Rotatividade de Pessoal - Administração Unemat

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ESTADO DE MATO GROSSO 
SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO 
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE TANGARÁ DA SERRA 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
WEILA ROSA DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO SOBRE A ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA DE 
PRODUTOS DE LIMPEZA NA CIDADE DE TANGARÁ DA SERRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia de Administração / TCC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tangará da Serra / MT, Setembro / 2012 
 
 
WEILA ROSA DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO SOBRE A ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA DE 
PRODUTOS DE LIMPEZA NA CIDADE DE TANGARÁ DA SERRA 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso em forma de 
monografia apresentada como requisito 
regulamentar obrigatório para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração, de acordo com a 
Resolução nº 1 de 2 de fevereiro de 2004 do 
Conselho Nacional de Educação e da Resolução nº 
152/2008 do Conselho de Ensino, Pesquisa e 
Extensão da UNEMAT. 
 
Orientador: Profº. Silvio Melo Gonçalves 
Coorientador: Profº. Júlio Cezar de Lara 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tangará da Serra / MT, Setembro / 2012 
 
 
ATA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a minha família em especial 
aos meus pais, que acreditaram em mim e em tudo 
me ajudaram, e assim obtive a oportunidade de 
alcançar mais essa e tão almejada vitória. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço a DEUS ao autor e consumador da minha 
fé por me conceder essa oportunidade, e por me 
guiar por todo esse período, também agradeço a 
todos os amigos, familiares e professores que 
contribuíram de uma forma ou outra para que eu 
pudesse conquistar essa graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Porque o Senhor dá a sabedoria, e da Sua boca vem à inteligência e o entendimento.” 
 
Provérbios 2.6 
http://aoqhe.blogspot.com.br/2009/04/o-senhor-da-sabedoria.html
 
 
RESUMO 
 
Trata-se de um estudo sobre a Rotatividade de Pessoal em uma empresa de produtos de 
limpeza na cidade de Tangará da Serra – MT. O ramo da Administração que estuda 
assuntos pertinentes à rotatividade de pessoal é a área Gestão de Pessoas, que pode ser 
definida como a gestão organizacional envolvendo todas as ações com a finalidade de 
integrar o trabalhador no contexto da organização e o aumento da produtividade. O fator 
principal que garante o funcionamento de qualquer organização são as pessoas. Dessa 
forma, a Administração de Recursos Humanos está voltada para a valorização do 
homem como sendo um patrimônio e não um recurso, além de ser uma visão cada vez 
mais presente nas empresas, tornando-se um diferencial competitivo e o caminho ao 
sucesso de muitas organizações. No entanto, a metodologia utilizada para a coleta de 
dados foi através de questionários aplicados para ex-funcionários que trabalharam na 
empresa no período do mês Agosto de dois mil e nove ao mês de Junho de dois mil e 
doze, também foi aplicado questionário para atuais funcionários. Pesquisa esta realizada 
com intuito de identificar as possíveis causas de rotatividade de pessoal na indústria e 
comércio de produtos de limpeza. Através do estudo e da pesquisa aplicada constatou-se 
que um dos principais motivos que levam o desligamento dos funcionários da empresa é 
o quesito remuneração, uma vez que os mesmos, apesar de terem perspectivas de 
crescimento profissionais na empresa, não estão satisfeitos com a remuneração 
oferecida pela empresa. Para diminuição dos problemas de rotatividade, é relevante a 
implantação de algumas ferramentas utilizadas na área de Gestão de Pessoas, para isso é 
importante que a empresa trace um plano de carreira, cargos e salários e tenha 
treinamentos frequentes, uma vez que o capital humano dentro das organizações tornou-
se diferencial competitivo, haja vista que as pessoas são detentoras de conhecimento e 
contribuem grandemente para o sucesso das empresas. Sendo assim, a ferramenta 
sugerida é a utilização dos processos de Gestão de Pessoas, uma vez que haverá uma 
criteriosa análise nesta área proporcionando a redução da rotatividade de pessoal, 
contratando pessoas que não apenas atendam às necessidades da empresa, mas também 
contribuam para o desenvolvimento dela. 
 
 Palavras - Chave: Rotatividade, Gestão de Pessoas e Administração. 
 
 
 
ABSTRACT 
This is a study on the turnover of staff in a company of cleaners in the city of Tangara 
da Serra - MT. The branch of the Administration who studies issues pertaining to 
personnel turnover is the area of Personnel Management, which can be defined as the 
organizational management involving all actions with the purpose of integrating the 
worker within the organization and increase productivity. The main factor that ensures 
the functioning of any organization is its people. Thus, the Human Resources 
Administration is focused on the valuation of man as an asset and not a resource, as 
well as being a vision increasingly present in business, becoming a competitive 
differentiator and the path to success of many organizations. However, the methodology 
used for data collection was through questionnaires to former employees who worked at 
the company during the month of August two thousand and nine month of June two 
thousand and twelve, was also applied to current questionnaire employees. Search this 
performed in order to identify possible causes of staff turnover in the industry and trade 
of cleaning products. Through the study of applied research and found that one of the 
main reasons why the shutdown of the company's employees is the QUESTION 
remuneration, since the same, despite having professional growth prospects in the 
company, are not satisfied with the compensation offered by the company. To decrease 
the problems of turnover, is implementing some important tools used in the area of 
Personnel Management, it is important for the company to trace a career plan, job and 
salary and has frequent trainings, since human capital within organizations became 
competitive, considering that people are holding knowledge and contribute greatly to 
the success of businesses. Thus, the tool suggested is the use of the processes of 
Personnel Management, as there will be a detailed analysis in this area providing a 
reduction in staff turnover, hiring people who not only meet the needs of the company, 
but also contribute to the development her. 
 
Word-key: Turnover, Personnel Management and Administration. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5 
1.1 Estrutura da Monografia ........................................................................................... 7 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 8 
2.1 Administração Cientifica .......................................................................................... 8 
2.2 Gestão de Pessoas ..................................................................................................... 9 
2.3 Recrutamento e Seleção.......................................................................................... 11 
2.4 Descrição de Cargos ............................................................................................... 13 
2.5 Avaliação do Desempenho ..................................................................................... 14 
2.6 Treinamento ............................................................................................................15 
2.7 Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................. 17 
2.8 Motivação ............................................................................................................... 18 
2.9 Cima Organizacional .............................................................................................. 19 
2.10 Absenteísmo ....................................................................................................... 19 
2.11 Rotatividade de Pessoal ...................................................................................... 20 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 22 
3.1 Tipos de pesquisa ................................................................................................... 22 
3.2 Método .................................................................................................................... 23 
3.3 Características da pesquisa ..................................................................................... 24 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................... 25 
4.1 Funcionários Atuais ................................................................................................ 25 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 42 
5.1 Delimitação e Limitação do Estudo ....................................................................... 45 
5.2 Considerações para Estudos Futuros ...................................................................... 45 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 46 
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos funcionários desligados da empresa. ........ 48 
APENDICE B – Questionário aplicado os atuais funcionários. ..................................... 51 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Considera se atualmente que os funcionários das organizações são o capital intelectual 
das mesmas, assim cabe ressaltar a importância da permanência destes nas empresas em que 
estão inseridos. No entanto, percebe-se que alguns ramos de atividade não conseguem reter 
talentos por períodos extensos, ou seja, o índice de rotatividade é elevado. Tornando-se ruim 
para as empresas, uma vez que, gera custos para as mesmas, como custos com recrutamento, 
seleção, treinamento e desligamento. 
O ramo da Administração que estuda assuntos pertinentes a rotatividade é a área de 
Administração de Recursos Humanos. A Administração de Recursos Humanos pode ser 
definida como a gestão organizacional que envolve todas as ações que tem por objetivo a 
integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento da produtividade. A 
menção da expressão Recursos Humanos começa a ser feita na década de 60 quando no 
recinto interno das organizações industriais deixam de usar o termo de Administração de 
Pessoal e Relações indústrias. 
O surgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se a entrada do conceito 
vindo da teoria geral de sistemas a Gestão de Pessoas. A visão que se tem atualmente da área 
de Gestão de Pessoas é completamente diferente de sua tradicional forma quando era chamada 
de Administração de Recursos Humanos. Pois, há um novo perfil dessa área de atividade, hoje 
chamada Gestão de Pessoas, na qual, tem sido responsável pela excelência das organizações 
bem sucedidas, sendo que, o fator humano tem se tornado relevante em plena era da 
informação e tecnologia. 
A partir disso pode se constatar que o fator humano tem sido o principal diferencial 
competitivo na maioria das organizações. Com isso, a Gestão de Pessoas compreende vasto 
leque de atividades, assim desde o recrutamento de pessoal até o desligamento da empresa. 
 A empresa em estudo está no mercado desde 06 de junho de 1989, sendo que a forma 
Jurídica da empresa é limitada - Sociedade por cotas de responsabilidade limitadas inclusive 
bem particulares. Visto que a mesma atua no ramo de indústria e comercio de produtos de 
limpeza. 
O quadro de colaboradores é composto por dezesseis pessoas, e a empresa não possui 
um setor específico de Recursos Humanos, haja visto que o papel de recrutamento, 
estruturação, treinamento, instrução, capacitação, qualificação, entre outras é desempenhado 
pelo administrador, com isso as circunstâncias definirão o responsável pela contratação de um 
novo profissional se houver necessidade. 
6 
 
 Desta forma, nota-se a importância de realizar um estudo que visa identificar as 
causas da rotatividade de pessoal na empresa em assunto. 
 A monografia verificou a rotatividade de pessoal em uma empresa de produtos de 
limpeza localizada na cidade de Tangará da Serra. Devido à mesma não ter definido um 
departamento de Recursos Humanos tende a dificultar a mensuração por parte da organização. 
Assim, para restringir o estudo apresenta-se a seguinte delimitação: estudo sobre a 
rotatividade de pessoal em uma empresa de produtos de limpeza na cidade de Tangará da 
Serra como meio de melhorar a qualidade de profissionais que adentram a mesma. Desta 
forma, para a realização da pesquisa fez se necessário buscar funcionários atuais e ex-
funcionários que trabalharam de agosto de 2009 até junho de 2012. 
 O problema pesquisado foi: quais são as possíveis causas da rotatividade de pessoal 
na empresa de indústria e comércio de produtos de limpeza em estudo? 
 A partir do problema identificado teve o seguinte objetivo: Identificar as causas da 
rotatividade de pessoal na indústria e comércio de produtos de limpeza. Para responder ao 
objetivo central foram elencados os seguintes objetivos específicos: 
− Levantar bibliografia sobre o tema proposto; 
− Verificar fatores que originam a rotatividade de pessoal na empresa em questão; 
− Identificar junto aos funcionários desligados, quais motivos os levaram a deixar a 
empresa; 
− Propor a gestão algumas ferramentas administrativas para tentar reduzir a rotatividade 
de pessoal. 
A pesquisa justifica-se pelo mercado de trabalho que atualmente está em um nível de 
competitividade relativamente alto, para tanto, busca profissionais cada vez mais 
qualificados e que tenham potencial competitivo para se destacar no mercado em que atua. 
As empresas buscam profissionais que também buscam qualificação contínua. 
 Tem sua importância na sociedade visto que o conhecimento e experiências 
acumuladas no decorrer do tempo fazem com que o meio no qual está inserido se desenvolva 
devido as informação e habilidades adquiridas, além disso, vale ressaltar que quanto maior a 
qualificação profissional, maior será a produtividade, melhor a qualidade e menor o custo dos 
produtos e serviços originados, trazendo benefícios para a sociedade, por isso, a formação de 
capital humano deve ter foco na capacitação profissional com intuito de despertar para que as 
pessoas se qualifiquem continuamente. 
7 
 
 Como a universidade tem o papel de trazer a iniciação cientifica, é relevante destacar 
que é de vital importância para a instituição que o acadêmico investigue e realize pesquisas, 
logo que, a instituição tem como objetivo incentivar as potencialidades individuais, 
proporcionando a formação novos profissionais capazes de aplicarem modelos de gestão, que 
terão como consequência o surgimento de novas tecnologias e procedimentos, visando 
também mensurar se os educadores em conjunto com a instituição formarão profissionais 
capacitados para atuar no mercado de trabalho. 
Justifica ao acadêmico o trabalho de conclusão de curso pela importância de promover 
a pesquisa, na qual, possibilita vivenciar na prática o que foi exposto durante o período de 
estudo, além disso, sendo um dos quesitos indispensáveis para a conclusão do curso de 
Administração, vale ressaltar também que tem como relevância para o graduando, uma vezque, proporciona que o mesmo demonstre suas potencialidades e habilidades para as 
organizações. 
Contudo, é percebível a importância do trabalho de conclusão de curso para a 
formação acadêmica, de modo que, possibilita aprofundar os conhecimentos adquiridos, de 
maneira mais prática na área afinco. 
 
1.1 Estrutura da Monografia 
 
A estrutura da monografia é da seguinte maneira, inicialmente tem se a introdução, na 
qual, terá um breve texto descrevendo o que será apresentado no trabalho, logo após se tem os 
objetivos, sendo divididos em geral e especifico, há também na seqüência a justificativa, que 
fala o porquê do desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso, em continuação tem se a 
revisão literária que é o embasamento teórico do trabalho que são descritos com os seguintes 
tópicos, Administração Científica, Gestão de Pessoas, Recrutamento e Seleção, Descrição de 
Cargos, Avaliação de Desempenho, Treinamento, Qualidade de Vida no Trabalho, Motivação, 
Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal, após isso tem se os procedimentos metodológicos, 
acompanhado em seguida dos resultados e discussão finalizando assim, com as considerações 
finais, seguido do referencial bibliográfico, que tem todos os autores e livros utilizados no 
decorrer do trabalho e por fim os apêndices. 
 
8 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Administração Cientifica 
 
 O movimento da Administração Científica teve inicio com as experiências de 
Frederick W. Taylor e Henri Fayol, a fim de proporcionar uma fundamentação científica às 
atividades administrativas, com intuito de substituir a improvisação e o empirismo. Taylor foi 
o criador e participante do movimento, que procurou resolver os problemas que eram e 
continuam sendo comuns nas empresas, sendo desenvolvido através de suas observações e 
experiências, na qual, o intuito era a Administração de tarefas. 
Através das experiências feitas por Taylor concluiu-se que, os operários possuíam 
mais capacidade de produção do qual demonstravam. Sendo assim, surgiu à Administração 
cientifica, que do ponto de vista de especialistas esse sistema baseava-se na racionalização do 
trabalho, ou seja, na simplificação dos movimentos exigidos, com intuito de reduzir o tempo 
para efetuar as tarefas. 
Segundo GIL (2001, p. 18) taylorismo envolve: 
Uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que 
deveria abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da 
coordenação de esforços para aumentar esse lucro. 
 De acordo com GIL (2001, p. 18) o faylorismo pregava a doutrina, na qual, também 
colaborou para o movimento da Administração cientifica, que “atribui aos subordinados uma 
capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar”. 
 Conforme GIL (2001) Henry Ford também foi um contribuinte relevante para 
Administração Cientifica, sendo que, o mesmo defendia a produção em massa, que ao lado da 
tecnologia proporcionava a redução dos custos de produção. Ford dizia também que o 
trabalho deveria ser altamente especializado, na qual, cada operário deveria desenvolver uma 
tarefa especifica acompanhado de uma boa remuneração e com redução da jornada de 
trabalho. 
 Por fim, a Administração Cientifica buscou demonstrar que a produtividade é gerada 
através da eficiência no relacionamento entre os envolvidos no processo, não da escravização 
do trabalhador, ou seja, da inteligência de como se trabalha. 
 
9 
 
2.2 Gestão de Pessoas 
 
No princípio a Gestão de Pessoas era chamada de Administração de Recursos 
Humanos, uma vez que a mesma compreende e limita na maioria das empresas como o 
cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relação governo versus empresa versus 
empregados, no entanto, é mais do que isso, a área de Recursos Humanos permite que as 
organizações possam atrair manter e desenvolver talentos humanos. A expressão Recursos 
Humanos é utilizada para mencionar no campo da Administração, a área em que estuda as 
ações pautadas ao fator humano em geral nas organizações, sendo fator de grande importância 
para o desenvolvimento das empresas. Deste modo, Vieira conceitua abaixo referente a área 
de Recursos Humanos. 
A área de Recursos Humanos de uma organização é o setor da estrutura 
administrativa responsável, entre outras, pelas funções de recrutamento e seleção, 
contratação, integração, manutenção e desenvolvimento dos colaboradores 
(funcionários ou empregados) no âmbito da própria organização. Esse conjunto de 
ações é identificado, nas empresas e/ou instituições, pela expressão Administração 
de Recursos Humanos – ARH (VIEIRA, 1994, p. 16). 
 O fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização são as 
pessoas, visto que a Administração de Recursos Humanos está voltada para estes, a 
valorização do homem como sendo um patrimônio e não um recurso, essa visão está cada vez 
mais presente nas empresas, tornando um diferencial competitivo e o caminho ao sucesso de 
muitas organizações. 
 Na concepção de CHIAVENATO (2010) a Administração de Recursos Humanos 
como a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida das 
pessoas atualmente chamadas pelas empresas de capital humano das organizações, sendo o 
elemento fundamental do seu capital intelectual e a base para seu sucesso. 
 Ainda no contexto exposto por CHIAVENATO (2010) a Administração de Recursos 
Humanos tem sido valorizada, pois, o fator humano tem sido o principal fator competitivo 
para a maioria das empresas, com isso as empresas têm mudado seus conceitos e alterando 
suas práticas gerenciais em relação às pessoas, tem procurado investir no capital humano, pois 
investindo nas pessoas os clientes terão um atendimento que irão satisfazê-los e encantá-los. 
É imprescindível que as organizações tenham uma Administração de pessoal em que o 
capital humano seja tratado como parceiros para obter o rendimento possível, pois pode-se 
absorver das pessoas conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo a inteligência em 
10 
 
decisões racionais para atingir assim os objetivos da organização e das pessoas envolvidas no 
processo. 
 Uma vez que, as pessoas passam a constituir o diferencial competitivo que sustentam 
e originam o sucesso organizacional. As pessoas passam a instituir a competência básica da 
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, 
mutável e fortemente concorrencial, segundo CHIAVENATO (2004). 
A Gestão de Pessoas na atualidade tem como intuito a cooperação das pessoas que 
atuam nas organizações. As pessoas no contexto atual devem ser vista como parceiros da 
organização e não como recursos que compõem o processo produtivo, para tanto, o capital 
humano é visto como ativo do processo organizacional, sendo parceiros dotados de 
inteligência e criatividade que podem levar as organizações a patamares imagináveis. 
 Ainda na concepção de MILKOVICH (2000, p.19) as pessoas planejam e produzem 
os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos 
financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Deste modo, é notável 
a relevância do capital humano para as empresas. 
 De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 5) sem organizações e sem pessoas não 
haveria a Gestão de Pessoas. “As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões”. 
 E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem 
alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito, 
diz CHIAVENATO (2004, p. 6). 
 A Gestão de Pessoas moderna visualiza os seres humanos como dotados de 
habilidades e capacidade intelectuais, haja visto que a nova tendência vai mais além, fala-se 
em Administração com as pessoas e não Administração de pessoas. Por sua vez,Chiavenato 
defende a seguinte ideia: 
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predominam nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, 
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, 
das características do contexto ambiental, do negocio da organização, da tecnologia 
utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes 
(CHIAVENATO 2004, p. 6). 
 Destacado o conceito de Gestão de Pessoas nota-se a importância da mesma em 
vários contextos. CHIAVENATO (2004) destaca aspectos fundamentais da moderna Gestão 
de Pessoas, sendo os três descritos a seguir. 
11 
 
 - As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e 
profundamente diferentes entre si, pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização. 
 - As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como 
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e 
aprendizagem, as pessoas como fonte de impulso próprio de dinamiza a organização e não 
como agentes passivos, inertes e estáticos. 
 - As pessoas como parceiros da organização: são capazes de conduzir a excelência e 
ao sucesso, as pessoas como parceiros são capazes de fazer investimentos na organização, ou 
seja, tornando mais esforçados, dedicados, responsáveis, comprometidos, pessoas como 
parceiros ativos da organização e não como meros sujeito passivos dela. 
CHIAVENATO (2004) ainda explica que a Gestão de Pessoas permite a cooperação 
eficaz das pessoas, pois podem aumentar ou diminuir as forças e fraquezas de uma 
organização dependendo da maneira como elas são tratadas. No entanto, é necessário ficar 
atento pois, as pessoas podem ser fonte de sucesso ou de problemas. 
 No entanto, hoje se percebe que a incapacidade de uma empresa em recrutar e manter 
uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio, 
destaca CHIAVENATO (2004). Portanto é relevante que as empresas adotem o novo papel 
de Recursos Humanos para que tenham assim resultados mensuráveis para as organizações, a 
fim de atingir seus objetivos organizacionais. 
 
2.3 Recrutamento e Seleção 
 
 O recrutamento faz parte dos processos de agregar pessoas, e tem como objetivo 
primordial agregar talentos a empresa, com intuito de que a produção e produtividade sejam 
compreendidos com base em criatividade. Com isso, a organização faz que com sua equipe de 
trabalho melhore seu desempenho diante do mercado no qual está inserido. 
As rotas de ingresso das pessoas na organização representam as portas de entrada que 
são abertas apenas para candidatos capazes de ajustar suas características e competências 
pessoas com as qualidades predominantes na organização explica CHIAVENATO (2004). 
 Carvalho (2000, p. 20) também conceitua o recrutamento como uma etapa do 
processo de admissão de pessoal, juntamente com a seleção e a colocação. Assim, o 
recrutamento situa-se entre o mercado de trabalho e a seleção. 
12 
 
 No entanto, o recrutamento tem como papel anunciar no mercado as oportunidades 
que empresa pretende proporcionar para pessoas que tenham o perfil, na qual, a 
empresa busca. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o 
mercado de Recursos Humanos. 
 Chiavenato conceitua recrutamento como: 
[...] é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e 
oferece ao mercado de Recursos Humanos as oportunidades de emprego que 
pretende preencher (CHIAVENATO, 2004, p. 113). 
 Deste modo, o recrutamento é considerado também como um processo de 
comunicação, ou seja, é divulgada a oportunidade de emprego e ao mesmo tempo em que 
atrai candidatos para o processo seletivo, continua CHIAVENATO (2004). 
 GIL (2011, p. 93) segue e mesma linha de pensamento, onde diz que o recrutamento 
consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organização. 
 Desta maneira, o recrutamento pode ser visto de duas formas sendo interno e externo, 
sendo que o interno atua com os candidatos que já estão atuando na empresa, ou seja, os 
próprios colaboradores, já o recrutamento externo é realizado com candidatos que estão no 
mercado de trabalho, ou seja, não trabalham na organização, assim aborda CHIAVENATO 
(2004). 
 De acordo com CHIAVENATO (2004) seleção de pessoas por sua vez, integra o 
processo de agregar pessoas que funciona logo após o processo de recrutamento, tanto o 
recrutamento quanto a seleção faz parte do mesmo processo, pois, ambos têm como intuito a 
introdução de novas pessoas na organização. 
 CHIAVENATO (2004, p. 130) define a seleção de pessoas como “uma espécie de 
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que 
apresentam características desejadas pela organização”. 
 De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 133) o processo de seleção pode ser 
constituído por três processos nos quais serão destacados a seguir: 
 - Modelo de colocação: há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por 
aquele candidato. 
13 
 
 - Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma só vaga a ser preenchida. 
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende 
preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. 
 - Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas 
para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo de 
que se pretende preencher. 
 Sendo assim, o processo de seleção aplica as seguintes técnicas de seleção, sendo 
estas: entrevista, testes de conhecimento, testes psicológicos, testes de personalidade e 
técnicas de simulação. É percebível que a seleção de pessoas constitui um processo que inclui 
diversas etapas ou fases seqüenciais, na qual, o candidato passa. Com isso, quanto maior for o 
número de técnicas de seleção, maior será a informação adquirida para a empresa a respeito 
do candidato e menores serão as chances de erro ao contratar, conforme Chiavenato (2004). 
 Portanto, cada organização precisa definir quais são as formas a utilizar para 
recrutamento e seleção, para que proporcione a empresa melhores resultados, pois, trata-se de 
uma escolha recíproca que depende de inúmeras circunstancias, ou seja, as organizações 
escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas as organizações onde 
pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. 
 
2.4 Descrição de Cargos 
 
 A descrição de cargos é um desenho simplificado do conteúdo e das principais 
responsabilidades do cargo, ou seja, define o que ocupante faz, quando faz, como faz, onde 
faz, e por que faz, de acordo com CHIAVENATO (2004). 
 CHIAVENATO (2004, p. 207) define descrição de cargo com “uma definição escrita 
do que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz”, sendo assim, a descrição de cargos 
é o que irá definir as características e atribuições de cada cargo existente na organização, com 
isso ficará estabelecido para ocupantes dos cargos quais as funções estabelecidas para cada 
cargo, facilitando o desempenho do cargo ocupado. 
Para Carvalho (2002, p. 19) “cargo é o conjunto de funções assemelhadas e/ou 
complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. Desta maneira, 
administrar cargos requer o conhecimento de cada função do conjunto de cargos da empresa”. 
“A descrição de cargo é o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma 
organizada, e atribuída a uma ou mais pessoas”, afirma Carvalho (2002, p. 19). Para tanto, 
14 
 
devido à divisão do trabalho e a especialização funcional, as necessidades básicasde recursos 
para a organização tanto em quantidade, quanto em qualidade são estabelecidas através de 
descrições de cargos. Todavia Chiavenato diz que: 
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou 
atribuições que compõem um cargo e que o tomam distinto de todos os outros 
cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das 
atribuições, ou seja, tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade (quando 
faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como 
faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento escrito 
dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades 
desenvolvidas (CHIAVENATO, 2002, p. 303-304). 
A descrição de cargos para Gil (2011, p. 175) é a exposição ordenada das tarefas ou 
atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz 
porque faz. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, sendo 
assim, torna-se necessário conhecer o conteúdo de um cargo para descrevê-lo. 
 
2.5 Avaliação do Desempenho 
 
Segundo Dutra (2002), desempenho pode ser definido como conjunto de entregas e 
resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. 
A avaliação do comportamento, ou desempenho “é extremamente subjetiva e toma 
como referência um padrão de conduta definido pela empresa ou por um conjunto de pessoas” 
conforme DUTRA (2002, p. 163). 
“A avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do empregado. O 
desempenho de empregado é o grau de realização das exigências de seu trabalho”, segundo 
MILKOVICH (2000, p. 98). 
É importante considerar que o trabalho, ou a realização de alguma atividade, a que a 
maioria das pessoas se dedica, se constitui na forma mais produtiva de o individuo 
empregar seus recursos e energia pessoais. É a forma que as pessoas têm de sentirem 
seu potencial utilizado, ou seja, colocado a serviço de alguma coisa, e mesmo de 
obterem um feedback, pela comparação do resultado alcançado com o esforço 
despendido, numa relação tipo custo x beneficio, que conduz, cada pessoa, a 
avaliação do quanto se sente realizada, completa e feliz (BERGAMINI, 1988, p. 31). 
 A avaliação de desempenho tem sua importância dentro das empresas, pois, é 
realizado um balanço do desempenho de cada colaborador, sendo assim, é possível avaliar as 
falhas e propor soluções para melhor desempenho dos mesmos proporcionando bons 
resultados para as organizações, uma vez que, os funcionários têm interesse em saber qual é 
sua contribuição para com a empresa, de acordo com Ribeiro (2005). 
15 
 
 Ainda na visão de Ribeiro tem se o seguinte conceito a respeito de avaliação de 
desempenho. 
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que 
alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizações e pontos 
positivos, mas também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar. 
Certamente, o funcionário se sentirá mais confiante e motivado (RIBEIRO 2005, p. 
295). 
 Entretanto, é importante que a avaliação de desempenho seja realizada 
continuamente, deste modo, a empresa acompanhará e terá registros de como cada 
colaborador tem realizado suas tarefas diárias, e assim os funcionários farão as adequações e 
correções, proporcionando crescimento no ambiente de trabalho, no qual, está inserido, 
segundo RIBEIRO (2005). 
 CHIAVENATO (2005, p. 247) define desempenhar como “cumprir uma tarefa ou 
obrigação, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, 
execução”. 
 Deste modo, a avaliação de desempenho é a responsabilidade que vem desde a 
formação inicial da equipe, deve envolver cada pessoa a fim de alcançar os objetivos 
organizacionais ou individuais proporcionando determinando grau de satisfação de pessoal 
aborda CHIAVENATO (2005). 
Deste modo, ainda na concepção de Chiavenato: 
Portanto, nesse sentido, produto da intenção de se obter determinado resultado é do 
conjunto de trabalhos que as pessoas se propõem a realizar, numa relação de troca, 
que lhes possibilita atingir seus propósitos individuais BERGAMINI (1988, p. 31-
32). 
Enfim, o trabalho na organização resulta nas pessoas a intenção de realizar determinada 
atividade, e assim receber algo como retorno. 
 
2.6 Treinamento 
 
 O aperfeiçoamento de colaboradores tem se tornado uma preocupação freqüente nas 
organizações, uma vez que, o aumento da competitividade e o avanço tecnológico tem sido 
crescente. Para tanto, “pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes” 
afirma FRANÇA (2009, p. 87). Deste modo, pessoas treinadas fazem com que as tomadas de 
decisões dentro das empresas se tornem mais precisas, e assim não culpando terceiros por 
suas falhas, comenta FRANÇA (2009). 
16 
 
 No entanto, o treinamento faz com que os colaboradores se desenvolvam e 
aperfeiçoem suas habilidades, adquirindo grande potencial e suprindo as necessidades e 
anseios das empresas. Sendo assim, CHIAVENATO (2005, p. 159) afirma que, “o 
treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. A 
aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos 
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos”. 
Ao falar de treinamento é relevante destacar também o desenvolvimento, sendo que 
existem diferenças entre treinamento e desenvolvimento de acordo com FRANÇA (2009), 
que define essa diferenciação da seguinte maneira: 
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, 
regras conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as 
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais, e 
desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e 
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização (FRANÇA 2009, p. 88). 
 Na concepção de FRANÇA (2009) ainda que o treinamento não pode ser visto pela 
empresa apenas como uma série de cursos e eventos, pois o treinamento tem a função de 
desenvolver e capacitar os colaboradores, a fim de melhorar a capacidade produtiva 
proporcionando assim um ambiente de trabalho melhor. 
 De acordo com CHIAVENATO (2005), o treinamento é um processo cíclico 
composto de quatro etapas: 
- Levantamento das necessidades de treinamento: compõe a análise preliminar dos 
problemas que devem ser extraídos por meio de treinamento, sendo analisados em três etapas: 
a análise da organização empresarial, análise departamental, análise das tarefas e operações. 
- Programação do treinamento para atender as necessidades: tem como intuito 
estabelecer os seguintes itens: o que deve ser ensinado, quem deve aprender, como deve 
ensinar, quem deve ensinar, onde deve ser ensinado, quando deve ser ensinado. 
- Implementação e execução do treinamento: é executar a programação de treinamento 
nas pessoas ou áreas na qual, existem necessidades de treinamento. 
- Avaliação dos resultados do treinamento: sendo a etapa final tem por finalidade 
verificar se foram solucionados os problemas e se houve falhas na aplicação. 
Uma vez realizada as etapas para que o treinamento tem se um foco, sendo assim, 
Chiavenato (2009) defende que, esse foco é o desempenho das pessoas e da equipe, ou seja, 
ao melhorar o desempenho as organizações terão seus objetivos atingidos, pois, com o 
17 
 
treinamento será adquirido conhecimento, habilidades e será trabalhado o comportamento de 
cada pessoa dentro da empresa, logo, terá redução na ineficiência e na ineficácia conduzindo a 
empresa e a equipe como compõe a empresa rumo a excelência. 
 
2.7 Qualidade de Vida no Trabalho 
 
Conforme Dejours et al, apud França (2009) a expressão qualidade de vida no trabalho 
foi utilizada já nos anos 70 nos Estados Unidos, para ações das empresas. Destemodo, A 
qualidade de vida no trabalho das empresas ascendeu de forma gradativa e sistêmica, as 
responsabilidades dos profissionais envolvidos com o tema têm inicio em questões de saúde e 
segurança e ampliam se para a qualidade pessoal. 
 Dejours apud França (2009) define condições de trabalho como as pressões físicas, 
mecânicas, químicas e biológicas do posto do trabalho. No entanto, no ambiente te trabalho 
qualidade de vida compreende como identificação, eliminação, neutralização ou controle dos 
riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico. 
 De acordo com França: 
A capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnósticos, 
implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no 
ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com 
prioridade absoluta para o bem estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2009, 
p. 165). 
FRANÇA (2009) também afirma a qualidade de vida no ponto de vista das pessoas, na 
qual, diz que a qualidade de vida é a percepção de bem estar, a partir das necessidades 
individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida. 
 Entretanto, práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impactos negativos, 
por isso é necessário apoiar hábitos que promovam saúde e bem estar entre os colaboradores 
durante a vida profissional. Para isso, FRANÇA (2009, p. 168) afirma que a qualidade de vida 
representa hoje a necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição de 
procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de 
relacionamento. 
 Portanto, as empresas devem buscar a qualidade de vida para seus colaboradores 
como estratégia de sobrevivência no mercado, sendo, pois a qualidade de vida uma forma de 
competitividade do mercado. 
 
18 
 
2.8 Motivação 
 
Motivação no ambiente organizacional tem grande relevância, pois as empresas 
precisam de pessoas motivadas para que assim, haja produtividade com qualidade, afirma 
VERGARA (2009). A motivação é caracteriza por RIBEIRO (2005) como aquilo que é capaz 
de levar alguém a determinada forma de comportamento. 
 A motivação constitui um recurso essencial de grande valia para levar os aprendizes 
a atingirem, de modo espontâneo, os objetivos propostos pelo programa de formação, de 
acordo com RIBEIRO (2005, p. 36). 
Cabe às empresas integrar membros e administrar equipes, para DUTRA (2002, p. 48) 
“estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de 
alavancagem mutua das expectativas e necessidades”. Desta forma, se a empresa não criar 
espaço e motivar os colaboradores à organização não conseguirá proporcionar contínua 
interação com as pessoas, mas se a mesma obtiver, consequentemente incluirá sua 
competitividade por meio de pessoas. 
 De acordo com LACOMBE (2005, p. 142) o ponto de partida para motivar o pessoal 
é conhecê-lo e identificar suas necessidades, prioridades e desejos. O que motiva uns não é 
valido para outros. 
 Foram desenvolvidas diversas teorias no que dizem respeito à motivação, tais essas 
como a teoria das necessidades de Maslow, fatores de motivação segundo Herzberg com a 
teoria dos dois fatores e McGregor, com a Teoria X e Y, de acordo com LACOMBE (2005). 
 LACOMBE (2005) ressalta que uma das formas de motivar os colaboradores é dar 
autonomia, ou seja, valorizar e independência dos funcionários, fazendo com que cada um se 
sinta “dono” daquilo que lhe compete. 
 
Motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadora, traduzidas por 
palavras funciona como ‘desejo’ e ‘receio’. O individuo deseja o poder, deseja 
status, receia o ostracismo social, receia as ameaças a sua auto-estima. Além disso, a 
motivação aberta determina meta, para cujo alcance o ser humano, gasta energias 
(CHIAVENATO 2002, p.80). 
 
As pessoas que são motivadas a alcançarem determinados objetivos sendo individual ou 
com grupo, a capacidade de produção aumenta consideravelmente, trazendo benefícios para 
as organizações, pois irá atingir os objetivos organizacionais. Portanto, é preciso lembrar que 
19 
 
motivação não é um ato isolado, mas um processo que requer esforços continuados aborda 
LACOMBE (2005, p. 142). 
 
2.9 Cima Organizacional 
 
Devido à competitividade atual no mercado a tendência das organizações é a busca 
continua por melhoria no ambiente de trabalho, sendo vistos no momento como colaboradores 
ou parceiros. Com isso, é necessário que as empresas conheçam o clima organizacional, pois, 
proporciona uma visão de como está à empresa para que assim possa ajustar as necessidades. 
Logo, CHIAVENATO (2005, p. 52) afirma que “o clima organizacional é o ambiente 
humano dentro do qual as pessoas de uma organizacional executam seu trabalho”. 
O clima organizacional está relacionado às características motivacionais do ambiente de 
trabalho que o colaborador está inserido, no entanto, o clima é percebido por diferentes 
pessoas e de maneiras diferentes, sendo subjetiva, comenta CHIAVENATO (2005). 
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2005) o clima está ligado com a motivação, uma 
vez que, as pessoas têm expectativas e esperam certas recompensas, sendo influenciado no 
comportamento das pessoas, entretanto, provocam diferentes níveis de satisfação, 
produtividade e de estímulos. 
CHIAVENATO (2005) aborda que “quanto maior a influência positiva tanto melhor o 
clima organizacional e mais elevadas à eficiência e a eficácia resultantes”. Para tanto, é 
relevante que as variáveis como, treinamento da equipe oportunidade de participação de 
pessoal, remuneração da equipe entre outros, sejam bem trabalhados dentro da organização, 
pois conduzem a resultados positivos. 
 Sendo assim, é uma ferramenta administrativa importante por abranger os 
colaboradores das organizações, sendo estes, de grande relevância pela valorização do capital 
humano na atualidade, tornando se vital para o sucesso das empresas. 
 
2.10 Absenteísmo 
 
De acordo com FRANÇA (2009) atualmente a ausência de empregados tem se tornado 
um problema preocupante para os gestores, principalmente pela dificuldade em diagnosticar a 
origem das faltas, entretanto, é possível destacar os principais motivos, sendo estes originadas 
por doenças, problemas familiares, outras situações de ordem pessoal. 
20 
 
De acordo com RIBEIRO (2005), o absenteísmo afeta não somente a produtividade 
como, em conseqüência, aumenta os custos, pois, o funcionário ausente tem que ser 
substituído por outro empregado, desta maneira a produtividade consequentemente tem 
redução considerável. 
 Conforme CHIAVENATO (2010) o absenteísmo ou ausentismo é a frequência ou 
duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores na comparecem ao trabalho, 
no entanto constitui a soma dos períodos em que os colaboradores estão ausentes do trabalho, 
seja por falta, atraso ou outro motivo. 
Visto que, na visão de Chiavenato: 
As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se 
refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou 
atrasos ao trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O oposto do 
absenteísmo é a presença. Ela se refere ao tempo em que o funcionário está 
disponível para o trabalho (CHIAVENTO 2010, p. 88). 
 Deste modo, as empresas têm buscado desestimular os funcionários quanto a 
ausências na empresa e estimulado a presença no trabalho através de praticas gerencial e 
culturas que incentivam a participação, ao mesmo tempo desenvolvem atitudes, valores e 
objetivos dos colaboradores que concordam com a participação, conforme CHIAVENATO 
(2010). 
 Portanto, é necessário que as empresas identifiquem o que está ocasionando o 
absenteísmo, pois, essas faltas ocasionam prejuízos a produção, assim as organizações 
apliquem medidas cabíveis, sendo baseados em fatos reais e justos, afirma FRANÇA (2009). 
 
2.11 Rotatividadede Pessoal 
 
A permanência do profissional na organização pode ser considerada como sendo a 
conservação do mesmo no desenvolvimento da suas atividades, ao passo que rotatividade de 
pessoal seria os desligamentos do profissional do desempenho das atividades. Mas 
especificamente, CHIAVENATO (2010, p. 88) afirma que, a rotatividade de pessoal (ou 
turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-
los no trabalho. 
 A rotatividade é considerada uma dificuldade para muitas empresas, principalmente 
no que se refere às reposições de pessoal, sendo assim, os custos são crescidos para o 
empregador que investiu em treinamentos para os funcionários, pois o investimento acaba não 
21 
 
tendo resultado com a constante troca de funcionários. CHIAVENATO (2010) menciona que 
os custos ocasionados pela rotatividade são os custos com recrutamento, custos com seleção, 
custos com treinamento e custos de desligamento. 
 De acordo com CHIAVENATO (2010) existem dois tipos de desligamentos, sendo 
desligamento por iniciativa do colaborador, que ocorre quando o colaborador por vontade 
própria decide encerrar vinculo empregatício na empresa, no entanto, pode ocorrer por causa 
do nível de insatisfação, ou por outras oportunidades visualizadas no mercado de trabalho. Há 
também o desligamento por iniciativa da organização, ou seja, é a demissão do funcionário, 
quer seja para corrigir problemas ou para reduzir força de trabalho. 
 O índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao 
tamanho da força de trabalho, afirma CHIAVENATO (2010, p. 90), sendo assim, para se 
calcular esse índice é necessário aplicar à seguinte formula: 
 
Índice de rotatividade = Nº de colaboradores desligados 
 Efetivo médio da organização. 
 
 Logo, CHIAVENATO (2010, p. 90) diz que a rotatividade não é uma causa, mas o 
efeito de algumas variáveis externas e internas. Para as informações a respeito dessas 
variáveis faz se necessário, entrevistas realizadas com os funcionários que se desligam da 
organização. 
 
22 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Os procedimentos metodológicos adotados ao longo da pesquisa foram de acordo com 
Oliveira (2002), Vergara (2004) e Silva (2010), de forma que obtenha os objetivos da 
pesquisa. 
 
3.1 Tipos de pesquisa 
 
O tipo de pesquisa desenvolvida neste projeto foram quanto aos fins através de pesquisa 
exploratória, que não deve ser confundida com leitura exploratória, é realizada em área na 
qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado, segundo VERGARA (2004). Por 
sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao 
final da pesquisa, afirma VERGARA (2004, p. 47). 
A pesquisa exploratória tem por finalidade a formulação de um problema para assim 
realizar uma pesquisa mais precisa ou também para a elaboração de hipóteses. A pesquisa 
exploratória segundo OLIVEIRA (2002, p. 135) “Possibilita, ainda, o levantamento de 
situações econômicas de uma determinada faixa do mercado consumidor”. Será aplicada a 
pesquisa exploratória, pois a bibliografia não é especifica para a empresa, na qual, será 
desenvolvida a pesquisa. 
Na pesquisa descritiva não há interferência do investigador, essa pesquisa tem por 
finalidade descrever as características de determinada situação, onde pode também ser 
utilizada para coleta de dados desde que tenha um objetivo específico definido. Para 
OLIVEIRA (2002, p. 128) “A pesquisa descritiva tem por finalidade observar, registrar e 
analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo”. Uma vez que expõe 
o problema da empresa trabalhada e propõe solução para este. Serão explicados quais fatores. 
Quanto à pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível 
justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma 
forma, para a ocorrência de determinado fenômeno, segundo VERGARA (2007, p. 47). A 
pesquisa explicativa apresentará o porquê dos fatores encontrados na pesquisa. 
 
 
 
23 
 
3.2 Método 
 
Quanto à forma de abordagem foi qualitativa, por ter que pesquisar e analisar o universo 
em questão. De acordo com OLIVEIRA (2002) a abordagem qualitativa nos leva, entretanto, 
a uma série de leituras sobre o assunto da pesquisa, que relata o que os diferentes autores 
abordam para estabelecer uma série de correlação para, ao final, o pesquisador dar o ponto de 
vista conclusivo. Será também procedimento quantitativo para embasar um resultado 
qualitativo, por ter que aplicar questionários para levantamento de dados. 
Já quanto aos meios foi utilizada a pesquisa bibliográfica, estudo de caso e 
documental, que tem como intuito o estudo sistematizado desenvolvido com base em material 
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é material acessível ao público 
em geral, de acordo com VERGARA (2004, p. 48). 
Estudo de caso é a análise de profunda de um ou poucos fatos, onde o objeto de estudo 
trata-se do individuo, atividade, empresa ou situação SILVA (2010). A pesquisa enquadra-se 
como estudo de caso, visto que, não existem outras de mesmo assunto realizada na empresa 
foco de estudo. 
SILVA (2010) aborda que a pesquisa documental utiliza material que ainda não 
recebeu tratamento analítico ou que podem ser reelaboradas, suas fontes são muito mais 
diversificadas e dispersas, procura desenvolver um grau de imparcialidade, evitando 
preferências pessoais. Será pesquisa documental, pois serão analisados livros de funcionários 
para pesquisar funcionários desligados da empresa. 
A pesquisa levantamento consiste na coleta de dados referentes a uma dada população 
com base em uma amostra selecionada, de forma clara e direta, dos quais se objetiva saber o 
comportamento, afirma SILVA (2010, p. 56). Serão realizadas entrevistas com colaboradores 
e ex-colaboradores, ou seja, haverá interrogação direta das pessoas, na qual deseja conhecer 
para que seja realizado um estudo. 
 Pesquisa de campo consiste na observação dos fatos tal como ocorrem 
espontaneamente, na coleta de dados e no registro de variáveis presumidamente para 
posteriores análises, conforme OLIVEIRA (2002, p. 124). A pesquisa de campo foi 
necessária, pois, buscou ex-funcionários para levantar informações. 
 
 
24 
 
3.3 Características da pesquisa 
 
Quanto às características da pesquisa, foi via amostragem com os funcionários que 
trabalham atualmente na empresa e colaboradores desligados, conforme, apêndice A e B com 
a técnica de questionário, entrevistas, analise de dados primários e/ou secundários. 
 
 
25 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
 A empresa em questão, na qual foi realizada a pesquisa trata-se de uma Indústria e 
Comércio de Produtos de Limpeza localizada na cidade de Tangará da Serra – MT. Na 
realização do projeto a empresa contava com dezesseis funcionários, recentemente a mesma 
possui treze funcionários ativos, sendo que estes estão distribuídos nos seguintes setores: 
produção; gerência; administrativo e comercial. 
 A coleta de dados foi realizada através de questionários fechados, e uma pergunta 
aberta para o questionário aplicado para os colaboradores atuais, para os funcionários atuais 
foi aplicado um questionário no intuito de verificar as perspectivas que cada um deles tem em 
relação à empresa. Para identificação e avaliação dos fatores que levaram funcionários a se 
desligar da empresa foi aplicada uma pesquisa com os funcionários desligados no período do 
ano de dois mil nove até o mês de junho do ano de dois mil e doze. 
 Como a área de Gestão de Pessoas tem ganhado força no decorrer dos anos, uma vez 
que seu intuito é manter uma relação entre pessoas e organização na qual está inserido, faz se 
necessário um estudo para analisar os funcionários, de modo que, estes são parceiros da 
organização, sendo vitais para o desenvolvimentoda empresa. 
 A seguir serão apresentados os resultados da pesquisa em forma de gráficos para 
melhor visualização e entendimento dos resultados obtidos. 
 
4.1 Funcionários Atuais 
 
Figura 1 – Gênero dos funcionários pesquisados, na empresa de Produtos de Limpeza, 
localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
8%
92%
Feminino
Masculino
26 
 
 A empresa recentemente possui 13 funcionários, a pesquisa foi respondida por todos 
colaboradores, sendo que 8% são representadas por mulheres que atuam no setor 
administrativo da empresa. Enquanto os homens representam 92% da equipe, sendo que este 
percentual é devido ao numero maior de funcionários estão no setor da produção, motoristas e 
também da área de vendas. De acordo com dados da pesquisa, percebe-se que atualmente 
cabe aos gestores da mais atenção para o publico masculino. Isso poderá refletir em aumento 
de rotatividade, haja vista que de acordo com Figura 03, a maior parte dos funcionários são do 
sexo masculino, pois estão diretamente ligados ao setor de produção, o que interfere 
diretamente no equilíbrio de turnover da empresa. 
Diante disso, Chiavenato (2010, p. 88) afirma que, a rotatividade de pessoal (ou turnover) é o 
resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. 
 
 
Figura 2 – Idade, na empresa de Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, 
Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Conforme representa Figura 2, observa-se percentual de 69% e dois por cento de 
trabalhadores com idade ate 25 e cinco anos. Esse percentual demonstra que é um publico 
relativamente jovem atuando na empresa, no entanto, esse público possui maiores 
perspectivas profissionais, apesar de na Figura 8 os colaboradores atuais terem essa 
perspectiva de crescimento na empresa, a Figura 19 pergunta realizada para os funcionários já 
desligados apresenta que no período em que estiveram atuando na empresa não receberam 
nenhuma promoção, isso é um fator que leva a rotatividade, uma vez que, Chiavenato (2010, 
69%
15%
8%
8%
Entre 18 e 25 anos
Entre 26 e 30 anos
Entre 31 e 35 anos
Entre 36 e 40 anos
27 
 
p. 90) diz que a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e 
internas. 
 Conforme Chiavenato (2006) os superiores da empresa deve conhecer mais os 
sentimentos dos funcionários em relação a fatores como, relações com supervisores, ao 
trabalho ao qual é submetida, a sua adaptação ao ambiente de trabalho, as oportunidades de 
crescimento dentro do local de trabalho. 
 Haja visto que os funcionários buscam reconhecimento e crescimento econômico, 
atualmente não cabe somente contratar bons colaboradores, e sim ter uma política 
organizacional que possibilite reter talentos, pois recentemente a mão de obra qualificada é o 
fator mais disputado pelas empresas bem sucedidas. Por outro lado é preciso compreender que 
no ato de contratação, ocorre o contrato formal cujo tem por objetivo estabelecer normas e 
procedimentos entre organização e aquele que esta sendo admitido. Essa formalidade permite 
que empresa possa cobrar de seu parceiro do negócio postura adequada durante toda sua 
permanência no trabalho. Por não ser diferente, esse mesmo empregado espera da empresa 
algo mais daquilo que ele percebe como compromisso do dia a dia na empresa como, por 
exemplo, reconhecimento de todo seu empenho no cumprimento das atribuições diárias. 
Nesse aspecto, pode-se entender que a relação empresa capital humano se dá através de 
reciprocidade. Conforme Figura 2 a idade destes empregados pode refletir diretamente no 
principio da reciprocidade, por se tratar de pessoas que almejam dentre outras 
reconhecimentos a ascensão profissional devido sua media de idade ser relativamente 
daqueles buscam mais desafios profissionais. 
 
Figura 3 – Cargo exercido na empresa, na empresa de Produtos de Limpeza, localizada 
em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
8%
8%
15%
31%
8%
15%
15%
Gerente
Operador de Máquina
Auxiliar de Produção
Operador de Concentração
Auxiliar Administrativo
Motorista
Vendedor
28 
 
 Dentre os cargos existentes na empresa, o setor que aloca maior quantidade de 
funcionário é o setor da produção que representa 31% Operador de Concentração e 15% 
Auxiliares de Produção, cabe ressaltar que independente no nível hierárquico no cargo todos 
tem sua importância para a empresa, pois a empresa deve possuir uma visão sistêmica, ou 
seja, uma visão de toda a empresa independente dos cargos existentes, sendo estes 
importantes também, pois assim cada um desenvolve suas atividades de maneira correta. 
 Sendo assim, Chiavenato (2008 p.199) “o cargo é uma composição de todas as 
atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um 
todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”. 
 
Figura 4 – Tempo de atuação na empresa, na empresa de Produtos de Limpeza, 
localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Conforme demonstra a Figura 4, 39% dos funcionários atuais possui menos de um 
ano de atuação na empresa, período de tempo curto, isso deve ser levado em consideração, 
pois demonstra que há vários funcionários novos que estão em fase de aprendizado ainda, 
sabe se que isso gera custo para a empresa, pois a cada vez que se recrutam funcionários 
ocorre custos para a empresa, logo sabe se que houve desligamentos para que haja posteriores 
contratações também gerando custos. 
 
 
39%
38%
23%
Menos de 1 ano
De 1 ano até 2 anos
De 2 anos até 3 anos
29 
 
Figura 5 – Já participou de alguma palestra/treinamento motivacional realizado pela 
empresa, na empresa de Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, 
Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 No quesito treinamento, é percebível que não há uma frequência de treinamentos na 
empresa, como representa na Figura 5 com o percentual de 69%, o treinamento é parte 
fundamental para o desempenho dos colaboradores, aperfeiçoa o trabalhador, para tanto, 
“pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes” afirma França (2009, 
p. 87). 
 No entanto, o treinamento faz com que os colaboradores se desenvolvam e 
aperfeiçoem suas habilidades, adquirindo grande potencial e suprindo as necessidades e 
anseios das empresas. Sendo assim, Chiavenato (2005, p. 159) afirma que, “o treinamento é o 
ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. A aprendizagem é 
uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas 
habilidades, novas atitudes e novos conceitos”. 
Na concepção de França (2009) ainda que o treinamento não pode ser visto pela empresa 
apenas como uma série de cursos e eventos, pois o treinamento tem a função de desenvolver e 
capacitar os colaboradores, a fim de melhorar a capacidade produtiva proporcionando assim 
um ambiente de trabalho melhor. 
Portanto, é notável a importância do treinamento, logo que terá redução na ineficiência e na 
ineficácia conduzindo a empresa e a equipe como compõe a empresa rumo a excelência. 
Pode-se afirmar, portanto que treinamento é um investimento duradouro que a empresa pode 
efetuar. No entendimento de Araujo e Garcia (2009), treinamento é uma ferramenta que 
possibilita o treinando reconhecer a sua real existência no ambiente de trabalho, pois é a 
31%
69%
Sim
Não
30 
 
forma de preparar adequadamente o individuo ao cargo que ocupa. Dessa maneira percebe-se 
a importância do treinamento numa organização, pois equipe preparada faz com que a 
organização se diferencie não somente a partir do ambiente interno, mas também 
externamente através do reconhecimento da imagem que a empresa mantém com ao fidelizar 
do público consumidor. 
 
Figura 6 – Durante a realização das atividades há trabalhoem equipe, na empresa de 
Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Na pesquisa foi abordada a questão trabalho em equipe, como se percebe na Figura 6 
os funcionários afirmam que há trabalho em equipe representando 69% do percentual, sabe-se 
a importância do trabalho em equipe dentro das organizações, esse fator faz com que o 
desempenho das funções de cada trabalhador seja maior, ocorrendo maior produtividade para 
a empresa, alçando os objetivos organizacionais. 
 Lacombe (2005, p. 18) afirma que: 
A equipe é um grupo em que as pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de 
forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm 
dentro dele. Além disso, tais pessoas não ficam presas à burocracia e às 
formalidades, pois cooperam com as demais no que for necessário e agem de forma 
consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos. Define-se equipe também 
como um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, 
compromissadas com um propósito, metas de desempenho e abordagem comuns, e 
pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis. 
 
 Sendo assim, nota-se a relevância do trabalho em equipe dentro de uma empresa, 
pois torna o ambiente de trabalho agradável, além de terem mais foco, alcançando as metas e 
os objetivos traçados, uma vez que, envolve todos os membros da organização. 
Figura 7 – Está satisfeito com o estilo de liderança adotado pelo superior, na empresa de 
Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
69%
31%
Sim
Não
31 
 
 
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Em relação ao estilo de liderança adotado pelo superior, os colaboradores atuais 
respondem que às vezes encontram se satisfeitos representando 54% do percentual, ou seja, 
em partes estão satisfeitos e em partes não estão, já 23% dizem que não estão satisfeitos com 
o estilo de liderança. Logo que a liderança tem o papel de desenvolver potencialidades, o 
estilo de liderança é requisito básico para desenvolvimento de qualquer organização. 
 Deming (1990) aborda que, a liderança tem por objetivo melhorar o desempenho dos 
funcionários, aumenta à qualidade, a produção, o líder também é responsável pelo 
desenvolvimento da empresa, isto é, deve possibilitar que todas as pessoas, em bases 
constantes, desempenhem melhor seu trabalho e com mais satisfação. 
 
Figura 8 – Tem perspectiva de crescimento na empresa, na empresa de Produtos de 
Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Referente a perspectivas de crescimento na empresa, representando um percentual de 
69% afirmam que tem sim intuito de crescer profissionalmente na empresa, essa perspectiva é 
um fator importante, pois demonstram que acreditam na empresa e esperam receber 
23%
23%
54%
Sim
Não
As vezes
69%
31%
Sim
Não
32 
 
oportunidades de crescimento dentro da organização, “para as pessoas as organizações 
constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um 
custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito”, diz Chiavenato (2004, p. 6). 
 
Figura 9 – Se sente satisfeito e motivado com o valor de remuneração, na empresa de 
Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Conforme Figura 9, aborda a questão motivação em relação a remuneração em que 
ganha pelo desempenho de sua função, 54% dizem que não estão satisfeitos, isso é um fator 
que deve ser analisado pela empresa, uma vez que as pessoas são fatores importantes para as 
empresas, ou seja, o capital humano tem sido fator competitivo de muitas organizações. 
 No entanto, Chiavenato (2004) explica que a Gestão de Pessoas permite a 
cooperação eficaz das pessoas, pois podem aumentar ou diminuir as forças e fraquezas de 
uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Para tanto, é necessário ficar 
atento, pois, as pessoas podem ser fonte de sucesso ou de problemas. 
 O fator remuneração é quesito relevante, pois, para uns pode ser a principal 
motivação para permanência em uma empresa, isso varia de acordo com cada funcionário, de 
acordo com Lacombe (2005, p. 142) o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo e 
identificar suas necessidades, prioridades e desejos. O que motiva uns não é valido para 
outros. 
 A remuneração faz parte do processo de recompensar pessoas que nada mais é do 
que receber algo em troca do trabalho prestado na empresa, sendo assim pode se embasar na 
46%
54%
Sim
Não
33 
 
visão de Ribeiro (2005), que diz que o salário é a forma que o indivíduo usa para vender seu 
trabalho e ainda afirma que o salário é todo o dinheiro básico recebido. 
 Na última pergunta do questionário foi a abordado a questão em que pede para os 
funcionários darem sugestões de melhoria no ambiente de trabalho, os colaboradores 
abordaram as questões como, maior companheirismo por parte da liderança, incentivos, 
palestras, mais organização, comunicação, compreensão, ouvir mais o funcionários através de 
reuniões para entender o dia a dia de cada funcionário, com isso percebe-se que pedem 
melhoria no ambiente de trabalho, questões ligadas a clima organizacional, motivação da 
equipe, do ambiente de trabalho. 
Motivação no ambiente organizacional tem grande relevância, pois as empresas 
precisam de pessoas motivadas para que assim, haja produtividade com qualidade, afirma 
Vergara (2009). A motivação é caracteriza por Ribeiro (2005) como aquilo que é capaz de 
levar alguém a determinada forma de comportamento. 
Cabe às empresas integrar membros e administrar equipes, para Dutra (2002, p. 48) 
“estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de 
alavancagem mutua das expectativas e necessidades”. Desta forma, se a empresa não criar 
espaço e motivar os colaboradores à organização não conseguirá proporcionar contínua 
interação com as pessoas, mas se a mesma obtiver, consequentemente incluirá sua 
competitividade por meio de pessoas. 
 
4.2 Funcionários Desligados da Empresa 
 
 No período pesquisado, que é do mês de agosto de dois mil e nove até o mês de 
junho do ano de dois mil e doze houve o desligamento de 39 funcionários, dados esses 
retirados dos livros de funcionários existentes na empresa e de relatórios gerados pelo 
escritório contábil que oferece assessoria a empresa, número relevante este, uma vez que a 
empresa é pequena, a quantidade de ex-funcionários pesquisados foi de vinte e cinto, pois não 
foi possível contato com os demais devido ao tempo de desligamento destes tornando difícil 
encontra-los. 
Figura 10 – Gênero dos ex-funcionários pesquisados, na empresa de Produtos de 
Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
34 
 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Como demonstra no gráfico acima, dos vinte e cinco ex-funcionários pesquisados 
apenas 16% representam do gênero feminino, enquanto do gênero masculino 84% esse 
pessoal que trabalhou por determinado período na empresa são de diversas áreas, sendo, 
motoristas, administrativo e o setor de produção. 
 
Figura 11 – Percentual de Entrevistados por Idade, na empresa de Produtos de 
Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Através da pesquisa realizada destacou-se que 52% dos ex-funcionários tinham a 
idade entre 18 e 25 anos, enquanto isso 40% dos ex-funcionários possuíam entre 26 e 30 anos 
e 8% classifica-se na faixa etária de 31 a 35 anos. Como demonstra o gráfico os ex-
funcionários que atuaram na empresa têm entre 18 e 25 anos, é importante ressaltar que 
16%
84%
Feminino
Masculino
52%40%
8%
Entre 18 e 25 anos
Entre 26 e 30 anos
Entre 31 e 35 anos
35 
 
pessoas experientes atuando no mercado de trabalho possuem maior conhecimento devido ao 
tempo em que está inserido no mercado de trabalhoisso é relevante, pois, pode trazer para a 
empresa mais conhecimentos e estão mais amadurecidos profissionalmente, e com menos 
idade no mercado de trabalho possuem maiores perspectivas e necessidades diferentes, 
atitudes e contribuições diferentes a empresa. É valido ressaltar que cada indivíduo 
independente da sua idade desenvolve mecanismo e técnicas diariamente a fim de se 
satisfazer, além, de atender as necessidades e perspectiva da organização em relação ao 
trabalho desempenhado. 
 
Figura 12 – Escolaridade ex-funcionários, na empresa de Produtos de Limpeza, 
localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Como nota-se no gráfico, o grau de escolaridade dos funcionários desligados no 
período em que se pesquisou 60% dos ex-funcionários possuem o ensino médio completo e 
que apenas 40% não concluíram o segundo grau. Como demonstra no percentual a maioria 
tem o ensino médio completo, isso é relevante, pois traz grande diferencial, o diferencial que 
traz vantagem competitiva atualmente, é o potencial humano dos funcionários, uma vez que 
nos dias atuais o capital mais importante dentro de uma organização é o capital humano. 
 
40%
60%
Ensino fundamental
Ensino médio
36 
 
Figura 13 – Cargos que ex-funcionários exerciam na empresa, na empresa de Produtos 
de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 De acordo com os percentuais obtidos é possível demonstrar que a maioria dos 
funcionários que passaram pela empresa no período pesquisado é motorista, representando 
40% do total pesquisado. Também no setor de produção que percebe-se um índice de 
rotatividade neste período, pois 32% representam auxiliares de produção e 8% Operador de 
Concentração estes ligados a produção, ocorrendo então maiores desligamentos nos setores 
operacionais. 
 
Figura 14 – Motivo que levou a se desligar da empresa, na empresa de Produtos de 
Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
8%
32%
8%
4%
40%
4%
4%
Secretaria
Auxiliar de Produção
Operador de Concentração
Auxiliar Administrativo
Motorista
Vendedor
Promotora de Vendas
40%
60%
Pediu demissão
Foi demitido
37 
 
 Dos pesquisados constatou-se que o motivo que representou maior percentual, foi de 
60%, na qual, esse total foi por motivo de demissão. Isso é um fator que deve ser levado em 
consideração, uma vez que, essas pessoas estão sendo demitidas, as mesmas não devem estar 
se adequando ao desempenho das tarefas e as normas da empresa, neste caso é importante que 
a empresa, reveja seus métodos de recrutamento e seleção, para que diminua os índices de 
desligamento dentro da empresa. 
 As rotas de ingresso das pessoas na organização representam as portas de entrada que 
são abertas apenas para candidatos capazes de ajustar suas características e competências 
pessoas com as qualidades predominantes na organização explica Chiavenato (2004). 
 Para tanto, é um desafio para a empresa contratar pessoas certas para os cargos 
certos, é importante que análise criteriosamente o perfil do candidato, e que haja recrutamento 
e seleção somente quando necessário normalmente isso ocorre quando um funcionário é 
despedido ou sofreu um acidente ou está afastado, enfim. 
 No entanto, é necessário analisar se as qualificações do candidato são equivalentes ao 
cargo que foi solicitado, analisar os conhecimentos e as habilidades do candidato. Com isso, 
quanto maior for o número de técnicas de seleção, maior será a informação adquirida para a 
empresa a respeito do candidato e menores serão as chances de erro ao contratar, conforme 
Chiavenato (2004). 
 
Figura 15 – Como o salário estava, na empresa de Produtos de Limpeza, localizada em 
Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
60%16%
24%
Baixo
Bom
Muito baixo
38 
 
 Conforme demonstra o gráfico a maioria representando 60% dos pesquisados 
consideram o salário, na qual, recebiam no período em que esteve ativo na empresa baixo. 
Um percentual significante, uma vez que a remuneração não está pautada apenas no dinheiro, 
mas engloba uma série de incentivos que vão compor o salário dos funcionários. Os 
colaboradores se comprometem a prestar serviços e receber o valor correspondente a seu 
esforço, todavia se este salário não superar as expectativas e suprir suas necessidades a 
tendência é que haja, desmotivação por parte do empregado, ocorrendo um futuro 
desligamento assim que surgir melhores oportunidades de trabalho. 
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em 
troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -, a pessoa empenha parte 
de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade 
cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 
282) 
 Sendo assim, é valido ressaltar que nenhuma pessoa trabalha sem receber algo em 
troca, sendo que isso faz parte da área de recompensar pessoas no processo de Gestão de 
Pessoas, a remuneração vem em troca do esforço, dedicação do funcionário para com a 
empresa, sendo assim, o salário é um membro da remuneração, e é sim um componente 
monetário, e deve fazer parte do cotidiano de cada organização para que assim atinja os 
objetivos organizacionais. 
 
Figura 16 –Sentia-se bem no ambiente de trabalho, na empresa de Produtos de Limpeza, 
localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
72%
28%
Sim
Não
39 
 
 A apesar de o salário não estar entre os melhores quesitos, ao perguntar se sentiam-se 
bem no ambiente de trabalho, a maioria com 72% responderam que sim, isso é importante, 
pois, um ambiente de trabalho agradável, faz com que o desempenho das funções, na qual 
exerce tenha melhor resultado, isso faz parte do clima organizacional da empresa. 
 Chiavenato (2005, p. 52) afirma que “o clima organizacional é o ambiente humano 
dentro do qual as pessoas de uma organizacional executam seu trabalho”. 
 Logo, o clima organizacional está relacionado às características motivacionais do 
ambiente de trabalho que o colaborador está inserido, no entanto, o clima é percebido por 
diferentes pessoas e de maneiras diferentes, sendo subjetiva, comenta Chiavenato (2005). 
 Ainda de acordo com Chiavenato (2005) “quanto maior a influência positiva tanto 
melhor o clima organizacional e mais elevadas à eficiência e a eficácia resultantes”. Desta 
forma, cabe a empresa sempre manter um clima organizacional bom para que os funcionários 
tenham melhor desempenho nas suas funções resultando melhor produtividade para a 
empresa. 
 
Figura 17 – Mantinha bom relacionamento com os demais colegas, na empresa de 
Produtos de Limpeza, localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
 Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 Como resultados positivos em relação à pergunta se sentiam bem no ambiente de 
trabalho da empresa, consequentemente o maior percentual representando 52% responderam 
que todos dentro da empresa mantinham um bom relacionamento. 
52%
48%
Todos mantinham um bom
relacionamento
Alguns tinham um bom
relacionamento, outros não
40 
 
 Torna-se relevante uma vez que, um relacionamento torna-se e mantém harmonioso, 
prazeroso, o ambiente de trabalho permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com 
integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências. Para isso 
Moscovici (2000, p.35) afirma que, relações interpessoais e clima de grupo influenciam-se 
recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou 
desagradável e averso, ou neutro e monótono. 
 
Figura 18 – Relacionamento com o superior, na empresa de Produtos de Limpeza, 
localizada em Tangará da Serra, Julho/2012. 
 
Fonte: Pesquisa de Campo, 2012. 
 
 No quesito relacionamento com os superiores 80% responderam que se relacionavam 
bem.