Gestão Ágil de Projetos

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DA GESTÃO TRADICIONAL À 
GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS: 
UMA INTRODUÇÃO
Professor:
Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Nayara Garcia Valenciano 
Editoração Flávia Thaís Pedroso
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido.
 
 Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido 
Carneiro.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 58 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0046-7
CDD - 22 ed. 350
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
07| O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS
21| GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS VERSUS GESTÃO ÁGIL 
DE PROJETOS
39| A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM AMBIENTE PARA SEU 
DESENVOLVIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar um panorama introdutório sobre o crescimento da gestão 
de projetos a partir da análise de fatores estratégicos, ciclo de vida e, 
consequentemente, a excelência em gestão de projetos.
 • Introduzir informações comparativas em relação aos métodos ágeis e as 
abordagens tradicionais.
 • Demonstrar a complementariedade entre a gestão ágil de projetos e a 
gestão tradicional de projetos, cada qual com suas particularidades em 
função dos requisitos apresentados nos projetos organizacionais.
 • Abordar a revolução ágil através da apresentação dos conceitos de “agilidade” 
e “flexibilidade” na elaboração de projetos, utilizando como ponto de partida 
o manifesto ágil.
 • Destacar a importância das comunidades de práticas (CoPs) em um ambiente 
de trabalho que busca os objetivos associados com a gestão ágil de projetos.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • O Crescimento da Gestão de Projetos
 • Gestão Tradicional de Projetos versus Gestão Ágil de Projetos
 • A Revolução Ágil e um Ambiente para seu Desenvolvimento
DA GESTÃO TRADICIONAL À GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS: 
UMA INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
introdução
Prezado(a) Aluno(a),
O gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem 
despertado interesse em várias empresas pelo fato de oferecer elementos que 
dão suporte para o processo de tomada de decisão empresarial nas diversas 
fases de empreendimentos, permitindo com que estes obtenham melhores 
resultados.
No conteúdo aqui abordado, você perceberá que, nos últimos anos, muitas 
pessoas têm abordado sobre a utilização dos métodos ágeis em seus projetos. 
Mais que isso, em algumas situações essa prática tem sido utilizada no lugar da 
gestão tradicional de projetos (modelo em cascata). A popularidade da gestão 
ágil surgiu principalmente em função das empresas da área de tecnologia de 
informação, a partir do atendimento das necessidades de software. Por sua 
vez, este crescimento acabou por contagiar muitas empresas que começaram 
a praticar esses “novos” princípios. 
A partir de um trabalho de Dingsøyr (2012), um autor bastante referenciado 
neste tema, fica evidente que a comunidade de pesquisa tem concedido atenção 
sobre as questões relacionadas com o desenvolvimento ágil de software. Isto se 
torna incontestado a partir, por exemplo, do número de publicações científicas, 
e o grande interesse no tema em vários fóruns científicos, bem como o número 
de países (63) que foram envolvidos na investigação ágil. Ainda segundo o autor, 
o número de edições especiais dedicadas ao desenvolvimento ágil é também 
uma indicação do interesse exibido em engenharia de software e outras áreas 
afins, nomeadamente dos sistemas de informação.
A partir destas informações, torna-se inevitável o surgimento da seguinte 
pergunta: qual será a melhor maneira de gerenciar os projetos em uma empresa? 
Buscar práticas através dos métodos ágeis, ou permanecer com as ações utilizadas 
nos modelos tradicionais? Você pode ter certeza de que ambas as abordagens 
anunciadas aqui possuem as suas vantagens, bem como as desvantagens e os 
seus riscos. Entretanto, o importante é compreender quais as características 
implícitas do seu projeto com relação aos riscos e as incertezas sobre requisitos, 
tecnologia e recursos, e buscar pelo método que lhe trará o melhor resultado 
para um projeto. 
INTRODUÇÃO
introdução
Este estudo está compreendido por três etapas: a primeira delas posicionará 
você a respeito do crescimento da gestão de projetos nas empresas pelo mundo, 
bem como o papel do gestor. Com as constantes mudanças nos negócios, 
percebe-se a necessidade de as empresas serem flexíveis e ágeis no atendimento 
dos anseios de seus clientes em um mercado cada vez mais acirrado. 
A segunda etapa contempla as diferenças básicas entre a gestão tradicional 
em relação à gestão ágil de projetos. Aqui você terá, rapidamente, uma percepção 
de circunstâncias e momentos em que cada uma delas poderá ser utilizada na 
gestão de um projeto. Você também conseguirá ter a percepção de onde cada 
uma delas poderá ser aplicada para obtenção dos melhores resultados em um 
projeto.
Por fim, a última etapa relata a revolução ágil, mencionando a necessidade 
atual de algumas empresas serem ágeis em suas ações no tocante aos seus 
projetos. A troca de informação, colaboração e sua partilha são fundamentais 
para impulsionar o sucesso individual e da empresa em si. Para tal, no contexto da 
agilidade, o texto expõe informações sobre a importância de uma comunidade 
de prática nesta revolução ágil. Uma ótima leitura para você.
Pós-Universo 7
O CRESCIMENTO DA 
GESTÃO DE PROJETOS
Pós-Universo 8
Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. 
Particularmente, abordarei sobre o crescimento da gestão de projetos. Vivemos 
em um mercado em crescente expansão e, como consequência, evidenciamos 
as constantes modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de 
flexibilidade e agilidade no que diz respeito à satisfação dos desejos e necessidades 
dos consumidores em um mercado em que a concorrência é muito acirrada. É 
exatamente neste contexto que pretendemos apresentar este assunto: o crescimento 
da gestão de projetos.
De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está 
em constante crescimento e sua evolução está relacionada diretamente com os novos 
desafios presentes no mercado, principalmente no que diz respeito a sua aplicação 
nos mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, 
cadeia de suprimentos, software e na área de desenvolvimento de produtos. Algo 
realmente amplo, não é mesmo?
E não há como relatar sobre o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão 
do significado da palavra “projeto”. Então, a partir de agora, vamos entender essa 
definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se trata de um 
empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob 
pressão de prazos, custos e qualidade.
Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas 
em uma organização. Essa exclusividadereside nas necessidades e características 
peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo ser do mesmo ramo da 
sua, por exemplo) pode carecer de projetos com características bem distintas da 
sua. É sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É importante que você 
tenha ciência de que o grande desafio para quem não deseja ser apenas mais uma 
empresa no mercado está no fato de gerenciar ações nunca realizadas no passado, 
e que podem jamais se repetirem no futuro.
De acordo com o PMI (Project Management Institute):
 “
Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro 
item, um aprimoramento de outro item, ou um item final. Ele também pode 
criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um projeto ainda pode 
criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade 
de promover um resultado, como um produto ou documento. (PMI, 2015, p.3)
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Pós-Universo 9
Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, 
realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. 
Então, podemos destacar que um projeto é considerado temporário, pois apresenta 
um início e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como uma operação 
de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito de alcançar um objetivo 
específico. Desta maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de 
regra, trabalham juntas, podendo, em alguns casos, virem de diferentes empresas e 
de diversas localidades. Quando as mesmas estão dispostas em empresas que estão 
distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura 
do material que está disponibilizado a seguir.
Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas 
(também denominadas de virtuais) apresentam diferentes desafios. Nesse 
contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de extrema importância 
entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. 
Logo, uma das primeiras etapas é contratar funcionários confiáveis e bons 
comunicadores. Estes deverão ter um conjunto de habilidades que os 
manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se 
concentrem na criação de um ambiente onde sua equipe virtual deverá 
progredir. Via de regra, a palavra virtual geralmente significa trabalhar em 
casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”, ou seja, um 
conjunto de pessoas cujos membros estão distribuídos em vários escritórios, 
espalhados por várias localidades. 
Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que 
diz respeito à contratação de bons funcionários, verificação da importância 
do treinamento nesse processo, identificação das ferramentas de suporte 
para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar 
a distância.
Fonte: Zendesk (online).
saiba mais 
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Pós-Universo 10
Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a 
utilização de recursos para atingir um determinado objetivo em tempo, custo e 
qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as características de um 
projeto são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem 
planejado, executado e controlado; um projeto deve entregar algo exclusivo (que 
atenda os anseios da empresa), sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução 
progressiva; e deve envolver uma equipe de profissionais capacitados, lembrando-
se de que os recursos são limitados.
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®® 
- Project Management Body of Knowledge) é elaborado por um instituto 
renomado no mundo (PMI – Project Management Institute) que fornece 
diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos 
relacionados com o gerenciamento de projetos. Ele também descreve o 
ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, 
assim como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se 
aprofundar neste tema, vale a pena conferir este material.
Fonte: PMBOK (online).
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No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução 
de um projeto) “consiste nas fases do mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, 
às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades 
de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto 
em si e sua área de aplicação”. PMI (2013, p. 37-38) afirma que os projetos podem 
variar em tamanho e complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de 
estrutura de ciclo de vida: início, organização e preparação, execução do trabalho e 
encerramento.
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Pós-Universo 11
Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar 
como ocorre esse gerenciamento, isto é: o que é gerenciamento de projetos? Ele 
pode ser definido como a aplicação de conhecimento, técnicas e ferramentas a 
várias atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto. Trata-se de 
uma competência estratégica para as organizações, permitindo que elas unam os 
resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir 
em seus mercados.
Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de 
suma importância para converter estratégias de negócios em resultados positivos 
para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de projetos é uma área 
de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos 
de empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão 
empresarial nas diversas fases de empreendimentos temporários, usualmente 
permitindo que estes obtenham melhores resultados.
Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação 
e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente 
agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).
Figura 1 – Etapas de um projeto
Fonte: adaptado de PMI (2015, online).
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Pós-Universo 12
 • Iniciação: Esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma 
definição dos objetivos, análise de viabilidade, a busca de alternativas, seleção 
do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a autorização 
do projeto, e a identificação das gerências de projeto.
 • Planejamento: Entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento 
dos objetivos, sequenciamento de atividades, programação das competências 
necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise dos resultados, 
desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos 
de gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade, e a elaboração 
do plano de projeto.
 • Execução: Está associado com o cumprimento das atividades planejadas, 
treinamento de pessoal operacional, as aquisições necessárias, monitoramento 
e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos 
planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto, e a aprovação do 
resultado.
 • Monitoramento e Controle: Este item está relacionado com o 
acompanhamento/monitoramento das etapas para garantir que os objetivos 
delineados no projeto sejam alcançados.
 • Finalização: Está associado as entregas finais do produto, bem como aos 
relatórios que auxiliam na documentação e estruturação do projeto.
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Pós-Universo 13
É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, 
a saber: gerenciamento da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento 
dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos recursoshumanos, 
gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento 
dos riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas 
(stakeholders). Esta última área está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®. 
Importante ressaltar que nem todo projeto precisa executar, rigorosamente, todas 
essas áreas de conhecimento.
 “
O gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. 
Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo 
com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio 
– e, assim, melhor competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado 
informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos 
meados do século XX (PMI, online).
Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, 
conhecimentos e habilidades para que haja garantia na execução de um projeto com 
sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por mais que se apliquem todos 
os processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante que o projeto vai 
ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK® certamente aumenta a possibilidade 
de ser um sucesso, mas não garante.
Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo 
que a gestão de projetos está ganhando força nas empresas brasileiras, pois os projetos 
viabilizam mudanças nas organizações, principalmente quando as mesmas estão 
inseridas em um ambiente muito competitivo. Neste cenário fica nítido e evidente a 
presença de um gestor de projetos para organizar, minimizar riscos, otimizar recursos 
e, consequentemente, compreender as necessidades de seus clientes.
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Pós-Universo 14
A Importância de um Gestor de Projetos
Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm 
investido em novas contratações, ampliações e reestruturações. Como 
contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de projetos 
se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software 
até a expansão de uma indústria, muitos setores dependem desses gestores 
para planejar, executar e coordenar o time envolvido. Logo, isso acaba 
por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos 
empresários não estão seguros sobre a real importância desse profissional 
e, por não tê-los, acabam não alcançando os objetivos determinados. Saiba 
mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura 
sobre a importância deste profissional, bem como as características implícitas 
em sua função.
Fonte: Project Builder (online).
saiba mais 
E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas 
dificilmente gerenciem projetos da mesma maneira. Logo, há de se destacar que esta 
implantação deverá tomar como base a cultura organizacional. É notório destacar 
que o ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a importância da 
gestão de projetos na empresa, bem como o seu impacto na lucratividade da mesma.
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald 
& Prado, relativa ao ano de 2014, os dados apresentados mostraram, por 
exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e indicadores 
de desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, 
menor o fracasso, menor o atraso, menor o estouro de custos, e maior o 
percentual de execução do escopo previsto. 
Maiores informações estão disponíveis em: <www.maturityresearch.com>.
Fonte: Archibald & Prado (online).
fatos e dados
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Pós-Universo 15
Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir 
a excelência em gestão de projetos (figura 2).
Os seis 
componentes 
da excelência 
em gestão de 
projetos
Cultura
Suporte 
Gerencial
Treinamento 
e Ensino
Gestão 
Informal de 
Projetos
Excelência 
Comportamental
Processos 
Integrados
Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos
Fonte: Kerzner (2006, p. 29).
Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência 
em gestão de projetos:
 • Processos Integrados: vários novos processos de gestão têm alavancado a 
aceitação da gestão de projetos, de tal forma que os processos complementares 
de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total, engenharia 
simultânea, equipes autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, 
reengenharia, custos dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de riscos, 
escritórios de projetos, equipes multinacionais, planejamento estratégico 
para gestão de projetos, modelos de planejamento de capacidade, entre 
outros. Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses 
processos complementares é considerada um fator decisivo para se alcançar 
a excelência. Claro que nem todos esses processos são utilizados pelas 
empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a 
sua necessidade e interesses. Após esta escolha, os mesmos são combinados 
e integrados na metodologia de gestão de projetos.
Pós-Universo 16
 • Cultura: antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o 
conjunto de conceitos, normas, crenças, valores e experiências que (juntas) 
passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo específico. 
Então, é importante ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está 
alicerçada no comportamento organizacional, e não no processo. Ela reflete 
os objetivos, as metas e aspirações da alta administração. A sua maturidade 
dependerá do tamanho da organização, do porte e da natureza do projeto 
e do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão 
de projetos funcionou em uma empresa (sucesso), não significa dizer que 
ela funcionará em outra.
 • Suporte Gerencial: conforme explicitado no item anterior, perceba que 
a participação da alta gerência é de extrema importância na gestão do 
projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial, 
sendo indispensável tanto para a criação quanto para a continuidade da 
cultura de gestão de projetos.
 • Treinamento e Ensino: pode-se destacar que este é um dos maiores desafios 
enfrentados pelos gerentes da área de recursos humanos, dada a abrangência 
da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas proporcionam 
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores interessados em 
fazer carreira na área, sendo justamente isto que dá sustentação à gestão 
de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que o treinamento 
ocorra, faz-se necessário a identificação de sua necessidade, a seleção dos 
funcionários que dele precisam, um bom planejamento e condução do 
treinamento, assim como uma avaliação (custo x benefício) do investimento 
que será realizado neste processo.
Pós-Universo 17
 • Gestão Informal de Projetos: sabe-se que a gestão formal de projetos 
tem um preço muito alto, com um elevado custo de documentação (por 
exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar as 
equipes de projetos a se comunicarem sem a necessidade de recorrerem 
a um excesso de documentação. É claro que a mudança da formalidade 
para a informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração na 
própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida que a organização 
cresce em tamanho (e complexidade), maior será a tendência quanto à 
utilização da gestão formal de projetos.
 • Excelência Comportamental: esse item tem relação direta com o 
treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as empresas de sucesso buscam 
compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a 
causa dos mesmos. Não adianta contornar um insucesso, mas sim tentar 
identificar o que o originou para que situações semelhantes não ocorram 
mais. Nesse sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuaisestão 
muito condicionados às questões comportamentais (falta de motivação, 
relacionamentos interpessoais, ausência de comprometimento, entre outros). 
Logo, cabe à empresa saber lidar com aspectos atrelados a fatores humanos, 
tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.
Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de 
projetos terão de desenvolver um processo de implantação de seus projetos de forma 
bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem determinará os benefícios 
da gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a 
realização de programas de treinamento e ensino. Significa dizer que a participação 
e envolvimento do fator humano são fundamentais. 
Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha 
interesse e parta simplesmente na busca do gerenciamento de seus projetos, pois 
se trata de um sistema que necessita de educação e muito treinamento por parte de 
seus colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis 
inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da alta direção é fator primordial 
para que o gerenciamento de projetos de uma organização dê resultado positivo 
e favorável em sua operação. Significa dizer que a gestão de projetos beneficiará a 
todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa.
Pós-Universo 18
Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando 
nos últimos tempos, as empresas se tornam mais seletivas no que diz respeito 
à realização de seus projetos. A relação custo-benefício deve ser evidenciada, 
e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.
Fonte: o autor (2015).
atenção
Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas 
quais a gestão de projetos pode não alcançar todas as suas potencialidades. Segundo 
Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender que o sucesso e a excelência em 
gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a alguns). 
Os gerentes de projetos devem ser municiados pela alta direção de informações 
críticas, bem como de um controle parcial das despesas. Algumas organizações 
ainda resistem à implantação da gestão de projetos por acreditarem que os seus 
conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é evitada de forma equivocada, 
sendo confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), 
o que, na verdade, não tem fundamento algum.
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Pós-Universo 19
Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede 
na cidade de Maringá – PR, cresceu de forma sustentável. Desenvolvendo 
produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e exterior, atuando 
em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento 
culminou na transformação da empresa em um grupo. Atualmente, possui 
cerca de 7.500 colaboradores, com um faturamento aproximado de 1 bilhão 
e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de aves 
abatidas/mês, com um abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. 
Dado este crescimento, a busca pela gestão de projetos foi apenas uma 
questão de tempo.
A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento 
muito grande, com uma necessidade de controle de todo esse processo 
(promover organização e sincronização). Diante deste fato, em 2013, partiu 
da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório 
de gerenciamento de projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.
A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, 
principalmente em função de alguns “vícios” que a empresa detinha do 
passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa, 
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de 
planejamento, produção e controle. Uma das maiores dificuldades foi fazer 
com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto como 
um órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em 
alguns casos, a gestão de projetos é evitada de forma equivocada, sendo 
confundida muitas vezes como uma área de inspeção.
Fonte: o autor (2016).
minicaso
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus 
projetos perceberam que os benefícios desta ação são muito promissores. A tabela 
1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos dessas metodologias, ressaltando 
informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus projetos:
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Saulo
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Pós-Universo 20
Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos
Visão anterior Visão atual
• a gestão de projetos precisará de mais 
pessoal e certamente aumentará os 
custos gerais;
• a lucratividade poderá diminuir;
• a gestão de projetos aumentará as 
mudanças de escopo;
• a gestão de projetos cria instabilidade 
na organização e aumenta os conflitos 
entre os seus colaboradores;
• somente grandes projetos necessitam 
de gestão de projetos;
• a gestão de projetos criará problemas 
de autoridade e poder;
• a gestão de projetos entrega produtos 
a um cliente;
• o custo da gestão de projetos pode 
tornar a empresa não competitiva.
• a gestão de projetos permite que se 
complete mais trabalho em menos 
tempo e com redução de pessoal;
• a lucratividade irá aumentar;
• a gestão de projetos proporcionará 
melhor controle das mudanças de 
escopo;
• a gestão de projetos deixa a empresa 
mais eficiente e eficaz ao utilizar 
melhores princípios de comportamento 
organizacional;
• todos os projetos serão beneficiados 
pela gestão de projetos;
• a gestão de projetos reduz as disputas 
por fatias de poder;
• a gestão de projetos auxilia na criação 
de soluções;
• a gestão de projetos fará a empresa 
progredir.
Fonte: Kerzner (2006, p. 30).
O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos 
dentro das diversas empresas pelo mundo e o papel do gestor. Com as constantes 
mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se posicionado para obter 
uma maior flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes 
frente um mercado cada vez mais competitivo.
Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha 
desistido de utilizar o gerenciamento de projetos após a sua efetiva implantação. 
Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram a gestão de projetos nos seus 
negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa 
forma, fica fácil de concluir que a gestão de projetos veio para ficar.
Pós-Universo 21
Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos: 
• A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação 
dos clientes. Com a integração de equipes projeto/produto, conseguiu 
reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e 
melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.
• A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando 
equipes integradas de projeto/produto, superou suas metas de custos 
e melhorou seu desempenho.
Fonte: Kerzner (2006).
fatos e dados
Pós-Universo 22
GESTÃO TRADICIONAL DE 
PROJETOS VERSUS GESTÃO 
ÁGIL DE PROJETOS
Pós-Universo 23
Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de 
destaque e até hoje são muito utilizadas nas empresas. Uma delas tem como apoio 
o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um 
conjunto de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias 
áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por exemplo, o 
gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma 
de gerenciamento se baseia no Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. 
Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais como a interação e a 
colaboração entre as pessoas, bemcomo adaptação perante as mudanças, entre 
outros.
No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na 
palavra mudança, as empresas precisam de gerentes de projetos para lidar com 
esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis no gerenciamento 
de seus projetos para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e 
oportunidades emergentes. É claro que muitos projetos não estão totalmente a 
mercê dessas mudanças, pois são mais constantes em suas propostas, onde as suas 
etapas têm poucas alterações durante a sua realização. A partir desta situação surge 
um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa deverá 
adotar - tradicional ou ágil.
Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de 
gerenciamento de projetos. Estou me referindo às abordagens prescritivas e as 
abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da compreensão 
destas para o conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças 
entre as metodologias tradicionais em detrimento às metodologias ágeis.
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Pós-Universo 24
Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior 
consistência aos projetos através da definição de uma estrutura mais rígida de 
desenvolvimento, necessitando de um maior controle no cumprimento de todas as 
etapas definidas para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos 
são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em circunstâncias nas 
quais os requisitos não mudam constantemente, ou seja, para aqueles que são mais 
estáveis e previsíveis. Nesta abordagem, deve-se buscar o planejamento antecipado 
como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em andamento 
(vide Figura 3).
Figura 3: Modelo de Processo em Cascata
Fonte: Rech (2013, p. 19).
O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado em 
1970 por Winston W. Royce. Recebeu este nome em função da sequência em cascata 
de uma fase para outra, conforme destacado na figura. Trata-se de um método linear 
e sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja iniciada.
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Pós-Universo 25
Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo 
Cohen & Lindvall (2004), as abordagens adaptativas aplicam um conjunto de práticas 
guiadas por princípios e valores que podem ser aplicados por profissionais de software 
no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância. Um dos 
exemplos mais conhecidos de abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda 
de acordo com os mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o modelo 
em cascata era burocrático, lento e contraditório se comparado à forma usual com 
que os profissionais de desenvolvimento de software realizam seus projetos.
Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável 
pelo envolvimento e integração das equipes que estão envolvidas no projeto. Isto é, 
ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por sua vez, esta definição 
contrasta com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como 
o principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4 demonstra as diferenças 
no envolvimento das equipes com o gerente do projeto.
GP
Equipe
EquipeEquipe
Equipe
Prescritiva
Equipe
EquipeEquipe
EquipeGP
Adaptativa
Figura 4: O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos
Fonte: Rech (2013, p. 21).
Pós-Universo 26
De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal 
métrica de progresso. Conforme Cukier & Prikladnicki (2010), em função da preferência 
pela comunicação presencial, as abordagens adaptativas normalmente produzem 
menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos atrelados às 
abordagens adaptativas têm maior aceitação às mudanças se comparados àqueles 
com abordagens prescritivas.
Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que 
nos mais adaptativos. Com isso, cria-se uma escala que parte do mais prescritivo 
ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa destacar que o RUP define 
diversos papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software, 
em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo: quanto menor o número de “coisas” 
pré-determinadas, mais “coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade 
de cada projeto.
Mais prescritivo Mais adaptativo
RUP XP SCRUM KANBAN  Faça qualquer coisa
Figura 5: Escala SCRUM e KANBAN
Fonte: Kniberg e Skarin (2009, online).
Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade 
do gerenciamento de um projeto em uma empresa. Cabe à empresa extrair todas as 
suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste item, pontuaremos algumas 
informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao 
comparar diferentes estratégias de projeto é possível detalhar as diferenças entre os 
projetos tradicionais e ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você 
precisa compreender como cada um deles trabalha. 
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Pós-Universo 27
Gestão Tradicional de Projetos
Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente 
atreladas a documentação, funções e requisitos. Neles, o produto somente faz sentido 
quando o mesmo é entregue praticamente na sua totalidade, ou seja, próximo dos 
100% do cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.
Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no 
que diz respeito à construção de um grande edifício, certamente será longo e muito 
bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não poderá dar nenhuma 
margem de erro ou sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, 
para projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são melhores conhecidos, a 
utilização de um projeto tradicional pode ser mais interessante.
Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro 
condiz com a cultura empresarial. Para Gaj (1990), a cultura representa um conjunto 
de crenças e expectativas transformadas em normas e princípios que afeta os 
comportamentos dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-
se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.
Segundo Fernandez & Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais 
gerenciam seus projetos levando em consideração o orçamento, cronograma e 
escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e preservar as limitações 
de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a 
uma situação precisa e com poucas variações.
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de 
documentos para capturar e representar o conhecimento adquirido nas atividades de 
um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos 
e processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de 
melhoria da qualidade, bem como de normas legais satisfatórias.
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Pós-Universo 28
Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do 
Conhecimento é tentar, o máximo possível, transformar o conhecimento tácito 
(aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma pessoa) em 
conhecimento explícito (aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma 
forma em alguma mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão, como aquisição, 
armazenamento, atualização, e compartilhamento podem ser facilitadas.
Conhecimento Tácito
?
Conhecimento Explícito
DB
Figura 6: A dinâmica da criação do conhecimento organizacional
Fonte: Silva (2002, online).
Sumariando o contexto, o método tradicional é muitoutilizado quando os requisitos 
de um determinado problema são compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, 
o que se pretende obter. Este modelo poderá ser utilizado quando houver necessidade 
de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o caso, por 
exemplo, de um sistema que precisa fazer uma readequação em função de alguma 
regulamentação que partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar 
desse modelo qualquer software que necessite de uma nova funcionalidade, desde 
que os requisitos estejam bem definidos e estáveis.
Pós-Universo 29
Conforme destaca a figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial 
e sistemática para o desenvolvimento de um software. De forma mais explicativa, 
tem-se início com o levantamento de requisitos junto ao cliente, partindo para a fase 
de planejamento (definição das estimativas, cronograma e acompanhamento). Após 
esta fase, parte-se para a modelagem (análise e projeto), seguido da construção, na 
qual ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a 
entrega, suporte e feedback do software concluído.
Fase de Planejamento Fase de Design Fase de Construção Fase de Q.A.
Planejamento Design Construção
Q.A. (Quality 
Assurance)
Linha do Tempo
Figura 7: Ciclo Waterfall
Fonte: Massari (2014, p. 17).
Na etapa de levantamento dos requisitos há o estabelecimento junto aos clientes 
quanto aos requisitos do produto desejado, que consiste nos serviços a serem 
fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do software. Nesta etapa 
também incide a documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para 
que se determine o processo de início de desenvolvimento do projeto do sistema. 
Perceba que tudo deve ser muito bem planejado.
Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do 
cronograma e do acompanhamento, tendo como base os requisitos e a determinação 
das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da próxima fase de 
construção: nela se define a estrutura de dados, arquitetura do software, interfaces, 
entre outros. A etapa de construção abrange a implementação, onde os programas 
são efetivamente criados e testados. Finalizando, a etapa de implantação compreende 
a entrega do software para o cliente (instalação do produto). A partir daí, tem-se 
ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também pode ser 
oferecida a manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente 
detectados durante a geração do projeto.
Pós-Universo 30
Gestão Ágil de Projetos
A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e 
as mudanças ecológicas são as mais frequentes tendências percebidas ao longo dos 
últimos anos. De acordo com um trabalho de Antlova (2014), eles trazem novas ideias 
visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as organizações 
modernas. Destaca-se a necessidade de a empresa ser capaz de responder a essas 
novas condições. Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente 
a tudo isso, é através da realização de uma variedade de atividades e mudanças 
nas organizações, através dos seus projetos. Significa dizer que projetos realizados 
com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com 
possibilidades de flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que 
vem ao encontro das abordagens ágeis.
Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: 
a inovação. Ela é caracterizada como uma força motriz de nossa sociedade. Dentro 
de todo este contexto, destaco os desafios para os profissionais de gerenciamento 
de projetos, sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção da 
cooperação das equipes de diferentes formações; realização do projeto em ambientes 
de redes de inovação; envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca 
por solução de problemas complexos.
Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, 
diante deste relato inicial, podemos destacar que o Manifesto Ágil foi a primeira 
definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do momento em que destaca a 
necessidade de uma nova abordagem com outras características até então presentes 
na gestão tradicional.
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este 
tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um grupo de líderes da comunidade do Extreme 
Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu em uma região 
rural de Oregan, com o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o 
processo de desenvolvimento com XP (Extreme Programming). Nesta ocasião, foi 
discutida a relação entre Extreme Programming e os processos similares conhecidos 
inicialmente como métodos leves (Lightweight Methods). Os métodos leves eram 
uma reação aos métodos pesados (tradicionais), que detinham como características a 
formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, 
perceberam que havia um espaço entre o XP e os métodos leves. 
Pós-Universo 31
Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do 
estado norte-americano de Utah, que se deu o marco no surgimento e propagação 
no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete pessoas compareceram 
nesta ocasião para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões, 
decidiram formatar um documento que serviria como uma referência aos novos 
processos de desenvolvimento de software.
A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que 
expressasse o significado daquela ocasião: a palavra “ágil” foi a que melhor se adequou 
à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da reunião foi direcionada para 
a estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu conteúdo 
demonstraria uma declaração das crenças e valores dos envolvidos naquela ocasião. 
Como consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto 
ágil contendo quatro valores e doze princípios, conforme mencionado a seguir. É 
cabível ressaltar que, na sequência de todo esse trabalho (leia-se meses seguintes), 
tais princípios e valores foram trabalhados.
Quadro 1: Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver o software fazendo-o nós 
mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:
1. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente
3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
4. Responder a mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à 
esquerda.
Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn
Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith
Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick
Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland
Dave Thomas
Fonte: Manifesto...(online).
Pós-Universo 32
Segue os 12 princípios do software ágil:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada 
e contínua de software de valor;
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. 
Processos ágeis se adequam às mudanças, para que o cliente possa tirar 
vantagens competitivas;
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas 
até meses, com preferência aos períodos mais curtos;
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em 
conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto;
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o 
ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho;
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por 
dentro de um timede desenvolvimento, é através de uma conversa cara 
a cara;
7. Software funcional é a medida primária de progresso;
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, 
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter, indefinidamente, 
passos constantes;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não 
precisou ser feito;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times 
auto-organizáveis;
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então 
se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.
Fonte: Agile Manifesto (online). 
saiba mais 
Pós-Universo 33
Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de 
projetos. A criação de produtos, processos e modelos de negócios inovadores necessita 
de uma nova abordagem de gestão, principalmente no que tange aos projetos. De 
acordo com Highsmith (2004, p.10),
 “
...desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios 
e tecnologias complexas requer uma mentalidade que adota inovação. 
Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as 
atuais exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. 
Ideias inovadoras não são geradas em ambientes estruturados, autoritários, 
mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-organização 
e autodisciplina.
Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um 
conjunto de princípios, valores e práticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar 
produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto desafiador. Logo, perceba 
que a Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à 
abordagem tradicional de modo a permitir que as organizações sejam mais efetivas 
no gerenciamento de projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.
Requisitos
Análise 
e Projeto
Implementação 
e teste 
Nova 
Iteração
Versão
Incremento 
Integração
Figura 8: Desenvolvimento iterativo e incremental
Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009). 
Pós-Universo 34
Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através 
de iterações (ou seja, são planejados em detalhes apenas no curto prazo e conduzidos 
a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto, reduzindo e eliminando a incerteza 
daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco em 
comparação com a abordagem tradicional. Significa dizer que os métodos ágeis 
têm flexibilidade para ajustar mais facilmente às mudanças nos requisitos durante 
a realização do projeto.
Segundo Amaral et al. (2011, p. 21),
 “
...o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um 
conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento 
de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores 
resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em 
gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.
Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição 
para se chegar a um resultado), curtas e incrementais, combinada com ciclo adaptativo 
(funcionalidades) que permite mudanças ao plano original, ajuda a minimizar os 
riscos derivados do cenário complexo (vide Figura 9).
1. Visão
(RSI, marcos,
versões)
3. Escopo da Corrida
(Sprint)
6. Dia
4. Tarefas 
detalhadas 
pela equipe
5. Iteração 
( 2 a 4 sem.)
7. Reuniões 
Diárias (em pé)
8. Incremento de Produto 
(Pode ser liberado para uso)
Concepção e Planejamento
2. Lista de Espera (Backlog) de funcionalidades 
do produto, priorizada pelo Dono do Produto
1
DMA
2
CLF
3
PPF
Construção
4
DPF
5
CPF
Figura 9: Framework SCRUM
Fonte: Heptagon (online).
Pós-Universo 35
Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, 
incremental e adaptativo, destacadas na figura anterior? Vamos explicar tais conceitos 
dado a sua importância neste assunto:
De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto 
cujo resultado está sempre relacionado a um incremento do produto do projeto. 
Uma boa prática é determinar que as iterações tenham duração entre uma e quatro 
semanas, sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor 
(para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de riscos (redução ou adequação 
do risco a valores aceitáveis).
Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental, um sistema é dividido em 
incrementos que possuem conjuntos de funcionalidades. Destaca-se que o primeiro 
incremento é definido com as funcionalidades de maior prioridade, e os incrementos 
posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante destacar 
que cada incremento desenvolvido e validado é entregue ao cliente, que pode 
colocá-lo em operação e, assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte 
do sistema solicitado.
Por fim, o conceito de adaptativo é aquele que pretende dar uma resposta a um 
número bastante elevado de mudanças e um envolvimento contínuo dos stakeholders 
(públicos de interesse de uma organização). Pode-se dizer que há uma preferência 
pelos métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e quando 
o escopo e os requisitos são difíceis de serem totalmente determinados.
Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. 
As informações contempladas na figura seguinte (figura 10) destaca e reforça que a 
aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para cenários complexos, onde 
surgem as incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos 
e a tecnologia aplicada.
Análise
Design
Construção
Q.A
Análise
Design
Construção
Q.A
Análise
Design
Construção
Q.A
Análise
Design
Construção
Q.A
Funcionalidade A Funcionalidade B
Linha do Tempo
Funcionalidade C Funcionalidade D
Figura 10: Ciclo Ágil
Fonte: Massari (2014, p. 17).
QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis
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Pós-Universo 36
O que nos parece novidade no que tange a gestão ágil de projetos está nos aspectos 
tais como a iteratividade e o foco no cliente. Segundo a definição de Augustine 
(2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho de energizar, capacitar 
e habilitar a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o 
negócio, através da integração e das necessidades dos seus clientes.
Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi 
anunciada a expressão VALOR nas metodologias ágeis. Na verdade, a medida 
principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade. Importante 
destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido 
para dar prejuízo. Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto 
deve ser projetada uma expectativa de qual será o ganho financeiro que o 
produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.
atenção
Triângulo de Ferro
Tradicional
Triângulo Ágil
Cu
sto
Escopo
Tempo
Qualidade
(Confiabilidade,
Adaptabilidade,
Consistências, 
Engenharia)
Restrições
(Escopo,
Cronograma,
Custo)
Valor (entrega contínua de valor)
Figura 11: Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil
Fonte: o autor (2015).
Pós-Universo 37
Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de 
projetos caracterizados pela complexidade e incerteza. Quando as metas e soluções 
não são claras e há grandes possibilidades de mudanças no tocante o projeto, há 
necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos. Isso 
demonstra a flexibilidade que esta metodologia proporciona: ela pode ser altamente 
vantajosa quando confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de 
projeto.
Para encerrar este assunto, o quadro 2 descreve uma comparação entreuma 
abordagem tradicional de gerenciamento de projetos e uma abordagem adaptável. As 
características da abordagem adaptativa reforçam alguns dos princípios da abordagem 
do gerenciamento ágil de projetos.
Quadro 2: Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa
Abordagem Prescritiva Adaptativa
Metas do projeto
Enfoque na finalização do projeto no tempo, 
custo e qualidade.
Enfoque nos resultados do negócio, atingir 
múltiplos critérios de sucesso.
Plano do projeto
Coleção de atividades executadas como 
planejado para atender a res-trição tripla 
(tempo, custo, qualidade).
Uma organização e o processo para atingir 
as metas esperadas e os resultados para o 
negócio.
Planejamento Realizado uma vez no início do projeto.
Realizado no início e reavaliado sempre que 
necessário
Abordagem 
gerencial
Rígida, com foco no plano inicial. Flexível, variável, adptável.
Trabalho / 
Execução
Previsível, mensurável, linear, simples.
Imprevisível, não mensurável, não linear, 
complexo.
Influência da 
organização
Mínima, imparcial a partir do kick-off do 
projeto.
Afeta o projeto ao longo de sua execução.
Controle do 
projeto
Identificar desvios do plano inicial e corrigir 
o trabalho para seguir o plano.
Identificar mudanças no ambiente e ajustar 
o plano adequadamente.
Aplicação da 
metodologia
Aplicação genérica e igualitária em todos 
os projetos.
Adaptação do processo, dependendo do 
tipo de projeto.
Estilo de 
gerenciamento
Um modelo atende a todos os tipos de 
projetos.
Abordagem adaptativa, um único modelo 
não atende a todos os tipos de projetos.
Fonte: Amaral; Conforto & Benassi (2011, p.20).
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Pós-Universo 38
Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com 
características bem documentadas e compreendidas, assim como as suas funções 
e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos ágeis são executados a partir de 
iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a metodologia 
ágil tende a ter mais flexibilidade para ajustar mais facilmente as mudanças nos 
requisitos do projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto 
tradicional foca em seguir o plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil 
foca na adaptação bem sucedida às mudanças inevitáveis. Isto é, cada qual com suas 
vantagens e desvantagens.
Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a 
abordagem tradicional e a abordagem ágil:
Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil
Abordagem Tradicional Abordagem Ágil
Presença de um planejamento mais rígido.
Presença de maior liberdade no planejamento das 
ações.
Nítida resistência a mudanças.
Maior flexibilidade diante das possibilidades de 
mudanças (em qualquer fase do projeto).
Via de regra, as decisões partem de cima para baixo.
Presencia-se a tomada de decisão do time, tudo feito 
em conjunto.
Centralização na figura do gerente de projetos.
Distribuição das responsabilidades entre os membros 
da equipe (colaboração).
Comunicação monopolizada pela liderança 
(necessidade de comando e controle/ações).
Percebe-se uma comunicação livre entre os 
componentes do time.
Os líderes indicam “o que” e “o como” fazer (sem 
interesse em explicar “o porquê”).
Presença das equipes auto-organizadas (consenso 
entre os integrantes).
Trabalho extenso com a entrega do produto apenas 
nos estágios finais do cronograma (o que pode levar 
a conflitos com o cliente).
Entregas parciais do produto de modo contínuo e 
incremental (iterações) para promover maior valor 
ao cliente.
Maior foco no processo que no produto esperado 
pelo cliente.
Menor formalidade e maior foco para se chegar 
naquilo aguardado pelo cliente.
O maior envolvimento do cliente ocorre nas fases 
iniciais do projeto.
Participação ativa do cliente em todas as fases do 
projeto, até a sua entrega final.
Dá-se prioridade para a “antecipação” (algo difícil de 
obter em função das mudanças constantes ocorridas 
no mercado).
Dá-se prioridade na “adaptação” (requer 
comprometimento e capacidade para se adequar 
de acordo com as necessidades).
Fonte: O autor (2015).
Pós-Universo 39
A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, 
qual abordagem adotar no gerenciamento dos projetos de uma empresa? Busca 
pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante salientar, desde já, que a 
gestão ágil de projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo 
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos 
e práticas que somam ao corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. 
Enfim, trata-se de uma abordagem adicional à teoria existente. É bem verdade que 
a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor abordagem a ser 
aplicada.
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Pós-Universo 40
A REVOLUÇÃO ÁGIL 
E UM AMBIENTE 
PARA SEU 
DESENVOLVIMENTO
Pós-Universo 41
Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do 
contexto de gerenciamento ágil de um projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e 
tudo aquilo que gira a seu redor), bem como a necessidade de formatar um ambiente 
propício para que um projeto se desenvolva com qualidade, agregando valor para o 
cliente. Vamos conhecer? 
Revolução Ágil
Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando 
posso utilizar métodos ágeis no projeto de uma empresa?”, ou então, “a organização 
sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos projetos?”. A partir daí, façamos a 
seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário de 
Português, esta palavra significa “qualidade do que é ágil, desembaraço, ligeireza, 
presteza de movimentos, mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de 
agilidade no contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar 
uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem a opção de alterar os 
requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem 
como de recursos para todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra 
de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o envolvimento do cliente durante 
todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade no 
contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada 
no desenvolvimento do mesmo.
Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, 
tecnologia de implementação, e funcionários do projeto foram mudando em um 
ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente mostrou suas 
vantagens sobre o tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que 
aborda diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia dominante no 
desenvolvimento ágil é que a equipe pode ser mais eficaz na resposta à mudança.
Pós-Universo 42
A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à 
abordagem tradicional, que tem sido criticada pela burocracia, rigidez e ausência de 
capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma série de publicações 
trata como as abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como 
o Lean Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das restrições, a teoria dos jogos 
cooperativos, Six Sigma e a Teoria do Caos.
De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho 
em ciclos de tarefas curtos, regulares e frequentes, com o envolvimento do cliente 
no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras abordagens ágeis é o 
framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil 
de compreender de uma única vez. Scrum divide grandes áreas em unidades menores 
e define a prioridade de cada tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode 
promover algumas vantagens, tais como: redução do custo de informação entre as 
pessoas em movimento, e reduçãodo tempo decorrido entre a tomada de decisão 
para ver as consequências da referida decisão.
Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e 
estabilidade. Ainda segundo o mesmo autor, a agilidade é a habilidade de criar e 
responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de negócios. 
Logo, diante de um mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence 
àquela organização que tem a capacidade de se adequar, respondendo rapidamente 
as mudanças na medida em que as mesmas surgem. E isto requer inovação, seja para 
desenvolver um novo produto para o mercado, seja para adaptar os seus canais de 
distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de mercado.
Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de 
Interdependência”, cuja autoria é dos membros fundadores do Agile Project Leadership 
Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os líderes de projeto. A 
respeito desta declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “O 
valor essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no movimento ágil. 
Esse não é certamente o único valor importante que pode criar produtos, mas é um 
valor essencial que define como a maioria dos agilistas se veem” (Highsmith, 2004, 
p.16).
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Pós-Universo 43
Declaração de Interdependência:
Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem-
sucedida em entregar resultados. Para alcançar tais resultados:
• Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de 
valor o nosso foco;
• Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações 
frequentes e propriedade compartilhada;
• Esperamos incertezas e gerenciamos levando-as em conta, por meio de 
iterações, antecipação e adaptação;
• Promovemos criatividade e inovação reconhecendo que os indivíduos 
são a fonte última de valor e criamos um ambiente em que eles fazem 
a diferença;
• Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo 
em obter resultados e da responsabilidade compartilhada pela eficácia 
do grupo.
Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network, acesse o link 
disponível em: <www.apln.org>. 
Fonte: Highsmith (2005, online). 
saiba mais 
É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução do e 
entrega de valor do projeto para o cliente. A abordagem afeta principalmente a 
precisão do planejamento – é certamente necessário definir uma agenda intensa de 
todo o projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de 
forma mais detalhada na fase de execução (por exemplo, as táticas, as tarefas, horas 
de trabalho, entre outras).
Pós-Universo 44
A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem 
de uma nova abordagem no que diz respeito ao gerenciamento de um projeto. Para 
tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo com Highsmith (2012, 
p.10):
1. Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.
2. Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras 
dos clientes.
3. Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de 
mercado e melhorar o retorno sobre os investimentos.
4. Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente 
as mudanças de produtos e negócios.
5. Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do 
negócio.
A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais 
rápida, dentro de um determinado cronograma previamente determinado. 
A agilidade está muito mais atrelada ao fator flexibilidade de um projeto, 
isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este 
motivo que a presença do cliente (requisitante) é de extrema importância 
para o direcionamento do projeto. Além disso, este é um dos principais 
motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para projetos 
inovadores, isto é, aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará 
ao seu fim.
Fonte: o autor (2015).
reflita
O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam 
ser capazes de responder rapidamente às mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de 
que as empresas têm de explorar o seu potencial para criar conhecimento, apostando 
na interação entre os seus membros.
Pós-Universo 45
Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento 
simples, porém oportuno para este momento. Como uma organização poderá 
potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser desenvolvido dentro 
das empresas para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo 
entre os seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus conhecimentos e, 
como consequência, buscar um resultado promissor? Neste sentido, a proposta da 
presença de uma Comunidade de Prática (também conhecida como CoP) é muito 
bem vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um mecanismo interessante 
na abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos 
problemas mais prementes da transformação ágil. Vejamos algumas considerações 
das CoPs, a seguir.
O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de 
Práticas
Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão 
e ensino. Atualmente, a colaboração, a troca de informação e a sua partilha são 
fundamentais para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Segundo Lave 
e Wenger (1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas, especialistas 
e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e melhorar suas práticas e 
habilidades profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem 
tanto individual quanto coletiva.
Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática 
como sendo um grupo de colaboradores que compartilham uma preocupação, um 
conjunto de problemas ou uma paixão sobre um determinado tópico, e que queiram 
aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns com 
os outros de forma contínua. 
As Comunidades de prática têm três características, sendo: a) um domínio 
específico (definição da área de interesse), b) uma comunidade ativa (onde os 
membros participam ativamente de operações conjuntas) e c) prática (os membros 
desenvolvem um conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas 
em seu domínio de interesse).
Pós-Universo 46
Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais 
justificam os seus motivos de criação. O Quadro 4 destaca estas quatro dimensões, 
bem como os seus principais componentes:
1. Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da 
CoP e entre ela e o resto da organização.
2. Dimensão cognitiva: incide no domínio do conhecimento específico, o 
tipo de práticas que a CoP trata.
3. Dimensão econômica: envolve benefícios, custos e desempenhos 
relevantes.
4. Dimensão tecnológica: relaciona com o papel das tecnologias de base.
Quadro 4: Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP
Principais Componentes dos Quatro Pilares de uma CoP
Pilares Principais Componentes
Organizacional
Tamanho (número de membros); Grau de transversalidade em toda 
a organização; Relacionamento com a estrutura; Reconhecimento 
formal; Governança; Local versus gestão centralizada; Papeis dos 
membros e funções de apoio; Tipo de liderança.
Cognitivo
Natureza do conhecimento compartilhado; Proximidade cultural dos 
membros; Lacunas de conhecimento entre os membros; Domínio do 
conhecimento; Processos de gestão do conhecimento e fluxos de 
conhecimento; Mecanismos para estabelecer a confiança.
Econômico
Mecanismo de avaliação de custos e benefícios; Orçamento, alocação 
de recursos e contabilidade; Sistemas de promoção e recompensa.
Tecnológico
Tipo de plataforma tecnológica; Facilidadede uso; Processos de gestão 
do conhecimento apoiado em tecnologia; Relações com o contexto 
social e organizacional; Intensidade de uso no CoP.
Fonte: Scarso, Bolisani & Salvador (2009, p. 434).
Pós-Universo 47
Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia 
de conhecimento clara e bem planejada é uma condição essencial para a presença 
de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância dos 4 pilares mencionados 
para que o sucesso seja perceptível.
A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a 
relação direta entre a metodologia ágil e uma comunidade de prática? A resposta é: 
a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem ágil, mas certamente 
ela pode trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro 
esta relação, mesmo que não haja muitas pesquisas científicas nesta área.
Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara 
e Lassenius (2014) deixa claro que os CoPs se tornaram um instrumento muito 
importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para uma organização. 
Com base neste estudo fica evidente que a implementação bem sucedida da CoP 
pode desempenhar um papel significativo na transformação e implementação ágil 
em uma empresa.
Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma 
CoP dentro de uma empresa incluem a construção e manutenção de relações de 
confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A própria metodologia ágil 
promove essa interação junto do cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma 
comunidade de prática em uma organização tende a obter um resultado positivo a 
partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente propício para a troca de 
conhecimentos entre os integrantes da equipe, que terá como objetivo fundamental 
o alcance das solicitações de sua clientela.
Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do 
trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e frequentes, com a participação do 
cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a formatação de uma comunidade 
de prática que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja aprofundar 
seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de uma adoção enxuta e ágil 
de sucesso.
atividades de estudo
1. Sabe-se da importância dos projetos para as organizações que tiram proveito de suas 
potencialidades. Contudo, a sua procura nem sempre foi intensiva. A aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o 
intuito de atender aos seus requisitos denomina-se:
a) Gestão do conhecimento.
b) Gerenciamento de projetos.
c) Guia PMBOK®.
d) Análise estratégica.
e) Stakeholders.
2. De acordo com o PMI (2012), “projeto é um esforço temporário, empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Considerando esta definição, leia 
as afirmativas abaixo e identifique o que não pode ser considerado um projeto.
I) Desenvolvimento de um novo software para controlar a produção, estoque de 
materiais e faturamento da organização.
II) Venda dos softwares produzidos pela empresa.
III) Suporte aos softwares já implantados pela empresa em seus clientes.
IV) Implantação de um software já produzido pela empresa em um novo cliente.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Apenas as afirmativas I e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
atividades de estudo
3. Os projetos apresentam características que os diferenciam das operações ou atividades 
rotineiras de uma organização. Em relação aos objetivos e características do projeto, 
assinale a alternativa correta:
a) Um projeto não pode ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido concluídos 
por completo.
b) Um projeto não precisa ter objetivos claros e bem definidos, desde que tenha 
uma data de finalização pré-estabelecida.
c) Um projeto estabelece objetivos e metas para a criação de um determinado 
produto, serviço ou resultado, com prazo indeterminado de encerramento.
d) Um projeto cria um produto, serviço ou resultado único, além de ser temporário.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
4. O “Manifesto Ágil” é um documento divulgado em 2001, que declarou uma nova forma 
de compreender os projetos que lidam com mudanças, imprecisão e imprevisibilidade, 
características atinentes ao processo de desenvolvimento de tecnologia. Com base 
nesse assunto, qual das afirmativas abaixo é um princípio do “Manifesto Ágil”?
a) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos 
ágeis se adaptam para dar uma vantagem competitiva para o cliente.
b) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. 
Processos ágeis se adaptam a mudanças para dar uma vantagem competitiva 
para o cliente.
c) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos 
ágeis manipulam as mudanças para dar uma vantagem competitiva para o cliente.
d) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. 
Processos ágeis manipulam as mudanças para dar vantagem competitiva para o 
cliente.
e) Todas as afirmativas supracitadas estão corretas.
atividades de estudo
5. Sabe-se que a gestão ágil de projetos vem ganhando mais espaço nas empresas, 
contudo nem sempre é bem aceita por gerentes acostumados com o gerenciamento 
tradicional de projetos (as vantagens e desvantagens de cada modelo são muito 
discutidas). Com base nas afirmativas abaixo, destaque qual delas é a melhor definição 
de sucesso para um projeto ágil?
a) Projeto entregue no prazo, dentro do orçamento.
b) Projeto que entrega o máximo de valor para o cliente.
c) Projeto que gera um produto de alta qualidade.
d) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão corretas.
e) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão incorretas.
6. Conforme mencionado no texto, o Manifesto Ágil foi a primeira definição de 
gerenciamento ágil de projetos, oriunda da necessidade de uma nova abordagem 
com outras características. Com base neste assunto, qual das seguintes opções abaixo 
não é considerado um valor do Manifesto Ágil?
a) Responder a mudanças sobre seguir um plano.
b) Software funcional sobre documentação abrangente.
c) Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos.
d) Equipes e interações sobre processos e ferramentas.
e) Todas as alternativas acima citadas.
atividades de estudo
7. “Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto 
de princípios e valores, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de 
projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em 
desempenho, menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e 
agregação de valor ao cliente” (Amaral et al., 2011). Com base no assunto “agilidade”, 
destaque a afirmativa correta logo abaixo:
a) A agilidade deve ser vista como um resultado, “efeito” da combinação de práticas 
gerenciais e de desenvolvimento com fatores organizacionais.
b) Estudos comprovam empiricamente o uso de práticas da abordagem ágil em 
outras indústrias, e indica o potencial para aplicação em projetos que requerem 
inovação seja qual for o tipo de produto.
c) A agilidade não está ligada, necessariamente, à velocidade de entrega do projeto, 
mas principalmente à flexibilidade com que o mesmo poderá ser executado e 
entregue para o cliente final.
d) Os princípios básicos da agilidade estão associados com pouca transparência, 
porém com inspeção e adaptação.
e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas.
8. Diante de alguns aspectos que diferenciam o desenvolvimento ágil do tradicional, 
destaca-se o ciclo de vida. Enquanto na metodologia tradicional ocorre um 
planejamento de