Gestão de Compras

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 Triagem Organização LTDA ME 
 Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Portal Educação 
P842g Gestão de compras / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação, 
2012. 
 187p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8241- 307-4 
1. Compras - Administração. 2. Compras - Gestão. 3. Administração de 
materiais. I. Portal Educação. II. Título. 
 CDD 658.72 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 COMPREENDENDO A FUNÇÃO DE COMPRAS 
1.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPRA 
1.1.1 Conceitos de vantagem competitiva 
1.1.2 Avanço tecnológico 
1.1.3 Políticas governamentais e de blocos econômicos 
1.1.4 Recursos finitos 
1.1.5 Maior proporção de gastos fora da empresa 
1.1.6 Concentração das compras em poucos e grandes fornecedores 
1.1.7 Aumento da consciência ambienta 
2 COMPRA PROATIVA 
2.1 NATUREZA MUTANTE DOS RELACIONAMENTOS 
2.1.1 RELACIONAMENTO TRANSACIONAL 
2.1.2 RELACIONAMENTO MÚTUO 
2.2 POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS 
2.3 CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO 
2.3.1 Especificação 
2.3.2 Quantidade e timing 
2.3.3 Considerações de mercado 
2.3.4 Desenvolvimento de produto 
3 OBJETIVOS NAS COMPRAS 
4 CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
5 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DAS COMPRAS 
 
 
5.1 CRESCIMENTO DO PAPEL ESTRATÉGICO DE COMPRAS 
5.2 ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS COM AS ATIVIDADES E O VALOR 
5.3 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA E DECLARAÇÃO DE MISSÃO 
5.3.1 Declaração da missão 
5.3.2 Elementos da estratégia 
5.3.3 Seleção de estratégias 
5.3.4 Estratégias eficazes do mercado de suprimentos 
5.3.5 O processo de planejamento 
5.3.6 Organização para o planejamento 
6 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS 
6.1 ABORDAGEM DE SISTEMAS 
6.2 CULTURA 
6.3 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
6.4 ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL 
6.5 SERVIÇOS DE APOIO 
7 EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS COMPRAS 
7.1 CRESCENTE INTERESSE PELA FUNÇÃO DE COMPRAS 
7.1.1 Fatores básicos 
7.1.2 Fatores de desenvolvimento 
7.1.2.1Vantagem competitiva 
7.1.2.2Atividade do concorrente 
7.1.2.3Demandas do consumidor 
7.1.2.4Inovação 
7.1.2.5Tecnologia 
 
 
7.2 MENSURAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS 
7.2.1 Estrutura de desenvolvimento da função de compras 
7.2.2 Matriz de sofisticação do comprador 
7.2.3 Estágios estratégicos do desenvolvimento da função de compras 
7.2.4 Análise do perfil da função de compras 
7.2.5 Terceirização da atividade de compras 
7.2.6 Uma visão geral da função de compras 
8 A QUALIDADE NA PRÁTICA DE COMPRAS 
8.1 QUALIDADE DE DESEMPENHO E DE CONFORMIDADE 
8.1.1 Qualidade de design ou de especificação 
8.1.2 Qualidade de conformidade 
8.1.3 Atributos e variáveis 
8.1.4 Controle de qualidade e garantia de qualidade 
8.1.5 Administração da qualidade total (TQM) 
8.1.6 Controle estatístico do processo 
8.2 Especificações 
8.2.1 Especificações de desempenho 
8.2.2 Especificações de conformidade 
8.2.3 Preparação de uma especificação 
8.3 PADRONIZAÇÃO 
8.4 ISO 9000 
8.5 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
8.5.1 Desempenho anterior 
8.5.2 Reputação 
 
 
8.5.3 Visita e avaliação 
8.5.4 Certificação de terceiros 
8.5.5 Avaliação de amostras de produtos 
8.6 Credenciamento de fornecedores 
9 COMPRAS E A QUANTIDADE CORRETA 
9.1 QUANTIDADE PEDIDA E CONTROLE DE ESTOQUE 
9.2 QUANTIDADES PEDIDAS PARA PRODUÇÃO 
9.3 SISTEMA JUST IN TIME 
10 SETOR DE COMPRAS E O TEMPO 
10.1 TEMPO E VANTAGEM COMPETITIVA 
10.2 ENTREGA EM TEMPO 
10.2.1 Emprego de facilitadores 
10.2.1.1Priorização do trabalho de facilitação 
10.2.1.2Organização do trabalho de facilitação 
10.2.1.3Redução das tarefas de facilitação 
10.3 ANÁLISE DE REDE 
10.4 INDENIZAÇÕES EM DINHEIRO 
10.4.1 Força maior 
10.5 ESCASSEZ 
10.5.1 Escassez repentina 
10.5.2 Escassez endêmica 
11 TOMADA DE DECISÕES SOBRE FONTE DE SUPRIMENTOS 
11.1 ATRIBUTOS DE UM BOM FORNECEDOR 
11.2 TIPOS DIFERENTES DE FONTES DE SUPRIMENTOS 
 
 
11.3 DECISÕES SOBRE FONTE DE SUPRIMENTOS 
11.3.1 Identificação dos fornecedores corretos 
11.3.1.1Alguns critérios para a seleção 
11.4 PROCESSO DE FONTE DE SUPRIMENTOS 
11.5 LOCALIZAÇÃO DA FONTE DE SUPRIMENTOS 
11.5.1 Fontes de informações sobre fornecedores potenciais 
11.6 AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR 
11.7 OUTROS ASPECTOS DA FONTE DE SUPRIMENTOS 
11.7.1 Um ou mais fornecedores? 
11.7.2 Distribuidor 
11.7.3 Localização 
11.7.4 Associação de fornecedores 
11.7.5 Compras intraempresa 
11.7.6 Estrutura do mercado 
11.8 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES 
11.9 CAMADAS DE FORNECEDORES 
12 PREÇO COMO INFLUÊNCIA NO SETOR DE COMPRAS 
12.1 FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES DE PREÇO 
12.1.1 Oferta e demanda 
12.1.2 Ciclo de vida do produto e preço 
12.1.3 Preço e custo de produção 
12.1.4 Preço e valor percebido 
12.2 COMO OS COMPRADORES OBTÊM PREÇOS 
12.3 DESCONTOS 
 
 
12.3.1 Prazo de pagamento 
12.3.2 QUANTIDADE 
12.3.3 Tipo de cliente 
12.3.4 Descontos especiais 
12.4 Análise de preços e de custos 
12.4.1 Custo de aquisição estratégica 
13 NEGOCIAÇÃO DE COMPRAS 
13.1 NEGOCIAÇÃO 
13.1.1 Características do negociador 
13.1.2 Alternativas a negociação 
13.1.3 Três fases da negociação 
13.2 FASE PREPARATÓRIA 
13.2.1 Características da preparação 
13.2.2 Coleta de informações 
13.2.3 Objetivos 
13.2.4 Estágio introdutório 
13.3 FASE DA REUNIÃO 
13.3.1 Barganha 
13.3.2 Artifícios da negociação 
13.4 ESTÁGIO DE ACORDO 
13.5 ESTÁGIO DE PÓS-NEGOCIAÇÃO 
13.6 LINGUAGEM CORPORAL 
13.7 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO 
13.8 CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 COMPREENDENDO A FUNÇÃO DE COMPRAS 
 
 
 
Constata-se que todas as organizações necessitam da aquisição de bens e serviços 
procedentes de fornecedores externos. Neste primeiro conteúdo será analisado o desenvolvimento do 
papel da função compras na administração destas entradas, assim como as maneiras pela qual a 
atividade pode contribuir para a eficiência da organização. 
 
 
1.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPRA 
 
 
Compreende-se que a compra é vista pela organização bem-sucedida como uma atividade 
de importância fundamental e estratégica. Porém, conforme se observa, nem todas as empresas veem 
as compras como uma função desempenhada de forma adequada por um departamento especializado. 
Algumas consideram-nas mais propriamente desempenhada quando está próxima do ponto da 
necessidade dos bens ou serviços que são adquiridos. Com isso, percebe-se que a maioria das 
grandes organizações emprega os serviços de uma equipe dedicada de especialista em compras. 
O papel e a contribuição das compras têm crescido com bastante firmeza durante a segunda 
metade do século XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo nos últimos anos. 
Dentre as razões para esta mudança, destacam-se: novos conceitos de vantagem competitiva, avanço 
tecnológico, políticas governamentais e blocos econômicos, recursos finitos, maior proporção de gastos 
fora da empresa, concentração das compras em poucos e grandes fornecedores, aumento da 
consciência ambiental. Cada um destes itens será analisado, sumariamente, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
1.1.1 Conceitos de vantagem competitiva 
 
 
 
É possível verificar que as organizações que adotam abordagens de vantagem competitiva 
na administração de materiaisestão pondo em prática ideias de integração que são, ao menos em 
parte, baseadas no papel estratégico e integrado das compras. Evidencia-se, então, que o sucesso 
demonstrado por essas organizações está estimulando mais este interesse e, na medida em que 
outras tentam repetir esse sucesso, a função compras torna-se mais atual. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) destacam que as abordagens e os conceitos a serem 
considerados nessa área são os seguintes: 
 Maior prática de benchmarking; 
 Administração da qualidade total; 
 Filosofias just in time e produção enxuta; 
 Conceitos de cadeia de suprimentos; 
 Arranjo em camadas e empowerment de fornecedores; 
 Administração de relacionamento; 
 Foco no consumidor. 
 
 
1.1.2 Avanço tecnológico 
 
 
Constata-se que a tecnologia e a complexidade a ela associadas significam que a maioria 
das empresas tem se especializado numa faixa menor de atividades. Isso tem exigido comprar a maior 
parte de seus insumos de fornecedores mais especializados, detentores de patentes, propriedade 
intelectual ou direitos de design associados à tecnologia complexa ou avançada. 
 
 
 
1.1.3 Políticas governamentais e de blocos econômicos 
 
 
 
 
 
Cada vez mais se observa menor liberdade para as políticas e as práticas de compras serem 
desenvolvidas independentemente de influências externas. 
A busca de maior eficiência do setor público tem exigido mais teste de mercado, processo 
pelo qual os fornecedores de serviços são avaliados em relação aos fornecedores de mercados. Em 
diferentes situações, isso tem contribuído para a contratação de serviços em outros mercados ou 
países e a maior responsabilidade da área de compras ou de administração de contratos. 
 
 
1.1.4 Recursos finitos 
 
 
 
Pode-se observar que, historicamente, alguns recursos naturais sempre foram finitos. Porém, 
aumentar o reconhecimento de que o uso e o consumo deles necessitam ser planejados tem tido efeito 
profundo no papel das compras para que contribua para o uso planejado e responsável destes 
recursos, seja ele orientado por simples forças econômicas, seja por crescente senso de 
responsabilidade social. 
 
 
 
 
 
1.1.5 Maior proporção de gastos fora da empresa 
 
 
 
 
 
Existe atualmente um movimento no qual as organizações estão cada vez mais fazendo 
compras e gastando menos internamente com salários e despesas indiretas. Tal crescimento de gastos 
tem aumentado a responsabilidade da área de compras. O quadro a seguir apresenta alguns 
fundamentos deste novo movimento: 
 
QUADRO 1 – GASTO TOTAL DAS ORGANIZAÇÕES 
GASTO TOTAL DAS ORGANIZAÇÕES 
Mão de obra e gastos indiretos Recursos adquiridos externamente 
Em redução devido: 
 à automação 
 ao trabalho mais eficiente; 
 à competitividade que depende do 
acesso a “melhores práticas”. 
Em crescimento devido à: 
 Maior especialização por parte das 
organizações de compras; 
 Políticas de terceirização; 
 Foco nas competências centrais; 
 Desenvolvimento de fornecedores 
especializados; 
 Acesso mais fácil ao mercado mundial 
de suprimentos; 
 A tecnologia complexa restringe a 
amplitude da capacidade de fabricar; 
 A flexibilidade depende de ativos 
externos e não de ativos próprios; 
 Coordenação mais estreita com 
fornecedores-chave. 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). 
 
 
 
1.1.6 Concentração das compras em poucos e grandes fornecedores 
 
 
A concentração do mercado de suprimentos tem sido marcada em anos recentes. Esse 
processo é caracterizado por meio de fusões, compras de controle acionário e o fechamento de 
unidades de negócios menores e menos viáveis. Isso apresenta atravessamentos óbvios para a área 
de compras e assegura melhor status e papel mais estratégico para a função. 
 
1.1.7 Aumento da consciência ambiental 
 
 
Na compreensão de Fagundes (2010), o reconhecimento tem despertado, talvez 
tardiamente, que é bom negócio ser “verde” e ser visto como responsável a esse respeito. A 
reciclagem, que envolve a especificação das matérias-primas renováveis, a maior preocupação com os 
efeitos de dejetos e subprodutos, a preocupação mais ampla com o uso de embalagens retornáveis e 
muitas outras questões relacionadas, todas têm implicações para a área de compras e estão afetando 
as percepções da função. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1 – SETOR DE COMPRAS 
 
2 COMPRA PROATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.funarbe.org.br/img/compras.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
2 COMPRA PROATIVA 
 
 
É possível observar que à medida que o nível de atenção dedicado às compras aumenta, o 
trabalho tende a tornar-se mais estratégico, concentrando mais ênfase em atividades como negociação 
de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, 
em vez de fazê-lo em rotinas de pedido e de reposição de estoques. 
Ao se observarem as responsabilidades dos compradores de organizações com a função de 
compras bem desenvolvida, é possível constatar que eles gastam apenas parte de seu tempo em 
atividades administrativas e burocráticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no 
estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores. 
É possível também constatar que a ênfase em tais organizações tem evoluído, além de 
simplesmente reagir às necessidades dos usuários, passando a uma abordagem proativa que reflete 
mais amplamente a contribuição decorrente da administração destas entradas. 
O quadro a seguir compara a compra reativa e a compra proativa: 
 
 
QUADRO 1 – COMPRA REATIVA E COMPRA PROATIVA 
Compras Reativas Compras Proativas 
 Compras é um centro de custo; 
 Compras recebem especificações; 
 Compras rejeitam materiais 
defeituosos; 
 Compras subordinam-se a finanças ou 
à produção; 
 Os compradores respondem às 
condições de mercado; 
 
 Os problemas são responsabilidade 
 Compras pode adicionar valor 
 Compras – e fornecedores – 
contribuem para as especificações; 
 Compras evitam materiais 
defeituosos; 
 Compras são importante função 
gerencial; 
 Compras contribuem para o 
desenvolvimento dos mercados 
 Os problemas são responsabilidade 
 
 
do fornecedor; 
 Preço é variável-chave; 
 
 Ênfase no hoje; 
 Sistema independente de 
fornecedores; 
 As especificações são feitas por 
designers ou usuários; 
 
 Negociações ganha-perde; 
 Muitos fornecedores = segurança; 
 
 Estoque excessivo= segurança; 
 Informação é poder. 
compartilhada 
 O custo total e o valor são variáveis-
chave; 
 Ênfase estratégica; 
 O sistema pode ser integrado aos 
sistemas dos fornecedores; 
 Compradores e fornecedores 
contribuem para as especificações 
 Negociação ganha-ganha; 
 Muitos fornecedores = perda de 
oportunidades; 
 Excesso de estoque = desperdício; 
 A informação é valiosa se 
compartilhada.. 
 
 
 
2.1 NATUREZA MUTANTE DOS RELACIONAMENTOS 
 
 
 
Para Fagundes (2010), o ato de compras tem evoluído, e pode ser classificado num 
relacionamento transacional, ou então, num relacionamento mútuo. 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) 
 
 
 
2.1.1 Relacionamento transacional 
 
 
 
Uma visão simplista da atividade de compras consiste no mero ato de comprar. Em 
essência, consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os bens ou serviços 
exigidos por determinada soma em dinheiro. Tal percepção, segundo o autor, tornou-se conhecida 
como a visão transacional, e está baseada na ideia de que o ato de comprar diz respeito a simples 
trocas, com comprador e vendedor interagindo a curta distância. Nesta perspectiva, o interesse básico 
do comprador é adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia de dinheiro necessário para 
pagá-lo. 
Ressalta-se que essa visão transacional não está obsoleta, elaé ainda uma forma 
apropriada de examinar o processo de aquisição de itens de baixo custo que podem ser adquiridos de 
muitos fornecedores concorrentes. Porém, já não pode ser considerada como base para a maioria das 
compras organizacionais. 
 
 
2.1.2 Relacionamento mútuo 
 
 
 
Ultimamente, constata-se que a atenção tem sido voltada ao desenvolvimento de 
relacionamentos mútuos de fornecedores e compradores, em que os benefícios de fazer negócios 
decorrem de ideias de compartilhamento, bem como de troca. Num relacionamento mútuo, a ênfase 
está em construir um resultado satisfatório conjunto, como exemplo, em assuntos ligados a tecnologia. 
Ambos os lados investem em confiança e apoio com o propósito de acrescentar valor, um processo 
não possível em uma simples transação. 
Neste novo modelo, as organizações envolvidas procuram estar próximas para identificar 
interesses comuns. Tais ideias serão embasadas numa perspectiva complexa de relacionamento, a 
qual fundamenta o relacionamento mútuo. 
 
 
 
2.2 POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS 
 
 
Observa-se que não se trata de qualquer organização desejar desenvolver relacionamentos 
mútuos ou de parceria com todos os seus fornecedores. Geralmente, constata-se que 0% das compras 
serão de 20% dos fornecedores; e é provável que os fornecedores com os quais serão gastas grandes 
somas de dinheiro serão aqueles com quem a organização mantém relacionamentos mais próximos. 
Percebe-se que não existe melhor abordagem para os relacionamentos: uma abordagem 
transacional pode bem ser vista como apropriada para as compras rotineiras, enquanto uma 
abordagem estratégica beneficiará um relacionamento mútuo nas compras críticas. 
 
 
2.3 CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO 
 
 
Percebe-se que o preço de compra consiste num fator mais frequentemente associado às 
responsabilidades de compras. A função exerce então um papel importante no julgamento do preço 
correto de qualquer aquisição, e esse aspecto da tarefa torna-se mais dramático nos mercados de 
commodities. Conforme destaca Fagundes (2010), desde que os preços são afetados pelos custos, 
pelo menos em longo prazo, uma função importante dos compradores é trabalhar com colegas e 
fornecedores para erradicar os custos desnecessários. Tais custos podem decorrer: 
 do excesso de especificação, 
 da compra de um item não padronizado quando um padrão alternativo é 
aceitável, 
 da embalagem desnecessária e quando custos de transporte significativos 
estão envolvidos, 
 do design do produto em termos de utilidade de transporte. 
 
Ressalta-se que o custo total da aquisição representa mais do que o preço e tem influência 
no desenvolvimento do papel mais amplo das compras na administração do custo total. É então o total 
 
 
que realmente se paga pelos bens e serviços, incluindo-se ferramentaria, impostos alfandegários, 
estocagem, inspeção, conserto ou retificação e assim por diante. 
Confirma-se então um fato óbvio, embora comumente ignorado, que um preço baixo pode 
levar a um custo total de aquisição elevado. 
Da mesma forma, assim que os materiais ou bens são adquiridos, eles podem agregar 
custos adicionais durante seu uso. Assim sendo, algumas organizações preferem a expressão “custo 
total de propriedade” quando se referem a bens de capital ou a materiais que ficam retidos durante 
algum tempo. 
O preço consiste, então, no custo mais visível da maioria das aquisições e, em muitos casos, 
será também o maior componente do custo total. O iceberg preço/custo auxilia a visualizar os custos 
ocultos e que devem ser considerados no processo de tomada de decisão. 
Considera-se que a importância das compras como função-chave na administração de uma 
empresa pode ser enfatizada no custo total de aquisição de materiais e serviços e, sem dúvida, isso é 
influenciado pela especificação que está sendo encomendada. Por sua vez, isso pode exigir atividades 
de marketing e o desejo de ter um produto atraente para ser vendido, o que envolverá a produção e a 
necessidade de minimizar interrupções, além dos refugos ou dejetos resultantes e ainda os custos de 
transporte. 
Como muitos estudos de análise de valor têm mostrado, o potencial de redução de custos 
nessa área é considerável e a função de compras tem parte vital a exercer na busca da excelência na 
especificação. 
 
 
 
 
 
2.3.1 Especificação 
 
 
 
 
Mariotti (2009) destaca que a função compras participa do trabalho de se encontrar a 
especificação ótima. Tal ação implica não apenas a aquisição de um produto atraente para o 
departamento de marketing vender ou para a produção fabricar, mas sim, num produto que inclua 
serviços, materiais ou componentes que sejam econômicos para se comprar, e isso, por sua vez, 
pressupõe que sejam atraentes para o fornecedor fabricar ou vender. 
Dessa forma, necessita-se de algum grau de compromisso das partes envolvidas. Uma 
função de compras fraca que simplesmente adquire o que, por exemplo, a produção solicita, está 
perdendo a oportunidade de contribuir para o processo. Ressalta-se a importância de a função 
compras não usurpar a função design ou qualquer outra, mas sim, ela deverá informar às várias partes 
das restrições e oportunidades relacionadas às especificações e transmitir-lhes confiabilidade. 
 
 
FIGURA 2 – PREÇO 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/DFcompras244a.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
2.3.2 Quantidade e timing 
 
 
 
Comumente, o custo total de materiais é também influenciado pelos níveis de estoque, e a 
função de compras tem papel essencial na estocagem de matérias-primas e componentes, 
especialmente em temos de inflação elevada. Ela deve julgar as condições de mercado de suprimentos 
para assegurar os níveis de materiais necessários que venham a atender às necessidades de 
produção e de marketing. Também necessita considerar as mudanças de preços, a disponibilidade, a 
possível escassez ou os excessos e as limitações financeiras. 
Outro ponto significativo que afeta os custos de materiais é o timing. Um de seus aspectos 
é assegurar que a entrega dos materiais necessários atenda à programação de produção. Uma vez 
que a estocagem pode ser vista como um seguro contra a falta de suprimentos, teoricamente, a 
programação de entregas perfeitas eliminaria os estoques. 
Porém, isso realmente efetiva-se na prática. Dessa forma, a função de compras pode 
trabalhar com os fornecedores com essa finalidade. Isso envolverá melhor fluxo de informações na 
programação da produção e menor número de mudanças nessa programação, e se tais mudanças 
forem inevitáveis, devem ser anunciadas o mais breve possível. 
A função de compras também tem um papel significativo em informar outras funções sobre 
os custos relacionados a tais mudanças e no trabalho para reduzi-las. Isso inclui fazer esforços para 
administrar os ambientes internos e externos e evitar custos desnecessários. 
 
 
2.3.3 Considerações de mercado 
 
 
Outra responsabilidade importantíssima do setor de compras inclui: 
 O monitoramento dos preços de mercado, não apenas dos produtos ou materiais 
comprados, mas também das matérias-primas importantes utilizadas em sua produção; 
 
 O acompanhamento dos preços dos concorrentes, particularmente quando o item a ser 
comprado é especial para a empresa; 
 
 
 E, um papel mais importante, fornecer informações sobre as mudanças de preços o 
mais breve possível, para facilitar a ação pertinente pelos colegas. 
Retoma-se que as compras devem contribuir para a administração estratégica da empresa. 
Deve participar do planejamento e da política corporativa, por exemplo, de decisões importantes de 
fabricar ou comprar, disponibilidade de matérias-primas em longo prazo, mudanças e de preços e 
desenvolvimento de estratégias alternativas. 
 
FIGURA 3 – COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.revistaportuaria.com.br/arquivos/noticia_121683540148876f4923727.jpg>Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.4 Desenvolvimento de produto 
 
 
 
Observa-se que a função compras tem papel importante no desenvolvimento do produto. A 
estrutura industrial contemporânea inclui considerável especialização e, com o desenvolvimento 
tecnológico mais rápido em muitos setores, o ciclo de vida do produto torna-se mais curto à medida que 
o passo da mudança vem aumentado. 
Dessa forma, quando o ciclo de vida do produto é mais curto, há a importância de fabricá-lo 
corretamente da primeira vez e em tempo aumenta. Também é necessário evidenciar que um papel 
vital exercido pelos compradores consiste em manter os colegas informados das mudanças no 
mercado de suprimentos. Com a especialização crescente, torna-se necessário argumentar que mais 
produtos são desenvolvidos com base em inovações do mercado de suprimentos do que nas da 
própria empresa. Quanto mais cedo essa inteligência estiver disponível e mais próximo o 
relacionamento com os fornecedores, mais provável é que a empresa leve vantagem do benefício. 
Enquanto o vendedor exerce papel importante em informar os desenvolvimentos aos usuários 
potenciais, o comprador deve sair em busca de inovações. 
Nas empresas multinacionais, outra tarefa importantíssima da função de compras consiste 
na padronização de componentes, materiais ou serviços de suas unidades nacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 OBJETIVOS NAS COMPRAS 
 
 
Para David & Stewart (200), os objetivos de compras consiste em: comprar a qualidade 
correta de material, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao preço adequado. 
Tal definição é criticada por alguns como sendo superficial e simplista. Provavelmente, esse 
seja um comentário válido, embora ela forneça uma estrutura prática que tem sido útil para muitos 
estudiosos da área. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) assim conceituam os objetivos de compras: 
 Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender 
às suas necessidades; 
 Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos 
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas ou para 
atender a necessidades emergentes ou planejadas. 
 Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por 
centavo gasto; 
 Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários 
e ao menor custo; 
 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, 
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de 
toda a organização; 
 Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para 
assegurar o alcance dos objetivos previstos. 
Além disso, segundo os autores, podem-se acrescentar alguns objetivos mais específicos, 
tais como: 
 Selecionar os melhores fornecedores do mercado; 
 Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos; 
 Proteger a estrutura de custos da empresa; 
 
 
 
 Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor; 
 Monitorar as tendências do mercado de suprimentos; 
 Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício 
mútuo por meio de desempenho economicamente superior. 
 
 
FIGURA 4 – COMPRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.senado.gov.br/sf/senado/portaldoservidor/jornal/jornal67/Imagens/carrinho_compras.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
4 CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 
A administração da cadeia de suprimentos diz respeito ao relacionamento imediato de 
vendedor/comprador no decorrer de uma série mais longa de eventos. Os fornecedores de uma 
empresa têm seus próprios fornecedores e, frequentemente, os clientes diretos não são consumidores 
finais. 
A administração da cadeia de suprimentos visualiza os vários compradores e vendedores 
como parte de um continuum e reconhece o benefício a ser obtido na tentativa de assumir uma visão 
estratégica e integrada da cadeia em vez de focar os elos individuais e sua decorrente subotimização. 
O foco da atenção gerencial não é apenas a empresa ou a organização individual, mas sim as 
interações das várias organizações que constituem a cadeia. 
Torna-se útil visualizar as empresas da cadeia e os fluxos de bens e serviços e 
informações que perpassam por elas: 
FIGURA 5 – FLUXO DE COMPRAS 
 
 
FONTE: <http://www.revistaportuaria.com.br/arquivos/noticia_121683540148876f4923727.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
Conforme se observa na figura, estabelece-se uma relação complexa de fornecedores e 
compradores, o que caracteriza a moderna administração da cadeia de suprimentos. As várias 
operações de conversão ou produção se iniciam com o estoque de matérias-primas e terminam com o 
estoque de bens prontos para a operação seguinte. O transporte, então, une as operações. 
 
 
 
 
 
5 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DAS COMPRAS 
 
 
Constata-se que as organizações necessitam planejar para o futuro. Para isso, desenvolvem 
estruturas que permitem a ocorrência deste processo. As estratégias planejadas podem ser formuladas 
desde que estejam de acordo com os objetivos estratégicos. Com isso, torna-se necessário que todas 
as estruturas da empresa, inclusive as compras, façam parte desse processo. Elas devem sim fazer 
parte da tomada de decisões táticas e estratégicas. 
Conforme destacam David & Stewart (200), uma operação estratégica proativa de compras 
pode dar à organização uma vantagem competitiva ao reduzir o desperdício na cadeia de valor. Porém, 
as estratégias de compras não podem ser desenvolvidas isoladamente. Elas necessitam estar 
integradas à estratégia corporativa para ser bem-sucedidas. 
A figura a seguir demonstra o envolvimento das compras em níveis estratégicos, tático e 
operacional: 
 
 
 
 
FIGURA 6 – ESCOPO DA FUNÇÃO COMPRAS 
NÍVEL ESTRATÉGICO 
 Pesquisa de compra; 
 Planejamento em longo prazo; 
 Previsão de disponibilidade; 
 Determinação de política; 
 Fonte única; 
 Comercialização recíproca; 
 Ética; 
 Negociação pós-acordo. 
NÍVEL TÁTICO-GERENCIAL 
 Métodos de compra; 
 Negociação; 
 Orçamento; 
 Desenvolvimento de interface; 
 Desenvolvimento de funcionários; 
 Contratação; 
 Técnicas de redução de conteúdos. 
NÍVEL OPERACIONAL 
 Expedição; 
 Manutenção de registro e sistemas; 
 Cobrança de faturas; 
 Manipulação de requisição; 
 Investigações/cotações; 
 Determinação de preços; 
 Devoluções. 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
 
 
5.1 CRESCIMENTO DO PAPEL ESTRATÉGICO DE COMPRAS 
 
 
 
As principais razões para o crescimento do envolvimento de compras na tomada de decisões 
estratégicas são as seguintes: 
 As compras são vistas como uma área de agregação de valor, não 
simplesmente como redução de custos; 
 A inovação rápida de produtos exige uma equipe gerencial mais integrada, que 
envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a 
administração; 
 Existem movimentos para a visão holística em relação à integração de fluxos 
de matéria e de informações, tanto interna quanto externamente, por exemplo: 
– MRP, MRP II e sistemas de informação integrados, como EDI. 
 
 
– Conceitos de cadeia de suprimentos, como fluxos de valor e administração de pipeline. 
 O envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos; 
 Empenho com os custos estratégicos de suprimentos em vez de com os 
preços em curto prazo; 
 Benchmarking em relação às empresas japonesas que, por longo tempo, viram 
a atividade como importante fator estratégico; 
 Maior consciência de crescimento do gasto com materiais e do potencial de 
lucro das compras. 
 
Ballou (200) afirma que um dos principais problemas enfrentados pela atividade de compras 
e suprimentos em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolverum papel estratégico 
proativo. Para o autor, desde os anos 0 as empresas estão mais conscientes do papel dessa atividade, 
particularmente a vantagem estratégica, se adequadamente desenvolvida. 
Em que extensão a eficácia da função dependerá mais do estágio de desenvolvimento, seja 
ele administrativo, seja estratégico, reativo ou proativo? Vários modelos foram desenvolvidos para 
 
 
indicar o desenvolvimento ou outras características da atividade de compras. Torna-se necessário 
identificar o estágio de desenvolvimento atingido pela atividade e providenciar o desenvolvimento 
apropriado exigido. 
 
 
 
FIGURA 7 – COMPRAS 
 
 
 
 
 
5.2 ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS COM AS ATIVIDADES E O VALOR 
 
 
Constata-se que um dos principais problemas enfrentados pela organização tradicional tem 
sido a tendência a alocar e organizar o trabalho mais em base funcional – compras, finanças, 
produção, dentre outros. Este tipo de abordagem tem levado a disputas de demarcação de áreas e à 
subotimização, isso é, cada função tenta atingir seus objetivos, independentemente de outras. Ideias 
FONTE: Disponível em: <http://www.abcdaweb.com.br/sites/kardecorgbr/img/compras.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
mais novas de administração exigem que as atividades sejam organizadas mais por processo. Isso 
envolve mais do que uma abordagem de equipe para a solução de problemas e preocupação com o 
trabalho. Por sua vez, exigem mais uma abordagem de administração integrada do que segmentada. 
 
Diferentes organizações têm sido forçadas a mudar, na tentativa de fornecer uma 
abordagem mais alinhada ao fluxo de bens, dentro, através e fora da organização, na busca de 
maximizar o valor agregado e minimizar os custos. 
Tais estruturas logísticas estão mais envolvidas com a eficiência global do que com a 
eficiência funcional, o que dá à organização muito mais chance de integrar estratégias bem-sucedidas 
em todos os níveis. 
Conforme destaca Ballou (200), provavelmente as organizações que falham em integrar as 
compras com as estratégias adiam ou interrompem o desenvolvimento de tais estratégias. 
 
 
5.3 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA E DECLARAÇÃO DE MISSÃO 
 
 
Ao abordar a atividade estratégica do setor de compras, torna-se necessário discorrer sobre 
a definição de estratégia, que consiste no meio de cumprir metas em longo prazo. Para Ballou (200), 
consiste no padrão de objetivos, propósitos e metas declarados de determinada forma para definir o 
negócio em que a organização está ou deve estar, e como ela é ou deve ser. 
A organização terá metas simples ou múltiplas, que podem, por exemplo, estar relacionadas 
a: 
 Rentabilidade; 
 Penetração de mercado; 
 Volume de vendas; 
 Retorno de capital; 
 Satisfação do consumidor; 
 Comportamento ambientalmente amigável; 
 
 
 Valores sociais; 
 
 Manutenção do emprego. 
Observa-se que muitas organizações indicam as estratégias que provavelmente seguem em 
suas declarações de missão. Uma declaração de missão consiste num objetivo generalizado ou a 
expressão do propósito de uma organização – uma estratégia-mestre. 
No desenvolvimento de uma estratégia, as questões seguintes devem ser consideradas: 
 Quais os objetivos estratégicos? 
 Como os objetivos-alvo podem ser atingidos? 
Destaca-se que uma estratégia consiste em: 
 Ações e abordagens que estão em andamento; 
 Novas ações do processo a ser mapeado; 
 Inovação, risco; 
 Escolha de alternativas; 
 Fazer as coisas certas nos momentos corretos. 
Dessa forma, torna-se essencial que a organização, antes de desenvolver sua estratégia, 
seja clara em sua intenção (declaração de missão). Isso envolve definir o perfil do negócio e 
desenvolver uma declaração de missão. 
 
 
 
 
 
 
5.3.1 Declaração da missão 
 
 
 
A missão organizacional estará relacionada ao que o negócio é ou deve ser. Uma vez 
estabelecida, esta visão serve para: 
 Moldar a direção futura que a organização deve seguir; 
 Estabelecer um perfil organizacional forte; 
 Identificar negócios núcleo. 
 
As principais características da declaração de missão incluem respostas às seguintes 
questões: 
 Quem são os consumidores atuais e futuros? 
 Quais os principais produtos e serviços? 
 Onde estão os principais mercados? 
 Quais as crenças, os valores e as prioridades filosóficas fundamentais? 
 Quais as forças e as vantagens competitivas amplas? 
 A declaração de missão motiva, estimula e inspira? 
 A declaração da missão permite a flexibilidade que se deseja? 
Citam-se como exemplo as seguintes missões: 
3M 
”Resolver problemas de forma inovadora.” 
Hewlet t Packard 
"Oferecer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade." 
Merck 
”Preservar e melhorar a vida humana.” 
Wal-Mart 
“Oferecer às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que os ricos”. 
 
 
 
 
 
5.3.2 Elementos da estratégia 
 
 
A estratégia pode ser vista, então, como um meio pelo qual os fins em prazos mais longos 
são atingidos. Como qualquer gerente pode perceber, os mercados fornecedores e 
 
vendedores oferecem oportunidades de obter vantagem e enfrentar ameaças que podem ser 
prejudiciais aos negócios. 
Bowersox & Closs (2001) ressaltam que, quando o envolvimento de compras no 
desenvolvimento de estratégias empresariais for menos adequado, é provável que oportunidades 
exploráveis serão perdidas, enquanto as ameaças serão negligenciadas. Em tais circunstâncias, torna-
se provável que as compras ocorrerão em base operacional, apagando incêndios e administrando 
crises. 
Algumas opções estratégicas obrigam a empresa compradora a adotar várias abordagens 
para assegurar o sucesso. Por exemplo, a abordagem just in time pressupõe que a empresa 
compradora pode configurar totalmente nos bens encomendados sob especificação. Ademais, isso 
geralmente significa que é necessário que a fábrica do fornecedor esteja razoavelmente próxima da 
empresa compradora. 
 
 
http://www.ogerente.com.br/novo/secao_livros_autor.php?id=456
 
 
FIGURA 8 – ESTRATÉGIAS DE COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.revistaportuaria.com.br/arquivos/noticia_121683540148876f4923727.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
5.3.3 Seleção de estratégias 
 
 
Muitos são os fatores que podem influenciar na escolha de uma estratégia. Dentre eles, 
destacam-se: 
 A posição da empresa na cadeia de suprimentos; 
 O número de fontes efetivas no mercado de suprimentos da empresa; 
 O passo do desenvolvimento tecnológico nos mercados de suprimentos e de outros produtos 
finais; 
 A volatilidade dos mercados de suprimentos e/ou de produtos finais; 
 O grau de envolvimento governamental no mercado; 
 A habilidade da empresa compradora para administrar uma estratégia. 
Conforme Bowersox & Closs (2001), a habilidade da empresa para desenvolver e aplicar 
estratégias eficazes de suprimentos depende parcialmente das percepções dos gerentes em todos os 
http://www.ogerente.com.br/novo/secao_livros_autor.php?id=456
 
 
níveis. O gerente encarregado do desenvolvimento de uma estratégia de compras deve reconhecer 
que essas percepções são afetadas pela estrutura atual da empresa, pela qualidade de seu sistema de 
comunicação interna, por sua experiência passada e pela de seus gerentes e pela disponibilidade de 
recursos. 
Retoma-se que o desenvolvimento de uma estratégia de compras envolve considerações 
amplas da empresa. Tais considerações diferem por setor e por empresa. Porém, o que deve ser 
comum é a necessidade de desenvolver vantagens sobre o concorrente e de utilizá-las eficazmente. 
No desenvolvimento de uma estratégia empresarial explícita, torna-se necessário esboçar 
um programa de ações gerenciais para o período de dois a cinco anos seguintes. No que se refere aos 
fornecedores da empresa, há muito a ser dito ao se considerar um programa imediato vinculado a 
essas ações de prazo mais longo. Dessaforma, uma vez que o propósito final do mercado de 
suprimentos é satisfazer as exigências do mercado de vendas da empresa, esse programa deve estar 
vinculado a outras estratégias. Fazendo isso, será interessante ver se a filosofia da empresa, as 
atitudes referentes aos papéis dos vários gerentes e as políticas específicas da empresa são 
desafiadas. 
 
Leite (2009) ressalta que a tarefa do gerente é selecionar as estratégias que proporcionam 
vantagens competitivas renovadas à empresa. Haverá risco atrelado a isso de qualquer estratégia. Os 
benefícios potenciais necessitam ser ponderados em relação aos riscos, bem como em relação ao 
nível de recursos exigidos por uma estratégia específica. 
Destaca-se que os critérios-chave para o desenvolvimento de estratégias eficazes de 
compras são os mesmos que se aplicam às estratégias de marketing. Eles devem: 
 focar as áreas de maior potencial em termos de contribuição, 
 explorar a vantagem competitiva disponível para a empresa compradora como 
uma consequência de seu composto de recursos específicos; 
 enfatizar a administração criativa no uso desses recursos; 
 reforçar a consistência e a viabilidade e especificar quem, o que, quando, por 
que e como por meio de um plano eficaz. 
Embora em algumas situações seja vantagem copiar as estratégias dos concorrentes, elas 
necessitam ser cuidadosamente consideradas à luz das próprias forças e fraquezas da empresa. Pode 
também haver vantagens, desde que haja cautela, em considerar as estratégias de empresas de outros 
 
 
setores. As taxas de crescimento do mercado, os aspectos ambientais e os fatores legislativos estarão 
entre outras considerações. 
 
FIGURA 9 – SETOR DE COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.kaecomponentes.com.br/fotos/compras.JPG> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
Novaes (2009) destaca que os estágios iniciais do desenvolvimento da estratégia necessitam 
da análise da atividade comercial da empresa. Algumas questões úteis que podem ser levantadas 
neste ponto incluem: 
 Qual a estratégia atual? Essa questão pressupõe que uma estratégia existe. Mesmo 
que isso não esteja explícito, é provável que haja uma implícita. 
 Essa estratégia ajusta-se às aplicações em outras áreas-chave do negócio, por 
exemplo, marketing e finanças? 
 Que estratégias estão sendo adotadas pelos concorrentes, isto é, por outros 
compradores no mercado de suprimentos? 
 Que oportunidades são exploráveis nos mercados de suprimentos? 
 A área de compras influencia as decisões de desenvolvimento de produto e as 
decisões estratégicas de produção? 
 Que assuntos da cadeia de suprimentos sugerem ameaça ou oportunidade? 
 Existem vantagens em colaborar com outros compradores, por exemplo, em um grupo 
de empresas; num país específico? 
 Que mudanças não são percebidas no mercado de suprimentos? 
 
 
 Que estratégias defensivas precisamos desenvolver? 
 Que estratégias são sugeridas para diminuir o escopo dos mercados de suprimentos? 
 Como poderá ser melhorada a flexibilidade da cadeia de suprimentos e, ao mesmo 
tempo, aperfeiçoar sua eficácia? Que estratégias são sugeridas? 
 Que estratégias de suprimentos estão sendo atualmente aplicadas em outros setores e 
que podem ser adaptadas às circunstâncias atuais da empresa? 
 
 
5.3.4 Estratégias eficazes do mercado de suprimentos 
 
 
 
 
 
Considera-se que as estratégias eficazes no mercado de compras são embasadas em 
análise, probabilidade de ponderá-las, definição e planejamento de sua implementação em detalhes. 
Isso, então, envolve: 
 Analisar a cadeia de suprimentos para detectar pontos-chave em que a 
vantagem competitiva possa ser constatada ou em que haja ameaça; 
 Entender o impacto potencial de intervenções estratégicas específicas no 
mercado de suprimentos; estar também preparado para conceber os prováveis rearranjos e 
como os concorrentes podem reagir; 
 Considerar as rotas alternativas, selecionando aquelas passíveis de serem 
mais benéficas; 
 Prever com razoável exatidão os resultados de tais intervenções; 
 Convencer colegas da empresa dos benefícios de tais intervenções e da 
necessidade de balanceá-las com estratégias de mercado final para assegurar a otimização 
das vantagens amplas. 
Conforme ressalta Alvarenga (200), desde que não haja regras isoladas em qualquer 
mercado, essas tarefas exigem o trabalho de um executivo mais bem preparado. Elas demonstram a 
importância do comprador profissional na alocação dos recursos adequados, incluindo parte do próprio 
 
 
tempo. O reconhecimento das oportunidades e ameaças e a habilidade de desenvolver estratégias 
eficazes para ajustar o balanço em favor da empresa podem ser um poderoso estímulo para o sucesso 
dos negócios. 
Por fim, as atividades de compras proativas necessitam de compradores bem treinados e 
desenvolvidos, que possam trabalhar em equipe e superar barreiras funcionais. Se eles forem 
treinados como fazedores de pedidos, terão grande dificuldade de assumir papéis estratégicos. 
 
 
FIGURA 10: CONTRATO DE COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.revistaportuaria.com.br/arquivos/noticia_121683540148876f4923727.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
5.3.5 O processo de planejamento 
 
 
O processo de planejamento das compras necessita do domínio de toda a operação, bem 
como de um entendimento claro dos relacionamentos internos, complexos da empresa em relação aos 
materiais, às informações exigidas e às pessoas envolvidas. 
Dessa forma, o pessoal de compras necessita assumir uma visão profissional profunda de 
seu papel na empresa inteira, e isso deve incluir o planejamento. 
Os itens a seguir indicam o tipo de informação exigida para o planejamento eficaz integrado: 
a) Ambiente externo 
 
 Que desenvolvimentos técnicos estão em andamento nos setores de mercado 
tradicional e não tradicional que podem afetar os mercados de suprimento durante os próximos 
cinco anos? 
 Que efeitos tais desenvolvimentos produzirão, seja para ameaçar os 
fornecedores de manufaturados, seja para sugerir oportunidades que possam ser exploradas? 
 Que efeitos as mudanças previstas no mercado de suprimentos terão na 
administração corporativa? 
b) Pesquisa de mercado 
 Que tipos de pesquisa existem no mercado de compras e suprimentos? 
 Como pode ser melhorado o vinculo da pesquisa de mercado de suprimentos 
com a pesquisa de produto e a pesquisa de mercado de vendas para a vantagem global? 
C) Estratégia de suprimentos 
 Existe uma estratégia e uma política corporativa de suprimentos? Se houver, 
são claramente entendidas e estão sendo implementadas com sucesso? 
 A organização de compras está preparada pra lidar com as rápidas mudanças que 
ocorrem em muitos mercados de suprimentos? 
 Onde há concorrência crescente pelos recursos disponíveis, que passos foram dados 
ou devem ser dados para proteger os interesses da empresa? 
 Onde a empresa é vulnerável? O que ocorrerá se essa fonte falhar? 
 
 
 Que suposições se fazem sobre os suprimentos energéticos? Elas necessitam ser 
revistas? 
 Quais as tendências previstas em relação a suprimentos-custos nos próximos cinco 
anos? 
 Como essas projeções afetam a estratégia? 
e) Desenvolvimento e ciclo de vida do produto 
 De que maneira a área de compras pode funcionar mais eficazmente com P&D, por 
exemplo, fornecendo dados sobre a economia de suprimentos em um estágio inicial? 
 
 
 Os aspectos de suprimentos são considerados em relação às estratégias de produto 
em um estágio inicial? Tais considerações recebem atenção suficiente? 
f) Seleção de fonte de suprimentos 
 Há quanto tempo se está lidando com os principais fornecedores? Que proporção de 
negócios essas empresas dominam? Está previsto mudança nessa proporção? Quais as vantagens 
que podem resultar daí? 
 Quando foram feitas checagens das capacidades e os planos de desenvolvimento dos 
fornecedoresexistentes e potenciais? 
 Existe algum procedimento formal de seleção de fornecedores fundamentado em 
dados de custos relevantes? Como isso pode ser melhorado? 
 Quais decisões de suprimentos anteriores necessitam serem revisadas em relação às 
mudanças comparativas de moeda? Podem-se desenvolver fornecedores locais para a superação de 
quaisquer problemas a esse respeito? 
 
g) Planejamento 
 Como os suprimentos podem ser melhorados pelo planejamento corporativo? Que 
dificuldades podem ser evitadas como resultado dessas melhorias? 
 De que maneira podem-se organizar mais efetivamente para proporcionar aos 
funcionários-chave maior tempo de dedicação aos assuntos que envolvam prazos mais longos? 
 O sistema de informações atual na área de suprimentos é suficientemente 
flexível para reagir rapidamente aos novos dados? 
 
 
 Os tipos de fonte de suprimentos têm os volumes aproximados exigidos nos 
próximos cinco anos? 
 Que decisões históricas de fabricar ou comprar necessitam ser revistas à luz 
das circunstâncias atuais? Como as mudanças afetarão a empresa? Que fontes de 
suprimentos precisarão ser localizadas? Que fornecedores necessitarão ser descartados? Que 
exigências de fornecimento de materiais/componentes seriam acrescentadas a uma decisão de 
fabricar? 
h) Funcionários 
 
 
 Quais as necessidades de treinamento dos funcionários de compras? Como satisfazer 
melhor essas necessidades? 
 Como desenvolver melhores atitudes e habilidades de suprimentos corporativos para 
ficar a par das especificações de tarefas mais amplas e desafiadoras? 
 Que habilidades adicionais são exigidas dos funcionários de compras para 
implementar programas de suprimentos corporativos amplos? 
 
Considera-se que as questões acima enumeradas são apenas exemplos relacionados à área 
de compras. As amplas implicações da tarefa e seus relacionamentos com outras funções demandam 
a possibilidade de muitas outras questões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 11 – PLANEJAMENTO NAS COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: 
 <http://www.dunoday.com.br/dunoday/wp-content/uploads/2009/08/planejamento.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
5.3.6 Organização para o planejamento 
 
 
Faz-se necessário ressaltar que a contribuição da área de compras ao planejamento deve ser 
considerada como parte do conjunto. Claramente, não se pretende dar-lhe destaque. A organização 
existe para atender às necessidades de seu mercado final e o papel da área de compras é assegurar 
que a empresa esteja em melhores condições de fazer isso ao manter a administração eficiente e 
eficaz nas entradas representadas por materiais e informações. 
 
 
 
 
O planejamento envolve então um processo sistemático de tomada de decisões estratégicas. 
Os inter-relacionamentos dos elementos-chave do negócio impactam essas decisões. Dessa forma, por 
exemplo, se a contribuição da área de compras for ignorada, problemas como crises de suprimentos, 
inflação nos materiais e desenvolvimento tecnológico do mercado de suprimentos podem mudar as 
suposições com as quais os planos de marketing foram preparados. Se tais coisas ocorrerem, os 
objetivos baseados nessas suposições podem ser inatingíveis. 
Tipicamente, os planos possuem três fases: 
 Plano anual. 
 Plano em médio prazo (dois ou três anos) 
 Plano em prazo mais longo (de três a 15 anos) 
Compreende-se que a distinção dos tempos dos planos difere de setor para setor, e mesmo 
de empresas de mesmo setor. 
O importante a ressaltar é que os três planos em conjunto deverão ser desenvolvidos como 
um grupo, um vinculado ao outro. 
 
a) Plano em longo prazo 
Muitas vezes o plano em longo prazo é visto como um documento de cenário. Ele então é 
preparado para fornecer um controle anual do que é denominado base, como se o negócio estivesse 
procedendo de acordo com a estratégia selecionada. As características do desenvolvimento, em 
particular, estão localizadas nesse plano. 
 
B) Plano em médio prazo 
O plano em médio prazo é também preparado anualmente segundo a mesma base. 
Entretanto, ele é normalmente muito mais abrangente. Alguns elementos fazem parte deste plano: 
 Desenvolver objetivos corporativos; 
 
 Prever flutuações cíclicas; 
 Desenvolver planos de compras e de vendas; 
 Identificar problemas e oportunidades; 
 Identificar a necessidade de decisões políticas; 
 
 
 Fornecer apoio para as decisões de gastos de capital; 
 Fornecer a base para o plano anual. 
A partir desta abordagem, comprova-se que os vários elementos do plano estão integrados. 
 
c) Plano anual 
Este consiste numa confirmação em detalhes dos níveis das atividades de vendas, 
produção, compras e gastos de capital que foram delineados no plano em médio prazo. 
Frequentemente também inclui tarefas importantes sugeridas aos funcionários. Normalmente, o plano e 
seus procedimentos fornecerão a base para o monitoramento progressivo. Ele também permite rápida 
análise das variações suficientes para mostrar o que mudou, por que mudou e quem é responsável 
pela mudança. 
 
FIGURA 12: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://blogdeplanejamento.files.wordpress.com/2009/04/planejamento-estrategico-valores.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
Conclui-se que o escopo do papel do planejamento na função de compras pode ser amplo. 
Porém, a necessidade do desenvolvimento de habilidades, atitudes, sistemas, procedimentos e 
informações relevantes apenas se torna aparente quando o impacto das compras nos sistemas 
empresariais é entendido em longo, médio e curto prazos. Muito desse entendimento decorrerá da 
análise cuidadosa desses sistemas e do ambiente complexo em que eles existem. Dessa forma, a 
 
 
necessidade de tal análise e ação não pode ser superestimada no atual mundo globalizado, de 
mudanças rápidas. 
Por fim, se o sistema de planejamento estratégico for eficaz e eficiente, provavelmente as 
estratégias de compras haverão de contribuir para o sucesso do sistema da empresa, e o 
comportamento de compras oportunistas em curto prazo pode ser substituído por uma abordagem mais 
profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS 
 
 
Será analisado neste conteúdo como as organizações estruturam suas atividades de 
compras. Compreende-se que quanto mais desenvolvida for a atividade, mais provável que ela esteja 
plenamente integrada com as demais áreas da organização. 
Compreende-se que as compras são uma função que interage com outras, não funcionando 
isoladamente. Nenhuma organização se limita simplesmente a comprar outras coisas. 
Para se determinar qual a estrutura mais apropriada para cada organização, é essencial ter 
em mente que uma estrutura organizacional difere de outra. Vários fatores necessitam serem levados 
em consideração ao se examinar um caso específico. Por exemplo: 
 O tamanho da organização; 
 O tipo de mercado a que ela atende; 
 A tecnologia e os processos envolvidos; 
 O tipo de pessoas empregadas; 
 A volatilidade dos mercados em que ela opera; 
 O tempo de atuação no mercado. 
A estrutura organizacional de uma empresa que possui seis grupos de produtos diferentes, 
vendidos em mercados diferentes, necessitará ser diferente da que é apropriada para outra empresa 
de produto único. Além disso, no que diz respeito à função compras, sua importância para o sistema 
empresarial influenciará seus papéis na estrutura e, sem dúvida, como essa estrutura e seus sistemas 
relacionados são desenhados. 
Outras interferências que afetarão o design de uma organização incluem, segundo Baily, 
Farmer, Jessop & Jones (2010): 
 O tipo de mercado atendido; 
 A duração do período de desenvolvimento do produto; 
 
 
 
 Inclinações dos que dirigem a empresa para estimular ou reduzir a criatividade 
e o impulso empreendedor. 
 
 
 
 
6.1 ABORDAGEM DE SISTEMAS 
 
 
Constata-se que asabordagens de sistemas são empregadas para explicar o 
desenvolvimento das estruturas organizacionais. Qualquer sistema, para ser eficaz, necessita estar em 
equilíbrio. O argumento utilizado é que a eficácia de um sistema amplo é a meta, e não uma 
abordagem de subotimização, por exemplo, a eficiência departamental (compras). Dessa forma, a área 
de compras pode atingir seus objetivos a expensas do restante da organização. 
Geralmente, é possível identificar quatro tipos de sistemas, que são: 
a) Sistemas adaptativos 
Como o nome sugere, eles dizem respeito à adaptação da organização a seu ambiente. 
Muitas vezes, relacionam-se à administração das mudanças rápidas enfrentadas pela empresa e 
asseguram a adoção de políticas corretas para manter sua continuidade. 
b) Sistemas operacionais 
Estes dizem respeito à operação diária da empresa envolvendo a entrada de matérias-
primas, o processamento e a saída de produtos. Além de envolverem fluxos de materiais e produtos, 
tratam também de fluxos financeiros. 
c) Sistema de informações 
Representam as antenas da organização, uma vez que nenhum tipo de sistema pode 
funcionar sem informações. 
d) Sistemas de manutenção 
Existem para manter a organização trabalhando eficazmente. Incluem sistemas de controle, 
os chamados sistemas de recompensa e punição, e os mecanismos de coordenação, que vinculam a 
organização a outros sistemas. 
 
 
FIGURA 13 – SISTEMAS 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://zope.ufscar.br:8080/sisinfo/sis.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Considerando estas ideias a um sistema de manufatura, o sistema pode ser representado no 
nível operacional por um box com input e output. A empresa obtém materiais/componentes (inputs), 
processa-os de alguma forma e vende os produtos resultantes (outputs). O sistema pode operar de 
maneira viável apenas se houver inputs para o processo e se o output puder ser obtido com superávit 
financeiro. Fatores restritivos de input, como exemplo, escassez e falha de qualidade, afetarão o 
processo e o output, enquanto fatores negativos similares em vendas ou em processamento afetarão o 
input. 
Observa-se que os sistemas operacionais e parte dos de informações e manutenção 
relacionados às operações definem a maioria das estruturas. Entretanto, os demais elementos dos 
sistemas também recebem a devida consideração com muito menos frequência. Tem-se então como 
resultado um sistema empresarial, do qual a área de compras faz parte, menos eficaz do que deveria 
ser. 
 
 
 
 
 
 
 
6.2 CULTURA 
 
 
Considera-se que o design da cultura de uma organização consiste no exame do tipo de 
atividade que caracteriza cada uma de suas partes. Existiriam quatro tipos principais de atividades: 
estabilidade, inovação, crise e política. Torna-se interessante notar que, embora a visão de marketing 
envolva a inovação e a política, pelo menos por implicação, as compras estariam relacionadas com 
estabilidade. 
 Estabilidade 
A estabilidade envolve a atividade operacional de uma empresa. Ela, frequentemente, 
representa 80% do trabalho dos funcionários, e as tarefas de secretaria, contabilidade, produção e 
vendas estão nesse porcentual. Aqui, incluir-se-ia também a interrupção dos suprimentos e das 
atividades em andamento. 
 Inovação 
A inovação relaciona-se a qualquer atividade dirigida às mudanças empreendidas pela 
organização ou às formas como elas são realizadas. Pode se incluir a pesquisa e desenvolvimento, 
algumas tarefas de marketing, e parte das atividades de produção e de finanças. Parte da função de 
compras pode ser inserida nessa categoria, também. 
 Crise 
Nenhuma parte isolada de uma organização terá monopólio das crises ou dos colapsos. 
Porém, reconhece-se que é mais provável que a parte de uma organização relacionada ao meio 
ambiente terá que enfrentar o imprevisto. Sem dúvida, a interrupção dos suprimentos está muito mais 
sujeita a isso. De fato, pode-se considerar que os compradores tradicionais tendem, de maneira 
obstinada, a ter prazer em tal situação e a estar preparados para apagar incêndio. A administração 
eficaz de compras tenderá a minimizar tais crises. 
 Política 
 
Esta atividade está relacionada com a definição de prioridades das operações de uma 
organização. Pode-se incluir nesta atividade a alocação de recursos e o início da ação. 
 
 
 
Considera-se que as expectativas das pessoas que desenham as organizações e o papel da 
área de compras e dos responsáveis por suas tarefas estabelecerão a cultura e a categoria em que a 
área de compras necessita operar. Quando a cultura de compras é operacional, reativa e vista 
simplesmente como um serviço para a área de produção, provavelmente ela nunca será um elemento 
efetivo de seu sistema empresarial, tampouco, como resultado, esse sistema será eficaz. 
 
FIGURA 14 – DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.uniblog.com.br/img/posts/imagem39/398734.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Pode-se observar a função de compras como sendo primária, ao menos na maioria das 
organizações manufatureiras. Se ela fabrica coisas para vender, estará obrigada a obter os 
componentes ou materiais com os quais terá de produzir. Como a atividade de compras é realizada em 
mercados em que outras pessoas estão envolvidas em marketing e vendas, seria lógico assumir que 
comprador e vendedor estão tentando administrar seu ambiente. Pensar de outra forma é negar as leis 
da atividade econômica. 
 
 
 
Se esse for o caso, a cultura apropriada em relação à área de compras deve ser a que 
assume o envolvimento da função nos tipos de atividades anteriormente apresentadas. Isso significa 
que existem aspectos de inovação e de política na tarefa, mais estabilidade e crise. Os aspectos de 
estabilidade têm que estar relacionados à manutenção do sistema diário. Noutras palavras, a atividade 
operacional, o lado suprimentos das compras, é diferente da criação (inovação) ou do longo prazo 
(política). Esse é um fator importante, que necessita estar em mente ao se considerar a organização 
para as compras. Independentemente de qualquer coisa, é necessário desenvolver uma cultura 
apropriada a cada papel, tanto da função compras quanto das funções relacionadas a ela. 
Compreende-se então que uma cultura operacional (estabilidade) dificilmente promoverá a 
criatividade, enquanto uma pessoa mais criativa não pode ficar restrita ao atendimento das 
necessidades diárias de um sistema de manufatura. Outro fator a ser notado é que as pessoas que 
operam com sucesso em um ambiente podem não ser bem-sucedidas em outro. 
Por fim, ao considerar o desenvolvimento de uma estrutura organizacional para a área de 
compras, o escopo da tarefa precisa ser levado em consideração. 
 
 
1.3 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
 
Constata-se que a centralização e a descentralização vêm sendo muito discutidas no 
ambiente organizacional, nos últimos anos. É possível observar que a maioria dos grupos de empresa 
ou grandes organizações que operam vários estabelecimentos adotam algum compromisso entre a 
compra centralizada e a local, visando a balancear as vantagens da força dessa flexibilidade. 
Basicamente, existem três alternativas, que são: 
 Descentralização total, com autonomia plena em cada uma das unidades; 
 
 
 
 Centralização total, que na prática significa que, independentemente das compras 
locais de pequeno valor, todas as aquisições são feitas a partir de um escritório central; ou 
 Uma combinação das duas propostas. 
 
 
Geralmente, as vantagens citadas para a descentralização são: 
 O comprador local conhece mais as necessidades de sua fábrica ou unidade 
específica, os fornecedores locais, o transporte e as instalações de estocagem; 
 Ele está em condições de responder mais rapidamente às emergências, parcialmente 
em razão de linhas de comunicação mais simples e por conhecer mais as circunstâncias locaisdo que 
alguém que esteja a muitos quilômetros de distância; 
 A responsabilidade direta do comprador local perante seu chefe imediato permite maior 
vínculo e controle da alta administração local, principalmente quando se opera como um centro de 
lucro. Como os materiais têm grande participação nos custos de produção, um argumento comum 
situa-se em torno da autoridade e da responsabilidade. Esse argumento seria o seguinte: se a 
administração local não tiver permissão de, por exemplo, selecionar e trabalhar com fornecedores 
próprios, como ela pode ser responsável pela produção, que depende significativamente da eficiência 
dos fornecedores? 
Por outro lado, a centralização total também oferece vantagens. Estas seriam: 
 A economia obtida pela consolidação dos pedidos melhora o poder de 
negociação da área de compras e facilita os relacionamentos com os fornecedores; 
 Evita as anomalias de preços nas unidades do grupo e a concorrência delas 
por materiais escassos; 
 Melhor administração global de estoques e utilização de materiais. 
 Menor número de funcionários envolvidos com compras, uniformidade de 
procedimentos, formulários, padrões e especificações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 15 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DAS COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.negociosdobairro.com.br/wp->content/uploads/2007/08/r3.jpg 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Conforme afirma Ballou (2008), as vantagens de uma abordagem são as desvantagens de 
outra. Dessa forma, uma combinação de ambas é frequentemente utilizada para se obter o benefício 
das melhores características de cada abordagem, evitando-se as desvantagens. 
Uma estrutura típica adotada contemporaneamente pode ser exemplificada na figura a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
QUADRO 1: ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
Frequentemente, observa-se que o departamento de compras centralizado é responsável 
por: 
 Determinação de políticas, padrões, procedimentos e especificações gerais; 
 Negociação dos contratos de materiais comuns utilizados por todas as 
unidades em qualquer volume; 
 Grandes contratos de construção de fábricas, aquisição de equipamentos e 
projetos que envolvem muito capital; 
 Contratos para materiais importados e para exportações relevantes; 
 Assuntos legais relacionados a suprimentos; 
 Coordenação da estocagem de todas as unidades; 
 Educação e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as unidades 
e orientação para o recrutamento de funcionários. 
Em outras situações, tem-se uma abordagem que envolve um pequeno grupo de 
funcionários com papéis político e de coordenação relativamente limitados. O maior usuário de 
 
Departamento de 
Compras 
Centralizado 
Empresa A 
Departamento de 
Compras 
Empresa B 
Departamento de 
Compras 
Empresa C 
Departamento de 
Compras 
 
 
terminada commodity ou material negocia em nome de todos os usuários do grupo como comprador 
“líder”. Dessa forma, na organização anteriormente exemplificada, o comprador da empresa A pode 
negociar contratos para a matéria-prima X em seu nome, representando as empresas B e C. Da 
mesma forma, o comprador da empresa C poderá negociar usando o nome das empresas A e B. 
Em ambas as situações, os compradores locais agem autonomamente em assuntos 
externos ao escopo do papel do departamento de compras centralizado. Em alguns grupos, os 
gerentes locais são diretamente responsáveis por um de seus membros e têm apenas 
responsabilidade indireta ou profissional pelo comprador de suprimentos sênior do departamento 
centralizado de compras. 
Ressaltam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que após a escolha de uma abordagem 
específica por um grupo, faz-se necessário considerar a centralização/descentralização na organização 
ou unidade. 
Constata-se que nas últimas décadas houve uma tendência a centralizar a atividade de 
compras em um departamento. Porém, existe uma considerável diferença das empresas em relação à 
centralização eficaz dessas atividades. 
Observa-se que em algumas situações o departamento de compras é mero aprovador dos 
pedidos negociados por qualquer gerente de linha envolvido com o material ou serviço em questão. Já 
em outras situações, o gerente de compras terá toda a autoridade para aquisições. Embora ambos 
tenham autoridade para assinar pedidos de compras, seus níveis de autoridade de tomada de decisão 
estarão em extremos diferentes de um continuum. E mais, nesses extremos, existem vários níveis de 
autoridade, sendo a maioria deles relacionada ao grau de confiança que o restante da organização tem 
no profissionalismo do responsável pelas compras. 
Para Fagundes (2010), a vantagem da generalização da atividade de compras depende da 
habilidade com que o executivo responsável pelo trabalho usa mais eficazmente o poder de compra da 
empresa. Isso, para o autor, incluirá a consolidação das exigências, o desenvolvimento de fontes, a 
racionalização dos estoques, a simplificação dos procedimentos, o trabalho com fornecedores, para 
eliminar custos desnecessários em vantagem mútua, e o trabalho com colegas, para assegurar um 
fluxo de informações eficaz que possibilitará, então, o atendimento dos objetivos da empresa. 
 
Para Mariotti (2009), a centralização eficaz não implica em o gerente de suprimentos impor o 
tipo de equipamento a ser comprado. Isso não quer dizer que seu único papel seja vetar as 
 
 
tecnicidades comerciais do contrato de aquisição, tentar assegurar que o preço seja competitivo ou que 
o equipamento será entregue no tempo adequado. 
Para a obtenção de melhor resultado, ele precisará estar envolvido na tomada de decisão 
desde os estágios iniciais de identificação do tipo de equipamento necessário para desempenhar a 
função; deve orientar os colegas sobre as fontes de suprimentos e trabalhar diretamente com estes na 
avaliação das alternativas. Deve ainda ser visto pelos fornecedores potenciais como autoridade para a 
tomada de decisão, mesmo se for apenas para permitir-lhe alavancagem comercial na fase de 
discussão. 
Dentre os fatores comerciais que o comprador deve levar em consideração estão: 
 A garantia de funcionamento do equipamento; 
 A posição do fornecedor em relação a peças sobressalentes; 
 O serviço de manutenção; 
 O treinamento operacional; 
 Os prazos e as condições de pagamento; 
 O programa de entrega e os prontos de checagem; 
 As implicações de logística e de instalação; 
 A análise de preço e seu relacionamento com o programa de compra; 
 O nível de serviço pós-compra, dentre outros. 
 
 
6.4 ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL 
 
 
 
Numa organização departamental, o número de pessoas empregadas, o volume e a 
variedade de bens e serviços comprados, a habilidade e a autoridade do chefe de departamento, a 
capacidade das pessoas empregadas no departamento e a importância da função suprimentos 
 
para a operação da empresa estão entre os fatores que afetarão a decisão da estrutura organizacional. 
 
 
Porém, torna-se comum observar que ocorrem variações em torno de padrões básicos de 
organização. Comumente, uma das formas simples de organização de um pequeno departamento é 
evidenciada na figura a seguir. 
 
 
QUADRO 2 – ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
Em algumas situações, com a exclusão da função controle de estoque da responsabilidade 
do comprador, esse padrão é razoavelmente típico de uma pequena estrutura departamental. 
 
Geralmente, a divisão de responsabilidades nesta estrutura é bastante direta. O comprador 
assume a responsabilidade pelas aquisições mais importantes, enquanto o seu assistente lida com 
assuntos mais rotineiros. 
Já a figura a seguir ilustra uma abordagem para a estrutura organizacional em um 
departamento maior.Comprador 
Comprador 
Assistente 
Pessoal de 
Escritório
 
Encarregado 
do controle de 
estoque 
Secretária 
 
 
 
QUADRO 3 – ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
Nessa estrutura, constata-se que a alocação de responsabilidades dentro do departamento é 
mais complexa. De modo geral, o comprador chefe é responsável pelas decisões políticas, além de 
administração eficiente do departamento como parte da organização. E mais, geralmente, é também 
responsável pelos contratos e pelas decisões de compra mais importantes. 
Sugerem Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que se essa abordagem for adotada, é 
importante frisar que alguém deve ficar responsável por um grupo específico de materiais na ausência 
do comprador normalmente encarregado de sua aquisição. Sugerem ainda que, em geral, a 
especialização de compradores por commodity ou por grupo de materiais pode ser a melhor maneira 
Comprador Chefe Secretária 
Comprador 
1 
Comprador 
2 
Comprador 
3 
Controller de 
materiais 
Pessoal de Escritório Pessoal de Estoque 
 
 
de subdividir o trabalho de um departamento de suprimentos, mas nem sempre é a situação que se 
observa. 
Comumente, é favorecida a abordagem combinada, na qual os compradores responsáveis 
por contratos específicos fazem pedidos de contratos negociados de commodities para toda a 
empresa. Em circunstâncias típicas, tais contratos serão então negociados pelos membros da 
assessoria que receberam a incumbência de fazer os pedidos mais expressivos. Comumente, então, 
tal trabalho é acrescentado a outras funções exercidas por estes funcionários. 
 
 
6.5 SERVIÇOS DE APOIO 
 
 
 
Ressalta-se que uma das características a ser levada em consideração na organização de 
um departamento de compras é a importância dos serviços de apoio para os compradores. Em muitas 
das situações, em organizações maiores, os serviços de apoio mais extensivos estão disponíveis: 
 Analistas de custos; 
 Economistas; 
 
 Assessores jurídicos e outros especialistas. 
Todos eles auxiliam a atingir os objetivos organizacionais. Os sistemas de informações 
computadorizados também contribuem de maneira significativa para a otimização das tarefas. 
Em todas as situações deve-se enfatizar também a equipe de trabalho, não apenas dentro 
do departamento, mas também entre o usuário e o fornecedor. 
Numa organização departamental, torna-se necessário considerar os talentos e as forças 
mais expressivas dos indivíduos. Dentre elas destacam-se: 
 Colocar as pessoas em tarefas que podem fazer melhor; 
 Usar os melhores talentos e habilidades disponíveis; 
 Esforçar-se para desenvolver os indivíduos e o grupo inteiro. 
 
 
Ressalta Fagundes (2010) que a boa estrutura organizacional por si não assegurará o bom 
desempenho. São sim necessárias pessoas capazes e motivadas para desenvolver a organização. 
Porém, uma estrutura deficiente torna o bom desempenho impossível, não importa a qualidade 
individual dos gerentes. Dessa forma, a melhor estrutura organizacional sempre melhorará o 
desempenho. 
É importante ainda frisar que as organizações exigem também controle, coordenação e 
comunicação. Tais exigências necessitam ser cuidadosamente consideradas no desenvolvimento de 
qualquer organização, seja no nível departamental, de empresa ou de grupo. E, por fim, torna-se 
necessário assegurar o constante desenvolvimento contínuo da organização e de seus sistemas 
relacionados para o atendimento de circunstâncias imprevistas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 16 – DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.cooperouroonline.com.br/upload_fckeditor/image/Compras(1).jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS COMPRAS 
 
 
Compreende-se que a atividade de compras tem recebido grande atenção da alta 
administração e de teóricos. Torna-se amplamente reconhecido que a contribuição dessa atividade 
pode apenas ser conduzida se as compras e os suprimentos forem suficientemente desenvolvidos. 
Neste tópico será analisado o significado do desenvolvimento e da evolução das compras, uma 
estrutura de desenvolvimento de compras e identificados os principais fatores prováveis que afetam o 
processo. 
 
 
7.1 CRESCENTE INTERESSE PELA FUNÇÃO DE COMPRAS 
 
 
Atualmente, é possível observar que as organizações administram uma variedade de 
atividades de entrada de recursos nas organizações. Tais atividades fazem referência a: 
 Compras, 
 Controle de estoque. 
 Administração de transporte interno. 
Compreende-se também que a habilidade de uma organização para atender a seus objetivos 
estratégicos depende de todas as suas partes estarem adequadamente desenvolvidas para assumir 
suas responsabilidades. Recentemente, tem-se dado atenção especial às atividades de input 
organizacional. 
 
 
 
 
 
7.1.1 Fatores básicos 
 
 
Conforme ressaltam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), embora todas as organizações 
tenham atividades de compras e suprimentos, a contribuição dessas atividades será determinada pela 
extensão de seu desenvolvimento. 
Atualmente, existem muitas razões para serem consideradas no desenvolvimento do 
interesse pelas atividades de compras e suprimentos. Algumas delas são aqui destacadas, conforme a 
compreensão de Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010): 
 O crescente interesse das organizações por fornecedores externos que adotam práticas 
gerenciais mais eficazes; 
 Maior especialização tem contribuído para o aumento dos gastos externos; 
 A ênfase no negócio-núcleo aumentou a terceirização dos serviços habitualmente 
executados por funcionários da própria organização; 
 As ideias emergentes associadas à qualidade e à eliminação de desperdício vêm focando 
a atenção na cadeia de suprimentos; 
 Pelo menos em parte, as organizações mais importantes parecem ser caracterizadas por 
ênfase estratégica nos suprimentos. As outras estão procurando imitá-las. 
 As organizações atuais e seus fornecedores necessitam ser mais responsivos e flexíveis 
para proporcionar o funcionamento da cadeia de suprimentos 
 A tecnologia da informação tem possibilitado uma visão mais clara da contribuição 
proporcionada pelas compras e suprimentos. 
 
 
7.1.2 Fatores de Desenvolvimento 
 
 
É fato que, durante períodos de inflação elevada, as organizações com a função de compras 
bem desenvolvida dedicaram mais esforço ao controle de aumento de preços do que aquelas em que 
as atividades de compras e suprimentos eram precárias. Em razão disso, atualmente é dada maior 
 
 
atenção a estas funções e aos departamentos envolvidos em negociação de preços. Na maioria dos 
casos, a alta administração tornou-se mais consciente da 
 
necessidade de desenvolver uma atividade de compras que possa conviver mais efetivamente com a 
inflação. 
 
 
7.1.2.1 Vantagem competitiva 
 
 
O desenvolvimento de conceitos e técnicas, como as seguintes, tem proporcionado um 
impacto importante sobre as compras: 
 EDI; 
 Just in time; 
 Manufatura e suprimentos enxutos; 
 Logística integrada; 
 Administração de qualidade total; 
 Conceitos de fluxo de valor. 
Constata-se que, se a função de compras não for suficientemente desenvolvida, a 
implementação dessas ideias será impraticável. Todas as estratégias requerem o desenvolvimento de 
cadeias de suprimentos mais racionalizadas do que aquelas que se movem em direção a filosofias 
consagradas. Os fornecedores necessitam trabalhar próximo dos funcionários da organização 
compradora para desenvolver produtos e métodos comerciais apropriados e eliminar o desperdício em 
todas as suas formas. 
 
 
 
 
 
7.1.2.2 Atividade do concorrente 
 
 
 
É possível observar que as organizações têm sido pressionadas a desenvolver novas ideiaspara acompanhar o que os concorrentes. Denomina-se este processo benchmarking, embora se deva 
deixar claro que não se trata simplesmente de copiar boas ideias. 
A demonstração de benefícios que uma função de suprimentos desenvolvida confere a uma 
organização tem sido estimulante para outras empresas melhorarem essa função, e isso, por sua vez, 
tem elevado o perfil das compras. 
 
 
7.1.2.3 Demandas do consumidor 
 
 
Destacam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que o consumidor está sendo visto 
atualmente como de maior importância para a organização. Já não é aceitável oferecer um serviço de 
qualidade secundária se a organização deseja permanecer rentável e sua participação no mercado. 
Observa-se que as organizações estão atualmente mais orientadas para o consumidor e 
esse impulso impacta a área de compras. Vê-se que qualquer ineficiência na cadeia de suprimentos 
deve ser reduzida ou removida. Por sua vez, os principais clientes podem forçar os fornecedores a 
melhorarem suas fontes de suprimentos, bem como suas operações. 
 
 
 
 
 
7.1.2.4 Inovação 
 
 
 
 
Constata-se que o ritmo da mudança tem-se acelerado no decorrer dos anos. As 
organizações devem estar preparadas para desenvolver novas práticas e produtos de maneira rápida e 
eficaz. Dessa forma, isso exige melhorias significativas na interface interna, por um lado, das atividades 
de compras e, por outro, da produção, marketing, finanças, dentre outros, bem como com fornecedores 
e clientes. 
Na medida em que os ciclos de vida dos produtos tornam-se mais curtos, o tempo de reação 
do mercado vai sendo comprimido. A função de compras deve então estar preparada para auxiliar a 
dar início a novas ideias e desenvolvimentos. 
Atualmente, está sendo dedicada muita atenção às iniciativas de reduzir o tempo de 
lançamento de um produto no mercado. Os novos produtos não podem ser desenvolvidos e vendidos 
rapidamente sem uma função de compras proativa. 
 
 
7.1.2.5 Tecnologia 
 
 
Compreende-se que a progressão tecnológica exige que as organizações tenham planos 
formulados para lidar com o desenvolvimento. A função de compras então necessita estar ativamente 
envolvida. Um exemplo pode ser citado no desenvolvimento do intercâmbio eletrônico de dados (EDI). 
Torna-se fundamental que essa função tenha uma base apropriada de fornecedores e esteja envolvida 
com eles para o desenvolvimento e o uso dessa tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 17 – COMPRAS E TECNOLOGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE:Disponível em: 
<http://www.equipel.com.br/userfiles/image/conteudo/contato.jpg> 
Acesso em: 13 jun. /2010 
 
 
7.2 MENSURAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS 
 
 
Considera-se que a mensuração do estágio de desenvolvimento atingido por uma 
organização de compras pode indicar se ela está preparada para as necessidades do mercado. Torna-
se útil identificar o estágio de desenvolvimento atingido por uma função de compras para que novas 
ações possam ser planejadas. 
 
 
 
 
 
7.2.1 Estrutura de desenvolvimento da função compras 
 
 
 
 
Uma das primeiras tentativas de desenvolver uma estrutura da função de compras foi 
empreendida por Ballou (2008). O teórico desenvolveu seu modelo para estabelecer se as 
organizações com a função de compras bem desenvolvidas eram negociadoras mais eficazes do que 
aquelas em que a função não fosse desenvolvida. 
Ballou (2008) sugere que existem estágios de desenvolvimento. Vários critérios são então 
mensurados, dando origem a vários perfis. Quando a atividade era bem desenvolvida, a organização 
negociava não necessariamente melhores preços, mas melhores negócios, estando estes embasados 
no custo estratégico de aquisição. 
 
 
7.2.2 Matriz de sofisticação do comprador 
 
 
David & Stewart (2008) apresentaram uma matriz de três estágios de sofisticação do 
comprador para ajudar a identificar que estágios de desenvolvimento a função de compras de uma 
organização havia atingido, como pode ser observada a seguir: 
 
 
QUADRO 4 – MATRIZ DE SOFISTICAÇÃO DO COMPRADOR 
Critérios Nível 1 Nível 2 Nível 3 
Níveis de Sofisticação Processo informal de 
compras dominado 
pelo preço: o 
comprador age como 
Processo de compras 
mais avançado: o 
preço e outros fatores 
são considerados, o 
Processo avançado 
de compras: os 
aspectos estratégicos 
das compras são 
 
 
fazedor de pedidos. comprador desfruta 
de maior poder de 
escolha. 
considerados – o 
comprador tem pleno 
poder de decisão. 
Estágios da função 
de compras 
 
Reconhecimento e 
análise das 
necessidades 
O comprador recebe 
requisições da 
diretoria e faz os 
pedidos 
O comprador 
participa da fase de 
especificação e 
desfruta de algum 
poder de escolha 
O comprador 
participa plenamente 
do processo de 
compras e integra a 
equipe de diretores 
para tomada de 
decisão sobre as 
aquisições 
 
Busca de 
fornecedores 
O comprador recebe 
passivamente os 
catálogos dos 
fornecedores 
O comprador inicia 
algum contato com os 
fornecedores e 
recebe dados sobre 
as aquisições 
O comprador inicia 
comunicação nos 
dois sentidos com os 
fornecedores 
Avaliação e seleção 
de fornecedores 
O comprador adquire 
o que está 
especificado, pelo 
menor preço 
O comprador está 
preocupado com 
fatores não preço, 
está envolvido com o 
custo total para a 
empresa, não apenas 
com o preço. 
O comprador está 
preocupado com a 
importância 
estratégica da 
aquisição para a 
empresa. 
Feedback do 
desempenho 
Não há envolvimento 
do comprador, a 
avaliação é feita 
pelos departamentos 
usuários. 
Algumas participação 
na análise de 
feedback. 
O comprador está 
plenamente envolvido 
na atividade de 
avaliação. 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) adaptado por TAVARES (2010) 
 
Porém, as limitações da matriz é que ela mensurava apenas seis critérios e três níveis. 
Todavia, ela é útil para identificar principalmente para o pessoal de marketing com que tipo de função 
de compras está-se lidando e como devem ser abordadas as organizações de compras. 
 
 
7.2.3 Estágios estratégicos do desenvolvimento da função de compras 
 
 
 
Destaca-se também o modelo de desenvolvimento da função de compras citado por Leite 
(2009), composto de quatro estágios de desenvolvimento, cujas características de cada um deles são 
mostradas a seguir: 
 
QUADRO 5 – ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS 
Estágio Definição Características 
Passivo A função de compras não 
tem direção estratégica 
e, principalmente, atende 
às solicitações de outras 
funções. 
 Grande parte do tempo do comprador é 
gasta em improvisos e operações rotineiras; 
 A função de compras e o desempenho 
individual são baseados em medidas de 
desempenho; 
 Pouca comunicação interfuncional ocorre 
em razão da baixa visibilidade da função de 
compras; 
 A seleção de fornecedores é baseada 
em preço e disponibilidade. 
Independente A função de compras 
adota técnicas e práticas 
 O desempenho é baseado 
principalmente na redução de custos e nas 
 
 
mais recentes, mas sua 
direção estratégica é 
independente da 
estratégia competitiva da 
empresa. 
medidas de eficiência; 
 Os vínculos de coordenação são 
estabelecidos entre a função de compras e as 
disciplinas técnicas; 
 A alta administração reconhece a 
importância do desenvolvimento profissional; 
 A alta administração reconhece as 
oportunidades da função de compras em 
contribuir para a rentabilidade. 
 
Apoiador A função compras apoia 
a estratégia competitiva 
da empresa ao adotar 
técnicas e práticas que 
fortalecem a posição 
competitiva da empresa. 
 Os compradores estão incluídos nas 
equipes de propostas de vendas; 
 Os fornecedores são considerados um 
recurso cuidadosamente selecionado e motivado; 
 As pessoas são consideradas um 
recurso com ênfase na experiência, na motivaçãoe na atitude; 
 Mercados, produtos e fornecedores são 
continuamente monitorados e analisados. 
Integrativo A estratégia da função de 
compras está 
plenamente integrada na 
estratégia competitiva da 
empresa e constitui parte 
de um esforço conjunto 
dos funcionários para 
formular e implementar 
um plano estratégico. 
 O treinamento interfuncional dos 
profissionais executivos de compras está 
disponível; 
 Linhas permanentes de comunicação 
são estabelecidas nas outras áreas funcionais; 
 O desenvolvimento profissional foca os 
elementos estratégicos da estratégia competitiva; 
 O desempenho da função de compras é 
mensurado em termos das contribuições para o 
sucesso da empresa. 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
 
 
Considera-se este modelo como um passo à frente, porém o seu principal defeito seria 
apresentar apenas quatro estágios contemplados e as variáveis não são operacionais. Mesmo assim, 
ele oferece uma oportunidade em termos gerais para indicar os estágios do desenvolvimento da função 
de compras. 
 
 
7.2.4 Análise do perfil da função de compras 
 
 
 
Este modelo foi criado por Jones em 1997 como parte de sua tese de doutorado sobre os 
estágios do desenvolvimento da função de compras. A constatação mais importante da pesquisa é que 
a função possui cinco estágios de desenvolvimentos mensuráveis: 
1 Primitivo; 
2 Reconhecimento; 
3 Desenvolvimento; 
4 Maturação; 
5 Avançado. 
Outras dezoito variáveis são avaliadas para dar origem aos perfis. Com base nos resultados 
desta constatação, é então possível: 
 Identificar o desenvolvimento de perfis que ajudaram a desenvolver as estratégias 
organizacionais; 
 Demonstrar que certos perfis, a menos que sejam alterados, não podem apoiar as 
estratégias organizacionais propostas; 
 Fornecer um benchmarking em relação às estratégias que podem ser desenvolvidas 
para melhorar o status da função; 
 Mostrar que as melhores organizações de suas respectivas áreas possuem perfis de 
compras similares; 
 
 
 
 Estabelecer que as funções de compras altamente desenvolvidas estão mais bem 
preparadas para otimizar os custos. 
Observe-se uma matriz na figura a seguir: 
QUADRO 6 – MATRIZ DO DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS 
Área de Mensuração 1 
Primitiv
o 
2 
Reconhecimen
to 
3 
Desenvolvimen
to 
4 
Maturaçã
o 
5 
Avançad
o 
1. Análise das atividades de 
quebra e de mau 
funcionamento 
 
2 Estrutura organizacional da 
função de compras 
 
3 Serviços de compras 
4 Posição da função na 
empresa 
 
5 Extensão do 
treinamento/desenvolvimento 
do comprador 
 
6 Níveis relativos de 
remuneração 
 
7 Mensuração do 
desempenho das compras 
 
8 Padrão do sistema de 
informação 
 
9 Tecnologia computacional 
10 Padrão dos 
procedimentos operacionais 
 
11 Desenvolvimento de 
 
 
interface (centro de compras) 
12 Envolvimento do 
processo de compras 
 
13 
Características/desenvolvime
nto das compras 
 
14 Grau de especialização 
da função de compras 
 
15 Desenvolvimento da 
interface com fornecedores 
 
16 Ética política 
17 Hospitalidade 
18 Qualidade do 
relacionamento comprador-
fornecedor 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) explicam que com o estabelecimento desta matriz de 
desenvolvimento de compras, torna-se possível aos gerentes responsáveis pela atividade identificarem 
onde é necessário investir em aprimoramentos. Evidencia-se que se torna mais difícil desenvolver 
algumas variáveis do que outras. As atitudes são difíceis de mudar, tanto 
 
 
na área de compras quanto em outras partes da organização, porém torna-se fundamental que o 
compromisso de desenvolver as atividades de compras tenha início na alta administração. 
 
 
 
 
FIGURA 18 – FUNÇÃO DE COMPRAS 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://rlv.zcache.com/dewitt_county_sheriffs_department_bag-p1493955400251560062w90r_400.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
7.2.5 Terceirização da atividade de compras 
 
 
 
Atualmente, tem-se um movimento de terceirização das atividades de compras. A maioria 
dos autores que preconizam esta forma de atuação concorda com que o antigo estilo reativo, 
burocrático e transacional das compras tem papel muito limitado atualmente. Tal abordagem não 
poderia dar à organização uma vantagem estratégica para contribuir efetivamente com a cadeia 
integrada de suprimentos. É provável que uma atividade de compras 
 
mal desenvolvida venha a retardar o andamento da empresa como um todo. Nessas situações, pode 
ser econômico e prático, então, alocar atividades de compras a uma organização externa experiente. 
Na concepção de Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), é possível que todas as atividades 
de compras abaixo do terceiro estágio de desenvolvimento possam então ser terceirizadas se a 
organização necessitar de uma atividade de compras estratégica e proativa e não estiver em condições 
de esperar ou de investir no desenvolvimento exigido pela função. 
 
 
É provável, também, que as compras transacionais e de baixo valor sejam transferidas aos 
usuários ou aos departamentos interessados se a atividade de compras crescer e exigir mais tempo em 
seu posicionamento estratégico. Tal transferência das compras rotineiras para outras funções deve 
ocorrer nos estágios três e quatro. Caso contrário, segundo Fagundes (2010), haveria dificuldade de a 
função de compras “dar um salto quântico”, atingindo então um status plenamente desenvolvido e 
concentrando-se nas atividades estratégicas e na administração da cadeia de suprimentos. 
 
 
7.2.6 Uma visão geral da função de compras 
 
 
 
Percebe-se que atualmente a função de compras atinge uma linha limítrofe, um processo de 
notabilidade de acadêmicos, e os praticantes podem ter superestimado seu papel de desenvolvimento 
global, particularmente em termos de sua posição em uma estrutura corporativa plenamente integrada. 
Porém, o desenvolvimento de conceitos de classe mundial, o suprimento enxuto, as cadeias de valor, 
dentre outros, exigem uma função estratégica proativa. 
Autores como Fagundes (2010) exploram as mudanças na conceituação da função compras. 
Ele considera os efeitos dessas mudanças, sugerindo que são tão fundamentais que exigem uma 
redefinição da profissão. Por outro lado, identifica uma estrutura de avaliação de compras composta 
por quatro estágios baseados em: 
 
 Compras centradas no produto; 
 Compras centradas no processo; 
 Compras de relacionamento; 
 Compras centradas no desempenho. 
Tais concepções de compras reforçam a visão de que a função de compras é muito afetada 
pelo estágio de desenvolvimento que atingiu na organização. Quanto mais desenvolvida, mais provável 
é que ela seja uma atividade estratégica interfuncional que agrega valor e dá vantagem competitiva 
para a organização. 
 
 
 
FIGURA 19: DEPARTAMENTO DE COMPRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.ghrmktnews.com/imagensloja/dptocompras.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
8 A QUALIDADE NA PRÁTICA DE COMPRAS 
 
 
Neste conteúdo serão apresentadas ao aluno considerações importantes e que necessitam 
ser examinadas na escolha de um fornecedor. Apresenta ainda uma visão geral de técnicas mais 
comumente empregadas ao se considerarem as variáveis críticas que antecedem a seleção de 
fornecedores e sua administração num relacionamento existente. 
Compreende-se que a qualidade consiste numa palavra com vários significados e 
conotações. Pode significar desde excelência, como em “esse é um produto de qualidade”, ou pode ser 
considerada como a extensão pela qual um produto ou serviço obtém a satisfação do cliente. Uma 
concepção atual apresentada por Baily,Farmer, Jessop & Jones (2010) é a de qualidade, que consiste 
“em tudo o que o cliente considera como tal”. 
Autores clássicos da qualidade, tais como Deming e Juran, tornaram-se extremamente 
influentes e ensinaram que a qualidade é uma temática relacionada à vantagem estratégica. Evitar 
desperdícios tem sido o lema principal. 
O Standards Institution define qualidade como “a totalidade das características de um 
produto ou serviço que satisfaz determinada necessidade”. Com isso, compreende-se que a qualidade 
pode ser definida de muitas maneiras. Porém, para os propósitos da temática de compras, ela pode ser 
apropriadamente definida ou especificada como o conjunto amplo de características de um produto ou 
serviço relevantes para atender às exigências. Tais características podem ser poucas ou muitas. Assim 
sendo, a qualidade então se constitui como “ajustamento ao propósito”, ou “conformidade”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.1 QUALIDADE DE DESEMPENHO E DE CONFORMIDADE 
 
 
Considera-se que os fornecedores estão preocupados com a qualidade a partir de dois 
pontos de vista: 
 
 
8.1.1. Qualidade de design ou de especificação. 
 
Especifica-se o material correto para o trabalho e comunica-se a exigência ao fornecedor de 
modo claro e não ambíguo. Dessa forma, será atingida a qualidade de desempenho. 
 
 
8.1.2. Qualidade de conformidade. 
 
 
Nesta, o produtor fornece o material de acordo com a especificação. 
 
 
8.1.3. Atributos e variáveis 
 
Quando se inspecionam os bens, pode-se examinar os atributos ou as variáveis. 
 
 
 
 
FIGURA 20 – QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
Percebe-se que se torna relativamente fácil chegar os atributos, uma vez que eles podem 
estar ou não presentes. Já as variáveis são de inspeção mais difícil. Uma variável é algo que necessita 
ser avaliado ou mensurado, como as dimensões de uma parte mecânica, a massa de uma embalagem 
de material ou as nuanças das cores de uma impressão. Frequentemente parece ser uma política de 
economia aplicar testes do tipo aprovado/desaprovado que possam transformar as variáveis avaliadas 
em atributos. 
 
 
8.1.4. Controle de qualidade e garantia de qualidade 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://lersilva.files.wordpress.com/2009/05/selo_qualidade.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Explica Fagundes (2010) que as atividades de inspeção podem ser classificadas como 
processos de controle de qualidade, acompanhados de outras atividades que envolvem o 
monitoramento para assegurar que os defeitos (ou defeitos potenciais) sejam eliminados. 
Considera-se que a garantia de qualidade pode ser comparada com o controle, em que ela 
(a garantia) inclui todas as atividades conectadas com a obtenção da qualidade, tais como: 
 Design, incluindo experimentação e teste; 
 Especificação, que deve ser clara e não ambígua; 
 Avaliação de fornecedores para assegurar que podem atingir desempenho satisfatório; 
 Motivação de todos os envolvidos; 
 Preparação e treinamento dos funcionários dos fornecedores; 
 Inspeção e teste; 
 Feedback para assegurar que todas as mensurações são efetivas. 
 
 
FIGURA 21: POLÍTICA DE QUALIDADE 
 
 
 
 
 
8.1.5. Administração da qualidade total (TQM) 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.pfizer.com.br/manual_identidade/download/valores/jpg/Qualidade.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
A filosofia da qualidade total assume um sentido mais amplo e está baseada no 
envolvimento ativo de todas as pessoas. Ressalta-se que é dada a atenção aos procedimentos e 
processos sistêmicos em vez do focar os bens ou serviços fornecidos. A qualidade total na cadeia de 
suprimentos significa que os fornecedores, além dos clientes, estão envolvidos na determinação da 
qualidade. 
A inspeção, então, e a avaliação de fornecedores são fomentadas por uma abordagem 
compartilhada para a eliminação de trabalho defeituoso, com ênfase na prevenção e não na detecção e 
no reparo. Os fornecedores devem, então, ser vistos como aliados nesse processo e não é mais 
apropriado serem criticados sistematicamente pelos compradores. Eles devem sim demonstrar 
entusiasmo e compromisso com o processo de administração de qualidade de seus clientes. 
As ideias-chave associadas à TQM, como política, são então: 
 Equipe de trabalho; 
 Envolvimento; 
 Processo. 
 
 
8.1.6. Controle Estatístico do processo 
 
 
Explica Leite (2009) que, frequentemente, o controle estatístico do processo constitui-se num 
aspecto da administração da qualidade, e é visto como parte-chave de uma estratégia da qualidade. 
 
 
De forma simples, a ideia é que os métodos estatísticos são empregados para assegurar que 
uma organização está capacitada para a qualidade e que esta é mantida por um sistema de 
monitoramento, feedback e ajustamento. 
 
 
Porém, o controle estatístico do processo não é apenas um conjunto de técnicas. A ideia é 
que uma abordagem proativa é assumida para a prevenção de material ou serviço defeituoso, em vez 
de uma abordagem reativa e corretiva para procurar identificar o trabalho defeituoso já realizado. 
Compreende-se que o controle estatístico do processo não consiste numa abordagem 
confinada simplesmente a sua aplicação no contexto da produção de bens e produtos. As ideias 
podem ser aplicadas em qualquer situação em que um processo de fato ocorre. Cada tarefa útil ou 
atividade reconhecida pode ser vista como um processo. Os inputs podem ser materiais, informações, 
habilidades, conhecimento, ferramentas e equipamentos ou qualquer outro fator que a tarefa ou 
processo exige. Os outputs podem ser produtos, serviços, informações, documentos ou algo mais 
exigido por um cliente. 
Ressalta Fagundes (2010) que o controle estatístico do processo depende de os operadores 
assumirem responsabilidades pela qualidade. A inspeção, no sentido tradicional, é então redundante. 
Deve-se prestar atenção para assegurar que o processo seja capaz de atender às exigências, para que 
isso ocorra sempre; e que haja também a liberdade de os operadores ajustarem o processo para que 
os outputs sejam mantidos sob controle. 
Ressalta-se que uma das abordagens comumente empregadas no controle estatístico do 
processo consiste no uso de gráficos de controle preparados para assegurar que os desvios externos 
de uma faixa de aceitabilidade são detectados em tempo suficiente, para possibilitar que a ação 
corretiva seja adotada antes de os itens defeituosos serem fabricados. 
Destaca-se que os gerentes de compras devem se beneficiar do trabalho com fornecedores 
na implementação do controle estatístico do processo. A partir desta compreensão, haveria benefícios 
potenciais para ambos. 
 
 
 
 
 
 
8.2 ESPECIFICAÇÕES 
 
 
 
Explicam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que existem basicamente duas abordagens 
para a especificação, que seriam: desempenho e conformidade. 
 
 
8.2.1 Especificações de desempenho 
 
 
Consiste numa indicação clara de propósito, função, aplicação e desempenho esperados do 
material ou serviço comprados, e o fornecedor é então autorizado ou estimulado a fornecer um produto 
apropriado. 
 
 
A especificação detalhada está nas mãos do fornecedor. 
 
 
Explicam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que sempre que possível as especificações 
de desempenho são preferidas por permitir maior concorrência e possibilitar novas maneiras de o 
fornecedor atender às exigências do cliente. E, mais frequentemente, esse é o caso quando os 
serviços comparados não oferecem a possibilidade de especificação de conformidade em razão de 
apenas o fornecedor saber fazer o trabalho exigido e o comprador estar em condições de examinar 
apenas o resultado. 
 
8.2.2 Especificações de conformidade 
 
 
 
 
As especificações de conformidade fazem referência à inovação. Nelas, a organização 
compradora deixa claro o que deve ser atendido. A especificação é do produto, não da aplicação. Estetipo de especificação se faz necessário em situações como na compra de itens para incorporação em 
uma linha de montagem ou quando determinado produto químico precisa ser adquirido para um 
processo produtivo. 
Todavia, a preparação de especificações de conformidade efetivas é difícil. Mesmo em 
situações em que é preciso tomar mais cuidado, o fornecedor pode entregar o material que atenda às 
próprias especificações e não às do cliente. 
Ressalta-se ainda que as especificações de conformidade tomam várias formas e podem ser 
preparadas por vários departamentos. 
 
 
8.2.3 Preparação de uma especificação 
 
 
É possível observar que o setor de produção, o departamento de design ou de engenharia, 
geralmente, são os responsáveis pelo design de um produto, o que inclui a especificação de peças e 
materiais. 
Observa-se que no setor de serviços, os departamentos usuários frequentemente preparam 
as especificações. No de distribuição, que revende a mercadoria comprada, a seleção dos bens 
especificados pelos fornecedores e o desenvolvimento dos especificados pelos compradores são de 
importância central, tanto para compras quanto para marketing, e refletem a política de merchandising 
da organização. 
Já na compra de bens especificados pelos fornecedores, os varejistas têm escolhido uma 
marca por meio de amostra, mas na compra que fazem sob encomenda, suas especificações são, 
geralmente, muito detalhadas e extensas. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) esclarecem que a especificação é, por natureza, uma 
atividade técnica e não comercial. Porém, o pessoal da área comercial exerce papel de apoio 
importante para seus colegas da área técnica ao fornecer informações sobre as 
 
 
 
tendências relativas ao preço e a disponibilidade de mercadorias, mantendo-os a par de novos 
desenvolvimentos, concluindo contratos com fornecedores potenciais e obtendo destes o apoio na 
formulação de especificações. 
Observam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que as especificações detalhadas e formais 
não são preparadas para a maioria das compras relativamente sem importância. Se a qualidade estiver 
dentro da faixa comercialmente exigida é, geralmente, tarefa do departamento de compras escolher a 
marca apropriada. Se o item exigido não fizer parte do produto ou for comprado para uso interno e não 
para revenda, cabe frequentemente ao departamento de compras especificar o que deve ser adquirido. 
O departamento age então em nome da organização ao tomar tais decisões, e deve escutar as 
opiniões e obter apoio dos usuários antes de finalizar a escolha das alternativas disponíveis. 
Conforme destaca Fagundes (2010), na grande maioria das vezes, o pessoal de compras 
possui experiência técnica para assumir a responsabilidade pela especificação. Um estágio que se 
destaca como importante da especificação consiste na avaliação das maneiras alternativas de 
satisfazer à determinada necessidade. As considerações comerciais, bem como as técnicas, afetam a 
escolha. 
Outro detalhe a ser destacado é que os preços relativos modificam-se e uma especificação 
que representava a melhor compra no momento em que foi preparada pode ser melhorada nas 
condições de aplicação em um estágio de produção posterior. 
Cabe também destacar que geralmente as especificações impõem um grau de tolerância: 
variação permissível em características importantes, como tamanho e peso. Graus de tolerância 
mínimos simplificam a montagem e promovem a intercambialidade, mas aumentam os custos de 
produção e inspeção, e, consequentemente, os de aquisição. 
Constata-se que as especificações assumem diferentes formas, de uma pilha de desenhos a 
uma marca. Cada pedido de compra, grande ou pequeno, crítico ou não, deve especificar as 
exigências de fabricação, mas o custo de preparação de uma especificação detalhada é justificável 
apenas quando as exigências forem críticas ou incomuns ou o volume for grande e o custo elevado. 
 
 
Conforme destaca Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), uma das formas mais simples de 
descrição é uma marca. Se houver apenas uma marca que atenda às exigências, é óbvio que ela deve 
ser especificada. Mas se uma marca for testada e aprovada e outras marcas existentes forem 
 
 
consideradas satisfatórias, embora não testadas, é preferível especificar na forma de “marca x 
equivalente”. Muitas vezes os fornecedores alteram a especificação sem mudar o nome da marca, o 
que pode causar problemas para o comprador. 
Fagundes (2010) sugere que, sempre que possível, padrões nacionais ou internacionais 
devem ser adotados em preferência às especificações peculiares aos compradores. Se pequenas 
correções tornarem um padrão público apropriado à necessidade, é boa prática deixar isso bem claro 
desde o início. 
 
FIGURA 22: COMPRAS E QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://flammarion.files.wordpress.com/2009/04/qualidade20de20vida.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
8.3 PADRONIZAÇÃO 
 
 
 
Considera-se a padronização como a formulação e a adoção sistemática de padrões. Muitas 
vezes, ela é acompanhada da redução de opções, tais como: restrição do número de itens usados, 
estocados, comprados ou fabricados. 
A padronização sistemática e um programa de redução das variedades podem valer a pena 
ser lançados. Nos benefícios que isso pode trazer, incluem-se: 
 Menor número de itens em estoque e redução do trabalho de manuseio; 
 Escolha mais ampla de fornecedores e maior escopo para a negociação; 
 Pedidos maiores e possibilidade de preços menores; 
 Redução do trabalho de design a apenas algumas peças; 
 Simplificação do processo de pedido, de requisições e de outros documentos; 
 Menor necessidade de explicações especiais por e-mail, telefone, entrevista, 
dentre outros. 
Diferentes autores sugerem que não é adequado adotar uma padronização, tomando por 
base o menor preço. Quando muitas versões de um artigo forem compradas para praticamente a 
mesma aplicação, pode-se então esperar que algumas versões custem mais do que valem para o 
usuário e outras não sejam suficientemente boas. O objetivo, então, da padronização não consiste em 
selecionar a versão mais barata ou a mais cara, mas a qualidade certa para atender à necessidade. 
Conforme advertem Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), nenhum programa de 
padronização pode ser bem-sucedido a menos que os usuários estejam convencidos de que ele vale a 
pena. Ele necessita ser vendido desde o início, e é importante envolver os usuários em um processo de 
redução de variedade; quando possível, eles mesmos devem decidir que versão melhor atenderá as 
suas necessidades. 
Exemplos como a simples publicação de um edital informando que todos devem aderir aos 
padrões não têm funcionado. Ao ignorar as diferenças legítimas de necessidade, as pessoas são então 
levadas a desenvolver preferências diferentes e a transformar diferenças aparentes 
 
 
 
em necessidades reais. Porém, limitar-se ao oferecimento de padrões como opções disponíveis não 
parece adequado em razão da inércia organizacional. Na prática, é possível observar que os padrões 
são frequentemente obrigatórios para itens menores, quando as necessidades dos usuários não 
diferem muito, mas para itens mais complexos tornam-se crescentemente opcionais. 
Destaca-se ainda que na maioria dos países existem órgãos de padronização, como 
exemplo a ISO (International Standards Organization). 
 
 
8.4 ISO 9000 
 
 
 
Observa-se que o crescimento do interesse por padrões de qualidade deu origem à 
International Standards Organization (ISO). A série de cinco padrões ISO 9000 foi publicada em 1987. 
Explica Fagundes (2010) que os padrões são compostos de várias partes e contêm três 
modelos de garantia de qualidade: 
 ISO 9001: Modelo para a garantia de qualidade em design, desenvolvimento, 
produção, instalação e serviço. 
 ISO 9002: Modelo para a garantia de qualidade em produção,instalação e 
serviço. 
 ISO 9003: Modelo para a garantia de qualidade em inspeção e teste finais. 
Constata-se que as empresas necessitam aplicar apenas um destes padrões. Uma que 
produz ou fornece um produto de padrão simples, com algum ou nenhum trabalho de design, pode 
trabalhar bem com a ISO 9002, enquanto outra que possui tarefas de desenvolvimento ou de design de 
produto pode trabalhar mais apropriadamente com a ISO 9001. Se a inspeção final for a forma mais 
adequada para assegurar a qualidade, é mais 
 
 
provável a adoção da ISO 9003 como padrão apropriado. Um exemplo desse tipo de atividade pode ser 
a contratação de serviços de limpeza. 
 
 
Importante salientar que os padrões são aplicáveis às organizações prestadoras de serviços, 
bem como as fabricantes de bens. As exigências relacionam-se a como as empresas operam e são 
administradas e não aos produtos ou serviços que fornecem. 
Para os compradores, a série de padrões ISO 9000 consiste em grande interesse no 
processo de identificação e seleção de fornecedores. Ela fornece evidência de que uma organização 
certificada está empregando sistema de qualidade apropriado. 
Os padrões não são aplicáveis aos produtos do fornecedor, sejam eles bens, sejam serviços, 
mas a maneira com que ele organiza e conduz os aspectos do negócio referentes à qualidade. 
 
FIGURA 23 – ISO 9000 
 
FONTE: Disponível em: < 
http://www.mastac.es/Servicios/Software_y_Soporte/Desarrollo/sello_ISO9000.gif> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
8.5 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
 
A etapa seguinte do processo de garantia da qualidade de compras é selecionar um ou mais 
fornecedores capazes de atender à especificação. Destacam-se cinco métodos utilizados para avaliar a 
capacidade do fornecedor, os quais são baseados em: 
 Desempenho anterior; 
 Reputação; 
 Visita e avaliação; 
 Certificação de terceiros; 
 Avaliação de amostras de produtos; 
Cada uma delas será explicada a seguir. 
 
 
8.5.1 Desempenho anterior 
 
 
Este método pode ser utilizado apenas quando os itens são comprados em grandes 
quantidades, de vários fornecedores. Dessa forma, os registros de desempenho de qualidade 
necessitam estar disponíveis ao tomador de decisão de compras. Tais registros podem também incluir 
dados quantitativos sobre entrega, desempenho, serviço, preço, e outros assuntos considerados 
relevantes, que podem ser resumidos e combinados em uma classificação de fornecedores. 
Os compradores, então, usam essas informações não apenas para proporcionar mais 
negócios aos melhores fornecedores e para eliminar os inadequados, mas também para fazer com que 
os fornecedores fracos melhorem seus desempenhos. 
 
 
 
 
 
 
8.5.2 Reputação 
 
 
 
Este é um método amplamente utilizado pelas organizações. Uma boa reputação de 
qualidade pode ser um ativo comercial valioso, e em mercados industriais é baseado principalmente no 
desempenho real em vez de em propaganda e outras formas de divulgação. 
Observa-se que os compradores experientes desenvolvem muito conhecimento de mercado, 
enriquecido por conversa com colegas, vendedores e compradores de outras organizações. Podem-se 
solicitar referências aos fornecedores, como nomes de três clientes que possam ser abordados por um 
relatório confidencial. 
 
 
8.5.3 Visita e avaliação 
 
 
 
Esse método envolve uma visita ao fornecedor para avaliar sua capacidade de qualidade. 
Isso leva tempo e pode vir a ser caro, mas a despesa pode ser um pequeno preço a ser pago pela 
garantia da qualidade. A visita pode ser feita por profissionais de controle de qualidade, compradores 
ou uma equipe independente. 
O comprador assegurará o atendimento de qualquer pessoa que precise ser contatada, se a 
entrega ou outros problemas ocorrerem. Entretanto, desde que o propósito da visita seja avaliar a 
capacidade de qualidade, a maior parte do tempo será empregada: 
 No exame de métodos de produção e das instalações; 
 Inspeção, teste e instrumentos de medição dos departamentos de produção e 
inspeção; 
 Checagem e avaliação de rotinas de mensuração e de outros dispositivos de 
teste. 
 
 
 
 
Os procedimentos de controle de qualidade em uso incluem gráficos e outros registros, 
formas pelas quais a ação corretiva é tomada e a tentativa de avaliar o padrão do trabalho em 
andamento. Abordam também as políticas e as atitudes em relação à quantidade e, sempre que 
possível, numa curta visita, a qualidade da administração. 
 
 
8.5.4 Certificação de terceiros 
 
 
 
Esse método é a expressão utilizada para as visitas e avaliações feitas por alguma 
instituição ou organização independente – nem a primeira parte, ou o comprador, nem a segunda parte, 
ou o vendedor – cujos resultados são depois publicados ou disponibilizados aos clientes ou assinantes 
na forma de um certificado de avaliação de qualidade. 
 
 
8.5.5 Avaliação de amostras de produtos 
 
 
 
Observa-se que o estágio final do processo consiste na entrega de bens satisfatórios pelo 
fornecedor e na aceitação pelo cliente, completando assim a transação após o pagamento. Tal estágio 
costuma ser considerado a chave para o controle total de qualidade; o estágio de inspeção, quando o 
comprador checava as entregas e as aceitava ou as rejeitava. 
Porém, atualmente a visão é de que é responsabilidade do fornecedor entregar bens que 
sejam aceitáveis, em conformidade com as exigências especificadas. Em vez de inspecionar os bens, o 
comprador inspeciona a organização do vendedor para assegurar que os bens sejam aceitáveis. 
Ressalta-se novamente a importância das ISO 9000. 
 
 
 
Constata-se que os métodos de inspeção por amostragem, atualmente, são amplamente 
utilizados, especialmente quando os bens são entregues em grandes lotes ou partidas. A checagem de 
todos os itens de um grande lote é tediosa, consome muito tempo e dinheiro e, em razão dos erros 
humanos, parece ser mais eficaz a checagem de uma mostra escolhida na base da teoria das 
probabilidades. 
Adotando esta estratégia, o lote será recusado se determinada porcentagem dos itens com 
defeito estiver acima do limite fixado. À medida que as expectativas de qualidade vão aumentando, o 
padrão vai tornando-se mais rigoroso. 
Sinaliza-se que o fornecedor e a transportadora que fez a entrega devem ser prontamente 
notificados se os bens sejam rejeitados. No caso de uma reclamação, qualquer atraso pode afetar as 
condições legais. 
Existem diferentes alternativas para o comprador quando os bens defeituosos são recebidos. 
Os bens podem ser recusados por várias razões. O comprador pode: 
 Recusar-se a aceitar o lote; 
 Devolver o lote para substituição; 
 Devolver o lote para crédito; 
 Exigir que o fornecedor faça 100% de inspeção no local de entrega para 
separar as peças defeituosas das boas; 
 Fazer essa inspeção total, utilizando-se do propósito pessoal de inspeção da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 24 – AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE:<http://www.viasapia.com.br/loja/images/lvaval.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Após a inspeção total, existem três alternativas: 
 Devolver as peças defeituosas para crédito ou substituição; 
 Corrigir ou retrabalhar as peças defeituosas; 
 Usar as peças defeituosas com especial cuidado ou em aplicações especiais. 
Sugere-se que preço mais baixo seja negociado, principalmente para as duas últimas 
alternativas. 
 
 
 
 
Os problemas de qualidade que persistirem exigem profunda revisão da situação e, 
provavelmente, visita ao estabelecimento do fornecedor para avaliação do problema in loco e 
discussão com os funcionários do controle de qualidade. 
Os pontos para checagem incluem os seguintes: 
 As especificações são claras, explícitas e não ambíguas? 
 O fornecedor as conhece? 
 Elas definem a qualidade correta ou são muito difíceis de ser atendidas? Existe alguma assistência ao alcance em termos de controle de qualidade, 
métodos de produção ou de treinamento de funcionários? 
 Deve-se trocar de fornecedor? 
 
 
8.6 CREDENCIAMENTO DE FORNECEDORES 
 
 
 
Constata-se que muitas grandes organizações possuem critérios de credenciamento de 
fornecedores. Um aspecto essencial do monitoramento do desempenho consiste na avaliação da 
qualidade acompanhada de dados estatísticos normalmente associados à qualidade do fornecedor. 
Observa-se também que esquemas de incentivos podem ser preparados a partir desses 
dados estatísticos, tais como tabelas de classificação de fornecedores ou prêmios para o fornecedor do 
mês. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 COMPRAS E A QUANTIDADE CORRETA 
 
 
Na ampla maioria das vezes, as compras regulares são feitas para estocagem ocupar o uso 
direto em operações ou produção. Parte da função de planejamento e controle de estoque e de 
planejamento e controle de produção consiste em calcular quando e quais quantidades são 
necessárias para atender às exigências de estoque ou de produção. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) esclarecem que o planejamento e o controle de 
estoque podem ser definidos como as políticas e os procedimentos que determinam e regulam 
sistematicamente que itens e quantidades são mantidos em estoque. Para cada item estocado, são 
necessárias decisões sobre o nível de estoque exigido, o momento do pedido a ser feito e a quantidade 
a ser encomendada. 
Ressalta-se que o planejamento e o controle da produção podem ser definidos como as 
políticas e os procedimentos que determinam e regulam sistematicamente os programas de fabricação 
e estabelecem as exigências de peças e materiais para apoiar a produção. 
As quantidades exigidas podem ser agregadas ou subdivididas de várias formas, e a 
quantidade notificada ao departamento de compras não é necessariamente a mesma encomendada 
aos fornecedores. As políticas de pedido utilizadas pelo departamento de compras incluem: 
 Pedidos em aberto que agrupam vários pequenos itens para propósitos 
contratuais; 
 Condições de fazer pedidos de reserva, que envolvem a contratação da 
capacidade de produção de um fornecedor para a fabricação de várias peças encomendadas, 
conforme especificação e quantidade; 
 Contratos periódicos especificando a quantidade total estimada para o período 
e o preço acompanhados de pedidos prevendo as datas de entrega e as quantidades; 
 Contratos periódicos especificando uma série de datas de entrega e as 
quantidades; 
 Contratos spot e contratos futuros em várias combinações; 
 
 Sistemas de liberdade de compra e de reposição automática usados, muitas 
vezes, por controladores de estoque do setor varejista; 
 
 
 Lote econômico. 
 
FIGURA 25 – COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://max.uma.pt/~a2019306/images/ComidaAlterada.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
9.1 QUANTIDADE PEDIDA E CONTROLE DE ESTOQUE 
 
 
 
É possível observar que todas as organizações mantêm alguma coisa em estoque. O 
estoque então pode ser um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Para os varejistas e os 
atacadistas, o estoque consiste na característica central de seus negócios: o que vendem é o que 
compram, e procuram vender do estoque em vez de anotar encomendas para entregas futuras. 
Organizações como fábricas, instituições de saúde e outros prestadores de serviços estocam 
em instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque é ainda um elemento 
 
importante da eficácia operacional, e frequentemente aparece no balanço como item mais expressivo 
do ativo circulante, representando um número considerável em dinheiro. 
Dentre as razões para se manterem estoques, destacam-se: 
 
 
 A conveniência de ter itens disponíveis para atender a exigências sem a 
necessidade de providências de última hora; 
 A redução de custos proporcionada pela compra ou produção de quantidades 
ótimas; a proteção contra os efeitos de erros de previsão, registros imprecisos; 
 Erros de planejamento; 
 Provisão para as flutuações de vendas ou produção. 
Conforme se constata, a estocagem é cara e muitas organizações necessitam manter 
estoques em níveis elevados. Um movimento contínuo para reduzir o estoque sem diminuir os serviços 
torna-se necessário para combater a tendência natural de aumentá-lo. 
As abordagens construtivas para a redução de estoque incluem: 
 Organizar os itens a ser entregues just in time em vez de estocá-los apenas 
quando uma necessidade surge; 
 Encontrar maneiras de reduzir os custos de pedido, de set up (ajustes de 
fabricação) e os lead times (tempos de espera) para que as quantidades ótimas sejam 
menores; 
 Fazer previsões mais rigorosas, assegurando registros corretos e melhor 
planejamento. 
Percebe-se que as quantidades pedidas afetam diretamente o tamanho de um lote. Se a 
previsão de 12 meses for entregue num lote, o estoque anual médio é equivalente à necessidade de 
seis meses. Entretanto, se apenas a necessidade de um mês for encomendada, o estoque anual médio 
será equivalente apenas ao suprimento de um mês. 
Pedidos pequenos frequentes para necessidades regulares, em vez de grandes pedidos 
ocasionais, podem resultar em redução significativa no tamanho dos estoques. Diretamente, isso pode 
também resultar em aumentos substanciais de papelada e esforço administrativo. 
 
 
 
 
9.2 QUANTIDADES PEDIDAS PARA PRODUÇÃO 
 
 
 
Dentre as diferentes abordagens de produção adotadas atualmente, destacam-se: 
organização por projeto e por tarefa e produção por lote e contínua. A organização por projeto é 
utilizada para um único produto importante, como uma ponte, uma barragem ou uma plataforma 
petrolífera. O contrato do projeto estabelece o relacionamento do cliente com o construtor. Os 
componentes, materiais e serviços são solicitados nas quantidades especificadas no contrato para 
entrega no tempo programado. 
Noutro extremo, a produção contínua é tipificada por uma usina hidrelétrica ou qualquer 
outra atividade destinada a gerar output em um fluxo contínuo. 
Explicam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que um sistema-padrão para calcular as 
quantidades de componentes, submontagens e materiais exigidos para a execução de um programa de 
fabricação de produtos complexos é denominado materiais requerimentos planning (MRP). Isso é 
possível por métodos manuais, mas agora é normalmente realizado por sistemas informatizados. 
Constata-se que o processo MRP inicia-se com um plano de produção ou, como é 
frequentemente chamado, um planejamento mestre de produção que fixa os produtos finais a serem 
concluídos semana a semana durante o período de planejamento. 
O planejamento é baseado, então, nos pedidos dos clientes, nas previsões de vendas e na 
política de manufatura das empresas. Observa-se que existem diferentes técnicas para fazer isso 
corretamente. Atualmente, a maioria de pacotes de softwares inclui recursos de checagem durante o 
planejamento, para permitir a eliminação de gargalos ou as restrições decorrentes da falta de materiais, 
de maneira que um programa de produção realista possa ser preparado. 
 
 
 
 
 
 
 
O esquema a seguir exemplifica o MRP: 
QUADRO 1 – DESENVOLVIMENTO DE UMA PROGRAMAÇÃO MESTRE DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
O estágio seguinte consiste em dividir a programação mestre em listas detalhadas de todas 
as peças necessárias para fabricar cada produto, muitas vezes denominado de conhecimento de 
materiais. Dessa forma, o MRP calcula as necessidades gerais nível a nível, ajustando em cada nível o 
estoque existente e as exigências de materiais. Essas necessidades são compensadas pelos lead 
times, que então permitem que os materiais encomendados estejam disponíveis na data de sua 
utilização. 
As necessidades de materiais, assim como as ordens de serviçoplanejadas são então 
calculadas para gerar parte do procedimento, mas permanecem no sistema e ficam sujeitas a 
 
Pedidos de 
Clientes, previsões 
de vendas 
Política de 
produção 
Planejamento 
Mestre da 
Produção 
Os materiais estão 
disponíveis? 
A capacidade está 
disponível? 
Programação 
mestre da 
produção 
 
 
 
alterações até serem transformadas em pedidos pela empresa e encaminhados aos fornecedores e 
comunicados à produção interna. 
Destaca-se que os programas de produção realistas e as informações rigorosas sobre o 
estoque existente e os pedidos em andamento são vitais para o sucesso. Qualquer falha no 
fornecimento leva ao insucesso. O estoque deve ser contado e seus registros, apurados, manualmente, 
antes de o processo de geração de pedido funcionar adequadamente. 
Observa-se que a adoção do MRP passou a ser bem-sucedida a partir do momento em que 
organizações que usavam métodos de controle de estoque inadequados para o planejamento da 
produção passaram a adotar o bom senso. 
Ressalta-se que o controle de estoque torna-se apropriado para situações nas quais a 
demanda por cada item independe da demanda por qualquer outro item, como no varejo, em que a 
demanda por camisas não depende da demanda por sapatos. 
No planejamento da produção, ressalta-se que a demanda por todas as peças usadas na 
fabricação de um produto é dependente da sua demanda. 
O MRP, dessa forma, consiste num processo simples, em princípio, de calcular em detalhes 
a demanda líquida pelos componentes e materiais exigidos na implementação de determinado 
programa de produção a fim de permitir lead times para planejar a produção e as ordens de compra. 
Explicam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que existem várias técnicas para a decisão 
sobre as quantidades a serem pedidas. A mais simples é a do lote a lote, na qual a quantidade pedida 
consiste no volume mínimo exigido pela produção. 
O lote econômico é desaconselhável quando a necessidade concentra-se em intervalos de 
tempo, isto é, quando outro lote do produto entra em produção. O lote econômico é baseado na 
suposição de que o estoque é consumido em taxa quase constante, o que não é válido para um tipo de 
demanda intermitente. 
Na ampla maioria das vezes, os pacotes de software incluem muitas regras úteis para 
cálculo antecipado da quantidade pedida ou o do período de suprimento. Também incluem 
 
 
 
 
modificadores, que podem ser extremamente valiosos em circunstâncias especiais para as quais foram 
destinados, tais com o “pedir acompanhamento de” para adequar itens relacionados. 
 
FIGURA 26 – COMPRAS 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.agroindustriabrasil.com.br/imagens/parceiros2.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
9.3 SISTEMA JUST IN TIME 
 
 
 
A filosofia do just in time preconiza a busca e a eliminação de desperdício na produção 
associada ao planejamento e às compras. Ela foi desenvolvida principalmente por fabricantes 
japoneses. O sucesso foi tão surpreendente que todos desejavam conhecer seu conteúdo e saber se 
poderiam também aplicá-la. 
Explica Fagundes (2010) que a ideia básica do sistema é simples. Se as peças forem 
produzidas apenas na quantidade exigida para o estágio seguinte do processo, no momento certo de 
utilização, os estoques para as operações em andamento são quase eliminados. Se as peças 
compradas forem entregues diretamente na linha de produção, sem atrasos em lojas ou 
 
 
 
inspeção, nas quantidades necessárias, os estoques de materiais são também quase eliminados. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) explicam que giros de estoque superiores a 30 vezes 
são atingidos (embora após anos de esforço e não repentinamente), comparados com as cinco a oito 
vezes que empresas similares obtêm com os métodos tradicionais. Dessa forma, o giro de estoque 
estará diretamente vinculado à rentabilidade. 
Um dos sistemas mais conhecidos do just in time é o método Kanban, desenvolvido pela 
Toyota. Kanban é uma palavra japonesa que significa movimentação do cartão de requisição, do qual o 
sistema depende. Dois tipos de cartões são os utilizados: de movimentação e de fabricação. Ambos 
fazem parte de um sistema de controle visual e manual, que integra um processo mais abrangente de 
recursos de planejamento e programação da produção, conforme se exemplifica na figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUADRO 2 – SISTEMA KANBAN SIMPLES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
É possível perceber que o Kanban se assemelha ao sistema de planejamento MRP 
anteriormente descrito. A principal diferença consiste em que, para o sistema Kanban funcionar, é 
necessário regular o composto de produto mensal e diariamente. Na medida do possível, a produção 
em lote torna-se similar à contínua. 
Explica Fagundes (2010) que as programações mestres são regulares, de maneira que, 
idealmente, cada produto seja fabricado diariamente, possibilitando um fluxo regular e 
 
Plano de Recursos em longo prazo 
Plano Agregado 
PROGRAMAÇÃO MESTRE DA 
PRODUÇÃO 
Deve regular: 
1. Composto de produtos 
em taxa mensal 
2. Composto de produtos 
em taxa diária 
Sistema Kanban ou sistema 
visual de checagem 
progressiva 
Sequência de 
procedimentos 
1. Decorrentes 
Estoque próximo ao 
posto de trabalho na 
forma de Kanban de 
movimentação 
Emissão de pedido para o sistema 
Kanban do processo anterior 
 
 
contínuo de peças de todos os centros de trabalho para a linha de montagem final. As mudanças no 
composto de produtos são gradualmente introduzidas. 
São inúmeros os exemplos de redução de tempo de set up e troca de operações. Tempos de 
mudança mais curtos aumentam a flexibilidade e reduzem os lead times, facilitando, dessa forma, a 
reprogramação para lidar com dificuldades de manufatura, como resíduos, quebra de ferramentas, 
erros de previsão, entregas atrasadas por fornecedores, ou com revisões nas listas de peças. 
Eventualmente, conforme advertem Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), um longo 
processo de pequenas melhorias leva a uma situação em que o estoque é muito mais fácil de ser 
administrado porque é menor e não está próximo da produção ou da linha de montagem. 
Ressalta-se a importância de, para as peças fabricadas fora, selecionar fornecedores em 
condições de entregá-las no dia e horário previstos diretamente na linha da produção, sem passagem 
por inspeção e lojas. Para isso ser possível, eles devem possuir controle de qualidade confiável. O 
transporte, da mesma forma, também necessita ser confiável, o que tem levado a uma forte preferência 
por fontes locais que usam transporte próprio para entrega. 
Observa-se um movimento de redução do número de fornecedores. Se a produção depender 
da entrega de peças aceitáveis em tempo, muitos dos fornecedores terão que ser descartados se não 
puderem atender às exigências. Outra razão para justificar o menor número de fornecedores é o tipo de 
relacionamento com eles, conforme a exigência do just in time. 
O relacionamento conflituoso, o hábito de jogar um fornecedor contra o outro, prática outrora 
tradicional na Europa e nos Estados Unidos, parece improvável para levar a uma cooperação em longo 
prazo na redução de custos e no aumento da eficiência. Constata-se que os relacionamentos 
cooperativos são hoje os preferidos. 
Contemporaneamente, observa-se que as quantidades pedidas também são afetadas. As 
abordagens tradicionais como o lote econômico, o balanceamento de período parcial e o logaritmo de 
custo mínimo tendem a usar dados de custos internos de compras e estocagem como constantes para 
calcular as quantidades solicitadas. 
O sistema just in time não trata nada como constante. Os dados de custos podem ser 
derivados. Os custos de pedido incluem seis elementos: negociação, papelada, expedição, 
 
 
 
contas a receber, inspeçãode recepção e transporte. O transporte e a negociação não podem ser 
dispensados, mas quando o just in time está operando apropriadamente, há pouca necessidade de 
papelada, expedição, contas a receber e inspeção. Dessa forma, os custos de compras são mais 
baixos e, conforme a fórmula, as quantidades pedidas tornam-se menores. 
 
FIGURA 27 – SISTEMA JUST IN TIME 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: < http://www.sdr.com.br/professores/sdr/SDRTaiichi001h.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 SETOR DE COMPRAS E O TEMPO 
 
 
Neste tópico, será discutida a importância da entrega do suprimento no tempo ideal, assim 
como uma discussão sobre os lead times e as técnicas empregadas para a empresa atingir o timing 
apropriado. 
 
 
10.1 TEMPO E VANTAGEM COMPETITIVA 
 
 
Constata-se que as empresas com maior capacidade de reagir pronta e rigorosamente às 
necessidades de seus clientes têm então maior probabilidade de atrair pedidos do que as que não o 
podem. Dessa forma, percebe-se que ideias como responsividade, compressão do tempo e momento 
de vender corretamente ganham espaço nas filosofias gerenciais dos anos 1990. 
Assim sendo, o reconhecimento do “tempo” como variável-chave e a necessidade de 
minimizar seu desperdício na cadeia de suprimentos tem aumentado o grau de preocupação das 
empresas em anos recentes. Está então se dando atenção aos benefícios que podem surgir do 
aumento da responsividade em todos os estágios. 
Pode-se observar que no passado, o fator preço era o grande influenciador na decisão de 
compras. Embora atualmente o preço ainda seja importante, um grande determinante na escolha de 
um fornecedor ou de uma marca tem sido o custo do tempo. Simplesmente, o custo do tempo passa a 
ser representado pelos custos adicionais com que um cliente deve arcar enquanto espera a entrega ou 
busca alternativas externas de suprimentos. 
Se uma empresa está buscando vantagem competitiva ao preparar-se melhor para 
responder às necessidades dos clientes à medida que elas surgem, é natural que ela exigirá maior 
grau de responsividade de seus fornecedores. Embora se argumente que a posse de estoques 
apropriados pode facilitar o mesmo grau de responsividade, torna-se improvável que 
 
 
 
uma organização consiga manter altos níveis de estoque e ainda permanecer competitiva em termos 
de preço. Mesmo as organizações que se promovem como “grandes estocadoras” estão começando a 
questionar o valor dessa prática e procurando continuar fornecendo altos níveis de serviços aos 
clientes que trabalham com fornecedores responsivos. 
Conforme esclarecem Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), as tradicionais expressões 
“lote” e “fila” empregadas na produção e no suprimento estão sendo desafiadas por abordagens 
baseadas no “puxar” e no “fluxo”. Os recursos de produção mantidos pelas empresas na cadeia de 
suprimentos ficam em estado de prontidão em vez de serem empregados na produção de grandes 
lotes, e os materiais são fabricados e fornecidos apenas quando necessários. 
Conclui-se com estas observações que as economias decorrentes do não desperdício, 
quando tais abordagens são adotadas, podem vir a superar as economias de escala geradas pela 
produção de grandes quantidades para estoque. 
 
 
10.2 ENTREGA EM TEMPO 
 
 
Ressalta-se que obter a entrega em tempo consiste num objetivo-padrão da função de 
compras. Se os bens e materiais chegarem atrasados ou o trabalho não for concluído no tempo 
correto, as vendas podem ser perdidas, a produção prejudicada e as cláusulas contratuais de danos 
invocados por clientes insatisfeitos. Além disso, a grande maioria das organizações considera o 
compromisso de caixa assim que um pedido é emitido, e, assim, a falha no atendimento de um 
suprimento em tempo pode retardar o fluxo de caixa e reduzir a eficiência ou a rentabilidade. 
Na grande maioria das situações, corretamente, os compradores são responsabilizados 
pelos colegas dos departamentos usuários se os fornecedores não entregarem as encomendas em 
tempo. Porém, para obter uma entrega em tempo, torna-se vital 
 
 
assegurar que os departamentos usuários conheçam os lead times e qualquer outra informação 
necessária. Contudo, medidas desse tipo não são suficientes. 
 
 
A função de compras exerce um papel prático nos mercados de suprimentos, convencendo 
os fornecedores de que deles devem entregar de acordo como as condições fixadas. 
Pesquisas demonstram que a maioria dos compradores industriais e comerciais está 
satisfeita com o tempo de entrega, e considera o atraso como evento excepcional. 
Muitas vezes, os fornecedores prometem datas de entrega que não podem cumprir. Esse 
pode ser um artifício desonesto para obtenção de um pedido ou pode ainda ter havido boa-fé, mas em 
razão de mudança de circunstâncias as datas de entrega são reprogramadas. Pode ocorrer também 
que as empresas que falham na entrega pontual não serem competentes em planejamento e controle 
da produção. 
 
FIGURA 28: PRAZO DE ENTREGA 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.lojaskd.com.br/templates/imagens/portal.entrega.mapa.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
Fagundes (2010) explica que frequentemente os problemas de entrega são originados pelos 
próprios compradores ao programar entregas não rigorosas, continuamente emendadas ou ao aceitar 
promessas de tempo de entrega irreais. 
 
 
Constata-se que a primeira etapa para entrega em tempo consiste na decisão precisa do que 
é exigido e quando é exigido. Apenas em casos excepcionais isso é de responsabilidade do próprio 
comprador. Normalmente, é o departamento relacionado a materiais, como o de controle de estoque ou 
o de planejamento e controle da produção, que trabalha com a programação de tempo. 
Para as compras ocasionais, diferentes das regulares, é frequentemente o departamento 
usuário que informa que algo é necessário. Obviamente, ressaltam Baily, Farmer, Jessop & Jones 
(2010), esta não consiste numa boa prática, na qual as datas são definidas sem levar em consideração 
os lead times dos fornecedores e as realidades do mercado. 
O departamento de compras deve solucionar o problema de obtenção de lead times mais 
curtos (e fornecedores confiáveis) e assegurar que os departamentos relevantes os conheçam. 
Deve-se também tomar cuidado para que haja entendimento mútuo da expressão lead time. 
Assegurar-se de que as datas exigidas e notificadas ao departamento de compras são atingíveis 
possibilita melhor condição de cumprimento de prazos. 
Considera-se uma etapa vital para a entrega pontual que o os fornecedores saibam e 
estejam plenamente conscientes de que a pontualidade é elemento importante do composto de 
marketing da empresa. Isso significa que eles sabem que, na escolha de fornecedores alternativos, o 
comprador optará por aquele que tem demonstrado melhor desempenho de entrega. Por sua vez, isso 
então indica que os registros internos necessitam ser mantidos e atualizados constantemente. 
Conforme destacam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), se as datas especificadas nos 
pedidos ou tomadas de preço forem corretas, então, será fácil mensurar e registrar o sucesso ou o 
fracasso do fornecedor em termos de entrega e cumprimentar aqueles que cumprirem os prazos. 
 
 
Fagundes demonstra que em muitas situações, o desempenho de entrega tem melhorado 
significativamente quando é usado com base de negociação. A partir do momento que os fornecedores 
começam a perceber que as datas anotadas nos pedidos ou nas tomadas de preço são rigorosas, que 
devem explicação quando não cumprem o compromisso de entrega e que a pontualidade será levada 
em consideração na alocação de pedidos futuros, 94% dos prazos são frequentemente atingidos. 
 
 
Para os fornecedores que fazem entregas regulares, uma forma simples de avaliar o 
desempenho de entrega consiste na análise da porcentagem de entregas pontuais em cadaperíodo 
programado. 
Sugere-se que, quando existem problemas de entrega, que se utilize de facilitadores. Uma 
simples ligação telefônica do comprador ou usuário pode ser suficiente ou uma ação mais extensiva 
exigida, incluindo o emprego de facilitadores em tempo integral. 
 
 
10.2.1 Emprego de facilitadores 
 
 
É possível observar que frequentemente o departamento de compras faz uso de facilitadores 
para cumprir os prazos de entrega. Define-se facilitador como aquele que acompanha o andamento de 
algo. No setor de produção, as operações podem necessitar do trabalho de facilitadores, embora todos 
os tipos de organizações estejam habituados a utilizar o trabalho desses profissionais para agilizar o 
recebimento dos pedidos encaminhados aos fornecedores. 
Fagundes (2010) define o trabalho do facilitador como uma tarefa proativa e planejada. 
Muitas vezes as expressões “pressa”, “urgência” e agilização” são utilizadas para descrever a tentativa 
de assegurar que os atrasos na entrega dos materiais não causem muitos problemas. Tais termos 
implicam que o trabalho é visto, com frequência, como uma solução para reagir ao problema, em vez 
de evitá-lo. Assim sendo, os sistemas empregados na aplicação da 
 
 
administração contratual proativa serão baseados na aplicação de esforço em que for necessário, 
antes de surgir o problema de atraso de entrega. 
Pode-se afirmar que o trabalho do facilitador não agrega valor às atividades ou aos produtos 
de uma organização. Dessa forma, o objetivo de muitas organizações, muitas vezes atingido, é o de 
reduzir a zero a necessidade de trabalho do facilitador. Em outras palavras, eliminá-lo. 
 
 
Porém, não seria verdadeiro afirmar que o trabalho do facilitador não é mais um aspecto 
importante do processo de compras, ainda é, e se evidencia em diferentes aspectos, conforme será 
discutido a seguir. 
 
 
10.2.1.1 Priorização do trabalho de facilitação 
 
 
Muito frequentemente, o papel do facilitador é o de “apagar incêndios”. Uma exigência que 
se torna fundamental para qualquer tipo de atividade planejada consiste na abordagem sistemática da 
priorização. Precisa-se então estar preparado para concentrar a atenção no trabalho importante, em 
vez de se limitar simplesmente ao que for urgente. 
É possível também adotar um sistema baseado em pontos, que pode ser utilizado para 
indicar de forma razoavelmente objetiva os contratos ou pedidos em que o trabalho de facilitação é 
necessário, e sugerir o devido grau de prioridade. 
A seguir, são listados os fatores que exemplificam os tipos de variáveis que podem ser 
levadas em consideração na adoção de tal sistema: 
a) Fornecedor 
1. Qual é o seu grau de pontualidade de entrega? 
2. Qual a sua reputação? 
 
3. Com que frequência ele é utilizado? 
4. Qual a importância dos pedidos para ele? 
5. Ele passou um bom registro de cooperação? 
b) Grau de crítica de suprimentos 
1. Quão sérias são as consequências da entrega com atraso? 
2. O material é de: 
 Alta prioridade: matérias-primas, componentes-chave, combustível, materiais 
de produção. 
 
 
 Prioridade média: componentes padronizados, peças de manutenção, móveis, 
materiais de embalagem. 
 Prioridade-padrão: materiais de limpeza, impressos internos, tintas para 
edifícios, suprimentos para escritório. 
c) Alternativas 
1. Há substituto para o material entregue com atraso? 
2. Há fornecedor alternativo? 
3. Há estoques do material em algum lugar? 
4. Conhecemos outro usuário do material? 
 
10.2.1.2 Organização do trabalho de facilitação 
 
 
Consiste em prática comum o trabalho de facilitação ser feito pelo comprador, uma vez que é 
de sua responsabilidade trabalhar com os fornecedores na variável “tempo”, na qual um 
relacionamento do tipo parceria múltipla tenha sido estabelecido. 
Porém, trata-se do caso de existência de uma seleção de facilitação dentro do departamento 
de compras, com suas atividades executadas pelos compradores relevantes ou por pessoal 
especialmente selecionado, às vezes, em conexão com os departamentos usuários. 
O grupo de facilitação pode fazer parte do departamento de planejamento ou do 
departamento que exige os bens ou serviços. A justificativa para essa abordagem é que essas 
 
pessoas têm melhores condições de determinar prioridades. Outra variação possível consiste em que o 
facilitador desempenha suas atividades específicas com um comprador específico. 
 
 
10.2.1.3 Redução das tarefas de facilitação 
 
 
 
 
Observa-se que a necessidade das tarefas de facilitação pode ser reduzida, segundo Baily, 
Farmer, Jessop & Jones (2010), ao assegurar-se de que: 
1. Os lead times são conhecidos e aceitos; 
2. Há preocupação mútua de comprador e vendedor; 
3. As informações são compartilhadas por comprador e vendedor; 
4. Os usuários não reprogramam suas exigências com frequência; 
5. Os facilitadores evitam intervenções desnecessárias; 
6. As condições e a capacidade dos fornecedores são chegadas antes da 
emissão do contrato; 
7. As especificações são claras, entendidas pelo fornecedor e estão de acordo 
com sua capacidade técnica; 
8. As especificações não são alteradas com frequência; 
9. As condições de entrega são especificadas apropriadamente (não 
rotineiramente como “urgente” ou “sem estoque”); 
10. O que o vendedor afirma que pode ser feito reflete a situação real. 
Embora essas dez questões não relacionem todos os problemas, servem como indicadores 
para a necessidade de intervenção do facilitador em virtude de restrições do comprador e de falhas do 
vendedor. 
 
 
 
 
 
 
10.3 ANÁLISE DE REDE 
 
 
 
A análise de rede consiste num conjunto de técnicas frequentemente aplicadas no 
planejamento e no controle de certos tipos de projetos. Essencialmente, considera-se como maneiras 
de organizar e apresentar certas informações, como as atividades que compõem o projeto, como elas 
estão logicamente relacionadas, sua duração e custo e a demanda por recursos exigida. A análise do 
caminho crítico é a técnica de análise de rede que determina a duração mínima do projeto. Tal técnica 
pode ser aplicada a qualquer grupo de atividades relacionadas, com início e fim definidos. 
A análise de rede tem mostrado ser bem-sucedida em novos projetos em vez de no 
replanejamento de operações que vêm sendo executadas há muito tempo. Uma das primeiras 
aplicações bem-sucedidas a serem descritas, foi, de fato, um projeto de compras em grande escala, 
que compreendeu atividades nunca antes vistas. 
Esse projeto envolveu design, o desenvolvimento, a construção, a equipagem, a seleção de 
pessoas e a entrega em operação da primeira frota de submarinos nucleares armados com mísseis da 
Marinha dos Estados Unidos (Baily, Farmer, Jessop & Jones , 2010) 
A análise de rede exige a produção de uma representação visual do projeto na forma de uma rede de 
setas que mostram as atividades. Tais setas consecutivas indicam as atividades que devem ser 
conduzidas em sequência, e as paralelas mostram as atividades que podem ser conduzidas 
simultaneamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 29: PRAZO DE ENTREGA 
 
FONTE: Disponível em: < http://www.youtube.com/watch?v=90zJNKsrRKo&NR=1 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
10.4 INDENIZAÇÕES EM DINHEIRO 
 
 
Estabelecem-se atualmente diferentes contratos exigindo-se que, se um fornecedor deixar 
de entregar pontualmente um pedido, ficará obrigado a pagar ao comprador uma soma em dinheiro, 
conforme acordado. A vantagem de tal critério em contratos, para o comprador, é que eles motivam o 
fornecedor a entregar pontualmente os pedidos, e no caso de dificuldade com a entrega, uma 
responsabilização por este atraso. 
 
 
 
 
 
O fornecedor também necessita de uma cláusula adicional de proteção que o exima de 
responsabilidade se o atraso for devido a causas totalmente fora de seu controle. Frequentemente, 
estas cláusulas são denominadas “motivos deforça maior”. 
 
 
10.4.1 Força maior 
 
 
Se uma das partes for eximida de cumprir obrigações contratuais por circunstâncias fora de 
seu controle, incluindo intervenção governamental, greves, condições climáticas, dentre outras, a parte 
afetada não deve ser responsabilizada por nenhum atraso resultante, enquanto o problema 
permanecer. Caso algum atraso perdure por longo tempo, a outra parte pode cancelar o contrato e o 
comprador deve pagar ao vendedor uma soma justa pelo trabalho feito antes do cancelamento. 
 
 
10.5 ESCASSEZ 
 
 
 
10.5.1 Escassez repentina 
 
 
Ressalta-se que quando existe escassez repentina de materiais-chave, o pessoal de 
compras necessita tomar providências imediatas. A escassez pode resultar de várias causas, tais 
como: 
 Greves; 
 Incêndios ou outro incidente na fábrica do fornecedor; 
 
 Inabilidade para o fornecedor obter materiais importantes necessários para o 
pedido; 
 
 
 Planejamento e controle da produção errados; 
 Mudança de política do fornecedor em relação ao composto de produto ou ao 
cliente-alvo; 
Ela pode ainda resultar de vários problemas envolvendo vendedor e comprador, variando de 
dificuldades monetárias e processos movidos por trabalhadores de transportadoras a ação 
governamental, revolução e guerra. Pode também ser causada por erro administrativo do comprador, 
modificação de design, mudança de planos de produção ou ações movidas por consumidores do 
próprio comprador. 
Algumas ações de emergência a serem tomadas frente à escassez são sugeridas por Baily, 
Farmer, Jessop & Jones (2010), e aqui se apresentam: 
1. O comprador deve exigir que o fornecedor fabrique os bens, defina quando os 
produzirá e dê prioridade ao atendimento de seu pedido. O fornecedor pode receber auxílio 
para enfrentar as dificuldades de produção ou a localização de materiais. O contato pode ser 
feito em nível hierárquico acima do usual, por exemplo, pelo diretor administrativo ou pelo 
presidente; 
2. O comprador deve procurar outro fornecedor para preencher a lacuna. Essa 
pode ser uma oportunidade de ouro para alguma pequena empresa que em vão venha 
batendo na porta do comprador há anos. Esta busca pode ser muito ampla. Os suprimentos de 
emergência podem ser adquiridos a preços maiores de distribuidores. 
3. Ele deve investigar materiais substitutos trabalhando com controle de 
qualidade e design; 
4. Ele deve reconsiderar a especificação do produto à luz dos materiais 
disponíveis; 
5. Ele deve reconsiderar o composto de produto, reprogramando a produção e 
fabricando produtos que não estejam sujeitos à escassez. 
 
 
 
 
 
10.5.2 Escassez endêmica 
 
 
 
 
A escassez endêmica é também conhecida como a escassez regular, a qual exige 
planejamento e desenvolvimento sistemático de uma estratégia de suprimento contingencial. 
Sabedores da escassez frequente, os compradores: 
 Podem planejar as exigências de materiais com antecedência, de maneira que 
a empresa possa preservar a capacidade de produção de fornecedores ou mesmo fazer 
pedidos de peças e materiais para garantir o suprimento; 
 Pode-se também deslocar pessoal extra para agir como facilitadores; 
 Os estoques dos suprimentos estratégicos podem ser aprisionados; 
 Podem-se procurar fontes duplas de suprimentos para os materiais 
normalmente adquiridos de única fonte. 
Para as exigências de alto volume, que exigem ferramentaria especial ou custos de 
desenvolvimento, isso torna a compra mais cara e o preço por peça pode subir como resultado do 
menor volume por fornecedor, uma vez que o negócio fica pulverizado entre várias fontes de 
suprimentos. Com isso, torna-se necessário ter muito cuidado para verificar se o custo da fonte dupla 
seria ainda maior do que o prejuízo de se ter apenas uma fonte. Além disso, uma segunda fonte 
aumentaria a segurança do suprimento, mas não o garantiria. Conforme esclarece Fagundes (2010), 
normalmente, uma segunda fonte pode aumentar a produção se a primeira ficar bloqueada, mas não o 
suficiente para compensar a escassez, a menos que haja considerável capacidade ideal de homens, 
máquinas e materiais que possa ser rapidamente desviada. 
Existem, atualmente, diferentes razões que levam muitos especialistas a considerar que a 
escassez pode tornar-se endêmica. Dentre os quais, destacam-se: 
 A população mundial está aumentando e os recursos naturais são finitos; 
 A industrialização está dispersa com o aumento crescente da demanda por 
energia e recursos materiais; 
 Os combustíveis fósseis (em particular petróleo, carvão e gás natural) estão se 
exaurindo rapidamente, e não podem ser repostos. 
 
Ao se considerar que a organização está em risco permanente, devido a tais fatores, o 
mercado global de suprimentos pode ser considerado uma das áreas que exigem planejamento 
sistemático. Sugere-se atualmente que uma pesquisa de compras, detalhada em base mundial, pode 
ser adotada para localizar fontes alternativas. A avaliação de substitutos pode também ser feita 
 
 
sistematicamente, com marketing, design, produção e compras colaborando em um programa 
integrado. 
O departamento de compras, então, procurará continuamente identificar que tipo de 
escassez pode ocorrer, quão sério será e o que pode ser feito para evitá-lo, bem como o que poderá 
ser feito se ele ocorrer. Planos de contingência detalhados podem ser preparados para enfrentar várias 
ameaças possíveis, demonstrando os contra movimentos alternativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 TOMADA DE DECISÕES SOBRE FONTE DE SUPRIMENTOS 
 
 
Considera-se que as decisões de compras mais importantes dizem respeito à seleção 
adequada de suprimentos. Ou seja, se a decisão de fonte correta for tomada em uma situação 
particular, as necessidades de compras da empresa devem ser perfeitamente atendidas. Em tais 
circunstâncias, ela receberia continuamente os bens ou serviços. 
Porém, a simplicidade dessa afirmativa contradiz a complexidade da tomada de decisão 
sobre fonte de suprimentos. Para se chegar à decisão correta, muitos fatores têm de ser considerados. 
As decisões efetivas de fonte de suprimentos serão tomadas quando todos os fatores 
relevantes forem considerados e ponderados em relação a seus riscos e oportunidades. Nem todas as 
decisões sobre fonte de suprimentos justificarão o mesmo nível de atenção, mas as grandes compras 
sempre compensarão uma tomada de decisão cuidadosa. 
Por exemplo, podem-se citar os compradores significativos que dominam a demanda de um 
mercado e necessitam dedicar muita atenção e tempo para otimizar a estrutura do mercado de 
suprimentos, e, em algumas vezes, assumir ação direta para desenvolver novos fornecedores ou 
apoiar os concorrentes menores. Se uma ou duas grandes empresas dominarem a oferta de um 
mercado, pode ser vantajoso, em longo prazo, os compradores fazerem pedidos para estimular a 
concorrência e evitar que o mercado se transforme num monopólio. De forma inversa, para obter mais 
benefícios dos relacionamentos em longo prazo, a empresa compradora pode procurar desenvolver 
deliberadamente um relacionamento mútuo, muitas vezes denominado parceria de suprimentos. 
Com base nessas considerações, pode-se observar que o suprimento envolve muito mais do 
que simplesmente escolher isoladamente um fornecedor ou contrato para cada exigência. Envolve 
relacionamentos contínuos com fontes preferenciais, que estejam realmente fornecendo bens e 
serviços e com fontes potenciais, que possam ter sido evitadas no presente, mas que ainda não foram 
descartadas. Envolve ainda decisões sobre como alocar os negócios disponíveis e em que condições 
eles devem ser feitos. 
 
Ressalta-se que o desempenho apropriado das compras exige pesquisas de mercado de 
suprimentos. Esta faz parte do trabalho de compras e pode ser realizada informalmente por 
 
 
compradores quando conversam com vendedores,visitam feiras comerciais, leem periódicos de 
negócios e investigam o mercado antes de fazer pedidos. 
Além disso, a pesquisa pode ser mais formalmente organizada como uma função de apoio 
aos compradores, com funcionários em tempo integral que trabalham em uma seção de serviços de 
compras, normalmente localizada no escritório central da empresa. 
A pesquisa de mercado de suprimentos identifica o conjunto de fontes reais e potenciais que 
constituem um mercado fornecedor, investiga sua capacidade, examina as tendências e as 
perspectivas em longo prazo do mercado e, geralmente, dedica-se ao trabalho de campo. Consiste na 
parte essencial da pesquisa de compras. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) sugerem que outro fator que necessita ser 
considerado na tomada de decisão em relação a recursos-chave é a definição de quem deve estar 
envolvido no processo. 
 
 
11.1 ATRIBUTOS DE UM BOM FORNECEDOR 
 
 
Embora não se tenha uma definição para um bom fornecedor, com aceitação ampla, 
existem diferentes atributos que podem ser considerados desejáveis num relacionamento típico. 
Alguns deles são apresentados a seguir: 
 Entrega pontualmente; 
 Fornece qualidade consistente; 
 Oferece bom preço; 
 Tem antecedentes estáveis; 
 Fornece bom serviço; 
 É responsivo às necessidades do cliente; 
 Cumpre o prometido; 
 
 Dá apoio técnico; 
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. 
 
 
 
 
FIGURA 30 – FORNECEDOR 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.quantoe.com.br/publico/__img/fornecedor.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Constata-se que a maioria dos funcionários de compras e suprimentos encontra pouca 
dificuldade para identificar as características exigidas de um fornecedor porque veem a identificação e 
a seleção de fontes apropriadas como uma de suas principais tarefas. 
Porém existe, de modo geral, menor nível de preocupação associado aos atributos de um 
bom cliente ou comprador. A visão que se tem, tradicionalmente, é aquela de que o comprador está 
gastando dinheiro e os fornecedores devem ser encorajados a competir vigorosamente para serem 
aceitos. Entretanto, tal visão é considerada superada, e há crença crescente em que compradores e 
vendedores estão procurando um relacionamento mutuamente 
 
benéfico em longo prazo, que possibilite vantagens para ambas as partes no processo comercial. 
Termos como sinergia e simbiose são atualmente utilizados para descrever o relacionamento 
de comprador e vendedor, indicando que um arranjo ideal leva a novas situações de relacionamento, 
nas quais surgem benefícios para ambos. 
 
 
Uma das primeiras atitudes que um comprador necessita adotar é descobrir o que os 
fornecedores estão procurando em um cliente e tentar atender a essas exigências. 
 
 
11.2 TIPOS DIFERENTES DE FONTES DE SUPRIMENTOS 
 
 
Considera-se que muitas implicações da tomada de decisão de fonte de suprimentos podem 
variar de acordo com o tipo de compra. Dentre as diferentes decisões, destacam-se: 
 Suprimentos de consumo; 
 Materiais e componentes de produção; 
 Compras de bens de capital; 
 Propriedade intelectual; 
 Subcontratações; 
 Serviços. 
Constata-se que cada um desses tipos envolverá fatores diferentes. 
 
 
1 1.3 DECISÕES SOBRE FONTE DE SUPRIMENTOS 
 
 
Tem-se que a abordagem tradicional de tomada de decisão sobre fonte envolve a 
organização compradora em: 
 
 Estabelecer que fornecedores fabriquem ou forneçam o produto ou o serviço; 
 Selecionar uma lista de fornecedores disponíveis; 
 Enviar uma cotação de preço a cada um deles estabelecendo as exigências; 
 Selecionar o melhor fornecedor, comparando as ofertas cotadas; 
 Fazer o pedido, especificando termos como volume, programação, entrega, 
preço e qualidade exigida. 
 
 
É possível observar que as grandes compras exigem a ampliação desses procedimentos 
e maior envolvimento com os fornecedores. 
Constata-se que, quando é destinada menor atenção às decisões de compra, o 
desempenho do fornecedor reflete a situação interna da empresa, visto que a decisão sobre fonte 
de suprimentos consiste em tarefa vital e clara, seu resultado será de grande benefício para a 
empresa compradora. O reconhecimento dessa verdade pelas empresas bem-sucedidas foi um 
fator importante para o seu sucesso na Europa e nos Estados Unidos. 
 
 
11.3.1 Identificação dos fornecedores corretos 
 
 
Tal como indicado anteriormente, os compradores devem conhecer seus mercados para 
estar em condições de decidir-se sobre fonte de suprimentos corretas. Necessitam conhecer bem 
seus fornecedores, visitá-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam 
decisões sobre eles. Além disso, devem acompanhar os planos de negócios, o desenvolvimento 
dos produtos e o que ocorre nas instalações dos principais fornecedores. 
Conforme destaca Fagundes (2010), isso pode ser descrito como parte do marketing da 
demanda, que não é uma nova ideia, muito embora, em anos recentes, especialistas de marketing 
têm-se concentrado quase que exclusivamente no lado dos suprimentos, visando a compradores e 
compradores potenciais, e não aos vendedores. 
 
Além disso, devem saber onde outros fornecedores potenciais estão baseados e 
conhecer os custos de produção, de salários e de distribuição, que se aplicam a mercados 
específicos. Devem ainda ter critério claro em relação à adequação de um fornecedor específico 
para tender as suas necessidades. 
Atualmente, os compradores esclarecidos estão procurando fornecedores com os quais 
possam trabalhar em benefício mútuo. Em algumas situações, isso significa que os fornecedores 
são selecionados a priori pela preparação de um design, pelo tipo de organização com a qual a 
empresa compradora deseja fazer negócios. Sem dúvida, tal julgamento deve estar baseado numa 
profunda avaliação envolvendo fatores técnicos e comerciais. 
 
 
O que mais se tem percebido é que as grandes organizações de compras esperam 
contratar fornecedores-chave, selecionados após avaliação profunda e situados, de preferência, 
em locais próximos a suas fábricas. Sem dúvida, isso implica no que é denominado de integração 
semivertical, na qual a empresa compradora e a vendedora, embora de acionistas diferentes, 
formam uma aliança. 
Constata-se que, quando um fornecedor concorda em construir uma fábrica próxima das 
instalações do comprador, deve estar implícito um acordo em longo prazo. Em tais casos, a seleção 
eficaz de fonte de suprimentos torna-se ainda mais importante. 
 
 
11.3.1.1 Alguns critérios para a seleção 
 
 
Na maioria dos casos, o processo de seleção é abrangente. Dentre os critérios utilizados por 
determinada empresa, pode-se observar a exigência de que o fornecedor deveria ter “capacidade e 
experiência”. Isso significava que um fornecedor potencial: 
 
 
 Era mais viável em longo prazo em termos financeiros, técnicos e em 
produção; 
 Estava preparado para participar das fases iniciais de design e de 
desenvolvimento de produto como parceiro pleno; 
 Estava aberto para compartilhar informações sobre as exigências funcionais, 
de montagem e de serviços pelas partes, incluindo alvos de custo e qualidade; 
 Estava orientado para assumir o custeio do produto e melhorar o desempenho 
de todo o sistema em benefício mútuo; 
 Oferecia condições de desenvolver protótipos e produzir em grandes volumes; 
 Estava preparado para conciliar estruturas de custo-alvo; 
 Trabalhava com o cliente para aumentar a flexibilidade de atendimentos das 
modificações da demanda e para operar no processo de puxar em vez de empurrar, 
 
 
reduzindo assim desperdícios próprios e dos clientes, com a manutenção de estoque, 
inspeção desnecessária e trabalho em andamento aguardando peças. 
Outra multinacional, na procura de fornecedores e parceiros, formulou os seguintes 
critérios que deveriam ser atendidos: 
 Boa reputação no mercado de suprimentosem que comprador opera (ou em 
mercado similar); 
 Boa base financeira; 
 Capacidade técnica adequada e instalações modernas; 
 Orientação para a qualidade total; 
 Administração eficaz de custos; 
 Eficácia em compras – aquisição e controle; 
 Moral positiva junto à força de trabalho; 
 Organização eficaz de logística; 
 Mentalidade de serviço orientada para o cliente. 
Ressalta-se que são incontáveis os problemas de menor importância com que os 
compradores lidam diariamente. 
FIGURA 31 – SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.lojamaxipas.com.br/templates/imagens/img_complementar_fornecedor.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
11.4 PROCESSO DE FONTE DE SUPRIMENTOS 
 
 
 
Geralmente, todo o processo de compras se inicia com uma requisição informando ao 
departamento de compras que algo necessita ser adquirido. A partir daí, o comprador checa se já 
há algum compromisso por contrato em longo prazo, situação na qual o pedido pode ser emitido 
imediatamente. 
Na ausência de tal acordo, o comprador procurará então saber se há fonte de 
suprimentos existente e cujo desempenho seja satisfatório. Em caso afirmativo, a prática 
 
usual é comprar dessa fonte, a menos que haja razão para rever tal posição. Dentre as razões que 
justificam rever a posição, destacam-se: 
 Solicitação de aumento de preço; 
 Dificuldade de atender à especificação; 
 Desempenho insatisfatório demonstrado por avaliações do fornecedor; 
 Pressão interna para economizar dinheiro; 
 Algum tempo ter se passado desde que as condições do fornecedor foram 
revistas. 
É possível observar que os compradores são relutantes em mudar de fontes para as 
compras regulares sem razão satisfatória, e sugere-se que, de fato, às vezes ficam muito tempo 
afastados de um fornecedor que não seja tão satisfatório quanto outros no mercado. 
 
 
 
 
 
11.5 LOCALIZAÇÃO DA FONTE DE SUPRIMENTOS 
 
 
 
A localização das fontes de suprimentos potencialmente úteis consiste em 
responsabilidade do executivo de compras e suprimentos. Normalmente, acredita-se amplamente 
que exista uma fila de fornecedores dispostos a competir para atender às necessidades do 
comprador, mas a realidade é frequentemente muito diversa e a localização de fornecedores 
potenciais pode ser um grande desafio. 
Para Fagundes (2010), existem três razões principais que podem justificar a dificuldade 
de se localizar fornecedores: 
 Avanços tecnológicos. As necessidades do comprador estão se tornando mais 
complexas e difíceis de ser atendidas, e menor número de fornecedores está disposto ou 
em condições de fazer isso. 
 Crescente concentração dos mercados de suprimentos. O processo contínuo 
de fusões e aquisições está levando muitos setores a uma situação na qual 
 
há poucos fornecedores poderosos com menos necessidade de procurar ativamente novos 
negócios que, inevitavelmente, virão em sua direção. 
 Especialização crescente: a especialização no setor manufatureiro tende a 
levar a decisões de comprar e não de fabricar. Isso significa que maior proporção de 
necessidades do setor é então suprida por fontes externas. Essas fontes podem não estar 
conscientes das exigências de desenvolvimento e terão que ser ativamente procuradas 
pelo comprador. 
 
 
 
 
 
 
11.5.1 Fontes de informações sobre fornecedores potenciais 
 
 
 
Constata-se que, ao coletar e comparar informações sobre fornecedores potenciais, os 
seguintes pontos devem ser então considerados: 
 Reputação: a reputação de uma fonte específica pode ser confirmada por meio 
de contatos profissionais e de conversas com colegas; 
 Avaliação: uma investigação detalhada dos fornecedores potenciais; 
 Desempenho passado: o departamento de compras pode manter registros que 
forneçam informações sobre o desempenho anterior de fornecedores; 
 Listas aprovadas: as organizações podem manter listas de empresas que foram 
avaliadas e aprovadas. A certificação da ISO 9000 pode ser uma qualificação; 
 Bibliotecas: algumas empresas mantêm bibliotecas com catálogos, listas de 
preços e outras publicações referentes aos fornecedores potenciais. Alguns 
métodos de indexação dos dados dessas bibliotecas por produto é desejável; 
 Publicações: frequentemente, a mídia geral ou especializada traz informações 
sobre as atividades das empresas que podem ser fornecedores potenciais. 
Essas informações podem também ser arquivadas ou indexadas; 
 
 Diretórios comerciais: existem muitos diretórios à disposição dos compradores 
que fornecem informações sobre fontes de suprimentos. As “páginas amarelas” 
são um exemplo de diretório local, mas há também guias nacionais e 
internacionais, geralmente especializados no setor. 
 Serviços de suprimentos: vários órgãos fornecem informações sobre fontes 
potenciais de suprimentos. Comumente um bando de dados computadorizado é 
mantido para o atendimento eficiente do cliente e da fonte; 
 Representantes: os representantes de fornecedores são fontes úteis de 
informações sobre suprimentos. Podem revelar detalhes de produtos similares e 
concorrentes, bem como dos próprios produtos; 
 
 
 Feiras comerciais: esses eventos podem dar ao comprador a oportunidade de 
comparar produtos similares de diferentes fontes; 
 Colegas: frequentemente o pessoal de outros departamentos da empresa 
conhecem muito bem as fontes de materiais relacionadas a sua especialização; 
 Outros compradores: a comunicação com profissionais da área de compras 
pode ser útil para a identificação de novas fontes de suprimentos; 
 Agentes de compras: esses profissionais e os distribuidores podem fornecer 
informações comparativas sobre diferentes fabricantes e seus produtos; 
 Internet: sites e buscadores oferecem várias opções de informações. 
 
 
11.6 AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR 
 
 
Constata-se que a avaliação de fontes potenciais e reais é um processo contínuo em 
departamentos de compras. As fontes reais com as quais se lida de maneira regular podem ser 
 
 
avaliadas amplamente em termos de desempenho. Atualmente, têm-se vários esquemas para a 
avaliação sistemática de fornecedores, os quais serão posteriormente aprofundados. 
Constata-se que o bom serviço prestado pelo fornecedor reduz a carga de trabalho do 
comprador, amplia a utilidade ou a disponibilidade do produto e diminui a incerteza associada à tomada 
de decisão sobre aquisições. 
Um dos itens que Fagundes (2010) destaca acerca da avaliação do fornecedor consiste na 
estabilidade financeira deste. Esta é uma das várias características do fornecedor não mencionada 
como “variável tarefa”, embora seja importante. Os compradores preferem que os fornecedores sejam 
razoavelmente rentáveis porque estão interessados em continuidade e em entrega pontual. Um 
fornecedor com problemas de fluxo de caixa terá dificuldade de pagar suas faturas e, 
consequentemente, obter materiais. Possivelmente, também terá problemas para entrega em datas 
previstas e para manutenção da qualidade de seus produtos. 
 
 
Uma administração adequada também se constitui como fator importante. Fornecedores bem 
administrados melhoram os métodos, reduzem os custos, desenvolvem produtos melhores, entregam 
pontualmente, têm menor número de produtos defeituosos e desenvolvem moral elevada em sua força 
de trabalho. 
Em muitas das situações, as instalações e o trabalho dos funcionários dos fornecedores 
potenciais são vistoriados por representantes técnicos e comerciais do comprador. Em algumas das 
situações, esse procedimento é eliminado conforme a reputação do fornecedor obtida por comunicação 
direta e por informações publicadas. 
Nas situações em que o estabelecimento de um fornecedor é visitado com o propósito de 
avaliação, a maioria dos compradores prepara antecipadamente um check list sobre o que deve ser 
vistoriado e anotado. 
Muitas empresas usam check lists extensos, com várias perguntas,procurando averiguar 
todas as situações da empresa. 
O fornecedor é avaliado também por produtos ou processos como aprovado totalmente, 
aprovado, aprovado condicionalmente ou desaprovado. As variações da abordagem de check list são 
vastas e mudanças e melhorias são incorporadas à medida que as necessidades da organização se 
modificam. 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) elencam algumas perguntas típicas de um check list: 
 Eles fazem negócios com nossos concorrentes? 
 Os documentos confidenciais são apropriadamente controlados? 
 O comprador tem apoio técnico? 
 Com que frequência pesquisam o mercado? 
 Há quanto tempo estão estabelecidos? 
 Quais seus planos de investimentos? 
Além destes itens, acrescentam-se: 
 Alocação dos custos indiretos se os custos de interrupções forem fornecidos; 
 A situação dos pedidos em carteira e o nome das pessoas com autoridade 
para tomar decisões sobre as datas de entrega; 
 
 
 O tipo de mão de obra disponível, a qual pode ser investigada por observação, 
por perguntas e, se necessário, por consulta ao órgão oficial de emprego local. 
Outra exigência, algumas vezes apresentada, é que os vendedores devam estar conectados 
por intercâmbio eletrônico de dados (EDI). O EDI consiste num método eletrônico de enviar 
informações entre, por exemplo, comprador e vendedor. Isso significa que ambas as partes eliminam a 
papelada, reduzem erros de transmissão e agilizam os fluxos de informações. Os varejistas e as 
montadoras de automóveis foram os primeiros a usar este processo, conforme destacam Baily, Farmer, 
Jessop & Jones (2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 32 – AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.intranetportal.org.br/images/site_fornecedor.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
Outra exigência que atualmente é percebida nos setores de produção em massa é de o 
fornecedor ser capaz de atender à programação de entrega definida pelo just in time (JIT). Neste 
processo, o JIT implica um fornecedor e um processo de entrega capaz de dar resposta imediata à 
demanda da empresa compradora, eliminando assim a necessidade de esta última manter um estoque 
além do mínimo. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) salientam que é interessante observar os critérios 
adicionais desenvolvidos por uma empresa para auxiliar no sucesso ao selecionar este tipo de 
fornecedor. Os acordos de JIT são feitos com empresas com as quais o comprador deseja manter 
relacionamento em longo prazo. A abordagem, então, necessita de confiabilidade absoluta em termos 
de qualidade e programação. Dessa forma, os fornecedores potenciais têm que satisfazer às 
necessidades da empresa compradora. Na maioria dos casos, ela precisa desenvolver tais critérios 
para atingir o nível desejado. Este processo inicia-se pela procura de 
 
 
 
fornecedores localizados próximos a sua fábrica. Quando isso não é possível, frequentemente, tem que 
persuadi-los a realocar suas instalações. 
O foco inicial da empresa compradora é sempre procurar assegurar a qualidade de 
desempenho exigido, ou seja, o atendimento das especificações e a programação de entrega. No 
processo, ela trabalha com o fornecedor na análise da especificação do produto, dando-lhe todas as 
chances de fabricar o material ou fornecer o serviço o mais eficientemente possível. 
O objetivo conjunto da parceria é sempre melhorar, continuamente, o controle de qualidade 
do processo, partindo de um nível definido a outro melhorado em determinada data. Uma equipe 
formada por pessoas de ambas as empresas deve trabalhar com a seguinte questão em mente: como 
melhorar o desempenho, por exemplo, em termos de qualidade, logística e preço? 
Um fator importante, então, do ponto de vista da empresa compradora, é que ela concorda 
com um nível de lucro-alvo dos fornecedores, trabalhando com os mesmos para minimizar os custos do 
processo. 
 
 
1.7 OUTROS ASPECTOS DA FONTE DE SUPRIMENTOS 
 
 
 
11.7.1 Um ou mais fornecedores? 
 
 
 
Anteriormente, discutiram-se casos em que o comprador opta por escolher deliberadamente 
apenas um fornecedor. Essa seria uma abordagem de fonte única de suprimentos e estaria tornando-
se crescentemente popular. Porém, nem sempre esta consiste na decisão correta a se tomar; sendo 
que em algumas situações específicas, seria mais adequado contar com mais de um fornecedor. 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) advertem que diferentes fatores necessitam ser 
levados em consideração antes da decisão correta a ser tomada. Em algumas circunstâncias, não 
existe escolha quando apenas um fornecedor pode ser utilizado em razão de patentes ou de monopólio 
 
 
técnico ou econômico. Já noutras situações, existe pouca escolha em razão de o volume de negócios 
ser muito pequeno para valer a pena ser dividido ou em razão de um fornecedor ser especial, sem 
rivais sérios. 
Constata-se que, quando há escopo para escolha, argumentos válidos e exemplos podem 
ser constatados em ambos os lados, em que a fonte única de suprimentos tem compensado, bem 
como exemplos em que foram obtidas vantagens ao se trabalhar com mais de uma fonte. 
Conforme destaca Fagundes (2010), não existe resposta simples. Cada situação necessita 
ser analisada. Algumas das considerações a serem avaliadas, na compreensão de Donato (2009): 
 Efeito sobre o preço: agregar pedidos com um único fornecedor pode significar 
preço unitário menor em razão do maior volume. Possivelmente, reduz os custos de 
ferramentaria ou outro equipamento que teria de ser duplicado, reduzindo os custos de 
transporte. De outro lado, dividir o negócio por vários fornecedores pode proporcionar preços 
menores em razão da competição deles. 
 Efeito sobre a segurança do suprimento: a programação da produção torna-se 
mais simples com a adoção de fonte única de suprimento. Permite menor estocagem ou a 
disponibilização de estocagem em consignação e o fornecedor é então motivado a prestar um 
bom serviço porque a ele foi confiado todo o negócio. De outra parte, com uma segunda fonte, 
existe maior segurança em situações de incêndio, inundação, avaria na fábrica ou greve que 
causarem a interrupção dos suprimentos da primeira fonte. 
 Efeito sobre motivação, disposição, inovação de design do fornecedor, dentre 
outros. Muitas vezes, a fonte única de suprimentos funciona bem nessa conexão, mas existem 
exemplos de fornecedores complacentes e indiferentes que foram estimulados a adotar 
melhorias radicais apenas quando seu monopólio foi rompido. Em ocasiões como essa, os 
compradores enfrentaram problemas e despesas consideráveis para desenvolver uma 
segunda fonte satisfatória. 
 
 Efeito sobre a estrutura do mercado. A fonte única de suprimentos levará a um 
monopólio quando não houver fornecedor alternativo no mercado? 
 
 
 
 
 
11.7.2 Distribuidor 
 
 
Observa-se que os bens não são necessariamente comprados direto de um fabricante e os 
serviços podem ser fornecidos por um franqueado ou outro intermediário. É possível perceber que o 
distribuidor vem assumindo maior importância em alguns canais de marketing para vários produtos – 
principalmente em razão de oferecer solução para inúmeros problemas. O aumento nos custos de 
transporte tem levado muitos fabricantes a reexaminar seus sistemas de distribuição física, passando a 
favorecer o maior uso de distribuidores. 
Na grande maioria das situações, o distribuidor oferece serviços adicionais, tais como 
acabamentos de peças, que os tornam mais atraentes. 
O distribuidor é, então, aquele intermediário que, geralmente, monta, estoca e vende grande 
sortimento de itens aos usuários. Sua principal proposição de venda é a disponibilidade imediata, que 
pode ser atingida por meio de localização próxima do cliente ou por um sistema responsivo. Conforme 
salienta Moura (2009), a responsividade consiste num fator-chave para a maioria dos 
distribuidores/atacadistas.Moura (2009) ressalta que frequentemente os atacadistas são utilizados com vantagem por 
manter estoques de material de escritório, pequenas ferramentas, peças sobressalentes e outros 
artigos de uso comum na maioria das empresas localizadas em sua área. Garantem, ainda, manter 
estoques para atender às várias necessidades dos compradores e, dessa forma, permitem-lhes 
dispensar qualquer estocagem. 
Os itens poderão ser adquiridos dos atacadistas à medida que serão necessários, 
frequentemente em base mensal, exigindo pouca papelada. Um exemplo desta proposta é o utilizado 
por alguns atacadistas que mantêm uma área nas lojas dos compradores, com reposição automática 
de materiais ou peças. Os preços das peças são então combinados antecipadamente e as unidades 
vendidas são pagas mensalmente, após levantamento do 
 
estoque. Tal prática, muitas vezes denominada estocagem em consignação ou suprimento antecipado, 
está também sendo aplicada por fabricantes como extensão de seus serviços. 
 
 
Por fim, sugere-se que, para decidir se a compra será diretamente do fabricante ou do 
distribuidor, devem-se levar em conta os custos e os benefícios dos serviços oferecidos por ambos. 
 
 
11.7.3 Localização 
 
 
A localização geográfica apresenta-se como fator importante a ser considerado. Em 
pesquisa no município de São Paulo, em 2008, três quartos dos compradores preferiam fontes locais, 
mesmo se o preço fosse maior. Geralmente, a primeira razão que se apresenta para tal questão é a de 
que existiria melhor comunicação, ou seja: 
 Entregas mais rápidas, 
 Custo de transporte menor, 
 Conhecimento pessoal das pessoas envolvidas, 
 Facilidade de contato quando surgem problemas, 
 Aquisição de algo exigido com muita urgência. 
A segunda razão seria o desejo de prestigiar a comunidade local. 
Observa-se que as empresas que adotam uma abordagem just in time com seus 
fornecedores obtêm benefícios mútuos quando estes se localizam em suas proximidades, e tem se 
tornado prática comum as subsidiárias dos fornecedores instalarem-se próximas às fábricas dos 
compradores. Naturalmente, essas subsidiárias tendem a ser unidades dedicadas a atender às 
necessidades de um cliente específico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
11.7.4 Associação de fornecedores 
 
 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) relatam que há algum tempo os grandes fabricantes 
japoneses encorajaram a formação de associações de fornecedores. No princípio, os fornecedores 
eram orientados a trabalhar junto com os clientes, mas a associação funcionaria sem a participação 
ativa dos mesmos. 
Porém, a ideia evoluiu e atualmente fornecedores e clientes participam em conjunto. Nos 
últimos anos, a ideia de organização de fornecedores foi adotada em diferentes países dos Estados 
Unidos e da Europa, e tem se proliferado para todo o continente global. 
A lógica consiste em que as empresas com interesses comuns em atender às necessidades 
de um cliente específico podem, então, por meio do estabelecimento de canais de comunicação e de 
trocas regulares de ideias e informações, desenvolver métodos mais eficazes, com lucro para os 
envolvidos. Os participantes são receptivos e cooperativos entre si e, geralmente, trabalham na base 
da autoajuda. 
A figura a seguir exemplifica uma associação na qual um cliente troca livremente 
informações com seus fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUADRO 29 – ASSOCIAÇÃO DE FORNECEDORES, CONHECIDA 
NO JAPÃO COMO KYRYOKU KAI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
11.7.5 Compras intraempresa 
 
 
 
Moura (2009) explica que as transações internas em grupos empresariais podem apresentar 
alguns problemas, já que as organizações, por serem diferentes, adotam também políticas diferentes. A 
autora assim destaca: 
 As empresas pertencentes a grupos empresariais devem ter oportunidade de 
fazer cotações de preço quando estão em condições de satisfazer às 
 
Cliente 
Fornecedor 
Fornecedor 
Fornecedor 
Fornecedor 
Fornecedor 
 
 
necessidades da outra parte. Porém, é de entendimento geral que elas não podem receber 
vantagem simplesmente por faz parte do grupo. Em todos os casos, devem ser tratadas como 
qualquer outro fornecedor. 
 Os compradores são conscientes dos materiais e dos serviços fornecidos 
pelas empresas do grupo e orientados para consultá-las sempre que for possível. 
 O uso de materiais e serviços de outras empresas do grupo é encorajado 
quando uma empresa do grupo submete uma cotação menos vantajosa do que a de um 
concorrente recebe a oportunidade de igualar as mesmas condições. 
Considera-se ainda que um fornecedor interno pode ser de grande auxílio em tempos de 
escassez e, em princípio atenderia idealmente às necessidades do grupo. Na prática, como qualquer 
organização com mercado cativo, ele pode assegurar o atendimento dos pedidos internos e dar 
prioridade aos clientes externos cujos negócios tenham de ser ganhos, com maior rentabilidade. 
Ressalta-se que o gerente de compras não deve permitir que isso aconteça. Seu papel 
organizacional lhe dará o direito e o dever de insistir com a subsidiária fornecedora para que a 
qualidade seja atendida, os preços competitivos e bom serviço prestado. Se ele deixar de obter isso, 
sua empresa estará subsidiando outra empresa do grupo, que obtém lucro as suas expensas. 
 
 
11.7.6 Estrutura do mercado 
 
 
As organizações de suprimentos operam com base no contexto frequentemente denominado 
de mercado de suprimentos. Para Moura (2009), os seguintes tipos de mercado são comuns e terão 
influência na forma como compradores e vendedores operam: 
1. Monopsônio: existe um único comprador dominante; 
2. Monopólio: há um único fornecedor poderoso; 
 
3. Oligopólio: está presente quando vários vendedores cooperam para dominar o 
mercado. 
 
 
 
 
11.8 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES 
 
 
 
A ideia de trabalhar próximo aos fornecedores é antiga. Esta experiência tem auxiliado no 
planejamento e na organização da produção, assim como tem contribuído para o desenvolvimento de 
produtos desde a montagem até a venda final, assim como na sua fase de funcionamento. 
 
 
FIGURA 33 – RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: < http://www.corpflex.com.br/comuns/ing_fornecedor.jpg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
Outra alternativa é o exemplo das empresas japonesas, que fabricam seus produtos nos 
mercados mundiais, ampliando assim o entusiasmo em relação aos resultados também obtidos. Uma 
das características mais marcantes que a indústria japonesa apresenta consiste no entusiasmo pelo 
trabalho em conjunto com os fornecedores tentando, sempre que possível, remover conflitos e tensões. 
Tal metodologia foi traduzida como parceria de suprimentos. 
 
 
A parceria de suprimentos consiste num compromisso de clientes e fornecedores, 
independentemente de dimensão, com um relacionamento em longo prazo baseado em objetivos 
claros e mutuamente definidos, visando assim ao esforço em termos de capacidade e competitividade 
de classe mundial. Em nível mundial, muitas empresas têm adotado esta metodologia. Dentre suas 
principais características, destacam-se: 
 Compromisso da alta administração; 
 Franqueza e confiança; 
 Objetivos conjuntos claros; 
 Relacionamento em longo prazo; 
 Proatividade e não reatividade; 
 Administração da qualidade total; 
 Trabalho conjunto; 
 Flexibilidade; 
 Envolvimento de todas as disciplinas relevantes. 
 
 
11.9 CAMADAS DE FORNECEDORES 
 
 
 
Por meio da camada de fornecedores, organizam-se os suprimentos usando as várias 
camadas de fornecedores, com os imediatos ou diretos, conhecido como primeiro nível, e a segunda 
camada e as subsequentes sem contato direto com o principal fabricante. 
 
 
A camada mais importante é representada pelo fabricantefinal, a primeira camada fornece 
os conjuntos de montagem ou sistemas e a segunda, os componentes. 
Conforme demonstram dados e pesquisas, há muitos anos as empresas vêm procurando 
reduzir o número de fornecedores com os quais lidam. É possível observar em fabricantes de grande 
porte o quanto se reduziu o número de fornecedores de milhares a duas centenas, ou até menos, nos 
últimos anos. 
 
 
Compreende-se que a padronização e o menor número de variedades estão vinculados à 
ideia de redução da base de fornecedores, a uma faixa menor de produtos comprados e, obviamente, 
ao trabalho com poucos fornecedores, além de outras medidas econômicas. 
Leite (2009) ressalta que o processo de camadas é muito mais complexo do que a simples 
redução do número de fornecedores diretos. Dessa forma, não diz respeito à redução da base de 
fornecedores. Exemplificando, pode-se constatar que com o design e a adoção de um modelo de 
fornecedores estruturado em camadas, o número de fornecedores de um fabricante de equipamento 
original pode aumentar, e não obstante, a maioria deles pode não ter contato direto com o comprador. 
De fato, a base de fornecedores diretos pode ser reduzida a um número muito pequeno de contratados. 
Para melhor compreensão, apresenta-se o esquema a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUADRO 30 – CAMADAS DE FORNECEDORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fabricante do Equipamento Original 
(FEO) 
Fornecedores do 
primeiro nível 
Fornecedores do 
segundo nível 
 
 
 
 
 
12 PREÇO COMO INFLUÊNCIA NO SETOR DE COMPRAS 
 
 
Neste tópico serão trabalhados os preços, a forma como são determinados em curto e longo 
prazos. Serão também examinados os vários fatores que afetam a decisão do preço, bem como 
técnicas como análise de custos, cláusulas de reajuste de preço e curvas de aprendizagem. Por fim, 
serão analisadas as ações para reduzir custos na cadeia de suprimentos e o conceito de custos de 
aquisições estratégicas. 
 
FIGURA 34 –: PREÇO 
 
FONTE: Disponível em: <http://fotos.sapo.pt/e5tDPsBSqEqqeuzpzAMu/> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12.1 FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES DE PREÇO 
 
 
São três os fatores que fazem parte das decisões de preços: 
 Concorrência e outras considerações de mercado, tais como: mecanismo de 
preço; 
 Como o valor é percebido pelos clientes; 
 Custo de produção. 
Tais fatores tendem a tomar direções diferenciadas, como mostrado na figura a seguir, e 
qualquer um deles pode se constituir no fator-chave na decisão de preço. 
 
QUADRO 31 – FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES DE PREÇO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
Preço 
Custo do Produto 
Considerações de 
mercado 
Valor para o cliente 
 
 
 
12.1.1 Oferta e demanda 
 
 
 
Constata-se que quase todos os tipos de empresa são afetados pelo que os economistas 
denominam de mecanismo de preço, isto é, a teoria da oferta e da demanda. Considera-se então que a 
noção de preço de equilíbrio significa que existe um preço de equilíbrio ou de mercado, em que a oferta 
se iguala à demanda. Nas economias de mercado mais livres, o processo de preço de equilíbrio auxilia 
a decidir o que deve ou não ser produzido. 
 
 
12.1.2 Concorrência e outras considerações de mercado 
 
 
 
Observa-se que as organizações vendem seus produtos ou serviços em ampla variedade de 
condições de mercado, da concorrência perfeita ao monopólio. As características de cada tipo de 
mercado são mostradas a seguir: 
 
 
QUADRO 32 – ELEMENTOS DA CONCORRÊNCIA E CONDIÇÕES 
Concorrência Condições 
Monopólio Um fornecedor 
Duopólio Dois fornecedores 
Concorrência monopolista Muitos fornecedores; produtos 
diferenciados 
Concorrência perfeita Muitos fornecedores do mesmo 
produto 
 
 
Monopsônio Um comprador; muitos fornecedores 
 
 
Conforme o quadro apresentado, a extensão da concorrência pode variar de um fornecedor, 
no caso do monopólio, a muitos fornecedores, no caso da concorrência perfeita. Em uma situação de 
monopsônio, embora existam muitos fornecedores de certos produtos ou serviços, há apenas um 
comprador. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) esclarecem que a ideia convencional de compras 
defende a crença de que o monopólio é ruim e a concorrência é boa. Atualmente, a crença é geral em 
que as denominadas economias de escala não são tão grandes como originalmente anunciadas e que 
as respostas às demandas mutantes do cliente dificultam o padrão de eficiência desejado pelas 
organizações maiores. Muitos compradores acreditam que existem custos desnecessários a serem 
eliminados do preço se for possível trabalhar em parceria com os fornecedores. 
Trabalhando em conjunto, podem eliminar os custos desnecessários da cadeia de 
suprimentos. Isso é possível ser atingindo pelos seguintes meios: 
 Redução do número de fornecedores da cadeia de suprimentos; 
 Desenvolvimento conjunto de novos produtos; 
 Trabalho com fornecedores responsivos; 
 Uso de bancos de dados integrados; 
 Orientação de fornecedores-chave. 
Constata-se que as grandes organizações de compras japonesas estão mais preocupadas 
em selecionar fornecedores comprometidos com políticas de melhoria contínua e eliminação de custos 
desnecessários do que com o preço inicial de um produto ou serviço. Acreditam que a parceria de 
suprimentos correta e o trabalho em conjunto com fornecedores durante determinado período de tempo 
proporcionam redução de preços pela eliminação de custos e de práticas ineficientes que não agregam 
valor para o cliente. 
 
 
 
 
Dessa forma, enquanto o mecanismo de preço e as condições de mercado podem 
determinar os preços globais, desde que compradores e fornecedores trabalhem em conjunto, existe a 
eliminação de custos desnecessários, redução de preços ou aumento do lucro. 
 
 
12.1.3 Ciclo de vida do produto e preço 
 
 
Considera-se que todos os produtos atravessam um ciclo de vida de cinco fases de 
desenvolvimento, quais sejam: 
 Introdução, 
 Crescimento; 
 Desenvolvimento; 
 Saturação; 
 Declínio eventual. 
A política de preços pode variar fortemente, dependendo da fase atingida pelo produto em 
seu ciclo de vida. 
Explica Leite (2009) que frequentemente os preços podem ser alterados nos estágios iniciais 
do ciclo de vida do produto. Em razão da capacidade de produção limitada, as organizações de vendas 
podem adotar políticas de desnatação, cobrando preços altos por tempo limitado, mas, à medida que a 
capacidade aumenta e outros fornecedores oferecem produtos similares, elas passam a adotar preço 
de penetração mais baixo para ampliar a participação no mercado. Dessa forma, os compradores 
percebem grandes diferenças de preço durante os ciclos de vida dos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
12.1.4 Preço e custo de produção 
 
 
O preço embasado no custo é amplamente utilizado. Os compradores podem estar em 
condições de insistir para que os preços sejam justificados por evidência de custo quando os bens são 
produzidos especificamente para atender as suas exigências. Muitas vezes os contratos com cláusula 
de custo mais lucro são usados quando o trabalho é difícil de ser orçado. O preço final a ser pago por 
tais contratos é formado pelo custo real incorrido mais determinado lucro, que pode ser uma 
porcentagem sobre o custo ou um lucro-alvo com incentivos. 
O preço mark-up, amplamente utilizado na área do varejo, acrescenta uma porcentagem 
sobre o custo de compra para se chegar ao preço de venda. A porcentagem de mark-up varia com os 
produtos de giro rápido. 
Conforme adverte Leite (2009), o custeio não pode ser uma ciência exata. 
Independentemente dos custos variáveis, que se alteram em proporção com a quantidade produzida, ocusto de produção deve incluir uma contribuição para as despesas indiretas e o lucro. Em longo prazo, 
a receita de vendas deve cobrir o custo total do negócio e deixar algum lucro, muito embora, em curto 
prazo, a empresa com pouco trabalho possa aceitar preços que não cobrem plenamente as despesas 
indiretas, apenas para manter os funcionários e a fábrica ocupados. 
Há outras razões que explicam por que alguns produtos podem ser vendidos com prejuízo, 
como exemplo, para liquidar o estoque, tirar concorrentes do negócio ou entrar em novo mercado. 
Contudo, na grande maioria das vezes, os preços devem cobrir as despesas indiretas e proporcionar 
algum lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 35 – PREÇO 
 
Fonte: Disponível em: 
<http://www.joaobem.biz/blog/wp-content/uploads/2008/09/preco-design-custo.jpg> 
Acesso em: 13 jun.2010 
 
 
 
12.1.5 Preço e valor percebido 
 
 
Outro fator importante presente nas decisões de preço relaciona-se à forma como os clientes 
valorizam a oferta. Uma oferta de mercado de um fornecedor pode incluir, além do próprio produto, 
vantagens como confiabilidade, durabilidade, bons serviços e pronta entrega. O preço de valor 
percebido, então, está baseado na percepção do cliente sobre o valor relativo e não do custo. 
Ressalta-se que, quando se examina o ciclo de vida do produto, clientes diferentes têm 
ordens de prioridade diferentes e alguns estão dispostos a pagar mais do que outros por determinado 
produto. Este fato é explorado quando se utiliza preços de desnatação para novos 
 
 
 
produtos. Um preço elevado é estabelecido inicialmente para recuperar os custos de desenvolvimento 
e colher o maior benefício antes da entrada de concorrentes. Após retirar a nata do mercado, o preço é 
reduzido para atingir setores mais amplos do mesmo. 
Uma política de preço totalmente diferenciada estabelece um preço baixo desde o início para 
o produto obter máxima penetração no mercado. Isso leva, então, a um custo de produção baixo 
decorrente da economia de escala e estabelece uma posição de mercado dominante que dificultará o 
ataque de concorrentes. 
Conforme destaca Leite (2009), estas não são as únicas alternativas de fixação de preço 
para um novo produto. Frequentemente, os fornecedores de bens industriais preferem estabelecer um 
preço que possa ser mantido por um período considerável de tempo; o lucro necessário será obtido 
durante todo o período, parcialmente em razão de a maioria dos clientes preferirem esta prática. 
 
 
12.2 COMO OS COMPRADORES OBTÊM PREÇOS 
 
 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) explicam que existem quatro métodos amplamente 
utilizados para a comunicação dos preços: 
 Disponibilidade de uma lista de preços; 
 Os preços são cotados por solicitação, tomando-se por base uma lista de 
preços não disponível para os clientes; 
 As cotações baseadas em estimativas especialmente preparadas são 
atendidas por solicitação; 
 Os preços são cotados em propostas “lacradas”. 
Os preços podem também ser determinados por processo de negociação. Para os bens não 
padronizados, como os fabricados sob especificação do comprador ou desenhados 
 
 
 
 
pelo fornecedor, sob encomenda, não pode haver lista de preços pré-preparada. De fato, os preços 
finais nos quatro métodos mencionados podem estar sujeitos a um grau de negociação. 
Esclarece-se que as listas de preços estão disponíveis para muitos artigos padronizados, 
como pequenas ferramentas, lâmpadas e itens de pouco valor. São comumente utilizadas para bens 
vendidos por atacadistas e distribuidores industriais. Frequentemente, estão sujeitas aos descontos. 
 
 
12.3 DESCONTOS 
 
 
Atualmente, existem diferentes critérios de descontos proporcionados pelos fornecedores. 
Qualquer tentativa de identificá-los e descrevê-los estaria sujeita a erros. Porém, a identificação das 
principais categorias de descontos e alguns exemplos em cada categoria facilitam esta compreensão. 
A figura a seguir demonstra um pequeno resumo que pode ser autoexplicativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUADRO 33 – PRINCIPAIS CATEGORIAS DE DESCONTOS PROPORCIONADOS PELO 
FORNECEDOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
 
 
12.3.1 Prazo de pagamento 
 
 
Observa-se que muitos fornecedores estão preparados para oferecer descontos se o cliente 
não os deixar aguardando o dinheiro. Tais descontos podem ser para pagamento em espécie ou em 
cheque ou para pagamento até determinada data. Consiste numa prática comum alguns clientes 
insistirem em desconto para pagamento à vista, mesmo quando ele não é 
 
oferecido pelo fornecedor. Isso é muito comum no setor de varejo em larga escala. Sem dúvida, é 
natural um fornecedor que espera ser pressionado dessa maneira aumentar os preços de seus 
produtos ou serviços para manter sua margem até o desconto. 
Muito que provavelmente, torna-se desnecessário destacar que a organização compradora 
está apenas em posição de insistir na pontualidade de entrega e obrigada a fazer o pagamento 
Descontos 
Prazo de 
Pagamento 
Quantidade 
Tipo de 
Cliente 
Especiais 
A vista em 
dinheiro 
A vista em 
cheque 
Prazos menores 
Quantidade de 
produtos 
Valor ou quantidade 
acumulada em 
determinado período 
Revendedor 
Produtor/montador 
Cliente preferencial 
Sazonais 
Promocionais 
Liquidação 
 
 
exatamente de acordo com o que foi tratado. Embora sem defender qualquer atraso no cumprimento 
de suas obrigações com o fornecedor, ela deve examinar atentamente se o desconto oferecido para 
pagamento antecipado vale a pena. Em muitas situações, o benefício é marginal, e quando existe, é 
bem provável que esteja próximo ao custo do dinheiro no mercado, como evidenciado pelas taxas de 
juros. 
 
 
12.3.2 Quantidade 
 
 
 
Constata-se que muitos fornecedores usam descontos como incentivos para estimular o 
cliente a aumentar as compras de determinado produto. Os descontos desse tipo podem ser muito 
atraentes e devem sempre ser atentamente considerados à medida que eles refletem mais do que a 
simples economia de escala. 
Sem dúvida, em curto prazo, é arriscado comprar mais material do que o necessário, o que 
pode resultar em desperdício. Além disso, poderá haver custos associados ao financiamento e à 
estocagem temporária do excesso. Como ocorre com todos os descontos, torna-se necessária uma 
visão balanceada. 
Explica Leite (2009) que, normalmente, os descontos são concedidos pela quantidade 
solicitada, quando um preço menor torna-se disponível se o pedido for superior a determinada 
quantidade do material. O valor monetário do pedido pode substituir a quantidade e em alguns casos o 
valor ou a quantidade pode ser acumulado durante determinado período de tempo, e receber um 
desconto cumulativo. 
 
12.3.3 Tipo de cliente 
 
 
 
Constata-se que os descontos podem ser oferecidos conforme o tipo de cliente. Cita-se 
como exemplo: se o fornecedor vende a um distribuidor ou a outro intermediário, é provável que ele 
 
 
conceda algum tipo de desconto. Isso ocorre em razão de o intermediário participar do processo de 
distribuição dos produtos do fornecedor. 
Caso o material seja adquirido para fazer parte do produto do cliente, torna-se apropriado ao 
fornecedor conceder determinado desconto em reconhecimento do fato de o comprador assumir o 
papel de distribuidor. 
Em muitas situações, os clientes especiais recebem descontos não concedidos a clientes 
comuns. Esse status pode surgir de fatores como acordos de reciprocidade, tempo de fidelidade, 
participação do mesmo grupo de empresas ou desejo do fornecedor de expandir suas vendas em um 
setor específico do mercado. 
 
 
12.3.4 Descontos especiais 
 
 
Observa-se que muitos descontos são classificados como especiais. Frequentemente, 
ocorrem em casos de sazonalidade. Os descontos promocionais e as ofertasespeciais, comuns no 
mercado de bens e consumo, são empregados pelas mesmas razões que são concedidas na venda às 
organizações. Um desejo de aumentar a conscientização de uma marca ou produto ou de ampliar a 
participação no mercado pode vir a ser resultado na concessão de descontos atraentes em curto prazo. 
 
 
 
12.4 ANÁLISE DE PREÇOS E DE CUSTOS 
 
 
 
Explicam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) que alguma forma de análise de preços é 
utilizada nas cotações. Em algumas vezes, a análise de custos, técnica mais especializada, é 
preferível, por exemplo, em negociações de preço baseado no custo. 
 
 
A análise de preços tenta determinar se o preço oferecido é apropriado. Este preço pode ser 
comparado com outras ofertas, com o preço para pagamento antecipado, abatendo-se o desconto 
respectivo, se aplicável, e com os preços cobrados por alternativas que podem substituir o produto ou 
serviço em questão. 
Constata-se que os compradores especializados lidam diariamente com preços e acumulam 
as informações apropriadas para enfrentar qualquer negociação. Quando consideram algo que não 
ocorre regularmente, como um contrato de construção, baseiam-se em preços recentemente cotados 
para construções comparáveis. 
Quando várias cotações são recebidas, alguns preços estarão acima e outros abaixo da 
média. Qualquer preço bem abaixo da média deve ser cuidadosamente examinado. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) ressaltam que quando um fornecedor está com pouco 
trabalho, ele pode cotar um preço para cobrir a mão de obra direta e o custo dos materiais, sem 
apropriar alguma contribuição para os custos indiretos e o lucro. Aceitar tal oferta pode ser benéfico 
para ambas as partes; porém, é prudente procurar saber por que o fornecedor está com pouco 
trabalho. 
Os preços baixos podem também ser cotados como oferta especial para conquistar novos 
clientes. Isso pode ser considerado uma compreensão do comprador pelo risco incorrido ao mudar 
para uma fonte de suprimentos ainda não experimentada. 
E mais, o desenvolvimento de relacionamentos comerciais em longo prazo com fornecedores 
habituais importa mais do que um preço baixo, mas isso não exclui todas as ofertas especiais. A 
organização compradora pode ficar satisfeita com uma redução imediata de custo, mas pode também 
exigir que o fornecedor melhore ainda mais sua oferta no ano seguinte. 
 
Isso pode ser superado se estiver claro que as ofertas especiais não podem ser consideradas 
permanentes. 
Os preços baixos podem também ser cotados por erro ou incompetência. Os fornecedores 
devem ter oportunidade de corrigir seus erros ou de desistir da licitação se sua oferta estiver muito fora 
da faixa normal de variação. A insistência em um contrato desse tipo pode levar o fornecedor a falência 
ou a não conclusão do acordo e, assim, eventualmente, a maiores custos para a organização 
compradora. 
 
 
Explica Leite (2009) que os preços altos podem ser cotados como uma alternativa educada 
de um fornecedor recusar pedidos por não possuir capacidade de produção ou por seus estoques já 
estarem vendidos. Os compradores não devem eliminar tais fornecedores, um vez que eles podem 
ganhar outras cotações se as condições mudarem. Os preços altos podem também ser cotados se 
melhor especificação, mais serviços, maior agilidade de entrega, dentre outros, forem oferecidos. 
Obviamente, tais ofertas devem ser consideradas com cuidado. O objetivo do comprador passa a ser a 
melhor compra e não o menor preço. 
Conforme esclarecem Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), a análise de custos considera 
os preços de maneira bastante diferente da análise de preço: examina apenas um aspecto: como o 
preço cotado relaciona-se ao custo de produção. 
Quando grandes valores monetários estão envolvidos, considerável análise de custos é 
necessária – o departamento de compras pode requisitar funcionários em tempo integral ou analistas 
de custos. Estas pessoas estão bem qualificadas para calcular como os departamentos de venda dos 
fornecedores chegam a um preço final; elas têm as mesmas qualificações, experiência de engenharia e 
conhecimento de custeio dos fornecedores, além do conhecimento de especialistas em diferentes 
processos de produção. 
Comumente, os compradores solicitam aos fornecedores incluir em suas cotações o custeio 
detalhado de suas operações. Nota-se que alguns são relutantes em fazer isso, mas, se algum fizer, os 
demais terão dificuldade se não acompanhá-lo. Dessa forma, as diferenças entre o custeio de um 
fornecedor e a análise de custos do comprador podem ser examinadas individualmente para se chegar 
a um quadro mutuamente aceito. A análise de custos é também utilizada pela administração de 
compras para estabelecer alvos de negociação para seus compradores. 
 
Na concepção de Leite (2009), a análise de custos é uma técnica útil para manter a realidade 
dos preços na ausência de concorrência efetiva. Concentra a atenção nos custos que devem ser 
incorridos antes de o trabalho ser realizado, em vez de examinar os custos realmente incorridos após a 
conclusão do trabalho. 
 
 
 
 
12.4.1 Custo de aquisição estratégica 
 
 
Observa-se que a crescente preocupação atual está sendo dirigida ao custo de aquisição 
estratégica em longo prazo. Essa abordagem de custeio está relacionada ao preço de um produto ou 
serviço em longo prazo quando comprador e fornecedor trabalham juntos para eliminar os custos 
desnecessários da cadeia de suprimentos. 
Ao avaliar o preço em questão, deve-se indagar se todos os custos foram incorporados. Por 
exemplo, os custos de lead time ou os problemas de capacidade de produção do fornecedor foram 
considerados? E os recursos e apoio extras destinados aos mesmos no caso de surgimento de 
problemas? O que foi considerado um bom preço, repentinamente, pode passar a não ser atraente se 
ocorrerem fatos inusitados. 
Definem-se os custos de aquisição como aqueles envolvidos na movimentação do produto 
de um fornecedor à organização compradora. Não se limitam aos custos embutidos no preço de 
aquisição e ao frete, mas compreendem todos os demais custos para a consecução adequada dessa 
atividade considerando, por exemplo, qualquer problema de qualidade ou entrega. Percebe-se que, 
atualmente, maior número de organizações compradoras estão tentando mensurar estes custos que, 
com frequência, são mais representativos do que o próprio preço. 
Conclui-se afirmando que tradicionalmente o comprador vem sendo obrigado a concentrar 
sua atenção no preço. Atualmente, ao trabalhar próximo de seus principais fornecedores, 
concentrando-se na eliminação dos custos desnecessários da cadeia de suprimentos, os preços 
podem ser consideravelmente reduzidos. Tal iniciativa exige que a transparência dos custos e os 
custos de aquisição estratégica tornem-se parte do dia a dia do comprador. 
 
13 NEGOCIAÇÃO DE COMPRAS 
 
 
Considera-se como relevante na atuação do executivo de compras a habilidade da 
negociação. Esta pode envolver o relacionamento com uma ou diversas fontes de suprimentos. 
Ressalta-se que ela pode ser conduzida individualmente ou em equipes de negociadores, 
 
 
representando interesses diferentes; pode ser conduzida por telefone, em questão de minutos ou levar 
muitos anos para ser concluída. 
Destaca-se também que as negociações não estão necessariamente confinadas ao 
relacionamento comprador-vendedor. Muitas das negociações de compras ocorrem em base 
intraorganizacional, envolvem a conciliação das visões de funcionários e colegas dos fornecedores. 
A seguir, será explorada a natureza da negociação e se darão algumas orientações quanto a 
sua prática. 
 
 
13.1 NEGOCIAÇÃO 
 
 
Existem muitas tentativas de definir negociação. Uma delas, define Novaes (2009), consiste 
no “conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo”. Para Alvarenga (2008), 
refere-se ao processo pelo qual sebuscam condições de obter o que se deseja de alguém que deseja 
algo de nós. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) destacam que existe estágio na negociação outros 
significados que não diretamente relacionados a sua conotação de barganha. 
Porém, a negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a determinado 
acordo. Não se deve esquecer de que existem outras formas alternativas de se 
 
chegar a um acordo que não envolve negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias 
especiais. 
A negociação também aparece de forma significativa nas trocas de valor e de novas 
maneiras de se fazer negócios. 
 
 
 
 
 
FIGURA 36 – NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: Disponível em: <http://mundosebrae.files.wordpress.com/2008/08/negociacao.jpeg> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
 
 
 
13.1.1 Características do negociador 
 
 
 
Para Ballou (2008), são três os critérios que fazem relação aos negociadores bem-
sucedidos: 
 Devem ser considerados eficazes por ambos os lados; 
 
 
 Devem ter uma trajetória significativa de sucesso; 
 Devem ter baixa incidência de fracasso de implementação. 
O autor destaca fatores comportamentais e interativos como “imagem”, integridade, posição 
social e autorrealização. 
Para Ballou (2008), a solução de interesses conflitantes por meio da negociação é motivada 
pelos seguintes fatores: 
 A personalidade individual precisa de negociadores; 
 A compatibilidade de personalidade dos negociadores representando as partes 
opostas; 
 As percepções dos negociadores e as expectativas do oponente – suas forças 
e fraquezas, intenções e metas e comprometimento com as posições; 
 Os mecanismos persuasivos empregados para modificar as posições de 
barganha e os valores do oponente para chegar a uma convergência de interesses mais 
favoráveis; 
Considera-se que o negociador habilitado necessita estar consciente das muitas variáveis 
que podem estar presentes numa negociação. Além disso, para ser bem-sucedido, ele necessita estar 
preparado para aplicar as habilidades relevantes em todas as fases do processo de negociação. 
FIGURA 37 – NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://4.bp.blogspot.com/_20WvpA48-
jg/SFmjI3xZxnI/AAAAAAAAAGA/7udXF72O00E/s400/negociacao.JPG> 
Acesso em: 13 jun. 2010 
 
 
 
 
13.1.2 Alternativas de negociação 
 
 
 
Donato (2009) apresenta algumas alternativas referentes à negociação: 
1. Persuasão: estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação 
específica sem fazer nenhuma concessão; 
2. Aceitação: concordar perfeitamente com o que o outro lado oferece; 
3. Coerção: insistir em que o outro lado atenda a suas demandas; 
4. Solução de problema: remover a diferença, de forma que não haja 
necessidade de negociação. 
Atualmente é possível observar uma diversificada bibliografia sobre a teoria e a prática da 
negociação. Aqui será apresentado, sumariamente, um método de negociação com base na 
 
síntese destas ideias. Frisa-se que ao usar este modelo, não se está divulgando sua excelência sobre 
os outros. Ele é apenas apresentado como uma estrutura para discussão. 
Os vendedores, compradores necessitam ser proeficientes em habilidades como fazer 
perguntas inteligentes, ouvir, interpretar as tendências da negociação, planejá-las e assegurar a 
implementação de um acordo. Eles necessitam também ser hábeis em analisar e interpretar as 
informações e ser conscientes dos perigos de levantar hipóteses infundadas. Já que a negociação 
consiste num processo interpessoal, eles necessitam conhecer algo sobre o comportamento, as 
necessidades e a motivação humana: necessitam desenvolver a interatividade. 
 
 
 
 
 
FIGURA 38 – NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.ibecc.com.br/programacao-parana/programacao-parana/1executivos7.jpg> 
Acesso em: 14 jun. 2010 
 
 
 
13.1.2 Três fases da negociação 
 
 
 
O processo de negociação pode ser conceituado como três fases principais, conforme 
especificado a seguir: 
 
QUADRO 34 – FASES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
Fase 
Preparatória 
Fase de Reunião Fase de 
Implementação 
do Acordo 
 
 
 
 
A primeira das três fases consiste na preparatória, quando a informação é analisada, os 
objetivos estabelecidos e as estratégias desenvolvidas. Já a fase da reunião envolve o processo de 
discussão, a coleta e a análise de outras informações e o acordo das partes. E no estágio final, 
compreende a implementação do acordo das organizações representadas na fase anterior. 
Conforme destacam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), este é um modelo simples. 
Independentemente de outros elementos da fase de reunião, a qual será posteriormente discutida, o 
processo de negociação pode envolver várias reuniões. Dessa forma, os objetivos devem ser definidos 
na fase preparatória. 
Novas reuniões podem envolver as discussões que levam ao acordo desejado. Em algumas 
situações, o acordo pode ser concluído numa reunião; já em outras, pode ser necessária uma ou mais 
reuniões para que isso ocorra. 
A figura a seguir amplia o modelo como meio de ilustrar esta situação: 
 
QUADRO 35 – FASES DA NEGOCIAÇÃO: REUNIÕES MÚLTIPLAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
 
Fase 
Preparatória 
Reunião 
Introdutória 
Reunião pós 
negociação 
Reunião de 
discussão 
Reunião de 
Acordo 
Preparação da 
reunião de 
discussão 
Preparação da 
reunião de 
acordo 
Fase da Reunião 
 
 
Tal modelo expandido, na concepção de Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), tem 
implicações mesmo quando a negociação é concluída numa única reunião. A figura a seguir 
exemplifica o mesmo modelo adaptado a uma única reunião 
 
QUADRO 36 – FASES DA NEGOCIAÇÃO: REUNIÃO ÚNICA 
 
 
 
 
FONTE: Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010). Adaptado por TAVARES (2010) 
 
Considerando-se os elementos deste modelo, algumas das principais habilidades e 
conceitos envolvidos serão discutidos. 
 
 
13.2 FASE PREPARATÓRIA 
 
 
 
Compreende-se que uma das grandes dificuldades para os negociadores consiste na 
administração inadequada da fase da pré-negociação. Muitos dos gerentes reconhecem que teriam 
atingido melhores resultados se estivessem mais efetivamente preparados. Constata-se que os bem-
sucedidos têm administrado de forma adequada a fase de pré-negociação. 
Ressalta-se que nem todas as organizações necessitam da mesma preparação, e o tempo a 
ela destinado dependerá da complexidade da negociação e de sua importância para a organização em 
questão. Cada gerente de compras deve decidir, em cada situação, o tempo a ser destinado para a 
preparação. 
Fase de pré-
negociação 
Fase de Reunião 
1- Estágio 
Introdutório 
2- 2- Estágio 
de discussão. 
3- Estágio de 
Acordo 
Fase de pós-
negociação 
 
 
Conforme destacam Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010), em casos que envolvem 
relacionamentos em longo prazo, por exemplo, com fornecedores-chave, pode-se argumentar que a 
preparação é contínua. 
 
 
13.2.1 Características da preparação 
 
 
 
Godoy (2008) destaca três considerações principais na fase de preparação da negociação: 
1. O que se deseja? 
 
Para o autor, esta pergunta não é fácil de ser respondida e, em princípio, pode-se ter apenas 
uma vaga ideia do que se deseja. Os desejos podem não estar claros até se entrar em discussão com 
o outro lado da negociação. Eles podem incluir: 
a) Preço menor; 
b) Melhor relacionamento; 
c) Maior desconto; 
d) Entrega mais rápida; 
e) Mudanças na qualidade. 
Constata-se que a faixa das variáveis da negociação é mais ampla na maioria dos 
relacionamentos comprador-vendedor ou nas transações. 
2. Quão valioso é cada um dos desejos? 
a) Pronta entrega = prioridade alta; 
b) Preço menor = prioridade média; 
c) Mudanças na qualidade = prioridade baixa.3. Quais os pontos de entrada e saída? 
O ponto de entrada consiste na proposta inicial. Uma vez que esta é exposta, é improvável 
que se melhore, uma vez que a sua preparação, obviamente, requer imaginação cuidadosa. Já o ponto 
de saída consiste na posição de abandoar a negociação. Torna-se desejável que ele seja identificado e 
 
 
entendido na fase preparatória apenas para evitar a entrada em uma barganha que possa ser 
lamentada mais tarde. 
 
 
13.2.2 Coleta de informações 
 
 
As informações exigidas para a preparação de qualquer negociação será exclusiva para 
cada situação. O gerente de compras necessita julgar a qualidade das informações que serão 
coletadas. Independentemente dessas duas considerações, haverá também restrição de tempo para a 
colega de dados. Em parte, isso resultará dos recursos alocados à tarefa, e, principalmente, do tempo 
disponível para a negociação. 
 
Já o tipo de informação coletada para a fase de preparação dependerá das circunstâncias 
em torno da negociação. Porém, as questões seguintes são comumente feitas pelo negociador a si ou 
a seus colegas numa negociação de compras: 
1. Acordo atual (quando existe) 
 Qual a duração do acordo atual? 
 Qual o histórico financeiro em relação às transações das partes? 
 Que dados de custos estão disponíveis? 
 Como tem sido o desempenho de entrega do fornecedor? 
 Como tem sido sua qualidade? 
 Que disputas surgiram durante o período de contrato? São pertinentes no que 
diz respeito à negociação? 
 Em que data o acordo deve ser fechado? 
 Com quem se estará negociando? 
2. Alguns assuntos de especificação 
 O fornecedor recebeu a oportunidade de melhorar o valor na especificação? 
 Que aspectos da especificação são críticos? 
 O que pode ser mudado para se realizar a mesma função? 
 Como a conformidade à especificação pode ser medida? 
 
 
 Quem fará essa medição? Quando? 
 Quando o item é especial, é possível substituí-lo por um padronizado? 
3. Alguns assuntos de entrega 
 Com que frequência se deseja a entrega do fornecedor? 
 Em que quantidade? 
 Como os materiais serão entregues? 
 Quem é responsável pela embalagem? 
 Qual o endereço da entrega? 
 Existem restrições? 
4. Alguns assuntos financeiros 
 Em que moeda a transação é feita? 
 
 Se em moeda estrangeira, qual a taxa de câmbio a ser utilizada? 
 Que datas são importantes a esse respeito? 
 Que condições de crédito devem ser adotadas? 
 O fornecedor existem pagamentos parcelados? 
 Em caso afirmativo, essas condições são negociáveis? 
 Há desconto para pagamento antecipado? 
 Como o desconto pode ser melhorado? 
5. Alguns assuntos contratuais 
 Quem é responsável pelo seguro? 
 Qual o nível de cobertura? O que envolve? 
 As exigências alfandegárias são claramente declaradas? 
 O método de transporte foi escolhido satisfatoriamente? 
 As condições de compra delineiam claramente a responsabilidade pelos custos 
envolvidos? 
 Suas exigências administrativas foram claramente declaradas e entendidas? 
6. Alguns assuntos pessoais 
 Com quem se está negociando? 
 Que se sabe sobre eles? 
 Se uma equipe estiver envolvida, quem a compõe? 
 Essas peças têm autoridade para fechar um contrato? 
 
 
 Quais dessas pessoas são responsáveis pelo cumprimento das 
condições contratuais? 
 Quais pessoas na fábrica ou escritório do fornecedor são os contratos-
chave? 
 Quais participantes da equipe estão envolvidos? 
 Quem é o líder? 
7. Alguns assuntos gerais 
 Quais as forças e fraquezas? 
 Quais as forças e fraquezas da outra parte? 
 Qual a direção do acordo a ser negociado? 
 
 Que dados publicados estão disponíveis? 
 Qual a atual posição contratual? 
 Qual o prazo de duração do contrato? 
 Quais os principais assuntos? 
 Que hipóteses foram levantadas? 
 Que informação é necessária para testar as hipóteses? 
Após serem organizadas e analisadas as informações relevantes, torna-se necessário: 
I. Estabelecer objetivos para a(s) próxima(s) negociação(ões); 
II. Desenvolver estratégias/táticas para atingir esses objetivos; 
III. Preparar dados relevantes de fácil referência; 
IV. Se mais de uma pessoa estiver envolvida na negociação, deve-se 
desenvolver um método de trabalho que seja entendido e aprovado por todas essas 
pessoas; 
V. Fazer os arranjos necessários para a fase da reunião. 
 
 
 
 
 
13.2.3 Objetivos 
 
 
 
Considera-se que os objetivos significativos são essenciais para o sucesso das negociações. 
Porém, a experiência mostra que, raramente, eles são expressivos e claramente definidos. Tal falha 
tem sido particularmente prejudicial nas negociações em equipe, em que a ambiguidade tem levado a 
confusão, a destruição da solidariedade de seus membros ou ao fracasso de determinada abordagem 
tática. 
Explica Alvarenga (2008) que, quando os objetivos são adequadamente refletidos, 
representam um guia de orientação nas mãos dos gerentes. Sua aceitação servirá para assegurar que 
as pessoas envolvidas saibam: 
 O que deve ser realizado; 
 Em que suposições esses objetivos são baseados. 
 
Ressalta-se que os objetivos estabelecidos estarão baseados em uma avaliação da situação, 
conforme as informações de mercado disponíveis. 
 
 
13.2.4 Estágio introdutório 
 
 
 
Constata-se que os negociadores bem-sucedidos no estágio introdutório tendem a dedicar 
esforço considerável para: 
 Estabelecer uma atmosfera que a conduza ao acordo. Isso pode incluir: o 
intercâmbio social, dando a impressão de se desejar trabalhar numa meta mutuamente 
vantajosa; os arranjos físicos do local; a redefinição das áreas de acordo para evitar situações 
desgastantes. 
 Validar as suposições; 
 
 
 Testar a outra parte em termos de disposição e colaboração ou de propensão 
a se opor; 
 Identificar os problemas e o peso a eles atribuídos pela outra parte; 
 Tentar assegurar se qualquer nova informação será introduzida pela outra 
parte. 
 
 
13.3 FASE DA REUNIÃO 
 
 
Observa-se que a maior parte do tempo da negociação após sua preparação é destinada ao 
estágio de debate. Primeiramente, nesse estágio, entre outras coisas, procuram-se testar as 
suposições e identificar o que o outro lado deseja. 
 
 
Durante o estágio da reunião, há discussão e argumentação. Sugere-se que se deva manter 
esse objetivo durante esta etapa. 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) ressaltam alguns elementos a serem considerados 
nesta etapa: 
 O debate, embora normal no processo de negociação, pode também obstruir 
ou levar o acordo ao impasse se não for corretamente administrado; 
 Deve-se evitar debate destrutivo, atacando e ofendendo o outro lado; 
 Podem-se fazer resumos regulares durante este estágio, o que evita confusões 
posteriores; 
 Se o outro lado não possuir uma agenda, deve-se sugerir uma; 
 Deve-se tentar estabelecer rapidamente uma comunicação com o outro lado, 
observando-se as sinalizações ou a linguagem corporal indicativas de como o outro lado se 
sente e deseja proceder. 
 
 
 
 
13.3.1 Barganha 
 
 
 
O estágio da barganha consiste no ponto em que se definem os termos específicos em que 
se estabelece a posição da negociação. Tanto a condição quanto a oferta são negociadas nesta etapa. 
Ressalta-se que neste estágio as ofertas podem não ser aceitas; podendo haver problemas que levem 
os dois lados de volta ao estágio de preparação. 
 
 
13.3.2 Artifícios da negociação 
 
 
 
 
Baily, Farmer, Jessop & Jones (2010) destacam que durante as discussões, é muito comum 
um lado usar artifícios ou táticas para tentar obter vantagens sobre o outro. Para os autores, tais táticas 
são de valor limitado nos relacionamentos de longo prazo. E assim explicam: 
 Todas as táticas apresentam limitações que são identificadas por um 
negociador experiente; 
 Frequentemente, a confiança em táticas pode arruinar um relacionamento em 
longo prazo; 
 Astáticas, quando identificadas, podem ser mitigadas; 
 Embora conhecer as táticas ajude a negociação, deve-se evitar confiar 
plenamente nelas. 
 
 
 
 
 
13.4 ESTÁGIO DE ACORDO 
 
 
 
Ressalta-se que, se uma barganha for aceita, o acordo e as negociações estão concluídos. 
Seus detalhes devem registrados e levados ao conhecimento das partes interessadas. 
 
 
13.5 ESTÁGIO DE PÓS-NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
O estágio final da negociação decorre das etapas anteriores. Os negociadores bem-
sucedidos trabalham para assegurar que os acordos sejam implementados. Os menos bem-sucedidos 
dedicam pouca atenção a isso. Pode-se afirmar que nenhuma negociação está encerrada até que o 
acordo passe a vigorar. 
 
Tipicamente, os negociadores experientes confirmam com a outra parte o que foi acordado. 
Também especificam quem deve fazer o que e quando, não apenas entre eles e a outra parte, mas 
também nas próprias organizações. O fracasso de desempenho sempre terá um efeito adverso sobre o 
relacionamento das partes. 
Dentre as orientações para a fase pós-negociação, elaboradas por Baily, Farmer, Jessop & 
Jones (2010), destacam-se: 
 Deve-se preparar um primeiro esboço do acordo. Apesar do fato de se estar 
relatando honestamente o que acredita ser um bom acordo, ele será uma versão desenvolvida 
a partir do seu ponto de vista. Além disso, a outra parte também estará livre para preparar seu 
esboço. Claramente, o esboço deve ser enviado à outra parte da negociação com a solicitação 
de comentários e aprovação. Um trecho representativo do trabalho pode contribuir 
significativamente para os relacionamentos posteriores. 
 Deve-se assegurar o cumprimento do acordo pelas pessoas da organização; 
 
 
 Devem-se preparar contratos oficiais alinhados ao acordo; 
 Nenhuma negociação pode ser bem-sucedida antes de se concretizar; 
 Deve-se encontrar tempo para avaliar o desempenho, primeiro da negociação 
e, segundo, da implementação. 
 
 
13.6 LINGUAGEM CORPORAL 
 
 
Na compreensão de Leite (2009), as pessoas têm desenvolvido habilidades para ocultar o 
que realmente sentem em determinadas situações. Dessa forma, como ocorre com os negociadores, 
pode-se perceber que o outro lado está sendo honesto e transparente, mas isso não pode ser 
verdadeiro. Pode-se também não ser o caso quando se julga que o outro lado está satisfeito. 
Como negociador, é necessário observar a linguagem corporal. Independentemente do que 
as pessoas dizem ou como realmente se sentem, isso pode, frequentemente, ser 
 
identificado pelas posturas e gestos corporais durante as negociações. O quadro a seguir exemplifica 
algumas dessas situações: 
 
 
QUADRO 37 – LINGUAGEM CORPORAL 
Postura Possíveis significados 
Inclinar-se para a frente ao fazer 
uma apresentação 
Interessado; deseja enfatizar 
determinado aspecto. 
Evitar contato visual. Pode estar em situação difícil; não 
está falando a verdade. 
Braços cruzados. Corpo virado para 
você. 
Posição de defesa; não quer se 
comprometer. Não está interessado. 
 
 
Corpo voltado para você, inclinado 
para a frente. 
Interessado; receptivo aos 
comentários. 
Absorto, olhando pela janela. Deseja deixar o ambiente ou evitar 
qualquer discussão. 
Mãos apoiando a cabeça inclinada 
para trás. 
Confiança. 
Mexendo o nariz regularmente com 
um dedo, evitando contato visual. 
Pode estar mentindo. 
Bom contato visual; dedos tocando 
a face. 
Interessado no que você está 
falando. 
 
 
 
 
Deve-se tomar muito cuidado ao interpretar a linguagem corporal. É possível cometer erros. 
Porém, os negociadores experientes passam a entender a linguagem corporal da outra parte após 
determinado tempo, o que pode contribuir para aumentar a eficácia. 
Destaca-se que um bom negociador deve estar atento à maneira com que as pessoas 
respondem e fazem perguntas. Pelo simples timbre de voz é possível identificar situações como 
ansiedade, impaciência, temor e concordância. 
 
 
13.7 Estratégias de negociação 
 
 
É fato considerar que, a maneira como os compradores negociam com os fornecedores será 
afetada por seus interesses em longo prazo. Em relação a seus fornecedores estratégicos em longo 
prazo, é provável que eles considerarão a abordagem de negociação em termos de: 
 Como ela afetará as futuras negociações. 
 
 
Por exemplo, a estratégia manipuladora ou tática em curto prazo às expensas do fornecedor 
pode prejudicar o acordo de parceria em longo prazo ; 
 Desenvolvendo um fornecedor. 
Uma grande organização compradora pode fazer concessões consideráveis para influenciar 
e estimular o desenvolvimento de fornecedores. Porém, pode adotar um enfoque mais agressivo de 
negociação com alguns deles. 
 Reduzindo a base de fornecedores. 
O fornecedor preferido pode receber tratamento totalmente diferenciado em relação aos 
outros. 
 
 
 
 
FIGURA 39 – NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.psicologia10.com.br/wp-content/uploads/2009/06/negociacao-eficaz.jpg> 
Acesso em: 14 jun. 2010 
 
 
 
 
 
13.8 CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES 
 
 
 
Negociação consiste num assunto complexo e fascinante, envolvendo diferentes variáveis. 
Para finalizar, destacam-se diferentes critérios para se diferenciar o negociador bem-sucedido: 
 Planejar bem; 
 Saber agir sob pressão; 
 Ouvir bem; 
 Conhecer bem as pessoas; 
 Observar bem; 
 
 Saber lidar com a confrontação; 
 Ter julgamento sólido sobre o negócio; 
 Evitar excessos; 
 Ter ideias criativas; 
 Estar comprometido com a causa uma vez estabelecida; 
 Ter habilidade para lidar com o risco; 
 Ter habilidade para responder a perguntas; 
 Ter aspirações elevadas; 
 Saber lidar eficazmente com o tempo. 
Por fim, conclui-se este conteúdo com algumas sugestões práticas embasadas nas 
experiências de negociadores de sucesso: 
 A negociação envolve troca de interesses e não concessão; 
 Troque sempre algo por algo; 
 Lembre-se de que, se você auxiliar alguém, também será auxiliado; 
 Deve-se tentar disciplinar a outra parte colocando um preço para as 
exigências; 
 Deve-se ouvir o que o outro diz; 
 Deve-se interromper uma apresentação; 
 
 
 Os termos de introdução podem influenciar as expectativas da outra parte, 
permitindo, assim, credibilidade, concessão comercial e o não temor ao impasse; 
 A boa reputação consiste num dever para as negociações bem-sucedidas; 
 Não se deve mentir. Porém, não existe a necessidade de revelar à outra parte 
assuntos que a colocarão numa posição de vantagem; 
 Devem-se evitar muitos argumentos; é importante lembrar de que apenas 
propostas podem ser negociadas; 
 Deve-se lembrar da fase da negociação em que o negociador aja 
apropriadamente; 
 Deve-se evitar aceitar a primeira oferta; 
 É aconselhável organizar uma agenda com o oponente; 
 Devem-se testar suposições; 
 
 Não se deve mudar o preço, mas sim o acordo; 
 É aconselhável encontrar a melhor alternativa a um acordo negociado. Ela 
ajuda a decidir-se pelo acordo ou a desistir dele. 
 Deve-se valorizar cada item negociável, conforme os termos apresentados 
pelo outro negociador; 
 Devem-se identificar os objetivos estratégicos; 
 Deve-se ter todo o cuidado ao usar táticas. Sugere-se empregá-las de maneira 
limitada. Se a outra parte se sentir prejudicada após as negociações, isso pode arruinar futuros 
acordos. 
 Ao final das negociações, devem-se anotar os detalhes do acordo e pedir a 
aprovação da outra parte. 
 
 
FIGURA 40 – NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/fsmagao/files/2010/02/imagem2.jpg> 
Acesso em: 15 jun. 2010 
 
 
 
 
 
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http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/2643806/logistica-internacional-traducao-da-2-ed-norte-americana/?ID=C91C27DC7DA02130F00010549
http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/2643806/logistica-internacional-traducao-da-2-ed-norte-americana/?ID=C91C27DC7DA02130F00010549