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TECNÓLOGO EM PROCESSOS GERENCIAIS
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
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Guarulhos
2022
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Trabalho apresentado ao Curso Tecnólogo em Processo
Gerencias) do Centro Universitário ENIAC para a
disciplina Cultura e clima organizacional
.
Guarulhos
2022
Respostas
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1. Contexto
Apresentado
A empresa Coma Muito, em grande ascensão no mercado alimentício, acabou de se
instalar na cidade de Extrema/MG, atualmente atuando em 3 turnos de 8 horas. Com
a mudança da sua matriz para a nova cidade vai precisar ampliar seu quadro de
funcionários, que até o momento, conta com 80 colaboradores. Neste novo cenário
contrataram de início 10 novos funcionários para compor três áreas, sendo duas
vagas para segurança do trabalho (novo departamento), quatro para linha de
produção (Turno manhã e tarde), dois colaboradores para área de recursos
humanos, um para o departamento financeiro e o último para departamento jurídico,
com a missão de cuidar diretamente dos assuntos relacionados ao sindicato local.
2. Contexto
Apresentado
Roberta Oliveira, coordenadora do departamento de Recursos Humanos da
empresa Coma Muito está preocupada com os altos índices de Turnover e
absenteísmo apresentados pelos colaboradores da empresa. Mediante o
problema, resolveu conferir se os colaboradores estão alinhados com a
cultura da empresa, e saber como está o clima organizacional predominante.
1 - Traga definições dos termos Turnover e Absenteísmo, analisando
por que devemos entender e analisar esses números do ponto de vista
do impacto financeiro causado bem como, para a estratégia
organizacional. Cite autores para dar embasamento às suas respostas.
O que é turnover?
O turnover é a taxa de rotatividade de funcionários, que mede o número de
funcionários que saem de uma organização durante um período especificado
(normalmente um ano).
Enquanto uma organização geralmente mede o número total de funcionários que
saem, a rotatividade também pode se aplicar a subcategorias dentro de uma
organização, como departamentos individuais ou grupos demográficos.
Toda empresa tem uma taxa de rotatividade, o que é saudável até certo ponto.
Porém, altas taxas indicam problemas: podendo ser uma má administração, falta de
infraestrutura, remuneração abaixo da média e possível baixa motivação
profissional.
Turnover voluntário X involuntário
O turnover voluntário é aquele no qual o colaborador decide sair da organização,
seja para trabalhar em outro lugar ou qualquer outro motivo pessoal. Nesse caso
pode haver combinação tanto de fatores intrínsecos quanto extrínsecos à
experiência do colaborador, que serão determinantes a decisão.
O turnover involuntário, por sua vez, é quando a empresa decide pela saída do
colaborador, geralmente devido à baixa performance ou por motivos de
reestruturação de área.
Quando o turnover é involuntário existe, na maioria das vezes, indicadores que
justifiquem o desligamento do colaborador. Nesses casos, o turnover se torna uma
decisão estratégica e não representa um desafio de retenção de talentos.
Turnover ou Rotatividade de pessoal
As constantes mudanças nos levam a repensar as relações entre as pessoas e as
organizações. Diante de tantas oportunidades oferecidas pelo mercado, é cada vez
mais comum as pessoas se preocuparem com seu desenvolvimento, especialmente
no que tange ao desenvolvimento profissional, buscando atualização e
conhecimento em diferentes esferas, a fim de se tornarem competitivas no mercado
de recursos humanos.
Pode-se dizer que esse ganho de conhecimento gera inquietação nas pessoas, já
que nem sempre encontram empresas preparadas para recebe-las ou, mantê-las por
um período significativo, em seus postos de trabalho, gerando uma troca constante
de profissionais, denominada de rotatividade de pessoal.
O número de funcionários desligados num determinado período comparado ao
quadro médio de efetivos, resulta no índice de rotatividade de uma empresa ou parte
dela (Marras, 2000).
De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o
resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada de outros para substitui-los
no trabalho. Para o autor, esse fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma
organização pode ser motivado por iniciativa da empresa ou do próprio funcionário,
quando ele decide encerrar, por razões pessoais, a relação de trabalho com o
empregador.
 
Desligamento por iniciativa
do colaborador
Desligamento por iniciativa da
organização
Insatisfação com o trabalho Substituição por profissional
mais adequado ao cargo
Insatisfação com o ambiente
de trabalho
Seleção inadequada
Oportunidades fora da
organização
Redução do quadro de
trabalhadores
Plano de demissão
espontânea (PDE)
Mudanças no desenho dos
cargos
 Motivos de desligamento
Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010)
Seja qual for o motivo, as empresas precisam criar estratégias que diminuam a
rotatividade e, consequentemente seus impactos para a organização e para os
indivíduos.
O capital intelectual é o principal capital da empresa, portanto deve-se ter um olhar
especial para ele, e criar estratégias para sua retenção. A evasão de talentos pode
afetar negativamente os processos de inovação das empresas, que são cada vez
mais desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas deserções,
que não podem ser evitadas apenas pelas compensações salariais ou benefícios
indiretos, sendo preciso ainda criar condições que contribuam com o
desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário (Gil, 2010).
Existem diversos indicadores que podem auxiliar a Gestão de Pessoas, colaborando
para o entendimento de como as pessoas se comportam nas organizações e qual a
relação empresa-funcionário e funcionário empresa.
Nesse sentido, (Assis, 2005) apresenta o índice de retenção, que mede a
adequação do empregado à vaga, ou seja, o número de empregados que
permanecem na organização dentro de um período determinado. A fórmula para
calcular esse índice está descrita na Equação 1.
Dessa forma, é possível verificar, dentro de um determinado período, que pode ser
um mês por exemplo, o índice de retenção, o que demonstrará se a empresa tem
tido ou não estabilidade neste quesito.
Outro índice que deve ser levado em consideração, é o da rotatividade, que, de
acordo com (Lacombe, 2011) pode ser calculado conforme demonstrado na
Equação 2.
A rotatividade pode ser calculada por um período mensal, semestral ou anual, e
deve ser comparada a períodos anteriores para se ter uma informação mais precisa,
e com isso, identificar os motivos que ocasionaram o turnover, e, consequentemente,
tomar medidas que colaborem para a diminuição deste índice.
Uma pesquisa feita pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos (DIEESE) entre os anos de 2003 e 2013, indica que o índice de
desligamento nas empresas é consideravelmente maior no primeiro ano de
emprego, sendo que a maior parte dos desligamentos se dá no início dos vínculos.
De acordo com (Nery, 2015), esse índice é preocupante, uma vez que os custos de
admissão e desligamentos acontecem muito próximos, gerando ônus não só para as
organizações, mas para a economia do país, no que tange ao aumento do número
de beneficiários do seguro-desemprego e FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço). Com a troca de postos desestimula empregados e empregadores a investir
nas relações de trabalho, principalmente em qualificação; o que explica a baixa
produtividade da economia do país. (Nery, 2015).
Dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) evidenciam as informações
acima. Esses dados estão dispostos nas Figuras 1, 2 e 3, e tratam, respectivamente,
daevolução do emprego formal no Brasil, a duração do vínculo empregatício e o tipo
de desligamento no Brasil.
FIGURA 1 – Evolução do Emprego Formal no Brasil - Anual
Fonte: MTE – RAIS/CAGED (2015)
Na Figura 1 pode-se constatar o total de vínculos empregatícios formais dos últimos
seis anos no Brasil, a partir de dados retirados da RAIS – Relação Anual de
Informações, e do CAGED – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados.
Nota-se que houve um aumento representativo ao longo desses anos para o
estoque acumulado de emprego.
Nota-se que houve um aumento representativo ao longo desses anos para o
estoque acumulado de emprego.
FIGURA 2 – Duração do vínculo dos desligados em julho de 2015
Fonte: MTE - CAGED (2015)
O que com relação à duração do vínculo com as empresas, a Figura 2 aponta que
27,67% dos empregados mantiveram o vínculo por um período de 0 a 3 meses, o se
refere à maioria. Para o maior tempo de vínculo, acima de 36 meses, essa taxa cai
para 15,92%.
O que é absenteísmo?
Absenteísmo, ou absentismo, significa a falta de pontualidade e assiduidade no
cumprimento de um dever ou obrigação. No trabalho, o absenteísmo está
relacionado a faltas ou atrasos do colaborador.
De acordo com Idalberto Chiavenato — autor renomado na área de Administração
de empresas e RH — o absenteísmo, também chamado de ausentismo, é a soma
dos períodos em que os colaboradores se ausentam do trabalho,
independentemente do motivo.
É importante ressaltar que as férias dos funcionários não entram nesse cálculo, visto
que fazem parte dos direitos dos empregados.
Certo grau de absenteísmo é normal e não prejudica o andamento das atividades e
produtividade da empresa, podendo haver graves prejuízos para a organização caso
essa taxa seja muito elevada.
Além disso, o valor desse índice ajuda a sinalizar problemas no ambiente de
trabalho, seja em relação à cultura organizacional ou outros problemas estruturais.
Como calcular o índice de absenteísmo?
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas-segundo-chiavenato
O índice de absenteísmo é calculado a partir da relação entre o total de faltas e
atrasos e a quantidade de dias ou horas trabalhadas pelos funcionários de uma
empresa.
As unidades de medida mais utilizadas para a realização da conta são horas ou
minutos para incluir os atrasos e saídas antecipadas. Caso somente os dias de falta
sejam contabilizados, é indicado que se use dias para facilitar o cálculo.
Agora, vamos à fórmula! A mais utilizada é a seguinte:
(total de colaboradores x total de faltas e atrasos) ÷ (total de colaboradores x total de
dias trabalhados)
Exemplo 1:
● Colaboradores: 50
● Jornada: 8 horas diárias/ 20 dias por mês
● Faltas: 1 por colaborador (em média)
Nesse caso iremos manter a unidade de medida dias, pois não estão sendo
contabilizados atrasos ou saídas antecipadas.
(50 x 1) ÷ (50 x 20) = 50 ÷ 1000 = 0,05 ou 5% de absenteísmo
Exemplo 2:
● Colaboradores: 100
● Jornada: 8 horas diárias / 20 dias por mês
● Faltas: 2 por colaborador (em média)
● Atrasos: 30 minutos por colaborador (em média)
Antes de iniciarmos a conta, vamos deixar todos os valores na mesma unidade de
medida.
30 minutos de atraso por funcionário em horas: 30 ÷ 60= 0,5 horas
20 dias úteis em horas: 20 x 24= 480 horas
2 faltas por funcionário em horas: 2 x 24= 48 horas
O cálculo para esses dados então seria (utilizaremos a medida de horas, para
facilitar o cálculo):
Total de faltas e atrasos: 0,5 + 48 = 48,5
(100 x 48,5) ÷ (100 x 480) = 4850 ÷ 48000 = 0,10 ou 10% de absenteísmo
Lembrando que para essas contas a quantidade de faltas levadas em consideração
eram equivalentes ao total de funcionários, ou seja, 1 falta por colaborador. 
Qual o índice aceitável de absenteísmo?
De acordo com um estudo da Exame, o setor de serviços tem uma taxa média de
absenteísmo de 5%, enquanto no setor varejista esse índice varia entre 7% a 10%.
Não há um consenso em relação a um número ideal e esse índice pode variar de
acordo com o segmento e tamanho da empresa. Mas, de modo geral, um índice de
até 4% de absenteísmo é considerado aceitável. Quando o valor ultrapassa esse
limite, deve-se ficar alerta.
Quais são os tipos de absenteísmo?
As razões pelas quais os funcionários faltam ao trabalho são as mais diversas, mas
podemos enquadrá-las em algumas categorias principais:
1. Absenteísmo Justificado
O absenteísmo justificado está relacionado à falta justificada, ou seja, o colaborador
informa à empresa o motivo da ausência. 
De modo geral, nesse tipo de falta, a empresa é informada previamente e é possível
se preparar para a ausência daquele funcionário.
Tipos comuns de absenteísmo justificado são licenças ou idas em consultas
médicas.
2. Absenteísmo Injustificado
No absenteísmo injustificado, o funcionário não informa o motivo que o fez se
ausentar do trabalho.
Imprevistos, insatisfação com o ambiente de trabalho e falta de motivação são
apenas alguns exemplos desse tipo de ausência nas organizações.
3. Presenteísmo
O presenteísmo é a presença parcial do funcionário no ambiente de trabalho, ou
seja, o profissional está presente, mas seu desempenho é muito abaixo do esperado
por possíveis problemas pessoais ou de saúde.
Nesses casos, o funcionário tem uma grande queda de produtividade e não
consegue desempenhar suas funções de forma satisfatória por diferentes razões.
https://exame.com/negocios/faltas-atrasos-e-transito-um-ralo-que-custa-milhoes-as-grandes-empresas/
https://www.gupy.io/blog/produtividade-trabalho-hr4results
Esse tipo de ocorrência é uma das mais difíceis de serem detectadas, pois nem
sempre há um medidor tão objetivo que consiga identificar essa situação
rapidamente.
Uma das formas de identificar o presenteísmo ao longo do tempo é acompanhar o
atingimento de metas e/ou produtividade no trabalho.
A partir da observação de queda desses indicadores e da persistência por um longo
período, pode-se inferir que seja um caso de presenteísmo.
Exemplos de absenteísmo
1. Problemas de saúde
É natural que os funcionários precisem se ausentar ocasionalmente para a
realização de exames de rotina ou outros tipos de acompanhamento médico.
Mas um ponto de atenção está nos problemas de saúde que são causados pela
empresa. 
É de extrema importância para o RH observar se existem queixas em comum entre
os funcionários, pois isso pode indicar problemas que devem ser solucionados pela
própria organização.
2. Cultura organizacional ultrapassada
Uma alta taxa de absenteísmo pode ser um indicador de complicações estruturais
dentro da empresa, principalmente relacionadas à cultura organizacional.
A cultura organizacional ajuda a guiar comportamentos e valores presentes no
cotidiano dos funcionários de uma empresa. Portanto, se ela não for bem trabalhada,
pode gerar desalinhamentos, falta de integração entre times, baixo engajamento,
entre diversas outras questões.
3. Estresse
O estresse em nível acima do normal pode gerar graves problemas de saúde.
Uma das principais consequências é a diminuição da imunidade, colaborando no
aparecimento de doenças, e, até mesmo, prejudicando a memória e concentração.
Ambientes de trabalho muito estressantes, com excesso de pressão para entregas e
demandas com prazos muito curtos, por exemplo, contribuem para o aparecimento
do estresse.
https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional-toxica
https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional-toxica
https://www.uol.com.br/vivabem/noticias/redacao/2020/10/07/da-imunidade-a-saude-da-pele-como-estresse-e-ansiedade-podem-afetar-corpo.htm
Por isso, é importante promover um ambiente de trabalho não estressante, pois evita
uma série de outros problemas de saúde que aumentariam a taxa de ausência no
trabalho.
O que causa o absenteísmo no trabalho?
O absenteísmo pode surgir por causas exclusivas do trabalhador, sem ter
necessariamente uma relação com a empresa. Ele se ausenta de suas funções para
realizar um exame médico de rotina, por exemplo.
Em outros momentos, o absenteísmo pode estar diretamente relacionado a
problemasprovocados pela empresa.
Dificuldades de relacionamento com a equipe, por exemplo, podem desmotivar o
funcionário e, até mesmo, prejudicar sua saúde mental, demonstrando como a
cultura organizacional tem o potencial de se tornar um problema que afeta
diretamente a saúde do colaborador.
Qual a diferença entre turnover e absenteísmo?
Absenteísmo e turnover referem-se a indicadores diferentes, mas que podem estar
totalmente relacionados. Se ambos estiverem muito elevados pode haver prejuízos
na produtividade da empresa.
absenteísmo é o indicador utilizado para medir a ausência dos funcionários no
trabalho.
O turnover diz respeito aos desligamentos da empresa, ou seja, seu cálculo é feito a
partir da relação entre a quantidade de entradas e saídas de funcionários em um
determinado período.
Geralmente, esses índices são diretamente proporcionais, isto é, quando há uma
elevada taxa de absenteísmo, há grandes chances do turnover também estar alto e
vice-versa.
Além de prejudicarem a produtividade, os dois indicadores também ajudam a
apontar questões problemáticas relacionadas à estrutura e funcionamento da
empresa.
Como diminuir o absenteísmo (ausência no trabalho)?
https://www.gupy.io/blog/absenteismo-e-turnover
1. Trabalhe a cultura organizacional
O ambiente de trabalho é um importante pilar empresarial, e a cultura
organizacional é a base para o bom funcionamento das empresas.
Ela é o principal componente que ajuda a guiar atitudes, comportamentos e
direcionamentos nas atividades do dia a dia e na tomada de decisões,
desempenhando um papel essencial na criação de um ambiente de trabalho
agradável ou não.
Se a cultura organizacional não valoriza a cooperação, por exemplo, ela prejudica as
relações de trabalho entre os colaboradores e dificulta o trabalho em equipe.
Além disso, também é a principal responsável pelo senso de pertencimento e
pelo engajamento dos funcionários, pois ajuda a guiar como serão feitos os rituais,
cerimônias e eventos dentro da companhia.
2. Valorize os funcionários
O sentimento de desvalorização no trabalho também é um fator que contribui com o
aumento das ausências, porque há o desengajamento com a empresa.
Existem alguns recursos que ajudam a valorizar os empregados. Um deles é
um plano de carreira, pois há uma perspectiva de crescimento a longo prazo.
O plano de carreira não só ajuda a dar um panorama das possibilidades dentro de
sua carreira, como também motiva o funcionário a buscar aperfeiçoamento e
treinamentos constantes.
Além disso, outro procedimento auxiliar é o feedback. O feedback melhora a
comunicação entre líder e liderado e evidência para o colaborador pontos de
melhoria que ele não havia detectado sozinho.
Os feedbacks também podem ser feitos entre colaboradores de diferentes áreas e
equipes, ajudando a trazer novas perspectivas e pontos de vista para seu
aperfeiçoamento profissional.
3. Forneça treinamento e capacitações para os funcionários
Treinamentos e capacitações também ajudam a manter o engajamento do
funcionário e aumentar a sua motivação no dia a dia.
Além de ajudar na trilha de carreira do colaborador, eles também auxiliam a empresa
ao melhorar as habilidades dos empregados e, além de tudo isso, aumentam o
comprometimento e vínculo com a organização.
https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional
https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional
https://www.gupy.io/blog/engajamento-no-trabalho
https://www.gupy.io/blog/plano-de-carreira-valorizar-funcionarios
https://www.gupy.io/blog/treinamento-e-desenvolvimento
https://www.gupy.io/blog/carreira-em-y
4. Analise a ergonomia
A ergonomia é a área que estuda a relação entre os seres humanos e o ambiente de
trabalho, visando melhorá-la.
A ergonomia física está totalmente relacionada à saúde física do colaborador. Ela
busca melhorar as condições de trabalho para que não haja danos na saúde.
Dessa forma, é preciso analisar desde as condições de ventilação, iluminação e
sanitárias, até a postura corporal do funcionário ao utilizar um notebook, por
exemplo.
Esses cuidados devem ser tomados por todas as empresas, mas aquelas que
possuem riscos de lesões por atividades repetitivas e outros riscos ocupacionais
devem ter atenção redobrada.
Portanto, se a ergonomia no local de trabalho não for devidamente estudada, ela
poderá prejudicar a saúde do funcionário.
Com a saúde debilitada, aumentam o número de ausências para que o profissional
possa fazer tratamentos e ir a consultas médicas, além dos danos que podem ser
gerados a longo prazo em sua saúde.
5. Ajude a melhorar a qualidade de vida dos funcionários
De modo geral, com uma baixa qualidade de vida, problemas de saúde tanto físicos
como mentais podem surgir.
Portanto, é importante ter uma visão holística sobre a qualidade de vida dos
funcionários, porque a partir desse indicador é possível pensar em soluções que
visem preencher lacunas que não estão sendo atendidas em um nível satisfatório.
Aumentar esse índice gera um impacto universal no bem-estar dos colaboradores. 
NR17 e absenteísmo
A NR17 é uma norma regulamentadora do Ministério do Trabalho. Ela visa
estabelecer diretrizes para adaptar as condições de trabalho a fim de maximizar o
conforto, desempenho e segurança para os funcionários.
De modo geral, ela ajuda a manter as condições de trabalho adequadas para os
trabalhadores e melhorar sua qualidade de vida, consequentemente, acaba
contribuindo para a redução do absenteísmo.
Essa norma estabelece regras que vão desde as condições dos equipamentos até
programas de saúde ocupacional e treinamentos.
https://www.gupy.io/blog/qualidade-de-vida-trabalho
https://www.gupy.io/blog/qualidade-de-vida-trabalho
http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/LEGIS/CLT/NRs/NR_17.html
.
Ambiente de trabalho e saúde mental
A saúde mental prejudicada tem o potencial tanto de aumentar o absenteísmo e
presenteísmo quanto o turnover.
Passamos boa parte de nossas vidas no trabalho, portanto, o ambiente de trabalho
possui um papel relevante na nossa saúde física e mental.
O dia possui 24 horas, em 8 delas dormimos, sobrando apenas 16 horas. Tendo isso
em vista, percebe-se que passamos metade do nosso tempo no trabalho, sem
contar os períodos de deslocamento, horas extras e horários de almoço.
Portanto, o trabalho desempenha um papel essencial no dia a dia da maioria da
população. Com isto posto, é possível entender a importância de um ambiente
organizacional saudável e seus impactos na vida dos funcionários.
Trabalhar constantemente sob pressão e dificuldades de relacionamento na equipe
são alguns exemplos de problemáticas que têm o potencial de aumentar o estresse
e desânimo dos trabalhadores. 
Com a persistência ao longo do tempo, questões mais graves de saúde
mental podem surgir.
Por isso, ações que promovam a qualidade de vida, engajamento no trabalho e com
o time, boa gestão de pessoas e cultura organizacional saudável são essenciais.
2 - Discorra sobre quais as principais relações entre Cultura e Clima
organizacional- Cite autores para dar embasamento às respostas.
Edgar Schein, é um grande teórico do desenvolvimento organizacional e
possui uma vasta bibliografia: Persuasão coerciva: uma análise
sociopsicológica da "lavagem cerebral" de prisioneiros civis americanos pelos
comunistas chineses. Educação Profissional: Algumas novas direções (1972)
Dinâmica da Carreira (1978) define a cultura como:
“O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”
Idalberto Chiavenato, é um dos autores nacionais mais respeitados devido à sua grande
bagagem profissional. Em seus livros, ele repassa os ensinamentos práticos do dia a dia do
https://www.huffingtonpost.com.au/2017/10/18/weve-broken-down-your-entire-life-into-years-spent-doing-tasks_a_23248153/https://www.gupy.io/blog/saude-mental-para-colaboradores
https://www.gupy.io/blog/saude-mental-para-colaboradores
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas
setor administrativo das organizações e orienta os líderes rumo ao sucesso (desde os iniciantes
até os mais experientes). Define o clima organizacional:
“Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada
empresa, e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais
técnicos de suas carreiras e trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletindo
em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes
de modo geral.”
Em resumo: a cultura organizacional está diretamente ligada ao propósito, às
crenças e valores de uma empresa — ou à combinação destes fatores. Já o
clima organizacional diz respeito ao sentimento dos colaboradores em relação
ao ambiente de trabalho que, quando saudável, gera benefícios para qualquer
tipo de empresa. 
3 - Como elaborar uma pesquisa de clima organizacional? Explique todas as
etapas pertinentes a esse processo.
A maneira mais simples de medir o clima organizacional é por meio de um
questionário. Mas é importante saber que toda organização é única. Por isso, cada
uma cria questionários específicos para suas equipes de acordo com os seus
objetivos.
Mas medir o clima é apenas o primeiro passo. É preciso se concentrar também na
análise e preparar mudanças com base nos resultados.
1 – Crie o planejamento para conseguir colocar a pesquisa em prática
O primeiro passo de como fazer uma pesquisa de clima organizacional é montar
todo o planejamento. Para isso, é fundamental responder a perguntas como:
● Qual a melhor época do ano para realizar a pesquisa?
● Quanto tempo levará para finalizar a pesquisa?
● Quem será o responsável por disseminar a pesquisa?
● Quem vai avaliar os resultados?
● Como serão compartilhados os resultados?
2 – Defina as perguntas de acordo com os seus objetivos principais
Existem 9 fatores fundamentais para conseguir medir de fato o clima da
organização.
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/equipes-autogerenciadas/
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/avaliacao-de-desempenho-e-resultados/
São eles:
● Estrutura;
● Responsabilidade;
● Desafio;
● Recompensa;
● Relacionamento;
● Cooperação;
● Conflito;
● Identidade;
● Padrões.
Conhecendo todos eles, leve em conta que as perguntas de seu questionário devem
medir o sentimento de cada pessoa em relação a cada um desses pontos dentro da
empresa.
Será que os colaboradores estão se sentindo recompensados pelo trabalho que
desenvolvem? Eles são desafiados no dia a dia? Possuem autonomia para tomar
decisões?
Todas essas respostas podem ser encontradas fazendo as perguntas certas dentro
da pesquisa.
Por isso, planeje as perguntas de acordo com as respostas mais importantes que
precisa encontrar. O objetivo é descobrir como gerar mudanças significativas dentro
da estrutura da empresa.
3 – Calcule se o tempo de duração da pesquisa é o ideal
Uma dificuldade de ter resultados com a pesquisa de clima está relacionada ao
tempo que cada pessoa pode levar para respondê-la. Com todos precisando cumprir
com as metas mensais, fica difícil tirar um tempo para responder a pesquisa.
Por esse motivo, é importante facilitar o trabalho de resposta dos colaboradores.
Algumas dicas nesse sentido são evitar dar muitas opções de respostas em cada
pergunta e usar a tecnologia, por meio de formulários.
Se o tempo estimado para concluir a pesquisa é de 20 a 30 minutos, você precisa
entregá-la em um formato onde cada pessoa possa iniciar a pesquisa, mas depois,
se necessário, parar e reiniciar a partir de onde parou.
Mas para empresas maiores, é importante buscar uma solução mais completa.
4 – Incentive a participação na pesquisa
Como a pesquisa é voluntária, é fundamental incentivar todos os funcionários a
participar com suas respostas.
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-atingir-metas/
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-atingir-metas/
https://www.agendor.com.br/blog/mensagem-de-incentivo-no-trabalho/
Para isso, deixe claro que as respostas são secretas e que só os dados
consolidados serão usados. Além disso, mostre que o objetivo é colher essas
informações para buscar melhorar a empresa e o ambiente de trabalho.
Como analisar os dados da pesquisa de clima organizacional?
As pesquisas beneficiam as empresas à medida que surgem novas percepções e
opiniões específicas dos colaboradores. Assim, esses pontos de vista podem ser
abordados pela administração para gerar as mudanças necessárias.
Com a análise de tudo que foi coletado, fica muito mais fácil entender o que está
acontecendo no dia a dia de trabalho.
Mas para fazer uma análise de forma precisa, é importante ter os dados com um
modelo de visualização simples e bem estruturados. Sem essa característica, pode
ser bem difícil e trabalhoso encontrar resultados concretos a partir da pesquisa.
É por isso que vale muito a pena investir em uma ferramenta automatizada
completa, que ajude a fazer esse trabalho.
4 - Monte um modelo de Pesquisa de Clima organizacional com no
mínimo 15 questões sendo
05 indicadores pertinentes a situação levantada pelo estudo de caso,
Você possui as ferramentas para realizar o seu trabalho?
O que você faria como CEO por um dia?
Você se identifica com a visão da empresa?
O que devemos continuar fazendo?
 Você recomendaria que seus amigos trabalhassem aqui?
03 perguntas para cada indicador, que poderá ajudar a Roberta a monitorar se
os funcionários estão alinhados a Cultura da empresa,
● Estrutura;
● Quão bem alinhada é nossa cultura corporativa com nossa estratégia?
● Quão bem nossa estrutura e práticas organizacionais apoiam nossa cultura
ideal?
● Qual é a diferença entre nossa cultura corporativa atual e cultura ideal?
https://www.siteware.com.br/produtividade/afinal-como-transformar-metas-em-resultados/
● Responsabilidade;
O colaborador tem a habilidade de solucionar problemas?
O colaborador domina a parte técnica exigida pela função?
colaborador demonstra ter responsabilidade e maturidade?
● Desafio;
 Que habilidades você gostaria de desenvolver?
 Você se sente desafiado?
Se você fosse o CEO, qual a primeira coisa que mudaria?
● Recompensa;
Você gosta de ir trabalhar todas as manhãs?
Você sabe quais são as expectativas da organização para você?
Você está feliz em fazer parte da organização?
Relacionamento;
Em suas próprias palavras, quais são pelo menos três razões fundamentais para sair
da empresa?
Quão eficiente foi o uso de suas habilidades em prática no seu trabalho?
Quanto espaço você teve para seu crescimento profissional nesta empresa?
● Cooperação
Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera
melhor?
Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da
empresa?
Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?
● Conflito
Você sente que Falta de reconhecimento?
Como você se sente no seu ambiente de trabalho?
Como é o seu relacionamento com a chefia?
● Identidade
Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido
adequadamente aproveitado?
 em Você se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?
presa reconhece os bons funcionários?
● Padrões.
Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e
contribuições de seus funcionários?
● E se os colegas de trabalho estão se relacionando bem.
Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da
empresa?
Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?
Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?
Traga 02 exemplos de empresas de pequeno ou médio porte, relatando
sobre a sua cultura predominante.
Cultura e clima organizacional fraca.
Entrevistas recentes mostraram uma cultura demisoginia, bullying e assédio
dentro da empresa
A Victoria's Secret definiu a feminilidade para milhões de mulheres. Seu
catálogo e seus desfiles de moda eram exemplos populares de excelência.
Para as modelos, conseguir um lugar como "anjo" garantia o estrelato
internacional.
Mas, dentro da empresa, dois homens poderosos presidiam uma cultura de
misoginia, bullying e assédio, de acordo com entrevistas com mais de 30
executivos atuais e ex-executivos, funcionários, contratados e modelos, além
de processos judiciais e outros documentos.
Ed Razek, por décadas um dos principais executivos da L Brands, a empresa
mãe da Victoria's Secret, foi alvo de repetidas reclamações sobre conduta
inadequada. Ele tentava beijar as modelos. Pedia-lhes que se sentassem em
seu colo. Apalpou uma delas antes do desfile da Victoria's Secret de 2018.
Executivos disseram ter alertado Leslie Wexner, fundador bilionário e
executivo-chefe da L Brands, sobre o padrão de comportamento de seu braço
direito. Algumas mulheres que reclamaram enfrentaram retaliação. Uma
modelo, Andi Muise, disse que a Victoria's Secret parou de contratá-la para
seus desfiles de moda depois que ela rejeitou os avanços de Razek.
Algumas das modelos da marca concordaram em posar nuas, muitas vezes
sem serem pagas, por um proeminente fotógrafo da Victoria's Secret que
mais tarde usou algumas fotos em um livro caro – um arranjo que deixou os
executivos da L Brands desconfortáveis com o fato de as mulheres se
sentirem pressionadas a tirar a roupa.
A atmosfera foi definida no topo. Razek, o diretor de marketing, era visto
como representante de Wexner, deixando muitos com a impressão de que ele
https://exame.com/noticias-sobre/victorias-secret/
era invencível, de acordo com funcionários atuais e antigos. Em várias
ocasiões, o próprio Wexner foi ouvido humilhando mulheres.
"O mais alarmante para mim, como alguém que sempre foi criado como uma
mulher independente, era quanto esse comportamento era arraigado. Esse
abuso era apenas ridicularizado e aceito como normal. Era quase como uma
lavagem cerebral. E qualquer um que tentasse fazer algo a respeito não era
apenas ignorado. Era punido", disse Casey Crowe Taylor, ex-funcionária de
relações públicas da Victoria's Secret, que disse ter testemunhado a conduta
de Razek.
As entrevistas com modelos e funcionários se somam à imagem da Victoria's
Secret como uma organização problemática, uma imagem que já aparecia no
ano passado, quando os laços de Wexner com o criminoso sexual Jeffrey
Epstein se tornaram públicos. Epstein, que gerenciava a fortuna multibilionária
de Wexner, atraiu algumas jovens ao posar como recrutador de modelos da
Victoria's Secret.
A L Brands, empresa de capital aberto que também é dona da Bath & Body
Works, está à beira de uma grande transição. O desfile anual da Victoria's
Secret foi cancelado após quase duas décadas na TV. Razek, de 71 anos,
deixou a L Brands em agosto. E Wexner, de 82, aventa planos de se
aposentar e vender a empresa de lingerie, disseram pessoas familiarizadas
com o assunto.
À medida que esses planos avançam, o tratamento das mulheres pela L
Brands provavelmente passará por um escrutínio ainda mais aprofundado.
Em resposta a perguntas detalhadas do "The New York Times", Tammy
Roberts Myers, porta-voz da L Brands, forneceu uma declaração em nome
dos diretores independentes do conselho. Ela disse que a empresa "está
intensamente focada" nas práticas de governança corporativa, local de
trabalho e adaptabilidade e que "avançou significativamente".
"Lamentamos qualquer ocorrência em que não tenhamos alcançado esse
objetivo e estamos plenamente comprometidos com a melhoria contínua e a
responsabilização completa", disse ela. A declaração não contestou nenhuma
das reportagens do jornal.
Razek disse em um e-mail: "As acusações nessa reportagem são
categoricamente falsas, mal interpretadas ou retiradas do contexto. Tive a
sorte de trabalhar com inúmeras modelos de classe mundial e profissionais
talentosas e me orgulhar muito do respeito mútuo que temos." Ele se recusou
a comentar uma lista detalhada de alegações.
Thomas Davies, porta-voz de Wexner, também não quis comentar.
Explosões de fogo
A Victoria's Secret, que Wexner comprou por US$ 1 milhão em 1982 e que se
transformou em uma potência do mercado de lingerie, está em dificuldades.
As normas sociais que definem beleza e sensualidade vêm mudando há
anos, com maior valor em uma ampla gama de tipos corporais, cores de pele
e identidades de gênero. A Victoria's Secret não manteve o ritmo. Algumas de
suas campanhas publicitárias, por exemplo, parecem mais uma fantasia
masculina estereotipada – o diretor Michael Bay filmou um anúncio para a TV
no qual modelos pouco vestidas se exibiam em frente a helicópteros,
motocicletas e explosões – do que um encapsulamento realista do que as
mulheres querem.
Com suas vendas em declínio, a Victoria's Secret vem fechando lojas. As
ações da L Brands caíram mais de 75 por cento em relação ao pico de 2015.
Razek era fundamental na seleção das supermodelos da marca – conhecidas
como "anjos", pois desfilavam com asas enormes com plumas – e na criação
dos anúncios de TV machistas da empresa.
Mas seu maior legado era o desfile anual de moda, que se tornou um
fenômeno cultural global. "Esse foi realmente seu maior envolvimento no
negócio", disse Cynthia Fedus-Fields, ex-executiva-chefe da divisão de
catálogo da Victoria's Secret. Em 2000, disse ela, Razek tornou-se tão
poderoso que "falava por Les (Wexner)".
Alyssa Miller, que tinha sido modelo ocasional da Victoria's Secret, descreveu
Razek como alguém que exalava "masculinidade tóxica". Ela resumiu a
atitude dele como: "Tenho o poder. Posso fazê-la ou destruí-la."
Na escolha do elenco, Razek às vezes pedia o número de telefone às
modelos de calcinha e sutiã, de acordo com três pessoas que testemunharam
seus avanços. Pediu que outras se sentassem em seu colo. Duas disseram
que ele pediu que jantassem sozinhas com ele.
Uma delas foi Muise. Em 2007, depois de dois anos usando as cobiçadas
asas de anjo no desfile da Victoria's Secret, a jovem de 19 anos foi convidada
para jantar com Razek. Ela conta que estava animada em cultivar uma
relação profissional.
Razek foi pegá-la em um carro com motorista. No caminho para o
restaurante, ele tentou beijá-la, contou ela. Muise o rejeitou; Razek insistiu.
Durante meses, ele lhe enviou e-mails íntimos, lidos pelo "The Times". Em
certo momento, sugeriu que fossem juntos para sua casa em Turks e Caicos.
Outra vez, pediu que Muise o ajudasse a encontrar uma casa na República
Dominicana que pudessem compartilhar. "Preciso de um lugar sexy para te
levar!", escreveu ele.
Muise manteve um tom educado em seus e-mails, tentando proteger sua
carreira. Quando Razek pediu que ela viesse à sua casa em Nova York para
jantar, Muise disse que a perspectiva de jantar sozinha com Razek a deixou
desconfortável; ela não compareceu.
Então, descobriu que, pela primeira vez em quatro anos, a Victoria's Secret
não a havia escalado para seu desfile de 2008.
'Uma jornada voyeurística'
Russell James era um dos fotógrafos da Victoria's Secret. A empresa às
vezes lhe pagava dezenas de milhares de dólares por dia, de acordo com os
contratos revisados pelo "The Times".
Ao fim das sessões com as modelos, James às vezes perguntava se elas
poderiam ser fotografadas nuas, de acordo com modelos e executivos da L
Brands. James era popular; ele tinha um dom para fazer as mulheres se
sentirem confortáveis. Além disso, tinha uma relação próxima com Razek.
Elas muitas vezes consentiam.
As sessões de fotos de nudez não eram cobertas pelos contratos das
modelos com a Victoria's Secret, o que significava que não eram pagas pelo
trabalho extra.
Em 2014, James publicou um livro, "Angels", que incluía algumas das fotos
das modelos nuas. Elas concordaram em ter suas fotos no livro, de acordo
com Martin Singer, advogado de James.
Duas versões dos livros atualmente são vendidas no site de James por US$
1.800 e US$ 3.600. A Victoria'sSecret organizou um evento de lançamento
para "Angels" durante a Semana de Moda de Nova York em 2014. Entre os
participantes estavam supermodelos e a executiva-chefe da empresa na
época, Sharen Turney.
"Esse amplo volume oferece uma visão pessoal e sem precedentes das
sessões de fotos mais íntimas de James. Os leitores serão levados em uma
jornada voyeurística a um mundo de provocação sutil", diz a orelha do livro,
observando que James conheceu muitas das mulheres durante seus 15 anos
trabalhando para a Victoria's Secret.
Em certo momento, uma versão em tamanho de pôster de uma das fotos do
livro foi exibida em uma loja da Victoria's Secret em Las Vegas. O agente da
modelo reclamou com a empresa, dizendo que a foto de sua cliente estava
sendo usada na loja sem o consentimento dela. James também reclamou
disso e pediu que a foto fosse removida, de acordo com Singer. A empresa
assim o fez.
Revista exame on-line publicado em: 25/02/2020 
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-se
cret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%2
0ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Se
cret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3
%AAncia.
Cultura organizacional forte
Natura
A Natura é um exemplo de empresa que foca no bem-estar dos funcionários e se
destaca entre as organizações brasileiras com uma cultura organizacional forte. O
lema “bem-estar bem” pode ser percebido também no ambiente interno, pois a
companhia busca valorizar cada colaborador.
A organização é um exemplo de people first, ou seja, coloca as pessoas em primeiro
lugar e, em consequência disso, os resultados melhoram e a cultura se consolida,
pois os funcionários se sentem valorizados e mais conectados com a companhia. 
https://www.gupy.io/blog/exemplos-cultura-organizacional
CONCLUSÃO Ao final do seu trabalho, você deverá realizar
individualmente uma conclusão, expressando seu ponto de vista sobre
os desafios durante o desenvolvimento do trabalho.
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos,
crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa.
Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto coma
empresa , assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e
os funcionários ladeira a baixo com problemas de produtividade e no ambiente de
trabalho.
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-secret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%20ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Secret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3%AAncia
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-secret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%20ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Secret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3%AAncia
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-secret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%20ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Secret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3%AAncia
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-secret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%20ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Secret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3%AAncia
https://exame.com/negocios/os-anjos-e-a-cultura-da-misoginia-na-victorias-secret/#:~:text=Entrevistas%20recentes%20mostraram%20uma%20cultura,e%20ass%C3%A9dio%20dentro%20da%20empresa&text=A%20Victoria's%20Secret%20definiu%20a,eram%20exemplos%20populares%20de%20excel%C3%AAncia
https://exame.com/negocios/natura-se-destaca-cultura-corporativa-diz-consultora-britanica-569412
https://www.gupy.io/blog/exemplos-cultura-organizacional
https://endeavor.org.br/dicas-para-criar-um-bom-ambiente-na-sua-empresa/
https://endeavor.org.br/dicas-para-criar-um-bom-ambiente-na-sua-empresa/
Em outras palavras, é a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para
uma empresa de sucesso, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar
o negócio e agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de pessoas e cultura
corporativa de qualidade acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo
maior lucro em suas atividades e o melhor tendo isso como consequência de um
trabalho de gestão.
É muito importante deixar bem claro quais são os valores, visões e ideias em que a
organização acredita. Se alguns funcionários não estiverem diretamente ligados à
cultura organizacional, podem acabar tendo comportamentos incoerente ao que a
empresa deseja E sendo representante da empresa, qualquer colaborador
desalinhado é suficiente para causar uma má impressão do negócio. Por isso, a
cultura organizacional deve estar presente e visível no dia a dia, e do início ao fim
desde o recrutamento ao desligamento envolvendo todos os setores da empresa.
Todas essas são formas de disseminar a cultura e devem ser acessíveis e aplicáveis
a todos, do dono ao pessoal da limpeza, para que realmente “vistam a
camisa”. Dessa forma, é encorajado um ambiente de trabalho mais harmonioso, em
que todos sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar.
Esse trabalho foi fantástico posso entender como a cultura e clima
organizacional é um dos importantes pilares de uma empresa.
Sem esse conhecimento fica impossível o desenvolvimento de estrutura
organizacional saudável para que se possa ter os resultados positivos com
raízes profunda para seu alicerce.
Referência e pesquisa:
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