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GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
NATÁLIA GOMES
PARTE 01
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, 
burocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil.
Professora Natália Gomes da Silva
GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
3
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
EMENTA
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, bu-
rocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Ementa: Relação Com Outras Disciplinas
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, bu-
rocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde 
suas origens até o contexto atual. Inclui temas como os modelos de 
Administração Pública (patrimonialista, burocrático e gerencial) e as 
novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
EMENTA: RELAÇÃO COM OUTRAS DISCIPLINAS
Contextualização 
da Gestão 
Pública
Origem do 
Estado
Estrutura e 
Organização da 
Administração 
Pública no Brasil 
Processo de 
gestão em 
organizações 
públicas
Políticas 
Públicas
Teoria do Estado e
Direito Constitucional, e Direito 
Administrativo
Direito Administrativo, Governança Pública, 
Gestão Estratégica,
Gestão de Pessoas e DH, e Auditoria, 
Orçamento
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, 
burocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde 
suas origens até o contexto atual. Inclui temas como os modelos de 
Administração Pública (patrimonialista, burocrático e gerencial) e as 
novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Patrimonialismo Burocracia Gerencialismo
Módulo 1
Governança Pública e Gestão 
Estratégica
EMENTA: RELAÇÃO COM OUTRAS DISCIPLINAS
4
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o con-
texto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, burocrá-
tico e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde 
suas origens até o contexto atual. Inclui temas como os modelos de 
Administração Pública (patrimonialista, burocrático e gerencial) e as 
novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
EMENTA
Temas Emergentes
Módulo 4
Governança Pública, Gestão 
Estratégica,
Gestão de Pessoas e DH
5
MÓDULO 1: FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Para Estudar Gestão PúblicaPara estudar Gestão Pública
Direito
- Constitucional
- Administrativo
História
- Origem do Estado
- Formação do Brasil
Ciências Políticas
- Governo
- Poder
- Sistemas de governo
Administração
Processo e 
tecnologias de gestão
Economia
Funções do Estado
Antropologia
Formação da 
sociedade/cultura
Que Imagem Temos Da Gestão Pública?
Que imagem temos da 
gestão pública?
6
A “Administração Pública” está presente em nosso dia 
a dia, desde os serviços mais básicos até as decisões 
mais críticas que podem mudar a realidade de um 
país, ou até mesmo do planeta.
Como chegamos a estas 
percepções?
É o que vamos tentar 
responder na sequência
Senta que lá vem 
história....
7
2. ORIGEM, ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO ESTADO
Origem do Estado
Como chegamos a uma percepção muitas vezes 
negativa da Gestão Pública?
Modelos de Administração Pública – Aulas 2 e 3
Quando surge o Estado?
 • Pré-História:
 • organização da vida em comunidade – submissão do coletivo à figura de um chefe;
 • Processo de sedentarização, formação de grupos urbanos, desenvolvimento de ativida-
des econômicas fortaleceram esta necessidade de organização;
 • Cidades-estado (polis) gregas: Atenas, Esparta...
 • Estado Moderno: Absolutismo Monárquico (XV a XVIII) – Rei 
Sol, Luís XIV – “O Estado Sou Eu”;
 • Contrato Social
 • Thomas Hobbes (1588-1679): cada indivíduo abre mão de 
parte de sua liberdade, em prol de um governo absoluto, 
capaz de garantir ordem, direção e segurança no convívio 
social;
8
• Iluminismo (séc. XVIII): crítica ao 
Estado Absolutista. Defesa de um 
Estado Laico e Civil;
• Rousseau (1712-1778): revisa o 
conceito de contrato social. Coloca 
que os conflitos são resultados da 
propriedade privada. A coletividade 
abriria mão de liberdade em nome de 
um ente maior, que é o Estado.
•Montesquieu (1689-1755): definiu a separação dos 
poderes no Estado, como solução para as injustiças 
monárquicas.
•Revolução Francesa (1789): ruptura do Estado 
Absolutista
EVOLUÇÃO DO ESTADO MODERNO
Fonte: Coelho (2013)
9
 • Estado Liberal: Adam Smith – “mão invisível”.
 • Estado Intervencionista: crise da bolsa de 1929. A economia não caminha tão bem sozi-
nha. Estado passa a interferir mais no mercado.
 • Estado Social: busca do equilíbrio entre o Estado Liberal e as desigualdades sociais
 • Estado Democrático de Direito: fusão entre o Estado de Direito e o Estado Democrático, 
isto é, entre o respeito à lei (Constituição) e a noção de cidadania, pluralismo político, livre 
iniciativa. (Coelho, 2013)
Administração Pública Gerencial
Políticas Públicas
E como surge o Estado Brasileiro?
10
Colonização portuguesa, 
espanhola, holandesa, africana, 
alemã, italiana
X
povo autóctone indígena
• Objetivo: exploração de 
commodities, garantia de 
fronteiras, destino de degradados e 
criminosos;
• Capitanias hereditárias: divisão do
território entre a aristocracia;
• Poder ocupado 
pelos amigos do 
rei
• Revoluções 
conduzidas pela 
aristocracia
• Poder ocupado 
pelos amigos do 
rei;
• Revoluções 
conduzidas pela 
aristocracia...
Todas essas 
heranças culturais 
contribuíram para 
a formatação do 
Estado brasileiro.
11
• Poder ocupado 
pelos amigos do 
rei;
• Revoluções 
conduzidas pela 
aristocracia...
Todas essas 
heranças culturais 
contribuíram para 
a formatação do 
Estado brasileiro.
Patrimonialismo
Afinal, o que é o Estado?
 • Estado é tido como governo, como sinônimo de país, regime político ou sistema econômico 
(MATIAS-PEREIRA, 2010, p.31).
 • Concepção jurídica: povo, território e governo soberano.
Soberania significa que o governante (soberano) tem o direito de fazer valer suas decisões fren-
te aos governados (súditos).
Soberania interna X soberania externa.
Na Constituição da República (CF, 1988) brasileira....
 • Art. 1º: Fundamentos.
 • Soberania, cidadania, dignidade da pessoa humana, pluralismo político, valores sociais 
do trabalho e livre iniciativa.
 • Art. 3º: Objetivos Fundamentais.
 • Desenvolvimento, erradicação da pobreza, sociedade livre, bem de todos.
 • Art. 4º: princípios para as relações internacionais.
Afinal, o que é o Estado?
 • Concepção econômica: Governo – entidade responsável por prover os bens públicos;
 • Bens públicos: bens que não podem ser providos pelos mecanismos de mercado – segu-
rança, justiça etc – de consumo não rival e não excludente;
 • Funções do Governo: estabilizadora (política econômica); alocativa (distribuição de recur-
sos) e distributiva (arrecadação de impostos).
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Objetivos do Estado – o Bem Comum
“O bem comum consiste no conjunto de condições sociais que permitam e favoreçam nos seres 
humanos o desenvolvimento integral de todos os membros da comunidade. O Estadodeve ofe-
recer condições para que todas as pessoas que integram a comunidade política realizem seus 
desejos e aspirações, e para tanto assegura a ordem, a justiça, o bem estar e a paz externa, que 
são os elementos necessários para que outras necessidades públicas sejam atendidas”. (Dias e 
Matos, 2012, p. 9)
• Objetivos do Estado – o Bem Comum
“O bem comum consiste no conjunto de condições sociais que permitam e 
favoreçam nos seres humanos o desenvolvimento integral de todos os 
membros da comunidade. O Estado deve oferecer condições para que 
todas as pessoas que integram a comunidade política realizem seus 
desejos e aspirações, e para tanto assegura a ordem, a justiça, o bem estar 
e a paz externa, que são os elementos necessários para que outras 
necessidades públicas sejam atendidas”. (Dias e Matos, 2012, p. 9)
Os objetivos do Estado não podem confundir-se com os 
daqueles que o governam.
Na Constituição da República (CF, 1988) brasileira....
Art. 6º São direitos sociais a educação, a saúde, a alimentação, o trabalho, a moradia, o trans-
porte, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assis-
tência aos desamparados, na forma desta Constituição.
Função Política X Função Administrativa
Função Política Função Administrativa
 • Traça as diretrizes;
 • Tem influência partidária;
 • Política X politicagem.
 • Atos realizados para que o Estado concretize suas funções;
 • Precisa de uma estrutura – recursos = ORGANIZAÇÃO;
 • É afetada pela função política.
O que vem antes: a 
função política ou a 
função 
administrativa?
Voto como meio para influenciar
a função política
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Estrutura Política Brasileira
 • República Presidencialista;
 • Eleições diretas a partir da Constituição de 1988;
 • Voto direto e secreto;
 • Sistema majoritário: Presidente, Governador e Prefeito (Executivo); Senadores (Legisla-
tivo);
 • Sistema proporcional: deputados federais e estaduais; vereadores (Legislativo);
 • Os Senadores representam os Estados: 81;
 • Os Deputados representam o povo: varia conforme a população de cada Estado.
Estado Sociedade
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAFunção Política Função Administrativa
Organização do Estado Brasileiro
 • Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e 
Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem 
como fundamentos (...)
 • Art. 2º São Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Execu-
tivo e o Judiciário. 
(CF 1988)
Organização do Estado – três níveis:
 • União: corresponde à Federação (arts. 20 a 24 – CF 1988);
 • Estados-membros: cada uma das unidades federativas, os estados (arts. 25 a 28 – CF 1988);
 • Distrito Federal: art. 32 – CF 1988
 • Municípios: divisão dos estados (arts. 29 a 31).
 • Territórios: art. 33 – CF 1988
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Organização dos Poderes – Três Poderes:
 • Executivo (CF 88 arts. 76 a 91)
 • Legislativo (CF 88 arts. 44 a 75)
 • Judiciário (CF art. 92 a 124)
   
Três Poderes – atribuições:
 • Executivo:
 • Programas de Governo;
 • Políticas Públicas;
 • Bens e serviços de mercado (administração indireta).
 • Legislativo:
 • processo legislativo e controle do Executivo (Tribunais de Contas);
 • Judiciário:
 • provimento da justiça.
ORGANIZAÇÃO DO ESTADO
ORGANIZAÇÃO DOS PODERES
Legislativo Executivo Judiciário
Divisão Político 
Administrativa
União XX XX XX
Estados (26) XX XX XX
Municípios XX XX --
DF X XX XX
“(...) a administração pública, num sentido amplo, deve ser entendida como todo o sistema de 
governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de 
conduta humana, que determinam a forma de distribuir e exercer a autoridade política e como 
se atendem aos interesses públicos” (Matias-Pereira, 2012)
15
Definindo Administração Pública...
Sentido subjetivo Sentido Objetivo
Sentido Amplo
Estado
Administração Pública corresponde aos Três 
Poderes, bem como aos órgãos
administrativos, subordinados e 
dependentes
A Administração Pública compreende a Função 
Política, que traça as Diretrizes, e a Função 
Administrativa
Sentido Estrito
Aparelho do Estado Apenas os Órgãos Administrativos Apenas a função administrativa
Definindo Administração Pública...
APARELHO DO ESTADO
 • CONSTITUÍDO PELO Governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três poderes, por um corpo 
de funcionários e pela força militar.
REFORMA DO APARELHO DO ESTADO – ESTRUTURA
ESTADO
 • Contempla, adicionalmente, o sistema constitucional-legal, que regula a população nos li-
mites de um território;
 • Organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o 
poder de legislar e tributar a população de um determinado território.
REFORMA ESTADO – POLÍTICA: PAPÉIS E FUNÇÕES DO ESTADO
(Chiavenato, 2016)
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Esta-
dos, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalida-
de, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)
(CF, 1988)
Administração Pública Direta:
 • funções intrínsecas do Estado, de natureza Política;
 • Presente no Executivo, Legislativo e Judiciário e nos três níveis de Governo.
Administração Pública Indireta:
 • funções do Estado que podem ser descentralizadas, delegadas;
16
 • Existem no âmbito do Executivo;
 • Autarquias: criadas por lei para executar funções típicas do Estado;
 • Fundações Públicas: entidade criada para o desenvolvimento de atividade que não exijam 
execução órgãos ou entidades de direito público;
 • Empresas Públicas: entidade com capital exclusivo da União, para exploração de atividade 
econômica;
 • Sociedade de Economia Mista: criada para exploração de atividade econômica, cujas ações 
com direito a voto pertençam à União em sua maioria.
Administração 
Direta Autarquia
Fundação Empresa 
pública
Sociedade de 
economia 
mista
Gestão pública - Estado Gestão privada – Mercado
Podemos falar de uma Administração Pública única?
Toda a Administração Pública é igual?
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3. MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA
Ementa
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, 
burocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde 
suas origens até o contexto atual. Inclui temas como os modelos de 
Administração Pública (patrimonialista, burocrático e gerencial) e as 
novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil. 
EMENTA
Patrimonialismo Burocracia Gerencialismo
Max Weber
Para começar, vamos recorrer à 
Sociologia, mais especificamente aos
estudos de Max Weber
→ Nascido na Alemanha, fez estudos nas áreas de Economia, 
Direito, Filosofia, História Comparativa e Sociologia;
→ Suas pesquisas estavam voltadas para o desenvolvimento 
do Capitalismo e a urbanização pós Revolução Industrial;
→ “Economia e Sociedade” e “A Ética Protestante e o Espírito 
do Capitalismo são as principais obras.
→ Sociologia da compreensão (apreender o sentido de um 
fenômeno) em oposição à vertente explicativa (observação 
objetiva de um fato) característica do Positivismo
18
 • Compreender o fenômeno social recuperando-se seu sentido, que é temporalmente arrai-
gado a uma visão de mundo (relativismo) e a um ponto de vista (perspectivismo) [Wilhelm 
Dilthey]
Max Weber (1864 -1920)
§ Nascido na Alemanha, fez estudos 
nas áreas de Economia, Direito, 
Filosofia, História Comparativa e 
Sociologia;
§ Suas pesquisas estavam voltadas 
para o desenvolvimento do 
Capitalismo e a urbanização pós 
Revolução Industrial;
§ “Economia e Sociedade” e “A Ética 
Protestante e o Espírito do 
Capitalismo são as principais obras.
O que isto tem a ver com os 
Modelos de Gestão Pública?
Para estudar os fenômenos sociais,considerando que a 
realidade é infinita, Weber desenvolveu um instrumento 
conceitual denominado TIPO IDEAL.
TIPO IDEAL é um modelo simplificado da realidade em 
que os traços mais relevantes do objeto a ser estudado 
são apresentados.
O Tipo ideal foi utilizado para descrever o 
Patrimonialismo e modelo burocrático.
De onde emana o Poder na Sociedade?
Formas de Dominação
19
Tradicional
Sua legitimidade é 
decorrente do caráter 
sagrado de uma 
tradição
Carismática
sustentada no carisma 
de alguém – o líder 
carismático mobiliza 
massas a partir do 
estímulo às emoções das 
pessoas
Racional-legal
Baseia-se no respeito a 
uma norma. Ligado à 
função, não à pessoa
RAZÃOEMOÇÃO
Vamos aprofundar na 
sequência a relação entre 
os estudos de Weber e os 
Modelos de Gestão 
Pública
Tipos de Administração Pública no Brasil
Tipos de Administração Pública no Brasil
Patrimonialismo: desde o período colonial
Burocracia: Getúlio Vargas – primeira metade do 
século XX
Gerencialismo: FHC – final do século XX
20
3.1 Patrimonialismo
Patrimonialismo (Weber) 
 • Instituição durável e contínua;
 • O costume é aceito como válido e inviolável;
 • O poder pertence ao soberano em virtude de suas qualidades pessoais;
 • Os funcionários são recrutados entre aqueles ligados ao soberano;
 • Os funcionários são donos de seu cargo e dos meios de administração;
 • Os interesses privados confundem-se com os profissionais;
 • O critério de seleção é a confiança nos subalternos;
 • Não há “direito oficial” – o Rei/soberano que faz a Justiça.
Patrimonialismo (Chiavenato, 2013) 
 • O aparelho do Estado é uma extensão do poder do soberano;
 • Servidores e auxiliares têm status de nobreza real;
 • Cargos são prebendas: benefício eclesiástico – com o passar do tempo, passou a ser visto 
como ocupação rentável de pouco trabalho;
 • A coisa pública (res publica) se confunde com o Estado e o patrimônio do soberano.
Qualquer semelhança com o 
Estado Absolutista não é mera 
coincidência...
O Patrimonialismo é o exercício 
do poder (dominação) do tipo 
tradicional
Patrimonialismo e corrupção 
Coronelismo: quando o exercício do voto é definido por alguém que tem poder econômico ou 
autoridade sobre outrem – o voto a cabresto é um exemplo.
21
Clientelismo: troca de favores e barganhas entre sujeitos desiguais e que miram a conquista da 
cooptação na relação social e política (PUCSP).
Nepotismo: ocorre quando um agente público usa de sua posição de poder para nomear, con-
tratar ou favorecer um ou mais parentes (CGU).
Patrimonialismo na atualidade
 • Fraudes a licitações: favorecimento de empresas em troca de benefícios;
 • Funcionários fantasmas (cargos em comissão);
 • Uso do patrimônio público para fins pessoais.
Todas estas manifestações correspondem a crimes contra a Administração Pública.
22
Para refletir...
§ Na Administração 
Pública, existem os 
cargos de livre 
nomeação e de livre 
exoneração, que não 
necessitam de 
concurso público para 
serem ocupados – são 
os cargos em 
comissão.
§ Os cargos em comissão 
têm natureza de 
direção, chefia e 
assessoramento.
§ Geralmente, a seleção 
para este tipo de cargo 
leva em conta a relação 
de confiança com o 
superior hierárquico.
Você é favorável à 
existência dos cargos 
em comissão?
23
3.2 Burocracia
BUROCRACIA
O que imaginamos quando falamos em Burocracia?
Carimbos, papelada ?
Filas, espera para sermos 
atendidos?
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Arquivos, gestão 
arcaica?
Por que chegamos a estas percepções?
Burocracia: tipo ideal (Weber) 
 • Funções claramente definidas e competências estabelecidas em lei;
 • Proteção dos funcionários no exercício da função pública;
 • Hierarquia de funções;
 • Ênfase no conhecimento técnico;
 • Recrutamento por meio de concursos e assemelhados;
 • Remuneração: salários fixos e aposentadoria;
 • Autoridade tem o direito de controlar o trabalho de seus funcionários;
 • Os funcionários têm a possibilidade de ser promovidos com base em critérios objetivos 
(meritocracia);
 • O indivíduo tem completa separação de sua função.
Burocracia (Chiavenato, 2013) 
 • Surge como uma alternativa ao Patrimonialismo, na segunda metade do século XIX (Estado 
Liberal): combate à corrupção e ao nepotismo;
 • Princípios orientadores:
 • Hierarquia;
 • Profissionalização;
 • Carreira;
 • Impessoalidade;
 • Formalismo.
25
Burocracia (Chiavenato, 2013)
§ Pressuposto da 
administração pública 
burocrática: 
desconfiança aos 
administradores 
públicos e cidadãos
§ Há uma ênfase em 
controles prévios
Disfunções da Burocracia
 • O excesso de controle leva o Estado a ser um fim de si mesmo, colocando em segundo pla-
no as demandas da sociedade;
 • Supervalorização do princípio da eficiência – ênfase nos meios: papeladas, formalismo, 
morosidade;
 • Estrutura rígida;
 • Muitas instâncias decisórias (hierarquia), ao mesmo tempo que contribui para a “desonera-
ção da responsabilidade” : “Isso não é comigo...”
Burocracia no Brasil 
 • Surge no governo de Getúlio Vargas, em 1930;
 • Estado interventor na economia, produzindo bens e serviços;
 • 1936: DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público;
 • Mudanças:
 • Primeiras carreiras burocráticas;
 • Concurso público;
 • Função orçamentária como atividade formal e permanente, vinculada ao planeja-
mento;
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Afinal, a Burocracia foi importante para a 
Administração Pública brasileira?
Cenas dos próximos capítulos... 
 • O Estado não consegue mais dar respostas às mudanças e à com-
plexidade social vigente...
 • Reage lentamente aos acontecimentos...
 • Os custos da manutenção do Estado começam a pesar no orça-
mento público...
 • A sociedade começa a ficar insatisfeita por não ter suas demandas 
atendidas....
E então surge.....
27
3.3 Gerencialismo
Evolução do Estado Moderno
Fonte: Coelho (2013)Fonte: Coelho (2013)
Liberalismo clássico (HUNT & SHERMAN, 1977):
 • Credos psicológicos: o homem é egoísta, frio, 
calculista, inerte e atomista.
 • Credos econômicos: Adam Smith – A Riqueza 
das Nações (1776): “mão invisível” – mercado 
livre de toda e qualquer restrição.
 • Credo político: Estado mínimo – Estado liberal.
Colapso econômico: 29/10/1929
28
Desconfiança
Cortes de 
investimentos
Mais 
desconfiança
Mais cortes
Desvalorização 
dos títulos na 
Bolsa de NY
Grande 
depressão
Por que se chegou a este 
ponto?
Na doutrina liberal, a iniciativa 
privada é quem determina os 
rumos da economia.
TEORIA ECONÔMICA KEYNESIANA (HUNT & SHERMAN, 1977)
 • John Maynard Keynes (1883-1946): The General Theory of Employment, Interest and 
Money, publicada em 1936.
 • Fluxo circular: a renda flui das empresas para os trabalhadores na forma de renda, que 
revertem para as empresas na compra dos bens e serviços.
A lógica liberalista se sustenta “(...) enquanto as empresas puderem 
vender tudo o que produzirem e obter lucros satisfatórios.”
(HUNT & SHERMANN, p. 166)
 • A oferta e demanda são mais complexas do que os liberalistas imaginavam.
29
 • Demanda
 • Consumo bens e serviços
 • Impostos
 • Importações
 • Poupança
 • Oferta
 • Consumo de bens e serviços
 • Gastos do governo
 • Exportações
 • Investimento
 • Em determinado ponto, os empresários param de investir porque deixa de ser lucrativo.
 • Solução: o governo deveria entrar em cena, realizando investimentos que não impactassem 
na capacidade produtiva – Keynes era favorável à construção de hospitais, escolas, 
parques... Isto é, despesas que beneficiariam mais setores de médias e baixas rendas.
 • II Guerra Mundial: “comprovação” das ideias de Keynes – Estado investe em armamento – 
desemprego cai e alto desenvolvimento econômico.
Estado protagonista/intervencionista - estimulador do crescimento 
econômico, gerador de empregos e da promoção do bem-estar social 
(PAES de PAULA, 2005);
•Em concomitância, os herdeiros do 
“Liberalismo Clássico” não se contentam 
com a ampliação da atuação do Estado, 
regulando o mercado, promovendo o 
desenvolvimento, empregando e 
tributando
•Algunseconomistas (como Friederick
Hayek, Ludwig von Mises e Lionel 
Robbins – todos austríacos) seguem 
reafirmando o liberalismo, o que 
evidenciou o pensamento liberal 
neoclássico.
30
 • Nos EUA, surge a Escola de Chigago, sendo Milton Friedman (1912-2006) um de seus 
principais expoentes.
 • Pregavam o Monetarismo (1962):
 • o controle da economia deve ser por políticas monetárias: o governo deve controlar a 
oferta de moeda;
 • etorno à visão liberal do Estado: ele deveria apenas determina as regras do jogo, pois 
qualquer outra intervenção fere a liberdade de escolha individual.
ANARCOLIBERAIS NEOLIBERAIS
 • Retorno ao liberalismo puro de 
Adam Smith
 • Estado-mínimo para manuten-
ção da lei, da ordem e da segu-
rança dos cidadãos
 • Nova versão do liberalismo, mais “tênue”
 • Estado suficiente:
 • Proteger os cidadãos (segurança nacional)
 • Garantir que cada cidadão seja auto suficiente para 
o seu desenvolvimento;
 • Manter uma estrutura que possibilite a eficiência 
de mercado (cooperação e competição);
 • Garantir igualdade material e de condições para os 
cidadãos competirem
Além do Neoliberalismo, outros dois movimentos contribuíram para a estruturação do geren-
cialismo na administração pública:
 • Teoria da Escolha Pública:
 • aplicação de princípios econômicos para explicar temas de interesse dos cientistas 
políticos – utilitarismo;
 • a escassez de competição e orientação para o lucro no serviço público impedem que os 
burocratas tomem as melhores decisões para resolver os problemas administrativos;
 • Isto justificaria a privatização de certos serviços.
 • Teoria da Agência (Agency Theory):
 • Também baseada nos pressupostos da racionalidade econômica;
31
 • Assimetria de informação entre os proprietários (principais) e os gestores (agentes) 
gera riscos;
 • Isto se repete na privatização de serviços: Estado (principal) X empresas (agentes);
 • Solução: Estado regular, fiscalizar e controlar as privatizações, garantindo transparência 
de informações.
• Reino Unido
• 1970, 1980
• Margareth Thatcher
• Partido Conservador
• Estados Unidos 
• 1980: ruptura definitiva com 
o new deal keynesiano
• Ronald Reagan 
• Partido Republicano
Papel dos think thanks (centro de pensamento dedicados ao estudo do 
Estado, das políticas governamentais e do desenvolvimento econômico): 
popularização do neoliberalismo
Consequências: Estado mínimo regulador, privatizações, terceirizações, 
redução das políticas de cunho social (espaço para organizações filantrópias)
32
Enquanto isto no universo da gestão...
• Esgotamento do modelo fordista de 
produção – avanço das indústrias 
asiáticas (manufatura flexível)
• Globalização: a crise em um local do 
globo afeta às demais nações (ex.: 
crise do petróleo na década de 1970);
...enfraquecimento do Estado de Bem-Estar Social (welfare state)
Resposta:
• Manufatura flexível (toyotismo): 
enxugamento das empresas
• Proliferação das business schools: 
disseminação das tecnologias 
gerenciais (reenganharia, qualidade 
total, administração participativa)
Neoliberalismo Esgotamento do modelo fordista
Enfraquecimento 
do Welfare State
33
Administração 
Pública 
Gerencial
Nova 
Administração 
Pública (NAP)
New Public
Management 
(NPM) 
Gerencialismo
Características modelo britânico de NPM (PAES de PAULA, 2005):
 • Descentralização do Aparelho do Estado;
 • Privatização das estatais;
 • Terceirização dos serviços públicos;
 • Monitoramento das atividades por instrumentos de regulação e controle;
 • Uso das ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.
E no Brasil?
Cenário no Brasil da segunda metade dos anos 1980
 • Crise fiscal – alto endividamento da economia do país
 • Crise do petróleo e recessão mundial
 • Esgotamento do modelo de substituição de importações
 • Estado centralizador, rígido e com excesso de formalismo.
34
A partir de 1990, começam a ser adotadas ideias neoliberalistas nas políticas do Estado – surge 
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), idealizado pelo Ministro da Admi-
nistração e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser-Pereira
 • Dimensão institucional-legal
 • EC n. 19/1998 (Administração Pública) e 20/1998 (Reforma Previdência);
 • Atividades exclusivas X atividades não exclusivas.
 • Dimensão cultural
 • Mudança para um paradigma gerencialista.
 • Dimensão gestão
 • Práticas gerenciais;
 • Foco no cidadão-cliente.
Setores do Estado (diagnósticos)
Setores do Estado (diagnósticos)
Forma de Propriedade Forma de Administração
Estatal Pública não-
estatal
Privada Burocrática Gerencial
Núcleo Estratégico
Estrutura para 
funcionamento dos Três
Poderes
X X X
Atividades Exclusivas 
do Estado
Regulamentação, 
Fiscalização, segurança 
pública, seguridade básica
X X
Serviços não-
exclusivos do Estado
Educação, saúde, centros 
de pesquisa, museus, etc
x X X
Produção para o 
mercado Empresas estatais
x X X
(Publicização)
(Privatização)
35
Setores do Estado (diagnósticos)
Forma de Propriedade Forma de Administração
Estatal Pública não-
estatal
Privada Burocrática Gerencial
Núcleo Estratégico
Estrutura para 
funcionamento dos Três
Poderes
X X X
Atividades Exclusivas 
do Estado
Regulamentação, 
Fiscalização, segurança 
pública, seguridade básica
X X
Serviços não-
exclusivos do Estado
Educação, saúde, centros 
de pesquisa, museus, etc
x X X
Produção para o 
mercado Empresas estatais
x X X
(Publicização)
(Privatização)
 • Publicização: o estado repassa recursos para terceiros, estabelecendo requisitos para que 
se possa realizar estes serviços. São formas de atuar no serviço público, sem ter a estrutu-
tura para isso;
 • Privatização: acontece em dois casos
 • Quando o Estado define que determinada atividade não é essencial para ele;
 • Quando não há condições financeiras de manter a “empresa”.
Exemplos de gerencialismo na gestão pública
36
Limites da NAP (PAES DE PAULA, 2005)
 • Formação de uma nova elite burocrática;
 • Centralização do poder nas instâncias executivas;
 • Inadequação da utilização das técnicas e práticas advindas do setor privado no setor público;
 • Dificuldades de lidar com a complexidade dos sistemas administrativos e a dimensão 
sociopolítica da gestão;
 • Incompatibilidade entre a lógica gerencialista e o interesse público.
37
E então, qual o modelo de administração pública
vigente no Brasil hoje?
Os três!!
Existe algum outro modelo?
Sim – a Administração Pública Societal, que seria um contraponto 
à Administração Pública Gerencial (NAP)
Vamos falar disso noutro momento.
GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
NATÁLIA GOMES
PARTE 02
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, 
burocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil.
Professora Natália Gomes da Silva
GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
3
PROCESSOS DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
Gestão – Por Onde Começar?
Conceito de
Organização
Escolas do 
Pensamento 
Administrativo
Processos de 
Gestão
Funções 
Organizacionais
4
O que é uma organização?
Conjunto de recursos
(físicos, financeiros, humanos, de informação) 
com um propósito.
O que é uma organização?
Conjunto de recursos
(físicos, financeiros, humanos, de 
informação) 
com um propósito.
As diferentes entidades do serviço público são 
ORGANIZAÇÕES, porque dotadas de um propósito –
previsto em lei – e detentoras de recursos para atingir 
tais finalidades.
A maior parte das ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS atua no 
ramo de serviços, logo, seus recursos mais relevantes 
são as pessoas e informações/conhecimento. 
Exceções: organizações públicas voltadas para a 
produção de bens.
5
Ambiente Interno
Recursos materiais
Capital Social
Tecnologias
Políticas, diretrizes
Capital financeiroEstrutura de marketing
Práticas de gestão de pessoas
Organograma
Processos....
Ambiente Externo - dimensões
Social
Política e legal
Cultural
Econômica
Ambiental
Demográfica
Tecnológica
1.1 Conceito de administração/gestão
Como imaginamos a GESTÃO das organizações 
considerando estes ambientes?
Assim...
6
E como ela é de fato?
Assim...
Do que as organizações públicas precisam?
De GESTÃO e de GESTORES !!!!!!
7
Qual o papel de um gestor?
Integrar as diversas funções 
e pessoas, fazendo com 
que estas realizem as 
tarefas necessárias para a 
organização atingir os 
objetivos de forma 
eficiente e eficaz.
EFICÁCIA
O QUE deve 
ser feito.
FINS
RESULTADOS
EFICIÊNCIA
COMO algo é 
feito. 
MEIOS
RECURSOS
EFETIVIDADE
POR QUE deve ser 
feito?
IMPACTO
RESPONSABILIDADE
 • O gestor é um tomador de decisões!
 • Racionalidade limitada: não existe a melhor decisão, 
mas a mais satisfatória, dentro do nível de informa-
ções disponíveis.
 • A forma de exercitar a gestão organizacional.
§ O gestor é um tomador de 
decisões!!
§ Racionalidade limitada: não 
existe a melhor decisão, mas 
a mais satisfatória, dentro do 
nível de informações 
disponíveis.
§ A forma de exercitar a gestão 
vai depender do nível 
organizacional.
Estratégico
Tático
Operacional
8
Estratégico
 • Objetivos organizacionais.
 • Consideram as dimensões externas principalmente.
 • Decisões de impacto amplo e de longo prazo.
 • Correspondem à Alta Administração, Diretoria, Presidência, Conselho 
de Gestão, Secretários.
Tático
 • Objetivos setoriais – de cada “departamento”.
 • Desdobramento da estratégia.
 • Decisões de impacto amplo de médio e curto prazo.
 • Correspondem à Gerência Média, Coordenadorias, Departa-
mentos.
Operacional
 • Tarefas e operações cotidianas.
 • Execução da estratégia.
 • Impacto no curto prazo.
 • Atividades técnicas ou administrativas.
 • Correspondem às Chefias, Supervisões, Líderes de equipes.
1.2 Gestão Pública X Gestão Privada
Que diferenças existem 
entre Gestão Pública 
e Gestão de organizações 
privadas?
9
Gestão Corporativa/privada
§Atuam em contextos competitivos (concorrência)
§Comprometida com o interesse do acionista, em geral, o lucro
§O administrador corporativo deve atuar nos limites da lei. Pode fazer 
tudo o que não for proibido pela lei
§Atuação “privada” (sigilosa)
Gestão Pública
§Na maioria das vezes, 
desempenham serviços sem 
concorrência
§Comprometida com os interesses 
das coletividade, da sociedade
§O administrador público só pode 
atuar nos limites da lei. Princípios 
da legalidade e finalidade
§Atuação pública. Transparência e 
publicidade.
Como a GESTÃO acontece na prática?
10
PODC
PODC
Processo 
de Gestão
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Vixe! De onde saiu isso?!
Senta, que lá vem (mais) 
um pouco de história.
11
As atividades de natureza de administração e gestão são inerentes aos grupamentos humanos, 
conforme evidências ao longo da História.
Exemplo: Igreja católica e organizações militares já tinham hierarquia, unidade de comando, 
normas escritas, padronização de atividades.
Mas é no período da Revolução Industrial (final do século XIX) que a Administração surge como 
ciência, com os estudos de Taylor, que apresentou a Administração Científica, na qual se em-
pregaram métodos científicos para estudar o trabalho nas fábricas – buscando a “melhor ma-
neira” (the one best way) de realizar as atividades – Organização Racional do Trabalho (ORT).
2. ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
12
Em síntese...
Escolas “Essência”
Administração Científica, 
Burocracia, Clássica,
 • Foco na racionalidade, conhecimento científico – abordagem mais 
“linear, cartesiana”: fenômeno social tratado como um fenômeno 
natural – Administração como um ciência controlável
Relações Humanas • Elemento humano e relações, mas ainda numa perspectiva “linear, cartesiana”
Comportamental • Elemento humano, mas numa perspectiva mais “aberta”, menos prescritiva/controlável e multivariável;
Estruturalista, Neoclássica
 • Reforçam as teorias clássicas e acrescentam outros elementos. 
Passam a considerar o contexto/ambiente, bem como outros tipos 
de organizações.
Teoria de Sistemas
 • Organizações como sistemas em que funções organizacionais 
interagem entre si e com o ambiente na qual estão inseridas. 
Sistema: entrada – processamento – saída
Abordagem Sociotécnica
 • Organizações como sistemas abertos, compostas por uma 
dimensão técnica e outra social (crítica às teorias anteriores que 
eram só técnicas ou só sociais) que se complementam.
Teoria da Contingência
 • Não há uma única maneira de administrar. A estrutura deve acom-
panhar a estratégia e não o inverso. Consideravam principalmente 
o ambiente e a tecnologia;
Tendências Modernas
 • Produção Enxuta (Lean Manufactoring)
 • Melhoria contínua (PDCA)
 • Start ups
Teoria Neoclássica da ADM
 • Abordagem contemporânea. Conhecida também como Escola Operacional, Escola do Pro-
cesso Administrativo, Abordagem Universalista;
 • Expoente mais conhecido: Peter Drucker (1909 – 2005)
13
 • Características:
 • Ecletismo: ratifica abordagens clássicas, mas inclui teorias mais atuais.
 • Ação administrativa: enfoque mais instrumental e pragmático. Uma teoria tem mais 
valor quando aplicada.
 • Foco nos objetivos e resultados – EFICÁCIA – necessária competência da gerência.
 • Administração por Objetivos (APO, 1954, Peter Drucker): gerenciar a organização por meio 
da definição de objetivos, metas, prazos e recursos. Há prós e contras.
3. PODC APLICADO À GESTÃO PÚBLICA
Teoria Neoclássica da ADM: PODCTeoria Neoclássica da ADM: PODC
Processo 
de 
Gestão
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
PLANEJAR
• Definir uma META e estabelecer as estratégias para alcançá-la
ORGANIZAR
• Dispor de pessoas e recursos para atingir as metas
DIRIGIR
• Orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos
CONTROLAR
• Verificar se as metas foram atingidas
14
PODC X PDCA
PODC PDCA
 • Processo de gestão.
 • Inerente a todas organizações.
 • Formalização das etapas que contemplam a 
administração de uma organização.
 • Ciclo de gestão da qualidade: emprego 
eletivo.
 • Planejar (Plain), Executar (Do), Controlar 
(Check) e Agir (Act).
 • Melhoria contínua: feedback.
 • Aprendizagem a cada ciclo.
A partir da próxima 
aula, vamos 
explorar cada uma 
das etapas do 
processo de gestão 
aplicadas à Gestão 
Pública
Finalizando nossos 
estudos sobre 
Organizações...
15
Funções OrganizacionaisFunções Organizacionais
Finanças
Gestão de Pessoas
Operações
Logística
Marketing
CLIENTES / CONSUMIDORES
FORNECEDORES
Criar VALOR para o cliente
INTEGRADORA de toda organização
PRODUÇÃO de bens ou serviços
Alocação de PESSOAS
Gestão dos RECURSOS FINANCEIROS
Funções Organizacionais na Gestão PúblicaFunções Organizacionais na Gestão Pública
Orçamento e Finanças
Gestão de Pessoas
Administração
“Marketing” / Assessoria de Comunicação
CIDADÃOS
UNIÃO + FORNECEDORES
Transparência – princípio da publicidade –
controle externo
Marketing político
Compras, contratações, infra-estrutura predial, 
serviços de apoio
Alocação de PESSOAS – fator estabilidade
Orçamento: previsão das despesas
Finanças: execução do planejado
Funções Organizacionais na Gestão Pública
Orçamento e Finanças
Gestão de Pessoas
Administração
“Marketing” / Assessoria de Comunicação
CIDADÃOS
UNIÃO + FORNECEDORES
Transparência – princípio da publicidade –
controle externo
Marketing político
Compras, contratações, infra-estrutura predial, 
serviços de apoio
Alocação de PESSOAS – fator estabilidade
Orçamento: previsão das despesas
Finanças: execução do planejado
O princípio da legalidade é um 
limitador da atuação do gestão pública
16
3.1 Planejamento
PODC
PODC
Processo 
de Gestão
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
PLANEJAR
• Definir uma META e estabelecer as estratégias para alcançá-la
ORGANIZAR
• Dispor de pessoase recursos para atingir as metas
DIRIGIR
• Orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos
CONTROLAR
• Verificar se as metas foram atingidas
17
Atitividade
 • Assista ao vídeo disponibilizado (propaganda de uma marca de chocolates).
Clique na imagem para ser direcionado ao vídeo
 • Analise os seguintes aspectos do vídeo:
 • O que o menino queria?
 • O que ele fez para atingir o objetivo?
 • Ele conseguiu o que queria?
O que o menino 
queria?
Ter companhia para 
brincar
O que ele fez para 
atingir o objetivo?
Preparou um jantar romântico
Foi dormir mais cedo
Criou um “clima” no quarto 
dos pais
Ele conseguiu o que 
queria?
OBJETIVO E META
ESTRATÉGIAS
RESULTADOSSIM!!
A estratégia se mostrou adequada para atingir o objetivo definido?
O cenário era familiar?
Havia conhecimento das necessidades dos interessados?
Os recursos eram compatíveis com as metas?
https://www.youtube.com/watch?v=r6qdPw_P-YM
18
Planejamento é isto e um 
pouco mais
“O processo de planejamento consiste 
em estabelecer uma meta, pensar em 
alternativas para atingi-la, avaliá-las, 
decidir pela melhor e traçar um rumo 
para executá-la.” 
(FAGGION, 2010, p. 61)
Planejar possibilita...
 • Coordenar esforços em direção às metas e objetivos propostos;
 • Reduzir as incertezas a partir da elaboração de cenários e avaliação das consequências das 
possíveis estratégias;
 • Melhorar a eficiência dos recursos;
 • Definir padrões para acompanhamento e controle dos processos administrativos;
 • Desenvolver o pensamento estratégico nos gestores;
 • Repensar as estratégias e tomar novas decisões quando necessário.
19
Definição de 
objetivos e 
metas
• Que resultados a organização busca?
• Qual o prazo?
• Qual sua visão de futuro?
Avaliação do 
cenário atual 
e futuro
• Que variáveis afetam meus objetivos e metas?
• Qual a tendência destas variáveis?
• Que recursos e capacidades disponho? Quais preciso desenvolver?
Definição 
dos meios
• Proposição de estratégias
• Definição de papéis, responsabilidades, recursos etc
CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
ESTRATÉGIA
Sobre Estratégia
Escola Porteriana (PORTER, 1999) Visão Baseada em Recursos (VBR)
 • Vantagem competitiva.
 • Estratégia definida a partir de observação 
da concorrência.
 • Visão “de fora para dentro”.
 • Focada nas capacidades internas.
 • Que recursos minha organização 
dispõe que podem conceder vantagem 
competitiva.
 • Gestão por competências.
 • Visão “de dentro para fora”.
20
Trazendo para o contexto da gestão pública, qual das 
escolas de estratégia parece a mais adequada?
PROCESSO 
DECISÓRIOESTRATÉGIA
Escola Comportamental do Pensamento Administrativo
• A tomada de decisão é algo comportamental
• Herbert Simon (1960): teoria das decisões
1. Relacionar estratégias possíveis
2. Prever as consequências das estratégias
3. Comparar as consequências
Escola Comportamental do Pensamento Administrativo
Proposição de cenários
Racionalidade Limitada:
Melhor decisão X Decisão satisfatória
21
O processo de tomada de decisão é uma atividade que 
envolve a identificação de um problema, a busca de 
informações, a seleção e a escolha de alternativas.
Tipos de DecisõesTipos de Decisões
Programadas
-Esperadas
- padrão de resposta 
definido
Não programadas: 
-Imprevistas
- requer definição de uma 
resposta nova
Autocrática
Definida por um 
indivíduo, sem consulta a 
outros
Compartilhada
Estabelecida em um 
processo coletivo e 
participativo
Delegada
Tomadas por um 
conjunto de pessoas
Racionais
Disponibilidade de um 
volume de informações 
Processo lógico-racional
Intuitivas
Poucas informações
Processo baseado em 
crenças e emoções 
(feeling)
PREVISIBILIDADE
AUTORIA
NÍVEL DE 
RACIONALIDADE
Ferramentas Para Tomada de Decisão
 • Árvore de decisões.
 • Diagrama de Ishikawa / Causa-Efeito / Espinha de Peixe /6M.
 • Análise de Pareto /Curva ABC.
22
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis de 
tomada de 
decisão
Tipos diferentes
de 
planejamento
Tipos De Planejamento
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
 • Abrangente.
 • Objetivos e metas 
institucionais.
 • Alcance longo prazo.
 • Formulado pela Alta 
Administração.
 • Desdobramento da 
estratégia.
 • Setorial.
 • Médio e curto prazo.
 • Gerência média.
 • Escopo delimitado às 
rotinas e tarefas.
 • Curto prazo.
 • Decisões de impacto mais 
imediato.
 • Gestores operacionais.
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
§Diagnóstico estratégico
§Definição da missão
§Escolha dos instrumentos 
prescritivos e quantitativos
§Controle e avaliação
23
Planejamento Operacional Planejamento Operacional
§Procedimentos: etapas;
§Orçamentos: recursos 
financeiros;
§Programas: utilização do recurso 
tempo;
§Regulamentos: normas quanto ao 
comportamento das pessoas.
E o 
planejamento 
na gestão 
pública?
Planejamento Público – Complexidade
Estado
Demandas 
sociais
Intervenção 
no Mercado
Funções 
Econômicas
Questões 
políticas
Planejamento público - complexidade
24
“O planejamento pode ser visto como um conjunto 
de ações interligadas e complementares, realizadas 
nas diferentes estâncias da organização 
governamental, com vista no atingimento de 
determinado objetivo.”
(MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 125)
Planejamento Público
Planejamento público
Execução de 
políticas públicas
Instrumentação 
econômico-
financeira
Redução/elevação 
de desigualdades 
sociais
Planejamento Público – Características 
 • Processo contínuo – não se esgota com a elaboração de um plano, programa ou projeto – e 
dinâmico, sempre aproximando-se do ideal.
 • Tem uma dimensão instrumental, voltado ao uso racional de recursos limitados.
 • Tem uma dimensão decisória, relativa a antecipar-se aos fatos.
 • Funções do processo de planejamento:
 • Planejamento.
 • Execução.
 • Controle.
 • Avaliação.
     
PDCA
25
Planejamento Público – Classificações
• Democrático: induz as ações do setor privado
• Totalitário: determina e controla ações de setores 
econômicos
• Misto: promove intervenção e ação direta e em alguns 
setores da economia
• Conjuntural: menos de 1 ano
• Curto prazo: de 1 a 3 anos
• Médio prazo: de 3 a 6 anos
• Longo prazo: acima de 6 anos
Planejamento Público - classificações 
Tempo de duração
Forma de 
implementação
• Global: todos setores da economia
• Setorial: setor específico
• Macroeconômico: nacional ou regional
• Microeconômico: enfoque em agentes 
individuais do processo
Planejamento Público - classificações 
Amplitude
Áreas de 
interesse
Planejamento no Brasil
26
Planejamento no Brasil
 • Principal característica: caráter intergovernamental, transitivo, coexistindo nas três esferas 
de governo.
 • Modelo atual foi estruturado a partir de 1967, por meio do Decreto-lei n. 200, que criou o 
Ministério do Planejamento e Coordenação Geral.
 • Desdobra em:
 • Planejamento indicativo: orientar a atividade privada (política monetária, cambial, in-
centivos fiscais etc).
 • Planejamento governamental: atuação dos órgãos e entidades do Governo – comple-
xa estrutura técnico-burocrática.
1948 (Gaspar Dutra) – Plano Salte: saúde, transporte, alimentação e energia
1956 (Jucelino Kubitschek) – Plano de Metas: energia, ferrovias e rodovias, 
serviços portuários e aeroviários, indústria de base, mecanização agrícola 
1963 (João Goulart) – Plano Trienal: correção de desníveis regionais por meio 
de incentivos fiscais, novas técnicas dos setores e desenvolvimento, saúde 
pública, educação e pesquisa tecnológica, reformas de base (agrária), reduzir 
dívida externa, combater inflação sem reduzir crescimento
1964/1967 (Governo Militar): Programa de Ação Econômica de Governo
1967/1976 (Governo Militar): 
Plano decenal – reforma administrativa e sistema de planejamento
1968/70 - I Orçamento Plurianual de Investimentos (I OPI) e 1970/73 – II OPI
1972/74: I Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND), 1975/79 – II PND e 
1980/85 – II PND
1986/89: I Plano Nacional deDesenvolvimento da Nova República
A partir da Constituição Federal de 1988: Plano Plurianuais (PPA), sendo que 
o primeiro foi para 1991/1995
27
Planejamento no Setor Público
Conforme art. 165 da CF, 1988Conforme art. 165 da CF, 1988
As diretrizes
orçamentárias
LDO
Estabelece as metas e prioridades da Administração Pública
para as despesas de capital, aplicações das agências de fomento
e alterações tributárias a vigorar no exercício subseqüente. 
O plano plurianual
PPA
Estabelece as diretrizes, objetivos e metas da Administração
Pública, de forma regionalizada, para as despesas de capital e
programas de duração continuada. 
Os orçamentos
anuais
LOA
Orçamento fiscal
Orçamento de investimento
Orçamento da seguridade
Planejamento no Setor Público
O PPA do 
Governo Federal
O PPA do
Governo Estadual
Planejamento no Setor Público
Políticas 
Públicas –
Projetos -
Programas
Planejamento No Brasil – Tendências
 • Abordagem participativa.
 • Adoção do “Planejamento Estratégico Corporativo” e outras ferramentas do universo em-
presarial (benchmarking, 5W2H).
 • Emprego do Balanced Scorecard (BSC) para gestão de desempenho.
 • Gestão por Projetos.
 • Incorporação da Gestão de Riscos como etapa para o planejamento (recomendação do TCU).
28
3.2 Organização 
PODC
PODC
Processo 
de Gestão
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
PLANEJAR
• Definir uma META e estabelecer as estratégias para alcançá-la
ORGANIZAR
• Dispor de pessoas e recursos para atingir as metas
DIRIGIR
• Orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos
CONTROLAR
• Verificar se as metas foram atingidas
29
Como parte do processo de 
gestão, “(...) organização
significa o ato de organizar, 
estruturar e integrar recursos e 
os órgãos incumbidos de sua 
administração e estabelecer 
relações entre eles e suas 
atribuições”. 
(CHIAVENATO, 2013, p. 360)
ORGANIZAÇÃO
Estrutura Organizacional
Centralização/
Descentralização
Amplitude Administrativa
Formalidade/
Informalidade
Processos de trabalho Tecnologia
Para falar de 
ORGANIZAÇÃO, 
vamos recorrer a 
algumas teorias do 
pensamento 
administrativo.
30
TEORIA CLÁSSICA DA ADM (FAYOL, FRANÇA, 1916) 
 • Detalha a função administrativa – POC3:
 • Prever: pensar as ações futuras.
 • Organizar: garantir os recursos sociais e materiais.
 • Comandar: dirigir as pessoas.
 • Coordenar: integrar as atividades da empresa.
 • Controlar: verificar se está dentro do previsto.
 • 14 Princípios Gerais da ADM:
 • Divisão do trabalho, hierarquia, unidade de comando, unidade e direção, autoridade 
e responsabilidade, disciplina, subordinação do interesse particular ao geral, remune-
ração adequada do pessoal, equidade, iniciativa, centralização da autoridade, ordem, 
estabilidade do pessoal, união do pessoal.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA – 1972 
Teoria da Contingência - 1972
§ Ideia central: nada é absoluto na 
administração, sendo necessário avaliar o que é 
mais adequado em cada situação ou 
contingência
§ As organizações precisam adequar suas 
estruturas e ações considerando 
principalmente o ambiente e a tecnologia
§ Principais pesquisadores: Alfred Chandler, 
Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch e Joan 
Woodwart.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA – CHANDLER 
”A estrutura organizacional segue a estratégia de crescimento da firma, sendo os tipos mais 
complexos de estrutura resultado da concatenação de diversas estratégias básicas.” (CHAND-
LER, 1966, p. 396 apud SILVA, 1985)”.
Quadro 1 
Estratégia versus estrutura – sequência de estágios
Estratégia Estrutura Atividades
Expansão de volume.
Expansão geográfica.
Integração vertical.
Diversificação.
Posto administrativo.
Escritório central.
Estrutura funcional.
Estrutura multidivisional.
Coordenação.
Centralização e padronização.
Previsões, planos e balenceamento.
Decisões estratégicas versus operacionais.
31
TEORIA DA CONTINGÊNCIA – BURNS E STALKER
 • Foco em inovação e organização.
 • Identificaram um contínuo de organização administrativa:
 • Modelo mecânico: mercado e tecnologia mais está-
veis.
 • Modelo orgânico: mercado mais concorrido e in-
constante e a tecnologia muda de forma acelerada.
Em síntese...Em síntese...
• Divisão do trabalho e especialização
• Hierarquia, autoridade de comando, centralização
Científica, Clássica 
e Burocracia
• Contribuições sobre como a estrutura informal afeta 
o desempenho (estrutura formal)
Relações Humanas 
e Estruturalistas
• Impacto do ambiente e da tecnologia
• Primeiros estudos sobre “tipologias organizacionais”Contingência
Voltando ao 
nosso foco...
Organização Formal X Informal
Formal Informal
 • divisão racional do trabalho.
 • diferenciação e integração de seus órgãos.
 • planejada.
 • oficial e compartilhada a todos.
 • contempla organograma, descrição de 
cargos, regras e regulamentos.
 • espontânea.
 • surge das relações interpessoais entre 
ocupantes dos cargos.
 • transcende a organização formal:
 • Pode ir além do horário de trabalho, do 
local de trabalho e de assuntos de trabalho.
32
Estruturas Organizacionais 
 • A estrutura organizacional é a forma como se divide o trabalho (descentralização/centrali-
zação) na organização, considerando o negócio e os recursos disponíveis;
 • Impacta na comunicação, tomada de decisão, respostas ao ambiente organizacional;
 • É representada graficamente por um organograma.
 • A estrutura de uma organização vai depender do negócio da organização e da forma como 
ela quer responder ao ambiente. Tipos:
 • Mecanicista: estrutura engessada, controle total – centralização no topo (estrutura 
vertical)
 • Orgânica: flexível, colaborativas – Trabalho em equipe (estrutura horizontal)
 • Inovadoras: Centradas no negócio
 • Organizações Virtuais: E-business, Plataforma virtual
 • Por processos: Coorporativos, níveis hierárquicos reduzidos, simplificação de pro-
cedimentos.
 • Estrutura Funcional: Possibilita ganho de escala dentro dos departamentos pelo foco na 
função. Estrutura comum entre as organizações, mesmo segmento.
 • Estrutura Divisional: É a estrutura ideal para ambientes com incerteza, onde as unidades 
buscam se adaptar a diferentes tipos de produtos, projetos e clientes. Grande porte, tecno-
logia não rotineira – descentralizada.
 • Estrutura Geográfica: Tem como vantagem permitir a organização atender as diferenças 
regionais de cada mercado. Dividida por regiões. Grande porte.
 • Estrutura Matricial: Apresenta subordinação dos funcionários a duas gerências.
 • Estrutura Híbrida: Possibilita a combinação de características de estruturas funcionais, divi-
sionais e geográficas, podendo se beneficiar das vantagens de cada uma delas.
33
Estruturas deficitárias podem ocasionar... 
 • Decisões adiadas ou de má qualidade
 • Falta de inovação
 • Respostas lentas ao ambiente
 • Conflitos constantes
Organização – Outros Aspectos 
 • Hierarquia administrativa: número de níveis de uma estrutura organizacional – verticaliza-
da/horizontalizada
 • Divisão do trabalho: especialização das atividades de uma organização, desde áreas/seto-
res/departamentos até descrição de tarefas (cargos)
 • Cadeia de comando: linha de autoridade na hierarquia, mostrando quem se subordina a 
quem. Princípio da unidade de comando e princípio escalar (Fayol)
 • Autoridade: decisão formal e legítimo de tomar decisões
 • Responsabilidade: dever de executar tarefas e atividades atribuídas a um cargo
 • Delegação: transferência de autorizada e responsabilidade
 • Amplitude administrativa: número de empregados que devem se reportar a um adminis-
trador. Diretamente relacionada com o controle do administrador
 • Estreita: mais custos, menos subordinados, mais tempo para atividades gerenciais, 
menos oportunidades de autodireção para os subordinados – organizações mais altas 
e alongadas – vertical
 • Larga: mais subordinados, menos tempo para atividades gerenciais, mais oportunida-
des de iniciativa para os subordinados – estruturas mais baixas e achatadas– horizontal
Centralização/Descentralização
Centralização Descentralização
 • Decisão concentrada no topo da hierarquia
 • Vantagens:
 • Maior controle sobre as decisões.
 • Redução de custos.
 • A tomada de decisão está dispersa pela or-
ganização.
 • Vantagens:
 • Agilidade.
 • Independência/autonomia/criatividade.
 • Prepara pessoas para posições mais ele-
vadas.
34
Refletindo sobre 
ORGANIZAÇÃO em Gestão 
Pública...
Organização na Gestão Pública 
 • Estruturas, descrições de cargos, competências: definidas em leis, normas, regulamentos – 
maior dificuldade em mudar, logo, resposta mais lenta ao ambiente.
 • Estruturas
 • Mais mecanicistas.
 • Divisionais (temas, ex: Ministérios), Geográficas (ex: RFB) e Funcionais – híbridas.
 • Hierarquia, verticalização.
 • Conservadorismo.
 • Divisão do trabalho e especialização (dis-
funções da burocracia).
 • Cadeias de comando e autoridades clara-
mente definidos.
 • Centralização: responsabilização – entrave 
à delegação e descentralização.
 • Amplitude administrativa: estreita – equi-
pes pequenas
Descontinuidade 
política pode gerar 
descontinuidade 
administrativa
Muda muito, mas não 
muda nada
Questões políticas 
(partidárias ou não) 
afetam a 
macroestrutura
35
Quando a estrutura 
formal é muito rígida, a 
estrutura informal se 
faz presente – “rádio 
corredor”, articulações 
de interesses...
Organização na Gestão Pública: O Que Tem de Novo? 
 • Comissões e comitês: estruturas paralelas que contribuem para a tomada de decisão – de-
cisões colegiadas:
 • Temáticos.
 • Deliberativos.
 • Consultivos.
 • Organizações em Rede: otimizar recursos e competências. Articulação da gestão pública, 
setor privado e terceiro setor.
 • ENAP em Rede: https://www.enap.gov.br/pt/acesso-a- informacao/perguntas-fre-
quentes/programa-enap-em-rede.
 • InovaGov – Rede de Inovação do Setor Público: http://inova.gov.br/.
 • Rede Colaborativa de Direitos Humanos, Equidade de gênero, Raça e Diversidades.
 • Tecnologia: automoção de processos de trabalho.
 • Virtualização processual no Judiciário: administrativa e judicial.
 • Acesso a serviços online aos cidadãos.
 • Gestão por Processos
 • Cadeia de valor.
 • Terceirização
 • Decreto 9.507/2018: execução indireta por contratação na Administração Pública Dire-
ta e Indireta Federal.
 • impacto na gestão e fiscalização de contratos.
http://www.enap.gov.br/pt/acesso-a-
http://inova.gov.br/
36
3.3 Direção 
PLANEJAR
• Definir uma META e estabelecer as estratégias para alcançá-la
ORGANIZAR
• Dispor de pessoas e recursos para atingir as metas
DIRIGIR
• Orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos
CONTROLAR
• Verificar se as metas foram atingidas
DIREÇÃO
Liderança
Comunicação
Gestão de Pessoas Motivação
Grupos X Equipes
37
Abordagens Teóricas Relacionadas À Direção
Teoria Comportamental (vários autores): década 1950 
 • Critica as teorias anteriores (inclusive relações humanas) por considerá-las muito prescritivas.
 • Propõe-se a estudar os indivíduos e grupos no contexto organizacional – Comportamento 
Organizacional.
 • Principais expoentes:
 • Maslow
 • Herzberg
 • Likert
 • McGregor
 • Herbert Simon
 • Barnard
 • Hierarquia das Necessidades: Maslow
 • Teoria dos Dois fatores: Herzberg
 • Fatores higiênicos (extrínsecos)
 • Fatores motivacionais (intrínsecos)
 • Teoria X e Y: McGregor
 • Likert: 4 estilos de administração
 • Autoritário coercitivo
 • Autoritário benevolente
 • Consultivo
 • Participativo
Em síntese... Em síntese...
• As relações entre os grupos e a estrutura informal 
impactam no desempenho
Relações 
Humanas
• Estudar os indivíduos no contexto – abordagem mais 
ampla, além de relações causa-efeito (behaviorismo)Comportamental
• As organizações são constituídas de um sistema 
técnico e outro social, que são complementaresSócio-Técnica
38
DIREÇÃO é orientar e articular a ação dos indivíduos para fa-
zer com que os objetivos organizacionais sejam atingidos. 
Para isso, o gestor precisa interagir com os seus colaborado-
res, liderando-os, comunicando o que precisa ser feito e mo-
tivando-os para manter o ânimo.
DIREÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA 
 • Relaciona-se com a gestão de pessoas (função organizacional/linha)
 • Recrutamento.
 • concursos ou livre nomeação e exoneração (cargos em comissão).
 • dificuldade em montar uma equipe por perfil e alocação de servidores.
 • Fator estabilidade.
 • Presenteísmo.
 • Meritocracia: difícil de aplicar na prática.
 • Reconhecimento e recompensa.
 • Desafio: como vincular remuneração e produtividade.
Direção na Gestão Pública: desafios contemporâneos 
 • APOSENTADORIAS
 • Permanência de pessoas por mais tempo.
 • Desligamentos: gestão do conhecimento.
 • RESTRIÇÕES ORÇAMENTÁRIAS
 • Provável vedação a novos concursos públicos: como manter o nível de qualidade dos 
serviços prestados?
 • DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO (DFT)
 • Produtividade.
 • Melhor gestão das equipes de trabalho.
 • ADOECIMENTO
 • Estresse – Burnout.
 • Tédio.
 • Qualidade de vida no trabalho.
39
Finalizando nossa aula...
Organização (estrutura) e Direção 
são funções administrativas 
complementares, quando se 
reavalia uma delas, a outra 
certamente terá que ser 
adequada, logo, não pode pensar 
as “caixinhas” da organização, sem 
considerar as “pessoas”.
3.4 Controle
PODC
PODC
Processo 
de Gestão
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
40
PLANEJAR
• Definir uma META e estabelecer as estratégias para alcançá-la
ORGANIZAR
• Dispor de pessoas e recursos para atingir as metas
DIRIGIR
• Orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos
CONTROLAR
• Verificar se as metas foram atingidas
Afinal, o que foi planejado aconteceu?
Qual o RESULTADO de nosso PLANO?
A função CONTROLE vai nos ajudar a ter respostas!
CONTROLE
Desempenho
Ação/correção
Resultado
Mensuração
Indicadores Feedback
41
Vamos ao quadro teórico que nos ajuda a 
compreender a função CONTROLE
TEORIA DE SISTEMAS (1940-1950)
 • Organizações como sistemas abertos, isto é, que se relacionam com o ambiente externo;
 • Sistema: “(...) entendido como complexo de elementos em interação e em intercambio 
‘contínuo com o ambiente.” (MOTTA, 1971, p. 17)
Fonte: https://administrandoarede.wordpress.com/2012/05/16/desenvolvimento-organizacional/
 • Principal autor: Ludwig Von Bertalanffy, biólogo (1901-1972)
 • Características das organizações como sistemas abertos (MOTTA, 
1971):
 • Um sistema é constituído de partes menores que pertencem 
a algo maior
 • Entropia: todos os sistemas tendem à morte
 • Homeostase: tendência ao equilíbrio de um sistema
42
 • Equifinalidade: há várias maneiras de se chegar a um mesmo fim
 • Diferenciação: capacidade de criar subsistemas diferenciados para lidar com as dife-
rentes entradas
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADM (1953)
 • Foco nos objetivos e resultados – EFICÁCIA
 • Administração por Objetivos (APO, 1954, 
Peter Drucker): gerenciar a organização por 
meio da definição de objetivos, metas, prazos 
e recursos.
Em síntese...Em síntese...
• Eficácia
• Foco em RESULTADOSNeoclássica
• Um sistema apresenta saídas, que são RESULTADOS de um 
processo e servem de parâmetro para avaliar a ação 
administrativa.
Sistemas
• Adaptabilidade ao ambiente e a situações/contingênciasContingência
“O controle é o processo pela 
qual são fornecidas informações 
e a retroação para manter as 
funções dentro de suas 
respectivas trilhas. É a atividade 
integrada e monitorada que 
aumenta a probabilidade de que 
os resultados planejados sejam 
atingidos da melhor maneira” 
(CHIAVENATO, 2013, p. 379)
43
Controle: Etapas
1. Estabelecer 
objetivos ou 
padrões de 
desempenho
2. Avaliar ou 
mensurar o 
desempenho atual
3. Comparar a 
medição atual com 
os parâmetros 
estabelecidos
4. Adotar medidas 
corretivas para 
eventuais desvios
Controle: etapas
Nivelando conceitos...• Meta: parâmetros específicos e mensuráveis, preferencialmente com indicação de prazo.
 • Indicadores de Desempenho: métricas – como os resultados serão medidos
Objetivos Indicadores Metas
Aumentar a receita Crescimento da Receita 30% ao ano
Controle: Atributos
 • Orientação para resultados: possibilitar acompanhamento do que é estratégico/crítico 
para a organização.
 • Compreensão: apresentado em dados e informa-
ções compreensíveis e acessíveis que apoiem a to-
mada de decisão.
 • Orientação rápida para exceções: indicar desvios 
rapidamente.
 • Flexibilidade: proporcionar julgamento individual.
 • e ser modificável para novas situações.
 • Autocontrole: proporcionar confiabilidade, boa 
comunicação e participação entre as pessoas en-
volvidas.
 • Natureza positiva: alavancar a melhoria e minimi-
zar o papel de punição.
 • Clareza e objetividade: ser imparcial e respeitado 
como referência para o desempenho.
44
Controle: Tipos
 • Quanto ao nível organizacional:
 • Estratégicos: balanços financeiros, lucrativida-
de ...
 • Táticos: controle orçamentário, custos ...
 • Operacionais: controle de estoques, falhas...
 • Quanto à etapa do processo administrativo:
 • Preventivos (feedforward): realizados 
antes do processo. Ex.: controle de ma-
téria prima, verificação de equipamen-
tos...
 • Concomitantes: na execução do pro-
cesso. Ex.: verificação de documentos 
para um pedido.
 • Feedback: ao final, considerando os re-
sultados e os parâmetros.
Controle: Ferramentas E Práticas
Ciclo de Melhoria 
Contínua: PDCA
Controle: ferramentas e práticas
Balanced-Scorecard
(BSC) ou Mapa 
Estratégico
Benchmarking
Controle: Balanced-Scorecard (Bsc) 
 • Proposto por Kaplan e Norton (2004).
 • a avaliação do desempenho de uma organização não pode ser unidimensional (geralmen-
te, financeira).
 • utilização de um mapa estratégico, contemplando as dimensões financeira, clientes, pro-
cessos internos, e aprendizado e crescimento.
45
Fonte: https://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau
Perspectiva financeira Perspectiva Clientes
 • Crescimento da receita.
 • Lucratividade.
 • Retorno sobre ativos.
 • Satisfação dos clientes.
 • Retenção dos clientes.
 • Participação de mercado.
Perspectiva processos Perspectiva de Aprendizado
 • Custos.
 • Tempo dos Processos.
 • Qualidade.
 • Produtividade.
 • Competências da equipe.
 • Sistemas de informações.
 • Cultura e Clima Organizacional.
CONTROLE: BENCHMARKING
 • Processo de comparação do desempenho com outras organizações ou setores que são re-
ferência em determinado processo.
 • Etapas do benchmarking:
1. Planejamento: o que é referência, definir empresas.
2. Análise: definição dos níveis de desempenho atual e dos que se pretende atingir.
3. Integração: estabelecimento de metas realistas e planos de ação.
4. Ação: colocar em prática.
46
E o CONTROLE na 
gestão pública?
Dois Tipos (CF 1988, Arts. 70 -74) 
Interno Externo
 • Refere-se à gestão de desempenho, conside-
rando mensuração de resultados, eficiência, 
eficácia, efetividade e economicidade.
 • Auditoria interna.
 • Pode utilizar-se dos mesmos princípios e fer-
ramentas da administração privada.
 • Exercido pelo Poder Legislativo, auxiliado pe-
los Tribunais de Contas.
 • Lei de Responsabilidade Fiscal.
 • Auditoria Externa.
 • Controle Social:
 • Transparência. 
 • Accountability.
 • Ombusdman (ouvidorias).
 • Observatórios.
Terminologias (TCU, 2010)
Indicador de 
economicidade
mede o custo dos 
insumos e os recursos 
alocados para a 
atividade
Indicador de 
efetividade
mede quantidade de 
produto, alcance de 
metas de entrega de 
bens e serviços
Indicador de eficiência
mede relações entre 
quantidade de produto 
e custo dos insumos ou 
características do 
processo, como o 
tempo de produção
Indicador de eficácia 
mede o alcance dos 
objetivos finalísticos, 
traduzidos em solução 
ou redução de 
problemas na 
sociedade.
Terminologias (TCU, 2010)
47
Gestão de Desempenho no Setor Público
 • Tendência que ganha força após o fortalecimento da Administração Pública Gerencial (vide 
PDRAE).
 • A avaliação do Desempenho deve ser utilizada para identificar (CHIAVENATO, 2013):
 • Se as demandas dos cidadãos e usuários e dos formuladores de política estão sendo 
atendidas e com que grau de sucesso.
 • As áreas onde a instituição está alcançando sucesso e onde precisa melhorar.
 • As necessidades de revisão de normas, processos e metas.
 • Os impedimentos legais e normativos para um bom desempenho.
A favor... Contra...
 • a mensuração de desempenho no setor pú-
blico tem contribuído para o alcance de múl-
tiplos objetivos, dentre eles a transparência 
de custos e de resultados, a melhoria da 
qualidade dos serviços prestados, a motiva-
ção dos funcionários, sendo um dos pilares 
mais importantes da nova governança no 
Estado-Rede
 • Trata-se de uma transposição indevida de 
um instrumento desenvolvido para a ges-
tão empresarial, que gera graves distorções 
quando aplicado ao setor público.
Controle no Setor Público: Exemplo de Instrumentos
 • Gestão Estratégica com o uso do BSC: adaptação da ferramenta ao contexto da gestão pú-
blica.
48
Controle No Setor Público: Case BSC E Gestão Por Competências
49
Controle no Setor Público: Exemplo de Instrumentos
 • Relatório de Gestão dos Tribunais de Contas: peça central da prestação de contas que os 
responsáveis pela gestão de recursos públicos devem realizar a cada exercício.
 • GESPUBLICA:
 • “identificar e atuar na implementação de ciclos contínuos de avaliação de seus siste-
mas de gestão, oportunizando o conhecimento das práticas, dos resultados atuais e 
seu alinhamento aos requisitos do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MPEG)”.
 • Construído a partir do PDCA: ciclos de melhorias contínuas.
Controle no Setor Público: GESPUBLICA
50
As organizações públicas, na 
maioria das vezes, não têm 
sua permanência vinculada a 
apresentação de resultados.
Que consequências isto pode 
trazer para a gestão pública e 
o Estado?
3.5 Síntese
Como atribuição do 
Estado
Retomando as 
principais ideias 
do PODC na 
gestão pública...
Planejamento na Gestão Pública
Organizacional Como atribuição do Estado
 • Similar à iniciativa privada: estratégico, táti-
co e operacional.
 • Relaciona-se com processo decisório e estra-
tégia.
 • Execução de políticas públicas.
 • Instrumentação econômico-financeira.
 • Redução/elevação das desigualdades sociais.
 • Relaciona-se com Gestão Estratégica, Gover-
nança e Orçamento Público.
Palavras-chave: complexidade, escolha pública
51
Organização na Gestão Pública
Organizacional Como atribuição do Estado
 • Similar à iniciativa privada, mas limitado pe-
las leis, normas e regulamentos.
 • Relaciona-se com reestruturação adminis-
trativa.
 • Descontinuidade política pode gerar descon-
tinuidade administrativa.
 • Questões políticas (partidárias ou não) afe-
tam a macroestrutura.
 • Muda muito, mas não muda nada.
Palavras-chave: legalidade, estruturas mecanicistas e verticais
Direção na Gestão Pública
Organizacional Como atribuição do Estado
 • Alguns elementos distintos da iniciativa pri-
vada e que impactam: provimento por con-
curso público, estabilidade e dificuldade de 
implantar a meritocracia.
 • Relaciona-se com Gestão de Pessoas.
 • Liderança política (???).
Palavras-chave: gestão de pessoas, liderança
Controle na Gestão Pública
Organizacional Como atribuição do Estado
 • Pode utilizar os conceitos e práticas da ges-
tão privada.
 • “Ausência” de mensuração de resultados: 
menor impacto na continuidade da organi-
zação.
 • Controle Externo.
 • Controle Socia.l
 • Relaciona-se com Gestão Estratégica, Gover-
nança, Orçamento Público e Auditoria.
Palavras-chave: resultado, efetividade, transparência
PODC –
ACABOU!
Até a 
próxima 
aula
JJ
GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
NATÁLIA GOMES
PARTE 03
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Descreve a trajetóriae a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, 
burocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil.
Professora Natália Gomes da Silva
GESTÃO DAS 
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
3
POLÍTICAS PÚBLICAS – PARTE I
EMENTA
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o 
contexto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, bu‐
rocrático e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil.
Partindo de uma situação real: Pandemia Coronavírus 
4
5
6
NA AULA 1: ATRIBUIÇÕES DOS TRÊS PODERES 
 • Executivo:
 • Programas de Governo;
 • Políticas Públicas;
 • Bens e serviços de mercado (administração indireta).
 • Legislativo:
 • processo legislativo e controle do Executivo (Tribunais de Contas)
Avaliação do emprego dos recursos 
públicos nos diferentes programas
 • Judiciário:
 • provimento da justiça → Prover acesso a um programa – ação judicial.
7
ATUALMENTE
POLITICS POLICIES POLITY
 • Conjunto de interações 
que definem múltiplas es‐
tratégias entre atores para 
melhorar seu rendimento 
e alcançar certos objetivos.
 • Construção de consenso e
 • Carreira de um político
 • Ação do Governo, que visa 
assegurar a segurança ex‐
terna e a solidariedade in‐
terna, para atender as ne‐
cessidades da sociedade. 
 • Executada por autoridade 
legitimada.
 • Política como sistema 
político (estrutura onde 
interagem vários ele‐
mentos em função do 
poder).
POLÍTICA
8
O estudo de Políticas Públicas...
Pais das Políticas Públicas... 
 • Laswell (1936): policy analysis – conciliação entre conhecimento científico e produção em‐
pírica do Governo;
 • Simon (1957): policy makers – racionalidade limitada dos decisores públicos pode ser mini‐
mizada pelo conhecimento racional;
 • Lindblom (1959; 1970): questiona a ênfase na racionalidade. Propõe que se insiram outras 
variáveis, como o papel das eleições, das burocracias, dos partidos políticos e dos grupos 
de interesse;
 • Easton (1965): políticas públicas como um sistema, em que há uma relação entre formula‐
ção, resultados e ambiente. Partidos políticos, mídia e grupos de interesse contribuem com 
inputs para o processo.
9
NA AULA 1: OBJETIVOS DO ESTADO – O BEM COMUM
“O bem comum consiste no conjunto de condições sociais que permitam e favoreçam nos seres 
humanos o desenvolvimento integral de todos os membros da comunidade. O Estado deve 
oferecer condições para que todas as pessoas que integram a comunidade política realizem 
seus desejos e aspirações, e para tanto assegura a ordem, a justiça, o bem estar e a paz exter-
na, que são os elementos necessários para que outras necessidades públicas 
sejam atendidas”. (Dias e Matos, 2012, p. 9)
ESTADO, MERCADO E ESFERA PÚBLICA
NUMA VERSÃO NEOLIBERAL...
10
NUMA VERSÃO INTERVENCIONISTA (KEYNES)
Estado, Mercado e Esfera Pública 
Esfera pública é o espaço em que assuntos públicos são discutidos por atores públicos e priva-
dos. Fomenta a opinião pública que, por sua vez, se transforma em pressão da sociedade civil 
sobre o Estado, para que seus anseios e interesses sejam atendidos pelo Governo.
Este conceito foi definido por Habermas (filósofo e sociólogo alemão)
Público
 • Tudo que é público é previsto em Lei;
 • Interesses públicos – bem comum;
 • Exemplos: atividade legislativa, judiciária, forças armadas.
Privado
 • O que não for determinado público por lei é, residualmente, espaço de atuação de entida‐
des privadas;
 • Interesses particulares – individuais;
Esta separação não é definitiva: há temas que são compartilhados pelo Estado (público) 
e pelas organizações civis (privado). Exemplos: educação, saúde, cultura, segurança, 
produção de bens, fornecimento de serviços...
11
PÚBLICO
 • Aquilo que não pertence a ninguém em particular – necessita de intervenção governamental.
 • Tomada de decisão sobre questões que afetam as pessoas em geral.
 • As políticas públicas partem da premissa da resolução pacífica de conflitos – sem uso de 
violência (coerção).
GOVERNO E POLÍTICAS PÚBLICAS
POLÍTICAS PÚBLICAS: CONCEITO
12
As Políticas Públicas são afetadas por...
13
POLÍTICAS PÚBLICAS: CARACTERÍSTICAS
 • São “contingenciais”: não existe a política ideal.
 • São resultado do processo de decisão que surge do governo com a participação da socieda‐
de civil.
POLÍTICAS PÚBLICAS: ELEMENTOS
 • É feita em nome do “público”.
 • Elaborada ou iniciada pelo Governo.
 • Interpretada e implementada por atores públicos e privados.
 • É o que o Governo pretende fazer.
 • É o que o Governo escolhe não fazer.
14
Qualidade de uma Política Pública (BID)
POLÍTICA PÚBLICAS: TIPOS
 • Diversas categorizações:
 • Social;
 • Macroeconômica;
 • Administrativa;
 • Específica ou setorial.
 • Quanto ao alcance de suas ações:
 • Focalizadas;
 • Universalistas.
 • Quanto à finalidade
 • Preventivas: políticas de emprego, saúde pública...
 • Compensatórias ou ativas: qualificação profissional, assistência ao menor...
 • Sociais “stricto sensu”: bolsa‐ família, bolsa‐escola.
 • Tipologia quanto à natureza: Teoria da Arena de Poder (Lowi): cada tipo de política pública 
pressupõe uma rede diferente de atores, bem como arenas, estruturas de decisões e con‐
textos institucionais diferentes.
 • Distributivas: distribuem recursos. Ex: subsídios fiscais.
 • Regulatórias: controle estatal sobre a utilização de recursos ou execução de atividades. 
Ex: código de trânsito.
 • Redistributivas: repasse de recursos dos que tem mais para os que tem menos. Ex: co‐
tas raciais para a universidade.
 • Constitutivas ou políticas estruturadoras: criam a estrutura para que determinados 
problemas passem a ser tratados sistematicamente. Ex: sistema político‐eleitoral.
15
CONSTITUIÇÃO DE 1988
 • União
 • high politics – políticas de primeiro nível.
 • segurança, nacional, tratados de livre comércio, defesa.
 • Responde às questões internacionais.
 • Distribuição de recursos entre os entes federados (tributos).
 • Estados e municípios
 • low politics – políticas de segundo nível.
 • Proteção ao meio ambiente, turismo, captação de investimentos.
 • Desenvolvimento regional e local.
 • Políticas públicas voltadas a carências e problemas locais.
Fonte: http://www.funag.gov.br/ipri/images/analise‐e‐informacao/01‐Maiores_Economias_do_Mundo.pdf
http://www.funag.gov.br/ipri/images/analise
16
Fonte: https://veja.abril.com.br/economia/desigualdade‐social‐no‐pais‐aumenta‐pelo‐17‐trimestre‐seguido‐diz‐fgv/
 • Uma das maiores economias do mundo.
 • Maior disparidade de renda: concentração de renda.
 • Cerca de um terço da população é considerada pobre e, deste grupo, um terço é categoriza‐
do como vivendo na extrema pobreza.
17
Setores demandantes de políticas públicas no Brasil
Educação Programas de Transferência de Renda Segurança Pública
Saúde Malha Viária Proteção ao idoso
Cultura Direito à moradia Violência doméstica
18
POLÍTICAS PÚBLICAS – PARTE II
EMENTA
Descreve a trajetória e a composição da gestão pública brasileira desde suas origens até o con‐
texto atual. Inclui temas como os modelos de Administração Pública (patrimonialista, burocrá‐
tico e gerencial) e as novas perspectivas no campo da Administração Pública no Brasil.
Como surgem as 
políticas públicas?
19
Demandas da sociedade podem ser...
 • Novas: situações decorrentes de novos problemas ou da articulação de (novos) atores. 
Exemplo: pandemia do COVID‐19.
 • Recorrentes: aquelas resultantes de problemas mal resolvidos ou não resolvidos. 
Exemplo: ausência de saneamento básico, mobilidade urbana.
 • Reprimidas: situações existentes há tempos, mas que não incomodam ou se prolongam 
sem tomada de decisão. Passam a integrar a agenda política quando os atores afetados 
pela situação começam a mobilizar‐se. 
Exemplos: transporte público em