Auditoria para Qualidade

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AUDITORIA PARA 
QUALIDADE
Autoria: Luciano Trentin
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Auditoria Para Qualidade ............................................................. 7
CAPÍTULO 2
Metodologias de Certificação .................................................. 47
CAPÍTULO 3
Diversidade e Inovação ............................................................... 91
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Auditoria para Qualidade. O 
livro que agora está disponível para você servirá de subsídio para que possa dar 
início ao seu processo de aprendizagem na temática de auditoria para qualidade, 
temática esta que vem conquistando cada vez mais notoriedade nas organizações 
por meio de assessoria das principais lideranças como colaboradora, levando da-
dos e informações confiáveis e isentas sobre as atividades das organizações na 
área da saúde, seja de ordem: administrativa, operacional ou gestão.
A procura por melhorias do bem-estar das pessoas tem sido cada vem mais 
enfática nas diversas áreas da saúde, em particular no atendimento hospitalar 
que usualmente se encontra em um processo incessante de desenvolvimento de 
novas técnicas para assegurar maiores expectativas de vida aos usuários. Essa 
busca por melhoria contínua tem demonstrado especial efeito sobre os métodos 
de gestão e controle de qualidade dos produtos e serviços prestados. Evidencia-
-se que a auditoria para qualidade se destaca como um instrumento de gestão e 
avaliação propício para garantir a eficiência de processos e de atividades hospita-
lares, com o propósito de gerar dados e informações pertinentes em um mercado 
altamente competitivo a fim de direcionar a maneira mais assertiva de proceder 
estrategicamente e também nas respectivas especificidades. 
Para melhor entendimento de todo esse processo de aquisição de conheci-
mento, no Capítulo 1 abordaremos de forma abrangente a Gestão da Qualidade. 
Vamos iniciar nossa aprendizagem assimilando os conceitos gerais sobre a ges-
tão da qualidade nas organizações, com o propósito de compreender as técnicas 
e estratégias que buscam assegurar de forma sistematizada que a qualidade dos 
produtos, processos e serviços sejam entregues conforme as expectativas dos 
clientes. No Capítulo 2, abordaremos as Metodologias de certificação, compreen-
dendo os procedimentos de avaliação do nível de qualidade de uma organização 
hospitalar, além de entender as principais formas de avaliar a capacidade técnica-
-operativa e as principais formas de avaliar os processos e a gestão das organiza-
ções hospitalares. No Capítulo 3, versaremos sobre a Auditoria propriamente dita, 
assimilando os princípios que representam os controles processuais que visam 
assegurar que os produtos e serviços sejam entregues de maneira consistente 
com o nível de qualidade pretendido.
O conhecimento disponível em suas mãos por intermédio deste livro servirá 
como alicerce para iniciar seu aprendizado no extenso campo de conhecimento 
das práticas e tendências de auditoria para qualidade, campo do saber este que 
são dignos de notoriedade quando se versa sobre gerir e direcionar os processos 
e atividades de uma organização na área da saúde para atender às exigências 
regulatórias e do usuário e também melhorar sua eficiência ininterruptamente.
Bom estudo!
CAPÍTULO 1
Auditoria Para Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender as estratégias e ações de forma sistematizada a fim de melhorar 
produtos, processos e serviços.
� Conhecer os preceitos que norteiam a qualidade da assistência em saúde.
� Identificar a importância da qualidade de assistência médico-hospitalar.
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 Auditoria para Qualidade
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações da área de saúde estão compelidas a melhorar a eficiência 
de suas operações, instituindo objetivos compreensíveis e adotando estratégias 
que assegurem alguma vantagem competitiva. Tais ações têm considerado algu-
mas demandas atuais, decorrentes de modificações sociais e políticas, que in-
cluem a necessidade de incentivar formas de aperfeiçoar os processos, produtos 
e serviços por intermédio da implementação de sistemas que contribuam com a 
gestão e a garantia da qualidade. 
Na contemporaneidade, para obter qualidade dos processos, produtos e 
serviços, não é suficiente realizar somente quaisquer atividades da melhor forma 
possível, exigindo das organizações da área de saúde uma participação mais efe-
tiva das pessoas, visto que a qualidade, além de se tornar uma temática obrigató-
ria, deve permear todos os processos, áreas e equipes da organização.
Conceitualmente, a gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica com 
foco no usuário e visão sistêmica de todo o negócio na área de saúde. Seu prin-
cipal objetivo é aperfeiçoar o controle dos processos, empreender melhorias nas 
organizações da área de saúde e criar um planejamento assertivo para atender às 
necessidades dos usuários.
Ao implementarem a gestão da qualidade, as organizações da área de saúde 
podem ser beneficiadas com o desenvolvimento de práticas e atitudes voltadas à 
melhoria contínua. Segundo Cândido (1998, p. 97), as organizações que “garan-
tirem efetividade na implantação destas ações, evoluem rapidamente, e, quando 
alcançam o estágio superior da qualidade, adquirem um elevado diferencial com-
petitivo em relação aos seus concorrentes”.
De acordo com Robles Jr. e Bonelli (2006), a gestão da qualidade pode ser 
considerada como um conjunto de ações direcionadas com a finalidade de ser 
adquirir características do produto ou serviço com capacidade de satisfazer inte-
gralmente as necessidades e expectativas dos usuários. 
Para Carvalho e Paladini (2012), a gestão da qualidade engloba o planeja-
mento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade, fundamentada na partici-
pação de todas as pessoas da organização, de forma sustentável, por intermédio 
da satisfação dos usuários.
Esperamos que o presente livro não seja o fim de um ciclo de aprendiza-
gem, mas que possa continuar sendo um instrumento de compreensão, revisão e 
aperfeiçoamento à medida em que amplie o desenvolvimento de competências e 
futuras práticas de gestão da qualidade.
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 Auditoria para Qualidade
2 GESTÃO DA QUALIDADE
A aplicação dos conceitos de qualidade, conforme descrito no livro A History 
of Managing for Quality de Joseph Moses Juran, publicado em 1995, foram iden-
tificados na China, no Egito, na Grécia, em Roma, na Escandinávia, entre outros 
países. À vista disso, qualidade não é considerada uma novidade, muito menos 
um modismo. É sim um conceito milenário presente a todo momento na história 
da humanidade (AVELINO, 2005).
Na área da saúde, na Grécia Antiga, existe determinados exemplos do que 
teriam sido os serviços de saúde que prestavam atendimento de excelente qua-
lidade. A enfermeira Florence Nightingale, na metade do século XIX, lançou as 
bases da moderna profissão de enfermagem, que visava (e visa ainda hoje) ao 
máximo a qualidade(BURMESTER, 2017). 
A inquietude com a qualidade passou a ser efetivamente foco das organi-
zações, sobretudo desde o início do século XX, entretanto, “as diversas formas 
pelas quais as empresas planeiam, definem, obtêm, controlam, melhoram con-
tinuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido grandes evoluções ao longo 
dos últimos tempos, respondendo a mudanças políticas, econômicas e sociais” 
(MENDES, 2007, p. 12).
Com a intensificação do consumo e dos mercados, as organizações viram-se 
compelidas a tratarem da temática qualidade com mais sensatez (OAKLAND, 1994). 
Os conceitos mais recentes de gestão da qualidade foram desenvolvidos essencial-
mente no processo de recuperação do Japão, após a Segunda Guerra Mundial, dis-
seminando-se primeiramente pelos Estados Unidos e posteriormente pelo mundo a 
partir da década de 1950. Contudo, as organizações de serviços de saúde, muito 
lentas em incorporar novos desenvolvimentos de técnicas e métodos administrativos 
e de gestão, somente iniciaram a incorporação da gestão da qualidade no final da 
década de 1960, começo da década de 1970 (BURMESTER, 2017).
Avelino (2005) destaca que entre os principais nomes na área de qualidade, 
alguns se tornaram mais populares e, consequentemente, influenciaram de modo 
considerável a história da qualidade, sendo eles: William Edwards Deming; Philip 
Bayard Crosby; Joseph Moses Juran; Kaoru Ishikawa; e Genichi Taguchi.
A qualidade tem sido um conceito que vem se transformando no decorrer do 
tempo. No início a qualidade era vista sob a ótica da inspeção, na qual, através 
de instrumentos de medição, tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num 
outro momento, buscava-se por intermédio de instrumentos e técnicas estatísticas 
conseguir um controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade 
está mais preocupada com a sua própria garantia (GARVIN, 2002). 
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
A complexidade tecnológica, o aumento do volume de investimentos e a ne-
cessidade de segurança contribuíram para a ampliação do conceito de qualidade. 
Tornou-se absolutamente fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos 
produtos, serviços, instalações e equipamentos, o que deu origem a Gestão da 
Qualidade (FERNANDES, 2011).
Burmester (2017) destaca que os antecedentes das práticas contemporâne-
as de Gestão da Qualidade em saúde têm três origens genéricas: o método cien-
tífico, as associações profissionais e os modelos organizacionais, com destaque 
para a gestão da qualidade total e a melhoria contínua da qualidade. 
O tema qualidade é voltado para a gestão estratégica da qualidade no qual a 
inquietude maior é poder garantir os processos operativos e disponibilizar produ-
tos e serviços qualidade, buscando tanto satisfazer as necessidades dos usuários 
como a do próprio mercado (MACHADO, 2012).
Na Figura 1 apresenta-se a evolução da gestão da qualidade ao longo dos 
anos.
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Fernandes (2011, p. 14)
Segundo Garvin (2002, p. 3), professor na Harvard Business School (USA), 
a evolução da qualidade está dividida em 4 etapas (Inspeção; Controle Estatístico 
da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade), deno-
minadas “Eras da Qualidade”.
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 Auditoria para Qualidade
No Quadro 1 são descritas as 4 Eras da Qualidade descritas por Garvin (2002).
QUADRO 1 – ERAS DA QUALIDADE
Era Descrição
1ª – Inspeção 
Massiva
No início do século XIX, como consequência do surgimento de um sistema de pro-
dução mais eficiente que o artesanal — produção em massa — “a inspeção eviden-
cia-se formalmente como uma atividade necessária para o controlo da qualidade, 
sendo vista pela primeira vez como uma responsabilidade distinta da gestão e como 
uma função independente” (GARVIN, 2002, p. 4-5). No entanto, durante este perí-
odo, que se voltava unicamente para o produto acabado, “o conceito de qualidade 
prendia-se essencialmente com a conformidade dos bens ou serviços vendidos 
aos clientes. A resolução de problemas não era uma competência das atividades 
de inspeção (GARVIN, 2002, p. 4-6). Sendo assim, “os produtos considerados de-
feituosos, ou seja, aqueles que não correspondessem aos padrões de qualidade 
previamente estabelecidos pela gestão, eram desperdiçados” (LONGO, 1996, p. 7).
2ª – Controle 
Estatístico da 
Qualidade
Durante a década de 30, “inicia-se o controle do processo produtivo, recorrendo-se 
as técnicas estatísticas de análise de amostras que possibilitaram uma inspeção 
mais eficiente, capaz de identificar os eventuais desvios da qualidade e apontar as 
suas causas” (MENDES, 2007, p. 13). “Nesta fase foram pensados, esquematiza-
dos, implementados e melhorados os primeiros sistemas de qualidade” (LONGO, 
1996, p. 8). Garvin (2002, p. 6) considera que Walter Andrew Shewhart, juntamente 
com Joseph Moses Juran, foram os responsáveis pelo desenvolvimento do controle 
estatístico da qualidade dando à disciplina o fundamento científico que merecia. No 
seu livro “Economic Control of Quality of Manufactured Products de 1931, Walter 
Andrew Shewhart fornece uma definição precisa e mensurável do controle da pro-
dução, apresenta técnicas de monitorização e avaliação da produção diária, e iden-
tifica a variabilidade como um fator da vida industrial que pode ser previsto usando 
princípios de probabilidade e estatística” (GARVIN, 2002, p. 6-7).
3ª – Garantia 
da Qualidade
O objetivo principal é “a prevenção de defeitos ao longo de toda a cadeia produti-
va, buscando o envolvimento de todos os departamentos e grupos funcionais das 
organizações” (MARTINS; COSTA NETO, 1998, p. 302); SILVA, 2009, p. 18). “A 
partir da década de 50, surge uma nova filosofia de gestão com base no desenvol-
vimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova 
realidade” (MENDES, 2007, p. 13), denominada Gestão da Qualidade Total. Nesta 
fase, o conceito de qualidade “incorpora não só as especificidades do produto, como 
também as necessidades do mercado e dos consumidores. A gestão de topo deve 
exercer forte liderança apelando para o envolvimento de todos os colaboradores da 
organização” (MARTINS; COSTA NETO, 1998, p. 302). A gestão da qualidade total 
como modelo de gestão teve origem no Japão e foi adaptado posteriormente por 
empresas norte-americanas e europeias. Segundo Juran (1988), os custos para se 
obter um determinado nível da qualidade podem ser divididos em custos evitáveis 
e custos inevitáveis. Os custos inevitáveis são associados à prevenção e avaliação 
(custos de desenvolvimento de fornecedores, de inspeção, de controle do processo, 
de revisão do projeto, entre outros).
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
4ª – Gestão 
Estratégica 
da Qualidade
Nesta era a qualidade assume importância relevante junto à alta administração, 
fazendo parte das estratégias de negócios da empresa e sendo vista como uma 
arma agressiva de concorrência, associada ao lucro e a produtividade. Nesta era, 
segundo o autor, passa-se cada vez mais a valorizar a identificação de expectativas 
e exigências do consumidor e sua incorporação às especificações dos produtos 
ou serviços. Desenvolveu-se e disseminou-se o conceito de melhoria contínua de 
processos, produtos e serviços, motivada tanto pela necessidade de superar as 
pressões da concorrência, quanto de satisfazer as exigências dos consumidores. 
Outro ponto a ressaltar é o de que nesta fase passou-se a priorizar também a cons-
cientização da alta administração com relação ao fato de que o investimento na qua-
lidade é uma arma poderosa para a sobrevivência da organização (GARVIN, 2002).
FONTE: Adaptado de Lopes (2014), Barbosa (2015) e Maciel (2015)
Afinal, o que devemos entender por Qualidade? 
O termo qualidade deriva da palavra latina qualitate, considerada “sinônimo 
da procura contínua de melhoria em todas as vertentes, desdea política e estra-
tégia da organização até aos indicadores financeiros mais relevantes, passando 
pelos níveis de satisfação de todos os stakeholders” (SILVA, 2009, p. 11).
No Quadro 2 são apresentadas as principais definições do termo qualidade 
por alguns dos principais autores na área de qualidade, os quais influenciaram de 
modo considerável da gestão da qualidade ao longo da história.
QUADRO 2 – DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Autor Definição Ênfase
William Edwards 
Deming
Grau previsível de uniformização e 
fiabilidade a um custo baixo, adequado 
às necessidades do mercado.
- Conformidade do produto com as suas 
especificações técnicas;
- Empenho continuado da gestão de topo.
Joseph Moses 
Juran
Adequação ao uso.
- Satisfação das necessidades dos 
clientes.
Armand Vallin 
Feigenbaum
Total das características de um produto 
ou serviço, referentes a marketing, enge-
nharia, manufatura e manutenção, pelas 
quais o produto ou serviço, quando em 
uso, atenderá às expectativas do cliente.
- Satisfação do cliente;
- Melhoria da colaboração e Comunica-
ção entre departamentos funcionais da 
organização.
Philip Bayard 
Crosby
Conformidade com as exigências (requi-
sitos, especificações).
- Produção sem defeitos;
- Envolvimento e motivação dos recursos 
humanos da organização.
FONTE: Adaptado de Lopes (2014)
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 Auditoria para Qualidade
De acordo com Lima (2009), a gestão estratégica da qualidade é uma ex-
tensão dos movimentos que a precederam, podendo nela serem vistos aspectos 
tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, con-
tudo, dentro de uma perspectiva mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos 
organizacionais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, 
sobretudo, à melhoria contínua.
A qualidade é um termo habitual que faz parte das organizações, a despeito 
do ramo de atividade. A principal dissemelhança entre a abordagem do início do 
século XX e a atual é que qualidade agora está relacionada às necessidades e 
aos anseios dos usuários. Seja qual for o porte da organização, observam-se pro-
gramas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econô-
micos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que 
se faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos 
organizacionais (JUNIOR et al., 2021).
O Quadro 3 sintetiza as principais características associadas a gestão de 
cada uma das quatro eras da qualidade, além da atribuição da respetiva respon-
sabilidade.
QUADRO 3 – COMPARAÇÃO ENTRE AÇÃO AFIRMATIVA E GESTÃO DA DIVERSIDADE
Era
1ª – Inspeção Mas-
siva
2ª – Controle Esta-
tístico da Qualidade
3ª – Garantia da Quali-
dade
4ª – Gestão Estratégica da 
Qualidade
Ca
ra
cte
rís
tic
as
 P
rin
cip
ais
A qualidade era as-
segurada somente 
através de uma 
inspeção massiva 
realizada após a 
finalização do pro-
cesso de fabrica-
ção do produto.
Esta era pode ser 
caracterizada por 
dois elementos bá-
sicos: o controle 
estatístico do pro-
cesso e a inspeção 
por amostragem.
Nesta fase, os instrumen-
tos da qualidade deixaram 
de ser vistos como de uso 
exclusivo dos trabalhado-
res operacionais de chão 
de fábrica, e alcançaram o 
nível de gerenciamento da 
empresa.
A qualidade assume impor-
tância relevante junto à alta 
direção, fazendo parte das 
estratégias de negócios da 
organização, sendo vista 
como uma arma competitiva 
de concorrência, associada 
ao lucro e à produtividade.
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ad
e A responsabilidade 
pela qualidade era 
atribuída somente 
aos inspetores das 
fábricas.
A qualidade ainda 
era vista essencial-
mente como res-
ponsabilidade do 
departamento de 
produção, especial-
mente os trabalha-
dores operacionais
A responsabilidade pela 
qualidade não é mais atri-
buída especificamente a 
um departamento, mas a 
todos os trabalhadores de 
uma organização
Passou-se a priorizar tam-
bém a conscientização da 
alta administração com rela-
ção ao fato de que o inves-
timento na qualidade é uma 
arma poderosa para a so-
brevivência da organização.
FONTE: Adaptado de Barbosa (2015)
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
De acordo com Alexandre (1999), é plausível considerar que cada fase evo-
lutiva do conceito de qualidade como um incremento da fase anterior. A evolução 
da qualidade pode, então, ser assimilada como um processo de aprendizagem, 
em que se coaduna os conhecimentos obtidos na fase antecedente. 
A Figura 2 ilustra este processo, identificando as características principais de 
cada etapa desta evolução.
FIGURA 2 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA 
ETAPA DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Alexandre (1999)
Para Junior et al. (2021) existem uma grande variedade de conceitos e de-
finições de qualidade na literatura especializada e áreas afins. Segundo Garvin 
(2002, p. 40), no seu livro Managing Quality, a qualidade pode ser definida através 
de diferentes abordagens: Transcendente; Baseada no produto; Baseada no utili-
zador; Baseada na construção; Baseada no valor (Figura 3).
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 Auditoria para Qualidade
FIGURA 3 – PRINCIPAIS ABORDAGENS PARA A DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Junior et al. (2021)
Embora haja variações no que diz respeito ao significado do termo gestão da 
qualidade para autores distintos, existe uma validade convergente, uma concor-
dância substancial entre os fundadores do movimento, a respeito dos princípios e 
práticas envolvidos na gestão da qualidade (HACKMAN; WAGEMAN, 1995).
Para Flynn, Schroeder e Sakakibara (1994), a gestão da qualidade pode ser 
definida como uma abordagem integrada para alcançar e sustentar altos níveis de 
resultados de qualidade, focando na melhoria contínua e prevenção de defeitos 
em todos os níveis e funções da organização, com o objetivo de atingir ou exce-
der as expectativas dos usuários.
No mesmo sentido, Burmester (2017) menciona que a expressão gestão da 
qualidade tem significados específicos em diferentes setores da atividade huma-
na, inclusive na área da saúde. Entretanto, de acordo com o autor, existem qua-
tro componentes principais que sempre devem estar presentes na concepção de 
gestão da qualidade: Planejamento da qualidade; Controle da qualidade; Garantia 
da qualidade; e Melhoria contínua da qualidade.
Na Figura 4 encontra-se descrito a interrelação entre o conceito de qualida-
de, gestão da qualidade e elementos que a compõem. 
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Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
FIGURA 4 – INTER-RELAÇÃO ENTRE O CONCEITO DE QUALIDADE, 
GESTÃO DA QUALIDADE E ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
FONTE: Adaptado de Freitas (2009)
É essencial notar que a gestão da qualidade não deve estar apenas preo-
cupada com a qualidade do serviço ou do produto em si, mas, também, e, prin-
cipalmente, com a maneira como se chega até ela. Dessa forma, a gestão da 
qualidade em organizações hospitalares, não pode ser compreendida como um 
fim em si, mas sim como consequência prática de modelos de gestão e assisten-
cial integrados, coerentes e sistêmicos que permitam o planejamento, o controle, 
a garantia e a busca pela melhoria contínua da qualidade (BURMESTER, 2017).
A gestão da qualidade é definida por Dean e Evans (1994) como uma dedi-
cação conjunta de toda a organização, incluindo colaboradores, fornecedores e 
clientes, no propósito de ininterruptamente melhorar a qualidade dos produtos, 
processos e serviços para atender às necessidades e expectativas dos clientes. 
Os autores definem os atributos básicos da gestão da qualidade como: Foco no 
cliente; Planejamento estratégico e liderança; Melhoria contínua; e Empowerment 
e trabalho em equipe. 
A definição de gestão da qualidade descrita por Dean e Evans (1994), de 
acordo com Puffer e McCarthy (1996), compreende os fatores chave internos e 
externos, além de levar em consideração também os stakeholdersde uma orga-
nização, e reconhece o papel primordial da liderança, incluindo a importância do 
empowerment de todos os colaboradores.
18
 Auditoria para Qualidade
A gestão da qualidade deve estar sob a égide do principal executivo da orga-
nização da área de saúde. Essa é uma ação em tal grau de importância que deve 
ser exercida pelo gestor responsável por toda a organização da área de saúde e 
não apenas parte dela (BURMESTER, 2017).
Fique por dentro das conhecimento!
O que é Empowerment?
O termo empowerment vem do verbo inglês “empower”, que sig-
nifica dar poder ou a autoridade para que alguém faça algo. Você já 
pode ter ouvido falar dessa palavra também como empoderamento. 
Pensando dessa forma, ela pode ser atribuída a diversas situações. 
Para uma empresa, por exemplo, essa condição consiste em delegar 
poder aos colaboradores da organização. Se aplicada corretamente, 
é uma estratégia muito eficiente para quem deseja capacitar e de-
senvolver seus colaboradores.
A palavra empowerment foi utilizada pela primeira vez por uma 
professora de Gestão na Harvard Business School, a socióloga Ro-
sabeth Moss Kanter, que nasceu em 1943. Doutorada na University 
of Michigan, Kanter defende que a organização atual deve ter um 
modelo com menos níveis de gestão e ser magra, mas com força de 
um elefante e agilidade de um bailarino atlético.
Apesar de o conceito empowerment ser relativamente novo, re-
ferido por Kanter em um de seus artigos publicados em 1990 pela 
Harvard Business Review, alguns dos princípios que fazem parte des-
ta tecnologia de gestão já eram anteriormente utilizados ao redor do 
mundo por nomes conhecidos do campo de estudos administrativos.
Além desta definição, o termo empowerment vem também da 
administração de empresas e se configura quando a organização 
tem como premissa básica a adoção de um modelo de gestão mais 
descentralizado, ou seja, o poder de decisão não fica apenas nas 
mãos de uma pessoa ou de um pequeno grupo de pessoas, que ge-
ralmente ocupa cargos de gestão.
Basicamente, o que encontramos em sua essência é uma es-
tratégia que visa dar cada vez mais poder e capacitação a todos os 
profissionais que fazem parte da organização, com o objetivo de que 
eles mesmos desenvolvam a autonomia necessária, para uma toma-
19
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
da de decisão verdadeiramente assertiva e um gerenciamento de ta-
refas responsável e ao mesmo tempo otimizado.
FONTE: Adaptado de Marques (2020) e Pôncio (2017)
Para Barbosa (2015), é essencial determinar alguns termos classificados sob 
o conceito de gestão da qualidade, em particular, os princípios, as práticas e as 
ferramentas da qualidade. Dean e Bowen (1994) declaram que a gestão da quali-
dade pode ser estabelecida como uma filosofia ou abordagem de gestão, consti-
tuída de um conjunto de princípios mutuamente reforçadores, cada qual apoiado 
por um conjunto de práticas e técnicas. Sousa e Voss (2002) demonstram esta 
relação, dizendo que o princípio melhoria contínua pode ser suportada pela prá-
tica de gestão do processo que, por sua vez, se utiliza de diversas técnicas, tais 
como: Controle Estatístico de Processo - CEP e Princípio de Pareto.
A Figura 5 elucida os 7 princípios de gestão da qualidade com base na ISO 
9001:2015.
FIGURA 5 – OS 7 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Segantini (2016)
20
 Auditoria para Qualidade
Gambi (2014) define princípios da qualidade como regras fundamentais ad-
mitidas como base para gestão da qualidade; práticas da qualidade como a exe-
cução padrão convencionada de técnica(s) de gestão da qualidade; e técnicas 
como ferramentas e ou métodos (que podem ser intelectuais) que auxiliam no 
processo de gestão. 
Na Figura 6 se apresentam 7 ferramentas da qualidade, as quais serão estu-
dadas de forma pormenorizada nos próximos capítulos, que auxiliam no processo 
de gestão da qualidade.
FIGURA 6 – 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Coutinho (2019)
Livro: Planejamento avançado da qualidade: sistemas de ges-
tão, técnicas e ferramentas
21
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Autor(s): Marcos Albertin e Viviane Guertzenstein
Editora: Alta Books (1ª edição, 2018).
Sinopse: Ao aceitarmos o desafio de elaborar este Planeja-
mento Avançado da Qualidade, percebemos uma ótima oportunida-
de para atualizar nosso material didático utilizado em treinamentos, 
nas disciplinas de Gestão da Qualidade e para compilar anotações 
e experiências acumuladas em empresas e projetos de consultoria 
ao longo de 20 anos. Nosso principal objetivo foi elaborar um manu-
al com muitos exemplos, de fácil leitura e compreensão, e que des-
pertasse o interesse de universitários e profissionais pela Gestão da 
Qualidade, funcionando como um guia para a implementação bem-
-sucedida de programas de qualidade nas organizações brasileiras. 
Este livro descreve conceitos, ferramentas, técnicas da qualidade e 
os diversos elementos do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ba-
seado na ISO 9001 e nos Prêmios da Qualidade. Para melhor com-
preensão dos conteúdos, usou-se o recurso de estudos de caso, fi-
guras e descrição de exercícios. As soluções de inúmeros exercícios 
reforçam nosso compromisso com o aprendizado.
2.1 QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA EM 
SAÚDE
Prestar assistência em saúde a qualquer usuário provavelmente seja a mais 
complexa atividade desenvolvida pela sociedade humana na contemporaneidade. 
O conhecimento disponível na atualidade a respeito do diagnóstico e tratamento 
das diversas enfermidades se tornou imensamente amplo. Enfermidades se acu-
mulam em uma mesma pessoa, e as possibilidades para resolvê-las são renova-
das a uma celeridade comparável às transformações no mundo digital com o qual 
convivemos (IBSP, 2015).
O processo de cuidar de um simples usuário é, hoje, uma equação de variá-
veis dispares. À vista disso, um sistema de assistência à saúde que cuida de inúme-
ras pessoas prova-se ainda mais complexo, bem como se espera que esse sistema 
propicie uma assistência à saúde de qualidade aos usuários (ZANON, 2001).
Para Berti e Almeida (2005), o principal propósito da assistência à saúde é 
o de atender ao usuário com a melhor qualidade factível, isto é, com efetividade, 
eficiência, equidade, aceitabilidade, acessibilidade e adequabilidade.
22
 Auditoria para Qualidade
Fique por dentro das informações!
Usuário, cliente ou paciente? Qual termo utilizar?
As pessoas que necessitam de serviços de saúde são usual-
mente designadas por estes três termos. Cada um tem sua espe-
cificidade e não se trata apenas de questão semântica, pois as de-
nominações propiciam e induzem diferentes maneiras de olhar e 
compreender os objetos nomeados, ou como construímos a realida-
de (SOAR FILHO, 1998).
A relação profissional conota a ideia de que o paciente é so-
bretudo um cliente, ou seja, um usuário, um comprador de serviços, 
qualquer que seja o contexto em que é atendido (SOAR FILHO, 
1998). Segundo Saito et al. (2013), não existe consenso nas concep-
ções dos termos cliente, paciente e usuário nas relações da pessoa 
que utiliza o serviço de saúde e o profissional da área.
Dessa forma, é preciso atenção no uso das expressões, sendo 
necessário pontuar algumas diferenças, já que os três termos têm 
raízes diversas, ainda que usados habitualmente como sinônimos.
• Termo Paciente: o termo paciente começou a ser utilizado no 
século XIV e está relacionado com a pessoa que tem paciência, 
sereno, conformado (HOUAISS, 2009). Além da ideia do termo 
paciente sugerir uma relação mais íntima, este também é o termo 
universalmente mais utilizado. Entretanto, a sua utilização pode 
sugerir implicitamente uma posição passiva e hierarquicamente 
inferior em relação ao profissional, visto que a origem do termo 
se refere à palavra sofredor, derivada do Latim: patiens, de patior, 
que significa sofrer (SAITO et al.,2013). 
• Termo Cliente: procede do vocabulário próprio da economia libe-
ral de mercado (HOUAISS, 2009). Marca o “exercício liberal” e ou 
privado da atenção à saúde, implicando a pessoa que necessitam 
dos serviços de saúde, em certa medida, o caráter de consumi-
dor, e à saúde a característica de um bem de consumo, não de 
direito social (GRACIA, 1988).
• Termo Usuário: é cada um daqueles que usam ou desfrutam de 
alguma coisa coletiva, ligada a um serviço público ou particular 
(FERREIRA, 1999). Assim, pode-se compreender o termo usuá-
rio como mais amplo, capaz de ultrapassar o ideário passivo ou 
liberal, que percebe a saúde como um bem de consumo regulado 
pelas leis de mercado, no sentido de avançar para uma concep-
23
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
ção de saúde enquanto direito humano e social, regulado pelas 
relações de cidadania (SAITO et al., 2013).
De acordo com Goulart (1993) e Leitão (1995), a utilização de 
um destes termos não elimina o uso dos demais. Habitualmente, vi-
vencia-se, nas organizações de serviços de saúde, a mescla dos três 
termos sem que os profissionais se deem conta do que representam, 
como se complementam ou se contrapõem.
Mediando pesquisa realizada por Saito et al. (2013), o termo 
mais utilizado entre os profissionais da área de saúde foi “USUÁ-
RIO”, entretanto, indiferentemente do termo a ser empregado na prá-
tica do cuidado, é importante ressaltar que os conceitos comuns de 
respeito à autonomia e serviço de saúde como um direito devem ser 
considerados.
Fonte: Adaptado de Saito et al. (2013, p. 176)
(1) Neste livro será utilizado o termo “usuário” para 
assuntos específicos da área de saúde
De acordo com o IBSP (2015), nos últimos decênios, a qualidade da assis-
tência à saúde foi abordada aquém das expectativas dos usuários quanto dos 
profissionais de saúde envoltos nesse processo. Um direcionamento mais estra-
tégico sobre o que se deveria alcançar em termos de qualidade na assistência à 
saúde manifestou-se por intermédio do Institute of Medicine (Instituto de Medici-
na, uma organização não governamental sem fins lucrativos) dos Estados Unidos, 
que, em 2001, publicou um relatório denominado Crossing the Quality Chasm: A 
New Health System for the 21st Century (em tradução livre: Cruzando o abismo 
da qualidade: um novo sistema de saúde para o século 21).
O relatório estabelece a necessidade de modificações consideráveis no sis-
tema de saúde, e, para esse fim, foram propostas metas que deveriam nortear a 
assistência empreendida a contar do simples consultório até as complexas orga-
nizações hospitalares (IBSP, 2015).
No Quadro 4 se encontram descritas as seis dimensões mais importantes 
para que a assistência à saúde possa ser considerada de qualidade, com base no 
relatório do Institute of Medicine. Isto posto, essas seis dimensões pressupõem 
que a assistência à saúde deva ser: 
24
 Auditoria para Qualidade
QUADRO 4 – SEIS DIMENSÕES DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Dimensão Descrição
Segura
Primeira e sem dúvida mais importante característica que a assistência à saúde ao 
usuário deve ter, por ser a base para as demais. Segurança do usuário se traduz por 
tudo aquilo que deve ser feito para evitar que os estes sofram danos desnecessários 
causados pela assistência que deveria apenas ajudá-los.
Efetiva
A assistência à saúde deve ser realizada com base nas melhores evidências científicas, 
com foco em fazer a coisa certa para quem precisa. Em outras palavras, é não cometer 
excessos, muito menos deixar de realizar quaisquer medidas, desde que sempre seja 
observado o princípio de fazer a coisa certa, para a pessoa certa, na hora certa.
Centrada no 
cliente/usuário
O usuário deve ser capaz de ser ativo nas decisões sobre qualquer intervenção. Suas 
vontades e dúvidas devem ser sempre levadas em conta. Os valores e preferencias 
de uma pessoa sempre devem estar contemplados para as tomadas de decisão.
Oportuna
Qualquer perda ou atraso de tempo deve ser evitado a todo custo, tanto do ponto 
de vista do usuário, quanto do ponto de vista de quem presta a assistência à saúde.
Eficiente
A assistência à saúde ao usuário deve ser racional, sem desperdícios, sem excessos. 
Não devem ser gastos quaisquer recursos sem real necessidade, seja a realização 
de um simples exame, o uso de um equipamento, uma complexa cirurgia, leitos hos-
pitalares ou até recursos humanos.
Igualitária
A qualidade da assistência à saúde prestada deve ser igual para qualquer ser huma-
no, não importando gênero, raça, idade, religião, condição econômica ou caracterís-
tica social ou cultural.
FONTE: Adaptado de IBSP (2015)
A qualidade da assistência em saúde é um componente diferenciador no pro-
cesso de atender às expectativas dos diversos usuários, devendo ser avaliada por 
um conjunto de fatores que envolvem elementos individuais e coletivos na insti-
tuição de conformidades ou adequações pré-estabelecidas por um grupo social e 
não exclusivamente em termos técnicos ou da prática específica da assistência 
(BRASIL, 2002).
Neste sentido, os programas de qualidade nas organizações da área de saú-
de retratam maneiras de mensurar e qualificar componentes organizacionais rela-
cionados à estrutura, aos processos e aos resultados esperados, colaborando na 
melhoria da assistência em saúde (DONABEDIAN, 1980; PADILHA, 2001; CAR-
LA, 2016).
No Quadro 5 se apresenta a descrição dos conceitos de estrutura, processo 
e resultado, desenvolvidos por Donabedian (1980), considerados uma tríade, que 
corresponde às noções do enfoque sistêmico de entrada-processo-saída.
25
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
QUADRO 5 – CONCEITOS DE ESTRUTURA, PROCESSO E RESULTADO
Compo-
nentes Descrição
Estrutura
Refere-se aos recursos físicos, humanos, materiais, equipamentos, e financeiros neces-
sários para a assistência em saúde. Em resumo, a estrutura é todos os recursos usados, 
corresponde às características mais estáveis da assistência à saúde porque envolve des-
de a estrutura física e disponibilidade de equipamentos, que inclui o financiamento até a 
disponibilidade de pessoas qualificadas que prestam a assistência, passando pela organi-
zação dos serviços. De acordo com o conceito de estrutura, pode-se dizer que cabem tan-
to dados numéricos em termos de recursos disponíveis quanto dados relacionados com 
a qualidade, como capacitação profissional, qualidade do equipamento, existência de 
manutenção predial e de equipamentos, entre outros. A influência ou contribuição exata 
do componente estrutura na qualidade final da assistência prestada é difícil de ser quanti-
ficada, mas é possível avaliar em termos de tendências, por exemplo, uma estrutura mais 
adequada aumenta a probabilidade de a assistência prestada ser de melhor qualidade.
Processo
Abrange um conjunto de todas atividades desenvolvidas entre os profissionais de saúde 
e usuários, com base em padrões aceitos, resulta na entrega do serviço de saúde, onde 
se obtém os resultados de assistência à saúde que servem de base para a valoração da 
qualidade. No processo, entre outros fatores aparecem os aspectos éticos e da relação 
médico/profissional/equipe de saúde–usuário. Pode ser considerado como processo tudo 
o que diz respeito ao tratamento de saúde diretamente e no momento em que ele está 
ocorrendo. A análise do componente processo pode ser realizada sob o ponto de vista 
técnico ou administrativo.
Resultado
É o produto final da assistência prestada, considerando saúde, satisfação de padrões 
estabelecidos e de expectativas. É o resultado da experiência de cuidado à saúde.
FONTE: Adaptado de Donabedian (1980) e Carla (2016)
Segundo Deus (2016), mesmo que os resultados consistam em um conjunto 
de indicadores de qualidade da assistência aos clientes/usuários, faz-se necessá-
rio realizar avaliações simultâneas das estruturas e dos processos para conhecer 
as razões das diferenças encontradas,de forma a elaborar planos de interven-
ções, que levem não apenas à melhoria da assistência à saúde, mas também ao 
alcance da eficiência no gerencial de todos os serviços que envolvem as organi-
zações de saúde. 
Para Carla (2016), no conceito de estrutura se avalia a relação das proprie-
dades físicas e organizacionais do local onde o cuidado é oferecido, o número e 
a educação dos profissionais de saúde e os equipamentos disponíveis. Está rela-
cionado principalmente com as condições físicas, humanas e organizacionais em 
que o cuidado se dá; No processo considera-se as atividades realizadas no cuida-
do ao cliente/usuário, sendo considerados os testes e procedimentos apropriados 
para o diagnóstico, a terapêutica e o acompanhamento, ou seja, a inter-relação 
26
 Auditoria para Qualidade
entre prestador e receptor dos cuidados; e por fim, os resultados são geralmente 
medidos pelo estado de saúde e satisfação do usuário, usando indicadores como 
taxa de mortalidade, taxa de satisfação do paciente, entre outros.
Na Figura 7 pode-se observar um exemplo de aplicação dos conceitos de 
estrutura, processo e resultado, desenvolvidos por Donabedian (1980) no proces-
so de diagnóstico e tratamento. Carla (2016) destaca que esses três conceitos só 
podem ser utilizados se existir uma relação causal entre eles: a estrutura apoia a 
execução do processo e o processo é executado para gerar resultado. 
FIGURA 7 – ELEMENTOS DA ESTRUTURA, DO PROCESSO E 
DO RESULTADO NO DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO
FONTE: Adaptado de Carla (2016)
Você sabia? 
Na assistência à saúde, os Riscos estão em incidentes que po-
dem acontecer durante o atendimento ao usuário. São exemplos de 
riscos: quedas, administração incorreta de medicamentos, erro na rea-
27
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
lização de um procedimento cirúrgico, troca do nome do cliente/usuário 
na realização de um exame laboratorial ou de imagem, entre outros.
Para evitar eventos adversos foram estabelecidos seis protoco-
los básicos de segurança do cliente/usuário:
1) Identificação do cliente/usuário: objetiva garantir a correta 
identificação do usuário para assegurar que o cuidado seja pres-
tado para a pessoa a qual realmente se destina.
2) Prevenção de úlcera por pressão: visa prevenir a ocorrência de 
feridas que ocorrem por falta de oxigenação na superfície da pele 
e outras lesões.
3) Segurança na prescrição, uso e administração de medica-
mentos: objetiva promover práticas seguras no uso de remédios 
em estabelecimento de saúde, visando administrar o medicamen-
to correto para a pessoa certa, na dose correta.
4) Cirurgia segura: visa reduzir a ocorrência de incidentes e even-
tos adversos e a mortalidade cirúrgica por meio da realização do 
procedimento certo, no local e no paciente corretos.
5) Prática de higiene das mãos em serviços de saúde: objetiva 
prevenir e controlar as infecções relacionadas à assistência à 
saúde, tanto para usuários quanto para os profissionais envolvi-
dos nos cuidados destes.
6) Prevenção de quedas: objetiva reduzir a ocorrência de queda 
de usuários nos pontos de assistência à saúde e, principalmente, 
reduzir o dano decorrente delas.
Fonte: Adaptado de ABRAMED (2020)
A busca por qualidade pelos serviços de assistência à saúde é uma neces-
sidade técnica e social, e a adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma 
decisão estratégica das organizações da área de saúde (CARVALHO et al., 2004).
O conceito de gestão da qualidade foi ampliado por Donabedian (1990), uti-
lizando-se de dimensões de qualidade denominadas sete pilares da qualidade 
(Eficácia; Efetividade; Eficiência; Otimização; Aceitabilidade; Legitimidade; e Equi-
dade), que podem ser usadas como critérios de avaliação da gestão da qualidade 
pelas organizações hospitalares, apresentadas no Quadro 6.
28
 Auditoria para Qualidade
QUADRO 6 – CONCEITOS DE ESTRUTURA, PROCESSO E RESULTADO
Dimensões de 
Qualidade Descrição
Eficácia
É a capacidade do cuidado, na sua forma mais perfeita, de contribuir para a melho-
ria das condições de saúde, ou seja, capacidade de a arte e a ciência da medicina 
produzirem melhorias na saúde e no bem-estar. Significa o melhor que se pode 
fazer nas condições mais favoráveis, dado o estado do cliente/usuário e mantidas 
constantes as demais circunstâncias.
Efetividade
É o quadro de melhorias possíveis nas condições de saúde obtido. Melhoria na saúde, 
alcançada ou alcançável nas condições usuais da prática cotidiana. Ao definir e avaliar 
a qualidade, a efetividade pode ser mais precisamente especificada como sendo o 
grau em que o cuidado, cuja qualidade está sendo avaliada, alça-se ao nível de melho-
ria da saúde que os estudos de eficácia têm estabelecido como alcançáveis.
Eficiência
É a medida do custo com o qual uma dada melhoria na saúde é alcançada. Se 
duas estratégias de cuidado são igualmente eficazes e efetivas, a mais eficiente 
é a de menor custo.
Otimização
Sinônimo de adaptação do cuidado aos desejos, expectativas e valores dos clien-
tes/usuários e de suas famílias. Depende da efetividade, eficiência e otimização, 
além da acessibilidade do cuidado, das características da relação médico-usuário 
e das amenidades do cuidado, aos efeitos e ao custo do cuidado prestado.
Legitimidade Aceitabilidade do cuidado da forma em que é visto pela comunidade ou sociedade em geral. É a conformidade com as preferências sociais.
Equidade
Princípio pelo qual se determina o que é justo ou razoável na distribuição do cui-
dado e de seus benefícios entre os membros de uma população. A equidade é 
parte daquilo que torna o cuidado aceitável para as pessoas e legítimo para a 
sociedade. Igualdade na distribuição do cuidado e de seus efeitos sobre a saúde.
FONTE: Adaptado de Donabedian (1990), Donabedian e Nogueira (1994), e Carla (2016)
Fique por dentro do conhecimento!!!
Conheças as diferenças entre os modelos de gestão da qualidade estabele-
cidos para organizações de saúde e industriárias? 
Os modelos concebidos de gestão da qualidade para a indústria japonesa ou 
américa requerem uma séria de adequações para a realidade brasileira além de 
um conhecimento mais detalhados a respeito das diferenças, vantagens, desvan-
tagens e da real aplicabilidade, entretanto, mais difícil se torna sua aplicação para 
o universo da área de saúde (MALIK; SCHIESARI, 1998). 
Berwick, Godfrey e Roessner (1994) afirma que é possível adaptar os con-
ceitos de gestão da qualidade utilizados na indústria, para as organizações de 
saúde, até com certa facilidade, dando exemplos concretos da utilização das tra-
dicionais ferramentas da qualidade.
29
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
No Quadro 7 são apresentadas algumas considerações elaboradas por Do-
nabedian (1993) relacionadas com as diferenças entre os modelos de gestão da 
qualidade estabelecidos para organizações industriárias e de assistência à saúde.
QUADRO 7 – DIFERENÇAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NOS 
MODELOS INDUSTRIÁRIOS E DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Enfoque Modelo industriário Modelo da assistência à saúde
Natureza da qua-
lidade
Aquilo que o consumidor deseja e 
compra
Aquilo que é bom para o usuário, 
definido por ele e pelo prestador de 
serviços (organizações de serviços 
de saúde)
Interação cliente /
fornecedor
Relevante
Relação médico-usuário muito 
complexa
Consumidor Coprodutor de qualidade via uso Idem, com maior peso
Baixo custo Componente da qualidade Menor importância
Otimização e
equidade
Menor importância
Grande importância, dependendo de
políticas e de sua implementação
Ênfase no escopo 
qualidade
Qualidade Total: baixar custos e 
atender o consumidor, envolve todas 
as pessoas e os processos da
Organização
Desempenho profissional e técnica, 
interação usuário-profissional, contri-
buição do usuário, acesso/equidade
Valorização –
riscos
Atividades meio
Procedimentos médicos em
detrimento dos demais profissionaisProblemas
decorrentes ou 
caracterizados por
Defeitos no desenho dos sistemas, 
produtos e processos de produção
Competência do profissional e varia-
bilidade na prática clínica
Estratégias de 
garantia e melhoria 
da qualidade
Mudanças estruturais, incluindo 
treinamento
Influência da performance profissio-
nal através da educação, treinamen-
to e supervisão
Modelo de gestão
Gestão participativa, delegação de 
responsabilidades, educação e
Treinamento e recompensas
Realidade vivida pelos profissionais 
da saúde, sobretudo por médicos, 
poucos com treinamento em méto-
dos de qualidade
Métodos de 
monitoramento da 
qualidade
Por meio da medição de processos e 
resultados, comparação com padrão; 
periodicidade contínua
Processos e resultados por meio de 
padrões análogos; dificuldade de 
minimizar resultados a posteriori;
periodicidade contínua
Metodologia
Métodos específicos para identifica-
ção de problemas, desenvolvimento 
de consenso, determinação de 
causa; controle estatístico muito 
desenvolvido e utilizado
Métodos semelhantes (epidemiolo-
gia), reduzido emprego da estatís-
tica, revisão de caso clínico muito 
empregada
FONTE: Adaptado de Donabedian (1993)
30
 Auditoria para Qualidade
A percepção da qualidade oferecida pelas organizações de saúde pode ser 
reconhecida por intermédio da satisfação do usuário, como um indicador significa-
tivo de qualidade na assistência à saúde. Criar uma forma exata de medir a satis-
fação do usuário demonstra aspectos dispares de cuidados recebidos por estes. 
Para se aferir a satisfação dos usuários deve-se integrar dimensões de aspectos 
de cuidado técnico, interpessoal, social e moral (MARLEY et al., 2004).
Para verificar os atributos de qualidade relacionados aos serviços prestados 
de assistência à saúde, Arroyo (2007) retrata uma lista de atributos descritos pelos 
usuários, considerados necessários no processo avaliatório, em sua trajetória per-
corrida nas organizações de saúde durante o processo de atendimento (Quadro 8). 
QUADRO 8 – ATRIBUTOS NECESSÁRIOS DE QUALIDADE 
RELACIONADOS À ASSISTÊNCIA DA SAÚDE
Acesso à consulta: agendamento, rapidez do agendamento, aspecto geográfico (localização
do hospital), atendimento pelo telefone e internet.
Tempo dispendido na sala de espera.
Atendimento na recepção demora, tratamento (linguagem, gentileza, atenção).
Atenção em enfermagem: tratamento (cordialidade, gentileza, atenção) e informação.
Atenção de outros profissionais de saúde: nutricionista, assistente social, psicólogo etc.
Sala de espera: conforto, limpeza, iluminação, ruído etc.
Visitantes: horário, número de visitantes e dias.
Acompanhantes: instalações, refeições etc.
Alimentação: qualidade, quantidade, gosto, aparência, temperatura e água.
Tecnologia: equipamentos médicos.
Serviços extras: estacionamento, lanchonete, restaurante etc.
Limpeza: prédio, quarto, roupa, banheiro, corredores e sala.
Atenção médica: atenção dada às queixas, rapidez no ato de responder as suas necessidades, 
dúvidas e solicitações.
Habilidade médica: exame clínico (completo), prognóstico – resultado da avaliação médica, recei-
ta – prescrição médica e confiança.
Informação: sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos do hospital.
Explicações: com respeito à doença e quanto ao prognóstico.
Equipamentos: telefone, televisão, frigobar etc.
Instalações físicas (prédio, banheiro, quarto, corredor, sala): arquitetura agradável, ruído, conforto etc.
Apoio (assistente social, psicólogo) ao paciente ou família e enquanto estiver internado.
Rapidez no processo de admissão da internação.
Tempo de permanência no hospital – consulta ou internação.
Previsão da estimativa de preço.
Custos.
FONTE: Adaptado de Arroyo (2007)
31
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Araújo et al. (2014) mencionam que o processo de avaliação da qualidade, 
necessita de critérios, métodos e indicadores para análise e aferição da qualidade 
da assistência à saúde a todos os cidadãos, seja em termos de políticas, procedi-
mentos específicos ou de uma rede de serviços. 
De acordo com Burmester (2017), é importante destacar o papel das orga-
nizações da área de saúde na busca pela melhoria da qualidade dos serviços 
de assistência à saúde, sendo essencial o desenvolvimento do raciocínio crítico 
e reflexivo de todos os profissionais envoltos no atendimento, tornando-os capa-
zes de desenvolver e aperfeiçoar ações centradas na integralidade do cuidado ao 
usuário e de implementar maneira de analisar e aferir os processos de trabalho e 
gestão de saúde baseados nos resultados assistenciais, permitindo assim alcan-
çar a excelência na prestação de serviços de assistência à saúde. 
Livro: Gestão da qualidade. Ferramentas utilizadas no contexto 
contemporâneo da saúde. 
Autor(s): Vera Lucia de Souza Alves. 
Editora: Martinari (1ª edição, 2012).
Sinopse: Este livro apresenta de maneira objetiva aos profis-
sionais que atuam em instituições de saúde, enfermeiros, médicos, 
fisioterapeutas, psicólogos, assistentes sociais, administradores, en-
genheiros, tecnólogos, dentre outros, os principais programas de qua-
lidade e as ferramentas que estão sendo utilizadas para subsidiar o 
planejamento estratégico e embasar a gestão focada em resultados.
2.2 QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA 
MÉDICO-HOSPITALAR
Os princípios da qualidade da assistência médico-hospitalar passaram por 
um processo evolutivo semelhante ao da indústria de bens e serviços. Influencia-
da pelas mudanças introduzidas no ensino da medicina no Estados Unidos por 
intermédio do Relatório de Flexner, no início do século passado, a qualidade da 
assistência médico-hospitalar era pressuposta pela excelência dos agentes. Era, 
e em determinados casos ainda é, a especialização dos médicos, a complexidade 
32
 Auditoria para Qualidade
do equipamento e a atualização da planta física que confere status de excelência 
a uma organização hospitalar (ZANON, 2001).
A primeira tentativa de avaliar objetivamente a assistência médico-hospitalar 
foi feita em 1912 por Codman, um cirurgião de Boston, que propôs, pela primeira 
vez, o conceito de quality of care, colocando, já naquela época, o usuário como 
principal foco da atenção dos profissionais da saúde (ZANON, 2001).
Na década de 1970, a Joint Comissiono on Accreditation of Health Care Or-
ganization (JCAHCO), dos Estados Unidos, introduziu, pela primeira vez, com re-
quisito para a acreditação, a exigência de métodos objetivos para verificação e 
documentação da qualidade nas organizações de saúde do país (NOGUEIRA, 
2014).
No Brasil, a partir do ano de 1993, o Ministério da Saúde criou o Sistema 
Nacional de Auditoria (Artigo 6º da Lei 8.689 de 27/07/1993, regulamentada pelo 
Decreto 1.651 de 28/09/1995). De acordo com o Ministérios da Saúde a auditoria 
é uma análise prévia, concomitante ou subsequente da legalidade dos diferentes 
atos (administração orçamentária, financeira, patrimonial e técnico-profissionais) 
(BRASIL, 1993). Por intermédio dessa análise pretende-se avaliar a qualidade 
dos processos, sistemas e serviços, além de verificar a necessidade de melhoria 
ou de ação preventiva, corretiva e saneadora (SILVA; BORINI; PIEPER, 1996).
A implementação da gestão e controle de qualidade nas organizações hos-
pitalares não é considerado um processo simples devido à complexidade da área 
da saúde. Embora o processo de gestão das organizações hospitalares seja se-
melhante a de organizações de manufatura e serviços, deve-se levar em consi-
deração a existência da área médico-assistencial. Em função dessa diferença, 
diversos especialistas da área industrial e vinte e uma organizações de serviço 
em saúde dos Estados Unidos reuniram-se na cidade de Boston, em 1987, para 
discutir como a gestão e controle de qualidade, que levou o setor industrial a al-
cançar resultados significativos na década de 1980, poderia ser útil na assistência 
médico-hospitalar (NOGUEIRA, 1994).
Desse encontro, nasceuo National Demonstrative Projeto n Quality Improve-
ment in Health Care, cujos resultados serviram de referência para que Donald M. 
Berwick, um pediatra de Harvard University, lançasse, em 1990, uma obra pionei-
ra sobre gestão da qualidade na assistência médico-hospitalar, intitulada Curing 
Health Care (ZANON, 2001). Neste mesmo ano, a Joint Comission on Accredi-
tation of Health Care Organization (JCAHCO) incluiu os conceitos de gestão e 
controle da qualidade no processo de acreditação dos hospitais americanos (NO-
GUEIRA, 2014).
33
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
Fique por dentro do conhecimento!!! 
A gestão e o controle de qualidade com foco na organização 
hospitalar foram caracterizados, de acordo com Nogueira (2014), em 
oito pontos básicos: Gestão estratégica; Gestão de informação; Ges-
tão de pessoas; Gestão de infraestrutura; Gestão de materiais; Ges-
tão financeira; e Gestão clínica; e Foco no usuário (Quadro 9). 
QUADRO 9 – 8 PONTOS BÁSICOS DE GESTÃO E O CONTROLE DE QUALIDADE
Pontos Descrição
Gestão estra-
tégica
Definição clara de propósitos; diretrizes precisas, metas bem estabelecidas de so-
brevivência e competitividade, emanadas da alta administração; adesão e imple-
mentação por todos os níveis hierárquicos, dando sentido ao trabalho das pessoas 
e enorme sinergia nas ações cotidianas.
Gestão de 
informação
Utilização sistemática e racional de bancos de dados, livros, planilhas, tabela, etc. 
(que geralmente são produzidos, mas não usados), para a tomada de decisões 
gerenciais. Destaca-se a importância da gestão de informação do usuário acerca 
da sua enfermidade, para corrigir noções populares falsas e torná-lo capaz de co-
laborar conscientemente no processo de cura.
Gestão de 
pessoas
O investimento no desenvolvimento dos colaboradores mediante formação, edu-
cação continuada, seminários, reuniões de grupo de trabalho, etc., é fundamental 
para quem quiser produzir qualidade.
Gestão da 
infraestrutura
Todas as obras, reformas, adaptações, modificações devem ser previstas em um 
plano global coerente com as diretrizes da organização hospitalar. O mesmo pode 
ser dito em relação aos equipamentos, cada vez mais caros e sofisticados, tanto no 
que diz respeito à sua aquisição quanto à forma e grau de utilização.
Gestão de 
materiais
Esse importantíssimo componente dos custos na assistência médico-hospitalar 
tem seu gerenciamento muitas vezes fragmentado e deficiente.
Gestão finan-
ceira
Contabilidade, faturamento, folha de pagamento, custos precisam estar ligados e 
funcionando sob as premissas da gestão e controle de qualidade para haver um 
alinhamento de ações, com resultados significativos.
Gestão clíni-
co-cirúrgica e 
paramédica
Os cuidados médico-assistências são uma atividade multidisciplinar que requer a 
interação dos profissionais de saúde e dos pacientes, sob a liderança do médico, a 
fim de que possa ser obtido o máximo de efetividade.
Foco no 
cliente
Entre todos os clientes das organizações hospitalares, o mais importante é o usuá-
rio. Ele é a razão da existência do serviço em saúde.
FONTE: Adaptado de Zanon (2001) e Nogueira (2014)
34
 Auditoria para Qualidade
Para Júnior e Vieira (2002), são poucos os segmentos de mercado que têm 
experenciado inúmeras e profundas mudanças ao longo dos tempos quanto as 
organizações do setor de saúde: novas tecnologias, novos desafios, concorrên-
cia acirrada, recursos escassos, processos mais complexos e usuários mais exi-
gentes. Essa realidade requer que as organizações da área de saúde instituam 
métodos que possibilitem uma gestão da qualidade ágil e abrangente, focada em 
resultados (JÚNIOR; VIEIRA, 2002).
À vista disso, o gerenciamento efetivo da qualidade propicia a estruturação 
e a organização do fluxo de atividades de forma assertiva, desde a atividades 
realizadas pelas equipes multifuncionais de saúde aos usuários na organização 
hospitalar até a atuação realizada pelo médico na promoção e proteção da saúde 
e na recuperação e reabilitação de doentes, otimizando assim a qualidade dos 
resultados gerados e assegurando a consistência e o aperfeiçoamento das prá-
ticas da assistência médico-hospitalar (MALAGÓNO-LONDOÑ; LAVERDE; LON-
DOÑO, 2018). 
A assistência médico-hospitalar é aquela prestada no hospital, aos usuários 
internados ou não. A assistência médico-hospitalar possui dois tipos de clientes: 
internos e externos. Os clientes internos da área médico-assistencial (isto é, da 
assistência médica, cirúrgica e paramédica) são os usuários e seus familiares, e 
os clientes externos são todas as pessoas que por determinados fatores internos 
e externos, extra atendimento, que permeiam a relação entre médico-usuário (ZA-
NON, 2001).
Afinal, o que devemos entender por qualidade da assistência médico-hospitalar? 
Qualidade da assistência médico-hospitalar é muito mais do que: apresentar 
belíssimas instalações e equipamentos sofisticados, que impressionem qualquer 
visitante; ter usuários e colaboradores satisfeitos, manter todos os formulários 
corretamente preenchidos e, ainda, exibir uma certificação pendurada na parede. 
É algo tangível, que depende da capacidade de diagnosticar, tratar, melhorar ou 
curar enfermidades físicas e mentais. É algo que tem a ver com a solidariedade 
humana, a vida e a morte, mas que, todavia, precisa ser avaliado objetivamente 
(BOWEN, 1987).
A qualidade de assistência médico-hospitalar, de acordo com Lorenzi, Pinson 
e Starmer (2007) pode contribuir para a diminuição do desperdício de materiais, 
recursos financeiros, tempo e espaço garantindo um bom relacionamento entre 
as equipes multifuncionais e o atendimento de qualidade aos usuários. Além das 
questões estruturais, bem como gestão e administrativas, a qualidade de assis-
tência médico-hospitalar proporciona a aperfeiçoamento do talento humano, ob-
jetivando uma mudança comportamental das pessoas no ambiente laboral, no 
sentido de conferir aos envolvidos, independentemente do nível hierárquico ou 
35
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
competência, uma ampla participação, distribuindo responsabilidades e canali-
zando esforços a fim de que não somente as tarefas necessárias sejam executa-
das, mas que todo trabalho seja coordenado e controlado da forma mais huma-
nizada possível para se atingir assim os objetivos da organização hospitalar de 
forma mais eficiente e eficaz.
Para Alástico (2011), a qualidade da assistência médico-hospitalar deve abran-
ger e permear todos os processos das organizações hospitalares de forma sistêmi-
ca (processos administrativos, de apoio, assistenciais, médico-sanitários etc.).
Com a finalidade de melhorar a qualidade da assistência médico-hospitalar, 
segundo Lorenzi, Pinson e Starmer (2007), as organizações hospitalares devem 
se conscientizar de que:
a) Os métodos e ferramentas de melhoria da qualidade podem funcionar 
nos serviços de assistência médico-hospitalar.
b) As equipes multifuncionais são valiosas na melhoria dos processos de 
assistência médico-hospitalar, pois auxiliam na tomada de decisões e 
por serem compostas por profissionais que atuam em diferentes áreas 
de conhecimento, reúnem pontos de vista distintos, podendo assim dis-
cutir meios de ampliar a satisfação dos usuários e ações corretivas para 
solução de problemas com maior probabilidade de sucesso.
c) Dados úteis para melhoria da qualidade da assistência médico-hospitalar 
existem em grande quantidade.
d) Custos da má qualidade são elevados e formas de reduzi-los estão ao 
alcance de todos.
e) Existe necessidade de submeter as equipes multifuncionais a formação 
adequada.
f) Organizações da área de saúde podem necessitar de uma definição 
mais ampla de qualidade.
g) Tanto nas organizações da área de saúde, como na indústria, o processo 
de melhoria da qualidade está, acima de tudo, e deve ter o apoio incondi-
cional das lideranças.
Segundo D’Innocenzo et al.(2006), a relação entre a utilização de recursos 
e a qualidade do atendimento prestado ao usuário, exigem um método efetivo 
de gerir a qualidade da assistência médico-hospitalar que atenda aos seguintes 
aspectos:
• Uma estratégia da atenção em saúde, que deve combinar a eficiência 
clínica, onde os serviços são programados e controlados utilizando-se 
uma quantidade prevista de recursos como materiais, equipamentos e 
recursos humanos produzindo maior eficácia no atendimento ao usuário, 
com a eficiência em serviços de diagnósticos e tratamentos.
36
 Auditoria para Qualidade
• Uma estratégia da atenção em saúde que inclua os custos e os benefí-
cios recebidos, tanto para o usuário, para o seu bem-estar físico, psíqui-
co e social, quanto para a sociedade (custos relativos a programas de 
seguro e assistência pública).
• O planejamento de um sistema de monitoração interna e externa do 
atendimento ao usuário, por meio da definição de padrões flexíveis e 
adaptáveis às peculiaridades clínicas e organizacionais, os quais permi-
tam à organização de saúde prevenir, identificar e corrigir os seus erros.
A gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar, para Macinati (2008) 
deve envolver todas as pessoas em todos os níveis organizacionais, desde a alta 
administração até os profissionais de apoio, no planejamento, medição e controle 
da assistência aos usuários, visando fornecer a estes uma assistência médico-
-hospitalar livre de falhas e que atenda às expectativas. De acordo com a autora, 
a gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar deve ser caracterizada 
por intermédio de determinados elementos, descritos no Quadro 10.
QUADRO 10 – ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A 
QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA MÉDICO-HOSPITALAR
Elementos Descrição
Liderança e com-
prometimento para 
com a qualidade
Membros da alta administração e da área da qualidade devem estar comprome-
tidos e liderar toda a mudança cultural que a gestão da qualidade exige. Dessa 
forma, a organização hospitalar como um todo será estimulada a atingir eleva-
dos padrões de desempenho em níveis individuais e organizacionais.
Planejamento 
estratégico da 
qualidade
A qualidade deve ser compreendida pela alta administração como meta estraté-
gica da organização hospitalar. Uma vez considerando a qualidade como parte 
integrante do planejamento, a organização hospitalar será capaz de identificar 
seus pontos fortes e fracos da assistência médico-hospitalar, além de otimizar 
a utilização de recursos (materiais, financeiros, mão de obra e equipamentos).
Capacitação dos 
recursos humanos
Os profissionais devem ser conscientizados de que a prestação de uma assis-
tência médico-hospitalar de qualidade depende, principalmente, das habilidades 
individuais e de trabalho em equipe das equipes de profissionais multidiscipli-
nares. Assim, a alta administração deve fornecer, aos profissionais multidisci-
plinares, apoio e recursos necessários para prestação dos serviços, além de 
comunicar claramente metas e expectativas e de oferecer programas de capaci-
tação e de educação em práticas e procedimentos da qualidade que devem ser 
seguidos por todos, visando à padronização de rotinas e atividades.
Dados e informa-
ções
A manutenção de dados e informações confiáveis se faz necessário para que 
medições e dados sejam comparados a padrões de referência existentes e para 
que seja possível avaliar o desempenho das atividades rotineiras, tendo-se como 
foco principal: o usuário, um padrão excelente de qualidade para os serviços 
prestados e a melhoria contínua destes. Informações médicas de usuários e indi-
cadores de desempenho fornecem subsídios aos profissionais multidisciplinares
37
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
da organização hospitalar, possibilitando que estes tomem decisões baseadas 
em fatos e identifiquem oportunidades de melhoria.
Coordenação 
organizacional
Busca mudar o foco da gestão, de uma abordagem voltada para estrutura para 
uma abordagem focada em processos, a fim de se coordenar serviços e res-
ponsabilidades em prol da qualidade final da assistência médico-hospitalar. 
Essa mudança de foco deve ser apoiada pela área de gestão da qualidade da 
organização hospitalar, por intermédio de indicadores, relatórios de desempe-
nho clínico e de iniciativas de melhoria contínua, contribuindo assim para que a 
assistência médico-hospitalar tenha níveis de desempenho em qualidade cada 
vez mais elevados.
Gestão de fornece-
dores
A gestão da qualidade da assistência médico-hospitalar deve estimular uma 
política de compra que privilegie a qualidade, ao invés de preço, dos recursos 
adquiridos, mantendo uma relação de proximidade e fidelidade com seus for-
necedores.
Gestão de proces-
sos
Ao considerar a assistência médico-hospitalar como um conjunto interdepen-
dente de processos, a gestão da qualidade deve ser monitorada através de 
protocolos de atendimento, prontuários médicos, fichas de atendimento, proce-
dimentos operacionais padrão, entre outros, a fim de manter a melhoria contínua 
dos serviços prestados.
FONTE: Adaptado de Macinati (2008)
Livro: Gestão da qualidade hospitalar
Autor(s): Haino Burmester
Editora: Saraiva (1ª edição, 2013).
Sinopse: Gestão da qualidade hospitalar discute a qualidade 
nos serviços hospitalares sob a ótica da gestão, propondo uma abor-
dagem integrada, sistêmica e coerente de um modelo que harmonize 
gestão e assistência, mediante práticas configuradas dentro de uma 
proposta que entenda a organização como um todo. Centramos o 
estudo no aspecto micro do atendimento, ou seja, aquele prestado 
nas unidades (hospitais, clínicas ou ambulatórios), apresentando um 
modelo para que essas organizações atinjam a excelência. Nesse 
modelo, não focamos apenas a resolução dos problemas após sua 
ocorrência, mas, sim, um sistema que se antecipa, que busca criar 
condições para que esses problemas não ocorram. Muito do que se 
encontra neste livro foi captado em mais de 20 anos de convivência 
38
 Auditoria para Qualidade
com o programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), 
mantido pela Associação Paulista de Medicina e pelo Conselho Re-
gional de Medicina do Estado de São Paulo.
1 A qualidade tem sido um conceito que vem se transformando no 
decorrer do tempo. No início a qualidade era vista sob a ótica da 
inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, tentava-se 
alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, busca-
va-se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um 
controle estatístico da qualidade; na etapa seguinte, a qualidade 
está mais preocupada com a sua própria garantia (GARVIN, 2002). 
Quais são os principais nomes na área de qualidade, que influen-
ciaram de modo considerável a história da qualidade?
2 Atualmente, o tema qualidade é voltado para a gestão estratégica 
da qualidade no qual a inquietude maior é poder garantir os pro-
cessos operativos e disponibilizar produtos e serviços qualidade, 
buscando tanto satisfazer as necessidades dos clientes/usuários 
como a do próprio mercado (MACHADO, 2012). Segundo Garvin 
(2002, p. 3), professor na Harvard Business School (USA), a evo-
lução da qualidade está dividida em 4 etapas, denominada Eras 
da Qualidade. Quais são as 4 etapas, denominada “Eras da Qua-
lidade” por Garvin (2002)?
3 A definição de gestão da qualidade defina por Dean e Evans 
(1994), de acordo com Puffer e McCarthy (1996), compreende os 
fatores chave internos e externos, além de levar em consideração 
também os stakeholders de uma organização, e reconhece o pa-
pel primordial da liderança, incluindo a importância do empower-
ment de todos os colaboradores. O que a expressão empower-
ment pressupõe?
4 As pessoas que necessitam de serviços de saúde são, usualmen-
te, designadas por estes três termos. Cada um tem sua espe-
cificidade e não se trata apenas de questão semântica, pois as 
39
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para QualidadeCapítulo 1 
denominações propiciam e induzem diferentes maneiras de olhar 
e compreender os objetos nomeados, ou como construímos a re-
alidade (SOAR FILHO, 1998). Qual a definição do termo usuário?
5 Os programas de qualidade nas organizações da área de saúde 
retratam maneiras de mensurar e qualificar componentes organi-
zacionais, colaborando assim na melhoria da assistência em saú-
de (DONABEDIAN, 1980; PADILHA, 2001; CARLA, 2016). Quais 
são as três maneiras de mensurar e qualificar componentes orga-
nizacionais, considerados uma tríade por Donabedian (1980)?
6 Para verificar os atributos de qualidade relacionados aos serviços 
prestados de assistência à saúde, Arroyo (2007) retrata uma lista 
de atributos descritos pelos clientes/usuários, considerados ne-
cessários no processo avaliatório, em sua trajetória percorrida nas 
organizações de saúde durante o processo de atendimento. Cite 
no mínimo três atributos de qualidade relacionados aos serviços 
prestados de assistência à saúde, descritos por Arroyo (2007)?
7 A primeira tentativa de avaliar objetivamente a assistência médi-
co-hospitalar foi feita por Codman, um cirurgião de Boston, que 
propôs, pela primeira vez, o conceito de quality of care, colocan-
do, já naquela época, o usuário como principal foco da atenção 
dos profissionais da saúde (ZANON, 2001). A partir de qual ano 
foi realizada a primeira tentativa de avaliar objetivamente a assis-
tência médico-hospitalar por Codman?
8 De acordo com Bowen (1987), a qualidade da assistência médi-
co-hospitalar é muito mais do que: apresentar belíssimas instala-
ções e equipamentos sofisticados, que impressionem qualquer vi-
sitante; ter usuários e colaboradores satisfeitos, manter todos os 
formulários corretamente preenchidos e, ainda, exibir uma certifi-
cação pendurada na parede. O que devemos entender por quali-
dade da assistência médico-hospitalar segundo Bowen (1987)? 
40
 Auditoria para Qualidade
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Finalizamos, agora, nosso primeiro capítulo de estudo sobre a Auditoria para 
Qualidade. Neste capítulo compreendemos um pouco mais sobre a concepção do 
campo de conhecimento da qualidade e seu significado. Assim apreendemos que 
a gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica, com foco no usuário e visão 
sistêmica de todo o negócio na área de saúde.
 Na sequência, pudemos observar que a inquietude com a qualidade, passou 
a ser efetivamente foco das organizações, sobretudo desde o início do século XX, 
entretanto, “as diversas formas pelas quais as empresas planeiam, definem, ob-
têm, controlam, melhoram continuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido 
grandes evoluções ao longo dos últimos tempos, respondendo a mudanças políti-
cas, económicas e sociais” (MENDES, 2007, p. 12).
Mencionamos que William Edwards Deming define a qualidade como um 
“grau previsível de uniformização e fiabilidade a um custo baixo, adequado às 
necessidades do mercado” (LOPES, 2014, p. 22).
Dissertamos que a gestão da qualidade é definida por Dean e Evans (1994) 
como uma dedicação conjunta de toda a organização, incluindo colaboradores, 
fornecedores e clientes, no propósito de ininterruptamente melhorar a qualidade 
dos produtos, processos e serviços para atender às necessidades e expectati-
vas dos clientes/usuários. Os autores definem os atributos básicos da gestão da 
qualidade como: Foco no cliente; Planejamento estratégico e liderança; Melhoria 
contínua; e Empowerment e trabalho em equipe.
Aprendemos que a qualidade da assistência em saúde é um componente 
diferenciador no processo de atender às expectativas dos diversos clientes/usu-
ários, devendo ser avaliada por um conjunto de fatores que envolvem elementos 
individuais e coletivos na instituição de conformidades ou adequações pré-esta-
belecidas por um grupo social e não exclusivamente em termos técnicos ou da 
prática específica da assistência (BRASIL, 2002).
Por fim, compreendemos que a gestão da qualidade da assistência médico-
-hospitalar deve envolver todas as pessoas em todos os níveis organizacionais, 
desde a alta administração até os profissionais de apoio, no planejamento, medi-
ção e controle da assistência aos usuários, visando fornecer a estes uma assis-
tência médico-hospitalar livre de falhas e que atenda as expectativas dos usuários 
(MACINATI, 2008). 
A partir dos conceitos apreendidos, iremos para o próximo capítulo estabele-
cer discussões sobre metodologia de certificação.
Até o próximo capítulo!
41
Auditoria Para QualidadeAuditoria Para Qualidade Capítulo 1 
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