Conhecimentos Especificos EBSERH Assistente Administrativo

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EBSERH 
Assistente Administrativo 
 
 
 
1. Qualidade no atendimento ao público. Comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, 
interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta e objetividade. ....................................... 1 
 
2. Trabalho em equipe. 2.1. Personalidade e relacionamento. ........................................................... 14 
 
2.2. Eficácia no comportamento interpessoal. 2.3. Fatores positivos do relacionamento. 2.4. 
Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreensão mútua. ................................................ 21 
 
3. Conhecimentos básicos de administração. .................................................................................... 29 
 
3.1. Características das organizações formais: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades 
e critérios de departamentalização. ........................................................................................................ 45 
 
3.2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. ............... 62 
 
3.3. Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho. ....................................... 71 
 
4. Patrimônio. 4.1. Conceito. 4.2. Componentes. 4.3. Variações e configurações. ............................. 87 
 
5. Hierarquia e autoridade. ................................................................................................................. 96 
 
6. Eficiência, eficácia, produtividade e competitividade. ................................................................... 105 
 
7. Processo decisório. ...................................................................................................................... 110 
 
8. Planejamento administrativo e operacional. ................................................................................. 120 
 
9. Divisão do trabalho. ..................................................................................................................... 128 
 
10. Controle e avaliação. ................................................................................................................. 134 
 
11. Motivação e desempenho. ......................................................................................................... 134 
 
12. Liderança. .................................................................................................................................. 151 
 
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13. Gestão da qualidade. ................................................................................................................. 168 
 
14. Técnicas de arquivamento: classificação, organização, arquivos correntes e protocolo. ............ 178 
 
15. Noções de cidadania. ................................................................................................................. 189 
 
16. Noções de uso e conservação de equipamentos de escritório. .................................................. 192 
 
17. Compras na Administração Pública. 17.1. Licitações e contratos. 17.2. Princípios básicos da 
licitação. 17.3. Legislação pertinente. ................................................................................................... 200 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas 
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom 
desempenho na prova. 
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar 
em contato, informe: 
- Apostila (concurso e cargo); 
- Disciplina (matéria); 
- Número da página onde se encontra a dúvida; e 
- Qual a dúvida. 
Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhá-las em e-mails separados. O 
professor terá até cinco dias úteis para respondê-la. 
Bons estudos! 
 
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Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante 
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores @maxieduca.com.br 
 
Qualidade no Atendimento ao público. 
 
As grandes mudanças e novas exigências que ocorrem no mundo organizacional afetam 
constantemente as empresas dos mais diversos setores da economia, essas mudanças levam as 
empresas cada vez mais a manterem o foco na satisfação do cliente e naquilo que tem valor para o 
cliente. O atendimento de qualidade exige que a empresa conheça o cliente a ponto de traçar o seu perfil, 
definir as suas necessidades e como utilizará os recursos que a empresa possui para atender às suas 
necessidades. 
Assim, como a qualidade evoluiu para gestão da qualidade, o atendimento ao cliente passou a fazer 
parte da estratégia das organizações. As empresas passaram a adotar estratégias e ações como a 
criação de um canal de relacionamento entre a empresa (executivos, gerentes) e o cliente, para que haja 
uma interação e consiga decifrar por menores que sejam, quais os principais interesses daqueles que 
utilizam os produtos ou serviços da empresa. Outras estratégias também utilizadas são as pesquisas de 
opinião que buscam respostas ou indagações vindas do consumidor final. 
Algumas organizações criaram funções específicas para o sistema de ouvidoria, funcionários são 
contratados, treinados para atender/receber críticas, sugestões e reclamações dos usuários. 
O atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuação de uma empresa no 
mercado, na busca pela satisfação, criação de valor e retenção. 
 
Atender significa: 
- Acolher com atenção, ouvir atentamente; 
- Tomar em consideração, deferir; 
- Atentar, ter a atenção despertada para; Receber. 
 
Por isso, atendimento é acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam 
resolvidos. Atendimento é dispor de todos os recursos que se fizerem necessários, para atender 
ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por 
ser o público-alvo em questão. 
 
Os clientes internos são aqueles de dentro da organização. Ou seja, são os colegas de trabalho, os 
executivos. São as pessoas que atuam internamente na empresa. 
Já os clientes externos, são os clientes que adquirem produtos ou serviços da empresa. 
 
Em um cenário onde as empresas disputam pela preferência de um mesmo cliente, a qualidade no 
atendimento tornou-se fundamental, sendo algo diferencial. E é por isso que os clientes se tornaram mais 
exigentes e conscientes dos padrões de atendimento. 
O comprometimento e profissionalismo são importantes para um bom atendimento. Atualmente, mais 
importante do que se ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através 
do atendimento. Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Sendo assim, 
o ideal para construir um relacionamento duradouro, não é apenas atender as expectativas, e sim, superá-
las. Aqueles clientes que têm suas expectativas superadas acabam se tornando fiéis e isso leva a 
retenção dos clientes. 
O início do processo de atendimento que busca satisfação dos clientes ocorre com o mapeamento das 
necessidades do cliente. Isso é possível através de uma comunicação clara e objetiva. A comunicação 
deve dirigir-se para o oferecimento de soluções e respostas na qual o cliente busca. Isso não significa 
falar muito, e sim ser um excelente ouvinte, estar atento aquilo que o cliente fala.1. Qualidade no atendimento ao público. Comunicabilidade, 
apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, 
tolerância, discrição, conduta e objetividade. 
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Um relacionamento entre uma empresa e um cliente é construído por meio de bons atendimentos. 
Analisar o comportamento e os interesses do cliente pode ajudar na estratégia de retê-lo, criando 
relacionamentos consistentes, com qualidade e fidelização. 
A atenção, cortesia e interesse são três pontos iniciais para se atentar na preparação para um bom 
atendimento. Ninguém procura uma empresa que oferece produtos ou serviços, sem ter uma necessidade 
por alguma coisa. Toda a atenção deve ser concentrada em ouvir e atender prontamente o cliente sem 
desviar-se para outras atividades naquele momento. O cliente pode interpretar como carência de 
profissionalismo o desvio do atendimento para outros interesses. 
Lembre-se de utilizar uma linguagem clara e compreensível, nem sempre os clientes 
compreendem termos muito técnicos e científicos que para uma organização pode soar normal/comum. 
Esteja atendo aquilo que irá perguntar para que não repita a mesma pergunta demonstrando falta de 
interesse ou atenção. Seja educado, cortês, mas isso não significa que pode invadir a 
privacidade/intimidade do cliente, evite perguntas ou situações que possam causar qualquer tipo de 
constrangimento ou inconveniência. 
Utilize um tom de voz agradável ao dirigir-se a um cliente. Tenha percepção as limitações, faixa 
etária da idade do cliente utilizando o tratamento adequado para o senhores e senhoras. As pessoas não 
gostam de ser interrompidas quando falam, e se duas pessoas falam ao mesmo tempo o processo de 
comunicação e entendimento fica comprometido. 
Com a grande competitividade entre as empresas, a velocidade em que atende as necessidades do 
cliente pode ser um dos fatores que levam clientes a retornarem a uma empresa, contudo não é um ponto 
positivo ter que refazer uma atividade/ação para corrigir algo que foi feito de forma muito rápida, mas com 
pouca qualidade. Um ambiente de trabalho organizado pode contribuir para um atendimento mais rápido, 
ágil e eficiente. 
Seja leal ao cumprimento dos prazos, não prometa prazos em que sua empresa não será capaz de 
cumprir. Envolva outros setores ao processo de atendimento para que possa responder mais prontamente 
as questões que possam surgir. 
Nas reações e percepções do cliente é possível identificar sua aprovação ou reprovação em relação 
as negociações ou atendimento, busque oportunidades para agir. 
Seja sempre objetivo ao realizar um atendimento, busque rapidamente soluções para as 
necessidades do cliente que se encontra em atendimento. Preza sempre por qualidades como: clareza, 
atenção, presteza, orientação, qualidade e comunicabilidade. 
Os colaboradores de uma organização devem buscar conhecimento dos negócios da empresa, das 
decisões que ela toma, da situação que ela se encontra. A falta de informação, de uma comunicação 
entre empresários e funcionários acaba gerando desmotivação, falta de comprometimento e dificuldades 
para se argumentar e demonstrar confiança aos clientes no momento do atendimento. Torna-se 
fundamental comunicar a missão da empresa, seus valores, metas e objetivos ao público interno, pois 
quanto maior for seu envolvimento com a organização, maior será o seu comprometimento. 
A Comunicação Interna compreende os procedimentos comunicacionais que ocorrem na 
Organização. Segundo Scroferneker. “Visa proporcionar meios de promover maior integração dentro da 
organização mediante o diálogo, a troca de informações, experiências e a participação de todos os níveis”. 
Da mesma forma que um bom atendimento pode cativar, conquistar, reter um cliente; um mal 
atendimento pode facilmente trazer prejuízos e colocar uma empresa em uma situação difícil. A 
satisfação do cliente deve ser uma das grandes prioridades de uma empresa que busca 
competitividade e permanência no mercado. 
As empresas devem estabelecer princípios, normas e a maneira adequada de transmitir essas 
informações aos colaboradores, por isso é importante ter constante treinamento. 
É comum visitarmos empresas e compararmos o atendimento. Quando o atendimento é eficiente, 
rápido, objetivo, e o nível de comunicação adequado, podemos perceber que a empresa adota estratégias 
e há uma preocupação em qualificar as pessoas de modo a obterem conhecimentos, habilidades, atitudes 
específicas de acordo com o ramo de atividade e os produtos que serão comercializados pela empresa. 
O treinamento pode ensinar, corrigir, melhorar, adequar o comportamento das pessoas em relação as 
mudanças ou mesmo exigências de um mercado extremamente disputado e concorrido. 
É preciso responder ao cliente com entusiasmo e uma saudação positiva. Ainda que o cliente 
possa perder a paciência, como profissional eu preciso manter minha conduta e postura condizente com 
ao esperado pela empresa. Se por ventura o cliente estiver insatisfeito com algo e demonstrar isso em 
suas palavras, tenha calma, e lembre-se de que o cliente teve esse comportamento para com a empresa 
não como algo pessoal contra você. Tenha sempre bom senso e compreensão. 
 
 
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O atendimento de sucesso ocorrerá se além de priorizar e estiver preparado para: 
1. A recepção 
2. Ouvir as necessidades do cliente 
3. Fazer perguntas de esclarecimento 
4. Orientar o cliente 
5. Demonstrar interesse e empatia 
6. Dar uma solução ao atendimento 
7. Fazer o fechamento 
8. Resolver pendências quando houver. 
 
Não podemos prever que o cliente entenda toda a linguagem que utilizamos em uma empresa. 
Coloque-se no lugar do cliente e assim busque utilizar termos claros e explicar de acordo com a 
maturidade detalhes importantes no processo de compreensão. 
Nunca discuta com um cliente, a discussão não tem o objetivo discutir possibilidades, caminhos, 
decisões e oferecer soluções, mas sim de criar uma disputa ou provar que alguém está certo e o outro 
errado, obter razão. 
 
Os Princípios para o bom atendimento na gestão da qualidade: 
 
1. Foco no Cliente 
As empresas privadas buscam reduzir os custos dos produtos, aumentar os lucros, mas não podem 
perder de vista a qualidade e satisfação dos clientes. 
 
2. O serviço ou produto deve atender a uma real necessidade do usuário 
Um serviço ou produto deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja. 
 
3. Manutenção da qualidade 
O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade. 
 
A atuação com base nesses princípios deve ser orientada por algumas ações que imprimem 
qualidade ao atendimento, tais como: 
-Identificar as necessidades dos usuários; 
-Cuidar da comunicação (verbal e escrita); 
-Evitar informações conflitantes; 
-Atenuar a burocracia; 
-Cumprir prazos e horários; 
-Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade; 
-Divulgar os diferenciais da organização; 
-Imprimir qualidade à relação atendente/usuário; 
-Fazer uso da empatia; 
-Analisar as reclamações; 
-Acatar as boas sugestões. 
 
Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva 
pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito. 
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição 
de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários. 
Atender o cliente significa identificar as suas necessidades e solucioná-las, ao passo que atender ao 
telefone significa não deixá-lo tocar por muito tempo, receber a ligação e transferi-la ao setor 
correspondente. Observe que a diferença é bastante grande. Eu diria mais: profissional de qualquer área 
ou formação tem capacidade de atender ao telefone, visto que é um procedimento técnico, enquanto que 
para atender o cliente é necessáriocapacidades humanas e analíticas, é necessário entender o 
comportamento das pessoas, ou seja, entender de gente, além de ter visão sistêmica do negócio e dos 
seus processos. Os profissionais mais bem preparados para esse fim são os que frequentam os bancos 
escolares, especialmente os que se dedicam à formação secretarial. 
Como o telefone é altamente utilizado nas organizações, o secretário envolve-se bastante com o 
atendimento de clientes que contatam com a empresa por meio desse aparelho. Muitas são as ligações 
recebidas e outras tantas ligações são realizadas. Muitos secretários chegam a ter pânico do telefone 
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porque ele não para de tocar e porque ele atrapalha a realização de outras atividades, que erroneamente 
são consideradas mais importantes. 
Será que existe algo mais importante do que o cliente que se encontra do outro lado da linha, 
aguardando pelo atendimento? É claro que não existe. Ocorre que nem sempre se tem a consciência de 
que é o cliente que será atendido e não o telefone. Não se tem a consciência que cada ligação recebida 
significa uma oportunidade de negociar, de vender, de divulgar a empresa, de manter laços amistosos 
com o cliente. 
É comum os atendentes chegarem no final do expediente com o sentimento que nada ou pouco de 
importante realizaram, apesar de terem resolvido uma série de problemas, fornecido inúmeras 
informações, participado de várias negociações e vendas, tudo isso a partir das demandas recebidas de 
clientes por meio do telefone. A expressão: “eu não fiz nada hoje apenas atendi o telefone” é corriqueira 
e não corresponde à realidade, até mesmo desvaloriza a profissão secretarial. Qual empresa irá manter 
em seu quadro de pessoal funcionários que nada fazem? 
O cliente sempre espera um tratamento individualizado, considerando que cada situação de 
atendimento é única, e deve levar em conta as pessoas envolvidas e suas necessidades, além do 
contexto da situação. Como as pessoas são diferentes, agem de maneira diferenciada, a condução do 
atendimento também necessita ser personalizada, apropriada para cada perfil de cliente e situação. 
Assim, o cliente poderá se apresentar: bem-humorado, tímido, apressado, paciente, inseguro, nervoso, 
entre outras características. O mais importante é que o secretário identifique no início da interação como 
o cliente se encontra para que possa dirigir de maneira assertiva o atendimento. 
 
A chave para o sucesso da bom atendimento depende muito da boa comunicação, isto é, de 
como é realizada a transmissão e recepção de informação. 
 
O comprometimento e profissionalismo são importantes para um atendimento de qualidade. A 
fidelização de clientes prega que mais importante do que se ter um cliente, é o relacionamento que se 
cria com ele. E isso, é alcançado através do bom atendimento. Ao procurarem o atendimento, seja 
atendimento médico, bancário, assistência técnica, os clientes possuem expectativas. Quando um cliente 
é bem atendido, dá-se início a criação de um relacionamento, os clientes que têm suas expectativas 
superadas acabam se tornando fiéis e isso leva a retenção dos clientes. 
 
Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da excelência do atendimento ao cliente. 
Certamente tudo gira em torno desse fator: somente irá existir interação se estiver fornecendo algo de 
que o cliente precise. O cliente vai ao banco porque precisa receber e/ou pagar contas; toma o trem 
porque precisa ir do ponto A ao B; procura o médico porque precisa ficar com boa saúde. Entretanto, será 
tudo tão simples? O que diferencia as interações que o cliente descreveria como excelentes ou 
satisfatórias ou péssimas? Quais são suas necessidades básicas ou mínimas e o que mais pode ser 
importante para ele? 
 
Mas será que tudo à nossa volta é Comunicação? Quando saímos de casa para trabalhar nos 
deparamos com a sinalização do trânsito, as propagandas de lojas, cartazes informativos, placas nas 
ruas, o som do rádio, se formos analisar minunciosamente podemos concluir que todos os elementos ao 
nosso redor se configuram no de ato de comunicar. 
Porém, vamos analisar mais de perto e buscar entender por completo esse processo. 
 
Exemplo: um menino perdido na floresta. De repente ele vê o céu escurecer, relâmpagos, trovões, e 
conclui que vai cair um toró na sua cabeça. Essa mudança meteorológica a que ele assiste é uma situação 
de comunicação? Se for, quem seria o emissor? A natureza? Não! A natureza não tem um propósito, para 
a racionalidade do homem, de ter o propósito de passar uma informação. Agora suponhamos que o 
menino chega diante de um vale e vê fumaça de uma chaminé ao longe, concluindo que está salvo: 
também não se trata de comunicação, pelo mesmo motivo. 
Pessoas cozinhando o almoço na sua casa não podem ser consideradas emissores e alguma 
mensagem endereçada ao garoto perdido. Suponhamos agora que o menino faça uma fogueira para 
sinalizar sua presença. 
Isso é comunicação? Neste caso temos o emissor e a mensagem, mas falta ainda o receptor. Depende, 
pois, de que a fumaça seja vista e interpretada como pedido de socorro, porque se um helicóptero da 
polícia sobrevoar o local e seus ocupantes acharem que se trata apenas de mais um foco de incêndio, 
não se efetivou a comunicação. 
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O exemplo anterior é o contrário de placas que limitam a velocidade, por exemplo, que indicam curvas 
à direita ou à esquerda e alertam para a proximidade de um posto de pedágio – exemplos claros de 
comunicação visual. 
É difícil saber se o comportamento humano é intencional ou não, mesmo que, segundo a psicanálise, 
existem as intenções inconscientes. Por isso é preciso classificar tudo o que o homem faz em sociedade. 
Até mesmo o silêncio, é comunicação. Pode significar concordância, indiferença, desprezo, etc. 
Quanto à comunicação, tanto interna quanto externa das organizações, é uma ferramenta de extrema 
importância para qualquer organização e determinante no que se refere ao sucesso, independente do 
porte e da área de atuação. É uma ferramenta estratégica, pois muitos erros podem ser atribuídos às 
falhas de comunicação. Portanto, um sistema de comunicação eficaz é fundamental para as organizações 
que buscam o crescimento e cultura organizacional. 
A comunicação é um processo bastante complexo, ainda mais quando é explorada sob a perspectiva 
organizacional, pois o número de variáveis interferentes multiplica-se e algumas ganham uma maior 
relevância como a cultura da organização e a relação entre o emissor e o receptor ou entre o emissor e 
os diversos receptores. 
Na era da informação, a rapidez e o valor das informações faz com que as organizações se vejam no 
imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social) adotando um padrão moderno 
aproximando suas ações e o discurso empresarial, em busca de um patrimônio de caráter simbólico 
constituído pela imagem, reputação, credibilidade, legitimidade e aceitação. 
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicação organizacional emergem os problemas de 
comunicação. Os problemas de comunicação surgem por uma situação de fala distorcida onde os 
participantes do ato comunicativo encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de 
informações, onde no âmbito prático encontrar-se-á a complacência a ideias errôneas e falsas opiniões. 
O principal problema da comunicação organizacional a sobrecarga de input de informação, podendo 
este estar relacionado a má seleção de informações por parte do indivíduo ou a uma cultura 
organizacional valorizadora de grande quantidade de informações. 
Ainda sobre os problemas de comunicação, Freud baseado na teoria psicanalítica, demonstra que, 
através de mecanismos inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos do indivíduo são 
transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes,piadas, esquecimentos 
e trocas (de nome, horário, etc.). 
Um outro foco sobre os problemas comunicacionais que surgem no interior das organizações deve-se 
a má utilização dos caminhos de comunicação. Uma organização de grande porte utiliza-se 
essencialmente pelo menos de 10 meios de comunicação em circunstância imediata, com a intenção de 
se complementarem. 
 
Dimensões de um atendimento de qualidade 
 
Para que o atendimento ocorra de maneira efetiva, são necessárias as ocorrências das seguintes 
dimensões: 
 
Comunicabilidade: 
É a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem é transmitida de maneira integral, 
correta, rápida e economicamente. A transmissão integral supõe que não há ruídos supressivos, 
deformantes ou concorrentes. A transmissão correta implica em identidade entre a mensagem mentada 
pelo emissor e pelo receptor. 
 
Apresentação 
O responsável pelo primeiro atendimento representa a primeira impressão da empresa, que o cliente 
irá formar, como a imagem da empresa como um todo. 
E por isso, a apresentação inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurança, 
técnica e ter uma apresentação ímpar. 
É fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente de trabalho. Se a empresa adotar 
uniforme, é indispensável que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecável. Unhas e 
cabelos limpos e hálito agradável também compreendem os elementos que constituem a imagem que o 
cliente irá fazer da empresa, através do atendente. 
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expressão corporal e a disposição na 
apresentação se tornam fatores que irão compreender no julgamento do cliente. 
A satisfação do atendimento começa a ser formado na apresentação. 
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Assim, a saudação inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso, 
interesse e prontidão. 
O tom de voz deve ser sempre agradável, em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das 
empresas com os clientes, é a forma de tratamento na apresentação. É fundamental que no ato da 
apresentação, o atendente mostre ao cliente que ele é Bem-Vindo e que sua presença na empresa é 
importante. 
Há várias regras a serem seguidas para a apresentação inicial para um Bom Atendimento. O que dizer 
antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois não? Posso ajudá-lo? 
A sequência não importa. O que deve ser pensado na hora, é que essas frases realmente devem ser 
ditas de forma positiva e que tenham significado. 
Os clientes não aguentam mais atendimentos com apresentações mecânicas. 
O que eles querem sentir na apresentação é receptividade. 
Por isso, Saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite, é ótimo! Mas, diga isso, desejando mesmo 
que o cliente tenha. Dizer o nome da empresa se o atendimento for através do telefone também faz parte. 
Porém, faça de forma clara e devagar. Não dê margem, ou fale de forma que ele tenha que perguntar 
de onde é logo após o atendente ter falado. Dizer o nome, também é importante. Mas, isso pode ser dito 
de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu. 
Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em quê? 
O cliente com certeza já irá se sentir com prestígio, e também, irá perceber que essa empresa trabalha 
pautada na qualidade do atendimento. 
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impressão de 
algo. 
Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o 
atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa. 
O profissionalismo na apresentação se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade 
na apresentação é repudiável. O cliente não está procurando amigos de infância. E sim, soluções aos 
seus problemas. 
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abolidos do atendimento. Tampouco, os 
nomes e adjetivos no diminutivo. 
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, é a demora no atendimento. Principalmente quando 
ele observa que o atendente está conversando assuntos particulares, ou, fazendo ações que são 
particulares e não condizem com seu trabalho. 
A instantaneidade na apresentação do atendimento configura seriedade e transmite confiança ao 
cliente. 
Portanto, o atendente deve tratar a apresentação no atendimento como ponto inicial, de sucesso, para 
um bom relacionamento com o cliente. 
 
Atenção, Cortesia, Interesse 
O cliente quando procura atendimento, é porque tem necessidade de algo. O atendente deve 
desprender toda a atenção para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que está fazendo, e prestar 
atenção única e exclusivamente ao cliente. 
Assuntos particulares e distrações são encarados pelos clientes como falta de profissionalismo. 
Atentar-se ao que ele diz, questiona e traduz em forma de gestos e movimentos, devem ser 
compreendidos e transformados em conhecimento ao atendente. 
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que já foi dito antes, são decodificados 
pelo cliente como desprezo ao que pretende. 
É importante ter atenção à tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e 
os interesses e necessidades dele sejam trabalhados e atendidos. 
É indispensável que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger 
o cliente. Ser educado é cortês é fundamental. Porém, o excesso de amabilidade, se torna tão 
inconveniente quanto a falta de educação. 
O atendimento é mais importante que preço, produto ou serviço para o cliente. Por isso, a atenção à 
ele deve ser única e exclusiva. 
Por isso, é necessário que o cliente sinta-se importante e sinta que está sendo proporcionado à ele 
um ambiente agradável e favorável para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente 
deve estar voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre atento para perceber 
constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante é demonstrar interesse em relação 
às necessidades dos clientes e atendê-las prontamente e da melhor forma possível. 
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Gentileza é o ponto inicial para a construção do relacionamento com o cliente. A educação deve 
permear em todo processo de atendimento. Desde à apresentação até a despedida. 
Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, são fundamentais em todo 
processo. 
Caracteriza-se também, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao 
cliente. 
O tom de voz deve ser agradável. Mas, precisa ser audível. Ou seja, que dê para compreender. Mas, 
é importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E não todo mundo que se encontra no 
estabelecimento. 
Com idosos, a atenção deve ser redobrada. Pois, algumas palavras e tratamentos podem ser 
ofensivos à eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora. 
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz está oferecendo a 
sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual está representando. As ações representam 
o que a empresa pretende. 
Por isso, é importante salientar que não se deve distrair durante o atendimento. Deve-se concentrar 
em tudo o que o cliente está dizendo. 
Também, não se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando. 
Concentre-se em ouvir. 
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento é não interromper o interlocutor. 
Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra está 
dizendo. E assim, não há a comunicação. 
O atendente também não deve se sentir como se estivesse sendo atacado. Pois alguns clientes dão 
um tom mais agressivo à sua fala. Porém, issodeve ser combatido através da atitude do atendente, que 
deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E também, sem se 
alterar. 
Tomar nota das informações pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele 
estiver sendo feito pelo telefone. Essa técnica, auxilia na compreensão e afasta a duplicidade de 
questionamentos que já foram feitos, ou de informações que já foram passadas. 
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimento, é importante. O atendente não deve-
se inibir. Já foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E também que informações 
que já foram passadas pelo clientes não devem ser questionadas. Porém, se houver necessidade, o 
atendente deve fazê-la. Mas, deve pedir desculpas por refazê-la, e dizer que foi um lapso. 
Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensagem de profissionalismo, atenção e 
interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa estão preocupados com sua situação e em 
fazer um atendimento de qualidade. 
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausadamente, sem ser monótono, evitando 
ainda o uso de gírias; falar com voz clara e expressiva (boa dicção) são atitudes que tornam o atendimento 
ao cliente com qualidade. 
 
Presteza, Eficiência, Tolerância 
Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a empresa, é uma organização na qual 
tem o foco no cliente. Ou seja, é uma instituição que prima por solucionar as dúvidas, problemas e 
necessidades dos clientes. 
Ser ágil, sim. Mas, a qualidade não pode ser deixada de lado. 
Pois de nada adianta fazer rápido, se terá que ser feito novamente. Portanto a presteza deve ser 
acompanhada de qualidade. 
Para isso, é importante que o ambiente de trabalho esteja organizado, para que tudo o que precisa ser 
encontrado facilmente. 
Também, estar bem informado sobre os produtos e serviços da organização, tornam o atendimento 
mais ágil. 
Em um mundo no qual tempo está relacionado à dinheiro, o cliente não se sente bem em lugares no 
qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema. 
Instantaneidade é a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o 
cliente precisa detectar, é que está sendo feito na velocidade máxima permitida. 
Tudo isso também, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de outros clientes que estão 
à espera. 
Porém, é importante atender completamente um cliente para depois começar atender o próximo. 
Se ágil não está ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade de maneira otimizada. 
O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema. 
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. 8 
Ser eficiente é realizar tarefas, resolvendo os problemas inerentes a ela. Ser eficiente é atingir a meta 
estabelecida. 
Por isso, o atendimento eficiente é aquele no qual não perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o 
processo para que o desejado pelo cliente seja cumprido em menor tempo. 
Eficiência está ligada a rendimento. Por isso, atendimento eficiente é aquele que rende o suficiente 
para ser útil. 
O atendente precisa compreender que o cliente está ali para ser atendido. Por isso, não deve perder 
tempo com assuntos ou ações que desviem do pretendido. 
Há alguns pontos que levam à um atendimento eficiente, como: 
Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da empresa fazem, evita que o cliente tenha 
que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessário. 
Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficiência e profissionalismo. 
Respeitar o tempo e espaço das pessoas é fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a 
mais para elaborar e processar o que está sendo feito, dê esse tempo à ele, auxiliando-o com informações 
e questões que o auxilie no processo de compreensão. 
Ser positivo e otimista e ao mesmo tempo ágil, fará com que o cliente tenha a mesma conduta. 
Saber identificar os gestos e as reações das pessoas, de forma a não se tornar desagradável ou 
inconveniente, facilita no atendimento. 
Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer, 
exercitando o "ouvir com a inteligência e não só com o ouvido". 
 Interpretar cada cliente, procurando identificar a real importância de cada "fala" e os valores do que 
foi dito. 
 Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que é especial, importante e ou 
essencial em cada solicitação, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo. 
O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente é ser breve sem tornar-se 
desagradável. 
Ter ética em todos os níveis de atendimento faz com que o cliente não tenha dúvida sobre a 
organização. E assim, não desperdice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa. 
O atendente deve saber que sempre há uma solução para tudo e para todos, buscando sempre os 
entendimentos e os acordos em todas as situações, por mais difíceis que elas se apresentem. 
O atendente deve saber utilizar a comunicação e as informações. 
O todo é composto de partes, e para os clientes "as ações sempre falaram mais alto que as palavras". 
Em todos os níveis de atendimento será inevitável deparar-se com clientes ofensivos e agressivos. 
Para tanto, o atendente deve ter tolerância para acalmar o cliente e mostrar que ele está ali para auxiliá-
lo e resolver o problema. 
Não deixar dúvidas ao cliente de que a receptividade na empresa é a palavra de ordem, acalma e 
tranquiliza. Por isso, a tolerância é importante para que não se perca a linha e comprometa a imagem da 
empresa e a qualidade no atendimento. 
Não demonstrar ao cliente que o atendente é só mais um na empresa, e que o que o cliente procura 
não tem ligação com sua competência, evita conflitos. 
Por mais que não seja o responsável pela situação, o atendente deve demonstrar interesse, presteza 
e tolerância. 
Por mais que o cliente insista em construir uma situação de discussão, o atendente deve-se manter 
firme, tolerante e profissional. 
Portanto, a presteza, eficiência e a tolerância, formam uma tríplice que sustentam os atendimentos 
pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo permeiam os relacionamentos. 
 
Discrição 
Atitudes discretas preservam a harmonia do ambiente e da relação com o interlocutor. No trabalho, a 
pessoa deve ter acima de tudo discrição em seus atos, pois certas brincadeiras ou comentários podem 
ofender as pessoas que estão sendo atendidas e gerar situações constrangedoras. Nestes casos, 
a melhor maneira de contornar a situação é pedir desculpas e cuidar para que não ocorram novamente. 
Todas as atitudes que incomodam as pessoas são consideradas falta de respeito e por isso deve haver 
uma série de cuidados, como por exemplo: não bater o telefone, falar alto, importunar seu colega 
com conversas e perguntas o tempo todo, entre outros. 
Ser elegante em um ambiente de trabalho e não expor o visitante/usuário, sendo bem educado, não 
significa bajular o atendido e sim ser cortês, simpático e sociável. Isto certamente facilitará a comunicação 
e tornará o convívio mais agradável e saudável. 
 
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. 9 
Conduta, Objetividade 
A postura do atendente deve ser proativa, passando confiança e credibilidade. Sendo ao mesmo 
tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil 
e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e não 
todos que estão no local e ouvindo atentamente, são condutas essenciais para o atendente. 
O sigilo é importante, e por isso, o tom de voz no atendimento é essencial. O atendimento deve ser 
exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que está sendo tratado no momento, deve ser dirigido apenas 
ao cliente. As demais pessoas que estãono local não podem e nem devem escutar o que está sendo 
tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal. 
Essa conduta de impessoalidade e personalização transformam o atendimento, e dão um tom formal 
à situação. 
A objetividade está ligada à eficiência e presteza. E por isso, tem como foco, como já vimos, eliminar 
desperdiçadores de tempo, que são aquelas atitudes que destoam do foco. 
Ser objetivo, é pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para que ele está ali. 
Solucionar o seu problema e atender às suas necessidades devem ser tratados como assuntos 
urgentes e emergentes. Ou seja, têm pressa e necessita de uma solução rapidamente. 
Afirmamos que o atendimento com qualidade deve ser pautado na brevidade. Porém, isso não exclui 
outros fatores tão importantes quanto, como: clareza, presteza, atenção, interesse e comunicabilidade. 
Pois o atendimento com qualidade deve construído em cima de uma série de fatores que configuram um 
atendimento com qualidade. E não apenas/somente um elemento. 
 
Vale dizer que, com o foco no atendimento presencial, temos ainda princípios fundamentais para 
imprimir qualidade ao atendimento presencial: 
 
1. Princípio da competência - O usuário espera que cada pessoa que o atenda detenha informações 
detalhadas sobre o funcionamento da organização e do setor que ele procurou. O visitante tem a 
expectativa de encontrar pessoas capacitadas a fornecer informações detalhadas sobre o assunto do seu 
interesse: - Identifique as necessidades do visitante/usuário; - Ouça atentamente a descrição do serviço 
solicitado. 
 
2. Princípio da legitimidade - O usuário deve ser atendido com ética, respeito, imparcialidade, sem 
discriminações, com justiça e colaboração. 
O visitante/usuário tem o direito de ser recepcionado de forma ética e respeitosa, sem que haja 
diferença de tratamento em razão da condição cultural, social e física do visitante/usuário: - 
Preferencialmente, trate-o pelo nome; - Não escreva ou faça qualquer outra atividade enquanto estiver 
falando com ele; - esteja atento à condição física do usuário (ofereça ajuda aos idosos e às pessoas com 
necessidades especiais). 
 
3. Princípio da disponibilidade -O atendente representa, para o usuário, a imagem da organização. 
Assim, deve haver empenho para que o usuário não se sinta abandonado, desamparado, sem 
assistência. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfação do cliente. O 
visitante/usuário deve receber assistência personalizada desde o momento de sua chegada até à 
despedida: - Demonstre estar disponível para realizar sua tarefa de atendente; - Se houver demora no 
atendimento, peça desculpas; - Mantenha a atenção à necessidade do usuário até sua partida. 
 
4. Princípio da flexibilidade O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do 
usuário e esforçar-se para ajudá-lo, orientá-lo, conduzi-lo a quem possa ajudá-lo adequadamente. O 
visitante deve ser orientado e ajudado de forma a ter as suas necessidades atendidas: - Preste atenção 
à comunicação não verbal; - Não deixe nenhuma indagação sem resposta; - Demonstre que sabe lidar 
com situações não previstas. 
 
Para tanto, existem estratégias verbais, não verbais e ambientais: 
 
Estratégias verbais 
• Reconheça, o mais breve possível, a presença das pessoas; 
• Se houver demora no atendimento, peça desculpas; • Se possível, trate o usuário pelo nome; 
• Demonstre que quer identificar e entender as necessidades do usuário; 
• Escute atentamente, analise bem a informação, apresente questões; 
 
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. 10 
Estratégias não verbais 
• Olhe para a pessoa diretamente e demonstre atenção; 
• Prenda a atenção do receptor; 
• Não escreva enquanto estiver falando com o usuário; 
• Preste atenção à comunicação não-verbal; 
 
Estratégias ambientais 
• Mantenha o ambiente de trabalho organizado e limpo; 
• Assegure acomodações adequadas para o usuário; 
• Evite deixar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa; 
• Solicite, se for possível, uma decoração de bom gosto. 
 
Questões 
 
01. (MTE - Agente Administrativo – CESPE/Adaptada) Acerca da qualidade no atendimento ao 
público, julgue os itens a seguir. 
A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia 
do atendimento, na brevidade da resposta e na adequação do ambiente para a realização do atendimento. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (CRM/SC - Assistente Administrativo – IASES/2015) A respeito do atendimento ao público, 
assinale a opção correta: 
 (A) Visando a otimização do tempo, sempre que possível, o atendente, enquanto escuta as demandas 
do usuário, deve aproveitar para realizar outras atividades, desde que inerentes ao cargo que ocupa. 
 (B) Ao atender o público por telefone, deve-se substituir o tradicional “alô" pela informação do nome 
do setor acompanhado do seu nome e de um cumprimento: bom dia, boa tarde ou boa noite. 
 (C) Não há necessidade do atendente se inteirar das informações atuais acerca do serviço que presta, 
tendo em vista a existência de manuais de consulta que poderão ser consultados no momento que a 
informação lhe for demandada pelo cliente. 
 (D) A observação do comportamento do cliente deve ser evitada no atendimento ao público, pois pode 
afetar a objetividade das ações do atendente. 
 
03. (IFN/MG - Assistente em Administração – FUNDEP/2014) Com relação à comunicação 
interpessoal e atendimento ao público, é INCORRETO afirmar que 
(A) o funcionário que tem capacidade de trabalhar com outras pessoas é mais feliz e mais produtivo. 
(B) o funcionário do setor de serviços frequentemente interage com o público. 
(C) a satisfação do funcionário está diretamente relacionada com a avaliação positiva do público. 
(D) o treinamento não é uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público. 
 
04. (AL/SP - Agente Legislativo de Serviços Técnicos e Administrativos – FCC/2010) Um dos 
fatores de qualidade no atendimento ao público é a empatia. Empatia é 
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e confiança ao público. 
(B) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o que foi prometido ao público. 
(C) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente demonstra para com o público, colocando-
se em seu lugar para um melhor entendimento do problema. 
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidadão. 
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento. 
 
05. (Prefeitura de Serrita – Auxiliar de Biblioteca – CONSULPLAM/2015) Em relação à qualidade 
no atendimento ao público, é CORRETO afirmar que: 
(A) A apresentação não é importante na qualidade do atendimento. 
(B) A cortesia é ineficiente no atendimento ao público. 
(C) Ser objetivo tem por fundamento atender as necessidades do cidadão. 
(D) O servidor não deve dar atenção as reclamações do cidadão. 
 
06. (TRE/MA – Analista Judiciário – IESES/2015) A excelência nos serviços públicos requer a adoção 
de programas de qualidade total. Os princípios de um programa de qualidade no setor público envolvem: 
(A) Adoção de práticas de melhoria contínua; Estrutura organizacional funcional; Centralização das 
decisões 
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. 11 
(B) Educação e capacitação dos servidores públicos; Processo contínuo de comunicação e 
sensibilização; Centralização das decisões de qualidade nos gestores. 
(C) A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos níveis tático e operacional. 
(D) O cidadão como prioridade; Adoção de práticas de melhoria contínua dos processos e atividades; 
Envolvimento e comprometimento da alta administração. 
 
07. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) Em sua atuação profissional, o servidor público deve: 
(A) prestar informações sigilosas à sociedade, visto que toda pessoa temdireito à verdade. 
(B) colaborar com seus colegas apenas quando solicitado. 
(C) realizar suas atividades com afinco e resolutividade. 
(D) realizar suas atividades com rapidez, mesmo que ocorram algumas imperfeições ou erros. 
(E) abster-se de exercer sua função em situações de insegurança profissional. 
 
08. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) O comportamento profissional do servidor público deve 
ser orientador por princípios e valores orientados a 
(A) ganhar sempre para o crescimento e engrandecimento da nação. 
(B) resolver os problemas imediatos e depois pensar nos futuros. 
(C) aproveitar as oportunidades, mesmo com incidência de risco de improbidade. 
(D) agir se comportar e demonstrar atitudes relacionadas à tradição dos serviços públicos. 
(E) realizar suas atribuições em um ritmo confortável para si e buscar ter qualidade de vida sempre. 
 
09. (FUNPRESP- Assistente Administrativo - IADES/2014) Um serviço de atendimento ao público 
com qualidade exige muito quanto ao desempenho dos 
 (A) fornecedores. 
 (B) consumidores. 
 (C) funcionários. 
 (D) parceiros. 
 (E) atravessadores. 
 
10. (METRÔ/DF- Assistente Administrativo - IADES/2014) Acerca do atendimento ao público, é 
correto afirmar que 
 (A) o serviço prestado com funcionários bem treinados é o suficiente para garantir total qualidade do 
atendimento ao público. 
 (B) a educação, a simpatia e a cortesia pouco influenciam na garantia de um atendimento de qualidade 
ao público, pois o que importa, de fato, é o comedimento do funcionário que faz o atendimento. 
 (C) o ambiente físico e o psicológico, presentes no local onde é realizado o atendimento ao público, 
são irrelevantes em relação à qualidade desse atendimento, pois para o cliente o que realmente interessa 
é a qualidade do produto ou serviço oferecido. 
 (D) boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes, atendentes bem preparados e 
comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos de requisitos que podem 
contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público. 
 (E) a qualidade do atendimento ao público é responsabilidade exclusiva do funcionário que o realiza. 
 
11. (CAU-RJ- Assistente de Fiscalização - IADES/2014) Um atendimento ao público marcado pela 
excelência exige algumas iniciativas e atividades estratégicas para o aprimoramento da qualidade, para 
evitar falhas e para garantir, também, que as pessoas tenham a percepção da qualidade do serviço. 
Considerando essas informações, assinale a alternativa correta acerca da qualidade no atendimento ao 
público. 
 (A) Deve-se ter presteza em resolver os problemas dos clientes, ainda que a informação de resolução 
não seja repassada a eles. 
 (B) É importante repassar para o cliente uma explicação sobre um problema ocorrido, ainda que a 
argumentação seja pouco esclarecedora. 
 (C) Quando o problema não puder ser resolvido de imediato, é preferível não comunicar ao cliente. 
 (D) Se um produto adquirido puder apresentar problemas futuros, é uma boa conduta alertar os 
clientes sobre isso e a respeito das maneiras de evitar que os problemas aconteçam. 
 (E) O comprometimento da equipe, necessário para uma boa prestação de serviços, não é impactado 
pela instituição de recompensas ao serviço. 
 
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. 12 
12. (UFSJ - Auxiliar em Administração - UFSJ/2015) Prestar um atendimento de qualidade ao 
público, em geral, é dever de todo servidor público. Pode-se dizer que as opções a seguir são 
fundamentais para a qualidade do atendimento ao público, EXCETO 
(A) a brevidade da resposta. 
(B) a cortesia no atendimento. 
(C) o tratamento com intimidade. 
(D) a limpeza e organização do local de trabalho. 
 
13. (FINEP - Analista – CESGRANRIO/2014) Uma das preocupações da maior parte das 
organizações empresariais é a agilidade no atendimento ao cliente. Isso tem feito com que as empresas 
de gestão mais moderna deem maior autonomia aos empregados que fazem o atendimento direto ao 
cliente. Em termos de níveis hierárquicos organizacionais essa autonomia representa 
(A) uma barreira para o cliente, ampliando o distanciamento entre o nível institucional e o nível 
operacional. 
(B) um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a decisão precisa 
conhecer as diretrizes e os objetivos da organização. 
(C) uma ampliação da quantidade de níveis hierárquicos da organização, já que a autonomia requer 
maior controle e supervisão. 
(D) a perda de delineamento estratégico da organização, pelo nível institucional, já que o poder de 
decisão está com o nível operacional, que atende aos clientes, diretamente. 
(E) a minimização da importância do nível tático, já que este se ocupa da produção de bens e serviços 
ofertados pela empresa ao mercado. 
 
14. (Banco do Brasil – Escriturário – CESGRANRIO/2015) Ao chegar à sua agência, um cliente 
percebe que há muitas filas nos caixas. Enquanto aguarda o gerente, ouve reclamações de outros dois 
clientes que também esperam atendimento. Ambos comentam que, em dias de forte movimento, o serviço 
prestado na agência fica péssimo. Ele tem a sensação de que a atenção recebida não é a mesma de 
outras experiências naquele banco. Um dos motivos é que, apesar de cortês, o gerente é direto e rápido 
em seu atendimento, sem conversar tanto como nas vezes anteriores. A experiência desse cliente é um 
exemplo de como as características dos serviços influenciam o atendimento bancário, pois demonstra 
que a 
(A) percepção do cliente é afetada pela variabilidade dos serviços, causada pela irregularidade da 
demanda. 
(B) simultaneidade do atendimento e do recebimento dos serviços provoca o aumento da demanda 
nas agências. 
(C) agência foi influenciada pelo gerente, que não administrou o atendimento de maneira eficaz e 
eficiente. 
(D) intangibilidade dos serviços é um fator que dificulta o atendimento aos clientes em dias de 
movimento. 
(E) perecibilidade dos serviços sempre provocará impactos negativos na visão dos clientes bancários. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: Certo 
O servidor deve ser eficaz no atendimento ao público, ou seja, fazer a coisa certa, fornecer a 
informação correta. Além disso, deve ser eficiente, sendo ágil na prestação da informação. Ademais, o 
colaborador necessita ser cortês (polido). É fundamental também a flexibilidade para que as adaptações 
necessárias sejam feitas, com a finalidade de realizar o atendimento nas circunstâncias requeridas. 
 
02. Resposta: B 
a) Imagina você fazendo sua reclamação ou solicitação e o atendente digitando ou falando no telefone? 
c) É péssimo quando se vai comprar algo e o vendedor não conhece quase nada do produto ou não 
sabe que o serviço tem certas opções que o cliente pode escolher. 
d) Deve-se observar o comportamento do cliente para melhor atendê-lo, assim ele pode verificar 
necessidades implícitas nesse comportamento. 
 
03. Resposta: D 
O treinamento é sim uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público. 
Esta é a única assertiva incorreta. 
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04. Resposta: C 
EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas. “Sentir com o 
outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da 
perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das 
diferenças. A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras 
contidas numa página impressa. A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a 
inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano é capaz de 
encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. 
Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau 
de compartilhamentoemocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro. 
 
05. Resposta: C. 
São algumas atitudes em um bom atendimento pessoal: 
- primar pelo asseio e pela apresentação pessoal - a imagem do atendente é a imagem da organização; 
- organizar o local de trabalho; 
- evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que não o cliente; 
- falar de forma natural, clara e pausada; 
- sorrir espontaneamente. 
 
06. Resposta: D. 
A implementação do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública deve observar 
os seguintes princípios: 
- Satisfação do Cliente 
- Envolvimento de Todos os Servidores 
- Gestão Participativa 
- Gerência de Processos 
- Valorização do Servidor Público 
- Constância de Propósitos 
- Melhoria Contínua 
- Não aceitação de erros 
 
07. Resposta: C. 
O comportamento profissional esperado do servidor é que ele haja com afinco, ou seja, dedicação, e 
resolutividade, isto é, buscando resolver todos os problemas que se apresentarem nos limites de sua 
competência. Não cabe ao servidor violar o sigilo profissional, deixar de se atentar aos momentos em que 
pode colaborar no trabalho (independente de solicitações), cometer erros e imperfeições ou deixar de 
exercer suas funções fora dos casos aceitos em lei. 
 
08. Resposta: D. 
Não cabe ao servidor esquecer-se de si e pensar somente na nação, mas o inverso também não é 
aceito. Aquele que desempenha função pública deve ter consciência de suas responsabilidades e servir 
de espelho para a sociedade como um todo. 
 
09. Resposta: C. 
Os funcionários são os maiores responsáveis de um atendimento ao público com qualidade. 
 
10. Resposta: D 
A partir da literatura, nota-se que boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes, 
atendentes bem preparados e comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos 
de requisitos que podem contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público. Esta afirmação 
é a única que faz sentido com o que foi estudado. O ambiente físico e o psicológico, presentes no local 
onde é realizado o atendimento ao público, são relevantes (e não irrelevantes, como indica a assertiva C) 
em relação à qualidade desse atendimento, pois interferem na percepção da qualidade do atendimento 
prestado aos seus clientes 
 
11. Resposta: D. 
Dentre as alternativas apresentadas a que visa atender a qualidade do atendimento ao público é se 
um produto adquirido puder apresentar problemas futuros alertar os clientes sobre isso e a respeito das 
maneiras de evitar que os problemas aconteçam. 
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12. Resposta: C. 
Para o adequado atendimento ao público, em geral, é fundamental não se tratar ninguém com 
intimidade. Todos devem ter o mesmo tratamento, ressalvado os casos de prioridade de atendimento. 
 
13. Resposta: B 
Isso representa um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a 
decisão precisa conhecer as diretrizes e os objetivos da organização. A autonomia dada aos empregados 
é relevante, pois são eles que possuem o contato direto com o cliente e a comunicação com os demais 
níveis organizacionais também será mais necessária, a fim de transmitir tais impressões. 
 
14. Resposta: A. 
A questão aborda uma situação muito comum do atendimento bancário nos dias de muito movimento, 
onde muitas vezes o atendimento torne-se menos “prestativos” do que nos dias de pouco movimento. 
Nessa situação a importante lembrar que a fidelização de clientes prega que mais importante do que se 
ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através do bom atendimento. 
Ao procurarem o atendimento bancário os clientes possuem expectativas. Quando um cliente é bem 
atendido, dá-se início a criação de um relacionamento, os clientes que têm suas expectativas superadas 
acabam se tornando fiéis e isso leva a retenção dos clientes. 
 
 
 
Trabalho em Equipe1 
 
A continua e crescente complexidade dos desafios sócio-político-econômico e cultural deste início do 
Século XXI, manifestada pela flexibilização da natureza do mundo do trabalho, na escassez do trabalho 
formal, no avanço tecnológico cada vez mais acelerado imposto pelo modelo econômico da 
Mundialização, aumenta-se cada vez mais a necessidade do nível de excelência das organizações e, 
portanto, das pessoas que as compõem. Para tanto, faz-se necessário, cada vez mais, propiciar o 
desenvolvimento das competências pessoais e profissionais dos profissionais para dar conta dos desafios 
do trabalho, e para garantir resultados eficazes que mantenham as organizações saudáveis e 
competitivas, no mercado de trabalho. 
Neste texto, enfatiza-se a Gestão de Pessoas e a necessidade imperiosa do Trabalho em Equipe, 
como alternativa para o desenvolvimento pessoal, profissional e para a maximização dos resultados 
empresariais. 
 
Grupo X Equipe 
 
Mais evoluída do que o agrupamento e o grupo, a equipe é um grupo de trabalho cujos membros 
sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos individuais e lidando de forma 
positiva com suas diferenças, atingindo assim um alto nível de desempenho. E ainda são inúmeras as 
empresas que denominam Equipe seu grupo ou agrupamento de colaboradores internos. Não é 
tarefa fácil desenvolver Equipes, pois isto envolve o processo de aprendizagem – é preciso aprender para 
“saber ser”. Mas toda empresa que investe neste processo colhe excelentes resultados. 
Cabe então à todos – profissionais, líderes e empresa - terem certas atitudes que são condições 
básicas para que o desenvolvimento de uma Equipe seja efetivo. 
O profissional deve ter predisposição para a colaboração, para a integração com os demais, para lidar 
com as diferenças pessoais positivamente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de 
desenvolvimento contínuo. 
Ao líder, necessário o desenvolvimento de sólidas competências que o façam alcançar resultados 
verdadeiramente produtivos junto à sua equipe. Para tanto, o líder deve gostar e saber lidar com pessoas 
– conhecer, respeitar, envolver e motivar - ser um comunicador competente, saber estabelecer relações 
de confiança, ter um canal de comunicação aberto e bilateral – ouvir seus colaboradores, não fragmentar 
informações desnecessariamente apenas para se “manter no controle”, não estimular a competitividade, 
 
1 AMARAL, V.L. Trabalho em equipe. Programa de Formação de Coordenadores do Colégio Sesi - Módulo II: Gestão de Pessoas, Trabalho 
em Equipe. 
2. Trabalho em equipe. 
2.1. Personalidade e relacionamento. 
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. 15 
ensinar sua equipe a lidar com os erros e sempre reconhecer os acertos de seus colaboradores, enfim, 
cabe ao líder um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar seres humanos. 
Para isso a liderança deve possuir uma grande dose de predisposição para aprender e, portanto, para 
saber ser. Deve haver uma grande disposição para o aprendizado contínuo. 
Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para que estas atitudes se estabeleçam e se 
desenvolvam. A missão, as diretrizes, a estrutura organizacional, a maneira como são organizadas as 
funções e a cultura da empresa são determinantes para que se crie um ambiente favorável ou 
desfavorável para o desenvolvimento de equipes. Isto significa que devem ser conhecidos e 
compartilhados por todos, a missão, os objetivos e as metas da empresa, deve haver coerência entre o 
discurso e as práticas da empresa para que se estabeleça uma relação de confiança, envolvimento e 
comprometimento. 
O desenvolvimento de equipes envolve a habilidade para lidar com o complexo sistema do 
comportamento humano, mas sem isto dificilmente os resultados tão desejados são atingidos. 
Uma equipe é como um sistema/organismo vivo, composta de partes interdependentes. Se umadelas 
estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um todo, sofre. 
A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver na empresa o espírito de 
equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de 
realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos 
interdependentes de um todo. 
A maioria dos profissionais que exercem cargos de liderança ainda tem dificuldade de identificar e 
definir se os profissionais trabalham em equipe, em time ou em grupo. Portanto, segue abaixo 
características que diferem um grupo de uma equipe. 
 
Grupo: União de pessoas em um mesmo ambiente de trabalho, mas que exercem funções 
diferenciadas e buscam resultados individuais. 
 
Equipe: Formação de pessoas com habilidades diferentes, para execução de um trabalho em conjunto 
em busca de um único resultado. 
 
Time: pessoas que executam a tarefa do outro (se necessário) e todos reconhecem as diferenças 
entre elas e suas funções. 
 
O trabalho em equipe não é um desafio fácil e simples, pois somos competitivos e estamos 
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisamos exercer o 
aprendizado coletivo. 
Cabe ressaltar que a maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os 
homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma 
organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre 
si, e por toda a hierarquia da empresa. 
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações, decisões são resultados de 
esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho. 
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação entre seus membros ser mais 
rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais 
as novas ideias e é geralmente mais reivindicador. 
 
Para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que seus integrantes tenham: 
- Certa independência. 
- Sejam reconhecidos como tais. 
- E tenham objetivos em comum. 
O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial geralmente 
é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva, alcançando 
altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos tradicionais. 
 
Sendo assim é necessário que haja: 
- Desafios 
- Coesão 
- Comprometimento 
- Responsabilidade 
- Estímulos 
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. 16 
- Motivação 
 
Trabalho em Equipe – Personalidade e Relacionamento 
 
O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e 
do relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e quando 
dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe sai beneficiada. 
Um ambiente saudável e agradável é também essencial para o trabalho em equipe. Desta forma, cada 
elemento deve colocar a equipe em primeiro lugar e não procurar os seus próprios interesses. Além disso, 
é importante haver empatia para que trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso possível. Trabalhar 
em equipe requer muitas horas de convivência, e por isso, a harmonia e respeito a personalidade, 
diferenças de todos devem ser cultivados em todas as ocasiões. 
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da 
visão diferenciada que cada um. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e 
à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para o trabalho em time. 
Portanto é necessário identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e 
desmistificar a competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma 
liderança eficaz. 
Trabalhar em equipe exige maturidade, pois significa escutar pessoas, respeitar opiniões divergentes, 
concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as nossas, etc. Dessa forma, é 
importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções, 
aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades. 
Segue abaixo alguns pontos que são importantes considerar na tentativa de dar resposta a esta 
questão. 
 
Conheça a si próprio- Autoconhecimento 
 
Faz-se necessário em todas as dimensões do ser humano. A busca do autoconhecimento é 
acompanhada de constante autoanálise, o que nos permite aprofundar as questões existenciais e o 
conhecimento de nossas possibilidades e limitações. 
O autoconhecimento deve resultar num melhor ajustamento, no desenvolvimento da maturidade e 
controle emocional, ou seja: 
- Na capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros. 
- Na maior objetividade dos julgamentos, tanto pessoais quanto dos outros. 
- Na aceitação de si e dos outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também 
encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-
las. 
- No conhecimento de suas habilidades e defeitos, como e o que melhorar. 
 
Atitudes, Habilidades da Liderança na Equipe 
A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades da liderança designada 
para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização. 
Inicialmente, a liderança deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para tanto, deverá: 
Integrar: Resgatar a vontade e motivação pelo trabalho, principalmente, considerando experiências 
traumáticas já vividas, tais como: conflitos, corte de pessoal, etc., que podem levar os funcionários a se 
sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrá-lo ao novo contexto. Mantendo uma uniformidade. 
 
Desenvolver: Planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a 
equipe e promovendo o autoconhecimento. 
Adequar: Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, buscando a sinergia grupal. 
 
Buscar resultados: O êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso 
que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito. 
 
Identificar e respeitar: Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais. 
Cultivar o saber ouvir, pois cada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades específicas. Cabe a 
liderança a identificação destas habilidades para aproveitar o que cada profissional tem de melhor, e de 
propiciar o desenvolvimento das habilidades faltantes. 
 
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. 17 
Coesão: Deve-se criar ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar. 
 
Abertura: Comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas ideias, levando-as à 
concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta. 
 
Objetivar: Estabelecer perspectivas através da Administração por objetivos, onde as funções e 
atribuições de trabalho tornem-se claras. 
 
Respeitar: As características individuais, posicionamentos e limitações buscando a sinergia e o 
desenvolvimento da equipe. 
 
Quebrar paradigmas: Estimular novas formas de pensar, ou seja, novos modelos mentais, para 
oportunizar novas soluções e ou alternativas. 
 
Criatividade: Estimular a geração de ideias, novos produtos, soluções de problemas, etc. 
 
Discordância civilizada: a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes 
com respeito buscando um consenso. 
 
Liderança situacional: modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe. 
 
Feedback: Desenvolver o dar e o receber feedback em todos os seus níveis hierárquicos. 
 
O excesso de trabalho em detrimento de outros papéis sociais que o ser humano possuipode levar o 
profissional e, também, a organização a níveis de stress elevado, trazendo prejuízos pessoais e, 
consequentemente, organizacionais. Um exemplo disso são as doenças ocupacionais cada vez mais 
crescentes, como: depressão e fobias. 
Cabe a liderança o entendimento de que o ser humano é movido a desafios e ou necessidades, mais 
que estas são mutáveis e variáveis, para que possa despertar ações e ou comportamentos que 
assegurem a sua diversidade. 
O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que ser trabalhe com maior 
profundidade. Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem 
como existir envolvimentos. 
 
Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo (s) organizacional (is). 
 
Estágios no Desenvolvimento de Equipe 
 
Formação 
Quando diversas pessoas passam a compor uma equipe, seus papéis e interações ainda não estão 
estabelecidos. Esse estágio é um período exploratório, muitas vezes marcado pela incerteza e ansiedade. 
As pessoas não sabem o que esperar dos outros membros da equipe, de forma que frequentemente 
tornam-se cautelosas e reservadas em suas interações. Adicionalmente, procuram descobrir qual é o 
comportamento adequado, quais são as normas, o que é delas esperado e que papel elas gostariam de 
desempenhar. Começam a se conhecer em suas mútuas opiniões e habilidades, bem como formam 
opiniões e habilidades, bem como formam opiniões a respeito dos outros, verificam o que tem em comum, 
quais são as diferenças. Nessa fase a produtividade é baixa e as pessoas relacionam-se com cautela. O 
líder pode guiar o time para a próxima fase compartilhando informações relevantes, encorajando o diálogo 
aberto, providenciando estrutura, dando direção à equipe e desenvolvendo um clima de confiança e 
respeito2. 
 
Tumulto 
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida que os seus membros tentam alcançar acordo 
quanto ao propósito, às metas e aos objetivos da equipe. Diferenças pronunciadas de opinião podem 
surgir na busca de obter consenso sobre como exatamente executarão as tarefas. A definição de quem 
 
2 TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996. 
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. 18 
fará o quê – e quando, onde, porque e como – e que recompensa os membros receberão por seu 
desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência da equipe3. 
Nessa fase, os estilos individuais entram em conflito. Podem se formar “panelinhas”. Pode ocorrer 
conflito com relação à liderança e à autoridade, na medida em que as pessoas competem para impor 
suas preferências e tentam obter a posição de status desejada4. A capacidade de adaptação e 
flexibilidade é discutida. Alguns membros aceitam mudanças no seu trabalho. Busca-se uma forma de 
convivência. Se bem sucedida, essa fase cria uma estrutura de papéis e normas que garante uma 
funcionalidade à equipe. 
 
Normalidade 
Esse estágio é caracterizado por maior coesão entre os membros da equipe. Após superar a fase de 
tumulto, os membros percebem que tem interesses em comum. Aprendem a apreciar as diferenças, 
resolver problemas juntos e conviver de forma mais harmoniosa. Renegociam seus papéis e o processo 
para realizar as tarefas. Surge um compromisso com a equipe, com o desenvolvimento de relações 
funcionais e comportamento interdependente. Há um aumento da confiança, ingrediente essencial para 
a dinâmica de equipe, e um fortalecimento do sentimento de pertencimento, de “fazer parte” 5. Alcança-
se um consenso sobre o propósito da equipe, o que contribui para desenvolver um sentido de identidade 
entre seus membros e fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos 
adicionais para coordenar as interações e facilitar o atingimentos de metas. Neste estágio, vemos que 
toda e qualquer equipe tem sua própria identidade. Por exemplo, uma equipe de Gestão de pessoas é 
caracterizada por conter pessoas comunicativas, espontâneas, que lidam bem com as diferenças entre 
as pessoas, etc. São características em comum, no entanto, cada pessoa em uma equipe possui sua 
própria personalidade e isso vai além da questão profissional, é algo de cada um. Ou seja, é preciso haver 
uma conscientização da própria pessoa de se adequar ao modo da equipe e da equipe a se adequar à 
personalidade de cada membro. 
 
Desempenho 
Os indivíduos aprenderam a trabalhar juntos como uma equipe funcional. Existe um senso de 
identidade e os membros estão comprometidos com a equipe e seus objetivos. A liderança é participativa 
e compartilhada. A comunicação é aberta, sem medo de rejeição6. Nessa fase, a equipe é capaz de lidar 
com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os membros de forma criativa. Os principais 
desafios desse estágio estão ligados a um trabalho continuado sobre os relacionamentos e o 
desempenho, com um forte comprometimento com o progresso e a autorrenovação. Os membros devem 
ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que mudam com o passar do tempo. 
 
Acomodação 
A visão já não motiva com a mesma intensidade os membros da equipe, havendo enfraquecimento do 
propósito. Há barreiras de comunicação entre os membros e uma perda de interesse sobre o que ocorre 
com os “outros”. As diferenças individuais e percepções diferentes não são utilizadas adequadamente, 
transformando-se em causa de conflitos. Surgem reações contrárias à liderança compartilhada e alguns 
membros da equipe se omitem diante de certas situações. Existem choques frequentes entre as 
lideranças. Não há preocupação de rever periodicamente os procedimentos de trabalho. A equipe perde 
sua eficácia e seus membros têm dificuldade em mudar os seus padrões. Os membros da equipe estão 
acomodados e não há a preocupação de se reciclarem. A equipe tende a se tornar obsoleta (Carvalhal & 
Ferreira, 1999). 
 
Transformação 
Há uma mudança do propósito: os membros da equipe questionam e rediscutem a visão e objetivos. 
Reveem os seus processos de comunicação, com fins de eliminar barreiras e ampliar a rede de 
informações. Os processos de trabalho são questionados, rediscutidos e reformulados. A equipe busca 
novos membros com outros talentos, habilidades, estilos e compartilha essas diferenças, visando ampliar 
as possibilidades de criar e inovar. Os componentes da equipe buscam e experimentam novos padrões 
e olham além da estrutura e do contexto para se adaptar às mudanças do ambiente. A equipe e seus 
 
3 WAGNER III, John & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 2000. 
4 SCHERMERHORN, Jr., John, HUNT, James & OSBORN, Richard. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2a. edição. Porto 
Alegre: Bookman, 1999. 
5 TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996. 
6 TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996. 
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. 19 
membros buscam constantemente sua renovação e novas formas de aprendizagem (Carvalhal & Ferreira, 
1999). 
 
Ressalta-se a importância do trabalho em equipe como um contínuo desafio e aprendizado tanto para 
as pessoas, quanto para as organizações. 
O trabalho em equipe exige maturidade pessoal e organizacional para lidar com situações de 
diversidade, e que por si só estimulam a novas formas de pensamento e ou novas alternativas de ação. 
Enfatiza-se que o trabalho em equipe e a atuação de uma liderança inspiradora, estimula o 
desenvolvimento e o autoconhecimento de seus membros, como também, maximiza o potencial das 
pessoas de maneira sistêmica e interdependente em prol dos resultados empresariais. 
Quando o ser humano é satisfeito em suas necessidades e respeitado em sua subjetividade, seja na 
dimensãoindividual seja na dimensão de grupo, estes fatores contribuem para o aumento de seu “índice 
de felicidade”7 e, consequentemente, para potenciar e garantir os resultados organizacionais. 
 
Questões 
 
01. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES/2014). Toda equipe é um grupo, mas um grupo 
pode nunca chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar 
(A) metas de desempenho individuais. 
(B) competitividade e individualismo. 
(C) compartilhamento de informações, mas não de trabalho. 
(D) habilidades aleatórias e variadas. 
(E) sinergia positiva. 
 
02. (DPE/TO - Oficial de Diligência - COPESE – UFT/2012). Com relação às diferentes possibilidades 
e formas de trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO: 
(A) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem os processos de melhoria da qualidade, 
aumento da produtividade permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados. 
(B) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma 
unidade organizacional. 
(C) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas para levar a cabo uma atribuição, sem 
características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte de seu 
tempo produtivo a esse fim. 
(D) As equipes em rede ou virtuais são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e 
que utilizam recursos de tecnologia da informação para que seus membros mantenham-se em contato 
entre si. 
 
03. (Receita Federal Analista Tributário da Receita Federal – ESAF) O trabalho em equipe 
pressupõe que a (o): 
(A) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. 
(B) líder delegue responsabilidade. 
(C) líder seja sempre democrático. 
(D) crítica seja evitada. 
(E) diversidade seja respeitada 
 
04. (TRT - 21ª Região/RN - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2010) O trabalho em 
equipe gera despersonalização dos indivíduos. 
( ) Certo ( ) Errado. 
 
05. (CONAB - Assistente Administrativo - IADES – 2014) A característica que não contribui para a 
efetividade do trabalho em equipe é a 
(A) confiança. 
(B) autossuficiência. 
(C) proatividade. 
(D) comunicação. 
(E) resiliência. 
 
7 Grifo da autora, que considera o índice de felicidade como o nível de satisfação e ou motivação, onde o ser humano sente-se feliz e 
realizado em todas as suas dimensões e papéis humanos. 
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. 20 
06. (SEAP-DF – Técnico – IADES/2014) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as 
pessoas tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos 
membros dessas equipes, assinale a alternativa correta. 
(A) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando 
no desempenho coletivo. 
(B) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados. 
(C) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar 
vantagem das situações. 
(D) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo 
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe. 
(E) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não 
seja questionado, ele não colabora com o trabalho dos outros. 
 
07. (ANATEL - Técnico Administrativo – CESPE) Recentemente, fizemos um processo seletivo na 
instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde: 
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros. 
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que 
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados. 
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas 
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado 
de fazer uma análise clara e imparcial. 
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de 
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito 
isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de 
análise. 
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões 
de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia 
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas 
certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista 
contendo o nome do candidato. 
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do 
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o 
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia, 
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento. 
Internet: (com adaptações). 
 
Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe. 
Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um 
comportamento receptivo dentro do grupo. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
08. (TRT - 16ª REGIÃO (MA) - Analista Judiciário - Área Judiciária – CESPE) O item que segue 
apresenta uma situação hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento profissional, 
seguida de uma assertiva a ser julgada. 
Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no 
trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o 
comportamento de seus colaboradores. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Respostas 
 
01. Resposta: E. 
Quando falamos em empresas que se recriam para se manter competitivas, falamos de pessoas 
competentes, que trabalham de forma sinérgica para um objetivo comum – falamos de equipes. 
Hoje em dia, cerca de 80% das empresas que figuram na lista das 500 maiores companhias, da revista 
Fortune, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipes. E 68% das pequenas 
indústrias norte-americanas usam equipes em suas áreas de produção". 
Uma equipe não é um grupo qualquer. Podemos entender que a equipe é um grupo em que todos os 
integrantes conhecem e concordam com seus objetivos e estão comprometidos em alcançá-los. 
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Para conseguir o bom funcionamento em equipe, algumas características são essenciais: 
- A comunicação entre os membros deve ser clara, objetiva e verdadeira; 
- As opiniões divergentes são estimuladas e respeitadas; 
- A confiança é grande, assumem-se riscos; 
- Respeito, mente aberta e cooperação são valorizados; 
- A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento; 
- O entrosamento é tão grande que os levam à Sinergia. 
 
02. Resposta: C. 
Com característica de continuidade é o que deixa a assertiva incorreta. As demais são coerentes. 
 
03. Resposta: E. 
Conforme a teoria, alternativa E, a diversidade sempre deve ser respeitada para que todos possam 
participar devidamente sem distinção entre os membros. 
 
04. Resposta: Errado. 
O trabalho em equipe gera personalização dos indivíduos. 
 
05. Resposta: B 
Uma pessoa que se considera autossuficiente, não desenvolve trabalho em equipe, pois esta tem a 
expectativa de que não necessita de ajuda e por isso é mais resistente a ações conjuntas. 
 
06. Resposta: A. 
As pessoas possuem comportamentos receptivos e defensivos, sendo assim, é de extrema 
importância que as suas ideias e opiniões sejamcompartilhadas para que possa ocorrer uma 
compreensão mutuada pela equipe. 
 
07. Resposta: Certo. 
O comportamento receptivo tem como principal característica a aceitação de possibilidades que a 
maioria das pessoas ignora ou rejeita. No caso exposto na questão o grupo percebeu e aplicou uma 
metodologia para a correção das prova que não vou pensada pelos demais grupos, mostrando que os 
componentes do grupo possuíam uma mente aberta a novos métodos. 
 
08. Resposta: Certo. 
A Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la, sendo assim, um gestor que possui essa qualidade além de possibilitar maior participação de seus 
colaboradores também é capaz de influenciar o comportamento dos mesmos. 
 
 
 
Comportamento e Relacionamento Interpessoal 
 
Relacionamento interpessoal8 é um conceito do âmbito da sociologia e psicologia que significa uma 
relação entre duas ou mais pessoas. Este tipo de relacionamento é marcado pelo contexto onde ele está 
inserido, podendo ser um contexto familiar, escolar, de trabalho ou de comunidade. 
 
O relacionamento interpessoal implica uma relação social, ou seja, um conjunto de normas 
comportamentais que orientam as interações entre membros de uma sociedade. O conceito de 
relação social, da área da sociologia, foi estudado e desenvolvido por Max Weber. 
 
 
8 Relacionamento Interpessoal. Disponível em: http://www.significados.com.br/relacionamento-interpessoal/. Acesso em 8 de abril de 2015. 
IESDE BRASIL.Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho, 2016. 
BRONDANI , J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho. 
Porto Alegre, 2010. 
2.2. Eficácia no comportamento interpessoal. 
2.3. Fatores positivos do relacionamento. 2.4. Comportamento 
receptivo e defensivo, empatia e compreensão mútua. 
 
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O conteúdo de um relacionamento interpessoal pode ser de vários níveis e envolver diferentes 
sentimentos como o amor, compaixão, amizade, etc. Um relacionamento deste tipo também pode ser 
marcado por características e situações como competência, transações comerciais, inimizade, etc. Um 
relacionamento pode ser determinado e alterado de acordo com um conflito interpessoal, que surge de 
uma divergência entre dois ou mais indivíduos. 
Por outro lado, o conceito de relacionamento intrapessoal é distinto mas não menos importante. Este 
conceito remete para a aptidão de uma pessoa de se relacionar com os seus próprios sentimentos e 
emoções e é de elevada importância porque vai determinar como cada pessoa age quando é confrontada 
com situações do dia a dia. 
 
Para ter um relacionamento intrapessoal saudável, um indivíduo deve exercitar áreas como a 
autoafirmação, automotivação, autodomínio e autoconhecimento. 
 
Portanto, de acordo com Fela Moscovici (1998), competência interpessoal é a habilidade de lidar 
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às 
necessidades de cada um e às exigências da situação. 
Complementando, ainda temos que, segundo Argyris (1968), competência interpessoal é a habilidade 
de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: 
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. 
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões. 
c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão 
eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas. 
 
Relacionamento interpessoal no trabalho 
O processo de interação humana encontra-se presente nas organizações, e a forma como se dão 
essas interações influencia os resultados de toda a empresa. Conviver com o outro não é uma tarefa fácil, 
e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de cada um é praticamente 
impossível. 
No contexto das organizações, o relacionamento interpessoal é de extrema importância. Um 
relacionamento interpessoal positivo contribui para um bom ambiente dentro da empresa, o que pode 
resultar em um aumento da produtividade e melhoria dos resultados, em geral. 
No trabalho, esse relacionamento saudável entre duas ou mais pessoas é alcançado quando as 
pessoas conhecem a si mesmas, quando são capazes de se colocar no lugar dos outros (demonstram 
empatia), quando expressam as suas opiniões de forma clara e direta sem ofender o outro (assertividade), 
são cordiais e têm um sentido de ética. Isto, ´pode-se entender que um bom relacionamento interpessoal 
deriva de relações que respeitam a ética em primeiro lugar. 
As relações interpessoais propagadas no ambiente de trabalho sofrem influências da estrutura 
organizacional e são reguladas para alcançar eficiência e resultados. O ser humano procura 
incessantemente a felicidade, a realização de sonhos e a convivência pacífica e harmoniosa com o outro 
tanto dentro quanto fora da organização. As relações de amizade e respeito fortalecem o convívio entre 
as pessoas. 
Se considerarmos essa interação de pessoas num ambiente organizacional, temos que levar em 
consideração que as pessoas não funcionam como máquinas e que muitas vezes o comportamento é 
diferente do que se espera. Isso porque, quando estamos em interação com outras pessoas, o 
funcionamento de ser de cada um é afetado, alterando o que se poderia chamar de “previsto ou 
esperado”. 
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois níveis concomitantes 
e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos observar, que é a execução das atividades 
individuais e em grupos. Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados 
pela convivência. 
Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma produtividade 
satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que 
muitas vezes se manifestam com interações de desagrado, antipatia, aversão etc. A interação 
socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relações interpessoais. Se os processos são 
construtivos, a colaboração e o afeto predominam, o que possibilita a coesão do grupo. Caso contrário, o 
grupo passa a ter conflitos internos. 
O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir não apenas 
competências técnicas para realizar suas funções, mas também competências emocionais. 
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Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interação com os outros; a forma como eu me vejo, 
minhas motivações, ideologia, influem em cada interação interpessoal. A harmonia consigo mesmo, a 
autoaceitação e valorização, o bem-estar físico e mental, proporcionam um equilíbrio na relação com o 
outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relação eu-outro são causadas pelo não equilíbrio da 
relação eu-eu. Portanto, é fundamental o equilíbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros. 
Numa organização, a presença de um líder habilidoso é muito importante nesse processo. Ele poderá 
conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para lidar com as emoções e com a 
qualidade de vida, fará a diferença de forma positiva no seu grupo de trabalho. A qualidade de vida no 
trabalho não decorre apenas de bons salários e planos de benefícios, mas do tratamento humano que 
valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do 
relacionamento sincero. No trabalho, os indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus 
sentimentos e emoções, e essa maneira própria entra em contato com outros indivíduos, que também 
possuem sua maneira própria. Essas emoções entram em contato diariamente, criando uma atmosfera 
diferenteem cada setor, cada departamento, visto 
 
O indivíduo é dotado de sentimentos e emoções, necessita amar e ser amado, compreender e ser 
compreendido, aceitar e ser aceito pelo outro. Aprendendo a lidar com as diferenças e sentindo que essa 
segurança afetiva pode levar a um equilíbrio emocional e, consequentemente, a um ambiente de trabalho 
saudável e produtivo. As relações interpessoais estão cada vez mais sendo valorizadas no cenário 
tecnológico das organizações. O capital humano faz a diferença, as pessoas é que são a vantagem 
competitiva das empresas, e o bem-estar no ambiente de trabalho resulta em produtividade e resultados. 
Sucesso (2002, p.27) relata que “O autoconhecimento e o conhecimento do outro são 
componentes essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou 
facilitando as relações”. A autora aponta que as dificuldades encontradas são a falta de objetivos 
pessoais e dificuldade em priorizar e ouvir. 
O envolvimento de todos na empresa desde o gestor que saiba ouvir seus funcionários, que forneça 
feedback para seus subordinados. O funcionário que deve procurar seu autoconhecimento, priorizar seus 
objetivos e também saber ouvir o outro são ações que contribuem para que o ambiente de trabalho seja 
saudável. 
As emoções, inerentes ao indivíduo, inevitavelmente se fazem presentes nas relações de trabalho 
tanto positivas quanto negativas. 
De acordo com Sucesso (2002, p.95), “três emoções primárias atuam sobre o comportamento: o 
medo, a ira e o afeto, que se apresentam de forma direta ou através de disfarces ou máscaras”. 
 
O medo é um entrave dentro das organizações, porque as pessoas não demonstram essa emoção, o 
que fazem é disfarçar, em consequência disso tornam-se desmotivadas, descrente de suas capacidades 
de inovar e criar. O medo aparece sob várias situações, como por exemplo, demissões por atritos com 
gestores ou por enxugamento de quadro, pressão, punição, levam a climas desagradáveis dentro das 
organizações, influenciando o comprometimento, a motivação e a confiança. 
 
A raiva também está presente sob diversas formas, como por exemplo, a inveja do outro, de suas 
capacidades, competência, disputa por cargos, causando até humilhação e autopiedade. A ironia é uma 
forma de raiva dissimulada, que agride, fere e magoa, assim como a hostilidade que começa com irritação, 
falta de cortesia e queixas e que aos poucos vai crescendo chegando a transformar-se em ódio. 
Gerenciar pessoas é um grande desafio, mesmo nos tempos atuais de grandes avanços tecnológicos, 
conforme SUCESSO (2002, p.114). 
Essas emoções causam sofrimento e precisam ser trabalhadas para que as relações interpessoais 
tornem-se saudáveis melhorando a qualidade de vida no trabalho. Requer parceria, cooperação, polidez 
e respeito – virtudes derivadas do amor, (SUCESSO, 2002, p.153). Os líderes têm um grande papel na 
mudança e manutenção das relações interpessoais, através de incentivos e medidas que tornem o clima 
positivo, que levem a satisfação do trabalho mantendo um diálogo aberto e franco prevenindo conflitos. 
Costa (2004) discorre sobre a humanização no ambiente de trabalho “aponta as relações interpessoais 
como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na organização”. Ele 
ainda relata que para os autores que estudam o tema, as relações interpessoais são de fundamental 
importância para os indivíduos como para as organizações no que diz respeito à produtividade e a 
qualidade de vida no trabalho. 
O profissional de Recursos Humanos deve investir em ações que fortaleçam o relacionamento 
interpessoal entre os profissionais, e em parceria com as para enfrentar o mercado competitivo. 
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. 24 
É um trabalho de aprendizado que requer determinação e confiança. Mas dentro desta perspectiva é 
possível construir relações interpessoais saudáveis a partir do autoconhecimento, de como ver o outro, 
suas qualidades, empatia. Mudar o comportamento e alterar hábitos arraigados exige disciplina, 
persistência e determinação e dependem somente do próprio indivíduo, do valor que atribui à vida, da 
autoestima e autoimagem, do engajamento profissional, político e social. 
 
O afeto nas relações de trabalho é a emoção capaz de construir dias melhores nas organizações que 
requerem coragem, leveza, consistência, rapidez, exatidão e multiplicidade. 
 
Dificuldades do relacionamento interpessoal 
Sucesso (2002) destaca algumas dificuldades mais observadas na dimensão interpessoal. 
 
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traçar rumos para 
o seu futuro. Desanimam diante de obstáculos, e não se mostram criativas para buscar soluções, sentem-
se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanças, são levadas 
pelos outros, aguardando sempre as instruções. Muitas vezes, trabalham em profissão que não gostam, 
mas não apresentam atitudes para novos redirecionamentos. “Uma professora de escola de primeiro grau 
participou de um programa de integração de equipes e se mostrou indignada com os baixos salários da 
sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou a queixar-se da mesma situação. 
Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as consequências paralisadoras da sua postura acomodada e 
da falta de estabelecimento de objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua 
profissão fosse valorizada. Constatou que poderia ter feito “dois cursos superiores” nesse período, 
passando a atuar como professora (que é sua vocação), mas vinculada a uma universidade ou a outra 
instituição”. 
 
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da “falta de tempo”, para realizar suas 
tarefas. O que muitas vezes se percebe é a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes, 
acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de executá-las, ou a dificuldade para dizer “não”, 
propõem-se a fazer coisas que não é possível cumprir. Para realização das tarefas, saber administrar o 
tempo é fundamental. 
Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: “Convivemos com uma executiva que representa um modelo 
desse perfil. Sua vida pessoal demandava um esforço excessivo: tinha quatro filhos e os levava 
pessoalmente à escola. Tinha frequentemente dificuldades em manter uma empregada doméstica, devido 
ao trabalho adicional. Além do emprego que lhe absorvia oito horas diárias, praticava tênis, fazia yoga, 
curso de atualização em língua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os compromissos. 
Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mão de algumas atividades, afirmava que 
tudo isso era essencial e não havia como desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, 
especialmente pela permanente tensão resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e 
traçar prioridades, descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsessão 
e, um lugar de lazer, acabava gerando tensão e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem 
o compromisso de ‘cursos com dia e hora marcados’, concentrando-se na sua atividade profissional e 
estabelecendo novos papéis e responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e 
sem iniciativa”. 
Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas têm dificuldades para priorizar o que 
realmente é importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente não conseguem dar conta. 
 
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em 
ouvir e compreender o outro. Temos o hábito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-
se de respeitar as diferenças individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente 
se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus próprios 
paradigmas, da sua maneira dever o que é certo e errado, não acenando com a possibilidade de 
considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. É fundamental que um 
gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas 
sugestões, criar espaços para que diferentes percepções possam vir à tona, solicitar sempre que possível 
a participação de todos. 
A maioria dos exemplos de grandes corporações aponta para resolução de inúmeros problemas, o 
saber ouvir, dar espaço para que as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer soluções 
para o dia a dia. 
 
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. 25 
Saber ouvir 
 
Saber ouvir é considerado uma das maiores habilidades humanas, isso implica dar àquele que fala 
sua atenção, somada à capacidade de compreensão. 
Muitas razões estão envolvidas no ato de ouvir, são elas: desejo de obter informação; curiosidade em 
receber uma resposta; interesse em participar da história de outro ser humano; necessidade de 
estabelecer novos relacionamentos; respeito e desejo de valorização da pessoa do outro. (MACKAY, 
2002, p. 10) 
 
Para ouvir efetivamente, não basta apenas estar atento, mas perceber também a voz de quem fala, a 
escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal, enfim, é muito mais do que ficar passivamente 
deixando o som entrar pelos ouvidos. 
 
É uma das melhores formas de mostrar respeito pelo outro. Existem algumas maneiras de demonstrar 
à pessoa que fala que se está efetivamente ouvindo. 
 
Fazer perguntas pode demonstrar o quanto você está atento e encorajar aquele que fala. Alguns sinais 
como sorriso, olhares de surpresa e admiração, etc., podem constituir uma forma eficiente de assegurar 
que você está ouvindo. 
 
 Frases como “compreendo...”, “e depois...”, “é interessante...”, são uma maneira de dizer que você 
está interessado, querendo que ele prossiga seu discurso. 
 
Outra forma é dar sinais de que está compreendendo e interpretando as emoções existentes no 
diálogo. Frases como “você acha que...”, “o que pensa quanto a ...”, demonstram que se está sendo 
empático e disposto a considerar o ponto de vista do outro. O que é importante observar é que ouvir não 
é uma atitude passiva, e que pode ser ativo demonstrando respeito pelo outro. 
 
Fatores Positivos do Relacionamento9 
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa 
qualidade da equipe e promover bons resultados. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os 
requisitos, estaremos falando de um bom relacionamento entre o componentes da equipe e os usuários 
das informações, serviços e produtos fornecidos pela equipe. 
A principal característica de uma equipe é de que seus membros têm como prioridade atingir as metas 
da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas 
e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua 
atividade; porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo 
em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão 
apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. 
O trabalho em equipe trás benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros como para a 
organização em que trabalham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas 
um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que está se 
destaque e seja bem–sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem 
ir além da cooperação entre si. Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe. 
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus 
conhecimentos. Elas compreendem quanto é importante para uma equipe fazer circular as informações 
que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para cima, 
para baixo e para os lados. Assim, comunicação é outro benefício. Há também uma aplicação mais 
eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com 
os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou 
competência, um outro está pronto para supri-lo. 
Um quarto benefício é o conjunto decisões e soluções – adotadas simultaneamente, com todos 
gerando e avaliando um maior número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo 
marginal para suas escolhas em conjunto e não sequencialmente, como ocorre com frequência. As 
decisões são tomadas por consenso, e isso significa que são geralmente melhores do que até mesmo 
aquelas à qual a pessoa mais inteligente do grupo de trabalho poderia ter chagado sozinha. 
 
9 http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-
feedback-nas-organizacoes/43583. 
http://docslide.com.br/documents/3-fatores-positivos-do-relacionamento.html 
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. 26 
As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as consideram com sua propriedade e, 
consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-la com sucesso. Esse é o quinto benefício. 
Os integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela não se 
desagregue. Finalmente, chega-se à qualidade. Existe uma preocupação para alcançar qualidade e 
precisão porque os funcionários sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta 
pareça a melhor possível. Além disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando 
que cada um obtenha da equipe o que necessita para produzir o melhor trabalho. 
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem 
elevada necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas 
gostam de fazer parte de um grupo compatível e bem sucedido, de modo a encontrarem motivação em 
participar de sua equipe. Albert Einstein dizia: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, pois com uma 
equipe há mais sugestões e as finalidades são maiores, as ideias fluem melhorando o desempenho e 
produção na organização. 
 
Comportamento receptivo e defensivo10 
Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam 
suas energias de autodefesa para enfrentar tal situação. A pessoa passa então, a adotar um 
comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento 
dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas. 
 
Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz 
com que ela distorça o significado real da comunicação. 
 
Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores 
e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou 
ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o 
clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no 
significado real da mensagem. 
 
Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem 
numa situação perturbadora. Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses 
são dois processos subjacentes que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses 
mecanismos para proteger nossa autoimagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. Temos 
necessidade de uma autoimagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando 
necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através deprocessos inconscientes, iludindo-
nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa autoimagem. 
 
Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas 
ignora ou rejeita prematuramente. É uma característica de pessoas que possuem uma “mente aberta” e 
sem preconceitos à novas ideias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento. 
 
Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas 
situações. 
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou 
julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou 
influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta. 
 
Empatia 
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la. 
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos, 
tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não 
deixá-los claro, pode deixar no receptor um clima defensivo. 
Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em 
função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima. 
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem 
a colocar as pessoas em estado de guarda. 
 
10http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br/2010/04/comportamento-receptivo-e-defensivo.html 
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. 27 
Compreensão mútua11 
As melhores ideias normalmente aparecem a partir de pessoas com opiniões diferentes. Como disse 
o escritor Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra”. Pensamentos divergentes resultam em 
inovações mais amplas ou soluções mais completas. Mas, isso só gera frutos se houver compreensão 
mútua e objetivos em comum. 
 
Cada um no seu quadrado – Em um time as pessoas podem ter papéis diferentes. Tomando o cuidado 
para não “engessar” a equipe, isso é uma forma interessante de se organizar para evitar a sobreposição 
de ações ou esforços em duplicidade. Em times auto gerenciáveis, por exemplo, esses papéis podem se 
alternar periodicamente. As equipes podem ter, em projetos específicos, líderes que assumem esse papel 
mesmo não tendo cargos de chefia. Outros podem assumir papéis diferentes, mas tão importante quanto 
estes. Mas para cada papel existe um conjunto de responsabilidades e objetivos que devem ser 
compreendidos por todos. 
 
O momento de cada pessoa – Existem momentos em que as pessoas, mesmo sem motivo aparente, 
têm variações de comportamento. É natural ter mudanças no humor e temperamento. Alguém que de 
manhã está com a cara amarrada à tarde pode estar sorridente. Fadiga, estresse, ansiedade e 
preocupações também provocam alterações que devem ser compreendidas antes de se fazer qualquer 
julgamento em relação ao outro. 
 
Vida pessoal e vida profissional – Atualmente todos já entenderam que é praticamente impossível 
separar o pessoal do profissional, como tantos pregam. O ser humano é único e indivisível. Mas, em 
equipe, é necessário respeitar as escolhas que cada um faz em sua vida particular. Às vezes esse limite 
não é respeitado e muitos problemas de relacionamento acontecem. Interessar-se em demasia pela vida 
pessoal do outro, principalmente para sanar a curiosidade em relação aos seus problemas domésticos, 
tem como consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-entendido. Da mesma forma, as pessoas 
de uma equipe devem respeitar a diversidade cultural e as preferências de cada um. 
 
Questões 
 
01. (UFES - Assistente em Administração – UFES/2012) Com relação ao relacionamento 
interpessoal, marque a alternativa INCORRETA. 
(A) Empatia significa a tendência de alguém sentir o que se sentiria caso estivesse na situação e 
circunstâncias experimentadas por outra pessoa. 
(B) Simpatia é a faculdade de compartilhar as alegrias ou tristezas de outrem. 
(C) Comunicação é o processo de se relacionar com outras pessoas por meio de ideias, fatos, 
pensamentos, valores e mensagens. 
(D) A comunicação apresenta um forte componente de controle no comportamento da organização, 
dos grupos e das pessoas. 
(E) A comunicação nas empresas, dentro dos grupos, não pode ser utilizada para as pessoas 
expressarem seus sentimentos de satisfação ou insatisfação. 
 
02. (MPE/MA - Analista Ministerial - Administrador – FCC/2013) A respeito da Comunicação 
Interpessoal na empresa pode-se afirmar que 
(A) é a relação da empresa, exclusivamente, com seu público interno. 
(B) se realiza através do contato, mediado ou não, entre duas ou mais pessoas que podem ter seus 
papéis de receptor e emissor exercidos de modo recíproco 
(C) é um recurso de grande importância, mas não atinge o status de recurso estratégico de gestão, 
pois pouco tem a ver com a coesão do funcionamento da organização. 
(D) se realiza somente quando uma área, divisão ou unidade relaciona-se com outra para a 
transmissão de dados ou troca de informações. 
(E) se utiliza apenas de canais informais de comunicação. 
 
03. (CONAB - Assistente Administrativo – IADES/2014) Para um bom relacionamento interpessoal, 
é necessário que haja confiança entre as partes. Acerca desse tema, assinale a alternativa que descreve 
corretamente um dos elementos da confiança interpessoal. 
(A) Contratual: respeito às habilidades e aos conhecimentos dos demais. 
 
11 http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/os-limites-do-trabalho-em-equipe/89636/ 
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. 28 
(B) Coragem: atitude em favor da autonomia dos demais, da delegação de responsabilidades, da 
expressão de valores e da assunção de adversidades. 
(C) Comunicação: compreensão entre os indivíduos a respeito de tudo aquilo que as partes farão e 
esperarão das demais. 
(D) Convicção: envolvimento no desejo do compartilhamento de informações. 
(E) Compaixão: consciência do que é realmente significativo na manutenção de acordos e na coerência 
entre o discurso e a prática. 
 
04. (ELETROBRAS - Leiturista – IADES/2015) A respeito da comunicação e do relacionamento 
interpessoal, assinale a alternativa correta. 
(A) Relacionamento interpessoal não pode ser considerado como fator diferencial no atendimento ao 
cliente. 
(B) O estilo relacional passivo é observado por meio de comportamentos de ataque contra as pessoas 
e diante de certos acontecimentos. 
(C) O estilo agressivo não abrange as relações interpessoais, pois esquiva-se dos encontros e não se 
envolve diretamente com as pessoas nem nos acontecimentos. 
(D) O estilo assertivo ou autoafirmativo passivo afasta-se ou submete-se; não age. Torna-se 
geralmente uma pessoa ansiosa, que apresenta dores de cabeça com frequência e sofre de insônias. 
(E) O estudo dos relacionamentos interpessoais está diretamente ligado ao estudo da comunicação 
eficaz, uma vez que, para se fazer uso das ferramentas disponibilizadas por esse estudo, é necessário 
conhecer o outro. 
 
05. (TRT - 3ª Região/MG - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Competência 
interpessoal é a habilidade de 
(A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus 
objetivos. 
(B) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos técnicos nos conflitos interpessoais, 
procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. 
(C) resolver os conflitos de percepção interpessoais utilizando técnicas de brainstorming. 
(D) envolver todos no processo de decisão por meio de processos de gestão participativa. 
(E) desenvolver acurada percepção da situação, de suas variáveis relevantes e suas respectivas inter-
relações. 
 
06. (Prefeitura de Paulista/PE - Auxiliar de ServiçosGerais UPENET/IAUPE/2014) “Ter ética 
profissional é o indivíduo cumprir todas as atividades de sua profissão, seguindo os princípios 
determinados pela sociedade e pelo seu grupo de trabalho”. 
 
Acerca da ética e do relacionamento interpessoal, é CORRETO afirmar que 
(A) ter um bom relacionamento interpessoal independe da ética. 
(B) ser ético não exige um bom relacionamento interpessoal. 
(C) o bom relacionamento interpessoal é derivado da ética. 
(D) a ética está dissociada das relações interpessoais. 
(E) ser ético não exige mudanças de paradigmas. 
 
07. (Prefeitura de São José do Rio Preto/SP - Agente Administrativo – VUNESP/2015) Para que 
o clima organizacional seja harmonioso e as pessoas tenham um bom relacionamento interpessoal, é 
necessário que cada um 
(A) aja de acordo com suas próprias experiências profissionais, deixando de levar em conta as 
diferenças entre os membros da equipe. 
(B) realize seu trabalho de forma a cumprir o cronograma individual estabelecido a cada componente 
por todas as chefias da organização. 
(C) deixe de agir de forma individualizada e egoísta, promovendo relações amigáveis, construtivas e 
duradouras. 
(D) deixe claro suas opiniões em primeiro lugar e, na sequência, a opinião dos demais membros do 
grupo de trabalho. 
(E) conduza seu trabalho de forma responsável, sem, no entanto, ouvir ou participar aos demais suas 
ideias e opiniões. 
 
 
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. 29 
Respostas 
 
01. Resposta: E 
A única assertiva incorreta é a letra e, pois, entre outras coisas, a comunicação expressa sentimentos 
de satisfação e insatisfação seja com questões relacionadas ao trabalho ou não. 
 
02. Resposta: B 
Ressaltaremos o termo que deixa a assertiva incorreta por ser muito extrema, sendo que a relação 
interpessoal não pode ser restrita como feito nas assertivas erradas: 
a) é a relação da empresa, exclusivamente, com seu público interno. (Externo também) 
b) se realiza através do contato, mediado ou não, entre duas ou mais pessoas que podem ter seus 
papéis de receptor e emissor exercidos de modo recíproco =CORRETA 
c) é um recurso de grande importância, mas não atinge o status de recurso estratégico de gestão, 
pois pouco tem a ver com a coesão do funcionamento da organização. 
d) se realiza somente quando uma área, divisão ou unidade relaciona-se com outra para a transmissão 
de dados ou troca de informações. 
e) se utiliza apenas de canais informais de comunicação. 
 
03. Resposta: B 
Elementos Componentes da Confiança Interpessoal 
Contratual: Compreensão entre os indivíduos sobre tudo aquilo que as partes farão e esperarão das 
demais. 
Comunicação: Envolvimento do desejo do compartilhamento da informação 
Competência: Respeito às habilidades e aos conhecimentos dos demais 
Convicção: Consciência do que é realmente significativo na manutenção de acordos e na coerência 
entre o discurso e a prática 
Coragem: Atitude em favor da autonomia dos demais, da delegação de responsabilidades, da 
expressão de valores e da assunção de adversidades 
Compaixão: Abertura e honestidade nos diálogos, bem como compreensão de consequências 
pessoais advindas de decisões administrativas 
Responsabilidade com o grupo: Cooperação recíproca e implementação de espírito de solidariedade. 
 
04. Resposta: E 
A afirmativa “e” coloca corretamente a relação existente entre o estudo dos relacionamentos 
interpessoais e o estudo da comunicação eficaz, uma vez que, para se fazer uso das ferramentas 
disponibilizadas por esse estudo, é necessário conhecer o outro. 
 
05. Resposta: E 
De acordo com Fela Moscovici (1998), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente 
com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada 
um e às exigências da situação. 
 
06. Resposta: C 
O bom relacionamento interpessoal é derivado da ética, como foi visto anteriormente. 
 
07. Resposta: C 
Deixe de agir de forma individualizada e egoísta, promovendo relações amigáveis, construtivas e 
duradouras. 
 
 
 
Noções Básicas de Administração: Conceitos Básicos; Tipos de Organização. 
 
As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas 
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas 
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o 
processo decisório ainda mais difícil. Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as 
3. Conhecimentos básicos de administração. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 30 
empresas também anseiam novas necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do 
mercado. 
Esse processo composto por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno faz 
com que as empresas se tornem cada vez mais complexas, com processos cada vez mais burocráticos. 
Para entender de maneira clara o conceito e prática da Administração nas empresas, devemos 
compreender o significado de Organização, que, neste caso, podemos entender como um grupo de 
pessoas ou indivíduos que se reúnem e interagem entre si, com um objetivo em comum. 
Segundo Maximiano12, a Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por 
finalidade realizar propósitos coletivos. 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações. 
Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços). 
Uma organização é composta pelo que também chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda organização 
possui os recursos diversos, tais como: tecnológicos, humanos, materiais, financeiros, entre outros, que, 
posteriormente, passam por um processo de transformação, sendo convergidos em objetivos – e, claro, 
nos produtos ou serviços que são ofertados pela organização. 
 
Figura 01: Principais componentes da organização. 
 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995. 
 
Sendo assim, podemos definir uma organização como um conjunto de recursos e sistemas que visam 
realizar um ou mais objetivos e que, para alcançá-los, necessita das competências e habilidades dos 
profissionais envolvidos, que neste caso podem ser considerados como os stakeholders - todos aqueles 
indivíduos que estão envolvidos no negócio, os acionistas, investidores, pesquisadores, fornecedores, 
concorrentes, clientes, funcionários, etc. 
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um 
processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os 
recursos - como trabalho humano e equipamentos - para fornecer produtos e serviços. 
 
Característica das Organizações 
 
A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, 
ou seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários 
e voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da missão da 
entidade. 
O homem, isoladamente, não tem condições de satisfazer todas as suas necessidades (necessidade 
é a falta ou privação de alguma coisa de desejo do homem). Assim, por meio da organização, é possível 
perseguir e alcançar objetivos, que seriam intangíveis para uma pessoa, atendendo as necessidades 
humanas. 
 
12 MAXIMIANO, A. C. Introdução à administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 31 
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e, primeiramente, 
precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços 
(assistênciatécnica, salão de beleza, etc.). 
 
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou 
temporárias. 
Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo - 
federal, estadual ou municipal. 
Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização. 
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados. 
Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela 
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios. 
Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar 
os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da 
finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, 
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários. 
Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre, 
sem que isso impeça seu desaparecimento. 
Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo 
essa atividade tenha sido concluída. A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade 
lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma 
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de 
moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada. 
 
As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizações 
lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja, os serviços públicos, as 
entidades filantrópicas, etc.). 
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma composta de organizações. 
O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de destas, das quais depende para nascer, 
viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços 
de que necessita, etc. 
Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de 
relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. 
 
Importância das Organizações 
 
- Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns valores e 
necessidades culturalmente aceitos. 
- Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-
nos alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem 
atingidas. 
- Preservam o conhecimento: as organizações como as universidades, museus e corporações são 
essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e 
registrou. 
- Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma fonte de 
sobrevivência. 
 
Organização como um Sistema Social Cooperativo13 
 
Bem antes da teoria comportamental, Chester Barnard publicou um livro propondo uma teoria da 
cooperação para explicar as organizações. 
Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas 
para poderem alcançar seus objetivos. Nas interações humanas, as pessoas se influenciam mutuamente: 
são as relações sociais. Graças às diferenças individuais, cada pessoa tem suas características pessoais, 
suas habilidades e limitações. 
Para poderem sobrepujar suas limitações e ampliar suas capacidades, precisam cooperar entre si para 
melhor alcançar seus objetivos. É por meio da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas 
 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2011. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 32 
que surgem as organizações. Estas são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. 
Uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições: 
a. Interação entre duas ou mais pessoas. 
b. Desejo e disposição para cooperação. 
c. Finalidade de alcançar um desejo em comum. 
 
A organização é um sistema de forças ou atividades, conscientemente coordenadas, de dois ou mais 
indivíduos. O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organização e essa precisa 
influir no comportamento das pessoas por meio de incentivos materiais (como salário e benefícios), 
oportunidade de crescimento, consideração, prestígio ou poder social, condições físicas adequadas de 
trabalho, etc. 
Em outros termos, a organização oferece incentivos para obter a cooperação das pessoas envolvidas 
em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar os objetivos 
organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e os seus objetivos pessoais (para obter 
satisfações). 
Para Barnard, o indivíduo precisa ser eficaz (alcançar os objetivos organizacionais) e eficiente 
(alcançar os objetivos pessoais) para sobreviver no sistema. 
A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da organização, é criar e manter um 
sistema de esforços cooperativos. Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, 
a função básica do executivo consiste em criar condições capazes de incentivar a coordenação da 
atividade organizada. 
 
As empresas 
 
O objetivo principal das empresas é a produção de bens e serviços que serão oferecidos no mercado 
de consumo. 
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus 
recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem autossuficientes. Elas precisam ser 
administradas por pessoas qualificadas e são orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que 
excede o custo). 
Assumem riscos, que neste caso envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não 
trabalham em condição de certeza, como já comentado anteriormente. 
São dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam 
com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc. 
Segundo Chiavenato14, “É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados 
objetivos. É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para 
a exploração de algum negócio”. 
 
A importância da Administração nas empresas 
 
Segundo Stoner (1999, p.4): "A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar 
os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos." 
Chiavenato (2000) concorda com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo 
de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, 
p. 5) ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração 
é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”. 
Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom 
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente 
volátil e vive em constante mudança. Sendo assim, a administração representa um fator substancial para 
qualquer negócio, pois oferece ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o 
processo decisório torne-se mais rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc. 
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico 
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em 
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de 
Recursos Humanos, Administração de Materiais,Administração de Estoques, Administração 
Mercadológica e Administração Geral. Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas 
 
14 Chiavenato, Idalberto. (2000). Teoria geral da administração. Vol I. 5. ed. São Paulo: Campus 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 33 
há uma dinâmica diferente, pois há um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis. Não existem 
duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. 
Cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou seja, possui seus 
objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma missão e visão que 
cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, assim como cada uma possui ameaças e 
oportunidades inerentes ao seu negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira, 
entre outros. 
Isso só confirma que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma administração 
eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados. 
Vale considerar também que as organizações não podem ser estáticas, já que elas mesmas são 
compostas de seres humanos e são voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, além 
de operarem em um ambiente externo altamente dinâmico. 
A evolução necessária das organizações se traduz em uma permanente readaptação das mesmas, 
para que possam atender às dinâmicas externas e internas. 
Devido a esse conjunto de particularidades que uma organização possui, é necessário traçar 
estratégias exclusivas às suas necessidades, de forma a gerar inovação e competitividade. 
É preciso entender o contexto no qual a empresa opera. O ambiente é todo o universo que envolve 
externamente a empresa. É tudo fora dela, isto é, é a própria sociedade, outras empresas e organizações, 
clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras. Isso porque as empresas não vivem no 
vácuo, não estão isoladas e não são totalmente autossuficientes - funcionam dentro de um contexto do 
qual obtém recursos e informações para subsistência e funcionamento. 
Ressalta-se que as empresas constituem organizações inventadas pelo homem para se adaptarem 
constantemente às mudanças ambientais e alcançarem objetivos; são eficazes, sobrevivem e crescem 
quando conseguem se adaptar às mudanças ambientais e alcançam seus objetivos. 
 
Administração para que? Objetivos. 
 
Objetivos são as metas ou alvos que se busca atingir, todos nós possuímos objetivos, eles são as 
molas propulsoras que impulsionam as nossas vidas. As organizações também possuem objetivos, e são 
eles que alicerçam o trabalho, na medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades 
e a distribuição dos recursos humanos nas diversas tarefas (DRUCKER, 1991). 
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização 
o ambiente externo e os participantes e, portanto estão em contínua evolução, alterando essas relações, 
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da 
organização 
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na 
sociedade em geral. 
 
A administração possui dois objetivos principais: - 
-Alcançar a eficiência – se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre 
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. 
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos, - 
 
- Alcançar a eficácia – se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, 
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos 
resultados. 
 
Quadro apresentando: Algumas diferenças entre eficiência e eficácia 
 
Eficiência Eficácia 
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas 
Utilizar produtivamente todos os recursos Atingir os objetivos 
Salvaguardar recursos Cumprir metas 
Mínimo de perdas e/ou desperdícios Realizar o que foi proposto 
Custo-benefício maior Alcançar resultados organizacionais 
Adaptado de Chiavenato: 1987 
 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 34 
Mais sobre a eficiência e a eficácia 
 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou 
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de 
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. 
De acordo com Maximiano, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade 
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os pneus são 
trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência intrínseca, 
que é a quantidade de pessoas na equipe; dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do uso do 
tempo, mas ineficiente no uso de recursos humanos. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de 
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era 
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de 
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de executá-la, “os funcionários 
eram treinados para fazer dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho”15. A padronização 
evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida fadiga humana. 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente. A Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores 
para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. 
Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento básico, 
a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência produtiva, pois 
padronizava o trabalho. 
Já a Teoria das Relações humanas contribuiu para que a eficácia - e não mais a economia - e a 
eficiência figurassem como o objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma 
eficiência humanizada, isto é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda 
dos valores humanos; a eficácia desloca a ênfase dos insumos para os produtos. 
Dessa forma, podemos dizer que a eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de forma 
adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de 
sapatos, a matéria-prima (couro, cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e 
otimizada possível; devem-se estudar formas para evitar o desperdício. A eficácia é atingida quando, 
sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada, como programado. Na eficácia, 
o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou prestar um serviço de qualidade. 
A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em gastar um pouco mais de material 
para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo - que porsua vez pode criar ou melhorar o 
produto final. 
 
Qual é à base de sustentação da administração? Seus princípios. 
Para fazer a administração os administradores contam com técnicas, ferramentas e truques que 
auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão importantes 
quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração (DRUCKER, 2001). 
Para CHIAVENATO (1993), princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para 
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela 
determinada situação, é um guia de ação. Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias, 
não devem ser abordados de forma rígida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente, tendo 
como base o bom senso. 
Segundo CHIAVENATO (1993) os 11 princípios mais mencionados são: 
 
Em relação aos objetivos: 
1 - Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda 
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter 
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis. 
 
15 (RENNÓ, 2013). 
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. 35 
Em relação às atividades e agrupamento de atividades: 
2 – As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao 
desempenho de uma simples função. 
3 – As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se 
alcance a operação mais eficiente e econômica. Em relação à autoridade: 
4 - Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde 
o topo da organização até cada indivíduo da base. 
5 – A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações 
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos. 
6 - O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade que deve andar 
junto com a correspondente autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si. 
7 – A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena 
da ação. 
8 – O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível. 
 
Em relação às relações: 
9 - Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior. 
10 - Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens. 
11 – A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é 
absoluta. Os administradores que entenderem esses princípios e trabalharem sob sua luz muito 
provavelmente serão administradores bem-formados e bem-sucedidos. 
 
Porém, é mais comum encontrarmos a seguinte definição de princípios básicos da 
administração: 
 
Princípios básicos da Administração: 
 
a) Princípio da Especialização 
A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas 
em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade de 
trabalho executado. 
 
b) Princípio da Definição Funcional 
O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade 
são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o 
organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição 
funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da 
empresa. 
 
c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade 
A autoridade é o poder dar ordens e exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o dever 
de prestar contas ao superior. 
O princípio da Paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade 
e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que 
certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso 
contrário, demasiada autoridade para muito pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve 
corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma 
responsabilidade equivalente. 
 
d) Princípio Escalar 
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre 
quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para 
um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe 
principal como autoridade máxima. 
 
e) Princípio da Funções de Linha e de Staff 
Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a quantidade de autoridade atribuída a cada 
pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Este princípio leva a distinção entre as 
funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos 
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. 36 
objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram 
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com 
os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre outra. 
 
Competências gerenciais - Habilidades necessárias ao Administrador 
 
O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas 
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função), 
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais, 
psicológicos e emocionais do indivíduo). Ou seja, o profissional da Administração não é apenas avaliado 
pelos seus conhecimentos tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar 
decisões, por suas habilidades, competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de 
trabalho. 
Habilidades Técnicas 
 
São habilidades relacionadas ao uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de 
técnicas ligadas ao trabalho e aos procedimentos de execução; relacionadas a “coisas específicas” na 
organização. 
Um exemplo típico são as habilidades em contabilidade, programadores de computadores, 
engenharia, enfermagem, etc. Ou seja, é necessário ter uma formação profissional para ser possível 
desempenhar tal função, pois exige um conhecimento e experiência específicos na área. 
São as habilidades conhecidas como know how (saber como fazer), isto é, seria difícil executar uma 
tarefa sem ter a habilidade técnica prévia exigida. 
 
Habilidades Humanas 
 
São as habilidades ligadas ao trabalho em equipe, ou seja, que envolve pessoas e referem-se à 
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Neste caso, abrange as habilidades de comunicação, 
interação, coordenação, liderança, motivação, desenvolvimento pessoal, resolução de problemas, 
resiliência, capacidade de arguição, etc. Refere-se a pessoas, de maneira em geral. 
As habilidades humanas compõem a gestão participativa de uma empresa - também chamada de 
empowerment – envolvendo a interação de diversas áreas e, consequentemente, de um emaranhado de 
profissionais que, juntos, participam do processo de tomada de decisão, e dessa forma trabalham o 
incentivo da criação de ideias, sugestões de melhorias, possíveis mudanças ou alterações estruturais, os 
profissionais são encorajados a participar, podendo contribuir muito mais, uma vez que “dois cérebros 
pensando é muito melhor que apena um”. Essa gestão envolve muitos profissionais e, de certa forma, faz 
com que as habilidades humanas sejam trabalhadas e desenvolvidas nesse ponto. 
 
Habilidades Conceituais 
 
São necessárias para todos os administradores, mas substanciaisaos que fazem parte do nível 
estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o raciocínio rápido e 
eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. Refere-se a ideias na organização. 
É a capacidade de ter uma visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma 
organização, como é estruturada, organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área 
estabelece entre si. 
Segundo Griffin16, as habilidades conceituais do administrador (gestor) dependem de sua capacidade 
de raciocinar, pois precisam da capacidade mental de entender a organização como um todo e o âmbito 
em que ela se insere para compreender como suas partes se encaixam e como enxergá-las, isso 
possibilita raciocinar estrategicamente, perceber o todo e tomar decisões com uma visão mais ampla, 
servindo para a organização inteira. 
Veja a Figura que ilustra as habilidades necessárias a cada nível organizacional: 
 
16 GRIFFIN, Ricky W, e MOORHEAD, Gregor. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 1a ed, São Paulo, Ática, 2006. 
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. 37 
 
 
Funções Organizacionais 
 
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para 
que a organização consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funções mais importantes de 
qualquer organização são analisadas sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, 
pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções 
especializadas é o papel da administração geral. Ou seja, são as tarefas especializadas que as pessoas 
e os grupos dentro de uma organização executam. As funções mais essenciais dentro de uma 
organização são as descritas abaixo: 
 
Operações (Produção) 
O objetivo de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Um sistema de operações 
produtivas utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-
alvo. 
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por pessoas e uso de máquina. Por 
exemplo: fabricação de pães e automóveis. 
Na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes 
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas. 
Há três tipos principais de processos produtivos: 
- Produção em massa: é o fornecimento de grande número de produtos e serviços, que podem ser 
simples ou complexos. 
- Produção por processo contínuo: é o fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou 
serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão. 
- Produção unitária e em pequenos lotes: é o fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, 
simples ou complexos. 
Marketing 
A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, 
consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de: 
- Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado. 
- Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, marcas e 
preços. 
- Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda. 
- Preço: políticas comerciais e estratégias de preço. 
- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos 
pontos de venda. 
- Vendas. 
 
Finanças 
A função financeira cuida do dinheiro da organização. Abrange também as decisões de: 
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos. 
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. 38 
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos. 
- Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização. 
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da 
organização. 
 
Função Contábil17: 
A Contabilidade controla a evolução do patrimônio da empresa; através da contabilidade é possível 
calcular e registrar todas as operações comerciais e financeiras realizadas em certo período, produzindo 
relatórios que são usados para fornecer aos seus usuários (internos e externos) informações úteis e 
relevantes para análise da situação econômica e patrimonial da empresa. 
 
As principais funções da Contabilidade são18: registrar, organizar, demonstrar, analisar e 
acompanhar as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a empresa 
exerce no contexto econômico. 
 Registrar: todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário; 
Organizar: um sistema de controle adequado à empresa; 
Demonstrar: com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos - 
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa; 
Analisar: os demonstrativos podem ser analisados com a finalidade de apuração dos resultados 
obtidos pela empresa; 
Acompanhar: a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem 
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas. 
 
Recursos Humanos ou Departamento Pessoal 
Em recursos humanos o objetivo é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização 
necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e 
vão até depois que a pessoa se desliga. Recursos humanos têm outras funções como: 
- Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessária para trabalhar na 
organização e das competências que elas devem ter. 
- Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. 
- Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências. 
- Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que 
permitam o aprimoramento do desempenho. 
- Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho. 
- Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização. 
- Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal, 
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de 
pagamento e acompanhamento de carreiras. 
- Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento 
A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em 
produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas 
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. 
 
Funções Organizacionais não tradicionais 
Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como: 
 
Área Técnica: As áreas técnicas executam serviços de especializados dentro das organizações. 
Possuem atribuições variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um 
público específico (como área técnica de graduação ou pós–graduação em universidades), serviços de 
assistência técnica, etc. 
 
Segurança: Apesar do setor de Recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes o setor de 
segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato operacionalizam a 
 
17 http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/ 
18 http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 39 
segurança local) ocorre como um departamento autônomo. Muitas empresas terceirizam este setor para 
uma empresa especializada. 
 
Administrativa: A área administrativa possui o maior leque de atribuições dentro de uma organização. 
Em geral, quando não existeum setor especializado em uma organização, mas a função organizacional 
correspondente existe e é necessária, tal função é atribuída à administrativa. 
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. 
As funções organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, 
contabilidade, finanças, recursos humanos, atendimento aos clientes, etc. 
 
Rotinas 
 
Rotinas Administrativas19 
 
O auxiliar administrativo é responsável por realizar as atividades fundamentais em empresas privadas 
e públicas. Entre suas principais funções estão: encarregar-se da entrada e saída de correspondência, 
recepcionar documentos, atender chamadas telefônicas, atender ao público, arquivar documentos, 
manter a agenda telefônica e de pendências atualizadas, ter conhecimento de uso de máquinas de 
escritório como calculadoras, copiadoras, computadores e os programas usados. Ele pode ser contratado 
por qualquer lugar que queira um auxiliar administrativo como escritórios, empresas, estabelecimentos 
comerciais, escolas, entre outros. Mas o profissional não pode ser, simplesmente, alguém que executa 
as funções que lhe determina; precisa ser alguém que consiga se destacar em meio aos outros que 
realizam as mesmas funções. Por isso as empresas estão exigindo cada vez mais profissionais 
qualificados com uma ampla visão de mercado, assim estes poderão crescer na empresa, sendo mais 
valorizados. 
As atividades que envolvem as atividades administrativas são regidas pelo processo administrativo 
que será descrito a seguir: 
 
Rotinas de pessoal – Recursos humanos20 
 
Grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma visão antiquada da gestão de 
pessoas. Portanto, temos uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas 
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal. 
De acordo com Pires et al., os órgãos de RH das organizações governamentais perderam ainda mais 
flexibilidade após a Constituição Federal de 1988. Essa carta magna instituiu o Regime Jurídico Único 
(RJU) para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração Indireta ao da 
Administração Direta. 
Boa parte do trabalho desses órgãos públicos de pessoal se limita ao controle da folha de pagamento, 
ao monitoramento dos processos de aposentadoria e à proposição de leis e afins. Além disso, esses 
órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e emergenciais de treinamento e capacitação; não efetuam 
um planejamento das necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e 
competências necessários para a organização. 
O desempenho dos servidores e das organizações não é medido, nem levado em consideração para 
a remuneração ou progressão na carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação 
por parte dos empregados, nem uma motivação para que estes produzam mais. 
Pense bem: se sua remuneração não depende de seu esforço, nem será considerada para uma 
promoção, você acabará não ficando muito motivado para trabalhar mais, não é verdade? 
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva (pois esta é feita é apenas 
“proforma”, ou seja, para constar), os servidores não recebem esse feedback ou retorno do seu 
desempenho, tão necessário para que saibam onde precisam evoluir. 
Como não existe esse link (ligação) entre a área de gestão de pessoas e o planejamento estratégico 
da instituição, não existe também uma preocupação com as competências necessárias para que aquela 
atinja seus objetivos estratégicos. 
A gestão estratégica de pessoas demanda, então, que o sistema de RH entenda perfeitamente como 
a organização funciona, quais são seus principais processos, seus objetivos e metas. Com isso, essa 
 
19 AGORA, Desenvolvimento Profissional. Rotinas Administrativas. 
20 RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para concursos. 2013. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 40 
área pode planejar uma política de Recursos Humanos que leve em consideração esses planejamentos 
e metas para o curto, médio e longo prazos. 
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são: 
- Planejamento de recursos humanos. 
- Gestão de competências. 
- Capacitação continuada com base em competências. 
- Avaliação de desempenho e de competências. 
 
Entre as principais atividades do setor de recursos humanos, podemos destacar: 
 - Recrutamento e Seleção de Pessoas. 
 - Gestão dos Cargos, Carreiras e Remuneração. 
 - Avaliação de Desempenho. 
 - Gestão de recompensas, manutenção e desenvolvimento de pessoas. 
 - Monitoramento de pessoas. 
 
Rotinas de Compras21 
 
A função de compras é muito importante para o sucesso de uma organização. Ela é a responsável por 
adquirir os bens e serviços necessários para a operação da instituição por um custo adequado, buscando 
a qualidade certa e o prazo mais curto possível de entrega. 
Muitas vezes, uma estratégia correta de compras será um diferencial competitivo que fará com que a 
empresa consiga ganhar participação de mercado, vender seus produtos por um preço mais baixo do que 
seus concorrentes e ter uma lucratividade maior. 
Imagine uma empresa tendo que parar sua linha de montagem por falta de um produto essencial. 
Quanto prejuízo isso causaria? O mesmo poderíamos dizer de uma máquina que quebre por causa de 
um material de baixa qualidade comprado. Uma boa gestão das compras é fundamental para que a 
organização atinja seus objetivos estratégicos. 
Atualmente, o processo de compras deve ser feito por compradores especializados, que utilizem 
técnicas modernas de compras e estejam em contato constante com as diversas áreas da organização. 
Devem conhecer os fornecedores de cada produto, as características do que será comprado, as 
alternativas viáveis, os tempos de entrega, e os diversos aspectos que podem afetar a competitividade 
da empresa. 
De acordo com Monte Alto et al., o comprador atual deixou de ser um “tirador” de pedidos para exercer 
os papéis de pesquisador, consultor e analista de valor (custo x benefício) que adquire produtos com 
funções de qualidade (utilidade funcional), desempenho operacional (produtividade), facilidades de 
operação (minimização de custos) e custos de manutenção (reposição de peças), procurando agregar 
serviços que levem ao aumento da lucratividade. 
Além disso, os compradores devem desenvolver e manter uma relação construtiva com seus 
fornecedores. Ainda existem pessoas que têm uma visão dos fornecedores como se fossem seus 
inimigos. Acham que, para que sua empresa possa ganhar, devem “espremer” ao máximo os 
fornecedores. Seria uma visão “ganha-perde” do relacionamento comprador-vendedor. 
Entretanto, esse tipo de relacionamento não é interessante para a empresa em longo prazo. Um 
fornecedor que sempre “perde” sairá do mercado, não é mesmo? Para um relacionamento construtivo, 
devemos ter em mente que a relação entre o comprador e o fornecedor pode gerar benefícios para as 
duas partes. Essa é a visão “ganha-ganha”. 
Os principais objetivos da função compras são: 
- Garantir um fluxo contínuo de materiais, serviços e informações que atenda às necessidades gerais 
da empresa de modo a reduzir custos na cadeia de suprimentos e no sistema logístico. 
- Adquirir materiais de forma econômica, compatíveis com a qualidade requerida e de acordo com a 
sua finalidade ou aplicação. 
- Incentivar e colaborar na padronização e simplificação de materiais e equipamentos. 
- Considerar as limitações da empresa e a capacidade de armazenamento. 
- Minimizar o custo do processo aquisitivo. 
- Pesquisar o mercado fornecedor em busca de fontes de fornecimento novas e alternativas. Manter 
as relações com os fornecedores em nível de cooperação, lealdade e respeito. 
- Obter a máxima integração e cooperação das outras áreas da empresa (técnica, financeira, 
jurídica, produção, operação, manutenção, logística) e,particularmente, da área de gestão de estoques. 
 
21 RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para concursos. 2013 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 41 
Além disso, a função de compras deve manter uma postura ética em seus processos de trabalho. 
Essa é uma área muito visada na empresa, pois lida com um montante de recursos imenso. O gestor 
da área deve, portanto, focar seus esforços em ter transparência e uma prática ética em suas 
negociações. 
As principais atividades de um setor de compras são as seguintes: 
 
 
1. Produtividade: é definida como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou 
produção). Todo o sistema tem um índice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade 
produzida por unidade de recursos. Então produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos 
utilizados. Exemplo: Quantidade de produtos por trabalhador, alunos por professor, vendas por metro 
quadrado. De forma geral, quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade 
de recursos, mais produtivo o sistema é. A produtividade pode aumentar porque a produção aumenta e, 
ao mesmo tempo, porque diminui o volume de recursos empregados. 
 
2. Qualidade: no contexto do estudo da eficiência, a qualidade representa a coincidência entre o 
produto ou serviço e sua qualidade planejada. Quanto mais alto o número de itens aproveitáveis em 
relação ao total de itens produzidos, mais qualidade (e eficiência) o sistema tem. Falta de conformidade, 
ou falta de qualidade, significa que o produto ou serviço precisa ser refeito - ou descartado, se for 
impossível consertá-lo. A falta de qualidade acarreta os custos da não qualidade, como os seguintes: 
reclamações e perda de clientes; projeção de imagem pública comprometedora; reposições e consertos 
que devem ser efetuados sem custo para o cliente - se o produto estiver no período de garantia, etc. 
No que diz respeito à Eficácia, Maximiano conclui que a eficácia é a relação entre resultados e 
objetivos. Não adianta muito produzir resultados de maneira eficiente, se não forem os resultados 
corretos. A diferença entre eficiência e eficácia pode ser ilustrada pela história das duas principais 
empresas automobilísticas do mundo: Ford e General Motors. 
 Embora Henry Ford fosse um mestre da eficiência, foi a GM que se transformou na maior e mais bem-
sucedida empresa do ramo. Esse desempenho é o resultado de sua orientação para o mercado e não 
apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratégia de fazer eficientemente o 
mesmo carro, a GM se orientou para fazer um carro para cada tipo de cliente. Portanto eficácia significa: 
- Grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos; 
- Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de resolver um problema; 
- Fazer as coisas certas; 
- Sobrevivência. 
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos e quais os 
resultados de fato alcançados. Exemplo: Há várias empresas que querem vender seus automóveis, 
sabonetes e computadores. A mais eficaz é aquela que consegue transformar um grande número de 
pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso. 
 
3. Competitividade 
As empresas têm natureza competitiva – elas concorrem entre si, disputando a preferência dos 
mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. Para serem 
competitivas, precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. Uma 
empresa é competitiva quando tem alguma vantagem sobre os seus concorrentes, que a faz ser preferida 
pelos clientes ou mais apta em alguma forma de relacionamento com o ambiente. 
São inúmeras vantagens competitivas que uma empresa pode ter. As mais importantes são: qualidade, 
custo baixo, velocidade, inovação e flexibilidade. Alcançar essas vantagens depende do entendimento e 
da correta aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia. 
 
 
Manutenção de 
Cadastro de 
Fornecedores
Emissão de 
Pedido de 
Compra
Pesquisa de 
Preços
Seleção dos 
fornecedores
Follow - up ou 
diligiciamento 
do produto/ 
fornecedor
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 42 
Questões 
 
01. (Prefeitura de Santana do Jacaré/MG - Assistente Administrativo - REIS & REIS/2015) A 
organização administrativa deve basear-se em princípios de organização. “Refere-se a cada cadeia de 
relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base 
até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima”. Qual princípio foi definido 
acima? 
(A) Função de linha e de Staff; 
(B) Definição funcional; 
(C) Escalar; 
(D) Especialização. 
 
02. (CRF/RS - Agente Administrativo – Quadrix/2013) Advertindo que os princípios de administração 
são flexíveis e não absolutos, e devem poder ser empregados independentemente de condições mutáveis 
ou especiais, Fayol enumerou catorze princípios de administração derivados de sua experiência. Um dos 
princípios defende que "os empregados devem receber ordens somente de um superior". Esse princípio 
é conhecido como: 
(A) Princípio da Divisão do Trabalho. 
(B) Princípio da Autoridade e Responsabilidade. 
(C) Princípio da Unidade de Comando. 
(D) Princípio da Ordem. 
(E) Princípio da Disciplina. 
 
03. (Colégio Pedro II - Assistente de Administração - INSTITUTO AOCP/2013) O que é 
Administração? 
(A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos. 
(B) É o ato de trabalhar com várias pessoas, mas sem nenhuma preocupação com a organização. 
(C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da 
organização, bem como de seus membros. 
(D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém 
(E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização, 
bem como as suas. 
 
04. (UFT DPE-TO Assistente de Defensoria Pública – COPESE/2012) Sobre administração é 
INCORRETO afirmar: 
(A) Fazer as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus 
objetivos. 
(B) É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
(C) A quantidade de recursos empregados torna mais ou menos complexo o processo de administrar. 
(D) Um sistema econômico predominante nos países industrializados e em desenvolvimento. 
 
05. (CEMIG-TELECOM - Analista Administrativo Jr. – FRAMINAS/2014) Os administradores, para 
exercer as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu 
trabalho com eficiência e eficácia. 
 
A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador 
compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a 
(A) conceitual. 
(B) humana. 
(C) técnica. 
(D) comportamental. 
 
06. (UNIRIO - Administrador – UNIRIO/2012) As três habilidades básicas do administrador, são, 
necessariamente, 
(A) técnicas, humanas e conceituais. 
(B) conceituais, filosóficas e estruturais. 
(C) estruturais, humanas e institucionais. 
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais. 
(E) psicossociais, técnicas e estruturais. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 43 
07. (MAPA - Administrador – CONSULPLAN/2014) Segundo Chiavenato (2000), os recursos 
empresariais são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar 
suas atividades e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO: 
(A) Recursos materiais. 
(B) Recursos humanos. 
(C) Recursos da natureza. 
(D) Recursos mercadológicos. 
 
08. (IF-GO - Administrador - CS-UFG/2014) Produção, Marketing e Finanças são: 
(A) funções administrativas. 
(B) áreas táticas 
(C) funções organizacionais. 
(D) áreas estratégicas.09. (SEFAZ-RJ - Oficial de Fazenda – CEPERJ/2011) Pode-se dizer que um dos principais objetivos 
da administração é: 
(A) elevar a produtividade 
(B) garantir o crescimento econômico 
(C) promover a redistribuição de renda 
(D) assegurar a governabilidade 
(E) colaborar com a paz social 
 
10. (UFGD - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP/2014) Assinale a alternativa que 
apresenta o conceito de administração. 
(A) Elaborar previsões antecipadas a respeito dos objetivos, independente da área de atuação e dos 
meios que serão empregados para alcançar os objetivos. 
(B) Interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los com a integração 
de toda a organização visando a alcançar seus objetivos. 
(C) Tomar decisões e realizar ações trabalhando com pessoas e com recursos para alcançar os 
objetivos organizacionais. 
(D) Possibilita o monitoramento das ações estratégicas e operacionais através de relatórios 
sistemáticos e regulares acerca das ações que visam a atingir os objetivos. 
(E) Processo de alcançar os objetivos organizacionais pelo trabalho e com o emprego de instrumentos 
capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: C 
Princípio da CADEIA ESCALAR ou DA HIERARQUIA: significa que as ordens deverão descer por 
todos os níveis hierárquicos desde aquele em que é dada até chegar a quem as executa, ou seja, consiste 
numa linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos. 
 
02. Resposta: C 
Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da 
autoridade única. 
 
03. Resposta: C 
Segundo Stoner (1999, p.4): "A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar 
os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos." Chiavenato (2000) concorda com o conceito 
de Stoner quando diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso 
de recursos a fim de alcançar objetivos. 
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. 
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes: 
Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, 
instalações, ferramentas, matérias-primas etc. 
Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, 
créditos, investimentos, contas a receber etc. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 44 
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o 
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e 
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. 
Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa 
básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”. 
 
04. Resposta: D 
A administração não é baseada em um país ou região, mas sim por sua eficácia, eficiência e 
características, seja o local em que está inserida desenvolvido, subdesenvolvido, ou em desenvolvimento. 
 
05. Resposta: A 
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que 
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o 
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma 
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada, 
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si. 
 
06. Resposta: A 
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do 
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. 
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma 
empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando 
diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
 
07. Resposta: C 
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir: 
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais. 
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício e etc; 
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa, 
capita e etc; 
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades. 
Ex.: Diretores, supervisores e etc; 
4) Recursos Mercadológicos: pode ser compreendido como os meios utilizados para entrar em contato 
com o ambiente externo, abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de 
distribuição, assistência técnica e etc; 
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização, 
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais. 
 
08. Resposta: C 
"Segundo Maximiano (2010) as funções organizacionais mais importantes nas organizações são: 
Marketing, Produção (operações), Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Finanças e Recursos Humanos". 
 
09. Resposta: A 
Esta ideia de melhoria da produtividade advém da Escola da Administração Científica, desenvolvida 
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação básica era aumentar a produtividade 
da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. A 
preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar 
os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
 
10. Resposta: E 
A administração visa agrupar e estruturar todos os recursos da empresa - pessoas e equipamentos- 
para permitir o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível, tomando decisões acerca de 
todos os seus recursos. Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem 
melhor em conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível 
para uma só pessoa e existem outros recursos a serem administrados em conjunto. 
 
 
 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 45 
 
 
Estruturas Organizacionais 
 
Podemos conceituar que a estrutura organizacional é forma como a empresa se organiza 
internamente, como articula suas atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma 
empresa no mercado, como ela desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno 
(colaboradores) e externo (clientes, fornecedores, acionistas, investidores, etc). 
 
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa. 
 
Segundo Stoner22, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
 
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as 
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidade 
e alcançar certa competitividade. 
A estrutura organizacional não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da 
empresa, está sujeita às variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta, dependem de 
muitos fatores tais como: fatores tecnológicos, fatores políticos-legais, fatores sociais e culturais, fatores 
demográficos, fatores geográficos também interferem, fatores humanos, fatores operacionais 
estratégicos, etc. Ou seja, uma empresa precisa estar atenta ao que aconteceà sua volta para que assim 
seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. Uma empresa que não acompanha as 
tendências e variações do mercado, consequentemente ocasiona perdas e prejuízos significativos à sua 
gestão. 
Portanto, dentro do processo de Administração, a importância da Estrutura Organizacional concentra-
se na forma de organização, principalmente, nas linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em 
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e 
posteriormente buscar integrar a rede de relações básicas entre as unidades que compõem uma 
empresa. 
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram 
dentro dos aspectos formais e informais, mas quem também são chamados de estrutura mecânica que 
está ligada à estrutura formal e orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal. Vejamos abaixo 
maiores explicações a respeito de ambos conceitos. 
Como abordado acima, há dois tipos de estruturas organizacionais mais utilizadas no mundo da 
Administração, são chamadas como Estrutura Orgânica e Estrutura Mecânica, ambas possuem 
diferenças na atuação com seus públicos, bem como se predispõe no mercado. 
 
Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que 
podemos de chamar também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre 
o processo de tomada de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado, já que todas 
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura 
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional 
seja focada no cumprimento de burocracias. Portanto esta estrutura pode ser considerada como 
conservadora e centralizadora, o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a 
capacidade da empresa, e se caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afasta-lo 
de suas funções, para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, porém que 
pode ser substituída por outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e 
totalmente operacional, para o gestor o funcionário apenas faz o papel de execução, neste caso o gestor 
ainda não percebe a relação estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional. 
A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e inconsistências. 
 
 
22 STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992. 
3.1. Características das organizações formais: tipos de estrutura 
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 46 
Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, 
onde a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens 
pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade 
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais 
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais 
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem 
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas. Uma vez que cada 
funcionário dentro de suas competências e habilidades específicas pode contribuir para possíveis 
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de 
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático, 
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes. 
A organização que possui a estrutura orgânica, é marcada pela constante presença do espírito de 
equipe e cooperação, as tarefas são designadas. Porém todos participam de maneira sistêmica, em 
conjunto torna-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de ter a certeza que será feito um trabalho de 
qualidade, pois teve a participação de várias pessoas o que induz ao conhecimento ampliado. 
Quanto às características e condições mecanicistas – hierarquia clara e objetiva; definições claras de 
cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de 
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades 
objetivas e recompensas monetárias. 
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja, 
oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas 
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e 
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades. 
 
Figura: Diferenças Entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica. 
 
FATORES ESTRUTURA MECÂNICA ESTRUTURA ORGÂNICA 
DIVISÃO DO TRABALHO 
Forte divisão do trabalho, tarefas 
específicas 
Nem sempre há divisão do 
trabalho 
ESPECIALIZAÇÃO 
A divisão do trabalho e as 
especificidades das atividades 
favorecem a especialização dos 
cargos 
Cargos generalistas, vários 
indivíduos participam da 
execução das tarefas 
PADRONIZAÇÃO 
Elevada padronização das 
atividades e processos 
Baixa padronização, atividades 
inovadoras e diferenciadas 
CENTRALIZAÇÃO E 
PROCESSO DECISÓRIO 
Alto grau de centralização, a tomada 
de decisão se dá na alta direção 
Descentralização, decisão e 
responsabilidade compartilhada 
IGUALDADE 
ORGANIZACIONAL 
Organização burocrática e 
conservadora, com grandes níveis 
hierárquicos 
Organização flexível, proativa, 
inovadora, com poucos níveis 
hierárquicos 
 
Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e 
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que vai 
caracterizar a organização e definir como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica de 
mercado. 
Para que a organização tenha a sua gestão eficiente é preciso que a complexidade, especificação, e 
incertezas, é preciso que tais fatores que circulam uma estrutura organizacional sejam analisados para 
que a estrutura se adapte melhor as variações do ambiente, por isso as análises do ambiente tanto interna 
quanto externa permitem que a empresa elabore uma análise de suas potencialidades, bem como de 
suas deficiências, e dessa forma consiga delinear melhor suas estratégias e objetivos organizacionais. 
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada as suas tarefas ela deve-se levar 
em consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como, natureza das 
atividades, controle interno, execução, etc. 
Para isso existem alguns tipos de estruturas que podem colaborar com todas as questões de 
complexidade, especialização, tamanho da organização, grau de incerteza e relações de funções. 
 A estrutura informal surge de uma interação social entre diversas pessoas, ou seja surge 
voluntariamente quando um grupo de pessoas estão reunidas em um ambiente e trocam objetivos em 
comum. Neste caso, representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 47 
organograma23 por exemplo. Na verdade a estrutura informal é composta por relações não-documentadas 
e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que surgem na informalidade e portanto não são 
reconhecidas pela hierarquia da organização pois surgem muitas vezes em decorrência de necessidades 
pessoais entre os funcionários. 
 
Algumas características da Estrutura Informal: 
- Estão nas pessoas 
Neste caso, a informalidade surge da interaçãoentre diferentes pessoas que convivem em um mesmo 
ambiente e que trocam informações, ideias, experiência e vivências e desta forma consegue identificar 
características em comum e que trazem maior aproximação ou familiaridade entre um indivíduo e outro. 
- Sempre existirão 
As relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que se defina cargos e 
funções, tarefas, processos e fluxos, as pessoas sempre compartilharão de momentos onde terão maior 
abertura para uma discussão mais pessoal e menos profissional. Dessa forma as pessoas que compõem 
uma empresa podem estabelecer um contato mais solto, mais íntimo e dessa forma desenvolverem uma 
permanência do ambiente informal mesmo dentro de um ambiente repleto de regras e normas a serem 
cumpridas. 
- A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
A estrutura horizontal flui de maneira mais flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de 
cargos e funções) rígidas a ser cumprida. As pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo 
de tomada de decisão, sendo assim a resolução de problemas 
 
Benefícios de uma estrutura adequada: 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. Formal (como já abordamos acima): 
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. Já 
a informal surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. 
 
Elaboração da estrutura organizacional 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade 
a pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: 
- Informação. 
- Recursos para o trabalho. 
- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. 
- Motivação. 
 
Tipos de Estruturas Organizacionais Formais 
Vale dizer que a estrutura organizacional atende às exigências internas e externas das organizações. 
Em cada tipo de estrutura podemos encontrar vantagens e desvantagens limitadas às necessidades de 
cada organização. 
Assim, todas as empresas, desde as que se dedicam à produção de bens ou à prestação de serviços, 
possuem uma organização própria, específica e individual. 
 
Podemos definir três tipos tradicionais de organização: 
-1. organização linear; 
-2. organização funcional; 
-3. organização linha-staff 
 
23 Segundo Chiavenato, o organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de 
uma organização, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os 
colaboradores. 
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. 48 
Tipos de Estruturas Organizacionais tradicionais 
 
Estrutura Linear, Militar ou Tipo Linha 
 
Características: 
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade; 
- as ordens seguem a via hierárquica; 
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele; 
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma; 
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização 
 
 
Figura 1: Organograma de estrutura departamental Linear 
 
A Estrutura Linear apresenta as seguintes vantagens e desvantagens: 
 
Vantagens Desvantagens 
Clara definição das responsabilidades; A chefia centraliza as decisões; 
Maior velocidade na tomada de decisões; 
As equipes são preparadas para seguir ordens, 
não para inovar; 
Estrutura facilmente compreendida pelos 
integrantes da organização; 
Lentidão nas comunicações; 
Fácil implantação. 
Pouca especialização dos líderes nas funções da 
organização. 
 
Estrutura Funcional 
Características 
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização. 
- Especialização das funções. 
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas. Quando há muito crescimento 
da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle organizacional, e torna a manutenção das 
diversas áreas muito dispendiosa. 
Presidência
Vice-
Presidência
Diretoria
Departamento
Divisão Divisão
Setor
Seção
Setor
Seção
Departamento
Divisão Divisão
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 49 
- Indicada para empresas estáveis. 
 
 
Figura 2: Organograma de estrutura departamental Funcional 
 
Vantagens e desvantagens da Estrutura Funcional 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior especialização dos funcionários (sabem 
mais sobre suas respectivas áreas); 
Dificulta a interdisciplinaridade das funções; 
Aumenta o relacionamento entre empregados 
dentro de um mesmo setor; 
Diminui a visão global da empresa; 
Autoridade baseada no conhecimento (e não na 
pura e simples hierarquia). 
Dificulta a tomada de decisão; 
Líderes têm menos poder hierárquico, o que leva 
à perda de autoridade. 
 
Estrutura Linha-Staff 
 
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, 
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos 
especializados aconselham os chefes de linha; 
- conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta 
diretamente sobre cada empregado. 
 
 
Figura 3: Organograma de estrutura departamental tipo Linha-Staff 
 
 
Chefe 
Executivo
Marketing
Publicidade
Promoção
Preço / Praça
Administração
Gestão de 
Pessoas
Gestão de 
Materiais
Área técnica
Produção de 
Cadeiras
Produção de 
mesas
Diretoria 
Geral
Gerência 
Financeira
Gerência de 
Produção
Gerência de 
Marketing
Gerência de 
RH
Conselho 
Executivo
Auditoria 
Interna
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. 50 
Vantagens e desvantagens da Estrutura Linha-Staff: 
 
Vantagens Desvantagens 
Mistura a estrutura funcional (mantendo a 
especialização) com a linear (mantendo a 
autoridade). Traz as vantagens desses dois tipos 
de estrutura; 
Pode haver conflitos entre a área especializada 
(staff) e os executores (linha); 
Atividade conjunta entre linha e staff. 
Altos custos de se manter uma assessoria dentro 
da empresa; 
Pouca especialização de quem realmente toma 
as decisões (linha). 
 
Outras formas de departamentalização 
 
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais 
mais tradicionais. 
Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de trabalho 
responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter homogeneidade de 
tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os componentes da 
organização em departamentos e divisões. 
 
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar: 
1. Por produtos ou serviços. 
2. Por localização geográfica. 
3. Por clientes. 
4. Por fases do processo (ou processamento). 
5. Por projetos. 
6. De matriz (matricial) 
 
Estrutura por produtos ou serviços 
 
Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou 
serviços que a empresa oferta. 
Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo não sendo atividades 
similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve estar totalmente voltado 
a suprir as necessidades que o produto requer. 
Esse tipo de estrutura facilita em muitoo emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do 
conhecimento, da mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a 
eficiência dos produtos que manuseia. 
Há empresas que lidam somente com serviços, e, portanto essa estrutura é denominada como 
estrutura por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os 
serviços ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme 
suas principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como: 
 
- Cirurgia; 
- Radiologia; 
- Pediatria; 
- Quimioterapia; 
- Fisioterapia; 
- Entre outros. 
 
Um banco também poderá estruturar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança, 
empréstimos, financiamentos, etc. 
 
A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de 
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos. 
 
 
 
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. 51 
Estrutura por produtos 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura por produtos ou serviços 
 
Como vantagens podem citar: 
-Estimula a responsabilidade dos colaboradores para um produto ou linha de produtos específicos; 
-Maior especialização e domínio sobre as especificidades dos produtos que trabalha; 
-Facilita o processo de comunicação, pois os profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco 
voltado para o produto, sendo assim o fluxo de informações entre profissionais contribui para o 
desempenho do produto. 
-Contribui para o melhoramento do produto, os profissionais especializados podem trocar ideias, 
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade e credibilidade; 
-Essa estrutura é recomendada para empresas que lidam com fatores externos incontroláveis, 
situações de imprevisibilidade e mutação, pois neste caso os esforços já estão voltados para o constante 
aperfeiçoamento de melhorias e mudanças no produto. 
-O foco voltado para o produto pode trazer maior satisfação por parte dos clientes. 
 
As desvantagens são: 
-Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige um número maior de chefias ou coordenadores, 
já que as áreas são divididas por produtos e, portanto necessita de uma coordenação mais efetiva; 
-Esse tipo de estrutura não é recomendado para empresas que lidam com poucos produtos no 
mercado, pois acarretaria em custos operacionais elevados; 
-Como lida com um mercado de instabilidades, ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores, 
que receiam em situações de alta instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo terem uma 
desvalorização na carreira profissional; 
-É necessário maior coordenação por conta da especialização, fazendo com que a empresa tenha com 
isso maiores encargos salariais; 
-É necessário também investir em estrutura, pois a empresa deve investir especialização dos 
profissionais para conseguir obter melhor desempenho do produto/serviço. 
 
Estrutura por localização geográfica 
 
É também chamado de estrutura territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o 
agrupamento de atividades de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma área 
de mercado da empresa. 
A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode 
ser melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local. 
 
 
 
 
 
 
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. 52 
Estrutura por localização geográfica 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Segundo Chiavenato24, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que 
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para 
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”. 
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do 
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também 
estrategicamente melhor para os clientes. 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura geográfica 
 
As vantagens são: 
-Permite maior visibilidade por região quanto aos resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, etc.; 
-Quando o ambiente externo exige da empresa um posicionamento mais estratégico por parte de suas 
atividades locais esse tipo de estrutura torna-se substancial; 
-Os profissionais podem aproveitar o desenvolvimento e economia local ou regional para investir em 
novos produtos ou serviços e investir cada vez mais na região; 
-É mais indicada para empresas de varejo; 
-Permite reduzir alguns custos como impostos, taxas, pedágios, etc. 
-Permite localizar-se mais próximo do cliente, facilitando o cumprimento de prazos e entregas. 
 
Quanto às desvantagens: 
-O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos de planejamento, execução ou controle da 
organização como um todo; 
-Cada gestor que coordena os departamentos tomará decisões baseadas na realidade regional, neste 
caso a organização está mais voltada para os aspectos regionais do que para os aspectos internos da 
empresa, podem ser deixados de lado os pontos fortes e fracos que precisam ser constantemente 
revisados; 
-Se não for bem estudada, essa estratégia de departamentalizar por região ou território pode tornar-
se um grande prejuízo para a empresa, há muitos casos que a empresa precisou retornar suas atividades 
descentralizadas para matriz, por falta de estratégia e rentabilidade. 
 
Estrutura por clientes 
 
Neste tipo de estrutura ocorre quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento 
de clientes, de acordo com o perfil de clientes que são atendidos. 
O perfil do cliente é um aspecto muito importante e deve ser levado em consideração, questões como 
as necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes precisa ser uma preocupação constante 
para que essa estratégia de departamento consiga resultar em sucesso. 
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambas possuem benefícios, 
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar 
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, cumprimento 
de prazos, cumprimento nas entregas, acordo para melhores condições de pagamento e prazos. Bem 
 
24 Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
Divisões 
de 
Operações
Região 
Centro-Sul
Agência 
São Paulo
Agência 
Brasília
Região 
Norte
Agência 
Manaus
Agência 
Belém
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. 53 
como a empresa fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente, 
pois sabe que a relação estabelecida é de longo prazo, portanto, de credibilidade e confiança. De forma 
a assegurar parte do faturamento e consequentemente dos resultados da empresa. 
 
Estrutura por clientes 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
A estrutura por clientes é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito 
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não 
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de cliente que não lhe proporciona 
retornos, principalmente financeiros. Não seria coerente uma empresa apostar toda sua especialização, 
seus profissionais, esforços e recursos para atender um cliente que não demonstra importância para com 
a empresa fornecedora. 
 
Como citado acima, é preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente. 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura por clientes 
 
As vantagens são: 
-Quando a satisfação do cliente é o ponto mais importante da organização; 
-Quando a empresa depende substancialmente do faturamento advindo de um clienteespecífico; 
-Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que 
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. 
 
As desvantagens são: 
-Dependência da demanda de clientes; 
-O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo ocasionar uma perda significativa do foco em 
outros objetivos organizacionais que também são importantes; 
-Se caso a economia local não apresentar significativo crescimento pode interferir direta ou 
indiretamente nos negócios. 
Estrutura por processos 
 
É quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e equipamento. 
É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo, as atividades de uma fábrica podem ser 
grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de acordo com 
os departamentos. 
 
Veja o exemplo abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
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. 54 
Estrutura por processos 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura por processos 
 
As vantagens são: 
-Maior especialização de recursos alocados; 
-Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas; 
-Visão especializada do processo, sendo possível ter mais habilidades dentro de um processo 
específico. 
 
As desvantagens são: 
-Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; 
-Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
Estrutura por projetos 
 
Neste tipo de estrutura, os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que 
recebem atribuições temporárias levando em consideração que o projeto tem data de início e término. 
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma 
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores 
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um 
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a 
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com 
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. 
 
Estrutura por projetos 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
 
 
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. 55 
Vantagens e desvantagens da estrutura por projetos 
 
Podemos citar como vantagens: 
-Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais 
relevantes; 
-Capacita a organização a responder rapidamente à mudança; 
-São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto contribuem para o melhor desempenho. 
 
E como desvantagens: 
-Pode haver choques resultantes das prioridades; 
-Pode haver perda de controle e coordenação se a empresa tiver muitos projetos em funcionamento. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: 
 
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da 
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros 
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários 
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma 
hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. 
Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General 
Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos 
ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos. 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial 
 
Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas 
funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens 
orientadas para a tecnologia. 
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. 
 
 
 
Podemos ainda observar: 
 
a) Estrutura virtual 
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum 
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições, 
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 56 
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo, 
independente do lugar do planeta que possa estar. 
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente 
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação 
se constitui em um grande processo. 
Podendo ser consideradas como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não querendo 
confundi-las com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informação possibilitam o 
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma 
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do 
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. 
 
b) Características de Estrutura - terceirização 
 A ideia de terceirização, de acordo com Ferreira (2004), é: transferir à terceiros, atividade ou 
departamento que não faz parte de sua atividade principal de atuação. Tendo sua origem do inglês 
outsourcing, foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não fossem 
parte da competência básica da organização. Foi no início dos anos 1990 que a terceirização tornou-se 
a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperança em resolver todos os problemas 
existentes, com custos baixos e elevando a qualidade. 
Com a busca de maior produtividade e eficiência por conta da globalização, a terceirização ganhou 
campo e até o que se achava impossível terceirizar, como áreas de apoio – recrutamento, seleção, 
treinamento, documentação, manutenção, controle ambiental, linhas de montagem entre outras – que 
pareciam manter-se junto à estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem, 
entretanto, vale lembrar que a terceirização executa atividades que são de competência básica de uma 
organização. 
 
c) Características de Estrutura – molecularidade 
O destaque dado à terceirização e ao aspecto molecular - como características, é que são condições 
estruturais mais presentes. No primeiro caso, - terceirização, é uma característica presenciada no 
cotidiano pela maioria das empresas, o que torna esta prática alvo de avaliação e percepção de sua forma 
de atuar; o aspecto molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em perceber o quanto 
esta condição está presente em todas as estruturas. Como observamos sobre a nossa participação em 
organização e o quanto elas estão presentes, praticamos o sentido molecular assim como somos alvo 
desta prática, pois este conceito assim se define porque o mercado é o núcleo. 
 
* Destaca-se que pode ser que a organização tenha uma estrutura mista - mistura os vários tipos de 
estruturas para se adaptar à realidade. 
 
Departamentalização Mista 
 
 
 
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. 57 
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade 
organizacional. 
 
Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem 
a ficar cada vez mais enxutas. 
 
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: 
 
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: 
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade,deve tê-la sob sua 
jurisdição. 
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisiona-la. 
- Princípio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das 
atividades controladas. 
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, 
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. 
 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os 
princípios são: 
- Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos 
separados. 
 
A diferenciação ocorre quando: 
- O fator humano é diferente, 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
- Os ambientes externos são diferentes, 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo 
departamento. 
Fatores de integração são: 
- Necessidade de coordenação. 
 
Questões 
 
01. (Adaptada ESAF- MPOG – EPPGG/2015). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as 
afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. 
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com 
as funções exercidas por cada um dentro da organização. 
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização 
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria. 
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade 
única e absoluta sem reparti-la com ninguém. 
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em 
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. 
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua 
especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. 
 
Escolha a opção correta. 
(A) V, F, V, V, V 
(B) F, V, F, V, F 
(C) V, V, F, F, V 
(D) V, F, V, V, F 
(E) F, F, V, V, V 
 
 
 
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02. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP – 2015) Sobre estrutura organizacional, é 
correto afirmar: 
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais 
centralização maior será a falta de coordenação e controle. 
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e 
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal. 
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de 
estrutura quando feito processo de departamentalização. 
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções 
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas. 
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de 
controle, menor o número de níveis hierárquicos. 
 
03. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP – 2015) A estrutura organizacional por Projetos 
apresenta como vantagem: 
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. 
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. 
(C)forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. 
(D)economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. 
(E)permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. 
 
04. (UFPB Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP – 2014) Assinale a alternativa que 
apresenta o tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de 
departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. 
(A)Estrutura organizacional linha e staff. 
(B)Estrutura organizacional horizontalizada. 
(C)Estrutura organizacional verticalizada. 
(D)Estrutura organizacional matricial. 
(E)Estrutura organizacional informal. 
 
05. (UFT Assistente em Administração - COPESE – UFT – 2014) Um Assistente em Administração, 
integrante de uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma 
Universidade Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os 
resultados e intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito, 
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados. 
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal, 
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando 
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma 
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da universidade. 
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela 
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a 
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos, 
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente. 
 
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade? 
(A) Linear 
(B) Matricial 
(C) Virtual 
(D) Rede 
 
06. (FSC - Assistente Técnico Administrativo – CEPERJ –2014) A estrutura organizacional que 
promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura: 
(A)facilitada 
(B)matricial 
(C)indelegada 
(D)centralizada 
(E)monocrática 
 
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07. (ESAF – DNIT/Técnico Administrativo/2013) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. 
I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. 
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada 
nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. 
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. 
(A) Somente I está correta. 
(B) Somente II está correta. 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Somente II e III estão corretas. 
(E) Todas as opções estão corretas. 
 
08. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC/2013). Estrutura Organizacional é: 
(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a 
departamentalização. 
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela 
conferido. 
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não 
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. 
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. 
 
09. (Transpetro - Administrador - Cesgranrio/2012). 01. A estrutura de uma organização deve ser 
estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para 
definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às 
atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: 
a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização: 
(A) formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional. 
(B) formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa. 
(C) formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade. 
(D) informal, que pode ser extintaporque não faz parte do organograma. 
(E) informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma 
 
10. (TRT-PE - Analista Judiciário FCC/2012). Na estrutura organizacional de tipo linear 
(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. 
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade. 
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa. 
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada 
projeto. 
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade 
de comando. 
 
11. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE/2012) O modelo de departamentalização matricial é definido 
de acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. 
Certo ( ) Errado ( ) 
 
12. (TJ/RS – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FAURGS/2012) Com relação às 
estruturas organizacionais, assinale a afirmação INCORRETA. 
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas 
organizações. 
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais. 
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das 
organizações. 
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos 
indivíduos. 
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as 
atividades são realizadas. 
 
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13. (UFC - Auxiliar em Administração - CCV-UFC/2015) Pode-se conceituar estrutura organizacional 
como: 
(A) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa. 
(B) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma 
da empresa. 
(C) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e 
de mercado. 
(D) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico 
da empresa. 
(E) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos 
de uma empresa, de forma estratégica. 
 
14. (PG-DF - Analista Jurídico - Administração – IADES/2011) A estrutura organizacional é a base 
para o desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura 
organizacional 
(A) não é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, pois é uma variável 
ambiental do setor público. 
(B) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público. 
(C) deixa de ser uma ferramenta para alcançar as situações almejadas pelo setor público em função 
das mudanças políticas emergentes. 
(D) representa o conjunto ordenado de responsabilidades do setor público e das ações necessárias 
para alcançar os objetivos. 
(E) é estática no setor público, devido à burocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: D 
A primeira afirmativa está certa. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou 
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por 
exemplo). A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais 
especificamente na parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as 
características das estruturas funcional e linear. A terceira afirmativa está correta. As grandes 
características da estrutura linear são a unidade de comando e a hierarquia. A quarta afirmativa está 
correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas quem realmente toma as 
decisões é o pessoal de linha. A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm 
especialização nas funções básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional. 
 
02. Resposta: D 
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão 
e supervisionar outras, isto que dizer, maior é a coordenação e o controle. No caso da alternativa B 
organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em planejamento. Já na alternativa C existe 
autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos. Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a 
organização tende a ficar mais hierarquizada (AGUDO-ESTREITA). 
 
03.Resposta: B 
Segundo Chiavenato, a departamentalização por projeto tem como “principal vantagem é a enorme 
concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início 
e término, com datas e prazos definidos.” 
 
04. Resposta: D 
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com 
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto. 
 
05. Resposta: A 
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares. 
 
06: Resposta: D 
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão 
 
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07. Resposta: D 
R: A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: 
o organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional. O conceito dado pela questão 
é o conceito de A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, 
mesmo, principalmente em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão. A afirmativa 
“III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da organização, então 
obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional. 
 
08. Resposta: C 
O item “a” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da 
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para 
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura 
organizacional. Ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização. O item 
“b” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja, percebe-
se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional. O item “c” está 
certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste conceito, 
porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado. O item “d” está errado. O conceito 
expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional. O item “e” está errado. Ele se refere à 
política de liderança da organização. 
 
09.Resposta: C 
 A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita 
descartar os itens “d” e “e”. O item “a” está errado. A estrutura organizacional não é planejada das relações 
pessoais do corpo funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são 
os níveis mais altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema. O item “b” está errado. Não 
há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a sua estrutura organizacional. A 
letra “c” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e 
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc). 
 
10. Resposta: B 
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das 
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único 
superior). O item “a” está errado.Uma das maiores características da organização do tipo linear é a 
hierarquia. O item “b” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente 
com a estrutura linear. O item “c” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura 
do tipo linha-staff, não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são 
os que têm poder de comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear). O item 
“d” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das características 
mais presentes neste tipo de estrutura. O item “e” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele 
se refere à departamentalização matricial, não à estrutura linear. 
 
11. Resposta: “ERRADO”. 
A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma 
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem 
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados. 
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como 
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo 
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela 
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica. 
 
12. Resposta: D. 
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e 
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das 
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de 
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve 
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos 
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas. 
 
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13. Resposta: D 
Poderíamos dizer que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações, relações e decisões de uma empresa ou organização que constituem o 
desenho orgânico da empresa. 
 
14. Resposta: B 
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposição das 
diversas unidades que compõem a Empresa - departamentos, divisões, seções, etc. e as relações entre 
superiores e subordinados. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para 
desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe 
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. 
A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem 
variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que 
dispõe e as características de seus participantes. A estrutura organizacional deve ser delineada, 
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos 
objetivos estabelecidos. 
 
 
 
Processo Organizacional 
 
O processo organizacional - ou também chamado de processo administrativo - explica as funções 
administrativas de uma organização, como é feito o planejamento para que consiga manter a eficiência e 
a eficácia de seus negócios e manter a competitividade no mercado em que atua. Tal processo constitui 
quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado organizacional: 
 
Planejar - Dirigir (ou liderar)– Comunicar - Controlar e Avaliar. 
 
É válido ressaltar que, segundo Chiavenato25, “quando essas funções são consideradas em um todo 
integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem 
apenas funções administrativas”. 
Essas funções devem ser coordenadas para que possa haver uma sequência na execução de cada 
uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam executadas simultaneamente, pois 
traduzem uma interação dinâmica. 
 
Planejamento 
 
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar 
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de 
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de 
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está substancialmente ligado 
às prospecções futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado 
competitivo. Por isso, é necessário que uma organização estabeleça seus planos e ações com o intuito 
de conseguir minimizar custos e desperdícios. 
O planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais, 
entre outros, possibilitando à empresa esboçar seus objetivos, traçar novas estratégias e projetar planos 
que possam trazer maior organização, responsabilidade, comprometimento de toda equipe que está 
envolvida com essa função administrativa, bem como anteceder-se a situações de imprevistos. 
Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por 
meio deles a empresa pode: 
- Planificar sugestões, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes; 
- Avaliar o ambiente; 
- Delinear hipóteses; 
 
25 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012. 
3.2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, 
controle e avaliação. 
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- Definir atividades e quem serão os responsáveis; 
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos; 
- Permite um sistemático controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para que está sendo 
executado; 
Assim, como a escala hierárquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organização, 
o planejamento também possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e 
operacional. 
Direção 
 
A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para 
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos 
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir 
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o 
planejado - sem perder o foco. 
Segundo Chiavenato26, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa 
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar 
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando 
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”. 
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras 
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de 
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do executivo, 
do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes, todos podem 
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades. 
Sendo assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. 
Metas traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual 
seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chavepara tal, 
está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não 
basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está 
relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel 
diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. 
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de 
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia. 
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do 
que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é 
geralmente assumido de forma solitária. 
 
Podemos classificar alguns propósitos para essa função: 
- Guiar as atividades e responsabilidades; 
- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas; 
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo; 
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz; 
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação; 
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias. 
- Entre outros. 
 
A função Direção/Liderança é considerada como uma função interpessoal, pois lida com a 
Comunicação. Esta, embora não esteja em um quadrante específico apresentado na figura do ciclo 
administrativo, está contida dentro da função Direção. O destaque do estudo para esse subtópico surge, 
pois a comunicação é um dos elementos mais importantes para que haja sucesso no processo 
organizacional. Por isso foi um elemento colocado separadamente, mesmo estando contido dentro da 
função Direção. Esta é uma função administrativa que se relaciona diretamente com os colaboradores, 
portanto é uma função muito mais pessoal do que as outras funções. 
Ao conceituar a Comunicação, podemos destacar que, segundo Philip Kotler, o processo de 
comunicação possui nove variáveis. O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na 
comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais 
ferramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso à informação. A 
Codificação, a decodificação, a resposta e o feedback (retorno) são os elementos que dizem respeito ao 
 
26 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012. 
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processo de comunicação em si. E o ruído corresponde a todos os fatores que possam interferir na 
mensagem que se pretende transmitir. 
 
Comunicação 
 
A função administrativa DIREÇÃO está diretamente relacionada ao tema relativo à COMUNICAÇÃO, 
que, a partir de agora traremos mais especificamente. 
A comunicação representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar 
compreensão entre o emissor e o receptor, além de confiança e boas relações humanas. Envolve troca 
de fatos, ideias, opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definida como inter-
relações por meio de palavras, letras, símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de 
uma organização partilhar significado e compreensão com outros. 
Quando se fala em comunicação, pensa-se em um dos maiores desafios de todas as pessoas e 
empresas, ou seja, de que as pessoas se comuniquem bem e cada vez melhor nas suas relações 
pessoais dentro e fora das empresas. Quem nunca ouviu de falar de erros e problemas gerados pela má 
comunicação ou pela falta dela. 
Além disso, toda comunicação envolve transações entre pessoas. A comunicação é um processo de 
passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. A comunicação faz parte da vida de cada 
indivíduo, independente de sua vontade. Manifesta-se de diferentes formas, impregnadas de significados, 
que necessitam ser interpretadas/reinterpretadas. A comunicação implica em trocas, atos e ações 
compartilhadas, pressupõe interação, diálogo e respeito mútuo do falar e deixar falar, do ouvir e do 
escutar, do entender e fazer-se entender e principalmente do querer entender. É a sempre a busca da 
relação e do compartilhamento. 
Comunicação é um processo de transformação das informações para a compreensão humana nas 
relações entre pessoas. Este processo se dá de modo oral (verbal), escrito ou corporal (por gestos do 
corpo, olhar). 
 
O processo de comunicação é composto por três elementos básicos, embora alguns autores 
considerem outros além destes: 
·Emissor ou Fonte: é a pessoa que gera a mensagem; 
·Canal: é o instrumento usado para expor a mensagem; 
·Receptor ou Destinatário: é a pessoa que recebe a mensagem. 
 
Desta forma, a comunicação somente ocorre quando o destino compreende a mensagem. Caso a 
mensagem não chegue a seu destino, ou se o destino não a compreender, a comunicação não se efetiva. 
Portanto, temos que a retroinformação ou “feedback” constitui um elemento importante no sistema 
de comunicação. Quando ela existe, a comunicação é bilateral, ocorrendo nos dois sentidos. Quando não 
há retroinformação, a comunicação é feita em um só sentido, não havendo nenhum retorno para que a 
fonte possa conhecer o resultado. 
Observe que a retroinformação não garante a eficácia da comunicação, mas aumenta a sua precisão, 
além de possuir a vantagem de produzir autoconfiança para ambas as partes, pois permite o 
conhecimento dos resultados. 
Sendo assim, antes, durante e até depois do processo de comunicação, podem surgir as chamadas 
barreiras de comunicação que são obstáculos que atrapalham ou até impedem que o processo de 
comunicação entre as pessoas funcione corretamente. Estas barreiras precisam sempre ser levadas em 
conta, tanto, pelo emissor, quanto pelo receptor da comunicação de modo a serem superadas, pois, senão 
as barreiras geraram o chamado ruído de comunicação que significa a distorção, ampliação ou redução 
da mensagem. 
Para superar as barreiras de comunicação é fundamental que se entenda cada uma das principais 
delas que citamos a seguir: 
 
-Não Ouvir ou Ouvir o que se espera: o não ouvir é causado normalmente por barreiras físicas como 
paredes, distância, problemas de saúde quanto à audição, etc. O ouvir o que se espera é o caso natural 
e por vezes até inconsciente do ser humano de querer ouvir o que é bom para si, criando 
inconscientemente uma barreira, por exemplo, alguém vai comprar o carro de seus sonhos e pede a um 
amigo que dê sua opinião tende a querer que haja um endossamento das qualidades que ele entende já 
existir no veículo. 
 
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-Tom de Voz Inadequado: falar alto ou baixo demais e uso gritos, fazem com que o receptor perca a 
concentração na recepção da mensagem. 
 
-Diferenças de Palavras para cada tipo de pessoa: as pessoas tem diferentes nível de instrução, 
cultura, idade, profissão, costumes, etc. O vocabulário de cada pessoa pode ser grande, médio e pequeno 
em termos de uso de palavras, assim, deve-se ter o cuidado de usar um vocabulário adequado para cada 
tipo de pessoa. Ocorre por exemplo, quando alguém de uma área específica usa palavras técnicas como 
se todo mundo entendesse, ou de um jovem que use gírias com pessoas de todas as idades, etc. 
 
-Não Avaliação da Fonte: quando se recebe uma mensagem deve-se avaliar a fonte, verificar se ela 
tem crédito, se esta pessoa por acaso não costuma fazer fofocas e intrigas por exemplo. Em minhas aulas 
de comunicação sempre cito “se todas as pessoas avaliassem a fonte não existiriam fofoqueiros e 
intrigantes”. 
 
-Emoção: sentimentos de felicidade, irritabilidade ou de tristeza em demasia afetam a concentração 
das pessoas fazendo com elas se esqueçam de partes da comunicação, por exemplo, duas pessoas que 
acabaram de discutir e ainda estão exaltadas e tentamchegar a um acordo sobre quem errou estarão 
ainda emocionadas para o uso correto da razão e da comunicação, o ideal é retomarem o diálogo depois. 
 
-Preconceitos: são os pré-julgamentos de pessoas para pessoas, achar que alguém é orgulhoso, 
apenas pela aparência dele sem conhecê-lo e assim criar assim uma antipatia que barra a comunicação, 
ou o oposto, simpatizar com alguém que mal conheceu e sair confiando de imediato em tudo o que ele 
fala, sempre também digo nas minhas aulas “todo estelionatário é simpático e fala bem”. Para vencer esta 
barreira devemos aprofundar nossas percepções sobre as pessoas procurando conhecê-las melhor antes 
tirarmos quaisquer conclusões sobre elas, tanto negativas, quanto positivas. 
 
-Hostilidades: é impossível se sentir bem tentando se comunicar com uma pessoa hostil. Deve haver 
gentileza nas comunicações. 
Controle 
 
O Controle em Administração pode assumir vários significados: 
 
a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de 
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter 
negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado 
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das 
pessoas. 
 
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter 
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. 
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à 
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
 
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o 
planejamento, organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o 
controle como a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da 
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do 
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente 
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um 
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. 
 
Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele é a função administrativa que 
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a 
organização e a direção sejam bem-sucedidos. 
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se 
distribui entre todos os níveis organizacionais, como indica o quadro abaixo: 
 
 
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. 66 
Controle nos três níveis organizacionais 
 
Nível 
Organizacional 
Tipo de 
Planejamento 
Conteúdo Tempo Amplitude 
INSTITUCIONAL Estratégico 
Genérico e 
Sintético 
Direcionado a 
Longo Prazo 
Macro-orientado 
INTERMEDIÁRIO Tático 
Menos genérico 
e Mais 
detalhado 
Direcionado a 
Médio Prazo 
Aborda cada unidade 
organizacional 
OPERACIONAL Operacional 
Detalhado e 
Analítico 
Direcionado a 
Curto Prazo 
Micro-orientado aborda 
cada operação em 
separado 
 
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle 
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, 
cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. 
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente 
as atividades e operações da organização. 
 
Os três níveis de controle 
 
 
 
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. 
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de 
pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três 
níveis organizacionais. 
 
Tipos De Controle 
 
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
conforme a seguir: 
-Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis 
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o 
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. 
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. 67 
-Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. 
-Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de int-erromper uma ação a fim de definir aquilo 
que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários. 
-Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. 
-Controle Interno: Controle interno é o autocontrle. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta 
de seu próprio comportamento na função. 
-Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve 
supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, 
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu 
aperfeiçoamento. 
 
Os Controles Organizados 
 
Em todos as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos 
possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para: 
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos 
ou programas d produção. 
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento 
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e 
incentivos. 
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros 
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. 
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis 
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas 
de auditoria. 
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do 
pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por 
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc. 
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um 
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das 
pessoas para o alcance dos resultados desejados. 
 
O Processo de Controle 
 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se 
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste 
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. 
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de umprocesso que guia a atividade exercida para um 
fim previamente determinado. 
 
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases: 
- Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho 
- Avaliação ou mensuração do desempenho atual 
- Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos 
- Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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. 68 
As Quatros Etapas do Processo de Controle 
 
 
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões 
 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Aqueles, como já vimos anteriormente, servem de pontos de referência para 
o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O 
padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
 
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da 
organização: 
 
- Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de produção, total de vendas, 
porcentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, etc. 
 
- Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção das 
máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização. 
 
- Padrões de tempo: como permanência média do empregado na organização, tempo padrão de 
produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes, etc. 
 
- Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria- -prima, custo de um processamento 
de um pedido, custo de uma requisição de um material, custo de uma ordem de serviço, custos diretos e 
indiretos na produção, etc. 
 
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e 
custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados. 
 
 
 
 
 
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. 69 
Os tipos de padrões 
 
 
 
 
Avaliação 
 
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações 
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos 
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento. 
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente se deve 
identificar suas interconexões e, sobretudo, a articulação entre os níveis, ou seja, a avaliação do 
desempenho de um funcionário (nível micro) tem que estar relacionada com a maneira com que suas 
ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível médio). Estas, por sua vez, devem se 
relacionar com as ações de governo para implementar as políticas públicas (nível macro). 
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das ações 
definidas no nível macro do planejamento público. O uso adequado da informação, portanto, garante a 
viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as 
instituições públicas. 
 
Questões 
 
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV/2015) Em relação aos processos administrativos nas 
organizações, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Prever é traçar um programa de ação. 
(B) Organizar significa distribuir tarefas. 
(C)Comandar é distribuir/orientar pessoas. 
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais. 
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas. 
 
02. (UFMT Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP – 2014) O processo administrativo pode ser 
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes 
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função 
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização. 
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos. 
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal. 
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos. 
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental. 
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança. 
 
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. 70 
03. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho Júnior – CESGRANRIO/2014) No processo 
administrativo, são funções do controle: 
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback 
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios 
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos 
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo 
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados 
 
04. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - Adaptada UFGD/2014) Assinale a alternativa que 
apresenta uma definição de processo administrativo. 
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias. 
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos. 
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. 
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis. 
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração. 
 
05. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC/2014) No processo administrativo, a atividade de 
controle apresenta como primeira etapa: 
(A) a avaliação do desempenho atual 
(B) a elaboração de indicadores 
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho 
(D) a tomada de ações corretivas 
(E) a comparação do desempenho atual com a execução 
 
Respostas 
 
01. Resposta: E. 
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi 
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. 
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos 
ou resultados desejados. 
 
02. Resposta: E 
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível 
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos 
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os 
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de 
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas 
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação. 
03. Resposta: A. 
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo, 
conforme a seguir: 
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para 
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo 
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os 
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um 
investimento de tempo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta) 
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a 
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e 
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no 
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observeque controle de direção e controle concorrente 
tratam-se do mesmo tipo de controle) 
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o 
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação 
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro 
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback). 
 
 
 
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. 71 
04. Resposta: E. 
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o 
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções 
administrativas”. 
 
05. Resposta: C. 
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência 
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. 
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se 
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade 
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se 
deverá fazer. 
 
 
 
Comportamento Organizacional 
 
Abordaremos o conteúdo de Comportamento Organizacional contextualizando o surgimento da 
complexidade das organizações, segundo Gomes27: 
 
As primeiras formas organizadas de trabalho de que temos notícia surgiram, provavelmente, com o 
povo de Karin Shan, quando este começou a cultivar trigo e cevada nativos e a domesticar carneiros e 
cães, iniciando a mudança que revolucionou o destino da humanidade, isto é, passando de uma 
sociedade de mera coleta de alimentos para a da sua produção. Isto ocorreu em 9000 a.C., na 
Mesopotâmia. 
Com a organização dos povos, surgiram dois tipos de organizações que até hoje têm poderosa 
influência sobre nós: a militar e a religiosa. Entretanto, foi com a descrição da burocracia feita - por Max 
Weber - e com os primeiros estudos sobre administração científica, realizados por Taylor e Fayol, no 
início do nosso século, que passamos a dispor de modelos para orientar a ação gerencial. A partir da 
escola clássica, surgiram a contraposição da escola de relações humanas, os modelos racionalistas, a 
teoria geral dos sistemas e muitas outras escolas de administração. 
A crescente complexidade organizacional, colocando em risco a produtividade, associada à grande 
concorrência, foi a razão marcante para favorecer o surgimento das escolas de administração do início 
do nosso século. Desde então, os autores vêm desenvolvendo modelos que nos ajudem a entender e 
lidar com as organizações e, para cada um deles, seu modelo representa a chave para a eficiência e 
eficácia. 
 
Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de 
gerência, como planejar, organizar e controlar. 
As ameaças as organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças 
no contexto socioeconômicos requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A 
compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de 
estudo do Comportamento Organizacional. 
 
Chiavenato28 define “Comportamento Organizacional como o estudo da dinâmica das Organizações e 
como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a 
organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas 
que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançarem algo que, individualmente, jamais 
conseguiriam”. 
 
 
27 Comportamento organizacional. Rev. adm. empres. [online]. 1987, vol.27, n.2, pp. 30-35. ISSN 0034-
7590. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75901987000200005. 
28 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. 
3.3. Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 72 
Conforme Marques29, Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos 
e de seus impactos no ambiente de uma empresa. 
 
O estudo desses comportamentos está relacionado a fatores de grande influência nos resultados 
alcançados pelas empresas como: liderança, estruturas e processos de grupo, percepção, aprendizagem, 
atitude, adaptação às mudanças, conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os 
indivíduos e as equipes organizacionais. 
 
Maximiliano30 apresenta que o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos 
para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das 
pessoas, como indivíduos e membros de grupos. 
Na evolução da história da administração, a Teoria Comportamental trouxe uma redefinição dos 
conceitos administrativos no final da década de 40. 
Essa teoria explica o comportamento organizacional fundamentando-se no comportamento individual 
das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que o modo como um 
indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio ambiente, em 
resposta aos estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de 
estudar a motivação humana. Os teóricos behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram 
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade 
de vida dentro das organizações. 
Assim, o estudo do comportamento organizacional deseja trazer maior entendimento sobre as lacunas 
empresariais para o desenvolvimento sucessivo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o 
turnover* e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders*. 
 
Podemos considerar então que o comportamento organizacional tem como objetivo investigar o 
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o desempenho das 
empresas. 
 
Ao estudar o comportamento organizacional, podemos considerar três níveis: 
- Individual como microperspectiva do comportamento organizacional, as pessoas nas organizações 
possuem diferenças individuais, percepção e atribuição, motivação e satisfação no trabalho. Estuda as 
expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra 
individualmente através de seu trabalho. Aqui o indivíduo é avaliado a partir de seus objetivos, seus 
rendimentos atuais, o que atrapalha seu crescimento e quais são as diretrizes ou costumes da empresa 
que tornam seu clima de trabalho desfavorável. Além disso, são estudadas as expectativas, motivações, 
habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho a 
fim de delegar-lhe as atividades mais compatíveis com suas capacidades, e deste modo, desfrutar de 
seus talentos e potencial plenamente. 
- O grupo como perspectiva intermediária do comportamento organizacional e os grupos na 
organização e as variáveis no nível dos grupos são: equipes e empowerment31, dinâmica grupal e 
intergrupal. 
- Organizacional como macroperspectiva do comportamento organizacional e a dinâmica 
organizacional, sendo as variáveis no nível da organização: desenho organizacional, cultura 
organizacional e processos de trabalho. 
Ao contrário do nível individual, aqui a empresa é estudada como um todo entre um ou mais grupos. 
Estuda a formação das equipes, grupos, as funções desempenhadas por estes, a comunicação e 
interação uns com os outros,além da influência e o poder do líder neste contexto. Na avaliação entra a 
formação das equipes ou grupos, as funções desempenhadas por estes, a qualidade de comunicação e 
interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. A intenção dessa 
avaliação é justamente conseguir conectar as equipes e fazer com que as pessoas consigam trabalhar 
 
29 MARQUES, J. R. Conceito de Comportamento Organizacional. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: 
<http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/conceito-de-comportamento-organizacional/>. 
30 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002. 
* Segundo Chiavenato (2010) turnover ou rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para 
substituí-los no trabalho. 
* Segundo Bezerra, stakeholder é uma pessoa ou um grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma 
determinada empresa ou negócio. 
31 Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", que sugere uma maior 
participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 73 
de maneira conjunta e efetiva, trazendo assim mais felicidade e motivação para os funcionários e mais 
retornos financeiros para a empresa, uma vez que pessoas motivadas produzem mais e com mais 
qualidade por estarem felizes e sendo recompensadas. 
 
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional inclui motivação, 
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, 
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento 
do trabalho e estresse no trabalho. 
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de 
diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a 
psicologia social, a antropologia e a ciência política. 
A psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as 
demais disciplinas têm contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os 
processos grupais e as organizações. (ROBBINS, 2005, p. 8) 
 
O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais que 
necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns pontos, como também descobrir aqueles 
que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada assegura tanto o 
amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. 
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento organizacional geram para os gestores, 
poderosas ferramentas que auxiliam na melhor administração diante da complexidade existente devido à 
diversidade, globalização, contínuas mudanças, aumento dos padrões de qualidade, ou seja, 
consequências dos avanços de modo geral. 
 
Histórico32 
 
Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o Comportamento 
Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução industrial do século XVIII e XIX. As 
invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de algodão e a máquina a vapor, criaram 
novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os métodos gerenciais empregados até aquela época. 
As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores, impactaram 
drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. 
A situação ficou ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à 
manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas atividades pressionou os gerentes, que, 
sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las. 
Estas abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um 
quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do 
Comportamento Organizacional. 
A primeira foi a chamada administração científica, que teve como concentração o aumento da 
eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. A preocupação é com o 
desempenho dos recursos, métodos, técnicas e processos, de uma tarefa ou de toda empresa, 
considerando que as pessoas não são negligentes, que tudo era reflexo orientado da Revolução 
Industrial, ou seja, da mecanização. Sendo assim as pessoas não eram consideradas em sua totalidade, 
e sim, apenas os aspectos físicos, pois eram os necessários para desempenhar uma única tarefa dentro 
da empresa. O comportamento do homem só era influenciado por recompensadas materiais, econômicas 
ou financeiras, denominando esse indivíduo como homem economicus. De acordo com Maximiano 
(2004): sempre foi evidente que a administração não iria muito longe se as pessoas não fossem 
consideradas em sua totalidade, e não apenas como “peças humanas” como parte importante do 
processo de administrar organizações. 
 
Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência 
de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo-se as 
pessoas. Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores, sendo 
chamada abordagem de relações humanas. A abordagem comportamental só ganhou destaque a partir 
da Teoria das Relações Humanas, com a ideia de que gerenciar o comportamento organizacional resulta 
em maior produtividade e, portanto, ganhos econômicos. Neste sentido, a cultura também é parte 
 
32 Dante Quadros Rosi Mary Trevisan. Comportamento Organizacional. Coleção Gestão Empresarial. 
CORRÊA, M. L.; DANDARO, F.; MORAES, F. F., GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARA O 
DESENVOLVIMENTO REGIONAL. V. 05, nº 2, p. 74-94, JUL-DEZ, 2013. Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” 
1257716 E-book gerado especialmente para VITOR HUGO GUARIENTO
 
. 74 
integrante desse processo de gestão. Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização 
informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos do modelo mecanicista passam a ser duramente 
contestados. Os engenheiros, técnicos, métodos e procedimentos, cedem lugar aos psicólogos, 
sociólogos, assistentes sociais, dinâmicas de grupo, trabalho em equipe e outras ferramentas voltadas a 
gestão do comportamento (MAXIMIANO, 2004). A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo 
completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e 
na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. Nesta nova concepção de gestão que enfoca as 
pessoas e seus comportamentos como sucesso empresarial surgindo o homem social, a motivação torna-
se essencial para a gestão do comportamento organizacional, mudando por sua vez o enfoque cultura da 
empresa. Se quisermos uma força de trabalho motivada, devemos construir e modificar continuamente o 
ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades, ao mesmo tempo em que cumprem os 
objetivos da empresa (MASLOW, 2003) 
 
Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de 
subsistemas inter-relacionados sujeitos às influências do ambiente, denominada abordagem dos 
sistemas abertos. Hoje percebe-se que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma 
orientação com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes 
subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução de problemas 
de trabalho por meio de diferentes possibilidades de intervenção. A utilização eficaz de todas as 
descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dosanos constitui um recurso sólido que assegura uma 
verdadeira vantagem competitiva. 
 
Os gerentes nas organizações 
 
As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos 
seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores resultados. Entretanto, várias são 
as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situações que não 
se assemelham ‡aquelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informações e recursos para o 
enfrentamento de condições instáveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, são levados a dar 
respostas às situações complexas que exigem diferentes habilidades. 
As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia-
a-dia daqueles que administram. Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não 
conseguem corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, 
acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais como: 
1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam 
(não conhecem em profundidade as demandas, características, tendências); 
2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não sabem das suas necessidades, 
expectativas e dificuldades); 
3) muitas vezes, os gerentes não sabem tomar decisões diante de situações complexas (tem medo 
das consequências, não tem autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequências); 
4) as tarefas dos gerentes frequentemente são apenas de rotina, conduzindo suas ações voltados 
muito mais para situações que já ocorreram do que para questões prospectivas; 
5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com 
as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de 
todos). 
 
Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um imperativo para os 
gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores relacionados ao comportamento 
humano, como a importância das percepções, a influência das atitudes e a abrangência dos nossos 
valores. 
 
Percepção 
 
A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade 
de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, 
ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em ideias, o que nos possibilita 
compreender e distinguir os estímulos. 
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. 75 
Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior. É limitada, em decorrência da 
dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos 
sentidos. As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. 
Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o 
mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações. A pessoa que, continuamente, busca uma maior 
consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se 
relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos 
valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus. 
 
Atitudes 
 
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as 
relacionamos com afetos positivos ou negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente 
com relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. 
A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um 
efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório 
de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. 
Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. 
 
Valores 
 
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles são 
componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor 
representação da realidade; se estes são de qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do 
mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, 
decisões e implementação ser o sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas tem seus 
valores e são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre 
seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito 
encontram-se presentes na missão de organizações e tem sido responsáveis pela longevidade e 
credibilidade de algumas, por longas décadas. 
A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento entre as capacidades das pessoas. A 3M, 
por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo 
crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que 
tem apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. É preciso ter em mente que os valores 
explicitados mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É 
necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. Tanto as questões 
individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento 
de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos 
organizacionais. Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, 
apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o 
sucesso profissional. 
 
-Grupo de alto desempenho 
 
É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades acontecem em um contexto 
de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente 
alterado. Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance um bom 
desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações, 
confrontar diferenças e cooperar com os seus pares. 
Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores 
resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia. Os grupos se formam nas empresas com base 
no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo 
de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão). 
A gerência que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que não pode cobrar 
resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre 
eles. Assim, é possível diferenciar um grupo de uma eficaz equipe de alto desempenho. Considera-se um 
grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influência e é 
influenciada pelas demais. 
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Existe, em um grupo, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se 
umas com as outras, interagem frequentemente, tem papéis interdependentes e compartilham normas 
comuns. Uma equipe de alto desempenho apresenta características distintivas, como um alto grau de 
interdependência entre seus membros. Estes tem elevado grau de responsabilidade no desempenho de 
diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e 
conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final. 
Vários são os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de 
motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicaçãoe até mesmo normas 
restritivas ao seu bom funcionamento. 
Algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, a saber: 
-favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores 
de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais; 
-classificar papéis e expectativas; 
- intensificar os valores e respeito às normas, bem como favorecer, sempre, uma maior coesão das 
pessoas. 
 
Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada 
um, bem como do nível de empowerment (delegação, empoderamento), de que as pessoas dispõem. 
Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes auto gerenciadas que são pequenos grupos 
de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mínimo 
possível de superviso direta. 
 
Valorização da diversidade 
 
A pressão da sociedade sobre a questão da responsabilidade social das empresas, a competitividade, 
a necessidade de produtos inovadores, talvez seja uma das razıes para a emergência dessa nova 
postura. É inegável que a forma como fomos educados não nos permite olhar para a diversidade sem 
uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinados a ser iguais e a encarar a desigualdade 
como indicador de distúrbio, anormalidade, problema e outras tantas designações. 
Nos primeiros anos da escola, onde realizamos grandes aprendizagens, somos solicitados a nos vestir 
da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o céu de azul e os campos 
de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as diferenças são desagregadoras e geradoras 
de conflitos. Apesar de decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para ingressar ou 
ocupar determinados cargos na empresa. 
Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geralmente era o de homens brancos. Mulheres 
e negros ocupavam cargos de menor importância na hierarquia. Hoje essa concepção está mudando. Já 
se encontram negros em cargos expressivos nos diferentes segmentos do mercado de trabalho e as 
mulheres vêm ocupando cargos mais elevados na hierarquia, nas ·áreas pública, privada e política, antes 
são ocupados por homens. 
Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais 
resultados. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e não se ter estudos 
mais comprovadores de que a diversidade. É a responsável por gerar maiores e melhores resultados, as 
empresas tem caminhado nesta direção. 
Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes formações, com diferentes 
histórias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar 
‚ângulos não percebidos por muitos, apresentar ideias originais e usar referências pouco comuns. 
A empresa formada por diferentes públicos internos tem um repertório rico de comportamento e 
conhecimento para atender a diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que estimula a 
criatividade. Não basta, contudo, termos uma clientela interna diversificada, se esta atitude não faz parte 
da estratégia da empresa e se não há· um compromisso de todos os setores da empresa. 
Não é raro se observar a incoerência de certas políticas presentes em algumas organizações que 
desenvolvem programas de valorização da diversidade mas depois castram estas pessoas, apresentando 
modelos como “aqui nós nos comportamos”, formalizados nos famosos cursos de “formação”. 
O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais inovadora. É preciso 
que se criem espaços para a inovação. Só então as diferenças se complementarão e serão geradoras de 
novos conhecimentos. 
Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas 
baseada nas competências. As minorias tão desprezadas por questões de cor, raça, sexo, credo religioso, 
opção sexual, idade, deficiência física, não buscam por algum tipo de favor e nem as empresas poderiam 
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. 77 
permitir que alguém permanecesse na sua folha de pagamento sem gerar resultados, pois hoje a busca 
por competência é vital a sobrevivência das organizações. 
Para a implantação de um programa de valorização da diversidade não basta adaptar o ambiente para 
receber as pessoas com deficiência, flexibilizar horários para funcionários que moram longe ou adequar 
dias de feriados religiosos. Trata-se, antes de mais nada, de uma mudança na cultura da empresa, em 
que a diversidade deve fazer parte da missão como um todo e ser disseminada entre seus parceiros, 
fornecedores, consumidores e clientes. 
Quando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada uma atitude de isenção diante 
das diferenças, ela se torna capaz de percorrer, de forma mais segura e competente, os caminhos 
intrincados das relações humanas e aprender com elas. 
A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que em outros tempos não eram 
imaginadas e que agora são consideradas essenciais: o controle emocional, a empatia, a sociabilidade, 
o saber ouvir, dar e receber feedback, etc. … nas equipes de alto desempenho que os indivíduos 
apresentam-se profundamente comprometidos com um propósito comum, procuram alcançar de modo 
responsável as metas estabelecidas e têm uma crença na capacidade do grupo que lhes permite superar 
conflitos e alcançar os melhores resultados. E para que este processo seja continuamente renovado é 
necessário que o gerente mantenha permanente apoio ‡s equipes, aconselhando, orientando e treinando 
como um verdadeiro Coach. 
 
Em pleno século XXI ainda existem gerentes exercendo plenamente a tirania 
 
A pressão para as empresas tornarem-se competitivas tem levado muitas chefias a adotarem 
estratégias pouco éticas, justificando-as como necessárias para o alcance das metas organizacionais, daí 
a enorme necessidade, principalmente por parte de alguns gestores, de Coach. 
Em uma época em que, nas organizações, é tema recorrente a qualidade de vida, o respeito aos 
direitos humanos, a preocupação pelo bem-estar dos seus colaboradores, pode soar de forma no mínimo 
estranha a expressão assédio moral. 
Porém, mais estranho é ainda existirem gestores que administram pelo medo, pela coação e pelo 
autoritarismo. O assédio moral é muito mais do que a ocorrência de situações humilhantes, depreciativas 
e manipuladoras. É principalmente, uma falta de respeito pelo ser humano. 
A tirania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes posturas: 
- impor sobrecarga de trabalho; 
-sonegar informações e criar dificuldades para a realização de um trabalho; 
- desqualificar as pessoas, não respondendo a solicitações, perguntas, cumprimentos, como forma de 
menosprezo, humilhação; 
- desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência das pessoas; 
- mostrar indiferença pelas condições em que as pessoas trabalham, ou fazer cobranças desmedidas; 
- exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário; 
- ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego ou demissão; 
 
Todo ser humano tem um limite de resistência a situações adversas. Além deste ponto começa-se a 
observar sintomas de sensibilidade exagerada, crises de choro, baixa autoestima, pouco nível de 
tolerância, irritabilidade, pensamentos negativos, ansiedade, tremores, taquicardia, insônia ou muita 
sonolência. 
Estas manifestações interferem no desempenho do trabalho, resultando em queda da produtividade e 
da qualidade, baixa motivação, medo de tomar decisões, pouca criatividade. O assédio moral acaba 
acontecendo e se repetindo em muitas empresas em razão do medo, por parte daqueles que são vítimas, 
de perder o emprego, pois as denúncias de assédio, em sua maior parte, apontam como autores pessoas 
hierarquicamente superiores. Atualmente, movimentos de funcionários que não seintimidam diante do 
autoritarismo têm levado muitas empresas a rever sua declaração de valores e a coerência das suas 
atitudes. 
 
Mudança 
 
Ser que ainda é preciso falar de sua importância? O ser humano está· em permanente mudança e as 
organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a 
mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional 
influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança. 
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O ambiente em que vivemos não é estático, o que implica estarmos permanentemente tendo que 
alterar nossa postura diante do mundo. Sem estas alterações contínuas não há· garantia de que uma 
pessoa ou organização possa continuar tendo sucesso. Inicialmente deve-se considerar os gerentes 
como os principais agentes de mudança de uma organização, o que não exclui a responsabilidade de 
cada membro em fazer a diferença. Entretanto, é ele quem toma decisões e serve de modelo para o 
restante da empresa. 
 
De maneira geral um gerente enfrenta as seguintes situações inevitáveis: 
 
-nas forças da mudança, encontradas dentro ou fora da organização, não identificar quais oferecem 
risco de sobrevivência da empresa; 
- a necessidade percebida da mudança (responsabilidade de monitorar quais são as forças e o seu 
impacto na organização, exigindo uma resposta planejada); 
- o início da mudança (garantir os recursos decisivos que levam ao sucesso e evitar o descrédito sobre 
o que se pretende mudar); 
- o próprio processo de mudança (saber trabalhar com as resistências, comunicação, participação e 
exaltação do sucesso alcançado). 
 
As mudanças tecnológicas e estruturais frequentemente não oferecem dificuldades de resistência 
quando bem explicadas e entendidas, mas as mudanças que afetam as pessoas (atitudes, habilidades, 
motivações dos empregados) normalmente trazem transtornos. É preciso o conhecimento de métodos e 
técnicas que favoreçam a adesão das pessoas com a menor turbulência do ambiente. 
As organizações que apresentam um alto grau de inovação frequentemente favorecem a criatividade 
em trabalhos de equipe, garantem apoio ‡s novas ideias, e a alta direção se envolve por inteiro nas 
questões que devem ser mudadas. As mudanças que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que 
envolvem as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto. 
 
Questões atuais 
 
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamento Organizacional nunca 
foram tão importantes para os gestores como nos dias de hoje. Alguns assuntos merecem especial 
atenção no dia-a-dia das organizações: 
 
-Questões relacionadas com a Inovação 
As respostas de ontem não atendem mais as perguntas de hoje. É preciso encontrar soluções para 
novos e velhos problemas. 
 
- Questões relacionadas com a Temporariedade 
A velocidade da mudança é intensa e é preciso estar preparado para mudar constantemente, só que 
agora em prazos mais curtos. 
 
- Questões relacionadas com a Interação Humana 
A busca pela autonomia e a necessidade de auto realização exigem um entendimento de como isso 
ser· possível. 
 
- Questões relacionadas com o Desempenho 
A qualidade, a produtividade, a ética nos negócios passaram a exigir grande atenção, a qual se traduz 
em resultados. 
 
- Questões relacionadas com a Diversidade 
É preciso promover a aprendizagem e aceita-la de diferenças, que cada vez mais estão presentes nas 
organizações, exigindo novas posturas e atitudes no ambiente de trabalho. 
 
- Questões relacionadas com a Globalização 
A abertura de novos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras, perdas de emprego, novas 
oportunidades e dificuldades econômicas constituem-se em desafios permanentes. 
 
 
 
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. 79 
- Questões relacionadas com as Mudanças 
As organizações estão cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interação, na inovação e 
no aprendizado contínuo. 
 
- Questões relacionadas com as Novas Estruturas 
Cada vez mais as estruturas formais, hierarquizadas, estão cedendo lugar para estruturas horizontais 
flexíveis e mais enxutas. 
 
- Questões relacionadas com as Novas Opções de Carreira 
Não faz mais sentido planejar a carreira tomando como referência os níveis hierárquicos da empresa. 
A tendência agora é o movimento horizontal, contemplando-se outras oportunidades, a exemplo dos 
empreendedores. A variedade e a amplitude do estudo destas questões irã contribuir de maneira 
significativa para que o gerente e o homem comum possam dispor de recursos para uma vida melhor e 
um mundo organizacional mais humano para ser vivido. 
 
Organizações de aprendizagem são aquelas organizações preocupadas em construir o seu 
futuro 
Cultura Organizacional 
 
De acordo com Edgar Schein, “cultura é um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, 
como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas 
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a 
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses 
problemas de adaptação externa e integração interna”. 
Edgar Henry Schein tem 86 anos, seu trabalho foi notável no campo de desenvolvimento 
organizacional em muitas áreas, incluindo o desenvolvimento de carreira, a consulta do processo do 
grupo, e cultura organizacional. 
A organização formal é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e 
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao 
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as 
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de 
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas 
tarefas. 
A Organização informal, diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da 
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal 
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham 
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às 
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal 
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc. 
Ressaltamos que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam 
o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a 
realização dos objetivos organizacionais. 
A cultura organizacional afeta a competitividade das empresas no mercado, uma vez que influencia o 
a formação interna da organização, ou seja, como as pessoas se relacionam, seus costumes e tradições 
que podem constituir forças e/ou fraquezas organizacionais. A cultura organizacional envolve artefatos 
(padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades) Ver 
a figura a seguir. 
A Cultura Organizacional pode conter componentes visíveis (orientados pelos aspectos 
organizacionais) ou componentes ocultos (orientados pela emoção e situações afetivas). 
 
Preceitos: refere-se às normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos, estilos de gerência, 
tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, padrões de desempenho, que podem 
ser implícitos ou explícitos. 
Tecnologia: refere-se aos instrumentos e processos utilizados, como método de trabalho, máquinas 
e equipamentos, layout, distribuição etc. 
Caráter: refere-se a forma como o indivíduo se comporta diante da sociedade, o queé reflexo da 
criatividade, intensidade da participação, características dos grupos informais, medo, tensão, apatia, 
agressividade, comodismo. 
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Toda organização desenvolve uma cultura, a composição de cada cultura depende do processo de 
aprendizagem ao resolver problemas de adaptação ao ambiente organizacional e de convivência. A 
linguagem é um elemento importante que revela a adaptação do indivíduo ao ambiente organizacional. 
Assim, como as palavras exame, diagnóstico, prontuário, emergência, fazem parte da rotina do ambiente 
hospitalar, toda organização tem sua própria linguagem. Quando o indivíduo reconhece essas palavras, 
é sinal de que está aculturada, inserido na cultura organizacional. 
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizações crescem, 
ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de missão 
e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do 
departamento de marketing, pessoas de áreas diferentes podem desenvolver sua própria cultura 
ocupacional. 
A análise da cultura organizacional é complexa, uma vez que nem todos os seus componentes são 
observáveis, alguns componentes requerem um exame mais profundo. A figura a seguir, apresenta como 
os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis externos são visíveis ao 
observador, já os que se situam nos níveis interiores (dentro do círculo) não se revelam ao observador. 
 
 
Fonte: Maximiano 
 
Os componentes que estão fora dos círculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem 
ser observados diretamente. Esses componentes são observáveis logo que se entra na organização ou 
se viaja para outro país. O padrão de construção, as máquinas, a disposição dos móveis, a maneira como 
as pessoas se vestem e se tratam, a linguagem e os símbolos que utilizam. 
Os componentes que se situam dentro dos círculos, não se revelam diretamente à observação e são 
mais difíceis de analisar. As pessoas que compõem um grupo social nem sempre têm consciência de 
seus próprios valores. Por exemplo, se você trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como 
o pessoal do departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles 
também o acham estranho. 
A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, uma marca reconhecível pelas 
pessoas internas à organização e pelas pessoas de fora, a identidade é exteriorizada revelando um modo 
próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura interna de 
poder, da configuração criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva sobre as 
outras organizações, levando em consideração as solicitações e peculiaridades apreendidas, 
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes. 
Assim, quando a cultura organizacional estabelece uma identidade para a organização, compartilhada 
por todos os seus membros, dizemos que a cultura organizacional é forte ou sólida. Já a cultura 
organizacional fraca não estabelece uma identidade para os membros da organização, percebe-se várias 
divergências sobre suas questões culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos 
funcionários. 
A literatura mostra que existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da 
cultura organizacional: 
 
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Característica essenciais da Cultura Organizacional 
Grau de inovação 
Trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam 
inovadores e assumam o risco da inovação. 
Atenção aos detalhes 
Trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos 
funcionários. 
Orientação para 
resultados 
Trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados 
e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los. 
Foco na pessoa 
Trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de 
suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de 
decisões 
Foco na equipe 
Trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para 
as equipes e não para os indivíduos 
Agressividade 
Trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na 
organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir 
Estabilidade 
Trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a 
manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional 
 
Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional forte/sólida 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Reduz conflitos internos e articular a resolução de problemas 
rapidamente. 
Pode tornar a organização resistente 
às mudanças. 
Proporciona uma melhor gestão e o controle eficaz de 
processos e de pessoas. 
Propicia uma adaptação rápida dos colaboradores à cultura 
empresarial. 
Apresenta uma imagem positiva da empresa diante do 
mercado; 
 
A cultura organizacional diferencia uma empresa diante de 
seus concorrentes; 
 
Define uma identidade própria e senso de pertencimento a 
cada dos funcionários presentes; Pode dificultar a aceitação da 
diversidade na organização. Uma cultura organizacional bem definida pode aumentar o 
comprometimento dos funcionários atuantes; 
 
Cultura Empresarial33 
Da mesma forma que cada pessoa tem suas próprias características, habilidades e atitudes, as 
empresas, como expressão econômica da atividade social, são dotadas de individualidades que as 
distinguem umas das outras. No caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em 
aspectos como: níveis de eficiência e eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de 
poder, etc. 
 
Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e, 
em consequência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu 
desempenho (Santos, 1992). Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua 
interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da 
cultura, todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais 
relevantes no contexto empresarial, a cultura da organização. 
 
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em áreas 
específicas, com visão parcial do todo. Dessa forma, além de analisar o ambiente externo, a empresa 
deve buscar a perfeita interação das crenças e valores das diversas áreas que a compõem no ambiente 
interno. Quanto mais significativos e sólidos forem os valores de cada área forem compatíveis com os 
valores das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e consequente aumento de 
eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações. Será mais fácil a obtenção 
da congruência externa em virtude do tempo de que se poderá dispor para tanto. 
 
33 Modelo de Gestão e Cultura Organizacional – Conceitos e Interações. Caderno de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v.10, n. 18, p. - , 
maio/agosto 1998. 
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. 82 
É interessante ressaltar que o modelo de gestão e cultura organizacional adotados pela empresa, 
devem ser compatíveis com a missão das entidades envolvidas no processo. Empresa, gestores, 
proprietários e funcionários possuem missões diferentes e em muitos aspectos podem ser conflitantes. A 
missão da empresa bem definida para buscar a melhor combinação possível de recursos para oferecer 
produtos e serviços de qualidade e preços competitivos. 
As preocupações dos gestores podem residir em otimizar o seu fluxo de benefícios atuais, 
caracterizado pelo status, honorários, gratificações, participação no capital da empresa,entre outros, o 
que implica em uma maior transferência de riqueza da empresa para si. Já os proprietários estão 
preocupados em otimizar o fluxo de benefícios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em 
lucros distribuíveis e aumento do valor da empresa. E os funcionários podem estar interessados em 
melhores condições de trabalho e benefícios. Esta situação gera conflitos de interesses, que devem ser 
identificados e adequadamente tratados na gestão da empresa 
 
A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos 
econômicos necessários à continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relação à qualidade 
dos produtos. O tamanho da organização impacta a cultura quanto à delegação de poder e 
responsabilidades. A natureza jurídica do proprietário, se pública ou particular, determina os níveis de 
corporativismo e a exigência por eficácia. Os aspectos de tecnologia, como sistema técnico, representam 
a materialização de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento 
das atividades etc. 
Para Fleury, “A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos 
membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura, 
tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização”. 
Assim, pela análise destes conceitos de cultura organizacional depreende-se facilmente a inter-relação 
desta variável do ambiente empresarial com a eficácia do sistema empresa. 
 
Caracterização da Cultura Organizacional e da sua Mudança 
As principais características da cultura podem ser percebidas através dos seguintes conceitos: 
a) Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um 
grupo de pessoas; 
b) Valores: elementos que determinam a importância das coisas. Os valores representam uma 
predeterminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de identificar os valores de um grupo 
consiste na observação de como as pessoas do grupo ocupam seu tempo; 
c) Costumes: materialização dos valores e crenças através dos atos realizados de forma um tanto ou 
quanto sistemática; 
d) Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades; 
e) Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios de reafirmar 
ou ratificar valores, crenças e costumes; 
f) Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada em algumas publicações como 
“rádio peão”. A rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de crenças, 
valores e mitos. Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e reafirmada. 
 
Clima Organizacional 
 
O clima organizacional corresponde às percepções que os indivíduos possuem da organização. 
Refere-se à atmosfera psicológica compartilhada entre os colaboradores, que acaba influenciando na 
qualidade e na produtividade do trabalho. O clima organizacional está relacionado à moral e à satisfação 
das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, 
descontraído ou formal, depende de como as pessoas se sentem em relação à organização. Fatores 
estruturais como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas 
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima 
organizacional. 
A organização é um sistema complexo formado por pessoas, sem as quais não há organização. Esta 
possui características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar com a 
motivação e produtividade da organização, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados. O 
DO busca mudar a cultura e melhorar o clima organizacional, sendo vital para a organização que concorre 
e luta pela sobrevivência em condições de mudança. As mudanças do ambiente externo exigem que as 
organizações estejam em constante adaptação. Por isso, as organizações necessitam de uma 
reconfiguração para atenderem a essas mudanças. As mudanças do ambiente externo implicam em 
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mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças organizacionais não podem ser feitas ao 
acaso, necessitam de análise do ambiente externo e planejamentos de ações. 
 
Características do Desenvolvimento Organizacional 
 
Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolverem 
problemas e aproveitarem as oportunidades; 
Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação e 
com compromisso; 
Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto e 
interagirem entre si; 
Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com 
situações contingenciais, de acordo com a demanda; 
Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e influenciar a mudança organizacional; 
Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno, 
para poderem se autocorrigir. 
Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional por 
meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas, agindo para resolvê-los; 
Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam aprender a aprender, aprender 
e aplicar; 
Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem se adaptar a situações específicas, as 
equipes também são desenvolvidas com base na contingência; 
Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia de 
que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança 
organizacional. 
Diagnóstico Organizacional 
 
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de 
gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos 
específicos em determinados processos. Segundo Rosa, o diagnóstico permite uma visão integrada e 
articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os 
obstáculos e melhor direcionamento dos investimentos34. 
O objetivo geral de um diagnóstico organizacional é apresentar um quadro confiável da real situação 
que está sendo vivenciada na empresa, para que, com este conhecimento, seja possível definir uma 
realidade que represente de maneira segura os objetivos e metas que norteiam a organização. Destaca- 
-se, então, que o conhecimento a respeito do ambiente numa empresa é a base para a elaboração de 
estratégias de ação e de intervenções nesse ambiente. 
É importante ter um posicionamento claro para maior mobilização e envolvimento das equipes a fim 
de atingir os objetivos esperados; é necessário saber de onde os problemas vêm e o porquê. Só assim 
poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos resultados. 
O diagnóstico organizacional é o levantamento e análise das condições de uma empresa, com a 
finalidade de avaliar o seu grau de saúde ou eficiência. Dessa forma, é possível verificar a existência de 
problema ou disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer 
indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas. 
O administrador que analisa as forças e as fraquezas de sua organização e antecipa os problemas 
futuros nas empresas e sabe que necessita usar vários métodos de avaliação. Portanto, serão feitos os 
levantamentos das informações que precisam ser devidamente pesquisadas para um exato conhecimento 
desta organização e, com isso, analisaremos as questões que forem levantadas, para serem 
interpretadas, entendidas em seu significado real. 
Para Chiavenato35, a finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma 
compreensão amplamente partilhada e de umsistema baseado nessa compreensão para determinar se 
a mudança é desejável. 
A base teórica do diagnóstico organizacional é constituída pela estrutura organizacional e pelo 
comportamento humano. Observamos sobre o comportamento individual, de grupo e organizacional, que 
o estudo da estrutura organizacional se localiza no comportamento organizacional. 
 
34 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-diagnostico-organizacional/47224/ 
35 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 6.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2006. 
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. 84 
A estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas 
atividades e seus negócios; em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela 
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes, 
fornecedores, acionistas, investidores, etc.). 
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as 
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades 
e alcançar certa competitividade. 
A estrutura organizacional não é algo estático, pois se moldará conforme as necessidades da empresa; 
está sujeita às variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta e depende de muitos fatores 
tais como: fatores tecnológicos, políticos-legais, sociais e culturais, demográficos, (geográficos também 
interferem), fatores humanos, operacionais estratégicos, etc. Ou seja, uma empresa precisa estar atenta 
ao que acontece à sua volta para que, assim, seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. 
Uma empresa que não acompanha as tendências e variações do mercado, consequentemente ocasiona 
perdas e prejuízos significativos à sua gestão. Portanto, dentro do processo de Administração, a 
importância da Estrutura Organizacional se concentra na forma de organização, principalmente, nas 
linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em conceber as unidades que vão compor a empresa, 
distinguindo as funções operacionais necessárias e, posteriormente, buscando integrar a rede de relações 
básicas entre as unidades que compõem uma empresa. 
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram 
dentro dos aspectos formais e informais, mas que também são chamados de estrutura mecânica, que 
está ligada à estrutura formal e orgânica, atendendo, à estrutura informal. Vejamos maiores explicações 
a respeito de ambos os conceitos. 
Como abordado acima, há dois tipos de estruturas organizacionais mais utilizadas no mundo da 
Administração, chamadas de Estrutura Orgânica e Estrutura Mecânica. Ambas possuem diferenças na 
atuação com seus públicos, bem como se predispõe no mercado. 
 
Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades - que 
podemos chamar, também, de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o 
processo de tomada de decisão. Portanto, a centralização se torna um elemento respeitado, já que todas 
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura 
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional 
seja focada no cumprimento de burocracias. Esta estrutura pode ser considerada conservadora e 
centralizadora; o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a capacidade da 
empresa e, caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afastá-lo de suas funções, 
para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, podendo ser substituída por 
outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente a seu funcionário é restrita e totalmente operacional; para o 
gestor, o funcionário apenas faz o papel de execução, Neste caso, o gestor ainda não percebe a relação 
estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional. A variabilidade humana é 
vista como fontes de ineficiências e inconsistências. 
 
Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, nas 
quais a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de 
ordens, pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade 
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais 
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais 
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem 
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas, uma vez que cada 
funcionário - dentro de suas competências e habilidades específicas - pode contribuir para possíveis 
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de 
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático, 
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes. 
A organização que possui a estrutura orgânica é marcada pela constante presença do espírito de 
equipe e cooperação; as tarefas são designadas, porém todos participam de maneira sistêmica, em 
conjunto, tornando-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de terem a certeza de que será feito um 
trabalho de qualidade, pois houve a participação de várias pessoas, que induz ao conhecimento ampliado. 
Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras de 
cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de 
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades 
objetivas e recompensas monetárias. 
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. 85 
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja, 
oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas 
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e 
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades. 
 
Diferenças Entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica 
 
Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica 
Divisão do Trabalho Forte divisão do trabalho, tarefas 
específicas 
Nem sempre há divisão do 
trabalho 
Especialização A divisão do trabalho e as 
especificidades das atividades 
favorecem a especialização dos cargos 
Cargos generalistas, vários 
indivíduos participam da execução 
de tarefas 
Padronização Elevada padronização das atividades e 
processos 
Baixa padronização, atividades 
inovadoras e diferenciadas 
Centralização do 
Processo Decisório 
Alto grau de centralização, a tomada de 
decisão se dá na alta direção 
Descentralização, decisão e 
responsabilidade compartilhada 
Identidade 
Organizacional 
Organização burocrática e 
conservadora, com grandes níveis 
hierárquicos 
Organização flexível, proativa, 
inovadora, com poucos níveis 
hierárquicos 
Fonte: Burns e Stalker (1960) e Silva (2005). 
 
Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e 
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que 
caracterizará a organização e definirá como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica 
de mercado. 
Para que a organização tenha a sua gestão eficiente, é preciso que a complexidade, especificação e 
incertezas, sejam analisadas, permitindo que a estrutura se adapte melhor às variações do ambiente. Por 
isso, as análises do ambiente - tanto internas quanto externas - permitem que a empresa elabore uma 
análisede suas potencialidades, bem como de suas deficiências, e dessa forma consiga delinear melhor 
suas estratégias e objetivos organizacionais. 
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada as suas tarefas, ela deve levar em 
consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como natureza das atividades, 
controle interno, execução, etc. 
Prezado candidato(a), quanto a parte de motivação, liderança e desempenho, os quais são 
importantes dentro do comportamento organizacional, serão tratados adiante dentro de seus 
respectivos tópicos solicitados em seu edital: “11. Motivação e desempenho. 12. Liderança”. 
 
Questões 
 
01. (UFPE Pedagogo – COVEST-COPSET – 2010) Comportamento organizacional é: 
(A) um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do 
aprimoramento de uma organização. 
(B) um campo de estudo que investiga o impacto que os profissionais de recursos humanos e o 
Departamento de Pessoal têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de 
aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento de uma organização. 
(C) um campo de pesquisa que determina o impacto que indivíduos e suas competências de trabalho 
têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em 
prol do aprimoramento do próprio indivíduo. 
(D) um campo de estudo que prioriza o trabalho que indivíduos e suas equipes têm sobre o processo 
de profissionalização nas organizações. 
(E) um campo de pesquisa experimental que investiga o impacto que o comportamento dos indivíduos, 
tem dentro das organizações para melhorar a imagem da empresa. 
 
02. (UFPB: Assistente Administrativo – INSTITUTO AOCP – 2014) Assinale a alternativa que 
apresenta as três áreas do comportamento organizacional que têm suas bases nas ciências sociais. 
(A) Comportamento microorganizacional; comportamento mesoorganizacional; e comportamento 
macroorganizacional. 
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. 86 
(B) Comportamento orientado para a tarefa; comportamento orientado para o funcionário; e 
comportamento orientado para o resultado. 
(C) Comportamento econômico; comportamento social; e comportamento tecnológico. 
(D) Comportamento agressivo; comportamento passivo; e comportamento apático. 
(E) Comportamento motivacional; comportamento de liderança; e comportamento de desempenho. 
 
03. (METRÔ-DF Assistente Administrativo – IADES – 2014) A respeito de aspectos e características 
inerentes ao processo e ao comportamento organizacional, assinale a alternativa correta. 
(A) A abordagem sobre liderança, conhecida como grid gerencial, é fundamentada na teoria dos traços. 
(B) O comportamento organizacional é definido por dois determinantes, que são o indivíduo e a 
estrutura. 
(C) O comportamento organizacional é definido por dois determinantes: estrutura e grupos 
ocupacionais. 
(D) A teoria da liderança situacional é fundamentada no grid gerencial, abordando duas situações 
possíveis, que são os líderes voltados para as pessoas e os líderes voltados para as equipes 
multifuncionais. 
(E) Nos ambientes organizacionais, o desempenho dos profissionais executivos exige importantes 
habilidades ou competências, identificadas por meio de três competências essenciais aos executivos: 
técnicas, humanas e conceituais. 
 
04. (SERPRO - Técnico - Suporte Administrativo - CESPE - 2013) Acerca do comportamento 
organizacional, julgue o item a seguir. O comportamento organizacional investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o desempenho das empresas. 
( ) Certo 
( ) Errado 
 
05. (UFGD Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP – 2014) O comportamento organizacional 
(CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento 
humano no contexto das empresas. Em relação a esta definição de comportamento organizacional, 
informe se é verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequência 
correta. 
( ) O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com 
colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. 
( ) O comportamento organizacional lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as 
quais acompanham as ações externas. 
( ) O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos 
quanto como membros de unidades sociais maiores. 
( ) O comportamento organizacional analisa o comportamento de grupos e organizações, mesmo que 
não se comportem do mesmo jeito que uma pessoa. 
( ) O comportamento organizacional procura explicar certos eventos de unidades sociais maiores em 
termos de processos grupais ou organizacionais. 
(A) F – F – V – V – V. 
(B) V – F – F – F – F. 
(C) F – F – F – F – F. 
(D) V – V – V – V – V. 
(E) F – V – F – F – F. 
 
06. (COREN-PB Agente Administrativo – CONTEMAX – 2014) A cultura organizacional: 
(A) Não produz percepções externas à organização. 
(B) Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da 
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 
(C) É representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que 
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. 
(D)É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições típicos do contexto social, econômico e cultural 
do local onde a empresa está localizada. 
(E) É a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os 
relacionamentos entre os papéis dessas pessoas. 
 
 
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. 87 
Respostas 
01. Resposta: A. 
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, 
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar 
esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. 
Se trata de uma área de especialidade, que estuda três determinantes do comportamento das 
organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento 
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que 
as organizações trabalhem de maneira mais eficaz. Em suma, é possível afirmar que o comportamento 
organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse 
comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltado especificamente 
para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, 
absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. 
 
02. Resposta: A. 
Para Chiavenato, há três níveis diferentes de comportamento nas organizações que podem ser 
explorados: a macro perspectiva do comportamento organizacional que discute o comportamento do 
sistema organizacional como totalidade; a perspectiva intermediária do comportamento organizacional, 
que aborda o comportamento de grupos e equipes na empresa; e a micro perspectiva do comportamento 
organizacional, que trata do comportamento individual de cada colaborador ao trabalhar sozinho na 
corporação. 
 
03. Resposta: E. 
Os administradores utilizam diversas habilidades para poder gerir uma organização. As habilidades 
técnicas são as necessárias para executarmos uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar 
uma ferramenta, ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por 
exemplo. Já as habilidades humanas são relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e de 
cooperar com outras pessoas.17 Quando necessitamos motivar, comunicare liderar outras pessoas, 
essas habilidades são fundamentais! 
Por fim, as habilidades conceituais são relacionadas à capacidade de pensar, montar conceitos e 
analisar situações abstratas e complexas. Quando um gestor na cúpula da empresa está analisando a 
conjuntura econômica e as ações de diversos concorrentes para montar um planejamento estratégico, 
por exemplo, ele está utilizando a habilidade conceitual 
04. Resposta: Certo 
Conforme a teoria, o item está correto. O objetivo do comportamento organizacional pode ser descrito 
como: “investigar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura da própria organização têm sobre o 
desempenho das empresas.” 
 
05. Resposta: B 
Todos os itens apresentados apresentam características do comportamento organizacional. 
 
06. Resposta: B 
Segundo Chiavenato "Cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais.” 
 
 
 
PATRIMÔNIO36 
 
PATRIMÔNIO significa, a princípio, o conjunto de bens pertencentes a uma pessoa ou a uma empresa. 
Compõe-se também de VALORES A RECEBER, ou CONTAS A RECEBER. Por isso, na 
CONTABILIDADE esses VALORES A RECEBER são denominados DIREITOS A RECEBER ou, 
simplesmente, DIREITOS. 
 
36 36 FAHL; C, A. MARION; C, J. Contabilidade Financeira. 2ª Edição. Valinhos: anhanguera Publicações Ltda, 2013. 280p. 
4. Patrimônio. 4.1. Conceito. 4.2. Componentes. 
4.3. Variações e configurações. 
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. 88 
Relacionando-se, todavia, apenas bens e direitos, não se pode identificar a verdadeira situação de 
uma pessoa ou empresa. É necessário evidenciar as OBRIGAÇÕES (dívidas) referentes aos bens e 
direitos. Por exemplo, se você disser que tem como patrimônio um apartamento e não fizer referência à 
dívida com o banco financiador (em caso de ter sido adquirido por meio desse sistema de crédito), sua 
informação será incompleta e pouco esclarecedora sobre esse patrimônio. 
Em contabilidade, portanto, a palavra PATRIMÔNIO tem sentido amplo: por um lado, significa o 
conjunto de bens e direitos pertencentes a uma pessoa ou empresa; por outro, inclui as obrigações a 
serem pagas. 
COMPONENTES 
 
Bens, Direitos e Obrigações 
Bens 
 
Entende-se por BENS as coisas úteis, capazes de satisfazer as necessidades das pessoas e das 
empresas. 
 
Esses bens podem ser: 
TANGÍVEIS – têm forma física, são palpáveis: veículos, imóveis, estoques de mercadorias, dinheiro, 
móveis e utensílios (móveis de escritório), ferramentas, etc. 
INTANGÍVEIS – bens incorpóreos, isto é, não palpáveis, não constituídos de matéria (as marcas NIKE, 
COCA COLA, etc.), as patentes de invenção (documentos pelos quais o Estado garante a uma pessoa 
ou empresa o direito exclusivo de explorar uma invenção). 
 
Os bens, além de tangíveis e intangíveis, podem ser divididos em: 
IMÓVEIS – são aqueles vinculados ao solo, que não podem ser retirados sem destruição ou danos: 
edifícios, construções, árvores, etc. 
MÓVEIS – são aqueles que podem ser removidos por si próprios ou por outras pessoas: animais, 
máquinas, equipamentos, estoques de mercadorias, etc. 
 
Imaginemos que a Cia. Tijuca tenha os seguintes bens: 
 
Cia. Tijuca (Em milhares de reais) 
Bens Valor 
Edifícios 180 
Móveis e Utensílios 90 
Veículos 110 
Máquinas 400 
Terrenos 900 
Marcas e patentes 150 
Total 1.830 
 
Esses bens podem ser classificados da seguinte maneira: 
 
Cia. Tijuca (Em milhares de reais) 
 
Bens 
Valor 
Tangíveis Intangíveis Móveis Imóveis 
Edifícios 180 - - 180 
Móveis e Utensílios 90 - 90 - 
Veículos 110 - 110 - 
Máquinas 400 - 400 - 
Terrenos 900 - - 900 
Marcas e Patentes - 150 150 - 
Totais 1.680 150 750 1.080 
1.830 1.830 
 
Vamos admitir que você tivesse que avaliar seu lar, sua casa. Seria fácil somar o valor dos 
eletrodomésticos, dos utensílios, dos móveis, dos bens tangíveis, enfim. Entretanto, algo muito precioso, 
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. 89 
talvez o mais importante, você não pode avaliar monetariamente: o amor, a comunhão entre os membros 
de sua família. Estes são os bens intangíveis. 
Direitos 
 
Entende-se por DIREITOS ou DIREITOS A RECEBER o poder de exigir alguma coisa de terceiros. 
Após um mês de trabalho, desde que o pagamento estabelecido seja mensal, você, que trabalhou, 
tem o direito de receber seu salário. Assim, SALÁRIO A RECEBER é um direito seu, enquanto que o 
dinheiro que já está (ou estava) no seu bolso, no CAIXA, é um BEM. 
Em relação a uma empresa, o seu direito a receber mais comum é resultado das suas vendas a prazo, 
ou seja, quando ela vende mercadorias a outras empresas, governos, às pessoas e o comprador não 
efetua o pagamento no ato, mas se compromete a fazê-lo numa data futura. Neste caso, a empresa 
emitirá uma DUPLICATA como documento comprobatório dessa operação de venda. 
Os DIREITOS originados de VENDAS A PRAZO com a emissão de uma ou mais DUPLICATAS que 
lhe correspondam configuram, contabilmente, as DUPLICATAS A RECEBER. 
Como exemplo de outros direitos podem ser citados as PROMISSÓRIAS A RECEBER, as AÇÕES A 
RECEBER, os JUROS A RECEBER, os ALUGUÉIS A RECEBER, etc. 
 
Relação de direitos da Cia. Tijuca: 
Cia. Tijuca (Em milhares de reais) 
Itens Valor 
Faturas de Exportação a Receber 680 
Duplicatas a Receber 1.320 
Títulos a Receber (Notas Promissórias) 500 
Aluguéis a Receber 300 
Total 2.800 
 
Obrigações 
 
As OBRIGAÇÕES são as dívidas que se têm com terceiros. Na CONTABILIDADE, tais dívidas são 
denominadas OBRIGAÇÕES EXIGÍVEIS, isto é, compromissos que serão reclamados e cujo o 
pagamento será exigido na data do vencimento. 
No caso de um empréstimo bancário, você ou a empresa ficará devendo ao banco um EMPRESTIMO 
A PAGAR. Se esta dívida não for liquidada na data do seu vencimento, o banco EXIGIRÁ o pagamento. 
Uma obrigação exigível bastante comum na empresa é aquela resultante da compra de mercadorias 
(ou contratação de serviços) a prazo: ao comprar a prazo, a empresa ficará devendo para o fornecedor 
da mercadoria (ou serviços). Essas obrigações correspondem, na contabilidade das empresa, às 
DUPLICATAS A PAGAR (elas são exatamente o contrário de DUPLICATAS A RECEBER), sendo 
comumente denominadas também, e simplesmente, de FORNECEDORES. 
 
Outra obrigações exigíveis são: 
- com funcionários: SALÁRIOS A PAGAR; 
- com os governos: IMPOSTOS A PAGAR; 
- com as financeiras: FINANCIMENTOS A PAGAR; 
- com a Previdência Social e FGTS: ENCARGOS SOCIAIS A PAGAR; 
- com o locador do prédio: ALUGUÉIS A PAGAR; 
- outros tipos de contas, como as de luz, água, gás, etc.: CONTAS A PAGAR 
 
Obrigações exigíveis da Cia. Tijuca: 
Cia. Tijuca (Em milhares de reais) 
Itens Valor 
Fornecedores (dívidas com fornecedores de mercadorias) 800 
Empréstimos Bancários a Pagar 400 
Salários a Pagar 350 
Encargos Sociais a Pagar (FGTS, INSS) 450 
Impostos a Pagar (ou a Recolher) 900 
Financiamentos (Empréstimos a Pagar a Longo Prazo) 1.100 
Contas a Pagar (Diversos) 500 
Total 4500 
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. 90 
Síntese 
 
Pelo que foi visto até aqui, podemos descrever o patrimônio como mostrado abaixo: 
 
Cia. Tijuca 
Bens + Direitos Obrigações Exigíveis 
Bens Obrigações 
Dinheiro Empréstimos a Pagar 
Bancos (Depósitos) Salários a Pagar 
Mercadorias em Estoque Fornecedores (Duplicatas a Pagar) 
Veículos Financiamentos 
Imóveis Impostos a Pagar 
Máquinas Encargos Sociais a Pagar 
Ferramentas Aluguéis a Pagar 
Móveis e Utensílios Títulos a Pagar 
Marcas e Patentes Promissórias a Pagar 
Direitos Contas a Pagar 
Duplicatas a Receber 
Títulos a Receber 
Aluguéis a Receber 
AçõesNesta descrição, colocamos do lado esquerdo os bens e os direitos e no lado direito as obrigações 
exigíveis. Isso ocorre, porém, por mera convenção. Psicologicamente, parece interessante colocar 
primeiro aquilo que é positivo (bens + direitos) para em seguida apresentar aquilo que é negativo 
(obrigações exigíveis). Alguns países, todavia, mostram primeiro as obrigações e depois os bens e 
direitos. 
Na CONTABILIDADE, o lado esquerdo do quadro - BENS + DIREITOS - é chamado de ATIVO; o lado 
direito – OBRIGAÇÕES -, PASSIVO. 
Como veremos, a diferença entre os valores totais do ATIVO e do PASSIVO, como a que se pode 
calcular no exemplo abaixo, é conhecida como SITUAÇÃO LÍQUIDA ou PATRIMÔNIO LÍQUIDO – PL. 
 
Ativo Passivo 
Bens + Direitos Valor Obrigações Exigíveis Valor 
Bens 1.830 Obrigações 4.500 
Direitos 2.800 
 
Ativo 
 
ATIVO é o conjunto de bens e direitos à disposição das empresas ou, dito de outra maneira, conjunto 
de bens e direitos sobre os quais a empresa tem CONTROLE. Por exemplo, o ESTOQUE, que engloba 
os bens de propriedade da empresa, faz parte do seu ATIVO. 
Por outro lado, um empregado, embora seja visto como um bem na empresa, não pode ser classificado 
como fazendo parte do seu ATIVO, porque não é sua propriedade, ao contrário do que acontecia no 
tempo da escravatura, quando os escravos eram contabilizados como parte do ATIVO em razão de 
pertencerem à fazenda, ao seu SENHOR. 
Já o gado de uma fazenda dedicada a uma atividade agropecuária, como faz parte, de fato, do seu 
PATRIMÔNIO, deve ser relacionado no seu ATIVO. 
Uma máquina, sendo um bem de propriedade da empresa, faz parte do ATIVO. No entanto, se a 
máquina for alugada ou for objeto de processo de arrendamento mercantil ou LEASING, poderá ou não 
ser também relacionada no ATIVO. 
De acordo com o COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS (CPC) PRONUNCIAMENTO 
TÉCNICO CPC 06 “Arrendamento mercantil é um acordo pelo qual o arrendador transmite ao arrendatário 
em troca de um pagamento ou série de pagamentos o direito de usar um ativo por um período de tempo 
acordado”. 
A partir da LEI N.º 11.638/07, o LEASING passou a ser tratado como ATIVO, pois a empresa tem o 
controle do bem arrendado. A mesma coisa não ocorre quando a empresa está estabelecida num prédio 
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. 91 
alugado: esse imóvel não deve ser considerado ATIVO, pois não é de propriedade da empresa – esta 
não tem controle sobre ele. 
As DUPLICATAS A RECEBER, os TÍTULOS A RECEBER, etc. são DIREITOS DE PROPRIEDADE 
da empresa; por isso, pertencem ao ATIVO. 
Para o bom discernimento da pertinência de DIREITOS e OBRIGAÇÕES, é importante ter em mente 
os conceitos de POSSE e de PROPRIEDADE: 
Posse – ter a posse significa desfrutar de alguma coisa que está em seu poder, como, por exemplo, 
morar numa casa alugada, utilizar um carro alugado sem, no entanto, ser o proprietário. 
Propriedade – aquilo que é privativo. 
Proprietário – de um BEM (“o senhor dos bens”) é aquele que pode fazer uso dele sem restrições. 
Proprietários têm o poder de gozar e usar seus bens (uma casa, um automóvel ou qualquer outro bem) 
sem limites. 
Como foi dito, conforme as normas contábeis, ainda que uma empresa disponha de bens que não são 
de sua propriedade poderá eventualmente contabilizá-los como pertencentes ao ATIVO, como no caso 
dos bens sob leasing. 
Dentro do critério de propriedade e posse é possível encontrar as situações: 
Propriedade e Posse 
Exemplo: quando você é o proprietário e mora na sua própria casa; 
Propriedade sem Posse 
Exemplo: uma casa de sua propriedade que está alugada; 
Posse sem Propriedade 
Exemplo: quando você mora numa casa alugada. 
 
De maneira geral, um item do ativo é registrado pelo seu preço de aquisição ou fabricação, ou seja, 
pelo CUSTO HISTÓRICO ou VALOR ORIGINAL. 
 
ATIVO 
Bens 
Máquinas 
Veículos 
Estoque 
Dinheiro 
 
Direitos 
Títulos a Receber 
Depósitos Compulsórios 
 
PASSIVO 
 
? 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
? 
 
Passivo 
 
O PASSIVO corresponde às obrigações exigíveis da empresa, isto é, às dívidas que serão cobradas, 
reclamadas pelos seus credores (terceiros) a partir da data de seu vencimento. 
O PASSIVO EXIGÍVEL é conhecido no mercado financeiro como DÍVIDAS COM TERCEIROS, 
RECURSOS (DINHEIRO) DE TERCEIROS, ou ainda CAPITAL DE TERCEIROS. O termo TERCEIRO 
refere-se a pessoas estranhas ao PATRIMÔNIO quanto ao aspecto da propriedade e abrange as 
PESSOAS FÍSICAS E JURÍDICAS com quem a empresa tem dívidas, porque esses terceiros financiaram 
a aquisição dos bens e direitos que estão relacionados no ATIVO. 
O crescimento de forma desmedida do passivo poderá levar a empresa a uma situação de dificuldade 
financeira, momentaneamente insustentável, que em certas situações poderá gerar a necessidade de ser 
solicitada à Justiça a sua “recuperação judicial”. Nesse caso, se confirmada a má administração, poderá 
ser decretada a sua falência. 
 
ATIVO 
Bens 
Máquinas 
Veículos 
Estoque 
Dinheiro 
 
PASSIVO 
Exigível 
Fornecedores 
Salários a Pagar 
Empréstimos Bancários 
Impostos a Pagar 
 
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. 92 
Direitos 
Títulos a Receber 
Depósitos Compulsórios 
 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
? 
 
EQUAÇÃO FUNDAMENTAL DO PATRIMÔNIO E SITUAÇÃO LÍQUIDA 
 
Patrimônio Líquido ou Situação Líquida 
 
O PATRIMÔNIO, como já vimos, envolve também as obrigações. A empresa poderá estar a um passo 
da falência ou totalmente endividada apesar de apresentar números elevados no seu patrimônio. 
Por exemplo: imagine que um amigo seu tem um grande apartamento, carro novo e outros bens de 
alto valor. Esse patrimônio elevado não significa necessariamente grandes vantagens: pode ser que ele 
tenha dívidas representadas por muitas prestações ao banco financiador, que o seu carro e os outros 
bens também tenham sido financiados, enfim, que a sua dívida seja consideravelmente grande. 
Na verdade, é necessário conhecer a riqueza líquida da pessoa ou da empresa. Da soma dos bens e 
dos direitos, subtraem-se as obrigações, cujo resultado é a RIQUEZA LÍQUIDA, ou seja, a parte que 
sobra do PATRIMÔNIO para a pessoa ou para a empresa. Esse sobra do PATRIMÔNIO é denominada 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO – PL, ou SITUAÇÃO LÍQUIDA. 
Dessa maneira, o PATRIMÔNIO LÍQUIDO é a medida eficiente da verdadeira riqueza, e sua equação 
pode ser ilustrada conforme abaixo: 
 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO = BENS + DIREITOS - OBRIGAÇÕES 
Ou simplesmente, 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO = ATIVO – PASSIVO 
 
Observe que há situações em que o PATRIMÔNIO é grande, mas as obrigações superam os bens e 
os direitos; nesse caso, o PATRIMÔNIO LÍQUIDO É NEGATIVO, isto é, NÃO HÁ RIQUEZA, a situação 
da empresa é péssima, como no exemplo abaixo, com dados que mostram um PATRIMÔNIO de porte 
para a CIA. TIJUCA: 
 
Cia. Tijuca............................................(Em milhares de reais) 
Ativo Passivo 
Bens 650 Obrigações 980 
Direitos 250 Patrimônio Líquido (80) 
 
No entanto, apesar do porte do PATRIMÔNIO, neste exemplo a RIQUEZA LÍQUIDA É NEGATIVA: 
 
PL = ATIVO (BENS + DIREITOS) – PASSIVO EXIGÍVEL (OBRIGAÇÕES EXIGÍVEIS) 
(80) = 900 - 980 
 
Em outras situações, ainda que positivo, o PL de uma empresa é pouco significativo em relação ao 
seu PATRIMÔNIO. 
Por exemplo: 
Cia. Tijuca............................................(Em milhares de reais) 
Ativo Passivo 
Bens 1.830 Obrigações 4.500 
Direitos 2.800 Patrimônio Líquido 130 
 
A análise dos dados mostra que se a Cia. Tijuca recebesse todos os seus direitos e vendesse todos 
os seus bens, daria para pagar a dívida mas sobraria um montante irrelevante. 
 
PL = ATIVO (BENS + DIREITOS) – PASSIVO EXIGÍVEL (OBRIGAÇÕES EXIGÍVEIS) 
130 = 4.630 – 4.500 
 
No entanto, é um dado fundamental que o PATRIMÔNIO LÍQUIDO, os R$130 mil da Cia. Tijuca, 
significa exatamente quanto os seus proprietários (donos, sócios) nela investiram. 
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Toda empresanecessita de uma quantia inicial de recursos (normalmente dinheiro) para efetuar suas 
primeiras aquisições, seus primeiros pagamentos e outras obrigações. Os proprietários, então, aplicam 
suas poupanças pessoais com o objetivo de proporcionar à empresa os meios necessários ao início do 
negócio. Essa quantia inicial concedida pelos proprietários denomina-se, contabilmente, CAPITAL 
SOCIAL, que poderá, a qualquer momento, ser aumentado. 
Por exemplo, a Cia. Beta, constituída por dois sócios, inicialmente contabiliza um CAPITAL SOCIAL 
(correspondente aos investimentos dos sócios) de R$500 mil. Com este recurso, a Cia. Beta compra um 
prédio para sua sede e compra ainda R$200 mil de mercadorias, a prazo, para pagar em 60 dias. A 
contabilidade mostrará a seguinte situação: 
 
Cia. Beta............................................(Em milhares de reais) 
Ativo Passivo 
Mercadoria 200 Fornecedores 200 
Prédio 500 Capital Social 500 
 
PL = ATIVO (BENS + DIREITOS) – PASSIVO EXIGÍVEL (OBRIGAÇÕES EXIGÍVEIS) 
500 = 700 – 200 
 
Outras Situações Patrimoniais: 
 
1 – ATIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO. Esta equação retrata a melhor situação para as empresas, pois 
não há nenhuma obrigação com terceiros e o seu PASSIVO é igual a zero. Na prática, dificilmente 
encontraremos empresas nesta situação. 
 
2 – ATIVO = PASSIVO. Nesta situação, o PATRIMÔNIO LÍQUIDO é igual a zero; a empresa não tem 
recursos próprios (CAPITAL PRÓPRIO). Considerando que, legalmente, todas as empresas têm 
CAPITAL SOCIAL, presume-se que esta situação é difícil de ocorrer. 
 
3 – ATIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO = PASSIVO. Nesta situação, o PATRIMÔNIO LÍQUIDO é 
deficitário; os PREJUÍZOS tornaram o PATRIMÔNIO LÍQUIDO negativo. Num jargão popular dizemos, 
nessa situação, que a empresa está com seu PASSIVO A DESCOBERTO. 
 
4 – PATRIMÔNIO LÍQUIDO = PASSIVO. Nesta situação, o ATIVO é igual a zero, existem somente 
OBRIGAÇÕES. Uma situação impossível, pois se há ORIGENS deve haver APLICAÇÕES. 
 
5 – ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO. Esta situação é chamada EQUAÇÃO DO 
EQUILÍBRIO PATRIMONIAL e é nesta que se encontra a maioria das empresas. 
 
Origens X Aplicações 
 
Todos os RECURSOS que entram em uma empresa passam pelo PASSIVO e pelo PATRIMÔNIO 
LÍQUIDO. Esses recursos (financeiros ou materiais) são ORIGINÁRIOS dos proprietários (por meio do 
CAPITAL SOCIAL com que dão início à empresa e que nesse momento equivale ao PL), fornecedores, 
governo, bancos, financeiras, etc., que representam ORIGENS (fontes) de recursos. 
O ATIVO, por sua vez, evidencia todas as APLICAÇÕES de recursos: aplicação no CAIXA, em 
ESTOQUE, em MÁQUINAS, em MÓVEIS, etc. 
A empresa só pode aplicar, isto é, incorporar algo ao seu Ativo, por meio de valores originados no 
PASSIVO e no PL. Evidentemente, havendo originalmente, por exemplo, R$2,96 milhões à disposição da 
empresa, a aplicação deve ser de R$ 2,96 milhões. 
Dessa forma, fica bastante simples entender porque o ATIVO é sempre igual ao PASSIVO + PL. 
 
Por exemplo, se a soma total do PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO for R$294.321,00, qual deve ser 
o valor total do ATIVO? 
Neste exemplo, o total do ativo deve ser R$294.321,00, porque, uma vez tendo havido um aporte 
ORIGINAL de R$294.321,00 só se pode aplicar a quantia de R$294.321,00 - nem um centavo a mais ou 
a menos. 
Nesta situação, os dois lados do diagrama (representação gráfica do patrimônio) terão sempre o 
mesmo valor. Isto significa uma situação de EQUILÍBRIO, cujo símbolo tradicionalmente é uma BALANÇA 
DE DOIS PRATOS - como a que simboliza, no DIREITO, A JUSTIÇA. 
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REPRESENTAÇÃO GRÁFICA 
 
Como o ATIVO e PASSIVO consistem o PATRIMÔNIO (BENS, DIREITOS e OBRIGAÇÕES), a 
seguinte REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PATRIMÔNIO é conhecida como BALANÇO PATRIMONIAL: 
 
Balanço Patrimonial 
ATIVO (APLICAÇÕES) PASSIVO (ORIGENS) 
-------------------------- XXXXX -------------------------- XXXXX 
-------------------------- XXXXX PATRIMÔNIO LÍQUIDO (ORIGENS) 
-------------------------- XXXXX -------------------------- XXXXX 
Total XXXXX Total XXXXX 
 
Origens de Recursos 
 
Depois do CAPITAL SOCIAL, a segunda principal ORIGEM (fonte) de recurso para as empresas, sem 
dúvida nenhuma, é o lucro obtido no negócio. 
É importante esclarecer, de forma inequívoca, que o lucro obtido pela empresa não pertence a ela, 
mas a seus proprietários (sócios ou acionistas), pois são eles que passaram a correr os riscos de negócio 
- ao nele investirem seus recursos particulares. 
Se a empresa tiver prejuízo, quem perde são os proprietários. As pessoas físicas dos sócios ou 
acionistas é que representam o ENTE ABSTRATO chamado empresa. 
O LUCRO é remuneração do capital investido na empresa por seus sócios proprietários. 
A lógica subjacente a esta afirmação é a mesma de quando se aplica em caderneta de poupança. 
Nesse tipo de aplicação, os valores auferidos por intermédio dos JUROS também pertencem ao 
investidor, e não à SOCIEDADE DE POUPANÇA. Na empresa ocorre o mesmo: todo lucro é adicionado 
à conta do(s) seu(s) proprietário(s), ou seja, ao PATRIMÔNIO LÍQUIDO. 
O montante do lucro apurado que é distribuído ao(s) sócio(s), e que equivale à remuneração do seu 
capital, é chamado de DIVIDENDOS - no caso das SOCIEDADES POR AÇÕES - e de DISTRIBUIÇÃO 
DE LUCROS - no caso das EMPRESAS LIMITADAS. 
Evidentemente, porque distribuído, o montante do lucro não é acumulado no PATRIMÔNIO LÍQUIDO. 
O complemento desse procedimento é que apenas o LUCRO RETIDO, isto é, aquele não foi 
distribuído, fica acumulado no PATRIMÔNIO LÍQUIDO. Então, o LUCRO RETIDO, ao acumular-se no 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO, aumenta seu valor, significando também a valorização do investimento realizado 
pelo(s) proprietário(s). Neste caso, existe a possibilidade de ocorrer reinvestimento, propiciando, assim, 
a expansão do negócio. 
A título de ilustração, comparem-se dois cenários de investimentos, dado um período após o qual o 
rendimento é calculado e observando-se a natureza dos valores financeiros neles envolvidos: 
 
 (Em milhares de reais) 
Investimento Inicial Rendimento Acumulado 
Caderneta de Poupança Aplicação 10 Juros 5 Resultado 15 
Empresa Capital 15 Lucro 7 PL 22 
 
Capital - definição dos vários termos empregados em contabilidade 
 
De maneira geral, o termo CAPITAL significa “recursos” e pode ser adjetivado de várias maneiras, 
dependendo de como se configura: 
 
Capital Próprio – são os recursos (financeiros ou materiais) dos proprietários (sócios ou acionistas) 
aplicados na empresa. 
Capital de Terceiros – são os recursos (financeiros ou materiais) de outras pessoas, estranhas à 
empresa (física ou jurídicas), aplicados na empresa. 
Capital Nominal ou Capital Declarado – contabilmente, são os recursos que os proprietários 
investem inicialmente na empresa. 
Capital Subscrito – são os recursos que os sócios (ou acionistas) se comprometem a investir na 
empresa (aquilo que foi assinado, comprometido). Este compromisso surge no papel, no contrato social 
(no BOLETIM DE SUBSCRIÇÃO) assinado pelos sócios (ou acionistas). 
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Capital Integralizado ou Capital Realizado – quando os sócios (ou acionistas) cumprem o contrato 
firmado (no ato da subscrição), fornecendo dinheiro ou outros bens à empresa, ou seja, realizam o capital. 
Capital a Integralizar ou Capital a Realizar – é a parte (ou parcela) do capital comprometido 
(subscrito) ainda não realizado, ou seja, os sócios (ou acionistas) ainda não entregaram os bens 
prometidos para a empresa. 
Capital Autorizado – limite previsto em estatuto para futuras subscrições de capital sem que haja a 
necessidade de alteração estatutária, para as empresas cujo capital é constituído por ações (sociedades 
por ações, impropriamente chamadas de sociedades anônimas). 
Capital Total à Disposiçãoda Empresa – é a soma do CAPITAL próprio com o CAPITAL DE 
TERCEIROS. Também conhecido como RECURSOS TOTAIS. 
Capital Aplicado – corresponde ao ATIVO TOTAL. É o LADO ESQUERDO DO BALANÇO (as 
APLICAÇÕES dos recursos). 
Capital Imobilizado – corresponde ao ATIVO PERMANENTE IMOBILIZADO. 
São os recursos destinados a manter a atividade operacional da empresa. 
Capital Fixo – corresponde ao ATIVO PERMANENTE TOTAL (que não se destina à venda). São os 
recursos investidos para garantir a atividade operacional, portanto, não sujeitos a movimentações 
frequentes, como a compra de mercadorias para revenda, etc. 
 
QUESTÕES 
 
01. (FHEMIG - Analista de Gestão e Assistência à Saúde - Ciências Contábeis – FUNDEP) As 
contas componentes do Patrimônio Líquido representam 
(A) o Capital Autorizado. 
(B) o Capital Circulante Líquido. 
(C) o Capital Social. 
(D) o Capital Próprio 
 
02. (CAU-RJ - Assistente Administrativo Ano – IADES/2014) O patrimônio de uma empresa é 
formado por bens, direitos e obrigações. Em relação ao tema patrimônio, assinale a alternativa correta. 
(A) Os bens constituem o passivo. 
(B) O patrimônio bruto é um dos componentes do passivo. 
(C) Os recursos de terceiros são um dos elementos do ativo. 
(D) O capital investido constitui o passivo. 
(E) Os direitos compõem o ativo. 
 
03 (TRE-MG - Técnico Judiciário - Contabilidade – CONSULPLAN/2015) As demonstrações 
contábeis são mais comumente elaboradas segundo modelo baseado no custo histórico recuperável e no 
conceito da manutenção do capital financeiro nacional. Como parte dos relatórios contábil- -
financeiros, as demonstrações contábeis são uma representação estruturada da posição patrimonial e 
financeira e do desempenho da entidade. É correto afirmar que os componentes relacionados diretamente 
à representação estruturada da posição patrimonial e financeira são apenas 
(A) Ativo e Receitas. 
(B) Receitas e Despesas. 
(C) Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. 
(D) Ativo, Passivo, Patrimônio Líquido, Receitas e Despesas. 
 
04. (COBRA Tecnologia S/A (BB) - Técnico Administrativo – Quadrix/2014) Leia, com atenção, os 
conceitos a seguir. 
I. Uma obrigação presente da entidade, derivada de eventos passados, cuja liquidação se espera que 
resulte na saída de recursos da entidade capazes de gerar benefícios econômicos. 
II. O interesse residual nos ativos da entidade depois de deduzidos todos os seus passivos. 
III. Um recurso controlado pela entidade como resultado de eventos passados e do qual se espera que 
fluam futuros benefícios econômicos para a entidade. 
Eles definem, respectivamente: 
(A) Patrimônio Líquido, Passivo e Ativo. 
(B) Passivo, Patrimônio Líquido e Ativo. 
(C) Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. 
(D) Passivo, Ativo e Patrimônio Líquido 
(E) Patrimônio Líquido, Ativo e Passivo. 
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05. (FUB - Técnico em Contabilidade – CESPE/2014) Julgue os itens a seguir, acerca de patrimônio 
e conceitos correlatos. 
A situação líquida de uma organização, que resulta da diferença entre seus ativos e seus passivos, é 
afetada negativamente pelas despesas da organização e positivamente pelo reconhecimento de receitas 
e investimentos feitos por seus acionistas. 
( ) Certo Errado( ) 
 
06. (MEC - Analista Contábil – CESPE/2014) Em relação ao patrimônio líquido, julgue o item seguinte. 
De acordo com a estrutura conceitual para elaboração e divulgação de relatório contábil-financeiro, a 
definição de patrimônio líquido corresponde à equação fundamental do patrimônio, ou seja, representa o 
valor das contas patrimoniais devedoras, deduzidos os valores das contas patrimoniais credoras. 
( ) Certo Errado( ) 
Respostas 
 
01. Resposta. D. 
Capital Próprio – são os recursos (financeiros ou materiais) dos proprietários (sócios ou acionistas) 
aplicados na empresa. 
Dica: NO BALANÇO PATRIMONIAL CHAMAMOS DE PATRIMÔNIO LÍQUIDO. 
 
02. Resposta: E. 
ATIVO é o conjunto de bens e direitos à disposição das empresas ou, dito de outra maneira, conjunto 
de bens e direitos sobre os quais a empresa tem CONTROLE. 
 
03. Resposta: C. 
O Patrimônio é composto pelo Ativo e Passivo e Patrimônio Líquido, sendo assim representados na 
estrutura do Balanço Patrimonial. 
 
04. Resposta: B. 
Afirmativa I: Trata do PASSIVO, pois este corresponde às obrigações exigíveis da empresa, isto é, 
às dívidas que serão cobradas, reclamadas pelos seus credores (terceiros) a partir da data de seu 
vencimento. 
Afirmativa II: Refere-se ao PATRIMÔNIO LÍQUIDO, resultado do ATIVO – PASSIVO. 
Afirmativa II: Aborda o aspecto relativo ao ATIVO, devido a este ser formado pelo conjunto de bens e 
direitos à disposição das empresas ou, dito de outra maneira, conjunto de bens e direitos sobre os quais 
a empresa tem CONTROLE. 
 
05. Resposta: CERTO. 
A situação líquida é a diferença entre o ativo e o passivo. Sendo alterada positivamente, quando as 
receitas forem superiores às despesas, e reduzida quando ocorrer o contrário. 
 
06. Resposta: ERRADO. 
O patrimônio líquido corresponde à equação fundamental do patrimônio, ou seja, representa o valor 
DO ATIVO (BENS E DIREITOS), deduzidos os valores DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES). 
 
 
 
Níveis hierárquicos 
 
Dentro dos atuais contextos organizacionais da administração, os níveis hierárquico37s são uma 
importante forma de definição de escopo administrativo, ou seja, os níveis hierárquicos são os 
responsáveis pela definição estratégica do administrador dentro da instituição. 
 
 
37 OLIVEIRA, Francisco Coelho. Planejamento Administrativo. FACCAMP. 
Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em: 
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf 
37 Hitt, Ireland e Hoskisson. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Tomson Learning, 2008. 
FREITAS (H.) e KLADIS (C. M.). O processo decisório: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro - RJ: Revista Decidir, ano II, n. 08, Março 
1995, p. 30-34. 
5. Hierarquia e autoridade. 
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. 97 
Mas o que é hierarquia? 
 
Hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, e sendo mais específico para 
as organizações, seria a graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma 
organização. 
 
Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. 
Veremos a seguir as atribuições de cada nível hierárquico, bem como trataremos também os tipos de 
decisão que cabem a cada nível, bem como o seu tipo de planejamento. 
 
Estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia, compreende presidentes, diretores e demais 
gestores da alta cúpula e decidem os objetivos globais da empresa. As tendências do mercado, a situação 
financeira do mesmo e a sua influência na organização, analisam as mudanças de comportamento do 
consumidor e qual serão as estratégias políticas e financeiras para adaptar-se as adversidades 
encontradas. 
É neste nível que são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por consequência o 
planejamento estratégico. O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo 
da empresa. Aqui são elaboradas as políticas e diretrizes da empresa. Esse planejamento contribui na 
definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos 
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais 
amplo dos três e abrange toda a organização. Ele é de longo prazo e será responsável por nortear a 
empresa como um todo. O planejamento começa aqui. No geral, podemos resumi-lo como um processo 
gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de 
otimização na relação da empresa como seu ambiente. O planejamento estratégico é um processo 
permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o futuro. 
O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja 
capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo 
uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro 
de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos. 
 
Tático: Nesse nível estão inclusos a gerência média ou intermediária, estando aqui os supervisores, 
gerentes, diretores de cada área da empresa, etc. Nessa posição as tarefas a serem desempenhadas 
são todas da área organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de produtos e etc). 
Esse nível administrativo é também responsável pela implementação das decisões estratégicas tomadas 
pelo nível acima. 
Tratando do planejamento tático também integra a estrutura da organização para fazer frente aos 
desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos departamentais. No geral, os 
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas 
áreas e processos ou sub processos de atuação. Podemos dizer que o plano tático tem por finalidade 
especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais da 
organização. Deve traduzir, transmitir de forma clara ao nível operacional o que deve ser realizado. O 
planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível estratégico e o operacional. 
Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada unidade da organização, 
ele traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos 
dentro das unidades da empresa. 
Este nível engloba a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de 
projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle 
administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de 
decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível 
são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), 
variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das 
possibilidades de decisão no curso das ações; 
 
Operacional: Nesse nível os administradores devem extrair o máximo das potencialidades do 
colaborador através das ferramentas administrativas que lhe são concedidas, seu papel é aperfeiçoar a 
produção de bens e serviços de maneiras satisfatórias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes 
estabelecidas no nível tático. Dentre os cargos inerentes a essa posição podemos citar os chefes de 
equipe e supervisores. 
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O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e procedimentos, ou seja, a implementação 
das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático). Tem 
como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos operacionais para 
cada tarefa. É de conhecimento mútuo que o planejamento operacional possui um curto alcance (o menor 
dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado com a área técnica de execução de um 
determinado plano de ação. Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada, 
preocupando-se com o alcance de metas bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a 
colocar em prática os planos táticos de cada setor da empresa, criando condições para a realização mais 
adequada dos trabalhos diários que são executados dentro da organização 
Significa o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as 
operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades 
operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de 
decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a 
serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente 
resultam em uma resposta imediata; 
 
É importante reconhecer o papel estratégico de cada um dos níveis administrativos, pois se não houver 
competências correlacionadas entre os setores, a chance de que as decisões tomadas não sejam 
repassadas ou cumpridas de maneira eficiente são grandes. Os níveis hierárquicos da administração são 
importantes definições para o contexto organizacional da empresa. 
É de suma importância que os níveis hierárquicos estejam bem definidos dentro da organização para 
que cada um saiba o seu lugar e suas competências. 
Administrar é interpretar os objetivos da organização e transformá-los em ação por meio de 
planejamento, organização, controle e direção de todos os níveis organizacionais. 
Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram para 
que a organização atinja seus objetivos. A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio 
da pirâmide organizacional que também representa a abrangência e importância das decisões dentro da 
organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide 
transmite a ideia da hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições 
superiores são responsáveis pelas decisões ditas estratégicas. 
 
Abaixo segue uma tabela onde podemos identificar para cada nível hierárquico, as suas 
características. 
 
Tipo de Planejamento e de 
decisões 
Prazo Amplitude Nível Hierárquico Risco 
Estratégico Longo Toda a organização 
Alta cúpula (Presidente, 
Diretor) 
Maior 
Tático Médio 
Determinado 
Departamento 
Gerências departamentais Médio 
Operacional Curto Determinada atividade 
Operacional 
(supervisores) 
Menor 
Estratégico 
Tático 
Operacional 
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. 99 
Para que possam ter uma visão sobre os níveis hierárquicos e suas responsabilidades típicas, 
segue abaixo uma tabela. 
 
Níveis organizacionais Responsabilidades típicas 
Presidência 
Definições estratégicas/objetivos globais. Este nível recebe a 
orientação direta do proprietário. Tem a função de definir os rumos do 
negócio e políticas amplas para a empresa como um todo. 
Diretoria 
Definições de políticas/objetivos da área. Recebe orientação da 
presidência, sendo responsáveis pela definição das políticas específicas 
para suas respectivas áreas 
Superintendências 
/Gerência Geral 
Definições /elaboração de planos de ação. Nível intermediário entre a 
diretoria e a gerência. Em algumas empresas é um diretor com poderes 
atenuados e em outras é um gerente com poderes ampliados 
Gerência /Coordenação 
Definições táticas/ elaboração planos de ação. Responsável pela 
execução de políticas para seus respectivos departamentos ou divisões. 
Elabora e acompanha os planos de ação 
Supervisão/Analistas 
Definição de programação/execução de planos de ação. Nível 
responsável por uma subdivisão ou seção de um departamento ou por 
uma atividade especializada. Desenvolve e conduz programas de seu 
setor 
Assistentes 
Execução das tarefas (rotinas mais complexas responsáveis por 
tarefas que envolvam algum tipo de análise com agregação de valor aos 
projetos e programas de trabalho 
Auxiliares 
Execução das tarefas (rotinas básicas) responsáveis pela execução de 
tarefas com poucas possibilidades de alteração no resultado final 
 
AUTORIDADE 
 
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objetivos. 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de 
autoridade. 
Na medida em que se sobe naescala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. 
Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico--operacional. 
Para a Administração Clássica, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito 
de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira 
considerada pelo possuidor dessa autoridade como adequada para a realização dos objetivos da empresa 
ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. A 
autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada 
posição. 
Para os Neoclássicos, autoridade é o direito formal, legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e 
alocar recursos para alcançar objetivos desejados da organização. 
 
A autoridade se distingue por três características: 
1 - Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm 
autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma 
autoridade. 
2 - Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores 
porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar 
o seu cumprimento. 
3 - A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a 
base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. 
 
Relacionado com a autoridade, é importante também conhecer a coordenação e a 
responsabilidade para então compreender a delegação de autoridade e de responsabilidade. 
 
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. 100 
COORDENAÇÃO38 – Fayol incluiu a coordenação como um dos elementos da Administração, 
enquanto outros autores clássicos a incluem nos princípios de Administração. 
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a confluência de toda a atividade e esforço, 
enquanto para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. 
Para Mooney, a "coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade 
de ação na consecução de um fio comum". 
A coordenação deve ser baseada em uma real união de interesses. A coordenação indica que há um 
alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto 
maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de 
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo. 
 
RESPONSABILIDADE – A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa a obrigação de se 
empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas, isto 
é, o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade 
é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. 
Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato 
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela 
qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. 
A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida 
do subordinado para que este realize tais deveres. 
 
DELEGAÇÃO – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a 
correspondente autoridade para o efeito. Segundo Chiavenato, delegação é “o processo de transferir 
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. A delegação cria a crescente 
responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
 
O processo de delegação compõe-se de três fases: 
 
1. Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados. 
2. Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (Autoridade) 
3. Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as 
tarefas (Responsabilidade) 
A delegação é feita através de um documento formal apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) 
que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições objeto da 
delegação e, se for o caso, a sua vigência. 
Na delegação, a autoridade continua responsável pela tarefa cometida ao seu subordinado. A 
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal nominal. 
 
A delegação de autoridade, também é conhecida como empowerment (“descentralização de 
poderes", ou seja, maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada 
maior autonomia de decisão e responsabilidades). 
Esta delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu 
alcance. 
 
Técnicas de delegação 
 
Delegar a tarefa inteira – O gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividí-
la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua inciativa 
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. 
 
Delegar à pessoa certa – Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O 
gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar 
os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir 
responsabilidades. 
 
 
38 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 2008. 
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. 101 
Delegar responsabilidade e autoridade – Designar apenas tarefas não constitui uma delegação 
completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar 
a tarefa da maneira que julgar melhor. 
 
Proporcionar informação adequada – A delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por 
que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, 
as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados. 
 
Manter retroação – Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para 
responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado 
a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança. 
 
Avaliar e recompensar o desempenho – Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os 
resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve 
montar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve 
recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas 
atividades. 
 
Saber como delegar autoridade em uma empresa é muito importante para que haja uma 
distribuição de tarefas e responsabilidades, fazendo com que cada vez mais funcionários tenham 
embasamento para tomar decisões e definir estratégias em suas funções 
 
Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes: 
 
-Maior rapidez na tomada de decisões – Uma vez que evita que os gestores de determinado nível 
tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão. 
 
-Permite o treino e desenvolvimento pessoal - Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar 
determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a 
natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando). 
 
-Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, 
atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização 
profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada. 
 
-Conduz a melhores decisões e a trabalhomelhor executado - Pois muitas vezes a pessoa que 
está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar. 
 
-Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo na preparação 
da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa 
tarefa não procedessem à delegação em elevado grau. 
 
A falta de delegação acarreta algumas situações: 
 
Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-
se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa. 
 
Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas. 
Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas consequências 
negativas. 
 
Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa. Não 
existindo motivação e ocorrendo desejo de participação não correspondido, os melhores elementos não 
permanecem. 
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não faz distinção entre descentralização e 
delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento da descentralização. 
 
Entretanto, deve-se salientar que há possibilidade de problemas no processo de delegação, tais como: 
-Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; 
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. 102 
-Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido 
e entendido; 
-Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidade, aptidões nem 
experiência necessárias para a função ou tarefa; 
-Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o 
cargo. 
 
Deve-se considerar que a delegação faz-se sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se 
delega, deve dar-se liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce 
por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e onipresença em todos os 
momentos de dificuldade, a fim de que haja um desenvolvimento maior por parte do funcionário. 
Quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos, maior a necessidade de delegar autoridades. 
Porém, muitas empresas nos dias de hoje, procuram enxugar seus níveis hierárquicos, eliminando 
burocracias e perda de tempo nas tomadas de decisão. E a delegação de autoridades pode ajudar 
muito neste processo. Além de ser um importante aliado na gestão e liderança de equipes de 
trabalho. 
 
Centralização e Descentralização 
 
Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, têm demonstrado, de forma inequívoca, que uma 
administração eficaz se fundamenta na centralização das decisões finalísticas, compreendendo não só a 
formulação de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada descentralização das 
responsabilidades pelas decisões sobre meios, instrumentais, envolvendo a tradução das políticas em 
objetivos, metas e atividades. 
No processo de descentralização, deve haver uma dosagem adequada, pois não podemos ter uma 
empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes 
encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo as 
pressões dos ambientes internos e externos à empresa. 
Não se pode classificar todas as formas de centralização como eficazes ou ineficazes. O mesmo se 
aplica à descentralização. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se uma organização é muito 
grande e diversificada, tem limitações de especialização geralmente levam à descentralização da 
autoridade para chefes de setores diferentes. Se a velocidade e adaptação às mudanças são 
características da empresa, a tendência é para a descentralização. A dispersão geográfica também 
favorece a descentralização da autoridade. Por outro lado, algumas organizações têm sistemas de 
comunicações excelentes e rápidas e outras não têm à disposição pessoal adequado, tendem a favorecer 
a centralização da autoridade. 
 
Centralização 
Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas pelas chefias posicionadas 
nos seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma redução dos centros decisórios. 
 
A centralização ocorre normalmente nas seguintes situações básicas: 
Para manter maior nível de integração da empresa; 
Para manter uniformidade de decisões e ações; 
Para melhor administrar as urgências; 
Quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra; 
Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização. 
Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
 
Existem decisões que são centralizadas na grande maioria das empresas, destacando-se: 
Decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas, gerando uma política de 
uniformidade de ação para toda instituição. 
Decisões que envolvam custos muito altos, não só em termos financeiros, como também em termos 
de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado etc. 
 
Principais vantagens da centralização: 
Menor número de níveis hierárquicos 
Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros 
Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação 
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. 103 
Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos 
Decisões estratégicas mais rápidas 
Maior segurança nas informações 
 
É bom lembrar que organizações que têm sistemas de comunicações excelentes e rápidos tendem a 
favorecer a centralização da autoridade. Em situações nas quais não há disponibilidade de pessoal 
adequado, a organização tende para a autoridade centralizada. 
 
Descentralização 
A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões processa-se nos níveis 
hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo possível 
dos órgãos de execução. 
A descentralização remota à década de 20, quando a GMC conseguiu grande sucesso em seu 
complexo industrial, graças à aplicação dessa filosofia, que se apresentaram mais fortemente nas 
grandes instituições a partir da Segunda guerra mundial. 
A descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica que formula os limite 
dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a formação dos homens 
que o praticam. A política de descentralização e frequentemente revista, devendo ser dinâmica, não 
podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis. 
 
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações: 
A carga de trabalho de alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa. 
Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado. 
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa 
administração. 
Para proporcionar maior participação e motivação 
O grande volume de trabalho de alta administração provoca morosidade no processo decisório. 
 
Para que o processo de descentralização seja efetivado algumas questões devem ser 
observadas, tais como: 
Nível de treinamento e preparo da chefia; 
Grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; 
Capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; 
A forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. 
 
Algumas vantagens da descentralização: 
Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas. 
Aumento do moral e da experiência dos jovens executivos. 
Diminuição da esfera de controle do principal executivo. 
Tendência a maior número de ideias inovadoras. 
Possibilidade de maior participação e motivação. 
Maior tempo à alta administração para outras atividades. 
Maior desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional. 
 
Algumas desvantagens da descentralização: 
Inadequada utilizaçãodos especialistas centrais. 
Maior necessidade de controle e de coordenação. 
Maior dificuldade de normatização e de padronização. 
Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais. 
Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralização. 
O custo das comunicações tende a aumentar. 
Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência. 
 
Pode-se dizer que a descentralização deve ser considerada como os demais problemas 
organizacionais, em termos de conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais 
bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores 
em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva. 
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. 104 
A descentralização está intimamente associada à ideia de se alterar o regimento interno da 
organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados 
passe a ser competência dos níveis inferiores. 
A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, onde a autoridade passa para o nível 
subordinado as atribuições e responsabilidades. 
 
Questões 
 
01 (TRT-14ª Região - Analista Judiciário – IESES – 2014). São consideradas desvantagens da 
centralização das decisões, EXCETO: 
(A) As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. 
(B) Cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo. 
(C) Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações 
envolvidas. 
(D) As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global. 
(E) As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
 
02. (TJ-GO Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) As afirmações apresentadas 
abaixo mostram as vantagens da centralização, EXCETO quando. 
(A) as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
(B) as decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. 
(C) as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
(D) certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades. 
 
03. (CRO-SP Assistente Administrativo – VUNESP/2015) Em uma estrutura organizacional, a 
delegação de autoridade possibilita, entre outros efeitos, 
(A) a centralização. 
(B) o enxugamento. 
(C) a funcionalização. 
(D) a especialização. 
(E) a descentralização. 
 
04. (IBGE - Agente Censitário – CESGRANRIO/Adaptada) O processo de delegação corresponde 
à(ao) 
(A) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de decisão. 
(B) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da organização. 
(C) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições inferiores na hierarquia. 
(D) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi atribuída. 
(E) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos para alcançar resultados 
desejados pela organização. 
 
05. (DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo – FEC/Adaptada) A delegação de autoridade apresenta 
vantagem para o administrador quando: 
(A) possibilita ao administrador menos tempo livre; 
(B) diminui a eficácia no seu desempenho; 
(C) desestimula a autoconfiança do subordinado; 
(D) provoca demoras e maior custo operacional; 
(E) funciona como elemento de motivação, pois, mostra-se ao subordinado que se confia nele. 
 
Respostas 
01. Resposta: D 
A alternativa D é uma vantagem da centralização das atividades. 
 
02. Resposta: B 
É a alternativa “A” pois estar distante dos fatos é uma desvantagem da centralização e não uma 
vantagem. Podemos pensar da seguinte maneira: quando há centralização, tende a ser o nível estratégico 
(chefias posicionadas nos seus níveis hierárquicos a tomar as decisões), e tais chefias estão afastadas 
do cotidiano operacional e podem até se equivocar em suas decisões diante disso. Isso com certeza é 
uma desvantagem. As demais assertivas trazem vantagens da centralização. 
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. 105 
03. Resposta: E 
Quando se delega autoridade, o poder de decisão se desconcentra de um indivíduo ou grupo, 
possibilitando assim a descentralização. 
 
04. Resposta: C 
Trata-se de Transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições inferiores na 
hierarquia. Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a 
correspondente autoridade para o efeito. Segundo Chiavenato, delegação é “o processo de transferir 
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. A delegação cria a crescente 
responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
 
05. Resposta: E 
O subordinado tende a se senti mais valorizado e importante para a organização ao ver que pode 
tomar decisões e tem certa autoridade. Isso funciona como uma motivação. 
 
 
 
Eficiência, Eficácia e efetividade 
 
A maioria das organizações, além de eficientes e eficazes39, precisam ser competitivas, ou seja, 
precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes. 
Para Sink e Tuttle (1993), a gestão do desempenho é projetada para estimular o controle e a realização 
de metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir, sobreviver e crescer. 
É verificar se a organização está conseguindo concretizar sua visão quanto ao que pretende tornar-
se. 
A linha de base, a longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento, pela constante melhoria do 
desempenho, respeitando os valores e princípios organizacionais. Os lucros viriam como consequência. 
Sendo assim, cabe compreender a relevância de se observar a eficácia, a eficiência e a efetividade na 
organização. 
 
EFICIÊNCIA 
 
A eficiência de uma organização depende de como seus recursos são utilizados, então eficiência 
significa: 
-Realizar atividades ou tarefas da maneira certa, sem erros e atrasos; 
-Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento 
possível de recursos. 
O princípio da eficiência é o da relação entre esforço e resultado: Quanto menor o esforço necessário 
para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. Autores relacionam a eficiência com a 
economicidade. 
Assim, mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos. 
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. 
Quantos recursos consumimos em relação ao que propusemos a consumir? 
 
O foco da eficiência está no(a): 
-Método, no caminho, na forma de fazermos 
-Economia de meios, o menor consumo de recursos para atingir ao objetivo 
 
Já a antítese da eficiência é o desperdício, que ocorre quando: 
-Mais recursos são usados do que os necessários para realizar um objetivo; 
-Consomem-se recursos e nenhum objetivo é realizado; 
-Produtos e serviços (objetivos) desnecessários são realizados. 
 
 
 
39 Aula. Disponível em: http://www.compuland.com.br/aoi/AOI_Aula5_Efici%EAncia%20e%20Efic%E1cia.pdf. 
BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São Paulo, 1998. MAXIMIANO, Antonio 
Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 
6. Eficiência, eficácia, produtividade e competitividade. 
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. 106 
Eliminar desperdícios significa: 
-Reduzir ao mínimo atividade que não agrega valor ao produto ou serviço; 
-Agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou 
prestação do serviço; 
 
Depois de eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é atividade 
ou esforço que agrega valor ao produto; 
A eliminação de desperdícios diminui os custos de produção sem que o valor