Servir para Liderar

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DOCÊNCIA EM 
SAÚDE 
 
 
 
 
 
 
SERVIR PARA LIDERAR 
 
 
 
1 
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 Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Portal Educação 
P842s Servir para liderar / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação, 
2013. 
 93p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8241-673-0 
 1. Liderança. 2. Líder. I. Portal Educação. II. Título. 
 CDD 158.4 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 5 
2 O QUE É LIDERANÇA? ............................................................................................................ 7 
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................ 10 
2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA ....................................................................................................... 12 
2.2.1 Teoria X e a Teoria do Y ............................................................................................................ 12 
2.2.2 Teoria dos Traços ...................................................................................................................... 13 
2.2.3 Teoria das Lideranças Situacionais ou Contingenciais .............................................................. 13 
2.2.4 Teorias das Lideranças Transacionais ...................................................................................... 14 
2..2.5 Teoria da Liderança Transformadora ......................................................................................... 14 
2.2.6 Teoria da Liderança Servidora .................................................................................................... 15 
3 ATRIBUTOS DE UM LÍDER ............................................................................................................. 16 
4 COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA ..................................................................................................... 28 
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO – VISÃO SIMPLIFICADA ........................................................ 34 
 
 
3 
5. FEEDBACK E LIDERANÇA ............................................................................................................ 36 
5.1 OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO FEEDBACK ................................................................................. 37 
5.2 TIPOS DE FEEDBACK .................................................................................................................. 39 
5.3 APLICAÇÃO DO FEEDBACK POSITIVO ...................................................................................... 41 
5.4 APLICAÇÃO DO FEEDBACK CORRETIVO ............................................................................. 41 
6 DICAS IMPORTANTES ............................................................................................................ 46 
7 CONCEITUANDO LÍDER SERVO ............................................................................................ 46 
8 ATRIBUTOS DE UM LÍDER SERVO ........................................................................................ 48 
8.1 A RESPEITO DO PODER E LIDERANÇA ..................................................................................... 53 
8.2 PODER E AUTORIDADE .............................................................................................................. 58 
9 LÍDER E SUA EQUIPE: UM CASO DE AMOR ................................................................................ 59 
9.1 GRUPOS X EQUIPES ............................................................................................................... 61 
9.2 MODELO DE INTERAÇÃO LÍDER-MEMBRO........................................................................... 65 
10 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA ......................................................................... 69 
10.1 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ............................................................... 71 
10.1.1 Autoconsciência ....................................................................................................................... 72 
10.1.2 Autogestão ............................................................................................................................... 72 
10.1.3 Consciência social .................................................................................................................... 74 
10.1.4 Administração de relacionamentos ........................................................................................... 74 
 
 
 
4 
11 RELEMBRANDO ...................................................................................................................... 75 
12 APRENDENDO A DESENVOLVER LIDERANÇA .................................................................... 76 
13 COMPETÊNCIA LIDERAR PARA SERVIR .............................................................................. 77 
13.1 TESTE – ESTILO DE LIDERANÇA .......................................................................................... 79 
14 COMPETÊNCIA COMUNICAR PARA SERVIR ........................................................................ 81 
15 COMPETÊNCIA MOTIVAÇÃO PARA SERVIR ........................................................................ 88 
16 COMPETÊNCIA ORIENTAR PARA SERVIR ........................................................................... 96 
17 VENCENDO COM AS PESSOAS ............................................................................................. 99 
17.1 PREPARAÇÃO: ESTAMOS PREPARADOS PARA OS RELACIONAMENTOS? ................... 100 
17.2 SINERGIA: É POSSÍVEL CRIAR RELACIONAMENTOS EM QUE TODOS GANHAM? ........ 104 
18 LIÇÕES FINAIS DA LIDERANÇA SERVIDORA ..................................................................... 106 
19 CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 108 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
1 INTRODUÇÃO 
 
FIGURA 1 - LIDERANÇA 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.venmas.com/venmas/boletin/actual/mk_practico/se_busca_community_manager> Acesso 
em: 19 abr. 2013. 
Nas últimas décadas a literatura sobre liderança se expandiu de forma acentuada. 
Esse tema permeia todas as rodas de negócio e qualquer revista especializada em empresas, 
empregos e negócios exibe em sua capa um líder, com olhar altivo e postura vencedora. Não 
são poucas as pessoas que olham essa imagem sem querer um dia estar lá, estampado e cheio 
de feitos para contar. 
Líderes sempre foram vistos como conquistadores: Alexandre e Napoleão eram 
exemplos de conquistadores, os métodos não eram os mais sensíveis, mas os resultados eram 
fantásticos. Conquistaram terras, espaçose fama e acima de tudo a posteridade. É quase 
impossível não falar de liderança sem em algum momento citar esses conquistadores como 
exemplo. 
Mas, também na história da humanidade tivemos líderes que não usaram “o argumento 
 
 
6 
da força”, usaram “a força do argumento”. O maior deles? Jesus, que não usou a violência e nem 
tinha poder algum que pudesse ser tangível para nós: dinheiro, status, fama, cargo e influência 
política. Não há um relato sequer que Jesus possuía qualquer um desses elementos. No 
entanto, o legado de liderança que ele deixou é impressionante: Viveu apenas 33 anos e dois mil 
anos depois da sua morte um terço da população mundial segue seus preceitos. Quanto vale 
este um terço? Dois bilhões de pessoas. 
Certamente você não conhece um líder com tamanho feito de Jesus, embora conheça 
líderes que usaram de ferramentas similares e construíram em torno de si (de forma 
despretensiosa) um legado igualmente significativo, ou aqueles que usaram os argumentos 
alexandrinos e marcaram a história da humanidade: Martin Luther King, Mandela, Che Guevara, 
Gandhi, Mao Tse Tung, Joana Darc e tantos outros. Entre tipos e estilos o resumo é este: 
capacidade de influenciar pessoas. Essa é a definição clássica para liderança. 
Neste módulo entenderemos o que é liderança, bem como seus estilos e tipos, será 
uma viagem no mundo do poder e da autoridade. Ainda abordaremos sobre comunicação e 
feedback, que são duas ferramentas que compõem o diferencial de um líder. Este curso terá 
como ênfase a liderança servidora, mas discorreremos sobre os estilos e tipos que são 
apontados pelas literaturas da atualidade. Acreditamos que podemos entender o particular 
olhando para o geral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bem-vindo a bordo! 
 
 
7 
2 O QUE É LIDERANÇA? 
 
Hunter (2006), define liderança como: “A habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns”. Ao acessar o site da 
Wikipédia, temos a seguinte definição: 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o 
em uma equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar 
os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente 
e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. 
(WIKIPEDIA. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil>. Acesso em: 
23/09/2010). 
 
Para Maquiavel a definição de liderança é: 
Uma questão de manutenção de um fluxo, adequando informações precisas 
sobre os assuntos a serem decididos e, ao mesmo tempo, a consideração 
das melhores alternativas, de modo que permita que ações decisivas sejam 
tomadas. (OLIVEIRA, 2006, p. 7). 
 
Os conceitos de liderança podem assumir posturas diferentes, mas todos são 
estruturados na mesma base: influenciar pessoas. Ninguém pode ser líder se não for capaz de 
fazer com que alguém o siga. O líder é um condutor, é o que aponta a direção. Parece ser fácil 
entender o que é liderança, porém devemos observar o que não é liderança e outras 
considerações importantes sobre esse tema, conforme poderemos observar a seguir. 
Hunter (2006) aponta cinco considerações para o entendimento do que não é 
liderança: 
1. Liderança não é gerência: A base para essa afirmação é simples: Lideramos pessoas, 
gerenciamos resultados. Ferreira (2008) afirma que “planejamento, orçamento, organização, 
solução de problemas, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras 
é o que fazemos. Liderança é quem somos”. 
 
 
 
8 
TABELA 1 - COMPARAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO E LIDERANÇA 
 
GERENCIAMENTO 
 
LIDERANÇA 
 
Direção 
Planejamento e orçamento, 
manter os olhos nos resultados. 
Criação de visão e estratégia, 
manter o olho no horizonte. 
 
 
Alinhamento 
Organização e contratação, 
direção e controle, criação de 
barreiras. 
Criação de cultura e valores 
comuns, ajudar no crescimento 
de outros e redução de 
barreiras. 
 
 
Relacionamentos 
Foco em objetos – produção, 
venda de bens e serviços. 
Baseado no poder da posição. 
Agir como chefe. 
Foco nas pessoas – inspirar e 
motivar seguidores. Baseado em 
poder pessoal, agir como 
instrutor ou facilitador. 
 
 
Qualidade das pessoas 
 
 
Mente de especialista, falante, 
conformidade, visão da 
organização. 
Ligações emocionais (coração), 
mente aberta (consciência), 
ouvinte (comunicação), não 
conformismo (coragem), visão 
do eu (integridade). 
 
Resultados 
 
 
Mantém a estabilidade 
Cria mudança, geralmente 
radical. 
FONTE: DUMAINE, B.: The non-manager managers, 2006. 
 
2. Liderança não é chefia: Como sabemos que liderança é influenciar pessoas, não 
necessariamente o chefe será um influenciador. O chefe manda, os subordinados obedecem. Os 
chefes possuem habilidades gerenciais fantásticas, mas na maioria dos casos não possui 
habilidades com pessoas, para que essas deem o melhor de si na produção dos resultados. 
Nesse contexto, os resultados podem ser gerados por pressão, coação, ameaça e 
outros tão mais dramáticos ou não. Portanto, não são resultados produzidos por influência e com 
entusiasmo. Embora haja uma forte corrente cética em relação a essa forma de liderança, 
sabemos que os efeitos são surpreendentemente reais. Como isto? Citemos um exemplo: o que 
dizer dos líderes comunitários que surgem na sua comunidade como uma pessoa capaz de levar 
os seus moradores a resolverem um problema que é comum a todos? Quantos líderes 
 
 
9 
comunitários você conhece que não são chefes, não são gerentes, mas têm a capacidade de 
mobilizar sua comunidade em busca de uma solução de problemas e o melhor de todos: as 
pessoas se envolvem de coração com a causa, porque descobrem que os resultados são para 
todos e, por isso todos são responsáveis pela busca dele. Como Hunter assevera, quando o 
grupo faz sucesso, automaticamente todos os membros assumem o compromisso da liderança. 
 
3. Liderar é responsabilidade: Se analisarmos bem, somos líderes das várias áreas de 
nossa vida: como pais, cônjuges, treinadores, professores e muitos outros. Quando assumimos 
essa posição precisamos ter um cuidado muito grande com as pessoas e que muitas vezes 
negligenciamos. Já parou para pensar que estamos interferindo na vida das pessoas? Não 
fomos coagidos ou ameaçados para assumir essa posição, porém a partir do momento que 
abraçamos esta causa, deixamos de ser “eu”, passamos ao estágio do “nós”. E agora? Será que 
enquanto líderes podemos inspirar pessoas? Desenvolver pessoas? Como líderes precisamos 
entender o impacto das nossas ações sobre as pessoas, ou seja, compreender claramente o 
tamanho da responsabilidade inerente a esta posição. (GALBRAITH, 1984). 
 
4. Liderança é uma habilidade: Essa é uma das grandes dúvidas: os líderes são natos? As 
pessoas nascem líderes ou se tornam líderes? Peter Drucker afirmava que os líderes natos são 
tão poucos que seria muito complicado depender somente deles e que, portanto, a liderança é 
uma habilidade que deve ser adquirida. Segundo Hunter (2006), se uma pessoa acredita que a 
liderança é algo nato, então pode simplesmente culpar seus ancestrais pela não habilidade e se 
isentar de qualquer culpa. Afinal, não recebeu “elementos genéticos” de liderança. O que 
estamos fazendo, afinal, para desenvolvermos esta habilidade? Mas o que é habilidade? O 
Dicionário Aurélio (2008) define: 
 
Notável desempenho e elevada potencialidade em qualquer dos seguintes 
aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual geral, aptidão 
específica, pensamento criativo ou produtivo,capacidade de liderança, 
talento especial para artes e capacidade psicomotora. 
 
Só para entendermos um pouco mais, se uma pessoa toca piano, talvez ela não 
chegue ao nível de João Carlos Martins, mas pode tocar melhor do que hoje se buscar os 
mecanismos necessários para isso: disciplina, estudo, pesquisas e aplicação. O mesmo 
 
 
10 
raciocínio pode ser usado por aqueles que se dizem incapazes de fazer um bom texto, podem 
não se transformar em um Sidney Sheldon ou José de Alencar, mas sem dúvidas podem 
melhorar sua performance com as letras, desde que passem a ler mais, escrever mais. 
A melhoria será evidente, ainda que não seja algo tão grandioso. Afinal, qualquer 
avanço é um avanço, a percepção se modifica por meio das expectativas. Se a expectativa é 
grande, precisamos de grandes feitos, ao contrário também é verdadeiro. Acreditando que 
liderança não é algo que nasce com a gente, o que você pode fazer agora para se tornar um 
líder no futuro? 
 
5. Liderança é uma questão de caráter: Falamos anteriormente sobre a responsabilidade 
que é a liderança e como não associar o caráter a isso? A forma como agimos e reagimos tem 
influência muito poderosa na vida das pessoas. Todos os dias estamos diante de muitas 
escolhas. No caso de liderança falamos de comportamentos: serei gentil ou grosseiro? Serei 
proativo ou deixarei que as pessoas me peçam? Serei honesto ou darei um jeitinho? Sempre 
temos a opção entre o estímulo e a resposta que daremos a ele. E é exatamente entre o 
estímulo e a resposta que reside o caráter. Hunter (2006) finaliza: “Liderança é o caráter em 
ação, assim como o desenvolvimento de liderança e desenvolvimento do caráter são a mesma 
coisa.” 
 
2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA 
FIGURA 2 – TIPOS DE LIDERANÇA 
 
FONTE: Disponível em: <http://prolucro.com.br/blog/estudos-e-pesquisas/os-estilos-de-
lideranca/attachment/chefe-lider1/> Acesso em: 19 abr. 2013. 
 
 
11 
A respeito de estilos de liderança, Engstrom (1976) aceita que o estilo de liderança 
nada mais é do que o modo como o líder desempenha suas funções, como é visto por aqueles 
que ele lidera. As classificações de estilos de líderes permeiam desde o agrupamento de 
autocrático-democrático-burocrático até a grade gerencial que aponta uma liderança com 
preocupação voltada para as pessoas ou para as tarefas. 
Engstrom e Mackenzie apud Alaby (2006) discutem cinco categorias de estilos de 
liderança, as demais são teorias derivadas dessas: 
1. Laissez-faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, 
laissez aller, laissez passer, que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. É um 
estilo que propõe uma estrutura sem supervisão, os membros que determinam seus padrões e 
níveis de desempenho. Nesse sentido, o líder dá um mínimo de contribuição e direção e 
maximiza a liberdade. Não há estrutura sólida de poder. 
 
2. Democrático-participativo: Nesse caso, a liderança fornece uma estrutura e os 
liderados fixam os resultados a serem alcançados e como alcançá-los. Líderes estão situados 
como solucionadores de problemas e possuem atribuições de fazer fluir a comunicação e 
praticar a tomada de decisões coletivamente. Aparenta um tipo de liderança que se utiliza na 
justiça distributiva. 
 
3. Manipulativo-inspirador: Nesse estilo até existe uma estrutura, mas que geralmente é 
ambígua ou confusa. O líder estabelece o alvo com pouca participação e, por consequência, a 
adesão e aceitação são difíceis. Nesse estilo figuram os demagogos, tiranos e os narcisistas. 
 
4. Benevolente-autocrático: as atividades dos grupos são amplamente estruturadas, a 
supervisão é cerrada e há o encorajamento dos funcionários para que façam sugestões sobre 
metas, condições de trabalho, etc., porém, acabam criando liderados dependentes. É uma 
abordagem sensível e comovente, cria uma ilusão de que há segurança e fraternidade em 
sacrifício à eficiência e à eficácia. 
 
5. Autoritário-burocrático: este estilo é o famoso “Eu mando, você executa e ponto”. As 
regras são arbitrariamente estruturadas, não há a participação dos liderados, questionar as 
 
 
12 
ordens é insubordinação. Esse estilo é encontrado em toda a parte: nas religiões, todos são 
obrigados a fazer a vontade de Deus, mas esta vontade é imposta pelo religioso, nas empresas 
as regras e regimentos estão estruturadas em torno de um sistema. Deve ser cumprida sem 
questionamentos. Nesse estilo não há a predominância do amor e sim do poder vinculado à 
determinada instituição ou causa. 
Desses cinco estilos derivaram muitas teorias sobre liderança, conforme podemos ver 
a seguir. 
 
2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA 
Sobre as teorias de liderança, temos vários enfoques, de acordo com Chiavenato 
(2006): 
 
2.2.1 Teoria X e a Teoria do Y 
Nessa teoria, a liderança é focada no que se faz, nas funções. A Teoria X e a Teoria Y 
são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de 
suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer 
teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização. As bases para os conceitos são: I – 
Líderes autoritários que se preocupam com as tarefas e ditam o que fazer e como fazer e II – 
Líderes democráticos que se preocupam com as pessoas, envolvendo-os nas decisões e 
planejamentos. Essas diferenças baseiam-se na visão que líderes possuem das coisas: própria 
autoridade e da natureza humana. Sendo assim temos: 
 
a) Teoria X: o estilo autoritário presume que o poder dos líderes emana da posição 
que ocupa e que por natureza o homem é preguiçoso e não confiável. Portanto, deve ser 
pressionado a produzir, precisa ser controlado e ameaçado para atingir as metas. Esses líderes 
utilizam de recompensa e punição como recursos de sua gestão. 
 
b) Teoria Y: Nesse caso temos um estilo democrático de condução, as políticas e 
 
 
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discussões são abertas para que as decisões sejam tomadas de forma coletiva. Os líderes 
estimulam a participação, a criatividade para as soluções dos problemas. Nesse estilo, os líderes 
são voltados para as equipes e dão liberdade para trabalho. 
 
2.2.2 Teoria dos Traços 
A teoria dos traços presume que os líderes possuem traços que os diferenciam dos 
seus liderados. Alguns teóricos tentam associar três traços às qualidades de liderança: 
a) Traços físicos: aparência, altura, peso etc.; 
b) Traços mentais: inteligência, raciocínio lógico, capacidade de comunicação etc.; 
c) Traços psicológicos: autoconfiança, controle emocional, extroversão, sociabilidade; 
 
Entretanto, por mais atraentes que sejam os traços físicos e mentais, todo o ser 
humano está sujeito às oscilações de emoções: frustrações, tensões e outros conflitos. Um dos 
instrumentos que podem ajudar na administração de conflitos internos é o domínio da 
Inteligência Emocional, que é saber lidar consigo e com os outros. Esse tema será abordado no 
módulo II. 
 
2.2.3 Teoria das Lideranças Situacionais ou Contingenciais 
Essas teorias defendem que a eficácia do líder depende de diferentes situações, dando 
ênfase à interação entre líder e liderado. Esta teoria pretende explicar como a situação na qual o 
líder se encontra tende a influenciar o uso eficaz de seu estilo de liderança. Um exemplo a ser 
citado é Martin Luther King, só se tornou líder no momento em que deixou o púlpito de sua igreja 
e se engajou na causa da discriminação contra os negros nos EUA. 
Isso aconteceu porque uma mulher negra se negou a dar o seu lugar para uma mulher 
branca em um ônibus, essa negação levou à mulher negra à prisão e levantou uma onda de 
protestos contra essas atitudes racistase King entrou nesta luta para defender os direitos dos 
negros. Não usou a força, nem a violência, mas teve um resultado fantástico naquela situação 
com o discurso: “Eu tenho um sonho... A partir deste exemplo, podemos dizer que grandes 
 
 
14 
fatores que determinam quem, onde e por quanto tempo lideram, dependem da medida em que 
os líderes se engajam em situações específicas”. 
As teorias situacionais e contingenciais também são orientadas para pessoas e tarefas. 
Baseadas nessas orientações Fiedler apud Alaby (2006) desenvolveu três características: 
a) Os valores relacionais com líderes e liderados: amor, amizade, lealdade, cooperação; 
b) Autoridade e poder de líderes na administração de recompensas e punições; 
c) A definição dos líderes em relação à clareza de missão, objetivos e tarefas. 
 
2.2.4 Teorias das Lideranças Transacionais 
 
Essas teorias estudam o intercâmbio de influência entre líderes e liderados, 
valorizando o papel do liderado no fortalecimento do líder e de seu vínculo com a equipe. Nessa 
teoria, a legitimação da liderança é um processo de troca social, ou seja, os membros das 
equipes trocam sua competência e lealdade por recompensas que vão desde aspectos físicos, 
como salário e proteção, até recompensas menos tangíveis como: status, honra e 
reconhecimento. 
A ideia básica é: quanto mais positiva for essa “barganha” de valores, maior a 
satisfação, o desempenho e a identificação dos liderados com os objetivos da organização, 
instituição. 
 
2.2.5 Teoria da Liderança Transformadora 
 
A liderança transformadora também envolve relações entre líderes e liderados, mas 
ambos são elevados a um nível superior de moralidade e motivação, como resultado dessa 
interação. O poder da liderança transformadora é exercido em função da solidariedade e 
consenso mútuos, visando a finalidades comuns. O efeito desta liderança transforma líderes e 
liderados. São exemplos: Mandela, Luther King, Gandhi, alguns consideram Madre Tereza. 
 
 
15 
Podemos citar exemplos mais atuais, como os criadores da CUFA, como MV Bill. 
 
FIGURA 3 – MARTIN LUTHER KING 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.writespirit.net/inspirational_talks/political/martin_luther_king_talks>. 
Acesso em: 19 abr. 2013. 
 
2.2.6 Teoria da Liderança Servidora 
A respeito desta liderança iremos aprofundar o tema no Módulo II, pois essa teoria é 
base deste curso e, portanto, merece todo o cuidado e riqueza de informações. Por hora, a teoria 
da liderança servidora constitui a quebra das tradicionais formas de liderança, contrapõe-se ao 
chefe tradicional e dá enfoque ao líder servo, que é aquele que está mais empenhado em 
proporcionar o bem-estar da equipe e dos liderados do que em conquistar seu próprio sucesso e 
projeção social. 
Essa teoria desafia as formas de liderança tradicionais, quebra o mito de hierarquia 
intocável, enfatiza o aprendizado com os erros, busca opiniões e experiências em todos os 
níveis (sejam em empresas, instituições ou grupos sociais), desmistifica os segredos dos altos 
escalões, distribui as informações, antes restritas a um grupo, com finalidade de que todos 
sintam que são parte do mesmo time e lutando pelo bem comum. (MARINHO, 2006). No módulo 
II iremos abordar sobre os pilares da liderança servidora. 
Martin Luter King em um dos seus 
discursos, exemplo de liderança 
situacional e transformadora. 
 
 
16 
3 ATRIBUTOS DE UM LÍDER 
Todas as pessoas querem ser líderes, isso pode ser explicado da seguinte forma: a 
visão de liderança é muito simplória para algumas pessoas, porque para alguns ser líder é ser 
bom em algo. Porém liderança é muito mais do que dominar algum conhecimento e é neste 
ponto que muitas organizações erram na escolha de seus líderes: nem sempre o melhor 
vendedor será o melhor gerente, nem sempre o melhor atendente será o melhor supervisor, nem 
sempre o melhor redator será o melhor palestrante, nem sempre o melhor organizador de 
recursos será o melhor para arrecadá-los. 
 
FIGURA 4 – LÍDER 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Disponível em: http://www.brighthub.com/office/human-resources/articles/92553.aspx Acesso 
em: 19 abr. 2013. 
 
Liderança, como diz Blanchard, “não é o que se faz para as pessoas. É algo que se faz 
com as pessoas.” Mas, afinal, do que são feitos os líderes? Há características que podem indicar 
que um indivíduo é um potencial líder? Para essas perguntas existem algumas afirmações, como 
iremos abordar a seguir. 
 
 
17 
Sabemos que o líder é aquele capaz de influenciar pessoas. A influência nada mais é 
do que a capacidade de persuadir. Para Oliveira (2006), há seis regras que contribuem na forma 
de persuadir: 
 
1. As pessoas se convencem pelas razões delas e não pelas nossas. Em vez de 
colocar as nossas razões, o caminho ideal é entender as motivações dos outros. 
2. Uma boa persuasão não pode ser sustentada com improviso. Planejamento, 
preparação são imprescindíveis. 
3. Arrogância, prepotência e ego exaltado são fatores que impactam 
negativamente na persuasão. Simplicidade, discrição, objetividade são elementos que 
contribuem para a persuasão. 
4. Incentivar as pessoas a participar do fechamento das ideias e projetos fortalece 
o poder da persuasão. Incluir as sugestões de outros no projeto permite que todos se sintam 
pais da criança. 
5. Ter boas coisas a oferecer. Persuadir os outros a aceitar projetos e ideias ruins 
é possível, mas compromete a carreira. A enrolação volta para o próprio autor. 
6. Humildade para pedir ajuda. Tentar fazer tudo sozinho não é bom, o que se 
deve ter atenção é que não se pode perder o leme do navio só por que pediu ajuda. 
 
Para Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York, em sua palestra “Liderança de Alto 
Impacto”, existem seis princípios para a formação de um líder (OLIVEIRA, 2006, p. 16-17): 
 
1) Crença na suas ideias – é fundamental o líder saber e ter confiança nas suas 
próprias ideias, pois as pessoas são lideradas justamente por meio delas, desses princípios. 
Exemplo: quando Rudolph trabalhava com Ronald Reagan pôde testemunhar a força de um 
líder. Reagan tinha opiniões e as defendia, independentemente de gostarem ou não delas. Para 
ele o comunismo era perigoso e o aparelho do Estado era grande. Reagan defendeu as suas 
ideias até o fim. Um líder tem olhar para o futuro e ser capaz de resistir a certo grau de 
impopularidade. Hoje é reconhecido como o melhor presidente após Roosevelt. 
 
 
18 
 
2) Otimismo – Manter uma atitude otimista e confiante mesmo nas situações mais 
problemáticas é o que ensina Rudolph Giuliani. Por otimista não se deve entender como “alguém 
bobo”, alheio aos fatos, mas, sim, alguém que observa o problema e tenta resolvê-lo. As 
pessoas seguem esperança, seguem sonhos, ou seguem as pessoas que oferecem soluções 
para seus problemas. Rudolph ressalva que existem líderes que oferecem soluções ética e 
moralmente questionáveis, como exemplo Hitler. 
 
3) Coragem – O sentimento da coragem é muito mal compreendido, alguns 
acreditam que coragem é ausência de medo. Coragem é a capacidade de administrar o medo. 
 
4) Treinamento – Para controlar e superar o medo é necessário muito 
treinamento, preparar-se sem descanso. Quando um líder treina exaustivamente se sai melhor 
do que o que não treina. Dessa forma, por meio da prática é possível antecipar o que vai 
acontecer. 
 
5) Trabalho em equipe – Comunicar-se – Líderes que estão no comando 
precisam ser lembrados disso. De tal modo, é necessário que um líder saiba quais são suas 
fraquezas, saiba aquilo que não faz bem para justamente poder encontrar pessoas que 
equilibrem essa deficiência. Assim,poder chegar ao equilíbrio entre força e fraqueza é fator tão 
importante, seja em exércitos, em uma pequena, médio ou grande corporação. 
 
6) Comunicar-se – Para ser um líder suas ideias e princípios precisam entrar na 
mente e no coração das pessoas. A maneira de se atingir tal objetivo é conversar com as 
pessoas, é se comunicar. 
Em um artigo publicado na internet por Mariana Rodrigues, ela cita Luiz Almeida 
Martins Filho, presidente da Anthropos Consulting e da Anthropos Motivation & Success, que diz 
que um líder possui 12 atributos. São eles: 
1. Disposição para tentar o que não foi tentado antes: Nenhum empregado deseja ser 
guiado por um profissional a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança 
 
 
19 
positiva aquele de quem ousa nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas 
anteriormente. Um gerente de vendas bem-sucedido irá às ruas e venderá junto com 
seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas 
encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se 
impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe. 
2. Automotivação: O profissional que não consegue se automotivar não tem a menor 
chance de ser capaz de motivar os outros, afinal, ele deve ser seguido pelos seus 
liderados e ninguém gosta de seguir um profissional que não seja motivado. Somente 
um líder motivado consegue motivar seus seguidores. 
3. Percepção aguda do que é justo: Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e, a 
fim de ter o respeito da equipe, o profissional deve ser sensível ao que é direito e justo. 
O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre 
cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de 
nivelamento. 
4. Planos definidos: O líder motivador sempre tem objetivos claros e definidos e planejou 
a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano com 
a participação de seus subordinados. 
5. Perseverança nas decisões: O profissional que vacila no processo decisório mostra 
que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito 
suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a 
possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas 
pessoas tomam decisões erradas algumas vezes. Entretanto, isso não diminui o respeito 
que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um profissional pode tomar decisões 
certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao 
manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal 
tem força para sustentar aquela decisão junto com o líder. 
6. Proatividade: Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é 
exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço 
depois deles é um exemplo desse atributo de liderança. 
7. Personalidade positiva: As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e 
também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo. A personalidade de um líder 
pode trazer grandes e vigorosas reações, tanto positivas quanto negativas, de seus 
 
 
20 
seguidores. Portanto, uma personalidade positiva é essencial. 
8. Empatia: O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu 
pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa 
concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se 
sentem e compreender seus pontos de vista. 
9. Domínio dos detalhes: O líder bem-sucedido entende e executa cada detalhe do seu 
trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as 
responsabilidades inerentes à sua posição. 
10. Disposição para assumir plenas responsabilidades: Outro ônus da liderança é 
assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa 
um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o 
líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará 
insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: “A responsabilidade é minha”. 
11. Duplicação/Backup: O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar 
suas habilidades em outras pessoas. Assim, ele faz os outros evoluírem e é capaz de 
“estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo”. Talvez esse seja um dos maiores 
atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros líderes. Pode-se julgar um líder 
pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. 
12. Acreditar veemente em seus princípios: A expressão “A menos que batalhemos por 
alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa” resume bem a importância de 
se ter uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha 
valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não 
importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo 
com a determinação de batalhar por sua realização. 
 
Para Jack Welch (2005), considerado um dos grandes líderes da atualidade, o líder é o 
resultado do que ele faz e sua competência de liderar é medida por suas atitudes. Para ele não 
importa necessariamente o lugar e o momento que vivencia, mas a forma como se trabalha as 
oito regras, que são: 
 
 
 
21 
Regra 1 – Os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os encontros 
como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a autoconfiança. 
 
Welch afirma que não há mágica, times com bom jogadores vencem por regra. O líder 
deve então investir quase todo o seu tempo e energia em três atividades: 
 
 Avaliar: certificando-se de que as pessoas certas estão nas funções certas, apoiando e 
promovendo as que estão e afastando as que não estão. 
 Treinar: orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob 
todos os aspectos. 
 Construir a autoconfiança: derramando encorajamento, solicitude e reconhecimento. 
O desenvolvimento de pessoas deve ser uma tarefa diária, integrada em todos os 
aspectos do cotidiano. Para Welch todo encontro deve ser aproveitado para o desenvolvimento 
das pessoas. Ele cita que uma visita a clientes serve para avaliar a força de vendas, o passeio 
pela empresa serve para conhecer novos gerentes e a linha de produção, o intervalo para o café 
deve ser a oportunidade para treinar um colaborador em uma apresentação de resultados. 
Todo o treinamento deve ser direcionado para o reforço da autoconfiança, essa é a 
tarefa mais importante do líder. Deve usar em abundância os elogios e quanto mais específicos, 
maiores serão os seus impactos. 
 
 
Regra 2 – Os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam a visão, 
mas também para que a vivenciam e a respirem. 
 
A primeira coisa que precisamos entender é o que é a visão da empresa, do grupo. 
Aproveite todas as oportunidades para injetar 
autoconfiança em quem merece. Abuse dos 
elogios, quanto mais específicos, melhor. (Welch, 
2005). 
 
 
22 
Entretanto, para entender a visão temos que conhecer a missão, simplificando: 
 
 Missão é a razão de ser do grupo, é o motivo da existência. 
 
 Visão é aonde o grupo quer chegar, não chega a ser o objetivo, mas é o ponto de 
referência, no qual todos devem estar com seu olhar direcionado a alcançar. 
 
A missão da Disney é “tornar as pessoas felizes”. Quem já foi ao parque pode observar 
que os funcionários vivem isso, a forma com que os serviços são prestados demonstra 
claramente que as pessoas vivenciam e respiram estamissão. A visão é o caminho. Todo 
membro de uma equipe deve saber responder a seguinte pergunta: para onde estou indo? 
Ainda citando a Disney, sua visão é “Criar um Mundo onde todos possam se sentir 
criança”. Sabe-se que, ao entrar no parque e dar de frente com o castelo, é como se 
entrássemos em um conto de fadas, é como se sentíssemos a mesma euforia dos tempos de 
criança. Welch (2005, p.) reforça: 
A visão é um elemento essencial no trabalho do líder. Mas nenhuma visão 
vale o papel em que está impressa se não for comunicada de maneira 
constante e se não for reforçada por meio de recompensas. Apenas nessas 
circunstâncias ela saltará da página – e ganhará vida. 
 
Já para Blanchard (2009), “Visão é saber quem você é, para aonde está indo e o que 
orientará sua jornada. É muito mais do que simplesmente pôr uma placa na parede. Uma visão 
real é vivida e não emoldurada.” 
 
 
 
23 
 
 
Regra 3 – Os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e otimismo. 
 
Há pouco tempo, em um curso sobre feedback, uma situação me pareceu bastante 
interessante. Em um dos exemplos um treinando afirmou que o gerente dele sempre 
esbravejava quando os resultados não eram bons, ameaçava e ficava o tempo todo mal 
humorado. E que por essas atitudes as pessoas ficavam infelizes e mal humoradas também, o 
clima era horrível. O trabalho do líder é contagiante, não importa o momento, o otimismo precisa 
prevalecer. 
Parece utopia, mas do que adiantará ameaça quando as coisas estão ruins? A atitude 
do líder em momentos difíceis é combater a força do negativismo, exibir uma atitude energizante 
e corajosa quanto à capacidade de superar dificuldades. É buscar entender o que os outros 
estão sentindo, enquanto tentam resolver o problema juntos. (WELCH, 2005). 
 
Regra 4 – Os líderes angariam confiança com franqueza, transparência e reconhecendo os 
méritos alheios. 
 
Para algumas pessoas ser líder é um verdadeiro exercício do poder (o poder 
demonizado), curtem o sentimento de controle sobre pessoas e informações. Assim, centralizam 
informações para dar a impressão de que são muito privilegiados, não informam o que pensam 
sobre as pessoas e seu desempenho e ocultam o que sabem sobre a empresa e seu futuro. 
Com certeza, um líder com essas características será um chefe, mas nunca receberá da sua 
A visão deve ser algo entendido por todos, 
todos devem estar direcionados para o mesmo 
alvo. (Welch, 2005). 
 
 
24 
equipe a confiança. 
Qual o relacionamento que pode funcionar sem a confiança como base? Ser um líder 
confiável é ser transparente, simples e cumpridor do que promete. Para qualquer pessoa vale 
esta regra, para um líder é seu instrumento de trabalho. Os líderes devem clarificar aos seus 
subordinados quais são os seus resultados e desempenho, precisam informar como está a 
empresa – mesmo quando as coisas estão ruins –, necessitam informar quando atitudes 
drásticas serão tomadas: cortes em massa, transferência de setores, encerramento de 
atividades de um setor, fusões, aquisições. 
Mesmo que as mensagens sejam difíceis, o papel do líder é informar, não atenuando a 
situação, mas com “maciez” trazer às claras os fatos. Se a notícia for dada de forma rígida, a 
energia das pessoas será minada juntamente com a confiança no líder. O papel do líder é 
informar que mesmo em um momento de tempestade serão feitos esforços para chegar a um 
lugar seguro, ou melhor, previsível. 
Um dos elementos primordiais para o fortalecimento da confiança é o reconhecimento 
dos méritos. Welch faz um gancho com relação a essa regra: Líderes nunca tapeiam seu próprio 
pessoal, roubando uma ideia e dizendo que ela é sua. Nenhum líder terá sucesso em sua 
carreira tendo distorções de caráter e viver sobre pilares de mentiras. Pode até permanecer 
como chefe, com o tempo ele mesmo cavará sua cova. 
As empresas gostam de ambiciosos, mas não toleram egoístas e parlapatões, porque 
esses indivíduos não têm capacidade de fazer sua equipe prosperar. Quanto um time está ruim, 
quem é o primeiro a sair? O técnico! 
 
“Não existem pelotões fracos, existem líderes fracos”. (General William Creech) 
 
Regra 5 – Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com base no 
instinto. 
 
Essa regra faz lembrar uma situação ocorrida em uma capital brasileira. Há nesta 
cidade uma feira com mais de 80 anos de tradição. Desses, por 40 anos ela funcionou em um 
lugar totalmente sem estrutura. Não havia estacionamento, as barracas eram feitas de lona, 
quando chovia os clientes tinham que se virar para não se encharcar completamente. O prefeito 
então resolveu criar uma estrutura na antiga estação ferroviária da cidade. 
 
 
25 
Não foram poucas as manifestações contra essa ideia. O argumento mais ouvido era: 
“Já estamos há 40 anos neste lugar, os clientes não irão até a estação ferroviária, iremos perder 
clientela e nossa tradição”. Em meio à impopularidade desta ideia, o prefeito deu continuidade ao 
seu projeto, o resultado hoje é fantástico. O local possui uma estrutura agradável, não há 
problemas quando chove e ainda a feira virou um ponto turístico. Se perguntar para qualquer um 
dos feirantes se eles querem voltar para o antigo local, com certeza iremos ouvir um coro: NÃO! 
Não é fácil mudar, mas como diz Blanchard, “eu jamais vi um caminhão de mudança 
atrelado a um carro fúnebre”. Pode-se entender que em alguns momentos os líderes precisam 
tomar decisões difíceis, que nem sempre resultarão em final feliz, como o caso da feira que 
citamos, mesmo assim elas precisam ser tomadas. Welch é enfático: “Você não é líder para 
ganhar um concurso de popularidade, você é líder para liderar”. 
A regra cinco fala sobre “confiar nos instintos”, muito se diz sobre os mistérios daquela 
“vozinha” que influencia na tomada de decisões. Há situações em que os dados técnicos indicam 
que aquela decisão tem tudo para dar certo, mas alguma coisa dentro de você não está 
confortável, uma sensação estranha no estômago. Nesse caso, acredite em seus instintos, 
aquela voz não costuma mentir. A não ser que, em todas as tomadas de decisão você de sinta 
desconfortável, igualmente, estamos diante de uma pessoa insegura e não de uma pessoa que 
confia nos seus instintos. 
 
Regra 6 – Os líderes questionam e instigam por meio de uma curiosidade constante, que 
se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam respondidas 
com ação. 
 
Sobre esta regra Welch declara que o líder tem como tarefa fazer todos os tipos de 
perguntas, mesmo que as perguntas pareçam ter vindo da pessoa mais “burra”. O líder não deve 
se sentir intimidado em perguntar, interromper e instigar os seus subordinados a respondem a 
questões: E se...? Por que não? E por que é assim? Os questionamentos devem servir para que 
os subordinados repensem cada processo e porque tomaram a decisão de um jeito e se não 
poderia ter escolhido outra forma. 
Atenção: questionar somente não é suficiente, é preciso certificar-se de que as 
perguntas provocam debates e levantam temas que exigem ação. A lógica desta regra é: “Você 
quer soluções maiores e melhores. Perguntas inteligentes, debates produtivos, decisões 
 
 
26 
fundamentadas e ações oportunas pipocarão em todos os lugares”. 
 
Regra 7 - Os líderes inspiram a assunção de riscos e o aprendizado constante, 
dando exemplo. 
 
Muito se ouve falar em riscos e aprendizados, mas são palavras, discursos. Muitos 
líderes insistem que seu pessoal se arrisque mais, mas quando algo dá errado, são os primeiros 
a criticar e desaprovar. O gerente mesmo fica em sua poltrona confortável, vendo o seu pessoal 
“pular na chapaquente”. O líder deve dar o exemplo, deve aceitar correr riscos, admitir 
abertamente seus erros e salientar o que aprendeu com seus erros, ser líder não é indicativo de 
que seja uma fonte de todos os conhecimentos. 
Ao assumir um erro não se deve manter uma postura de “culpado”, “coitadinho” e ter 
“autopiedade”. Assumir uma postura é dizer às pessoas que errar é o fim do mundo. Se a 
situação permitir, faça uso bem-humorado da situação, para que as pessoas sintam que errar 
não é a morte, o maior pecados de todos. Quanto ao aprendizado, viva intensamente. 
Os líderes devem aprender com os outros. Alguns líderes têm medo de assumir que o 
seu subordinado teve uma ideia muito superior a sua e ao invés de aproveitar para aprender e 
tirar proveito disso para o bem do grupo acaba tolhendo isto. Mesmo que os subordinados sejam 
mais inteligentes do que o líder, não significa que não seja capaz de liderá-los. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Regra 8 – Os líderes comemoram 
 
Comemorar, mas não com recompensas, viagens, prêmios, bonificações e nem festas 
formais da empresa. O comemorar aqui significa vibrar a cada conquista, pois as comemorações 
Ser chefe não significa ser a fonte de todo o conhecimento. 
Aceitar os riscos e assumir erros é dar exemplo. (Welch, 
2005). 
 
 
27 
fazem com que as pessoas se sintam vencedoras e criam uma atmosfera de reconhecimento do 
mérito e da energia positiva. Você imagine o Brasil vencer a Copa, não festejar e alguém dizer: 
“Não fez mais que a obrigação, era o trabalho da equipe conquistar este resultado”. Nas 
empresas e em alguns grupos, não se comemoram grandes feitos, geralmente passa “batido”. 
Welch (2009, p.) finaliza de forma brilhante: 
Não existe nenhuma fórmula fácil para ser líder. Antes houvesse! A liderança 
é desafiadora – todo este espetáculo de equilíbrio diário, todas as 
atribuições, todas as pressões. No entanto, há realidade – e ela se manifesta 
em todos os tipos de embalagens. Existem líderes discretos e bombásticos. 
Líderes analíticos e impulsivos. Alguns são duros com as equipes, outros são 
solidários. À primeira vista, seria difícil identificar as qualidades em comum 
desses líderes. Entretanto, aprofundando-se um pouco mais, logo se vê que 
todos cuidam apaixonadamente de seu pessoal – todos zelam pelo 
crescimento e sucesso de cada membro da equipe. E também se percebe 
que eles próprios estão de bem consigo. São autênticos, transbordam 
franqueza e integridade, otimismo e humanidade. 
 
Conforme observamos, não há uma receita mágica para se formar um líder, mas todos 
nós temos a essência da liderança. Anteriormente citamos Drucker, que assevera que a 
liderança é uma habilidade que deve ser buscada, adquirida, desenvolvida. Abaixo segue um 
texto simples e bem humorado de Max Gehriger sobre a essência da liderança: 
 
A essência do líder 
Todos nós já ouvimos a expressão “nesta vida há líderes e há seguidores”. 
Creio que todos concordam que há mais seguidores do que líderes, porque 
um líder tem mais que um seguidor. É claro que todo seguidor tem a ambição 
de se tornar líder. A pergunta é: o que se deve fazer para isso acontecer? A 
resposta é tão simples que parece ser complexa. Liderança nada mais é do 
que a capacidade de influenciar um grupo. Um líder tem ambição, energia, 
vontade de liderar, autoconfiança e conhecimento. Coisas que a maioria das 
pessoas acha que têm e têm mesmo. Cada um de nós é um líder em 
potencial. A parte difícil é saber como passar da teoria à prática. Conheço 
uma empresa que soube como demonstrar isso com criativa simplicidade. 
Levou seus funcionários à beira de um rio com correnteza forte e colocou 
cinco funcionários, escolhidos ao acaso, dentro de um barco. Cada um 
ganhou um remo e o barco foi solto na correnteza. O objetivo era levar o 
 
 
28 
barco até a linha de chegada, 100 metros adiante. A primeira reação foi de 
pânico, mas não demorou nem 10 segundos para que um dos cinco 
começasse a orientar os outros quatro, coordenando o ritmo das remadas e 
cuidando para que o barco não atolasse na margem do rio. Esse era o líder? 
Sem dúvida. Quando o barco atingiu a linha de chegada, a empresa tirou do 
barco o líder e fez os quatro seguidores voltarem ao barco de partida. Soltou 
o barco novamente no rio. Veio a surpresa: um dos quatro imediatamente 
assumiu a posição de líder. O barco chegou de novo a seu destino. Em 
seguida, saiu do barco o segundo líder e ficaram os três seguidores. O barco 
fez o percurso novamente, sem afundar, porque um dos três liderou os outros 
dois. Liderança, o exercício mostrou, todos ali tinham. A lição é simples: 
quando a situação aperta, o líder sempre aparece. Enquanto a maioria fica 
pensando no que precisa aprender para ser tornar líder, uns poucos saem 
liderando. Na teoria, todos somos líderes, na prática, o líder é quem aproveita 
antes a oportunidade de ser líder. (GEHRINGER, 2008, p. 54-55). 
 
 
4 COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA 
 
Se o líder é aquele que tem a capacidade de influenciar pessoas, como fazer isso sem 
a comunicação? Nesse sentido, o papel do líder é criar oportunidades para as pessoas e 
encorajá-las a perseguir novos objetivos, novas perspectivas, enfrentar desafios, mobilizar as 
pessoas para que elas saiam da zona de conforto, proporcionar acesso a um leque de projetos, 
estimular a criatividade. Enfim, fornecer elementos que permitam que as pessoas naveguem em 
mares nunca antes navegados. 
O líder tem como premissa livrar a si e a seus seguidores do pensamento de elefante. 
O que é isso? Vamos explicar: quando um treinador começa adestrar um elefante para o circo, 
acorrenta o animal a uma estaca no chão. O filhote de elefante tenta soltar, puxar, mas não 
consegue escapar... a corrente é grande demais e a estaca está bem fincada. Ele desiste de 
andar. À medida que vai crescendo, simplesmente presume que não consegue se soltar. 
O elefante torna-se um adulto e com seis toneladas. Tem todo o poder de arrancar a 
corrente e se soltar, mas não o faz, não ousa tentar. Os treinadores de circo dizem que é 
possível amarrar um barbante em volta da perna deste elefante adulto, com seis toneladas, sem 
 
 
29 
que ele tente se soltar. Moral da história: trata-se de uma limitação presumida, é uma crença, 
com base em experiências anteriores, que reprime experiências atuais e futuras. (BLANCHARD, 
2009. p. 48-49). 
O líder necessita da capacidade de tirar as pessoas do pensamento de elefante, de 
que não adianta tentar porque tudo “é assim mesmo”, nada pode mudar. Outra nomenclatura 
que se dá a este comportamento é Síndrome da Gabriela, que é uma referencia à música 
“Gabriela: Eu nasci assim, eu cresci assim e sou mesmo assim. Vou ser sempre assim 
Gabriela...” 
Mas como o líder pode fazer isso? Utilizando a ferramenta da comunicação. Segundo 
Moura (2006), “a comunicação é uma poderosa ferramenta de liderança que facilita a tomada de 
decisão, aprimora os processos do trabalho, estimula, desenvolve e valoriza os colaboradores”. 
A comunicação da liderança é um encontro com a verdade. É necessário que haja um 
entrosamento entre o diálogo interior com o diálogo exterior, isso significa que há 
espontaneidade. Ainda afirma: 
 
As pessoas precisam de estímulos motivacionais. Como conseguir isso sem 
estar frente a frente com elas? As reuniões com os grupos de trabalho 
servem como instrumento balizador desse processo comunicacional, porém a 
melhor reunião é aquela que acontece quando a oficial acaba. (MOURA, 
2006, p.). 
 
Ou seja, trocar impressões com o líder do grupo, ter atenção ao ouvi-lo e ter a 
percepção de como ele (o líder) e o grupo estão sentindo diante dosdesafios, das situações. 
Nesse sentido, promover a inclusão e enfatizar a importância de todos no processo. Tudo isso só 
pode ocorrer desde que haja comunicação interpessoal, que é o mesmo que relação 
interpessoal. 
É neste momento de trocas que é possível buscar o comprometimento, observar os 
pontos de melhoria e apontar o que se espera de cada um. Se o clima for de confiança, é a 
oportunidade em que as pessoas podem abrir com o seu superior o que elas pensam e expor 
suas desconfianças e, aliados a isso, o partilhar de expectativas também ocorre e 
 
 
30 
consequentemente, ajustes e novas sugestões poderão ser explicitados e desenhados para que 
todos possam atingir o máximo de entendimento. 
Moura define a comunicação de três formas: 
 Comunicação interpessoal é uma competência que tem sido requerida dos líderes 
independente do tipo de instituição e cargo, pois é o instrumento que possibilita a 
eficácia da gestão participativa, liderança e trabalho em equipe. 
 
 A comunicação também diz respeito à atenção às necessidades de contato pessoal e às 
diferentes formas de coordenar a atividade de pesquisa – por meio de trabalho 
individual, grupal e das dinâmicas de grupo. 
 
 A preocupação com a comunicação interpessoal deve estar linkada com a capacidade 
de falar em público, explanar ideias de forma clara e coesa, para isso é necessário o uso 
de técnicas e exige preparo e desenvolvimento. Também deve ser incluso no processo 
de comunicação a imagem e postura: uma pessoa se comunica com a roupa que usa, 
pelo aperto de mão, pela expressão corporal, pela expressão fisionômica, por saber 
ouvir, pela forma como faz críticas e outras situações. 
Estive presente em um processo seletivo para supervisores em uma multinacional. Nas 
atividades de dinâmica de grupo me surpreendi com a postura da coordenadora de recrutamento 
e seleção da empresa em questão. A cada apresentação, a coordenadora fazia caras e bocas 
que, do meu ponto de vista, eram constrangedoras. 
Os candidatos, que estavam o tempo todo atentos ao processo, também se sentiam 
desconfortáveis com “aquilo”. Alguém poderia entender que “aquilo” poderia fazer parte do 
processo, mas não era. Era a expressão clara de que a coordenadora estava se mostrando de 
uma forma não confiável por intermédio daqueles gestos. Uma condição comprometedora, uma 
vez que como coordenadora dita “líder”, transmitia uma imagem de imatura e mal educada. 
Apesar de ser consenso afirmar que a comunicação é a grande responsável pelo 
sucesso ou fracasso nos relacionamentos, ter habilidade neste quesito não é fácil. Poucas 
pessoas atingiram níveis elevados nesta capacidade e esses poucos conseguiram, com certeza, 
 
 
31 
grandes feitos, apenas para citar um: Barack Obama. 
Como explicar que um negro mulçumano conseguiu ser eleito como o presidente dos 
EUA, um país com forte atitude racista e que mantém relações conflitáveis e de tensão com 
mulçumanos? A resposta: por meio do poder de comunicação Obama conseguiu convencer as 
pessoas de que ele era a pessoa certa, o candidato que estava pronto para liderar a grande 
mudança na vida dos americanos. 
Mas, quais são os principais bloqueadores do processo de comunicação eficaz? Moura 
(2006) aponta quatro níveis de análise que contextualizam os problemas de comunicação 
(MOURA, 2006, p. 132): 
 
 
Níveis de análise que contextualizam os problemas de comunicação 
 
 
Nível Intrapessoal 
Estuda basicamente o comportamento do indivíduo, suas habilidades e 
atitudes. 
 
Nível Interpessoal 
Estuda as variáveis internas de cada comunicador, as relações 
existentes entre as pessoas envolvidas, suas intenções e expectativas 
ante as outras. 
 
Nível Grupal (Dimensão da 
comunicação social). 
Dimensões do grupo, frequência, tempo de conhecimento e de trabalho, 
participação em decisões, centralismo grupal, coesão, saliência, clareza 
da norma grupal e homogeneidade. 
 
Nível Tecnológico 
A preocupação dirige-se ao equipamento, aos programas formais que 
geram, armazenam, processam, traduzem e distribuem dados. 
 
 
 
32 
 
O quadro anterior demonstra claramente que o nível de comunicação desenvolve-se 
de forma paralela no ambiente, porém por meios diferentes. Caso seja complicado que as 
organizações criem um modelo de comunicação de forma integrada, pois os diversos níveis 
demandam linguagens diferentes, o desafio é maior em liderar pessoas em um ambiente que 
recebe muitas informações ao mesmo tempo, ao passo que nem todas as informações podem 
ser aproveitadas, nem todas têm valor prático e as informações necessárias para a tomada de 
decisões não chegam a tempo hábil, em função da dificuldade de sinergia entre as áreas afins. 
Promover um ambiente em que a comunicação interpessoal flua de forma homogênea 
é o grande desafio para os líderes. Moura (2006, p. 132) afirma: 
O sucesso da comunicação interpessoal está em praticar a empatia e a 
valorização do ser humano; gerar desafios individuais e coletivos; trabalhar 
com a motivação psicológica; fornecer feedback em termos de comunicação, 
o que implica gestos, postura, olhar e entonação de voz. 
 
Para isso, Moura (2006) ainda sugere que a linguagem pessoal deve ser clara e 
objetiva, pois dessa forma favorece o recebimento da mensagem sem distorções. Para que isso 
ocorra algumas considerações devem ser feitas: 
 Percepção: Como a percepção é um processo pelo qual os indivíduos selecionam, 
organizam e interpretam suas impressões sensoriais (de acordo suas experiências e 
valores), de maneira a dar um significado ao mundo. Essa variável deve ser bem 
trabalhada para evitar que as pessoas entendam de forma distorcida os fatos. Para isso, 
quanto mais clara a informação, menores serão as chances de interpretações diversas. 
 
 Persuasão: É a qualidade de elaborar uma argumentação convincente e direcionada, 
que estimula o ouvinte a tomar uma decisão, fazer uma escolha. Nesse quesito, o 
improviso pode ser uma armadilha, por isso a definição da mensagem deve ser feita, 
estruturada nos objetivos. 
 
 Organização: Se você já esteve em uma reunião em que um dos membros tentou 
 
 
33 
transmitir algumas ideias, mas estas estavam tão mal organizadas, que despertou uma 
sensação de desconforto incontrolável, bem-vindo ao time. Quase todas as pessoas já 
passaram por isso. O líder deve organizar o grupo de ideias e ordená-las por 
prioridades, por ordem de importância para que os resultados da comunicação sejam 
atingidos. A não organização pode levar ao insucesso da comunicação porque detalhes 
importantes foram esquecidos. 
 
 Sonegar informação: uma das falhas mais preponderantes para a comunicação é 
sonegar, omitir informações. Em uma época em que mudanças acontecem todo 
momento, qualquer rumor não esclarecido devidamente, pode passar de pequena onda 
para um tsunami. 
 
 Comentários negativos: quando as coisas não parecem muito favoráveis, as pessoas 
têm necessidade de desabafar ou arrumar uma forma de se convencer que tudo ainda 
pode piorar. Quem já não ouviu: “Você está vendo isso? Daqui a pouco todo mundo vai 
ser demitido”. “Agora não tem mais jeito, todos estamos na rua da amargura”. Fazer este 
tipo de comentário não melhora o cenário e ainda faz com que se perca o foco no 
trabalho. Um líder precisa assumir o leme e ter a capacidade de dizer que a tempestade 
vai passar. 
 
 Dono da razão: Alguns acreditam que, por estarem mais tempo na organização, porque 
conhecem as regras, discordam da uma opinião de forma enfática e incisiva. Mesmo que 
haja discordância, o que deve ser feito é agir com diplomacia. Discordar (ainda que com 
razão)não muda a opinião do outro e ainda gera uma barreira entre os “discordantes”. 
 
Ainda discorremos sobre a “arte de ouvir”, que é a parte mais difícil do processo, 
veremos com mais detalhes adiante nos próximos tópicos. Basicamente o processo de 
comunicação se estrutura em três elementos: emissor, canal e receptor. O processo de 
comunicação pode ter resultados ruins porque ao transmitir informações, todas as ideias na 
nossa cabeça estão claras, mas para o receptor tudo pode ser uma grande incógnita. As 
informações chegam de formas distorcidas ou ambíguas e podem gerar as mais diversificadas 
interpretações: 
 
 
34 
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO – VISÃO SIMPLIFICADA 
 
FIGURA 5 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Arquivo pessoal. 
 
 
Alô Zé, puxa que 
pena que você foi 
despedido. A 
Amanda te 
esclareceu o 
porquê disso? 
Do que você está 
falando? Acabei de falar 
com a Amanda e ela me 
entregou alguns 
pedidos... 
 
RECEPTOR 
CANAL – VOZ 
Mensagem ineficaz, 
ruído de interpretação. 
 
EMISSOR 
Vou deixar para 
a Amanda a lista 
de pedidos do 
Zé! 
 
Nossa! A 
Amanda vai 
despedir o 
Zé????!! 
 
 
35 
 Chiavenato aponta ainda que as barreiras de comunicação podem ser: barreiras 
humanas, físicas e semânticas. 
 
Barreiras 
O que é? 
 
 
Humanas 
Limitações pessoais, emoções, hábitos de 
ouvir, preocupações e motivações. 
 
Físicas 
Espaço físico, ruídos ambientais, distâncias, 
ocorrências locais. 
 
Semânticas 
Interpretação de palavras, significado de 
sinais, decodificação dos gestos. 
 
Não somente as barreiras são fatores que influenciam na efetividade da comunicação, 
ainda temos: 
a) Omissão: Ocorre quando certos aspectos ou partes da comunicação são omitidos, 
cancelados ou cortados, pelo emissor ou receptor, fazendo com que a mensagem não seja 
completa em significado. 
b) Distorção: quando a mensagem sofre alteração, distorção, afetando e modificando 
seu conteúdo original. 
c) Sobrecarga: Quando a quantidade de comunicação é superior ao que o destinatário 
pode processar. 
 
Moura (2006) sugere que para o desenvolvimento da comunicação, os líderes devem: 
I. Solicitar feedback do grau de comunicação e interação com cada membro da 
equipe; 
II. Fazer uma avaliação, por escrito, com seus colaboradores, perguntando quais 
 
 
36 
são os seus pontos positivos e quais os que eles acham que há oportunidade de melhoria; 
 
III. Questionar se estão satisfeitos com o estímulo do aprendizado? 
IV. Fazer uma autoavaliação para saber você se comunica abertamente, expressando seus 
sentimentos e emoções; 
V. Avaliar se consulta o grupo, pedindo a participação com sugestões e críticas, e as 
coloca em execução, ou só pergunta e então dita como deve ser feito? 
 Essas informações nos clarificam que a comunicação é a tônica dos relacionamentos e 
o fator primordial no estudo das relações humanas. O indivíduo que consegue se comunicar tem 
eficácia em seus relacionamentos interpessoais e alcança melhores resultados. Quando a 
comunicação não é efetiva, torna-se então o ponto de partida para os maiores desentendimentos 
e conflitos e com isso a paralisação ou lentidão dos processos. 
 
5 FEEDBACK E LIDERANÇA 
 
Todo mundo conhece uma pergunta clássica: foi bom para você? Mesmo que as 
pessoas não saibam, esta é uma forma de pedir uma avaliação sobre performance, é querer um 
retorno. De forma simplificada, feedback é o retorno. Poucas empresas ou relacionamentos têm 
consciência da importância desta ferramenta. E essa omissão pode levar à destruição das 
relações. 
O feedback oportuniza o aprimoramento, quando se tem a noção do que as pessoas 
percebem sobre seus comportamentos, a pessoa tem a oportunidade de melhorar, de crescer e 
de se desenvolver. Por outro lado, a omissão pode ser entendida com indiferença, com 
sentimentos de pouca importância e isso pode florescer comportamentos de apatia, porque as 
pessoas afetadas por esta omissão podem concluir que nada que façam faz diferença. 
É um instrumento que, usado de forma correta, promove o fortalecimento das relações, 
por isso vamos apresentar quais são os princípios básicos do feedback, os tipos de feedback e 
suas implicâncias no contexto das relações. Se a principal ferramenta do líder é a comunicação 
porque feedback ainda é visto apenas como um instrumento “puxador de orelha”. Observe o 
 
 
37 
caso abaixo: 
CASO 
Rute sempre foi aplicada, comprometida com seus resultados, era sempre a número 
um e a equipe podia contar com ela para tudo. Todo mundo a chamava de “pau-para-toda-obra”. 
E era mesmo. Lauro era seu chefe, ele reconhecia o trabalho de Rute, só que nunca a chamava 
para uma conversa, ou demonstrava que o trabalho dela era importantíssimo. 
Lauro acreditava que Rute era o tipo de funcionário que “funcionava” sozinho. Ninguém 
precisa mandá-la fazer nada. Rute fazia tudo com esmero louvável. Mas, de repente, os 
resultados de Rute começaram a cair, parecia desmotivada, não demonstrava tanta aplicação e 
alguns momentos não fazia o mínimo. O gráfico de produtividade de Rute declinou 
abruptamente. Lauro ficou enfurecido com a situação e mandou chamá-la em sua sala: 
- Rute, aqui está o seu gráfico. Sua produção está declinando o tempo todo. Eu gostaria de dizer 
a você que retome seu antigo padrão, pois a empresa não vai bancar você por muito tempo. Ou 
você melhora, ou está fora. Não queremos estar entre os piores. Por favor, retorne ao seu local 
de trabalho e faça um esforço para melhorar. Não teremos uma segunda conversa. 
Rute nada respondeu, não teve como argumentar e saiu arrasada daquela reunião. 
Saiu convicta de que seus dias na empresa estavam contados. Será que Lauro agiu de maneira 
assertiva com Rute? Vamos aprender sobre feedback, depois teremos as respostas. 
 
 
 
5.1 OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO FEEDBACK 
 
 
 
 
 
38 
FIGURA 6 
 
FONTE: Disponível em: http://blog.grupofoco.com.br/comunidade/index.php/2012/07/02/o-passo-a-passo-
para-um-bom-feedback/ Acesso em: 19 abr. 2013. 
 Qualidade e Quantidade: a qualidade de qualquer relação está fundamentada na 
quantidade e na qualidade dos feedbacks recebidos. Se o feedback é fraco, as relações 
são fracas. Se for ofensivo, a relação será ofensiva. 
 
 Cordialidade: é um tipo fundamental de feedback. Atitudes simples como: bom dia ou 
perguntar sobre o final de semana podem parecer irrelevantes, mas são de grande valor 
para algumas pessoas. 
 
 Contato visual: Quando conversamos com as pessoas e continuamos a olhar para o 
computador, estamos dizendo: “você é menos importante do que o que estou fazendo”. 
 
 Cada cabeça, uma sentença: Cada pessoa tem um grau de exigência de feedback, 
umas precisam de mais, outras de menos. Mas todas precisam. As pessoas que exigem 
manutenção alta devem ser assistidas neste sentido ou então a relação começa a entrar 
em desgaste. 
 
 
39 
 
 Omissão: Sonegar feedback é o mesmo que impor um castigo psicológico, a pessoa se 
sente invisível. 
 
5.2 TIPOS DE FEEDBACK 
 
 Feedback positivo: o objetivo deste feedback é reforçar um comportamento que 
desejamos que se repita. Quando alguém realiza algo que agrada, que é positivo deve 
receber o reconhecimento, para que se sinta estimulado a repetir o comportamento. 
Caso haja omissão, o comportamento pode não se repetir. 
 
 Feedback corretivo: o objetivo deste é modificar o comportamento. Quando há a 
necessidade de se mudar um comportamento, o ponto de partidaé o feedback corretivo. 
Mas não é o mesmo que dizer feedback ofensivo. O primeiro é o grande desafio para os 
gestores, professores, pais, esposos e todo o tipo de relação. Por quê? Porque ninguém 
gosta de ver seus defeitos serem expostos. 
 
 Feedback Insignificante: O feedback insignificante é fraco, vago e sem propósito. Não 
causa impacto na pessoa que recebe, essa não consegue perceber a importância dele e 
logo se evapora sem alcançar resultado algum. 
 
 Feedback Ofensivo: é que possui conotação de desprezo e este pode conter qualquer 
um dos anteriores. Quando alguém diz: “Ou você bate as metas ou está fora”, está 
tentando modificar um comportamento – corrigir ou está dizendo que o funcionário não é 
importante, é descartável? (insignificante, não orienta e nem aponta o comportamento 
que se deseja). 
 
 
 
 
40 
FIGURA 7 - TIPOS DE FEEDBACK 
 
FONTE: Arquivo Pessoal. 
A lógica da aplicação do feedback é estabelecer confiança. Primeiro é preciso que haja 
algum tipo de comunicação. A comunicação é a pedra fundamental dos relacionamentos, sem 
ela não há como ter compreensão e, portanto, ou não há como estabelecer confiança. O outro 
item importante para se desenvolver confiança é o respeito. Pronto! O tripé da confiança está 
montado, conforme mostra a figura abaixo: 
FIGURA 8 - CONFIANÇA 
 
Corretivo - 
Mudança de 
Comportamento 
Ofensivo - 
Desprezo 
Insignificante - 
Resposta Mínima 
Positivo - 
Repetição do 
Comportamento 
Confiança 
Respeito 
Comunicação 
Comprensão 
 
 
41 
FONTE: Arquivo Pessoal. 
 
5.3 APLICAÇÃO DO FEEDBACK POSITIVO 
O feedback positivo tem como objetivo reforçar um comportamento. Atenção: o 
feedback é sobre o comportamento e não sobre o resultado. Os quatro passos do feedback 
positivo são: 
I. Descreva um comportamento específico; 
II. Descreva as consequências do comportamento; 
III. Descreva como se sente em relação ao comportamento; 
IV. Descreva porque você de sente dessa forma. 
 
Exemplo: O resultado em vendas de José foi excelente, o feedback deve ser: - José, 
foi louvável o seu empenho (I) ao buscar alcançar as metas esse mês. Graças a esta dedicação 
(II) os números deste mês foram acima do esperado. Senti-me orgulhoso de ter um funcionário 
como você em minha equipe (III), porque enobrece a empresa e fortalece o nosso time. 
Com este feedback o indivíduo se sente estimulado a repetir o comportamento e 
continuar motivado para alcançar resultados positivos. 
 
5.4 APLICAÇÃO DO FEEDBACK CORRETIVO 
Os métodos tradicionais para corrigir um comportamento são: imposição, persuasão e 
ameaça. São falhos, sobrevive da cultura do medo, porém o medo tem prazo de validade. Chega 
um ponto que a pessoa começa a querer jogar tudo para o alto. A imposição e a persuasão são 
fracas na sua intensidade, logo o funcionário volta ao velho comportamento. 
Os cinco passos do feedback corretivo são: 
I. Tente dar o feedback positivo antes de qualquer coisa; 
II. Faça perguntas cuidadosamente orientadas; 
III. Diga claramente qual a mudança necessária; 
 
 
42 
IV. Aplique a disciplina apropriada; 
V. Estabeleça um limite. 
 
Exemplo: 
- Ricardo, obrigado por atender o meu pedido e vir almoçar comigo hoje. Tem uma 
coisa importante que precisamos conversar. Percebi que ultimamente você não tem 
comparecido no setor dentro dos horários previstos. O que pensa sobre isso? 
- Não sei. 
- Acredito que você tenha uma ideia sobre isso, mas eu gostaria de saber quais são os 
seus planos para o futuro aqui na empresa? 
- Não sei, não penso no futuro. 
- Ok, acredito que você pensa e vou respeitar sua resposta. Mas, o que pensa em 
fazer daqui um ano? 
- Talvez cursar informática. 
- E por que você quer fazer informática? 
- Tem a ver comigo, gosto de computadores e programas 
- E depois? Daqui a cinco anos? 
- Trabalhar na área de TI de alguma empresa. 
- O que você acha de trabalhar na TI desta empresa? 
- Nunca pensei sobre isso. 
- Acredito que você pode ter a oportunidade, depende de você. Para isso é importante 
que você se empenhe. Como posso ajudá-lo neste sentido? 
 
Conforme vimos no exemplo, uma série de perguntas orientadas pode ajudar na 
 
 
43 
aplicação de um feedback corretivo. É como se fosse uma construção. As orientações claras e 
diretas para mudar o comportamento caminham na mesma direção do feedback positivo, com 
apenas um detalhe: 
I. Descreva um comportamento específico; 
II. Descreva as consequências do comportamento; 
III. Descreva como se sente em relação ao comportamento; 
IV. Descreva porque você de sente dessa forma; 
V. Descreva o que precisa ser mudado. 
 
Conforme discutido anteriormente, aplicar feedback não é fácil, mas é possível fazer 
isso com esforço e empenho. Não podemos ignorar a necessidade desta ferramenta nos 
relacionamentos, tanto no trabalho, quanto na área pessoal. O feedback auxilia no fortalecimento 
destas relações. Agora que foram explicitadas as diferenças entre os tipos de feedback, 
voltemos ao caso de Rute. Será que Lauro agiu de maneira assertiva com ela? Não! Vamos às 
análises: 
1º. Erro: Lauro, como líder, jamais deveria ter ignorado o momento de bom desempenho de 
Rute. Para Blanchard (2009), “o segredo para desenvolver o potencial das pessoas é 
surpreendê-las quando estiverem fazendo algo corretamente”. Mas, por que será que só 
damos atenção às pessoas quando elas erram? 
 
2º. Erro: Que tipo de feedback ele usou? Usou uma ameaça e não estabeleceu nenhuma 
comunicação com Rute, ela nada disse. E, o pior, ainda deixou claro que ela não era 
importante, que a qualquer momento a empresa a colocaria para fora sem problema 
nenhum. Rute não se sentiu estimulada para mudar. Saiu da conversa certa de que ela 
seria demitida em breve. 
O que poderia ser feito? Rute precisava mesmo de um feedback corretivo, a 
produtividade dela estava caindo e estava prejudicando a equipe. Vamos usar os dois 
feedbacks, positivo e corretivo. Retomando os quatro passos do feedback positivo são: 
 
 
 
44 
I. Descreva um comportamento específico; 
II. Descreva as consequências do comportamento; 
III. Descreva como se sente em relação ao comportamento; 
IV. Descreva porque você de sente dessa forma. 
 
- Rute, obrigado por ter atendido a minha solicitação. Eu quero agradecer e parabenizar você 
pelo empenho que demonstrou no alcance dos nossos resultados este mês (I). Graças à sua 
garra e persistência fechamos nosso relatório com números acima do que esperávamos e sua 
contribuição foi significativa (II). Ao olhar o gráfico de produtividade observei que todos os seus 
números superaram as metas estabelecidas e senti que temos muita sorte em ter você em nossa 
equipe e isso me orgulha muito (III). Rute, eu sinto que você faz do meu time um vencedor e isso 
me dá muita tranquilidade, pois posso confiar em você. Obrigada Rute, você não só faz 
diferença, você é um diferencial. (IV). 
 
Agora o feedback corretivo: 
I. Tente dar o feedback positivo antes de qualquer coisa; 
II. Faça perguntas cuidadosamente orientadas; 
III. Diga claramente qual a mudança necessária; 
IV. Aplique a disciplina apropriada; 
V. Estabeleça um limite. 
 
 
- Rute, obrigado por ter atendido a minha solicitação. Precisamos conversar sobre umas coisas. 
Estou muito preocupado com seus resultados, nos últimos tempos têm caído significativamente. 
O que você pode dizer sobre isso? 
- Não estou muito motivada. 
- O que você quer dizer com motivada? 
- Você deve saber o que é motivação! 
 
 
45 
- Sim Rute, mas o que te motiva? 
- Uma série de coisas me motiva... 
-