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Modelagem de Processos para a Qualidade e Certificação Análise e Modelagem de Processos Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autoria MICHELE D. DIPP AUTORIA Michele D. Dipp Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! ICONOGRÁFICOS Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: OBJETIVO: para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO BPM (Business Process Modeling) ......................................................... 12 O que são Processos? ................................................................................................................. 12 Tipos de Processos ................................................................................................... 13 Processos Primários ................................................................................ 13 Processos de Apoio ................................................................................ 13 Processos Gerenciais ............................................................................. 14 Processos AS IN ......................................................................................... 14 Processos TO BE ....................................................................................... 14 Modelagem de Processos ........................................................................................................ 14 Iniciando o Modelamento de Processos .................................................... 17 Ferramentas para Modelagem de Processos......................................... 19 UML – Linguagem Unificada de Modelagem ..................................20 O que são Notações de Modelagem de Processos? .......................................... 20 Notação de Fluxograma (Padrão ANSI) ....................................................... 21 Notação BPMN ..............................................................................................................23 Notação EPC ..................................................................................................................24 Notação UML .................................................................................................................26 Qualidade na Gestão de Processos .....................................................27 PDCA .........................................................................................................................................................27 Controles de Qualidade em Processos ..........................................................................29 Gestão de Documentação....................................................................................................... 30 Controle de Mudanças ................................................................................................................ 31 Controle de não Conformidades .........................................................................................33 Certificações de BPM ................................................................................ 37 Certificações Fornecidas pela ABPMP ............................................................................37 Certificação CBPA ...................................................................................................... 38 Certificação CBPP ....................................................................................................... 38 Certificação CBPL ....................................................................................................... 39 Certificações Fornecidas pela OMG ................................................................................. 40 Certificação OCUP 2 .................................................................................................. 40 Certificação OCEB 2 ................................................................................................... 41 Tópicos de Estudo Contemplados no Guia CBOK ..................................................42 9 UNIDADE 01 Análise e Modelagem de Processos 10 INTRODUÇÃO Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas que mais têm demanda nas organizações? A modelagem de processos é de extrema importância para a implementação de melhorias, reduzindo custos, aumentando produtividade e lucratividade, melhorando o fluxo dos processos existentes e implementando processos desejáveis. Essa área faz parte da gestão estratégica de uma empresa. Sua principal responsabilidade é realizar o mapeamento, análise e modelagem de processos existentes e desejáveis, gerando maior compreensão das atividades da organização, resolvendo problemas existentes, padronizando processos, entre outras melhorias nos negócios. Entendeu? Ao longo desta unidade você vai mergulhar neste universo! Análise e Modelagem de Processos 11 OBJETIVOS Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos: 1. Conceituar modelagem de processos de negócios (BPM) e como realizar a modelagem desses processos. 2. Relacionar e identificar a simbologia de notações de modelagem. 3. Conceituar a importância da qualidade na gestão de processos. 4. Relacionar e identificar como funcionam as certificações em BPM. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! Análise e Modelagem de Processos 12 BPM (Business Process Modeling) OBJETIVO: Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar modelagem de processos de negócios e saber como realizar essa modelagem em seu negócio. Esta etapa será fundamental para o exercício de sua profissão, pois um processo com uma modelagem bem elaborada ajuda a conhecer melhor as atividades da empresa e a verificar quais pontos podem ser ajustados para se obter um resultado mais eficiente.. As pessoas que conseguem realizar uma modelagem de processos adequada, implementam processos mais eficazes e com maiores lucro para o negócio, tendo geralmente seu trabalho reconhecido pela alta gerência. E então? Motivado para desenvolver esta competência?Então vamos lá. Avante! O que são Processos? Processos podem ser definidos como uma sequência contínua de fatos ou fenômenos que apresentam certa unidade ou se reproduzem com certa regularidade, andamento e desenvolvimento. Em um negócio, podemos definir processos como uma sequência de atividades que resultam no produto final desejado. Para que o aluno possa concluir o curso (resultado do processo), ele necessita passar pelas etapas de realizar sua matrícula, assistir às aulas, estudar, realizar as provas, retirar seu certificado de conclusão. Nas empresas, o conhecimento dos processos de negócios, também chamado de BPM (Business Process Modeling), é muito importante para que se saiba o detalhamento das atividades necessárias e avaliação de pontos de melhorias para obtenção de melhores resultados, tais como agilidade, lucratividade, redução de gastos, entre outros. Análise e Modelagem de Processos 13 Tipos de Processos Para iniciarmos o estudo sobre análise e modelagem de processos, é importante conhecermos os tipos de processos existentes: primários, apoio e gerenciais. Estes tipos são definidos para detalhar a hierarquia entre os processos, de forma a conseguirmos definir o tipo de gestão de cada um. A inter-relação entre os tipos de processos é visualizada por meio do macroprocesso. Processos Primários Os processos primários são aqueles que apresentam as atividades principais para obtenção do produto ou do serviço desejado, sendo também conhecidos como processos principais. A inter-relação entre processos primários, mesmo não obrigatória, ajuda no desenvolvimento das atividades e implementação de melhorias. Processos de Apoio Os processos de apoio, também chamados de secundários, servem para auxiliar os processos primários. As atividades que ocorrem neste tipo de processo não são classificadas como principal na linha de produção/serviço, porém são essenciais para que os processos primários sejam executados. Para que ocorra o processo de produção (primário) é necessário que haja os seguintes processos de apoio: processo de controle de qualidade (acompanhamento de produção e análise de produtos), processo de Recursos Humanos (contratação e treinamento de pessoal qualificado a realizar as atividades), processo de compras (compra de matérias- primas, embalagens, EPIs). Se estes processos de apoio não existissem, não haveria como realizar a produção de forma a entregar o produto com qualidade ao cliente. Análise e Modelagem de Processos 14 Processos Gerenciais Os processos gerenciais são realizados pelas áreas que exercem atividades de gestão e seus resultados geralmente são acompanhados pela alta gerência. Estes processos têm como finalidade planejar, medir e controlar os processos de apoio e os principais. Processos AS IN São chamados processos AS IN (“como está”) a modelagem de processos existentes, tais como estão no momento, sem inclusão de mudanças. Processos TO BE São chamados processos TO BE (“como será”) a modelagem de processos na situação desejada, ou seja, com inclusão de mudanças nos processos já existentes, ou para processos que ainda não existem na organização, por exemplo, a inclusão de nova atividade na organização. Modelagem de Processos O modelamento de processos consiste em traduzir a complexidade de um processo em uma forma simples de entendimento, para que ele possa ser repetido ou melhorado futuramente. Análise e Modelagem de Processos 15 EXPLICANDO MELHOR: Mas para que é tão importante isso? Se você observar ao seu redor, você realiza milhares de diferentes processos diariamente, sem nem perceber. Porém se alguém questionar como você faz determinada atividade, como por exemplo ir ao trabalho, você pode responder com “vou de carro” ou “eu saio de casa, entro no meu carro, dirijo 2 km e chego ao trabalho”. Nestes dois exemplos, a pessoa que está questionando tem condições de repetir os teus passos e ir da sua casa até seu trabalho sem dificuldade? Não! Mesmo a segunda resposta sendo mais detalhada que a primeira, nenhuma delas possui informações essenciais, tais como, onde você estaciona o carro e qual o modelo/placa dele, quais ruas deve seguir, onde estaciona ao chegar no trabalho, para entrar no prédio tem que apresentar alguma identificação, entre outras informações que em um primeiro momento não aparentam ser importantes, mas que por fim são essenciais. Para realizar a modelagem de processos, a organização deve considerar o trabalho como um novo projeto e para tanto deve definir e manter documentado: • Escopo de trabalho - escolher e descrever quais os processos que serão modelados. Importante ressaltar que um escopo não detalhado pode acarretar em erros futuros e gastos de recursos importantes, como tempo e recursos humanos, por necessitar de retrabalho. Por isso, o que não estiver descrito no escopo, não deve ser considerado no projeto. A definição de escopo deve ser realizada por meio da identificação da necessidade do negócio e, posteriormente, dos processos envolvidos nesta necessidade. • Estrutura de pessoal - deve ser descrito claramente quem serão as pessoas envolvidas e quais os seus papéis no projeto. Análise e Modelagem de Processos 16 EXEMPLO: colaborador 1 – entrevistará todos os envolvidos no processo e alimentará o software adquirido; colaborador 2 – disponibilizará tempo de sua equipe para responder aos questionamentos do colaborador 1; colaborador 3 – disponibilizará recursos financeiros para compra de software; colaborador 4 – analisará os dados coletados pelo colaborador 1 e alimentará o software adquirido; colaborador 5 – ministrará todos os treinamentos de capacitação necessários aos colaboradores e à equipe envolvida. Na estrutura de pessoal, é importante identificar as seguintes pessoas chave: • Patrocinador - os patrocinadores podem ser a alta gerência, gestores, clientes ou outros envolvidos que tenham condições de fornecer os recursos necessários, tais como recursos de pessoal, infraestrutura, ambiente, entre outros. • Responsável pelo processo - esta pessoa deve ter o poder de intervir em caso de necessidade e também deve ter pleno conhecimento do processo em questão, sendo uma fonte fundamental de informação. Geralmente é o gestor da área a ser avaliada. • Especialista - quando necessário implementar alguma mudança, pode ser importante a presença de um especialista no assunto, por exemplo, um representante de equipamento. • Cronograma - deve-se definir um cronograma de atividades detalhado, para que os envolvidos nas etapas do projeto estejam disponíveis quando forem requeridos. Análise e Modelagem de Processos 17 REFLITA: O prazo para realização do mapeamento de processos irá variar de acordo com a complexidade do escopo definido, porém não se deve estipular um prazo muito longo, ou seja, com muita folga, pois dificilmente a alta gerência irá autorizar gasto com recursos de pessoal e outros, sem necessidade. Qualquer alteração nas informações, definidas nos itens mencionados, deve ser documentada e considerada como mudança de projeto, e com isso ser realizada uma análise crítica de mudança a fim de verificar quais pontos serão afetados, por exemplo, a necessidade de mais colaboradores, mais recursos financeiros, alteração do cronograma, entre outras questões importantes. Iniciando o Modelamento de Processos A modelagem de processos, como já dito anteriormente, é uma atividade complexa e, para facilitar é recomendável que, após as definições já citadas, sejam adotados os seguintes passos: 1. Treinar a equipe envolvida nas ferramentas a serem utilizadas e na conscientização de colaboradores sobre o inter-relacionamento entre departamentos e possíveis reflexos em mudanças realizadas sem uma comunicação efetiva. 2. Definir o fluxo do processo AS IN, por meio da coleta de dados in loco, seguindo ofluxo de atividades realizadas, entrevistando os colaboradores e coletando detalhes de suas ações. Neste momento é importante a comunicação com o responsável do processo e, se necessário, de especialistas no processo, para que o coletor não fuja do fluxo correto no meio do processo ou, por desconhecimento do processo, deixe de obter alguma informação importante (lembre-se do exemplo sobre o caminho realizado de casa até o trabalho). Análise e Modelagem de Processos 18 3. Identificar problemas existentes no fluxo definido, tais como retrabalhos desnecessários, dificuldades de ações, fragilidades de sistema. 4. Analisar criticamente os problemas identificados, avaliando possíveis melhorias no processo, juntamente com o responsável por esse processo, para que ele consiga avaliar se há alguma informação divergente e com a alta gerência considerar os custos envolvidos nas mudanças identificadas. NOTA: Quando houver informações divergentes com a realidade, é importante que seja avaliado se algum operador mudou o procedimento executado sem falar com o responsável do processo ou se houve falha na comunicação durante a coleta de dados. Havendo mudança no processo, deve- se avaliar quais os benefícios e consequências dessa mudança perante todo o processo e a organização, pois muitas vezes, operadores modificam seus procedimentos para facilitar seu trabalho, mas não avaliam se há impactos, como por exemplo a falta de dados para outra área, falta de atendimento às legislações vigentes, geração de custo de licenças. 5. Desenvolver o mapeamento do processo TO BE com as soluções e as melhorias detectadas na análise crítica realizada. 6. Definir, implementar e monitorar medidas de controle para as atividades críticas. 7. Realizar treinamento das mudanças realizadas com a equipe envolvida. É importante que ao longo do projeto de modelagem de processo, todas as informações e reuniões sejam documentadas para análise dos dados coletados e para a evolução das etapas do projeto que são realizadas periodicamente. Análise e Modelagem de Processos 19 Ferramentas para Modelagem de Processos Para a modelagem dos fluxos de processos mapeados, podem ser utilizadas diversas ferramentas, sendo elas manuais ou softwares, off-line ou on-line, gratuitas ou pagas, com linguagens mais simplificadas ou mais complexas. A escolha da ferramenta vai depender do nível de conhecimento da organização e do aporte financeiro destinado ao projeto, lembrando que por mais que se utilizem softwares gratuitos ou ferramentas manuais, há o custo de pessoal envolvido, que pode variar com o tempo de trabalho no projeto. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site BPMN Tool Matrix, clicando aqui. Esse material apresenta uma relação de diversos tipos de ferramentas que auxiliam no modelamento de processos. Disponível aqui. RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelagem de processos é muito importante para a padronização de atividades, implementação de melhorias e obtenção de melhores resultados. Toda nova modelagem de processos deve ser tratada como um projeto, tendo todas suas informações devidamente documentadas. Lembre-se também que qualquer alteração nesse projeto poderá acarretar mudanças significativas, então mantenha atenção e cuidado com alterações não previstas. Para que você consiga desenvolver a modelagem dos processos existentes e desejáveis, você pode utilizar de diversas ferramentas, mas lembre-se de avaliar qual é a mais adequada para o uso da organização. Análise e Modelagem de Processos https://bpmnmatrix.github.io 20 UML – Linguagem Unificada de Modelagem OBJETIVO: A modelagem de processos pode ser representada em diversas formas, e para facilitar o entendimento pelos profissionais envolvidos foram padronizados alguns tipos de linguagens, chamadas de UML (linguagem unificada de modelagem) ou notações de modelagem de processo. Ao término deste capítulo você será capaz de relacionar e identificar os diferentes tipos de linguagens e avaliar qual a melhor forma de representar os processos em sua organização. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! O que são Notações de Modelagem de Processos? DEFINIÇÃO: Segundo a CBOK (2013), notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos. Em outras palavras, notações de modelagem de processos são a forma utilizada para padronizar e registrar o mapeamento dos processos realizados, para que todos os envolvidos consigam entender corretamente seu fluxo. Mas por que isso é importante? Não posso simplesmente fazer quadrinhos e setas? Bom, se você está trabalhando com pessoas leigas, pode ser que seja suficiente, mas quando você está trabalhando em um nível profissional, deve adequar a linguagem de acordo com o nível de compreensão dos envolvidos. Análise e Modelagem de Processos 21 Neste capítulo iremos falar sobre as quatro primeiras notações (BPMN, fluxograma INSI, EPC e UML) por serem as mais conhecidas e utilizadas nas organizações. Notação de Fluxograma (Padrão ANSI) O fluxograma INSI é a linguagem mais simplificada de processos, que utiliza um conjunto de símbolos disponibilizados na sequência em que os eventos ocorrem, sendo mais utilizado por estudantes ou profissionais aprendizes. Os símbolos de fluxograma são padronizados pelo Instituto Nacional Americano de Padronização (ANSI). Os principais símbolos são: Início/Fim – representados por círculos alongados, indicam o início ou término de processos. Operação – representada por retângulos, indicam as atividades executadas ao longo do processo. Ponto de decisão – representado por losangos, indicam pontos de interseção do processo, ou sejam, onde o processo é dividido em dois ou mais caminhos, conforme a resposta ao questionamento indicado. Conexão – representado por círculos pequenos com uma letra interna, indicam a saída de uma parte do processo e entrada em outra parte. Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem ser utilizados, que devem ser avaliados a cada caso. Os softwares que utilizam este tipo de notação possuem as legendas necessárias para identificação destes símbolos. Análise e Modelagem de Processos 22 A figura 1 apresenta o exemplo de fluxo de processo descrito pela notação de fluxograma INSI. Figura 1 - Fluxograma de processo de produção Fonte: Elaborado pela autora (2020). VOCÊ SABIA? O pacote Microsoft Office utiliza como notação oficial a linguagem de fluxograma INSI. Para usar essa ferramenta, basta acessar o menu Inserir>Formas>Fluxograma. Análise e Modelagem de Processos 23 Notação BPMN BPMN (Business Process Model and Notification) é uma notação, desenvolvida em 2002, e é uma das mais utilizadas pelas organizações para modelagem de processos, por ser facilmente compreendida. A notação BPMN é habitualmente confundida com a notação de fluxograma INSI, porém o BPMN é uma linguagem mais completa, contendo melhor visualização de seus símbolos. A maioria dos softwares de modelagem de processos utiliza esta linguagem por ela ser um padrão aberto, ou seja, não é propriedade de nenhuma empresa e pode ser utilizada sem pagar taxas ou royalties pelo seu uso. Na modelagem BPMN, os objetos são divididos em três tipos: • Eventos: símbolos utilizados para representar uma alteração no fluxo de processo. São representados por círculos: Início - assinala o início de processo. Intermediário - assinala evento que ocorre no meio do processo e que altera seu fluxo. Fim - assinala o término de processo. • Atividades: símbolo utilizado para representar as atividades executadas no processo. É representada porretângulo: Atividade de processo – cada retângulo representa uma atividade diferente. Atividade de subprocesso – representa um outro processo executado dentro do processo demonstrado. • Gateways: símbolos utilizados para representar pontos de decisões no fluxograma, ou seja, quando há duas ou mais opções de caminho. Junção ou separação exclusiva – representa a ação de separação ou junção de duas ou mais atividades, na qual somente uma das ações originais (quando junção) ou finais (quando separação) são seguidas. Análise e Modelagem de Processos 24 Junção ou separação inclusiva – representa a ação de separação ou junção de duas ou mais atividades, na qual se pode seguir o caminho simultaneamente por somente uma atividade, ou por parte das atividades, ou por todas as atividades relacionadas. Junção ou separação paralelas de fluxos – representa a ação de separação ou junção de duas ou mais atividades, no qual, obrigatoriamente, o fluxo deve seguir o caminho por todas as atividades relacionadas. • Dados: símbolos utilizados para representar entradas ou saídas de informações. Uso de dados – representa a entrada ou saída de documentos, dados ou informações. Armazenamento de dados – representa a entrada ou saída de armazenamento de documentos, dados ou informações. Há diversos outros tipos de símbolos específicos que podem ser utilizados conforme cada caso. Os softwares contêm as legendas necessárias para identificação destes símbolos. Notação EPC A notação EPC (Event-driven Process Chain) é utilizada para conjuntos mais complexos de processos, possuindo uma linguagem mais técnica e completa do que a notação BPMN. O EPC, por sua complexidade, procura envolver elementos como resultados, riscos, KPI, problemas, entre outros. Os principais símbolos de notação EPC são: Evento – descreve ocorrência que causa um efeito (função). Função – descreve transformação (mudança de estado do sistema). Regras – estabelecem conexões lógicas entre funções e eventos (E, OU e EXCLUSIVAMENTE OU), expressando decisões, testes, paralelismo e convergência de fluxos de processos. Unidades organizacionais – representam departamentos envolvidos no processo. Análise e Modelagem de Processos 25 Pessoas ou cargos – representam pessoas ou cargos envolvidos no processo. Informações ou dados – apresentam informações/dados utilizadas ou gerado em um processo. Produtos ou serviços – apresentam os produtos ou serviços gerados ou consumidos pelo processo. Objetivos – representam o motivo da realização de um processo ou tarefa. Figura 2 - Fluxograma de processo de produção em notação EPC OP recebida OP incorretaOP correta OP Qualidade Produção XOR OP preenchida Conferir OP Dados produto OP Preencher OP Fonte: Elaborado pela autora (2020). A notação EPC é utilizada no sistema ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), uma plataforma completa de modelagem, controle e execução de processos. Análise e Modelagem de Processos 26 Notação UML A UML (Unified Modeling Language) é a linguagem de notação de processos utilizado em projetos de sistemas. Este sistema é composto por diagramas estruturais e comportamentais e elementos gráficos com relações entre si. Os diagramas estruturais especificam a parte estática do sistema, ou seja, trazem os detalhes da estrutura de sistema, tais como métodos, interfaces, serviços, componentes que devem ser instalados, entre outros. Os diagramas comportamentais especificam a parte dinâmica, trazendo os detalhes do comportamento do sistema, tais como funcionalidades do sistema, como componentes estruturais devem trocar mensagens ou respondem às chamadas, como o processo do negócio deve ser tratado, entre outros. ACESSE: Para mais informações sobre notações de sistemas, você pode ler o Guia CBOK – Guia para gerenciamento de processos – versão 3.0. RESUMINDO: E então? Gostou das informações que lhe mostramos? Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que existem diversas linguagens para expressar modelagem de processos e que cada tipo de notação tem características diferentes, adequadas para vários tipos e níveis de organizações. A notação mais comum nas organizações é o BPMN, trazendo uma linguagem completa de processos, enquanto a notação de fluxograma INSI, por ser mais simples e de fácil acesso, é utilizada por pessoas e organizações com menor nível de conhecimento do assunto. Para sistemas de tecnologia de informação (TI), a notação mais utilizada é a UML, que é mais completa e com maior complexidade de informações. Análise e Modelagem de Processos 27 Qualidade na Gestão de Processos OBJETIVO: Neste capítulo iremos discutir a importância da qualidade na gestão de processos de negócios. . A qualidade e a gestão de processos devem andar em conjunto para que o trabalho realizado obtenha mais resultados e possa ser utilizado como referências futuras. Qualidade não é apenas para empresas que precisam um certificado na parede? Não! Mas então o que é a qualidade? E para que serve a gestão da qualidade? A gestão de qualidade em uma organização é um conjunto de elementos interligados entre si e que tem como objetivo atender às políticas e objetivos da empresa, garantindo que os processos sejam seguidos, conforme definido previamente e resultando em produtos ou serviços que gerem a satisfação do cliente interno e externo. Ah, mas então a Gestão de Qualidade avalia todos os processos que a empresa tem? O ideal seria ter essa avaliação para todos os processos existentes, mas no mundo real, isso depende da definição de priorização da alta gerência. Então, se você quer se destacar em sua organização, pode mostrar a importância de haver controles de qualidade nos processos e os resultados que a empresa obterá com este trabalho. Então vamos lá conhecer mais sobre princípios da qualidade que podem ser aplicados na gestão de processos! PDCA Você já deve ter ouvido alguém falar sobre essa sigla “PDCA”, mas você sabe o que significa e como funciona? Análise e Modelagem de Processos 28 O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, tem origem na combinação das palavras em inglês: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir). Figura 3 - Ciclo de PDCA Fonte: Freepik (2021). A implementação do ciclo PDCA é realizado em etapas sequenciais e progressivas. • PLAN (Planejar) – consiste em realizar o diagnóstico de melhorias necessárias aos processos. • DO (Executar) – consiste na implementação das melhorias identificadas. • CHECK (Verificar) – consiste no acompanhamento do que foi executado, por meio de implementação de controles de processos, por exemplo, check list ou indicadores e verificar os seus resultados. Análise e Modelagem de Processos 29 • ACT (Agir) – consiste em analisar os resultados obtidos e avaliar se os objetivos foram alcançados. Sempre que os objetivos não forem alcançados, devem ser avaliadas quais foram as falhas entre o alinhamento do que foi planejado e o que foi executado. Estas informações irão alimentar a próxima rodada do ciclo PDCA, que deve ser reiniciado a partir do PLAN, gerando assim uma sequência infinita de rodadas, proporcionando a melhoria contínua dos processos. NOTA: Sempre que houver mudanças significativas nos processos, a modelagem do processo TO BE deve ser avaliada e refeita, se aplicável. Controles de Qualidade em Processos Como já foi dito anteriormente, todos os processos mapeados e modelados devem conter controles de processos. Mas o que são controles de processos? Controle de processos, também chamados de controles de qualidade, consiste no conjunto de registros de ações realizadas, com a finalidade de acompanhar os resultados ao longodo processo (não somente no final), garantindo que o resultado do processo seja satisfatório, conforme planejado. Existem diversos tipos de controles que podem ser utilizados, os mais comuns são: • Check list - é uma lista de verificação de ações a serem realizadas, de forma que o colaborador realize sua atividade sem esquecer de alguma ação importante. Todo o desvio deve ser identificado e justificado, para avaliação posterior sobre possíveis impactos no processo. • Formulários de registros de atividades - são formulários criados para registrar informações-chave das atividades realizadas Análise e Modelagem de Processos 30 ao longo de determinado período. Essas informações servem para acompanhamento dos processos e avaliação de perfil da atividade, podendo indicar a necessidade de ações preventivas ou corretivas. • Indicadores - são resultados coletados em pontos considerados como críticos nos processos, e possuem a finalidade de acompanhar, avaliar, interferir ou modificar esse processo ou parte dele. Indicadores devem ser alinhados com as políticas e as metas da organização e devem ser acompanhados periodicamente pelo gestor (responsável pelo processo). NOTA: Desvios detectados por meio de controles de processos devem ser pontuais e não rotineiros. Desvios pontuais indicam um momento de instabilidade no processo, que deve ser corrigido para não voltar a ocorrer. Quando os desvios se tornam rotineiros, indicam que o processo está fora de controle e necessita de uma análise crítica para que soluções sejam identificadas e implementadas. Gestão de Documentação A gestão de documentação garante maior organização dos processos, aumentando a possibilidade de resultados satisfatórios. Ela atua no controle de todos os documentos que possuam informações essenciais aos processos, como procedimentos, instruções de trabalhos e registros. Para a execução da gestão de documentação, é necessário haver a rastreabilidade de todos os documentos envolvidos nos processos, ou seja, cada documento deve ter um código específico e o número de sua revisão, para evitar que documentos obsoletos sejam utilizados. O controle de revisão de documentos é realizado por meio do preenchimento de uma lista mestra, que deve conter, no mínimo, código do documento, nome do documento, número da revisão vigente e data da aprovação da última revisão. Análise e Modelagem de Processos 31 A gestão de documentos pode ocorrer de forma manual ou por meio de softwares específicos. Quando se tratam de registros, eles devem conter a data e a identificação de quem realizou seu preenchimento. Isto serve para que as atividades executadas possam ser revistas passo a passo e, se necessário, conversar com o responsável pelo registro para entender melhor possíveis desvios ocorridos. O controle de registros deve conter informação de onde e como são armazenados os documentos preenchidos, qual o tempo de armazenamento destes arquivos e se possui alguma forma de proteção. Controle de Mudanças Você já sabe que toda a mudança realizada nos processos deve ser analisada criticamente para avaliar as vantagens e as desvantagens. Também já sabe que a mudança deve ser devidamente documentada. Mas qual a real importância disso? Vamos responder isso com um exemplo. EXPLICANDO MELHOR: Você está realizando sua tarefa na empresa, na qual tem que ficar preenchendo a informação de quantidade de embalagens recebidas (informação que a área em que você trabalha não utiliza para nada), em um sistema operacional que, para você, só atrapalha a vida. Então você propõe a exclusão desta atividade, afinal, se você nem seus colegas de departamento a utilizam, não deve servir para nada, não?! O que você não avaliou é que aquela informação alimenta um banco de dados gerencial, utilizado para a realização de cálculos de previsão de estoque para a área de compras. Se a mudança for realizada sem análise, vai impactar diretamente o planejamento de previsão de compras e, consequentemente, a previsão de programação de produção, ou seja, uma simples informação, que inicialmente não agrega em nada, pode causar o caos em outros processos da empresa. Análise e Modelagem de Processos 32 Agora, por que documentar a mudança? Quando avaliamos e planejamos uma mudança, é importante registrar toda a análise realizada e os passos necessários, envolvendo uma equipe multidepartamental. Desta forma, todos os envolvidos conseguem saber qual é o status de andamento da mudança e quem foram os aprovadores e verificar se todas as equipes foram envolvidas e comunicadas. Após a mudança ser implementada, ela aparentemente não é mais importante e poderia ser descartada, correto? Não!!! Todo o histórico de mudanças é importante e deve ser mantido sob controle, para que no futuro, quando alguém propuser uma mudança em um processo existente, pode ser avaliada se já não foi proposta anteriormente, tendo sido reprovada por alguma questão específica (custo, ineficiência, complexidade, outros) ou se a mudança proposta não retorna a um modelo de processo alterado por melhoria, ou seja, uma involução. EXPLICANDO MELHOR: Em 2005, a empresa implementou uma mudança no processo de homologação de fornecedores, no qual foi inserido, no sistema, o campo de validade de documentos legais de fornecedores, que era alimentado via planilha manual e não possuía sistema de notificação para as áreas de qualidade e compras solicitarem a atualização de documentos a vencer. Esta mudança, além de ter custado alto valor para a empresa, gerou a eliminação de uma não conformidade (NC), detectada por organismo de certificação, que era requisito legal para o controle de documentos de fornecedores. Ao passar dos anos, toda a equipe de qualidade e de compras foi trocada, e em 2020, o novo colaborador da área de compras que seria responsável pelo preenchimento deste campo achou que o sistema era muito complicado de acessar, pois teria que sair de sua tela para entrar na tela específica, então propôs criar uma planilha manual com essa informação, o que facilitaria seu trabalho. Análise e Modelagem de Processos 33 Sem um histórico de mudanças, eles não saberiam que a planilha já existia, e que havia uma NC detectada por não ter um controle efetivo sobre os vencimentos. Se eles retornassem ao que era, corriam o risco de receber novamente a mesma não conformidade, podendo ocasionar perdas para a empresa. No exemplo citado, qual seria a solução para o caso? Esquecer a mudança e continuar com o trabalho complicado? Pode ser, mas também podiam utilizar o histórico para avaliar novas alternativas, como criar uma planilha com sistema de alerta, ou passar o campo necessário para a tela de trabalho rotineiro do setor de compras, com interface nas telas da área de qualidade. Lembrem-se que o PDCA deve estar sendo sempre em avaliação e que as melhorias devem ser sempre progressivas! Controle de não Conformidades Antes de entrarmos mais a fundo neste assunto, é importante definirmos alguns conceitos: • Não conformidade (NC) - condição em discordância de processos modelados, isto é, não atendimento a requisitos especificados. • Não conformidade potencial - situação detectada que pode gerar futuramente uma não conformidade, caso não seja estabelecida uma ação preventiva. • Ação imediata - ação tomada para corrigir, reduzir ou amenizar a não conformidade no momento de sua ocorrência. • Ação corretiva - conjunto de ações tomadas para corrigir a causa raiz da não conformidade e prevenir sua repetição. • Ação preventiva - conjunto de ações para eliminar as causas de não conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. • Verificação da eficácia - verificar se as ações implementadas foram eficazes, evitando assim a reincidência da não conformidade. • Causa raiz - é a origem de uma não conformidade, ou seja, a causa maisbásica ou fundamental para o defeito ou problema em Análise e Modelagem de Processos 34 um produto ou serviço. A prova de que a definição de uma causa como “raiz” foi correta é a sua eliminação, da qual deve decorrer a não repetição da não conformidade. Bom, agora que você já está a par dos principais conceitos relacionados a não conformidades, vamos começar a falar sobre o controle dessas não conformidades. Sempre que um processo não é seguido, conforme sua modelagem, o resultado do processo será afetado, gerando uma não conformidade. Para que esta não conformidade não seja considerada sistêmica (que ocorre constantemente em um ou mais processos), ela deve ser tratada o quanto antes, preferencialmente antes mesmo de ser NC, ou seja, quando é uma NC preventiva. Para tanto, é muito importante o acompanhamento de análise de controles de processos, para identificar tendências negativas em tais situações. Quando a NC é identificada, após sua ocorrência, deve ser tomada imediatamente uma ação para corrigir o desvio identificado, não afetando o resultado do processo em andamento. Em seguida, deve ser realizada uma reunião de análise com todos os envolvidos, para identificar a causa raiz e definir ações corretivas, evitando que a ocorrência aconteça novamente. NOTA: É importante que a reunião para análise de causa raiz e tomada de ações corretivas não demore para ocorrer, de forma a evitar que haja reincidência da NC. EXPLICANDO MELHOR: Durante o acompanhamento do controle estatístico de processo (CEP), que trata de pesar amostras de produtos em intervalos especificados de tempo, o operador observou que a amostra pesada no meio do lote em andamento, estava abaixo do peso mínimo especificado. Análise e Modelagem de Processos 35 No mesmo momento, o líder de produção ordenou as seguintes ações de correção: parada imediata do envase, avaliação das unidades envasadas entre os tempos de controle do CEP, segregação das unidades com peso abaixo do limite, ajuste do setup do equipamento de envase. Após tomada todas estas ações, o processo de envase foi novamente liberado. Após esse fato, o líder de produção realizou uma reunião com a equipe para analisar mais detalhadamente a ocorrência, e depois de várias análises, descobriram que não foi realizado o checklist de verificação da máquina no início de cada turno (causa raiz), no qual seria identificado que uma das peças estava gasta e deveria ser trocada para não afetar o setup do equipamento ao longo do processo de envase. Como ação corretiva, foi definida a necessidade de treinamento da equipe nos procedimentos existentes para aquele processo e da avaliação do checklist do equipamento, pelo líder de produção, antes de iniciar todos os processos de envase. Assim como o controle de mudanças, também é importante fazer o controle de não conformidades. O histórico do controle de NC nos permite saber se o desvio foi pontual ou reincidente. No caso de reincidência, deve ser avaliado qual a causa raiz identificada anteriormente, para verificar se ela foi identificada corretamente ou não. Também devem ser avaliadas as ações tomadas, para ver se houve realmente uma ação para correção da causa raiz e a efetividade das ações tomadas. Análise e Modelagem de Processos 36 RESUMINDO: E então? Gostou das informações que lhe mostramos? Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido a importância de se ter uma gestão de qualidade sobre os processos modelados, para que os objetivos desejáveis sejam sempre atendidos e melhorias sejam identificadas com maior assertividade. O ciclo PDCA é a base do sistema de gestão de qualidade, sendo importante para todas as análises realizadas por controle de mudanças ou não conformidades. Os controles de processos são importantes para avaliar tendências positivas ou negativas e identificação de pontos de fragilidade do processo. Controles de mudanças e de não conformidades são importantes para que os processos sejam executados com maiores controles, evitando-se que novos desvios ocorram. Análise e Modelagem de Processos 37 Certificações de BPM OBJETIVO: A certificação em gestão de processos qualifica o profissional, dando-lhe destaque nas organizações por seu conhecimento aprofundado no assunto.. O profissional certificado em gestão de processos propicia a empresa alinhar os processos aos objetivos da organização, contribuindo com a estratégia organizacional, melhorando ainda mais os resultados da empresa. Agora iremos relacionar e identificar como funcionam as certificações em BPM, conhecendo mais seus requisitos e níveis de dificuldade. Siga conosco e conheça as principais certificações existentes no Brasil. Certificações Fornecidas pela ABPMP A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma organização internacional, sem fins lucrativos, e que tem como objetivo a atualização de conceitos de gestão de processos de negócios e suas práticas. A ABPMP desenvolveu um modelo de competência BPM que apresenta o caminho de desenvolvimento de habilidade, conhecimentos e nível de experiência de profissionais que seguem carreira na área de análise e modelagem de processo. A ABPMP disponibiliza três níveis de certificação: CBPA, CBPP e CBPL. Vamos tratar de cada uma. Análise e Modelagem de Processos 38 Certificação CBPA A certificação CBPA (Certified Business Process Associate) tem como público- alvo os profissionais com nível analista (básico) de conhecimento em notação BPMN. Para o profissional inscrever-se neste nível de certificação, deve comprovar 1250 h (equivalente a 1 ano), documentadas de experiência de trabalho na área relacionada a processos ou então qualificação de quatro anos de curso universitário. Além disto, o profissional deve realizar o exame presencial, com 2h de duração, contendo 90 questões de múltiplas escolha de conhecimento específico. As questões são baseadas no conteúdo do Guia CBOK. A recertificação ocorre a cada três anos em 30h de educação profissional continuada. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site para informações completas dessa certificação, clicando aqui. Certificação CBPP A certificação CBPP (Certified Business Process Professional) tem como público-alvo os profissionais com nível arquiteto (avançado) de conhecimento de notação BPMN. Para o profissional inscrever-se neste nível de certificação, deve comprovar ter quatro anos de experiência em processos de negócios e possuir aprovação em outras certificações, como PMP ou CPIM. Além disto, o profissional deve realizar o exame, contendo 130 questões de múltiplas escolha de conhecimento específico, em 3h de duração. Análise e Modelagem de Processos https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpa/ 39 A prova pode ser realizada de forma on-line, porém o candidato terá que instalar software específico e ao longo da realização da prova, a webcam deverá estar conectada, em modo de reunião, com a equipe da ABPMP, e não poderá haver nenhum tipo de interrupção na conexão da internet. O conteúdo da prova tem como base o Guia CBOK e vivência prática do profissional em gestão de processos. A recertificação ocorre a cada três anos e 60h de educação profissional continuada. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto acesse o site, que contém as informações completas dessa certificação, clicando aqui. Certificação CBPL A certificação CBPL (Certified Business Process Leader) está em fase de produção, não estando disponível no mercado, porém terá como público-alvo os profissionais com domínio de conhecimento de notação BPMN. O foco desta certificação são profissionais com mais de 10 anos de experiência em processos de negócios, cinco anos de Gestão de Projetos deTransformação de Negócios, possuir certificação em CBPP, além de possuir seis meses de crédito de grau avançado na ABPMP e certificação aprovada em Indústria de Lean, PMP ou CBA. A prova será aplicada durante 3h de duração com 130 questões de múltiplas escolha de conhecimento específico, com foco no Guia CBOK Análise e Modelagem de Processos https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpp/ 40 e em todas as fases do ciclo de vida de transformação de negócios, bem como questões relacionadas à execução da estratégia e uso de tecnologias de BPM. A recertificação ocorrerá a cada três anos e 60h de educação profissional continuada. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que contém as informações completas dessa certificação, clicando aqui. Certificações Fornecidas pela OMG A OMG (Object Management Group) é uma organização internacional, sem fins lucrativos, e que tem como objetivo o avanço de conceitos de gestão de processos de negócios e suas práticas. A OMG é responsável pelo registro das notações de UML (Unified Modeling Language) e MDA (Model Driven Architecture), assim como outros tipos de linguagem registradas. As certificações oferecidas pela OMG são OCUP 2 (Certificação UML), OCEB 2 (Certificação BPM), OCSMP (Certificação SysML) e OCRES (Certificação em tempo real). Nesta unidade, vamos trazer informações sobre as duas primeiras certificações. Certificação OCUP 2 A certificação OCUP 2 (Certificação em UML) testa o nível de conhecimento e habilidade do profissional no uso da linguagem unificada de modelagem (UML), em três níveis de dificuldade: Foundation (cerca de 20% da prova), Intermediário (nível analista, arquiteto e desenvolvedor) e Avançado (nível guru em UML). Análise e Modelagem de Processos https://www.abpmp-br.org/certificacao/certificacao-cbpl/ 41 Os exames têm como base o guia de estudo OCUP 2 Certification Guide, escrito por Michael Chonoles. Para o nível Avançado, além da linguagem UML, o profissional terá que responder questões com foco nos metamodelos MOF, fUML e Alf. O exame é aplicado em uma duração de 120 minutos em países de língua inglesa, e 150 min para outros países. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que contém as informações completas dessa certificação, clicando aqui. Certificação OCEB 2 A certificação OCEB 2 (Certificação em BPM) testa o nível de conhecimento e habilidade do profissional em BPM, em cinco níveis de dificuldades: Fundamental, Business Intermediate, Business Advanced, Technical Intermediate e Technical Advanced. Os níveis Business Intermediate e Technical Intermediate são realizados em dois exames de 180 questões. Para os níveis Business Advanced e Technical Advanced são realizados três exames com 270 questões. Cada exame possui o tempo de 90 minutos em países de língua inglesa e de 120 minutos em outros países. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, acesse o site que contém as informações completas dessa certificação, clicando aqui. Análise e Modelagem de Processos https://www.omg.org/ocup-2/index.htm https://www.omg.org/oceb-2/index.htm 42 Tópicos de Estudo Contemplados no Guia CBOK A ABPMP lançou, em 2013, o Guia CBOK V3.0 que contempla os requisitos de referência para profissionais da área de modelagem de processos em BPMN. O guia está dividido em nove áreas de conhecimento: • Gerenciamento de processos de negócios - contempla os conceitos de BPMN, tipos de processos, componentes de processos e o ciclo de vida da modelagem de processos de negócios. • Modelagem de processos - contempla técnicas de compreensão, formalização e comunicação dos principais componentes de BPM. Este capítulo descreve a visão geral de modelagem de processos, incluindo o propósito e benefícios da modelagem de processos de negócios, ferramentas e padrões de modelagem. • Análises de processos - contempla a compreensão de processos no negócio, eficiência e eficácia no entendimento dos objetivos dos processos mapeados. Este capítulo foca no entendimento de compreensão dos processos AS IS. • Desenho de processos - contempla a concepção de novos processos no negócio e definição de modelos de processos TO BE. Apresenta técnicas de análises, princípios de boas práticas de desenho de processos, considerações sobre conformidades, liderança executiva e alinhamento estratégico. • Gerenciamento de desempenho de processos - contempla a apresentação de monitoramento formal e planejado da execução de processos e o acompanhamento de seu desempenho por meio de controles de processos. • Transformação de processos -contempla a abordagem de importância da gestão de mudança em processos, tais como melhorias, redesenho e reengenharia. Inclui a análise de aspectos Análise e Modelagem de Processos 43 psicológicos e fatores-chave de sucesso no gerenciamento de mudanças. • Organização do gerenciamento de processos -define a estrutura de pessoal e responsabilidades da organização orientada por processos. Contempla também a importância da governança de processos no negócio e o conceito de escritório de processos. • Gerenciamento corporativo de processos: - apresenta a necessidade de maximizar os resultados de processos, alinhados à estratégia organizacional, com foco no cliente e partes interessadas. Este capítulo trata dos requisitos de gerenciamento corporativo de processos, modelos de referência, avaliação de processos modelados, gerenciamento de portfólio de processos e repositório de processos. • Tecnologias de BPM -apresenta as tecnologias para apoio de modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócios. Estas são os tópicos que o profissional deve estudar para realizar os exames de certificação de nível básico. Para os demais níveis, o profissional deverá utilizar sua vivência profissional, agregado de requisitos específicos destacados a cada nível. Análise e Modelagem de Processos 44 RESUMINDO: E então? Gostou das informações que lhe mostramos? Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido a importância do profissional da área de análise de processos ter uma ou mais certificação em BPM. Apresentamos quais são as principais certificações internacionais existentes na área de modelagem de processos e os seus diferentes níveis de conhecimento, assim como seus conteúdos e o custos para a realização dos exames. Também apresentamos os principais tópicos do Guia CBOK V3.0, utilizado para padronizar os requisitos de implementação de modelagem de processos nas organizações e aperfeiçoamento de profissionais da área. Interessado nas informações estudadas nesta unidade? Então vamos agora testar seus conhecimentos na realização das atividades propostas na disciplina! Análise e Modelagem de Processos 45 REFERÊNCIAS Association of Business Process Management Professionals Brazil Chapter. ABPMP. [online] Disponível em: https://www.abpmp-br. org. Acesso em: 13 abr. 2020. ALMEIDA, V. N. Fluxograma de processos: o que é e como utilizar essa ferramenta de modelagem de processos. [online] Disponível em: https://www.euax.com.br/2020/02/fluxograma-de-processo/ Acesso em:12 abr. 2020. CAMPOS, A. L. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de Janeiro: BRASPORT Lucros e Multimídia, 2013. CORREA, P. J. Ferramentas de gestão fluxograma padrão. Disponível em: http://rhcomprofessorjuliano.blogspot.com/2013/02/ ferramentas-de-gestao-fluxograma-padrao.html/ Acesso em: 14 abr. 2020. FARGNOLI, M. EPC vs BPMN: Reviewing Modelling Notations. Disponível em: https://blog.leonardo.com.au/epc-vs-bpmn-reviewing- modelling-notations/ Acesso em: 13 abr. 2020. OLIVEIRA, W. Notação BPMN, a mais usada para modelar processos. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm/notacao- bpmn/Acesso em: 12 abr. 2020. OMG Object Management Group. Disponível em https://www. omg.org. Acesso em: 12 abr. 2020. RONNEY, A. Express: exemplo prático de modelagem de processos - Revista Engenharia de Software Magazine 39. Disponível em: https:// www.devmedia.com.br/aris-express-exemplo-pratico-de-modelagem- de-processos-revista-engenharia-de-software-magazine-39/21960. Acesso em:11.abr.2020. VENTURA, P. O que é UML (Unified Modeling Language). Disponível em: https://www.ateomomento.com.br/diagramas-uml/ Acesso em:11 abr. 2020. Análise e Modelagem de Processos Análise e Melhoria Contínua de Processos Análise e Modelagem de Processos Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autoria MICHELE D. DIPP AUTORIA Michele D. Dipp Sou formada em Engenharia Química e pós-graduada em MBA em Gestão de Projetos, com uma experiência técnico-profissional na área de qualidade de mais de 15 anos. Passei por empresas com sistemas de gestão de qualidade em fase de implementação e com sistemas certificados, com necessidade de modelagem de processos existentes e desejáveis para implementação de melhorias e descrição de processos. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! ICONOGRÁFICOS Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: OBJETIVO: para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO Identificação de Oportunidades de Melhorias ............................... 12 Lista de Verificação ........................................................................................................................ 12 Gráfico de Pareto ............................................................................................................................. 14 Cartas de Controle ......................................................................................................................... 15 Observação Instantânea ............................................................................................................ 21 Análises de Processos ...............................................................................23 Brainstorming ...........................................................................................................................23 Diagrama de Causa e Efeito ....................................................................................................25 5 Porquês ..............................................................................................................................................27 5W2H ........................................................................................................................................................29 Capacitação de Colaboradores ............................................................ 31 Planejamento de Treinamentos ............................................................................................32 Treinamentos Internos .................................................................................................................34 Treinamentos Internos EAD ..................................................................................35 Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 36 Treinamentos Externos ............................................................................................................... 36 Treinamentos Presenciais ...................................................37 Treinamentos in Company .....................................................................................37 Treinamentos Externo EAD .................................................................................. 38 Avaliação de Eficácia ................................................................................................ 38 Gestão de Risco ..........................................................................................40 Princípios da Gestão de Risco .............................................................................................. 40 Matriz SWOT .......................................................................................................................................43 Matriz GUT ............................................................................................................................................43 Matriz de Risco ................................................................................................................................. 46 FTA ............................................................................................................................................................ 46 FMEA ....................................................................................................................................................... 46 9 UNIDADE 02 Análise e Modelagem de Processos 10 INTRODUÇÃO Você sabia que a área de análise de processos é uma das áreas que mais estão em demanda nas organizações? A aplicação de ferramenta de qualidade para análises de falhas em processos é fundamental para a melhoria contínua dos processos, reduzindo as não conformidades detectadas e preventivas. Nesta unidade iremos lhe apresentar algumas ferramentas para facilitar a identificação e análises das causas de não conformidades dos processos, assim como identificação de oportunidades de melhorias. É importante para essas melhorias, falarmos sobre capacitação de colaboradores e os tipos de treinamentos existentes para desenvolvimento dos colaboradores e equipes envolvidos nos processos empresariais. E, finalizando, apresentaremos metodologias de análise de risco, para redução das falhas potenciais de processo e produtos. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! Análise e Modelagem de Processos 11 OBJETIVOS Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos: 1. Conceituar e relacionar as ferramentas para identificação de oportunidades de melhorias. 2. Conceituar e relacionar as ferramentas para análises de processos. 3. Identificar a importância de realizar a capacitação de colaboradores envolvidos nos processos. 4. Relacionar as ferramentas para auxílio na gestão de risco em processos. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! Análise e Modelagem de Processos 12 Identificação de Oportunidades de Melhorias OBJETIVO: Ao términodeste capítulo, você será capaz de conceituar e relacionar as ferramentas para identificação de oportunidades de melhorias, realizando análise dos processos modelados, identificando pontos críticos do processo para implementação de melhorias, assim como identificar suas soluções. Lembrando que problemas identificados por meio de controles de processos e não conformidades já indicam quais são os pontos de maior atenção. Sempre que uma ou mais oportunidades de melhoria é identificada na organização, o profissional responsável pela análise realizada fica em destaque, aumentando seu reconhecimento e suas chances de crescimento profissional. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Lista de Verificação Conforme Silva (2017), a lista de verificação é uma ferramenta utilizada para coleta de dados e quantificação de frequência com que certos eventos ocorrem. O seu objetivo é obtenção e utilização fácil dos dados, organização na disposição desses dados, avaliação por tipo de defeito/erro e seu percentual e facilitar a avaliação das causas dos defeitos. Esta ferramenta permite rápida percepção de realidade e interpretação da situação, ajudando a identificar focos de melhoria, diminuindo erros. Toda a lista de verificação deve conter o registro do local e data da coleta de dados, assim como o nome do responsável por essa coleta. O Análise e Modelagem de Processos 13 layout da lista de verificação pode variar de acordo com a necessidade de cada processo. EXPLICANDO MELHOR: Os quadros 1 e 2 apresentam dois modelos diferentes de lista de verificação. Quadro 1 - Lista de verificação para levantamento de frequência de reclamações em uma indústria de cosméticos LISTA DE VERIFICAÇÃO RECLAMAÇÕES RECEBIDAS DE COSMÉTICOS Categoria das reclamações Ocorrências Total % 1. Cor não conforme IIIII III 8 14% 2. Odor não conforme III 3 5% 3. Ocorrência de alergia IIIII IIII 9 15% 4. Textura não conforme II 2 3% 5. Ocorrência de vazamento IIIII IIIII IIIII II 17 29% 6. Quantidade menor do que a declarada na embalagem IIIII IIIII IIII 14 24% 7. Outras ocorrências IIIII I 6 10% Total: 59 Mês/ano: abril/20 Responsável pela coleta de dados: Michele Fonte: Elaborado pela autora (2020). Você pode observar que, no quadro 1, a maior parte das reclamações está nos itens de ocorrência de vazamento e volume menor do que o Análise e Modelagem de Processos 14 declarado. A partir destas informações, você pode começar a análise de melhoria dos processos. Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto, também conhecido como diagrama de Pareto, foi criado a partir do princípio de Vilfredo Pareto, no século XIX, com base no estudo da desigualdade social, cuja conclusão foi que 20% da população detinha 80% das riquezas (JUNIOR, 2012). Conforme Júnior (2012), o gráfico de Pareto, implementado nas organizações, é uma ferramenta utilizada para identificar as causas responsáveis pelas perdas, que quase sempre são pouco identificadas como vitais (20%) e muito identificadas como triviais (80%). Focando os recursos na eliminação das causas vitais, excluem-se em torno de 80% das perdas. O gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído por meio de coleta de dados realizado previamente. Passo a passo para elaboração do gráfico de Paretos (SILVA, 2012): 1. Classificar os dados coletados: produto, máquina, turno, entre outros. 2. Construir tabela, colocando os dados em ordem decrescente. 3. Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado. 4. Traçar o gráfico e a linha de porcentagem acumulada. EXPLICANDO MELHOR: Uma indústria de cosméticos estava apresentando muita perda de matéria- prima no setor de manipulação, conforme dados apresentados a seguir: Análise e Modelagem de Processos 15 Quadro 2- Levantamento de perdas de matéria-prima no setor de manipulação PERDAS NO SETOR DE MANIPULAÇÃO X PERÍODO Período Kg de MP perdida % total % acumulado 15h - 18h 70 28% 28% 21h - 24h 60 24% 52% 9h - 12h 50 20% 72% 18h - 21h 31 12% 84% 6h - 9h 25 10% 94% 12h - 15h 15 6% 100% Total 251 100% Fonte: Elaborado pela autora (2020). Por meio destes dados, você consegue gerar o Gráfico de Paretos, conforme apresentado no quadro 2. Analisando o gráfico de Paretos, você pode observar que até 80% das perdas se concentram nos períodos de final de turno (15h-18h, 21h-24h e 9h-12h) e implementar medidas de controle para eliminar a repetibilidade de ações ao longo do dia, como revezamento de colaboradores e mais intervalos para refeições ao longo do turno, reduzindo assim as perdas vitais. Cartas de Controle Controle Estatístico de Processo (CEP), conforme Campos (2016), é uma técnica estatística (método preventivo) que compara os resultados de um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar essas variações. É necessário seguir as quatro ações do PDCA (Plan, Do, Check, Act), visando à melhoria contínua da capacidade do processo. O Controle Estatístico do Processo encontra-se na ação Check. O objetivo principal no CEP, conforme Ribeiro (2012), é reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo, prevenir defeitos, contribuindo para a melhoria da qualidade intrínseca, da produtividade, da confiabilidade Análise e Modelagem de Processos 16 e da redução do custo do que está sendo produzido. Seus quatro passos básicos incluem: • Medição do processo. • Eliminação das suas variações para torná-lo consistente. • Monitoramento. • Melhoria do desempenho em relação aos seus padrões. Uma Carta de Controle consiste num gráfico, com limites superior e inferior, na qual é marcada a evolução dos valores estatísticos de medidas para séries de amostras ou subgrupos. Esta carta mostra uma linha central (média) para ajudar a detecção da tendência dos valores marcados em relação a qualquer dos limites de controle. A organização consegue identificar quando o processo está fora de controle, exigindo ações de correção, ações corretivas ou ações de melhorias, por meio do acompanhamento do CEP ao longo do processo, verificando as seguintes condições: • Todos os pontos devem estar entre os limites superior e inferior de controle, conforme apresentado na figura 1. Figura 1 - Carta de controle de processo com todos os pontos dos limites de controle especificados Fonte: Elaborado pela autora (2020). Análise e Modelagem de Processos 17 Quando ocorrer a saída de um ponto destes limites, o operador deve parar o processo e tomar ações de correção para retomada desse controle e ações corretivas para avaliação retroativa das unidades produzidas entre o intervalo de medição do CEP. • O gráfico não pode apresentar tendência. A ocorrência de uma tendência constituída de sete pontos (ou mais) consecutivos ascendentes ou descendentes é uma indicação de falta de controle no processo. Figura 2 - CEP com tendência ascendente Fonte: Elaborado pela autora (2020). Quando ocorrer a identificação de uma tendência, ações preventivas devem ser tomadas, para que monitoramentos futuros não saiam dos limites de controle. • . O processo não pode apresentar deslocamento dos pontos, ou seja, 10 pontos consecutivos aparecem em um mesmo lado da linha da média (região superior ou inferior da média) e depois descerá/subirá para a outra região média, marcando mais 10 pontos consecutivos, conforme apresentado na figura 2. Análise e Modelagem de Processos 18 Figura 3- CEP com apresentação de deslocamento de processo Fonte: Elaborado pela autora (2020). A ocorrência de deslocamento de processo indica uma mudança significativa no processo ocorrido. Deve ser realizada uma investigação para avaliar o que gerou nele esta mudança repentina. • O processo não pode apresentar periodicidade dos pontos, ou seja, quando a curva traçada no gráfico decontrole apresenta cinco pontos consecutivos na região superior da média (com amplitudes próximas) e após descer (com uma diferença de amplitude alta) para a região inferior da média, marcando cinco pontos consecutivos (com amplitude próxima), assim repetidamente, o gráfico seguirá até o final do processo), conforme figura 3. Análise e Modelagem de Processos 19 Figura 4 - CEP com apresentação de periodicidade Fonte: Elaborado pela autora (2020). A ocorrência de periodicidade de processo exige uma avaliação crítica, pois pode indicar influência de mão de obra (alteração de operadores), ou outro fator que a altere periodicamente ao longo do processo. Outro fator indicativo de processo sob controle é a avaliação dos índices de capacidade do processo: • Índice Cpk: a capacidade do processo produtivo pode ser classificada com base nos possíveis valores do seu índice. O quadro 3 fornece as três situações de diretrizes para a análise dos índices. Quadro 3 - Classificação de processos a partir do índice ICPs CLASSIFICAÇÃO DO PROCESSO VALOR DE ICPS (CPK) Processo capaz ou adequado (verde) ≥ 1,33 Aceitável (amarelo) 1 ≤ CPk < 1,33 Incapaz ou inadequado (vermelho) < 1 Fonte: Ribeiro (2012). Análise e Modelagem de Processos 20 O Cpk é medido pela seguinte equação: Entendendo que Quadro 4- Valores de fator de correção da amplitude N d2 n d2 2 1,128 9 2,970 3 1,693 10 3,078 4 2,059 11 3,173 5 2,326 12 3,258 6 2,534 13 3,336 7 2,704 14 3,407 8 2,847 15 3,472 Fonte: Ribeiro (2012). Índice Ppk: é um índice de capacidade global. O parâmetro utilizado para a análise de Ppk é: Ppk ≥ 1. Quanto maior esse índice mais satisfató- rio é o processo, ou seja, maior a sua performance. Deverá ser avaliado o Ppk mínimo, denominado também de crítico que é o valor que se deve trabalhar para que o indicador fique dentro do esperado de um processo. Análise e Modelagem de Processos 21 Deverá ser avaliado o Ppk mínimo, denominado também de crítico que é o valor que se deve trabalhar para que o indicador fique dentro do esperado de um processo. no qual o valor do desvio- padrão global e o σ é calculado pela equação: Observação Instantânea Conforme Silva (2017), a técnica de observação instantânea foi criada, em 1934, por L.H.C. Tippet, para realização da medição de tempo de espera de máquinas e trabalhadores na indústria. É uma ferramenta de análise e diagnóstico que trabalha sob forma de percentual. SAIBA MAIS: Caso queira se aprofundar no assunto, leia o artigo publicado por Dayr Américo dos Reis, Método abreviado das observações instantâneas, na Revista de Administração de Empresas, vol.7, número 23, São Paulo, abril/ junho/1967. Análise e Modelagem de Processos 22 RESUMINDO: E então? Gostou das informações que lhe mostramos? Aprendeu tudo mesmo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido sobre algumas ferramentas para identificação de pontos de melhorias nos processos da empresa. A lista de verificação é um método simples de coleta de dados, que apresenta como a empresa pode iniciar as análises para melhorias de processos. O gráfico de Pareto é a técnica que apresenta as principais causas de falhas no sistema, priorizando-as para implementação de melhorias no processo de 20% destas causas e reduzindo 80% das falhas. O Controle Estatístico de Processo (CEP) é a técnica de acompanhamento por amostragem do processo produtivo, identificando a necessidade de ações preventivas, evitando falhas futuras. Esta ferramenta também identifica falhas pontuais e sistêmicas no processo, permitindo a avaliação de causas e a implementação de ações corretivas e de melhorias. Análise e Modelagem de Processos 23 Análises de Processos OBJETIVO: A análise de processos permite maior conhecimento sobre os pontos críticos já identificados, facilitando a tomada de decisão sobre as ações necessárias. As ferramentas que serão apresentadas neste capítulo facilitam a realização das análises destes pontos críticos, fazendo com que as ações tomadas sejam mais assertivas, atacando a causa raiz, economizando recursos que seriam desperdiçados em ações superficiais, que servem apenas para disfarçar os resultados, mas que não impedem nova ocorrência de desvios. Ao término deste capítulo, você será capaz de conceituar e relacionar as ferramentas para análises e avaliar qual é a melhor a ser utilizada na sua organização. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante! Brainstorming O brainstorming é uma ferramenta criada, por volta da década de 1940, nos EUA. Conhecida como “tempestade de ideias”, tem o objetivo de juntar todas as ideias criativas e funcionais para identificar soluções para problemas críticos já identificados, por meio de controles de processos ou não conformidades. Para realizar o brainstorming é necessário efetuar uma reunião com uma equipe de cinco a 12 pessoas, preferencialmente com participação voluntária, em uma mesa redonda, ou seja, que não indique nenhum tipo de superioridade por parte de gestores que estiverem presentes. Análise e Modelagem de Processos 24 As principais características do brainstorming são: • Liberdade de expressão, ou seja, ausência de inibições ou preconceitos próprios ou de outros presentes na reunião e ausência de julgamentos prévios. • Liberdade da criatividade. • Delimitação de tempo. • Ausência de hierarquia durante o processo. • Registro de todas as ideias expressas. Para a realização do brainstorming, são necessários os seguintes passos (SILVA,2017): 1. As pessoas envolvidas devem se reunir em um ambiente neutro, preferencialmente, dispostas em círculo. O horário de início e fim deve ser previamente definido e seguido por todos. 2. As pessoas, uma por vez, começam a expressar suas ideias, sobre o assunto determinado. Uma pessoa do grupo deve realizar o registro de todas as ideias. 3. Quanto mais ideias houver, melhor. Nenhuma ideia deve sofrer censura. É proibido qualquer pessoa falar “não” para qualquer ideia expressa. 4. As pessoas podem utilizar de ideias já expostas, para desenvolver novas ideias. 5. Após realizada duas rodadas sem que se apresente ideias novas, o processo de brainstorming, propriamente dito, é encerrado. 6. As ideias registradas devem ser enumeradas. 7. Ideias repetidas e que não possam ser executadas devem ser descartadas. 8. Juntar, combinar e completar as ideias mantidas na lista. 9. Organizar as ideias consideradas válidas para que sejam analisadas por meio de outras ferramentas existentes. Análise e Modelagem de Processos 25 Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, conforme Toledo (2015), é uma técnica utilizada, desde a década de 1940, com o objetivo de levantar e classificar as possíveis causas em categorias predeterminadas como: mão de obra, meio ambiente, equipamentos, materiais, métodos/ processos, medição. Esta técnica é muito utilizada como ferramenta complementar de análise, sendo combinada com outras ferramentas como brainstorming ou “5 porquês”. O diagrama de Causa e Efeito é realizada por meio de reunião com os envolvidos no processo em avaliação. Assim como o brainstorming, as pessoas devem colocar suas ideias de possíveis causas, sem haver censuras. O responsável pelo registro deve anotar todos as ideias, separando- as nos respectivos espaços de categorias. Para facilitar o preenchimento do diagrama, podem ser utilizadas as seguintes perguntas: Medição: - Os controles são confiáveis? - São adequados e úteis? - Há análise crítica dos dados obtidos? Método: - A documentação atual cumpre a sua finalidade? - As rotinas são simples, objetivas e práticas? - Existe excesso de burocracia? - A programação é
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