre o uso das medidas interpretadas,
para tomada de decisão e para melhorar a qualidade dos serviços prestados.
A Comissão Conjunta serviu como o principal fórum nacional para o estabelecimento de padrões
contemporâneos para as organizações de saúde (PATTERSON, 1995). A expansão nos usuários de
credenciamento teve efeitos significativos na evolução da acreditação.
Primeiro, o público e seu governo confiam no credenciamento, deseja que sua perspectiva seja ouvida em
estabelecimento de políticas e padrões para acreditação.
O segundo efeito se refere ao atendimento da crescente demanda por prestação de contas pública, aos
prestadores de serviços de saúde. Essa demanda decorre de preocupações quanto ao custo e à qualidade do
atendimento (SCHYVE, 2000).
O terceiro efeito do uso expandido da acreditação, deriva de preocupações crescentes com a segurança dos
cuidados, impulsionadas tanto pela cobertura da mídia sobre eventos adversos, quanto pelo crescente
reconhecimento profissional (SCHYVE, 2000).
O quarto efeito, decorre do desejo de diminuir os custos com saúde, estar centrado no paciente e o foco no
desempenho (SCHYVE, 2000).
- -19
4.6 Certificação em saúde
Nos últimos anos, a certificação de sistemas de gestão se tornou fundamental para alcançar a competitividade
das empresas.
Após o sucesso dos padrões de gestão da qualidade (ISO 9001), e ambiental (ISO 14001), e em resposta à
demanda por um modelo de gerenciamento de segurança e saúde ocupacional, as empresas podem se integrar
facilmente a esses dois padrões e oferecer a possibilidade avaliação e certificação de seu sistema de gestão nessa
área (FERNÁNDEZ-MUÑIZ; MONTES-PEÓN; VÁZQUEZ-ORDÁS, 2012).
Estas normas estabelecem um modelo para especificação, documentação e manutenção de um sistema
qualidade, sendo constituídas por um conjunto de princípios que identificam as necessidades básicas de
disciplina interna da empresa, e especificam os procedimentos e critérios para assegurar que seu produto atenda
às necessidades do consumidor (ICHINOSE; ALMEIDA, 2004). Nesse contexto, apesar de existirem inúmeras
certificações que se aplicam a organizações de serviços de saúde, nos limitamos a discutir duas das principais:
ACSA e OHSAS. 
4.6.1 ACSA
A Agência de Qualidade da Saúde da Andaluzia (ACSA), é uma organização pública, vinculada ao Ministério
Regional da Saúde e da Família da Andaluzia, desde 2002 (ACSA, 2019). Foi criada como processo de
implementação das políticas de qualidade (RUIZ-ROMERO , 2004).et al.
A ACSA é uma entidade que certifica a qualidade das organizações de assistência médica, bem como de seus
profissionais, o treinamento que recebem, os sites e aplicativos móveis para conteúdo de assistência médica.
Assim, a ACSA apoia organizações e profissionais de saúde na melhoria da qualidade de seu trabalho, por meio
de certificação e linhas de atividades que promovem a segurança do paciente, desenvolvimento profissional e
inovação em saúde (ACSA, 2019).
A Agência Andaluza de Qualidade em Saúde desenvolveu o Modelo ACSA para a certificação da qualidade em
saúde, reunindo a experiência e o conhecimento de sua longa história como entidade de avaliação e certificação,
apoiada no reconhecimento de entidades de reconhecido prestígio para nível nacional e internacional. A ACSA é
certificada pela Sociedade Internacional de Qualidade em Saúde (ISQUA), a Agência de Qualidade da Saúde
Andaluzia e tem o credenciamento da Entidade Acreditação Nacional (ENAC) (ACSA, 2019).
O Modelo ACSA propõe uma série de normas que as organizações de saúde devem cumprir para obter
reconhecimento público São desenvolvidos padrões fáceis e avaliáveis, metodologias de avaliação rigorosas e. 
confiáveis ​​são projetadas e padrões de relacionamento são estabelecidos entre o avaliado e o avaliador (ACSA,
2019).
O modelo de certificação da ACSA, baseia-se em uma série de princípios. Quando os princípios são trabalhados
VOCÊ SABIA?
Você pode consultar informações em websites sobre diversos tipos de certificação em saúde,
como: a Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA) em: https://www.sspa.
, e o Planetree Brasil em: juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/ https://www.
.planetreebrasil.com.br/https://www.sspa.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/
https://www.sspa.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/
https://www.planetreebrasil.com.br/
https://www.planetreebrasil.com.br/
- -20
O modelo de certificação da ACSA, baseia-se em uma série de princípios. Quando os princípios são trabalhados
em processos de certificação, orientados para diferentes perspectivas e abordagens da qualidade, a obtenção de
resultados no sistema de saúde faz a diferença entre vontade e qualidade (ACSA, 2019).
Os princípios da ACSA são: continuidade assistencial, governança clínica, cultura organizacional, orientação a
resultados, capital próprio, acessibilidade aos serviços abordagem de qualidade total, sustentabilidade e
transparência. 
4.6.2 OHSAS
Em resposta à demanda por um modelo de gerenciamento de segurança e saúde ocupacional, a norma OHSAS
(Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional) 18001, foi criada em 1998, sendo o primeiro padrão
global de certificação de sistemas de segurança e saúde ocupacional (FERNÁNDEZ-MUÑIZ; MONTES-PEÓN;
VÁZQUEZ-ORDÁS, 2012).
Desde então, o OHSAS 18001 ganhou considerável aceitação em todo o mundo e foi implementada por empresas
de diversos setores e tamanhos (FERNÁNDEZ-MUÑIZ; MONTES-PEÓN; VÁZQUEZ-ORDÁS, 2012).
- -21
Figura 5 - Certificação OHAS
Fonte: Patchareephoto, Mediapool, 2020.
#PraCegoVer: círculo vermelho com inscrição OHSAS no centro, escrito “certificação” acima, e um símbolo de
correto abaixo, em vermelho claro.
O objetivo fundamental desta norma é apoiar e promover boas práticas na área de saúde e segurança
ocupacional, por meio de uma gestão sistemática e estruturada. Mas a certificação também tem implicações para
estratégia e competitividade, porque permite a organização garantir às partes interessadas que possui sistema
adequado de gestão da saúde e segurança no trabalho (FERNÁNDEZ-MUÑIZ; MONTES-PEÓN; VÁZQUEZ-ORDÁS,
2012). Segundo Vitoreli e Carpinetti (2013, p. 206):
A OHSAS 18001 apresenta requisitos para o gerenciamento da segurança e saúde ocupacional na
organização e foi desenvolvida por uma seleção dos principais organismos de comércio, normas
internacionais e organismos de certificação para preencher uma lacuna da falta de uma norma
internacional de segurança e saúde ocupacional (BRITISH..., 2007). Ela foi desenvolvida com base no
- -22
internacional de segurança e saúde ocupacional (BRITISH..., 2007). Ela foi desenvolvida com base no
ciclo PDCA (Plan-Do-Check- ou Planejar, Fazer, Verificar e Agir), sendo que seus requisitos podemAct 
ser relacionados a cada uma das etapas deste ciclo.
Qualquer organização que queira implementar um procedimento formal para reduzir os riscos de saúde e
segurança para funcionários, clientes e público em geral pode adotar o padrão OHSAS (FERNÁNDEZ-MUÑIZ;
MONTES-PEÓN; VÁZQUEZ-ORDÁS, 2012).
A OHSAS 18001 também reduz o potencial de acidentes e interrupções no processo de produção e melhora a
conformidade da empresa com as obrigações legais, seu clima e imagem internos e seu desempenho. Mas, o
padrão por si só não é suficiente, ele é apenas o primeiro passo para o gerenciamento sistemático e bem-
sucedido do trabalho de segurança. As empresas devem ter um clima de segurança favorável para poder usar
essa ferramenta com (FERNÁNDEZ-MUÑIZ; MONTES-PEÓN; VÁZQUEZ-ORDÁS, 2012).
Conclusão
Nesta unidade, você teve a oportunidade de compreender as especificidades do planejamento estratégico, gestão
da mudança e processos em serviços de saúde. Também foram discutidas diferentes modalidade de certificação
e acreditação, bem como questões de qualidade em serviços de saúde.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• discutir as etapas do planejamento estratégico e suas aplicações em gestão de saúde;
• conhecer diferentes modalidades de acreditação e certificação;
• discutir as definições de gestão da qualidade e a aplicação em serviços de saúde;
• compreender como a gestão de processos é utilizada em serviços de saúde.
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	Introdução
	4.1 Planejamento estratégico
	4.1.1 Organização do processo de planejamento estratégico
	4.1.2 Planejamento estratégico em serviços de saúde
	4.2 Gestão de processos e processos em serviços de saúde
	4.2.1 Gestão de processos
	4.2.2 Gestão de processos em serviços de saúde
	4.3 Gestão de mudanças e tomada de decisão
	4.3.1 Gestão de mudanças em serviços de saúde
	4.3.2 Tomada de decisão nas organizações de saúde
	4.4 Qualidade e gestão da qualidade em saúde
	4.4.1 Qualidade
	4.4.2 Gestão da qualidade em saúde
	4.5 Acreditação em Saúde
	4.5.1 Acreditação ONA
	4.5.2 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
	4.6 Certificação em saúde
	4.6.1 ACSA
	4.6.2 OHSAS
	Conclusão
	Bibliografia