QUALIDADE-EM-SERVIÇOS-DE-SAÚDE-17

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QUALIDADE EM SERVIÇOS DE SAÚDE 
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SUMÁRIO 
 
NOSSA HISTÓRIA ......................................................................................... 2 
Qualidade ....................................................................................................... 3 
QUALIDADE EM SERVIÇOS ......................................................................... 3 
Qualidade de Vida e os Serviços de Saúde Pública ....................................... 4 
Gestão da qualidade ...................................................................................... 5 
Gestão de qualidade em saúde ..................................................................... 6 
Organização de assistência à saúde ............................................................ 10 
Gestão de Qualidade em Saúde na Administração Hospitalar ..................... 12 
Tipos de avaliação........................................................................................ 16 
normas de qualidade .................................................................................... 18 
Avaliação do Serviço de Qualidade na Gestão Hospitalar ............................ 19 
As sistemáticas de “Qualidade” na área da saúde como modelo de gestão: 
Acreditação ............................................................................................................. 21 
Diferença entre Certificação e Acreditação ................................................... 24 
Cultura de segurança nos sistemas de saúde .............................................. 24 
REFERENCIAS ............................................................................................ 30 
 
 
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 NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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QUALIDADE 
 
Seleme & Stadler (2010) descrevem o termo qualidade que vem do latim 
qualitate, conceito desenvolvido por diversos estudiosos e que tem origem na relação 
das organizações com o mercado. As considerações que com maior recorrência se 
fazem a respeito desse conceito são aquelas que se referem ao atendimento das 
necessidades dos clientes e do padrão de produção e serviços providos pela 
organização. 
Especificamente em relação ao uso de técnicas, ferramentas ou metodologias 
para o aprimoramento dos serviços de informação, foram identificadas vários relatos 
eminentemente práticos, conceitos da engenharia da produção à realidade dos 
serviços de informação, com forte fundamentação teórica e, principalmente, com um 
enfoque prático através das validações realizadas em organizações prestadoras de 
serviços de informação. 
 
QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 
As empresas privadas, assim como as organizações públicas, encontram-se 
cada vez mais preocupadas com a qualidade de seus produtos e serviço fornecidos 
e dos serviços de saúde é norteada como um diferencial para o sucesso dos 
administradores visando atender as necessidades da população a ser atendida. A 
qualidade dos serviços encontra-se em um processo evolutivo em virtude da 
qualificação e requalificação não somente dos gestores, mas de todos os níveis com 
poder de decisão com vistas ao alcance de resultados do planejamento estratégico. 
Este processo evolutivo tem como direção atender as aspirações e 
necessidades da população de uma atenção à saúde que garanta um atendimento 
humanizado e adequado síntese decisórias Bonato (2011), ressalta que hospitais são 
instituições prestadoras de serviços de grande importância social, possuindo alta 
complexidade e peculiaridade, portanto a prática da “Qualidade” adquire enfoque e 
diferencial específicos. 
Conhecer a história, evolução e funcionamento dos hospitais permite delinear 
o cenário em que se configuram as ações da “Qualidade”, que deram início às práticas 
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que tiveram suas primeiras iniciativas nos setores voltados a produtos, e se 
aproximando posteriormente da área de prestação de serviços, como saúde, 
educação e outros. Grönroos (2003, p. 90) afirma que “a boa qualidade percebida é 
obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, isto é, à 
qualidade esperada”. 
Mendes (2012), completa que a qualidade é um pilar fundamental de qualquer 
setor de atividade. No setor da saúde, a qualidade deixou de ser um fator opcional e 
tornou-se uma prioridade, uma exigência e um requisito de enorme importância na 
gestão das organizações de saúde, representando a sua responsabilidade, ética e 
respeito pelos cidadãos que a elas recorrem. 
Araujo et al (2009), afirmam que o conceito de qualidade em serviços de saúde 
passou, ao longo dos anos, do enfoque puramente técnico para um enfoque mais 
abrangente, no qual se tenta satisfazer as necessidades, interesses e demandas de 
três grupos: os prestadores do serviço de saúde, os que gerenciam tais serviços e os 
que o utilizam. 
Cada um destes grupos tem interesses e opiniões próprios sobre melhoria de 
qualidade dos serviços de um hospital. Face o exposto, tanto a qualidade de vida no 
trabalho, assim como, a qualidade em serviços não são procedimento dicotômicos, 
os gestores tem que desenvolver procedimentos gerenciais, em conjunto com os seus 
colaboradores, de forma integrada e interdisciplinar, visando propiciar um 
atendimento mais humanizado a população a ser atendida pela unidade de saúde 
pública. 
 
QUALIDADE DE VIDA E OS SERVIÇOS DE SAÚDE PÚBLICA 
 
A qualidade nos serviços prestados por qualquer organização, principalmente 
de saúde pública, esta diretamente ligada a qualidade de vida dos seus colaboradores 
diretos e indiretos com as suas atividades. Fernandes (2005), conceituou Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT) como a gestão dinâmica e contingência de fatores físicos, 
tecnológicos, instrumental, psicossocial e organizacional, para melhorar a 
desempenho funcional, sabendo-se que os funcionários são conhecedores das 
necessidades para melhor desenvolver suas atividades dentro da organização. 
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Uma das definições de treinamento diz que “treinamento é o processo de 
desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais 
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais” 
(CHIAVENATO,1995, p. 215) O treinamento em qualquer unidade de saúde deve ser 
de responsabilidade dos recursos humanos em linha com o gerente da área de 
atuação do funcionário selecionado, visando otimizar e permitir a qualificação 
adequada a função. 
Segundo Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas 
de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e, 
portanto, é preciso medir para melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar, de forma 
sistemática, a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse processo de 
autoconhecimento, as sondagens de opinião interna, são importantes ferramentaspara detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na 
qualidade de vida e na organização do trabalho. 
A existência de um padrão de excelência deve envolver todos os integrantes 
da unidade de saúde, em todos os níveis, com profissionais experientes e 
qualificados, com sistema de treinamento e requalificação constante visando garantir 
a qualidade dos serviços prestados pela unidade de saúde, proporcionando a 
satisfação e a fidelização aos processos a serem determinados aos pacientes. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Conceitualmente, a gestão da qualidade total (GQT) é definida como: "Modo 
de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de 
todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do 
cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade". 
Isto significa dizer que a qualidade total deve ser entendida como "a filosofia 
que coloca qualidade como ponto central dos negócios e atividades da empresa, 
disseminando-a em todas as atividades e para todas as pessoas". A qualidade total, 
portanto, é uma forma de gestão e, para a sua efetiva utilização, são necessários 
inúmeros esforços por parte da alta administração da organização, além da 
estruturação de um sistema. 
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Conforme Juran (1993)12, “Podemos aumentar nossa perspectiva, voltando 
nossos olhos ao caminho percorrido até hoje – aos primeiros processos de 
gerenciamento para a qualidade”. 
O modelo de referência para a gestão pela qualidade total adotado segue em 
boa parte os princípios praticados por destacadas empresas japonesas, norte-
americanas e europeias e expressos nos trabalhos de Ishikawa (1993) , Merli (1993) 
e Galgano (1993). 
O objetivo principal e básico de uma empresa é administrar o negócio tendo 
como o centro de atenção os stakeholders. Os stakeholders são os clientes, os 
empregados, os acionistas, os fornecedores e a sociedade. 
 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SAÚDE 
 
Merhy (1997) coloca que justamente o modo como se estruturam e são 
gerenciados os processos de trabalho configuram “um dos grandes nós críticos” das 
propostas que apostam na mudança do modelo tecnoassistencial em saúde no Brasil, 
“que se tem mostrado comprometido com muitos tipos de interesse, exceto com a 
saúde dos cidadãos”. 
É possível desagregar um sistema nacional de inovação em diferentes setores, 
pois as características do progresso tecnológico e dos fluxos de informações 
científico- tecnológicas variam consideravelmente. Como o setor saúde pode ser 
demarcado de outras atividades econômicas em termos da dinâmica, é razoável 
discutir a ideia de um sub-sistema de inovação no setor saúde. 
Compreender como se efetiva a “Qualidade” e como os diferentes Sistemas de 
Avaliação são praticados, qual a percepção dos diferentes atores sociais que 
participam nesse processo, nos diferentes níveis de ação em saúde, é um desafio 
constante a ser realizado pelo gestor. Nesse campo, é fundamental entender o 
conceito de “Qualidade” pelos que conduzem os processos tanto assistenciais como 
aqueles voltados à gestão. 
A “Qualidade” é uma práxis iluminada pela crítica e vice-versa; se entendida e 
tratada nessa perspectiva, representa uma importante contribuição para a existência, 
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concretude e historicidade do setor. Nas décadas de 80 e 90, o conceito de 
“Qualidade” passou a circular nos meios de comunicação, levando as empresas a 
transformarem-se, com vistas ao futuro; pela necessidade de sustentabilidade. 
O planejamento, a revisão de processos e o acompanhamento de 
performance, assim como melhorias constantes, passaram a ser vitais para o 
posicionamento das organizações no mercado. Sistemas de Qualidade foram 
adotados na busca de competitividade, de eficiência e eficácia dos processos e dos 
altos índices de desempenho com resultados de sucesso. 
Esse movimento refletiu mudanças na gestão das organizações, cujo olhar 
dirigiu-se à reestruturação, inovação e para a busca de excelência, por meio de 
práticas mais racionais e focadas nas demandas dos clientes. Dentre as mudanças 
requeridas destacam-se: a visão sistêmica da organização dos seus processos 
institucionais, a transformação dos indivíduos, com ações dirigidas por novos 
paradigmas, buscando autorrealização e inovação, estímulo ao desenvolvimento de 
novas capacidades, da criatividade e alta produtividade, mobilizando sujeitos mais 
capazes, criativos e produtivos. Verifica-se, por parte das organizações, tendência à 
valorização dos talentos humanos para atuarem como agentes participativos do 
replanejamento e da resignificação do contexto do trabalho vigente. 
Constata-se, portanto, que os profissionais vêm sofrendo influências diversas. 
Entre elas, o trabalho que contribuiu para mudanças no plano profissional e pessoal, 
exigindo do trabalhador postura ativa, participativa e transformadora, afetando 
diretamente as relações com as organizações e o modo de fazer. 
Essas considerações permitem refletir sobre a abrangência e influência da 
“Qualidade” nos diversos campos da sociedade, com destaque para a saúde. Dentre 
as diferentes organizações que se preocupam com saúde, podemos destacar 
hospitais, clínicas, unidades ambulatoriais, de emergência, consultórios, entre outros. 
Hospitais são instituições prestadoras de serviços de grande importância 
social, possuindo alta complexidade e peculiaridade, portanto a prática da “Qualidade” 
adquire enfoque e diferencial específicos. Conhecer a história, evolução e 
funcionamento dos hospitais permite delinear o cenário em que se configuram as 
ações da “Qualidade”, que deram início às práticas que tiveram suas primeiras 
iniciativas nos setores voltados a produtos, e se aproximando posteriormente da área 
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de prestação de serviços, como saúde, educação e outros. Focando na saúde, temos 
Teixeira, que afirma: 
Os avanços tecnológicos e o aparecimento da medicina científica, no fim do 
século XIX e início do século XX, revolucionaram o papel e as funções do 
hospital. Ele deixa de ser um local onde pobres e doentes são levados para 
morrer, transformando-se na mais importante instituição para o tratamento 
de enfermidades, oferecendo ao médico infraestrutura que não podia ser 
deslocada à residência do paciente (...) no século XX, o hospital ampliou 
suas fronteiras e passou a servir toda a comunidade. 
Quanto à questão econômica, o hospital responde hoje pelos maiores custos 
dos cuidados com a saúde, assim, procura-se diminuir as internações, aumentando 
os serviços ambulatoriais, a assistência domiciliar, expandindo e formalizando 
compromissos com a qualidade, satisfazendo o usuário e diminuindo custos. 
Atualmente, as instituições hospitalares são sistemas abertos que sofrem a 
ação do meio, sendo influenciadas pela evolução e mudanças em todos os campos 
sociais, tornando-se um espaço multidisciplinar de interação com a sociedade. 
O cenário hospitalar atual caracteriza-se por conter um sistema mais humano 
do que mecânico; paradoxalmente, é muito burocrático, com regras e regulamentos 
para controlar o comportamento e o trabalho de seus membros. Perdeu, quase 
totalmente, suas características paternais e autoritárias, assumindo caráter de 
organização funcional-racional-burocrática 
O esforço de construção e organização de um sistema produtivo que 
contemple relações mais claras e definidas entre os diversos atores sociais constitui 
um desafio dos pensadores da administração, da psicologia, entre outros, 
principalmente quando abordado o tema saúde, seja qual for o cenário em destaque: 
clínica, consultório, hospital, unidade básica, laboratório. 
Frente ao mundo repleto de transformações tecnológicas, econômicas e 
sociais, encontra-se no conhecimento e na informação a vantagem competitiva para 
o indivíduo e para as organizações. 
Criar um ambiente de trabalho estimulador para compartilhar conhecimento,em que as relações pessoais se manifestam, gerando novos conhecimentos, o 
desenvolvimento de novas competências, coloca-se como desafio para a organização 
focada na gestão das pessoas e preocupada com a “Qualidade”. Ao potencializar o 
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saber dos indivíduos, a organização realizará saltos em busca de crescimento e 
inovação. 
É preciso conhecer e entender as mudanças atuais nos diferentes âmbitos: 
social, econômico, organizacional e psicológico, para poder administrá-las. Esse é o 
caminho para a construção de uma organização que evolui em paralelo com o 
desenvolvimento social e estimula seus trabalhadores rumo à cidadania. 
Organizações vencedoras serão aquelas que criarem alternativas com maior 
rapidez, avançando, melhorando, identificando suas fragilidades e estabelecendo 
oportunidades para criar mecanismos inovadores no cotidiano. Outro aspecto que 
merece destaque é a definição e identificação da concorrência, estabelecendo formas 
para identificá-las e mecanismos para lidar com ela 
A “Qualidade Total” surge como ferramenta de apoio para tratar esta realidade. 
Assume diferentes significados: qualidade de trabalho, serviço, informação, processo, 
estrutura e pessoas. Implica a satisfação das expectativas e necessidades dos 
clientes por meio de uma gestão científica dos processos, baseada em fatos e dados, 
voltada para a correção e prevenção de erros. Deve ser baseados na manutenção e 
melhoria dos padrões de desempenho atuais, com produtos e serviços melhores e 
mais competitivos, participação e envolvimento dos membros da organização, 
considerando aspectos éticos que envolvem a prestação dos serviços de saúde. 
A construção dos conceitos de “Qualidade” envolve uma multiplicidade de 
variáveis, assinalando setores e tendências predominantes, em um dado contexto de 
trabalho. Constata-se, na literatura específica e na prática, a existência de diferentes 
abordagens para “Qualidade”. Algumas valorizam a produtividade e o equilíbrio da 
organização, outras estão mais voltadas ao desenvolvimento do potencial humano. 
Tais tendências mostram-se presentes nos planos e ações das organizações, que 
atuam no segmento saúde, independentemente do seu porte. 
As ações dos gestores em saúde contêm a representação social do conceito 
de “Trabalho” e “Qualidade”, que estabelece a vinculação do fazer com a percepção 
e com a verdade tomada pela liderança como direcionadora de seus planos de 
trabalho. Essas ações, frequentemente, parecem ser mais dirigidas intuitivamente do 
que embasadas em um conhecimento construído, alinhando a teoria e a prática. 
Portanto, torna-se essencial que os profissionais busquem apoio na literatura, em 
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benchmarking, visando ao suporte e consistência na implementação de seus projetos, 
adequando-os à realidade de cada serviço, seja ele uma unidade de saúde, um 
hospital ou, ainda, uma clínica. Esse processo sistematizado e com bons alicerces 
legitimará as práticas institucionais, validando as ações propostas. 
Em algumas instituições, constata-se que o gestor da “Qualidade” ocupa lugar 
em esferas decisórias, fazendo parte do planejamento estratégico da organização, 
podendo integrar as metas da “Qualidade” aos objetivos macroinstitucionais, fato 
bastante favorável para impulsionar programas dessa natureza. 
A sistemática de qualidade escolhida pelos serviços de saúde, qualquer que 
seja, está vinculada a um conjunto de ações e posições socioculturais de seus 
gestores. Retrata relações estabelecidas entre eles, no processo de trabalho e em 
seus grupos de referência, refletindo-se nas opções definidas. O sistema de crenças 
e valores dos indivíduos e da organização está embutido na escolha metodológica, 
que visa a atender às expectativas das partes comprometidas no processo. Os 
sistemas híbridos podem ser positivos e alavancadores de um desenvolvimento 
crescente e espiralado, envolvendo, cada vez mais, os diversos níveis da instituição. 
Considera-se a aproximação das áreas técnica e estratégica essencial para o 
sucesso das ações de “Qualidade”, pois envolvem mudanças estruturais e 
paradigmáticas visíveis aos profissionais e usuários. O movimento institucional pela 
qualidade gera, na coletividade, a clara identificação e a visão referente ao real apoio 
destinado aos programas dessa natureza. A transparência desse processo de 
aproximação entre os diferentes atores envolvidos interfere diretamente nos 
resultados pretendidos, uma vez que os indivíduos aprendem, no decorrer de suas 
existências, a decodificar mensagens verdadeiras, daquelas que manipulam o corpo 
funcional. 
 
ORGANIZAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE 
 
Segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS, saúde é um “estado de 
completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência da doença”. O 
sistema de saúde do Brasil passou por várias transformações nas últimas décadas, 
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com características marcantes, associadas a diversos acontecimentos políticos e 
econômicos do país. 
No início da década de 80, procurou-se consolidar as proposições da 
Conferência de Alma-Ata (1978) tentando buscar um conjunto de soluções para a 
sociedade. Em 1988, o Sistema Único de Saúde foi criado e inserido na Constituição 
Brasileira, prevendo acesso universal e igualitário às ações e serviços de saúde, com 
regionalização e hierarquização, descentralização com direção única, participação 
comunitária e atendimento integral, priorizando as atividades preventivas, sem 
prejuízo dos serviços essenciais (MALIK; SCHIESARI, 1998). Atualmente, o sistema 
de saúde é organizado em três níveis de atenção: atenção primária, atenção 
secundária e atenção terciária. 
 
 
Nível de atenção primária 
De acordo com a Política Nacional de Atenção Básica (Portaria nº 2.488, de 21 
de outubro de 2011), a atenção primária ou básica caracteriza-se por: 
[...] um conjunto de ações de saúde, no âmbito individual e coletivo, que 
abrange a promoção e a proteção da saúde, a prevenção de agravos, o 
diagnóstico, o tratamento, a reabilitação, redução de danos e a manutenção 
da saúde com o objetivo de desenvolver uma atenção integral que impacte 
na situação de saúde e autonomia das pessoas e nos determinantes e 
condicionantes de saúde das coletividades. É desenvolvida por meio de 
exercício de prática de cuidado e gestão, democráticas e participativas, sob 
forma de trabalho em equipe, dirigidas a populações de territórios definidos, 
pelas quais assumem a responsabilidade sanitária. (BRASIL, 2011). 
Na atenção primária de saúde temos a Estratégia de Saúde da Família (ESF), 
composta por equipes multiprofissionais que cuidam da prevenção da saúde da 
população. A atenção primária é considerada a porta de entrada do usuário nos 
serviços de saúde. Além da ESF fazem parte da atenção primária em saúde também 
a vigilância em saúde, que compreende: vigilância sanitária, vigilância 
epidemiológica, vigilância ambiental, vigilância do trabalhador, vigilância de 
endemias, vigilância farmacêutica e outros serviços de atendimento básico. 
Nível de atenção secundária 
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O nível de atenção secundária engloba os serviços de especialidades de apoio 
diagnósticos e terapêuticos. Geralmente envolvem as atividades ambulatoriais, onde 
ocorrem as consultas de especialidades. Neste nível de atenção estão inseridos os 
CAPS, as policlínicas e os ambulatórios (ZETZSCHE, 2014). Para que o paciente seja 
atendido nestes serviços é preciso passar pela atenção primária. 
Nível de atenção terciária 
A atenção terciária engloba os serviços com maior densidade tecnológica. Nela 
estão inseridos serviços como o de cirurgias cardíacas, transplantes, UTIs, 
tratamentos relacionados ao câncer, hemodiálise. Normalmente estão localizados 
nas unidades hospitalares. (ZETZSCHE, 2014). 
Em se tratando de hospitais, de acordo com suas características podem ser 
classificados como: O Hospital Geral, aquele que presta assistêncianas quatro 
especialidades médicas básicas, como: clínica médica, clínica cirúrgica, clínica 
ginecológica/obstétrica e clínica pediátrica e Hospital Especializado, que atua com 
assistência neurológica, cardiológica (CORREA, 2013) e os CEPONS (Centro de 
Pesquisas Oncológicas). Os hospitais podem ser classificados de acordo com seu 
porte ou pelos números de leitos de internação. São considerados pequenos até 50 
leitos; médios de 51 a 150 leitos; grandes de 151 a 500 leitos e de porte especial 
aqueles acima de 500 leitos (CORREA, 2013). 
 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SAÚDE NA ADMINISTRAÇÃO 
HOSPITALAR 
 
Segundo Santos (2011), as organizações de saúde, para funcionarem, 
precisam de um planejamento que possa atingir seus objetivos e metas. O 
administrador precisa também trabalhar os pontos fortes e fracos da organização e, 
consequentemente, a motivação da equipe de trabalho. Nesse processo, os clientes 
não esperam e não toleram falhas, pois qualquer erro incide diretamente sobre sua 
vida, ou pior, sua perda. Dessa maneira, espera-se que a prestação de serviços 
médico-hospitalares seja executada da melhor forma e eficácia possíveis. (SOUZA; 
LACERDA, 2009). 
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Podemos dizer que o serviço de saúde e sua administração no âmbito 
hospitalar sempre apresentaram controvérsias nesse mercado, uma vez que sua 
matéria-prima é o doente em busca de cura ou solução para o seu problema, e o 
produto final é o resultado da saúde de seu cliente, o que nos dificulta mensurá-los 
no mercado hospitalar. São coisas que independem apenas de um bom material para 
conseguirmos chegar a um possível resultado final de excelência. Quando se trata de 
administração hospitalar, vivenciamos diferentes situações que nos levam a 
questionar o que queremos da nossa empresa no nível de satisfação do cliente e até 
que ponto se pode custear essa satisfação para obtermos retorno na nossa receita. 
Faz-se necessário lembrar que, ao longo da história da administração 
hospitalar, destacam-se os paradigmas encontrados nesse mercado, por termos 
categorias médicas que administram as redes hospitalares com visões diferenciadas 
do administrador, prevalecendo o regime tecnicista no seu gerenciamento em busca 
de resultado do diagnóstico e da cura do cliente. Observa-se a falta de uma visão 
mais ampla do contexto situacional que o mercado experimenta, sem um retorno 
desse custo e a manutenção desse gerenciamento. Essa dificuldade no 
gerenciamento é constantemente encontrada na administração hospitalar. 
Podemos concluir que a administração hospitalar nada mais é que uma 
constante busca de convivência harmoniosa entre a equipe multidisciplinar de saúde, 
que se preocupa em salvar a vida do seu cliente, e o administrador, que precisa 
oferecer os recursos materiais e tecnológicos de custos caros, mas buscando manter 
a saúde financeira da instituição. 
Segundo Malik e Teles (2001), para perceber a mudança, precisamos começar 
a visualizar os indicadores. Isso vale para os procedimentos de administração, os de 
informação médica ou de epidemiologia hospitalar, que nos permitam acompanhar, 
pelo menos em cada hospital ou nos serviços financiados pelo mesmo caixa, a 
evolução no tipo de paciente (gravidade), tipo de doença (diagnóstico) e tipo de 
cuidado (evolução). 
Nas décadas de 80 e 90, houve necessidade de mudanças no gerenciamento 
administrativo hospitalar. Os clientes passaram a não mais buscar só a cura nos 
serviços de saúde, mas também uma assistência qualificada para satisfazer às suas 
necessidades. Nessa mesma época, por certa forma de modismo, começou a se falar 
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em qualidade na área de saúde/hospitalar, tendo sua divulgação amplia da através 
de cursos, publicações e organizações não governamentais que se interessaram pelo 
assunto. 
O Estado de São Paulo, nesse movimento, se destaca por apresentar grande 
número de hospitais, públicos e privados, que dispunham de cursos, editoras e 
seminários na área, sem contar que já havia um conceito, talvez sem um 
embasamento maior, de que o Estado de São Paulo teria a maior parte dos melhores 
serviços de saúde do Brasil. Em contrapartida, a imprensa lança fatos da crise da 
saúde, da falta de qualidade do serviço e da sua ineficiência. Ainda assim se observa 
a constante busca desses serviços pelos brasileiros para a solução de seus males, 
bem como profissionais atrás de empregos e melhoria das suas atividades 
profissionais na área de saúde. (MALIK; TELES, 2001). 
Diante dessa nova era de mudança no gerenciamento da saúde na área 
hospitalar, cada vez se busca mais a tão falada “Qualidade”, que vem a retratar o 
padrão assim colocado nos serviços de gestão hospitalar. No entanto, se questiona 
a importância dessa qualidade para atender a essa rede de mercado. 
Segundo Duarte e Silvino (2010), para essa mudança, a gestão de qualidade 
deve oferecer uma opção para reorganização gerencial das organizações, pois as 
tendências em gestão reforçam a ideia da qualidade como instrumento-chave na 
busca da sobrevivência em um mercado competitivo. A gestão de qualidade tem 
como princípio a filosofia orientada para a satisfação do usuário, na busca de 
motivação, no envolvimento dos profissionais e de todos os colaboradores e na 
integração e interrelação nos processos de trabalho. 
De acordo com Souza e Lacerda (2009), ao buscar serviço de qualidade para 
o mercado hospitalar, é preciso estar atento a todas as características do serviço que 
afetam a percepção final do cliente e o seu nível de satisfação. Esta situação valoriza 
a presença de um sistema de qualidade que possa contribuir para que os resultados 
possam atingir o esperado, pois o setor de saúde é uma área em que a relação entre 
“cliente” e “fornecedor” possui características singulares, visto que, nessa relação, 
está em evidência a saúde, às vezes, a própria vida do cliente. Partindo desse 
pressuposto, é preciso entender as necessidades e desejos dos clientes e fornecer 
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um processo que os satisfaça da melhor maneira possível, podendo esse ser 
alcançado com o planejamento da qualidade. 
Pode-se destacar, também, que o planejamento da qualidade mostra sua 
importância quando evita problemas no processo produtivo, como falhas de 
equipamentos, desperdícios, erros recorrentes, falta de fornecedores, funcionários, e 
deve ser realizado antes e de maneira proativa, ou seja, antecipar as possíveis 
ocorrências que gerem reclamações, perda de clientes e redução da faixa de atuação 
no mercado. Planejar a qualidade significa evitar o comportamento reativo (SOUZA; 
LACERDA, 2009). 
O gerenciamento de serviço se caracteriza pela forma organizacional que faz 
a qualidade do serviço ser percebida pelo cliente como a mais importante força 
impulsionadora da operação do negócio. Sua filosofia de administração de serviço 
sugere que todos tenham um papel específico no esforço de garantir que o 
atendimento funcione bem para o cliente. Assim, qualquer pessoa que esteja em 
contato direto com o cliente deveria colocar-se no seu lugar, com o seu ponto de vista 
e fazer o possível para atender às suas necessidades. A filosofia de administração de 
qualidade de serviço diz que toda organização deve atuar como um grande serviço 
de atendimento ao cliente (ROEDER, 2008). 
Diante do exposto, a qualidade no serviço de gestão hospitalar entra nesse 
mercado com base na sua importância em assistir o cliente dentro das suas 
necessidades como um todo, não apenas promovendo sua saúde, mas lhe 
oferecendo um serviço de qualidade e, ao mesmo tempo, meios para gerenciamento 
desse serviço sem maiores prejuízos financeiros. 
Desta forma, a gestão da qualidade de saúde se destaca por evidenciar sua 
importância no gerenciamento administrativo hospitalar, no qual se observa a 
integração de um serviço que venha atender às necessidades dos pacientes que 
buscam a saúde, ou seja, sua satisfação através daqualidade do serviço que lhes é 
prestado, de uma equipe multidisciplinar com condições tecnológicas para garantir 
uma boa assistência e um administrador que satisfaça às suas necessidades de 
maneira segura e lucrativa. 
Para Roeder (2008), programas de qualidade representam, no momento, o que 
há de mais novo no mundo da administração hospitalar, podendo-se dizer que esse 
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tipo de gestão na área da saúde deve ser aplicado de acordo com a nova realidade 
situacional do mercado. A medicina do futuro não será praticada somente agregando 
novas tecnologias. Faz-se necessária a compreensão urgente da forma adequada e 
moderna de administrar serviços. 
Considerando-se os tempos atuais e a evolução dessa prestação de serviço 
de qualidade, vale ressaltar que a Qualidade, ou Melhoria Contínua da Qualidade, se 
destaca neste contexto como modelo de um processo que vem suprir as 
necessidades de assistir a essa competitividade no mercado. Isso se deve por ser um 
fenômeno continuado de aprimoramento, que estabelece progressivamente os 
padrões, resultados dos estudos de séries históricas na mesma organização ou de 
comparação com outras organizações semelhantes, em busca do defeito zero-
situação que, embora não atingível na prática, orienta e filtra toda ação e gestão da 
qualidade. É tido também como um processo essencialmente cultural, de maneira que 
envolve motivação, compromisso e educação dos participantes da entidade, que são 
assim estimulados a uma participação de longo prazo no desenvolvimento 
progressivo dos processos, padrões e dos produtos da instituição. (FELDMAN; 
GATTO; CUNHA, 2004). 
 
TIPOS DE AVALIAÇÃO 
 
Uma organização de saúde pode ser avaliada de várias formas, seja para 
satisfazer exigências legais, condições de classificação segundo a qualidade ou outro 
critério, citaremos algumas abaixo. 
Acreditação 
Como dissemos anteriormente, a acreditação é um dos procedimentos mais 
comuns de avaliação do nível de qualidade da assistência de uma instituição de 
saúde. Ela é uma metodologia cuja realização é motivada por iniciativa da própria 
instituição, acontece de maneira periódica e reservada, e se baseia em padrões e 
normas pré estabelecidas. Em 1989, a OMS iniciou um trabalho sobre a questão da 
qualidade da assistência hospitalar na América Latina. 
17 
 
 
A acreditação passou a ser vista como elemento estratégico para desencadear 
e apoiar iniciativas de qualidade nos serviços de saúde. Pretendia-se desta maneira, 
contribuir para “uma progressiva mudança planejada de hábitos, para provocar nos 
profissionais de todos os níveis e serviços, um novo estímulo para avaliar as falhas e 
forças da instituição, com o estabelecimento de metas claras e mobilização constante 
para o aprimoramento dos objetivos, a fim de se garantir a qualidade da atenção 
médica.” 
Este sistema busca a melhora contínua da qualidade do atendimento hospitalar 
prestado a seus pacientes. O estabelecimento de um sistema de acreditação possui 
inúmeras vantagens, dentre elas: 
 Ampliação da segurança dos pacientes e profissionais; 
 Maior eficiência e efetividade do atendimento; 
 Desenvolvimento e aprimoramento continuo do RH; 
 Aperfeiçoamento da utilização dos recursos financeiros e tecnológicos; 
 Melhoria contínua da assistência. 
ISO 
Além do sistema de acreditação, o ISO também é visto como um dos melhores 
e mais comuns procedimentos de avaliação do nível de qualidade da assistência das 
organizações de saúde. ISO, ou Organização Internacional de Normalização, tem 
como principal objetivo aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, 
alguns exemplos são: 
 Normas técnicas; 
 Classificações de países; 
 Normas de procedimentos e processos. 
No Brasil, o ISO é representado pela ABNT. 
Sua principal referência é o ISO 9000, um conjunto composto pelas normas: 
 ISO 9000; 
 ISO 9001; 
 ISO 9004; 
 ISO 19011. 
18 
 
 
Todas ligadas às orientações básicas para a implantação de sistemas de 
gestão de qualidade, diretrizes para auditorias, etc. 
 
NORMAS DE QUALIDADE 
 
Alguns instrumentos são utilizados como forma de certificação de qualidade 
para as organizações que atendem os critérios definidos. Entre eles estão: 
International Standardization for Organization (ISO) 
A International Organization for Standardization – ISO é uma organização 
reconhecida mundialmente no estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade. 
A ISO possui parcerias com instituições certificadoras que realizam certificação por 
meio de auditorias externas (CORREA, 2013). Os sistemas de certificação da 
qualidade desenvolveram-se em torno da década de 70 com objetivo de avaliar a 
capacidade de atendimento a determinadas exigências do produto, por meio de 
aplicação de diretrizes e políticas definidas “com autoridade e responsabilidade 
claras, procedimentos e métodos de trabalho definidos, documentação do sistema e 
de determinados procedimentos; controle da documentação, treinamento adequado 
segundo as necessidades de cada trabalhador e do gerenciamento da qualidade”. 
(MALIK; SCHIESARI, 1998, p. 39). 
ISO 9001 
A ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatível com outras normas e 
especificações de sistema, ela está focada na eficácia da gestão de qualidade para 
assim poder atender ao seu cliente. Conforme Vieira Filho (2010, p. 122-123), 
A norma ISO 9001 pede que a organização estabeleça, documente, 
implemente e mantenha um sistema de gestão de qualidade e melhore continuamente 
sua eficácia de acordo com os requisitos da mesma: 
a) Identificar os processos necessários para o sistema de gestão e sua 
aplicação por toda a organização; 
b) Determinar a sequência e interação desses processos; 
19 
 
 
c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação 
e controle desses processos sejam eficazes; 
d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para 
apoiar a operação e monitoramento desses processos; 
e) Monitorar, medir e analisar esses processos; 
f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e 
melhoria contínua desses processos. 
SA8000 - Gestão de Responsabilidade Social 
É um padrão auditável que estabelece requisitos para serem atendidos por 
empregadores no ambiente de trabalho. Para que seja um ponto positivo na 
organização todos devem seguir e deve ser realizado com qualidade e 
responsabilidade, atendendo a resultados para atingir o objetivo, através de relações 
construtivas com todos os públicos de interesse (colaboradores, subcontratados, 
fornecedores, consumidores e clientes, comunidade, meio ambiente, governo, 
acionistas e sociedade). 
Para possuir essa certificação a organização tem que seguir alguns critérios, 
tais como: não utilizar mão de obra infantil, a não ser sob a condição de menor 
aprendiz; não utilização de trabalho forçado; possuir um ambiente seguro e saudável; 
direito à negociação coletiva e à liberdade de associação; a não discriminação, seja 
ela racial, cultural, ou qualquer tipo; não utilização de práticas que envolvam qualquer 
tipo de punição corporal, mental e abuso verbal; jornada de trabalho compatível com 
os requisitos legais; remuneração adequada para as necessidades básicas dos 
colaboradores (SA 8000). 
 
AVALIAÇÃO DO SERVIÇO DE QUALIDADE NA GESTÃO 
HOSPITALAR 
 
A avaliação do serviço de qualidade na gestão hospitalar tem que estar 
baseada em um conceito propriamente dito para ser assegurada. Segundo Roeder 
20 
 
 
(2008), o conceito de qualidade em instituições hospitalares se apresenta em quatros 
visões particulares de qualidade: 
 O desejo do paciente de ser tratado com respeito e interesse; 
 A busca, pelo médico, de tecnologias especializadas mais avançadas 
para o tratamento dos pacientes, aprimorando, assim, seus 
conhecimentos; 
 A busca, pelo conselho administrativo, em ter os melhores serviçose 
profissionais da área de saúde para um atendimento eficaz; 
 E a oferta, pelo administrador, de melhores serviços e profissionais da 
área de saúde, o melhor atendimento médico hospitalar numa avaliação 
contínua dos serviços prestados para a implementação de um programa 
de melhoria continuada através da educação. 
Podemos concluir, então, que a qualidade no serviço de saúde hospitalar tem 
como definição assistir o cliente dentro das suas necessidades de saúde e satisfazê-
lo, promovendo condições tecnológicas aos profissionais da área de saúde e 
assegurando ao administrador um gerenciamento através dos processos de 
avaliação contínua do serviço prestado. 
Porém, a situação atual vem mostrando que a assistência na rede hospitalar, 
com qualidade de serviço, tem trazido discussões sobre os custos elevados do 
atendimento médico e sobre o consumidor que, cada vez mais, se volta para a defesa 
de seus direitos aos serviços de saúde, tendo suas reivindicações amparadas pelas 
leis. Alguns estudos já dizem que a satisfação do cliente está mais em ser tratado 
como um indivíduo do que o seu restabelecimento propriamente dito, pois, hoje, o 
consumidor está mais direcionado para os cuidados personalizados, estabelecendo 
padrões como conforto e privacidade, do que a qualidade técnica. (ROEDER, 2008). 
Com a evolução dos serviços de qualidade na gestão hospitalar, com as 
mudanças nas exigências de satisfação do cliente a esse serviço e o crescimento na 
competividade no mercado desta área, teve início a Avaliação da Qualidade na 
Saúde. 
Para garantia e segurança dessa qualidade de assistência que está sendo 
prestada ao cliente no âmbito hospitalar desde 1970, o Ministério da Saúde de 
senvolve o tema Qualidade e Avaliação Hospitalar, partindo, a princípio, da 
21 
 
 
publicação de Normas e Portarias, a fim de regulamentar essa atividade. Atualmente, 
trabalha na implantação de um sistema eficaz e capaz de controlar a assistência de 
saúde no Brasil. 
Para a Organização Mundial da Saúde (OMS), a partir de 1989, a Acreditação 
passou a ser elemento estratégico para o desenvolvimento da qualidade na América 
Latina. Segundo Novaes e Paganini (1994), a acreditação é o procedimento de 
avaliação dos recursos institucionais, voluntários, periódicos, reservados e sigilosos, 
que tende a garantir a qualidade da assistência através de padrões previamente 
aceitos. Os padrões podem ser mínimos (definindo o piso ou a base) ou mais 
elaborados e exigentes, definindo diferentes níveis de satisfação e qualificação como 
complementos. (FELDMAN; GATTO; CUNHA, 2004). 
O que reforça a importância da acreditação na avaliação do serviço de 
qualidade que está sendo prestado na instituição é o fato de ser realizada através de 
solicitação feita pelo próprio diretor da instituição, por decisão voluntária. Durante 
esse processo, o planejamento da avaliação será baseado nas características do 
hospital informadas no impresso da solicitação da avaliação. 
 
AS SISTEMÁTICAS DE “QUALIDADE” NA ÁREA DA SAÚDE COMO 
MODELO DE GESTÃO: ACREDITAÇÃO 
 
Acreditação é um procedimento da avaliação dos recursos organizacionais, 
“voluntário”, periódico e reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência 
com base em padrões previamente aceitos. A acreditação tem início com uma 
avaliação de qualidade e de procedimentos baseada em padrões internacionalmente 
legitimados, gerando um conjunto de orientações para a organização, visando à 
melhoria do seu desempenho. Na acreditação, não se avaliam setores ou 
departamentos isoladamente, mas todos os serviços da organização. 
Um programa de acreditação hospitalar deve ter efetiva responsabilidade em 
medir o desempenho, em promover melhorias de qualidade facilitando estímulos 
22 
 
 
externos e o necessário esforço interno, e deve ter também genuína responsabilidade 
perante os usuários/consumidores. 
É importante ressaltar que a ênfase da avaliação é na qualidade do serviço 
profissional prestado, independentemente dos recursos tecnológicos envolvidos. O 
atendimento deve pautar-se pelo critério da excelência, aproveitando-se da 
tecnologia disponível, qualquer que seja ela. Sendo assim, tanto o hospital público 
quanto o hospital privado, localizados em uma metrópole ou zona rural, terão que se 
adaptar aos mesmos padrões de qualidade. 
Acreditação é um método de avaliação externa da “Qualidade” dos serviços de 
saúde. Difundida em países de língua inglesa, antecedeu o movimento do 
gerenciamento da “Qualidade Total”. Seu desenvolvimento se confunde com aquele 
dos serviços de saúde nos Estados Unidos, exemplo mais conhecido e divulgado 
dessa vertente da “Qualidade”. Por ter sido desenvolvida para a saúde e dentro da 
sua realidade, envolveu, sobretudo, a corporação médica. Essas características 
tendem a diminuir as resistências observadas no setor para a adoção de métodos de 
avaliação. 
O modelo de acreditação marca a medicina americana tentando assegurar a 
excelência dos procedimentos médicos e garantir a segurança das ações de saúde, 
respondendo, assim, com a prestação de serviços com qualidade para uma 
sociedade organizada e consciente de seus direitos. 
Os modelos de avaliação não têm impacto somente na qualidade do 
atendimento ao paciente, mas também afetam todas as partes envolvidas no Sistema 
de Saúde, como: médicos, outros profissionais da área, fornecedores, investidores e 
a comunidade em geral. 
O processo de acreditação propõe a participação voluntária das instituições, 
estimulando-as a um comportamento de procura da melhoria contínua da Qualidade, 
criando e desenvolvendo a integração com a sociedade, estimulando a cidadania. 
Tem um caráter eminentemente educativo, voltado para melhoria contínua, sem 
finalidade de fiscalização ou controle oficial. As principais vantagens da acreditação 
são: segurança para os pacientes e profissionais; qualidade da assistência; 
construção de equipe e melhoria contínua; útil instrumento de gerenciamento; critérios 
23 
 
 
e objetivos concretos adaptados à realidade brasileira; o caminho para melhoria 
contínua. 
COREN (Conselho Nacional de Enfermagem), os processos de “Acreditação 
Hospitalar” vêm aumentando no Brasil. Isso ocorre por duas razões: a primeira, pela 
disseminação do Manual da Organização de Acreditação – ONA (Organização 
Nacional de Acreditação), que serve como base para obtenção do título e detalha os 
processos administrativos e seus atributos mínimos – liderança, administração, 
garantia de qualidade, organização da assistência, atenção ao paciente/cliente e 
diagnósticos – para o bom funcionamento de em um estabelecimento assistencial de 
saúde e, dessa forma, torna-se um instrumento de inestimável valor para o 
administrador hospitalar; a segunda, pelo impacto positivo que a Acreditação causa 
no corpo funcional e nos cliente das instituições de saúde. 
Com o intuito de alcançar os mais elevados padrões assistenciais, os hospitais 
buscam iniciativas que respondem as necessidades dos clientes. A qualidade tornou-
se um fator significativo, conduzindo instituições para os mercados nacionais e 
internacionais, buscando êxito organizacional e crescimento. 
Uma das iniciativas está voltada para o processo de “Acreditação Hospitalar”, 
que impõe novas exigências no que se refere às mudanças comportamentais, 
mobilização constante dos profissionais em busca de metas e objetivos propostos, 
além da melhoria permanente e contínua do atendimento prestado. 
Segundo Bonato: 
O estudo da qualidade no campo da saúde envolve, além de um conjunto de 
técnicas, uma dimensão mais ampla de ações como projeto social, cujos 
elementos principais para seu desenvolvimento são aqueles que atuam e 
exercem seu papel nessa cadeia, considerando a pluralidade das mudanças 
e das diferentes lógicas. Dessa maneira, o conjunto de práticas e ações 
desenvolvidas pelos sujeitos são construídas a partirde uma história pessoal 
e social com autonomia, embora estimulada institucionalmente. 
O novo paradigma exige dos profissionais posturas que reflitam a 
internalização de valores e revisão de conceitos, que pela sinergia das pessoas e da 
organização construirão um novo cenário das relações e do processo de trabalho. 
Segundo Paganini, Novaes , “o processo de acreditação, no Brasil, começa a 
tornar-se possível no início dos anos noventa, com a publicação da ‘Acreditação de 
Hospitais para América e Caribe’”. 
24 
 
 
Em 1990, foi firmado um convênio entre a (OPAS) Organização PanAmericana 
de Saúde e a Federação Latino-Americana de Hospitais para produção de um manual 
de “Padrões de Acreditação para América Latina”, estruturado em padrões e níveis 
“mínimos” a serem atingidos. Em 1992, foi realizado, em Brasília, o primeiro seminário 
nacional de acreditação, com a participação de representantes de diversas entidades 
nacionais da área da saúde, sendo apresentado o “Manual de Acreditação”. 
A qualidade do serviço da saúde em hospital acreditado com boas avaliações 
traz segurança para os pacientes, seja para qualquer área da saúde, seja este privado 
ou público, é necessário que além da qualidade se garanta a segurança do paciente, 
transmita confiança a toda população que precise usar este serviço. 
 
DIFERENÇA ENTRE CERTIFICAÇÃO E ACREDITAÇÃO 
 
Certificação é o modelo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que 
determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos 
especificados. Por exemplo: o ISO é uma certificação. 
A acreditação geralmente é desenvolvida com envolvimento das comunidades 
científica, técnica e/ou clínica, que buscam definir as melhorias práticas baseadas nos 
princípios de gestão e melhoria contínua da qualidade e segurança do paciente. 
As normas de acreditação tem foco mais técnico, mas, em suas novas versões, 
têm acrescentado itens que também se preocupam em contribuir com a melhoria da 
gestão dos laboratórios, através de indicadores e de uma análise crítica. 
 
CULTURA DE SEGURANÇA NOS SISTEMAS DE SAÚDE 
 
Para entender sobre cultura de segurança é importante, primeiramente, utilizar 
uma definição. Segundo a Agência para Pesquisa e Qualidade do Cuidado à Saúde 
(Agency for Healthcare Researt and Quality – AHRQ) é “o produto individual ou 
coletivo, de valores, atitudes, percepções, competências e padrões de 
25 
 
 
comportamentos que determinam o compromisso, o estilo e a competência de uma 
organização de saúde na promoção de segurança”. 
A cultura de segurança impulsiona os profissionais a serem responsáveis pelos 
seus atos por meio de uma liderança proativa, na qual se potencializa o entendimento 
e se explicitam os benefícios, assegurando a imparcialidade no tratamento dos 
eventos adversos, sem tomar medidas de punição frente à ocorrência dos mesmos. 
Em estudo de revisão e meta-análise, pesquisadores examinaram criticamente 
a literatura para identificar os estudos que apontavam a importância de crenças, 
atitudes e comportamentos que fazem parte da cultura de segurança nos hospitais. 
Identificaram várias propriedades, que organizaram em sete subculturas, conforme 
descrito abaixo: 
1. Liderança – os líderes devem reconhecer que o ambiente de saúde 
é de alto risco e procurar alinhar a visão, missão, competência da 
equipe, recursos humanos e legais de profissionais que estão na linha 
de frente do cuidado até a diretoria. Segundo os autores, é uma tarefa 
difícil identificar componentes precisos que compõem a segurança da 
organização. O líder sênior é o elemento chave para concepção, 
promoção e criação de uma cultura de segurança. O engajamento de 
líderes seniores é crítico para o sucesso do desenvolvimento de uma 
cultura de segurança, mais é importante também permear todos os 
níveis da organização. 
2. Trabalho em equipe – o espírito de coleguismo, colaboração e 
cooperação deve existir entre executivos e equipe clínica. Os 
relacionamentos devem ser abertos, responsáveis e flexíveis. 
Atualmente as instituições de saúde atendem pacientes cada vez 
mais graves, com tratamentos complexos, que requerem recursos 
tecnológicos sofisticados, exigindo esforço e colaboração entre 
profissionais para possibilitar alcançar uma cultura de segurança. 
3. Comunicação – em qualquer ambiente onde existe um indivíduo 
membro da equipe de saúde, não importa o seu trabalho, ele tem o 
direito e a responsabilidade de falar em nome do paciente, ou seja, 
advogar em favor do paciente. Uma linguagem clara, estruturada, 
com técnicas corretas de comunicação é fundamental para a 
26 
 
 
promoção de uma cultura de segurança do paciente. Um bom 
exemplo é a aplicabilidade do Time-out (Capítulo 9 – A cirurgia segura 
em serviços de saúde). Outro lado da comunicação é o método 
adotado pelo serviço de saúde para assegurar a transferência de 
informação entre plantões, departamentos e unidades. Os 
profissionais que trabalham na linha de frente do cuidado querem ser 
ouvidos e reconhecidos pelos gestores. Promover feedback e criar 
laço de confiança entre membros da equipe é uma importante 
propriedade da cultura de segurança. 
4. Aprender com os erros – a instituição deve aprender com os erros 
para buscar novas oportunidades de melhorar seu desempenho. É 
importante que o aprendizado comece pelos líderes demonstrando 
disponibilidade para aprender, não somente por meio de análises 
dados da própria instituição de saúde, mas também por pesquisas de 
outras áreas que tem se desenvolvido e demonstrado sucesso quanto 
à cultura de segurança. A aprendizagem deve ser valorizada por 
todos os profissionais, incluindo a equipe médica. A cultura de 
aprendizagem cria uma consciência de segurança entre a equipe fixa 
da instituição e a equipe médica, e promove um ambiente que 
propicia oportunidades de aprendizado. Deve-se contemplar no 
processo de educação e treinamento sobre segurança, o 
entendimento básico da ciência da segurança, o que significa ser uma 
instituição de alta confiabilidade, qual o valor da cultura de segurança 
e do processo de melhoria de desempenho. A instituição de saúde 
que analisa seus dados tem a oportunidade não somente de aprender 
com os erros, mas também com o sucesso. “A cultura do aprendizado 
celebra e recompensa o sucesso”. 
5. Justiça – a cultura da justiça reconhece os erros como falhas no 
sistema, ao invés de falhas individuais e, ao mesmo tempo, não coíbe 
de responsabilizar os indivíduos por suas ações. É importante 
determinar se as falhas são do sistema ou individuais, desta forma 
podem-se formular algumas perguntas para tentar identificar o tipo de 
falha que está acontecendo. 
a. O cuidado foi desenvolvido de forma ilegal? 
27 
 
 
 b. O cuidado foi realizado sob influência de álcool ou drogas? 
 c. O profissional estava ciente de que estava cometendo um erro? 
d. Será possível que dois ou três cuidadores podem cometer o 
mesmo erro? A cultura da justiça é caracterizada pela verdade. 
6. Cuidado centrado no paciente – o cuidado deve ser centrado no 
paciente e sua família. O paciente não deve ser somente um 
participante ativo de seu próprio cuidado, mas também o elo entre a 
instituição de saúde e a comunidade. Líderes que compartilham sua 
visão de cuidado centrado na família e com a comunidade permite a 
esta ter sentimento de orgulho e sentir-se parte do serviço de saúde. 
7. Prática baseada em evidência – a prática do cuidado ao paciente 
deve ser baseada em evidências. Deve ser padronizada para evitar 
ocorrências de variações em todas as situações. Os processos 
devem ser desenhados para alcançar alta confiabilidade. Instituições 
de saúde que demonstram usar as melhores práticas baseadas em 
evidências, por meio de processos padronizados, protocolos, 
checklist e guidelines demonstram sua preocupação em desenvolver 
práticas seguras. A nova geraçãode profissionais de saúde está 
gradativamente sendo capacitada a trabalhar seguindo estas 
ferramentas, podendo tornar-se mais amplamente aplicadas no 
futuro. 
Promover a cultura da segurança no sistema de saúde é um fenômeno 
complexo. Reconhecer sua importância e o impacto da cultura de segurança nas 
organizações é imperativo para desenvolver qualquer tipo de programa de segurança. 
O entendimento das sete subculturas facilita o entendimento do processo de 
implantação de uma cultura de segurança nas instituições e direciona profissionais 
para um possível caminho de sua implantação 
A Figura 2, proposta por Sammer et al12, demonstra a tipologia da cultura de 
segurança, identificando as propriedades de cada uma das referidas subculturas. 
28 
 
 
 
Fonte: Sammer CE, et al. 
 
 Com o entendimento de que a cultura de segurança está vinculada com os 
valores, atitudes e comportamento de uma organização, pesquisadores afirmam que 
existem elementos da cultura de segurança que são comuns a todas as atividades, 
organizações e indivíduos. Entre eles, citam-se a consciência individual da 
importância da segurança, conhecimentos e competência, compromisso, motivação, 
supervisão e responsabilidade por meio da assinatura e descrição formal das funções 
e sua compreensão por parte dos indivíduos. 
O primeiro passo para predizer e entender comportamentos sociais 
direcionados a promoção da segurança do paciente é entender qual comportamento 
que se quer observar, quer seja da instituição, quer seja do profissional. A definição 
do comportamento direciona o modo como será investigado. Diferentemente de 
crenças, atitudes e intenções, comportamentos são fenômenos passíveis de 
observação e podem ser direcionados para algum alvo ou direção específicos. 
Comportamentos podem ser medidos pelos quatro elementos que os compõem: a 
ação realizada, a meta ou alvo na qual o comportamento é direcionado, o contexto no 
qual ocorre e o momento no qual é realizado. 
Analisar comportamentos segundo a ação, o alvo, o contexto e o momento 
pode ser uma ferramenta importante para o estudo de comportamentos individuais ou 
organizacionais capazes de provocar ou reduzir erros, em qualquer atividade 
29 
 
 
humana. Assim, quando se determina a ação, o alvo, o contexto e o momento que 
permeia um comportamento voltado para a promoção da segurança do paciente, uma 
mudança em algum destes aspectos pode determinar uma mudança no 
comportamento que se analisa. 
Pode-se neste contexto estudar um dos mais importantes comportamentos 
esperados para a promoção da segurança do paciente, a higiene das mãos. Milhares 
de indivíduos morrem anualmente por adquirir infecção relacionada à assistência à 
saúde, sendo a incorreta higiene das mãos a principal causa atribuída. Ao analisar a 
adesão a prática de higiene das mãos (ação), para realizar um curativo (alvo), durante 
o cuidado intensivo (contexto), antes do contato do paciente (momento), em uma 
instituição de saúde pode-se oferecer instrumentos que direcionem estratégias 
estruturais e processuais. São exemplos: a maior disponibilidade de preparação 
alcoólica para as mãos, a educação continuada, a relação profissional paciente 
adequada, o retorno para a equipe de melhoria na adesão e a queda de taxas de 
infecção. Todos estes podem contribuir para a maior adesão dos profissionais de 
saúde a esta prática segura de cuidado. 
Assim, promover a cultura de segurança em uma organização de saúde é, 
antes de tudo, criar um ambiente no qual o comportamento que promove a segurança 
do paciente é valorizado como o maior patrimônio da instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
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