METODOS AGEIS EM PROJETOS - 202112 ead-17261 01

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06/07/2021 Roteiro de Estudos
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Conhecer e saber aplicar o método correto de acordo com o desenvolvimento de um projeto representa um
passo importante para o sucesso dessa empreitada. Dependendo da empresa ou do tipo do projeto, é preciso
saber qual é o melhor método de gestão de projeto. O método tradicional é bem especí�co e possui uma
determinada rigidez do início ao �m do projeto, em que o projeto �nal será entregue de acordo com aquilo que
foi projetado lá no seu início. Já o método ágil possui uma certa �exibilidade durante as suas fases, e isso
possibilitará o ajuste do projeto fase a fase de acordo com a necessidade do cliente. Por isso, antes de iniciar um
projeto, devemos conhecer o melhor método, o que fará uma grande diferença na gestão e no sucesso do
projeto �nal.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
Métodos Ágeis em Projetos
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Fernando Jeronimo Neto
Revisor: Edson Brigido da Silva Neto
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conhecer a importância dos métodos de gestão em projetos;
integrar os conceitos as principais ferramentas dos métodos ágeis;
identi�car as empresas que poderão trabalhar com métodos tradicionais e métodos ágeis;
aprender sobre o uso de métodos ágeis na condução de projetos;
conhecer a gestão da visão e do escopo em projetos;
entender a iniciação, a execução e o monitoramento de projetos ágeis;
re�etir sobre os desa�os e o futuro da gestão de projetos ágeis.
Introdução
O método de gestão ágil em projetos vem ganhando cada vez mais notoriedade, por possuir uma vasta
alternativa de ajustes no projeto inicial. Esse método vem caindo no gosto dos gestores que possuem uma certa
di�culdade em desenvolver projetos inovadores com a utilização do método tradicional. Projetos inovadores
podem passar por transformações ao longo do seu desenvolvimento, podendo sofrer ajustes pontuais em todas
as suas fases. Isso irá possibilitar que o projeto inicial seja moldado de acordo com as necessidades do seu
cliente.
Iniciar um projeto inovador demanda o uso de ferramentas adequadas desde o seu início ao término do projeto,
as quais irão facilitar o desenvolvimento e a gestão da equipe envolvida nesse processo. É preciso identi�car e
usar as ferramentas adequadas dará funcionalidades, versatilidade, agilidade e segurança, aumentando
signi�cativamente as chances de sucesso do projeto.
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O Uso de Métodos Ágeis na Condução
de Projetos
A gestão e o uso dos métodos para o desenvolvimento de projetos vêm evoluindo e passando por algumas
transformações ao longo do tempo. O método utilizado em cada um dos projetos, desde que esse seja o mais
adequado ao projeto desenvolvido, fará a diferença entre o sucesso ou o fracasso desse projeto.
A gestão de projetos se tornou uma necessidade para muitas empresas na medida em que elas se expandiram
em múltiplas linhas de produto, das quais muitas não eram similares, e que as complexidades organizacionais
cresciam. Esse crescimento, de acordo com Kerzner (2020, p. 6) pode ser atribuído a: “[...] avanços tecnológicos a
ritmos impressionantes; maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D); disponibilização de mais
informações; e diminuição dos ciclos de vida de projetos”.
Esse modelo é embasado em cinco princípios:
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Quadro 1 - Os cinco princípios dos métodos ágeis 
Fonte: Adaptado de Foggetti (2014).
De acordo com Carvalho (2019, p. 367), o método ágil começa a surgir de uma insatisfação crescente, em
particular na comunidade de desenvolvimento de software, e culminou com a elaboração do manifesto para o
desenvolvimento ágil de software, em 2001, o qual marca o início do movimento ágil. Esse manifesto sintetizou
um conjunto de quatro valores.
Princípio Característica
Envolvimento do cliente O cliente deve participar do desenvolvimento. Ele pode ajudar aestabelecer prioridades e alterar a forma do que está sendo produzido.
Entrega incremental O software é feito em camadas (etapas), e o cliente solicita aquilo de queprecisa a cada etapa entregue.
Pessoas
As habilidades das pessoas envolvidas devem ser reconhecidas. É
preciso que cada desenvolvedor tenha seus métodos de trabalho
respeitados.
Aceitar as mudanças Deve-se fazer o sistema tendo em mente que ele pode sempre sermodi�cado.
Manter a simplicidade
Deve-se desenvolver o software de maneira simples, de forma que
qualquer pessoa que comece a trabalhar na equipe entenda facilmente
o que está sendo feito.
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Quadro 2 - Os quatro valores da gestão ágil 
Fonte: Adaptado de Carvalho (2019).
O desa�o que se apresenta contemporaneamente é analisar em que medida os métodos ágeis favorecem ou
limitam o escopo do projeto. Na lista de vantagens, há: a aceitação de mudanças em qualquer fase do projeto, de
Os quatro valores do método ágil
O primeiro valor – indivíduos e
interações mais que processos e
ferramentas
Revela a insatisfação com abordagem tradicional, dita hard, que foca
em processos e ferramenta. O manifesto salienta o contrário, os
aspectos soft, relacionados com os indivíduos e suas interações,
ressaltando o trabalho em equipe e o envolvimento dos stakeholders.
O segundo valor – software em
funcionamento mais que
documentação abrangente
Diferente do método tradicional, que possui excesso de
documentação e templates a serem preenchidos, já que, na
abordagem ágil, o foco deve ser no resultado, ou seja, software em
funcionamento.
O terceiro valor – colaboração com
o cliente mais que negociação de
contratos
Reforça o foco no relacionamento entre stakeholders-chave do
projeto, em particular os clientes, fomentando a transparência e a
colaboração mútua.
O quarto valor – responder a
mudanças mais que seguir um
plano
Refere-se a uma preocupação nas abordagens ágeis de manter a
�exibilidade e adaptabilidade a novos cenários, principalmente nos
projetos em que há muitas incertezas iniciais, o que, em geral, ocorre
em ambientes de negócio dinâmicos e sujeitos à grande
variabilidade, como no desenvolvimento de softwares e de inovação,
por exemplo.
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modo a possibilitar que o cliente vislumbre supremacia competitiva; os desenvolvedores atuam em conjunto
com a área de negócios para que ideias e soluções estejam sempre alinhadas e possam ser mais facilmente
implementadas; por �m, todos os envolvidos no processo zelam por auto-organização, ou seja, sabem o lugar
deles e o que esperar dos demais pro�ssionais, todos trabalhando em colaboração, buscando ajuste e
aprimoramento pessoal e do grupo, de maneira a atingirem mais rapidamente os objetivos que eles têm.
É importante salientar que o manifesto ágil
não rejeita processos e documentação, contratos ou planejamento, ou seja, adotar uma
metodologia ágil não é simplesmente não documentar, na verdade a documentação continua
sendo um item fundamental e deve ser equilibrada. O que se busca é maior interação entre as
pessoas envolvidasno projeto de software e principalmente a organização necessária para
que mudanças de requisitos, que são uma realidade, sejam absorvidas sem causar impactos
negativos (SOUZA; MONTEIRO; ALMEIDA, 2017, p. 8).
No método ágil, o cliente tem certa autonomia, e isso otimizará o relacionamento entre o cliente e a empresa,
gerando, assim, uma melhor e�ciência, e o projeto deverá ser entregue de acordo com as necessidades do
cliente, já que, nesse método, este tem papel de destaque.
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LIVRO
Gestão de Projetos: As Melhores Práticas
Autor: Harold Kerzner
Editora: Bookman
Ano: 2020.
Comentário: o livro trata de pontos importantes e atuais sobre como se
implementar a gestão de projetos dentro das organizações. Além de analisar
vários conceitos relacionados à gestão de projetos, traz também casos reais em
cada um de seus capítulos, facilitando, desse modo, a leitura e o seu devido
entendimento, mesclando a teoria e a prática.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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As Principais Ferramentas, Técnicas e
Habilidades na Gestão de Projetos Ágeis
Para que cada projeto obtenha a sua devida e�ciência, é necessário conhecer e entender qual ferramenta melhor
se encaixa para um determinado projeto. Uma das ferramentas que se pode utilizar na gestão de projetos ágeis
é o Lean, cujo foco é a disciplina e responsabilidade. Nesse processo, o fator humano �cou conhecido como
Jidoka, originado na cultura japonesa. O sistema Lean possui alguns conceitos fundamentais:
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Jidoka
Na automação, é utilizada de várias formas, e visa diminuir as variações nos
resultados, já que esse processo irá diminuir o tempo perdido, pois esse indicará a
linha e o código que está com problema
Just in Time Conhecido com sistema de produção puxada, que consiste em evitar desperdícios,fazendo sempre o que é necessário quando é necessário e somente o necessário.
Poka-Yoke
Mecanismos à prova de erros. Um exemplo são as portas de um computador. Você
não consegue colocar um cabo de força num USB, justamente porque já é projetado
para não servir, evitando o erro.
Programação em
pares
Visa diminuir a incidência de erros, já que existe sempre uma pessoa checando o que
a outra está desenvolvendo. Além disso, promove a interação de equipe e a troca de
experiências.
Pare a Linha
Quanto mais demora a correção de um erro, mais prejuízo ele acarreta. Para que um
processo Lean seja efetivo, as pessoas que trabalham nele devem se comprometer a
parar sempre que detectarem um erro e re�etir, buscando a correção e o
aprimoramento.
Muda Atividade que não gera valor para o cliente, ou seja, não faz diferença no dia a dia donegócio.
Muri Signi�ca sobrecarga no processo. É necessário manter a carga de trabalho em níveissaudáveis.
Mura São os bugs ou defeitos do software. Eliminar Mura não signi�ca simplesmente
acabar os erros, mas rever o processo e evitar erros futuros.
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Quadro 3 - O sistema Lean e seus principais conceitos 
Fonte: Adaptado de Foggetti (2014).
De acordo com Keeling (2019, p. 31),
[...] existe uma série de metodologias, por exemplo frameworks, Scrum, programação eXtrema
(eXtreme Programming – XP), Método Kanban, Scrumban, Métodos Crystal, Desenvolvimento
Orientado a Funcionalidades (Fea-ture-Driven Development – FDD), Método de
Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos (Dynamic Systems Development Model – DSDM),
Processo Ágil Uni�cado (Agile Uni�ed Process – AgileUP), Processo Uni�cado da Rational
(Rational Uni�ed Process – RUP), Desenvolvimento Adaptativo de Software (Adaptative
Software Development – ASD) e Last Planner System.
Uma outra ferramenta, também japonesa, que podemos utilizar na gestão de projetos é o Kanban.
É uma técnica visual para demonstrar o �uxo que precisa ser seguido para geração de valor.
No quadro de Kanban, valor e �uxo passam a ser elementos concretos e visíveis na rotina de
trabalho da equipe. A partir dessa visualização, a equipe consegue ver os problemas e
gargalos em suas atividades. O kanban se apoia na forma como o trabalho está sendo feito,
para mostrar o caminho da evolução (FOGGETTI, 2014, p. 79).
O Kanban utiliza mecanismo de identi�cação visual, por exemplo um quadro/painel �xo ou um
acompanhamento tecnológico, e, em ambos, as cores irão retratar em que fase está o projeto.
De acordo com Foggetti (2014, p. 80), existem dois pressupostos básicos para a utilização do Kanban: “[...] o
trabalho deve ser dividido em versões que tenham conteúdo para o cliente e podem ser produzidas e
gerenciadas de maneira independente. Essas versões podem ser desenvolvidas em �uxo contínuo”.
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As ferramentas e os métodos utilizados para se fazer a gestão e o controle do projeto devem ser orientados para
adicionar valor tanto ao cliente como a todos os envolvidos nesse projeto. Considerando esses diferenciais,
pode-se dizer, então, que as características objetivas do planejamento e controle no gerenciamento ágil são:
Poucos padrões (modelos de documentos), mais efetivos, objetivos e simpli�cados;
Procedimento enxuto para emissão de relatórios de progresso; Apoio de técnicas visuais para
demonstrar o progresso do projeto; Resultados que agregam valor para o cliente, interessados
no projeto e equipe de projeto; Acesso fácil a todos integrantes da equipe de projeto;
Informações dinâmicas, que possibilitem a tomada de decisão participativa, e promovam a
interação da equipe de projeto; Atualização constante; Compartilhamento das
responsabilidades dos membros da equipe de projetos nas atividades de planejamento e
controle (AMARAL, 2011, p. 117).
Outros dois métodos muito utilizados na gestão ágil de projetos são: XP-eXtreme Programming e Framework
Scrum.
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Quadro 4 - Características e conceitos do XP-eXtreme Programming e Framework Scrum 
Fonte: Adaptado de Carvalho (2019).
O método Scrum tem por objetivo focar os sujeitos que compõem as equipes e, com base no per�l destes, de�nir
como será desenvolvido o projeto. Segundo Carvalho e Mello (2012, p. 560) “O nome Scrum surgiu da
comparação entre desenvolvedores e jogadores de Rugby. Scrum é a denominação da rápida reunião que ocorre
quando os jogadores de Rugby vão iniciar um lance”. No Rugby, os times trabalham em grupos, de modo
bastante integrado, e, apesar de cada jogador ter uma função especí�ca, todos cooperam para atingir um
objetivo: vencer. Assim deve ocorrer, também, no desenvolvimento dos projetos. Cada pessoa envolvida tem
características pessoais e pro�ssionais que, em um processo colaborativo com os demais integrantes da equipe,
favorecerão o atingimento das metas estabelecidas, com maior e�ciência.
Essas ferramentas irão contribuir de forma exponencial para que as equipes que estão desenvolvendo o projeto
possam enfrentar as mudanças e imprevistos que são inerentes em métodos ágeis de gestão de projetos.
Método UtilizaçãoXP-eXtreme
Programming
Dá maior ênfase aos valores e práticas relacionados com os aspectos técnicos da
programação de software, mas também empregando menor atenção à governança
do projeto. O XP foi idealizado para situações em que falta clareza sobre a solução e
sobre os objetivos, reforçando a “vocação do pensamento ágil”.
  Framework Scrum
Um quadro estrutural ou referencial é uma estrutura de apoio em torno da qual algo
pode ser construído, ou ainda um sistema de regras, ideias ou crenças que é usado
para planejar ou decidir algo, descrições que sugerem algo menos detalhado do que
um método, mas mais próximo de um guia para balizar as ações e decisões.
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LIVRO
Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências
para Gerenciar Projetos
Autora: Marly Monteiro de Carvalho
Editora: Atlas
Ano: 2019
Comentário: o livro trará ao leitor, principalmente no capítulo 20, temas
relacionados aos métodos mais utilizados na gestão de projetos ágeis, XP-
eXtreme Programming e Framework Scrum, com conceitos e vários termos
especí�cos da área que irão nortear a utilização dessas metodologias na
aplicabilidade da gestão do projeto dentro das organizações.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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A Gestão da Visão e do Escopo em
Projetos
A visão deve ser apresentada por meio de um documento, o qual trará informações desde o início ao término do
projeto. A visão é extremamente importante para direcionar o projeto de modo correto. A visão de um projeto
pode ser classi�cada em visão geral e visão detalhada.
A visão geral é um projeto delimitado por dois eventos, Início do projeto: instante em que o
trabalho inicia o�cialmente. É designado o Gerente do Projeto e inicia as gestões para o
desdobramento. Em geral é uma data combinada de comum acordo entre o Gerente do
Projeto e o cliente/usuário. Fim do projeto: é quando o projeto é dado por terminado,
atingidos ou não seus objetivos (MOLINARI, 2010, p.49).
Já a visão detalhada traz como foco duas outras fases distintas: a fase do planejamento e a fase da execução. A
fase do planejamento irá de�nir os objetivos do projeto, a maneira que ele estará evoluindo e as possíveis
providências para materializá-lo a partir do ponto atual ao ponto desejado. E, na fase da execução, são realizadas
as atividades para atingir os objetivos estabelecidos.
A visão macro para o método ágil de projetos pode ser aplicada e, também, é de�nida pela metodologia eXPM –
Extreme Project Management por meio de oito valores distintos.
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Valores Características
Self-Matering Autogerenciamento e aprendizado constante da equipe em busca de altos níveisde sinergia.
The 4 Accelerators (os
quatro aceleradores do
processo)
Explicar que a mudança é amiga; mostrar que as pessoas podem fazer a
diferença; permitir que o que for criado pelas pessoas seja suportado pelas
pessoas que o criaram; usar de simplicidade em tudo.
Shared Values
Estabelece con�ança e compromisso com o sucesso pela colaboração do cliente.
As pessoas veem em primeiro lugar. Além disso, é orientado a resultados,
permite visibilidade do projeto e de todos que estão nele e valoriza a
comunicação honesta.
The 4 Business Values
(quatro principais
valores de negócio)
Foco no cliente através de quatro perguntas-chave: Quem precisa do que e por
quê? Quais são as ações que podem ser tomadas? Podemos tomar ações
necessárias para atingir os objetivos? O que é pior nas ações tomadas?
Lidership by Commitment Liderança pelo comprometimento.
Flexive Project Model Modelo �exível de projetos em que é possível avaliar e otimizar os projetosconstantemente durante seu desenvolvimento.
Real-Time
Communication
Comunicação entre todos e tudo em tempo real. O gap de informações é
fundamental para o sucesso.
Agile Organization A organização do projeto deve ser ágil, isto é, burocracia não deve haver e
procurar ter seus centros de melhores práticas, patrocinadores para cada
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Quadro 5 - Os oito valores distintos da visão através do eXPM – Extreme Project Management 
Fonte: Adaptado de Molinari (2010).
Para termos sucesso nesse modelo, a visão precisa atentar-se a três grandes princípios: gerenciar o contexto do
projeto, aplicar os valores da eXPM e gerenciar as habilidades das pessoas.
A visão do escopo, para o método ágil, oferece um panorama geral na introdução do projeto, e o detalhamento
acontecerá no início de cada fase de iteração. Desse modo, pode-se evitar que o escopo sofra grandes
alterações, sendo que, para esse caso, sempre haverá um ciclo de avaliação, de modo que se possa veri�car se o
que foi proposto ainda é pertinente ou necessita de atualização.
Benassi e Amaral (2011, p. 392) estabelecem algumas questões que nos fazem re�etir acerca da organização do
escopo do projeto:
Como um gerente de projeto pode antecipar um conceito? Como pode antecipar uma meta do
projeto do produto para a equipe, de forma a “iluminar”, ou seja, demonstrar o caminho que
precisa ser percorrido para a solução do problema de projeto? E, ainda, como fazer isso se o
produto é inovador?
Essas perguntas levam a uma abordagem preditiva, em que, geralmente, há uma declaração de escopo do
projeto completa e detalhada, que é um documento que formaliza o escopo do projeto e pode conter os
aspectos descritos no quadro a seguir.
projeto e, principalmente, não se deve abandonar os princípios de Gerencia de
Projetos, a�nal a organização pode ser pratica e objetiva e ter um formalismo
que garantam padrões.
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Itens Características
Descrição do
escopo do
produto
Todas as características e funcionalidades que o produto deverá apresentar e que visam
atender aos requisitos aprovados.
Critérios de
aceitação do
produto
De�ne como será o processo e os critérios que serão utilizados para con�rmar a
aceitação do produto. Esse tipo de de�nição permite que o controle de qualidade avalie o
desempenho do produto ao longo da execução do projeto.
Entregas do
projeto
São tanto as saídas do projeto como o produto do projeto e as saídas secundárias, por
exemplo relatórios aprovados, desenhos aprovados em órgãos governamentais,
documentação do gerenciamento do projeto e base de lições aprendidas, entre outras. O
escopo pode ser dividido em várias entregas, o que facilita seu controle e a aceitação
dessas entregas por parte do cliente.
Exclusões do
projeto
Ajudam a de�nir e esclarecer qual trabalho, especi�camente, será entregue pelo projeto.
A declaração de escopo de�ne o que será feito, e as exclusões esclarecem qualquer zona
cinzenta que exista na interface do que será feito ou não.
Restrições do
projeto
Todos os limites que o projeto deverá respeitar. Legislações, normas técnicas, cláusulas
contratuais, datas que representam uma janela de oportunidade ou orçamentos
fechados são exemplos de restrições.
Premissas do
projeto
Todos os fatores (que, por incapacidade de de�nição, seja qual for a razão) são
assumidos como verdadeiros para efeito de planejamento. As premissas irão,
invariavelmente, endereçar futurosriscos, que deverão ser analisados no momento
apropriado.
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Quadro 6 - Itens de uma declaração de escopo do projeto 
Fonte: Adaptado de Keeling (2019).
Mesmo nas abordagens ágeis, é extremamente difícil, e alguns autores dizem ser impossível de�nir o escopo em
detalhes, já que existe uma visão geral que cada iteração é executada conforme as demandas existentes, e essas
são registradas das mais variadas formas.
A Iniciação, a Execução e o
Monitoramento de Projetos Ágeis
O início do projeto deve ser cuidadosamente planejado e amplamente debatido, e é preciso destacar para a
equipe que está envolvida nele que precisa estar ciente sobre o que foi planejado, desde o início do projeto até o
seu término, o qual poderá sofrer ajustes. Geralmente, o projeto não termina conforme o escopo inicial, pois o
projeto é desenvolvido de acordo com as necessidades do cliente.
Já a execução, de acordo com Keeling (2019), acontece quando o nível de energia e o consumo dos recursos
aumentam signi�cativamente. É nesse momento que as abordagens adaptativas/ágeis desdobrarão o plano
geral do projeto nos planos intermediários e detalhados, de forma a iniciar a execução das primeiras iterações. Já
para as abordagens preditivas, é nesse momento que todo o planejamento realizado é transformado em ação,
tendo o plano mestre do projeto como o principal guia.
O ciclo de vida de um projeto é composto por quatro fases, sendo elas: a iniciação do projeto,
a organização e preparação, a execução do trabalho e a �nalização do projeto. O ciclo de
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vida preditivo é recomendado para projetos nos quais se tenha pleno conhecimento do que
será desenvolvido, de todos os requisitos relacionados aos produtos e de quais serão as
tecnologias que serão utilizadas. O ciclo de vida incremental é utilizado quando é desejável
que entregas prontas para o uso sejam realizadas ao longo do projeto. O ciclo de vida
iterativo é utilizado quando há dúvidas acerca dos requisitos que devem ser atendidos pelos
produtos do projeto, ou, ainda, quando essas dúvidas estão relacionadas às tecnologias que
deverão ser utilizadas para desenvolver o projeto. O ciclo de vida ágil é empregado em
situações nas quais mudanças sejam esperadas e o cliente será bene�ciado pela entrega de
produtos �nalizados ao longo da execução do projeto (KEELING, 2019, p. 26-30).
E uma maneira de controlar o projeto é por meio da inspeção do projeto. Essa inspeção pode ser:
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Quadro 7 - Os tipos de inspeções de projetos 
Fonte: Adaptado de Keelingi (2019).
Cada empresa se organiza e estabelece suas prioridades, considerando-se as características particulares. Assim
ocorre, também, com o gerenciamento de projetos. Em um gerenciamento tradicional, exige-se uma riqueza de
Inspeções iniciais e
relatórios de
implantação
Inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo
ou remoto.
Inspeções periódicas
De acordo com um plano e em intervalos programados, por exemplo, de três
meses. Essas inspeções fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o
progresso do projeto.
Inspeções de
progresso por
“marcos”
Essas inspeções são realizadas quando da consecução de objetivos acordados ou
estágios do projeto.
Inspeções especiais
Requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por parte do
proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou entregas, porque conseguiu
mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados.
Inspeções de
conclusão
Procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção adotados na fase de
conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório �nal.
Inspeções de
programas e de
grupos de projetos
Organizações de múltiplos projetos realizam ou encomendam inspeções de grupos
ou projetos setoriais.
06/07/2021 Roteiro de Estudos
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detalhes no que diz respeito ao escopo do projeto, e as tarefas de coordenação e supervisão concentram-se na
�gura do gerente de projetos, que regula mudanças no cronograma, nas atribuições das pessoas envolvidas e
de�ne a metodologia que será utilizada. Nesse caso, o cliente pouco ou nada in�uencia nas decisões tomadas no
desenvolvimento do projeto. Linares et al. (2019, p. 3) explicitam que, por outro lado,
no gerenciamento ágil de projetos, o foco principal está em entregar os resultados necessários
para cumprir um objetivo de�nido pela equipe, seguindo os conceitos de visão e
representação visual de entregas a serem atingidas. O planejamento de etapas ocorre de
modo mais amplo no início do projeto e de modo mais detalhado iterativamente (e não
exaustivamente detalhado no início). As equipes são autogerenciadas, sendo que cada
membro é responsável por coordenar seu desempenho e dos outros membros, e o cliente está
presente durante todo o projeto, avaliando e priorizando os resultados.
Todo o projeto, independentemente do tamanho, passará necessariamente por todas as fases do ciclo de vida.
Alguns terão um ciclo mais extenso, enquanto outros, mais curtos, dependendo do modelo de projeto adotado.
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LIVRO
Gestão de projetos: uma abordagem global
Autores: Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco
Editora: Saraiva Educação
Ano: 2018
Comentário: livro atual e completo relacionado ao tema gestão de projetos. No
Capítulo 11, o leitor terá a possibilidade de se aprofundar ainda mais no
assunto, executando, controlando e concluindo o projeto.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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Os Desa�os e o Futuro da Gestão de
Projetos Ágeis
Projetos inovadores passam por várias mudanças e constantes ajustes ao longo do seu ciclo. Portanto, para
algumas empresas, o método ágil é o mais indicado nesse caso.
De acordo com Larson (2016), é importante que os gerentes e os participantes dos projetos conheçam o terreno
para evitar obstáculos e aproveitar caminhos que levem à conclusão dos trabalhos. Gerenciamento matricial
funciona, mas é difícil, muitas vezes. Todos os gerentes precisam cuidar da saúde e tratar o estresse. Uma
maneira que deve ser levada em consideração é a utilização do método híbrido até que se faça a transição, se
esse for o real interesse da empresa. O método ágil está condicionado a executar projetos mediante incertezas
do mercado e, até mesmo, dos clientes, sendo esse último fator inerente ao escopo. Atender às necessidades do
cliente durante a montagem do projeto requer habilidades especí�cas do gestor para gerenciar o projeto do
início ao �m.
Para Gido (2018), as principais habilidades de gestão de projetos identi�cadas durante as discussões foram a
capacidade organizacional, a gestão do tempo e a manutenção de registros precisos. As mudanças são inerentes
a qualquer organização, e ter a �exibilidade nesse momento de incertezas e de mudanças fará toda a diferença
para o sucesso de uma empresa. Um método que irá contribuir para implementar o sistema ágilem momentos
de transformações é o Lean ou Scrum.
No Scrum, por exemplo, a organização do trabalho se inicia por uma visão geral do que será desenvolvido. É
nesse ponto que se delineia “o artefato Backlog do Produto (Product Backlog) que consiste em uma lista
ordenada de tudo que é conhecido ser necessário no produto. É a única origem dos requisitos para qualquer
mudança a ser feita no produto” (OLIVEIRA; OLIVEIRA; MICHALOSKI, 2020, p. 20). Esse Backlog é, então,
decomposto em Sprints que “contêm e consistem dos eventos de Planejamento do Sprint (realizado no início),
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Revisão do Sprint e Retrospectiva do Sprint (realizados ao �nal) e Reuniões Diárias, que ocorrem durante todo o
período de execução do trabalho” (OLIVEIRA; OLIVEIRA; MICHALOSKI, 2020, p. 20). Um novo Sprint só se inicia
quando o anterior se encerra. O Sprint se con�gura como o âmago do Scrum.
De acordo com Larson (2016), à medida que você̂ acumula conhecimento e técnicas, precisa aplicá-los à sua
situação pro�ssional imediata. O trabalho da maioria das pessoas envolve alguma forma de trabalho em
projetos, seja realizando um objetivo ordenado, seja simplesmente descobrindo jeitos de melhorar a qualidade
do desempenho.
Nesse caso, engajar a equipe é parte importante nesse processo de mudança de métodos para enfrentar os
desa�os do método ágil. É preciso também que o gestor transmita con�ança e credibilidade aos membros da
equipe. O sucesso de um projeto �exível e dinâmico passa necessariamente por uma equipe treinada e aberta a
aceitar e entender as necessidades, e, aliás, em mudanças sempre há oportunidades presentes. Basta que os
gestores e as equipes preparadas sejam capazes de identi�cá-las.
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Conclusão
LIVRO
Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos
inovadores
Autor: Daniel Capaldo Amaral
Editora: Saraiva
Ano: 2011
Comentário: o livro foca o método ágil na gestão de projetos. Nesse livro, o
leitor verá desde o gerenciamento dos projetos ágeis até os principais desa�os
encontrados para empresas que utilizam esse método, com foco para o
Capítulo 4.6, que aborda o planejamento e o controle necessários para o
desenvolvimento do método ágil.
Esse título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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O método de gestão ágil de projetos destina-se a projetos que irão passar por ajustes em suas fases, do início ao
término do projeto. O relacionamento com o cliente é inerente a esse tipo de método, pois o cliente, conforme o
uso do projeto, sinaliza as possíveis demandas que deverão ser ajustadas. Para isso, o método de gestão ágil
possui várias ferramentas que irão nortear a iniciação, o monitoramento e a execução do projeto, além de ajudar
a equipe a elaborar e desenvolver projetos que venham atender às necessidades dos seus clientes.
Para isso, caberá ao gestor ter habilidades e competências distintas para liderar e motivar a equipe, já que essa
passará por grandes oscilações, sejam de mudanças de mercado, sejam de comportamento dos clientes, que
irão afetar diretamente o projeto. Essas incertezas geram estresse na equipe, e, nesse caso, o gestor deverá
atuar no direcionamento da equipe e do projeto, para que ambos obtenham o devido sucesso ao término de
cada projeto que irá utilizar o método ágil.
Referências Bibliográ�cas
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06/07/2021 Roteiro de Estudos
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FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014.
GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2018.
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KEELING, R. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
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LARSON, Erik W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
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https://www.scielo.br/pdf/gp/v26n2/0104-530X-gp-26-2-e2269.pdf. Acesso em: 4 maio 2020.
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https://www.researchgate.net/publication/334683819_Capitulo_3_Gerenciamento_de_Projetos_Agil_na_pratica_Pr 
ocessos_e_Ferramentas_para_Apoio_a_Gestao Acesso em: 20 maio 2021.
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https://www.researchgate.net/publication/334683819_Capitulo_3_Gerenciamento_de_Projetos_Agil_na_pratica_Processos_e_Ferramentas_para_Apoio_a_Gestao