GESTÃO DA PRODUÇÃO

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Glauco Gomes
Gestão da Produção / Glauco Gomes. – Serra: Multivix, 2019.
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
 > FIGURA 1 - Linha de produção de uma indústria automotiva 14
 > FIGURA 2 - Estudo de P&D na indústria automotiva 16
 > FIGURA 3 - Modelo input-output para o exemplo do RH 22
 > FIGURA 4 - Operação de atendimento on-line 31
 > FIGURA 5 - Frutos do mar congelados 32
 > FIGURA 6 - Inspeção de qualidade 33
 > FIGURA 7 - Análise de custos 35
 > FIGURA 8 - Relações entre plano estratégico de produção e PMP 44
 > FIGURA 9 - Diferenças entre sistemas de produção 57
 > FIGURA 10 - Operário realizando setup em uma máquina CNC 63
 > FIGURA 11 - Diagrama de Ishikawa 71
 > FIGURA 12 - Limpeza e organização do local de trabalho 72
 > FIGURA 13 - Alguns instrumentos utilizados na metrologia e no controle da 
qualidade 78
 > FIGURA 14 - Qualidade em função da expectativa e percepção dos clientes 
84
 > FIGURA 15 - Modelo de lacunas para diagnóstico de problemas de qualida-
de 85
 > FIGURA 16 - Exemplo de diagrama de processo 86
 > FIGURA 17 - Resultado da análise de Pareto para erros de fornecedores 88
 > FIGURA 18 - Resultado da análise de Pareto 89
 > FIGURA 19 - Exemplo de diagrama de causa e efeito para o problema de 
pintura danificada 90
 > FIGURA 20 - Abordagens para as questões ambientais 98
 > FIGURA 21 - Curva de impacto na estrutura de custos em função da im-
plantação da P+L 101
 > FIGURA 22 - Fluxograma de Produção mais limpa 103
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LISTA DE QUADRO
 > QUADRO 1 - Diferentes atividades para as funções centrais das empresas 
18
 > QUADRO 2 - Critérios de desempenho e subobjetivos 35
 > QUADRO 3 - Exemplo de planejamento agregado 46
 > QUADRO 4 - Evolução da qualidade 80
 > QUADRO 5 - Modelo de gestão da qualidade no processo produtivo 82
 > QUADRO 6 - Análise de Pareto para erros de fornecedores 87
 > QUADRO 7 - Análise de Pareto 89
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SUMÁRIO
SUMÁRIO
1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 13
1.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO 13
1.1.1 A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS 15
1.2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E OS PROCESSOS NAS EMPRESAS 19
1.2.1 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (OU MODELO INPUT-OUTPUT) 20
CONCLUSÃO 24
2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 26
2.1 DEFININDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 26
2.1.1 GESTÃO DE OPERAÇÕES VS. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 28
2.1.2 RELAÇÕES ENTRE A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E A ESTRATÉGIA GLO-
BAL DA EMPRESA 30
2.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO 33
CONCLUSÃO 36
3 PLANEJAMENTO INTEGRADODA PRODUÇÃO 38
3.1 O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 38
3.1.1 PLANEJAMENTO, CONTROLE E FUNÇÕES DO PCP 39
3.1.2 INTERFACES COM A FUNÇÃO PCP 41
3.2 PLANEJAMENTO INTEGRADO DA PRODUÇÃO 42
3.2.1 CONCEITO DE PMP 43
3.2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES 46
3.2.3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) E MANUFACTURING RE-
SOURCES PLANNING (MRP II) 47
CONCLUSÃO 49
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SUMÁRIO
4UNIDADE
5UNIDADE
4 SISTEMAS JUST IN TIME 51
4.1 DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME (JIT) 51
4.1.1 O JIT E O STP 52
4.1.2 AS RAÍZES DO JIT E DO STP 54
4.2 DIFERENÇAS ENTRE OS SISTEMAS TRADICIONAIS DE PRODUÇÃO (EMPUR-
RADOS) E O JIT (PUXADO) 56
4.3 CARACTERÍSTICAS DA MANUFATURA JUST IN TIME 61
4.3.1 LOTES PEQUENOS 61
4.3.2 SETUPS RÁPIDOS 62
4.3.3 PRODUÇÃO NIVELADA 64
4.3.4 NOVO PAPEL DO TRABALHADOR 65
4.3.5 QUALIDADE NA FONTE 66
4.3.6 TECNOLOGIA DE GRUPO 67
4.3.7 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 68
4.3.8 PARCERIAS COM FORNECEDORES 69
4.3.9 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) 69
4.3.10 RESPEITO PELAS PESSOAS 70
4.3.11 PARADAS DE PRODUÇÃO 70
4.3.12 PADRONIZAÇÃO E SIMPLIFICAÇÃO 72
4.3.13 AMBIENTE DE TRABALHO 72
CONCLUSÃO 73
5 GESTÃO DA QUALIDADE 75
5.1 DEFININDO A QUALIDADE 75
5.1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE 76
5.1.2 GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO 81
5.1.2.1 DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE QUALIDADE 83
CONCLUSÃO 91
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
6UNIDADE
SUMÁRIO
6 PRODUÇÃO MAIS LIMPA 93
6.1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS E A UTILIZAÇÃO DE RECURSOS NATURAIS 93
6.1.1 SUSTENTABILIDADE 95
6.2 PRODUÇÃO MAIS LIMPA 97
6.2.1 AS BASES PARA A SUA ORIGEM 97
6.2.2 DEFINIÇÃO 99
6.2.3 A DINÂMICA DA PRODUÇÃO MAIS LIMPA E SEUS BENEFÍCIOS 100
CONCLUSÃO 107
REFERÊNCIAS 108
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ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Nesta unidade, você conhecerá os conceitos iniciais da gestão da produção e opera-
ções. Nela será feita uma breve contextualização desses conceitos e será explicado 
como a gestão da produção está orientada tanto a bens quanto a serviços. Contu-
do, independentemente do produto final a ser produzido no sistema, é preciso ilus-
trar como se dão os processos que serão implementados para a gestão dos recursos 
produtivos e, consequentemente, possibilitarão a produção desses bens ou serviços. 
Para tanto, serão apresentadas os principais componentes que configuram os siste-
mas produtivos e o modelo ilustrativo utilizados amplamente na literatura da área. 
De modo a ilustrar a funcionalidade e amplitude do modelo input-processamento-
-output, será apresentado, também, um conjunto de exemplos comparativos.
Objetivos de aprendizagem 
Ao final desta unidade, esperamos que você seja capaz de:
• Descrever o sistema input-processamento-output.
• Distinguir a função produção das demais funções da empresa.
• Demonstrar um sistema produtivo com base em suas entradas e saídas.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Descrever o 
sistema input-
processamento-
output.
> Distinguir a função 
produção das demais 
funções da empresa.
> Demonstrar um 
sistema produtivo 
com base em suas 
entradas e saídas.
UNIDADE 1
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
A gestão da produção, também chamada de administração da produção ou gestão 
de operações e serviços, é um tema comumente abordado em cursos de gestão, 
com especial ênfase nos cursos de administração e engenharia de produção. A área 
empenha-se em estudar diferentes formas e configurações pelas quais as empresas 
produzem seus produtos de valor agregado. Por produtos, entenda-se tanto de bens 
físicos (como um refrigerador, uma TV ou um smartphone) quanto de serviços (como 
a venda de um curso de inglês, uma experiência gastronômica ou uma hospedagem 
em uma pousada no Nordeste).
Assim, nesta primeira unidade, serão apresentadas algumas das principais caracte-
rísticas da função ou sistema de produção. Entre essas características, será dado des-
taque ao modelo conceitual que norteia a gestão da produção (o processo de trans-
formação, também chamado modelo input-output), bem como aos elementos que 
o compõem. 
1.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quando se pensa no termo “produção”, vem à cabeça a imagem de uma instalação 
fabril, com uma luz indireta, cheia de máquinas e muitas vezes suja e barulhenta. 
Costuma-se associar a ideia de produção às fábricas e ao trabalho pesado de homens 
e máquinas. Pois bem, aqui será atualizada essa linha de raciocínio.
Para fins desta disciplina, a produção será tratada como uma área ou função dentro 
de uma empresa. A área de produção ou de operações (também pode ser chamada 
de manufatura em alguns casos) é a parte da empresa responsável não só pela efetiva 
manufatura (daí o termo) de um item, mas também pela sua gestão e de uma série 
de atividades no seu entorno. É por este cenário que se interessa esta disciplina: a 
gestão da produção. 
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FIGURA 1 - LINHA DE PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
A produção pode ser entendida como o conjunto de atividades necessá-
rias para a transformação de matérias-primas e insumos em outros itens de 
maior valor agregado.
No entorno da função produção, encontram-se uma série de outras atividades 
que atuam como suporte aos seus objetivos. Algumas dessas atividades são a 
gestão da manutenção, o controle da qualidade e a logística de suprimentos.
Conforme comentado, é possível encontrar a utilização dos termos “produção” e “ope-
rações” em discursões sobre o tema. Cabe aqui uma pequena distinção. De acordo 
com Corrêa e Corrêa (2017) e Slack et al. (2018), o termo “produção” está mais pró-
ximo às atividades industriais, enquanto o termo “operações” refere-se comumente 
às atividades realizadas pelos prestadores de serviços, como bancos, agências de via-
gens, restaurantes, faculdades, etc.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
É preciso destacar que a função produção exerce um papel muito importante nas 
empresas, sejam de manufaturas (como uma montadora de automóveis), sejam de 
serviços (como um banco). Apesar da proximidade dos termos “operações” e “opera-
cional”, essa importância não está limitada ao chão de fábrica ou ao balcão de aten-
dimento de uma casa lotérica. O papel que a função produção exerce nas empresas 
está ligado a todos os três níveis hierárquicos, a saber: estratégico, tácito e operacional.
Esta disciplina objetiva abordar em certa medida cada um desses níveis por meio 
de diferentes tópicos. A próxima unidade dará destaque ao papel estratégico da 
função produção nas organizações. Para tanto, será apresentada uma discussão so-
bre as estratégias da área de produção e os principais critérios utilizados para a sua 
configuração.
Contudo, no presente momento é preciso conhecer um pouco melhoras bases dessa 
relação. Para isso, cabe o questionamento: como efetivamente a estratégia de uma 
empresa se correlaciona com a sua função produção? Pense, por exemplo, no objeti-
vo principal de uma empresa: produzir bens e serviços de valor agregado, de modo a 
gerar lucros para os seus stakeholders, em particular, seus acionistas.
Stakeholder é um termo em inglês para identificar o público estratégico ou gru-
po de pessoas interessadas em uma empresa, negócio ou indústria. Os principais 
stakeholders considerados no campo da gestão são os acionistas, clientes, fornecedo-
res, governo, sociedade, fornecedores e concorrentes.
Dessa forma, as empresas devem configurar seus processos e recursos produtivos de 
acordo com as características dos produtos e do mercado consumidor, levando em 
consideração também aspectos socioeconômicos e avanços tecnológicos. Logo, é prio-
ritário que as empresas dominem as possíveis combinações de recursos e processos 
para uma configuração adequada dos processos produtivos e, com isso, o atendimento 
às demandas do mercado. E é exatamente a função produção que tem a responsabi-
lidade de organizar tais recursos produtivos, de modo a garantir a transformação dos 
recursos em produtos ou serviços de qualidade e valor agregado para as empresas.
1.1.1 A PRODUÇÃO NAS EMPRESAS
Slack et al. (2018) e Tubino (2017) destacam que, apesar da sua importância e rele-
vância para os resultados das empresas, a função produção não é a única a atuar den-
tro das organizações. Na verdade, a função produção, juntamente com outras duas 
funções, compõem o conjunto de funções centrais da organização. São elas:
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• A função marketing (que inclui vendas): responsável pela comunicação com 
seus consumidores.
• A função desenvolvimento de produto/serviço: também chamada de Pes-
quisa e Desenvolvimento (ou P&D), responsável pela criação ou adaptação dos 
novos produtos ou serviços.
FIGURA 2 - ESTUDO DE P&D NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• A função produção: responsável por gerar a satisfação às solicitações dos con-
sumidores, por meio da produção e entrega dos produtos e serviços.
É possível identificar com certa facilidade a inter-relação entre as três funções princi-
pais de uma organização. É preciso ressaltar que nenhuma dessas atividades atuará 
isoladamente na empresa, da mesma forma em que será a única responsável pelo 
desempenho da organização. Cada vez mais, as empresas precisam se comunicar de 
forma eficiente com seus consumidores, entendendo suas principais demandas. Con-
tudo, essas demandas estão em constante mudança. Assim, é preciso criar produtos e/
ou adaptar aqueles já existentes. Finalmente, não adiantará a empresa entender as de-
mandas e criar produtos sem a efetiva produção destes e posterior entrega aos clientes.
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SUMÁRIO
Slack et al. (2018) apresentam a inter-relação das três funções principais da 
empresa considerando quatro diferentes sistemas produtivos, a saber: prove-
dor de serviços de Internet, cadeia de fast-food, caridade e fabricante de mó-
veis. Perceba como as atividades de cada função diferenciam-se para cada 
um dos sistemas. Enquanto nos serviços de caridade a produção está orien-
tada à prestação de serviços aos beneficiários (como a organização de um 
passeio no jardim zoológico), na fábrica de móveis a atividade está orientada 
à confecção de componentes e posterior montagem dos móveis. No primei-
ro cenário, há, por exemplo, um grande componente de imprevisibilidade. 
Não se sabe como as crianças vão se comportar no parque, o clima pode não 
estar bom e começar a chover, etc. Já na fabricação de móveis, há roteiros a 
seguir para a confecção das peças, tem uma capacidade limitada de peças a 
serem produzidas por hora, além de nenhuma interação com o consumidor 
final do produto.
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QUADRO 1 - DIFERENTES ATIVIDADES PARA AS FUNÇÕES CENTRAIS DAS EMPRESAS
ATIVIDADES 
FUNCIONAIS 
CENTRAIS
PROVEDOR DE 
SERVIÇOS DE 
INTERNET
CADEIA DE FAS-
T-FOOD CARIDADE
FABRICANTE DE 
MÓVEIS
Marketing e 
vendas
Promover serviços 
a usuários e obter 
assinaturas.
Vender espaço de 
propaganda.
Fazer propaganda 
em televisão.
Inventar material 
promocional.
Desenvolver 
contratos 
de fundos.
Enviar mala 
direta com 
pedidos de 
doação.
Fazer propaganda 
em revistas. 
Determinar a polí-
tica de preços. 
Vender para lojas.
Desenvolvimen-
to de produto ou 
serviço
Criar novos serviços 
e comissionar novo 
conteúdo de infor-
mação.
Inventar hambúr-
gueres, pizzas etc.
Projetar a deco-
ração dos restau-
rantes.
Desenvol-
ver novas 
campanhas 
de apelo.
Projetar 
novos pro-
gramas de 
assistência.
Projetar novos mó-
veis. Harmonizar 
as cores da moda.
Produção
Manter equipamen-
tos, programas e 
informação.
Implantar novos 
links e serviços.
Fazer hambúrgue-
res, pizzas etc.
Servir os clientes.
Fazer a limpeza.
Manter equipa-
mento.
Prover ser-
viços para 
os benefi-
ciários da 
caridade.
Fazer peças.
Montar os móveis.
Fonte: Slack et al., 2018.
Os autores ainda destacam o papel de outras duas funções de apoio que objetivam 
dar suporte às atividades da função produção. São elas:
• A função contábil-financeira: administra os recursos financeiros e fornece in-
formações que auxiliam nos processos decisórios econômicos da organização.
• A função recursos humanos: cuida não só do bem-estar dos funcionários, mas 
também conduz as contratações e realiza treinamentos para a capacitação 
dos profissionais.
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SUMÁRIO
1.2 A GESTÃO DE OPERAÇÕES E OS PROCESSOS 
NAS EMPRESAS
Slack et al. (2018) associam à gestão de operações o projeto, direção e controle dos 
processos que transformam insumos em serviços ou produtos, tanto para clientes 
internos quanto para os externos. Logo, o autor atribui à gestão da produção o geren-
ciamento dos processos de transformação que ocorrem dentro dos vários departa-
mentos de uma empresa, uma vez que esses setores executam uma série de proces-
sos específicos.
Aqui se está tratando da abordagem da gestão de operações, e não especifi-
camente da função produção de uma empresa. A abordagem é uma forma 
de enxergar o gerenciamento dos diversos componentes de um sistema, de 
modo a se obter um produto final que venha a atender um cliente interno 
ou externo. 
O foco aqui está na gestão dos processos que levarão à produção de um produto ou 
serviço. Esse produto ou serviço pode estar localizado em um outro setor completa-
mente diferente da produção; contudo, faz uso da mesma lógica (ou modelo) para 
realizar a gestão dos seus processos.
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Um setor de recursos humanos de uma empresa química possui uma sé-
rie de processos internos para entregar os seus produtos aos seus clientes 
internos, a saber: os demais setores da empresa. Um destes “produtos” é a 
contratação de estagiários para os diferentes setores da empresa (que aqui 
configuram-se como seus clientes internos). Para que se parta da demanda 
apresentada pelos setores até a efetiva contratação dos estagiários, o setor 
de RH precisa realizar uma série de atividades que comporão o seu processo 
de contratação (por exemplo, comunicação das vagas para as universidades, 
recebimento e triagem dos currículos, definição dos horários de entrevista, 
comunicaçãoaos candidatos selecionados, realização das entrevistas, etc.).
Perceba por meio deste exemplo que, independentemente da área, é possível ilustrar 
o seu funcionamento por meio da modelagem em termos de processos. A base para 
essa ilustração é o que se chama de modelo de transformação.
1.2.1 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (OU 
MODELO INPUT-OUTPUT) 
A principal forma de ilustração dos processos a serem gerenciados pelas empresas 
recebe o nome de processo de transformação ou modelo input-output. Uma vez que 
a produção de um bem ou serviço envolve um conjunto de recursos de entrada (do 
inglês input), que vêm a ser processados de modo a se transformarem em produtos 
ou saídas (do inglês, output), o modelo apresenta simplicidade em termos de enten-
dimento e grande aderência às diversas situações empresariais.
Tome o exemplo da indústria química previamente apresentado. Seja o cenário da 
contratação de estagiários, seja a fabricação de um óleo lubrificante (respectivamen-
te, um serviço prestado a clientes internos e um bem físico que será eventualmente 
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SUMÁRIO
ao consumidor final), pode-se ilustrar os processos com a mesma lógica do modelo 
input-processamento-output (outra denominação bastante comum).
Será traçado um pequeno comparativo de cada um dos processos apresentados. 
Para tanto, será iniciada a análise a partir dos produtos ou outputs. 
No primeiro caso, o setor de RH apresentará como produto final aos seus clientes 
internos um serviço: a contratação de um grupo de estagiários conforme demandas 
dos setores da empresa. Para o segundo caso, tem-se a produção de lotes de óleo 
lubrificante a serem entregues ao departamento de distribuição (que pode ser en-
tendido como um cliente interno), transportados para diferentes varejos automotivos 
e posteriormente vendidos ao consumidor final. 
Para que ocorra a contratação dos estagiários, o setor de RH vai precisar de uma sé-
rie de informações, como o perfil de candidato desejado por cada setor, o orçamen-
to alocado para o processo de contratação, o valor da remuneração dos estagiários, 
as atividades que serão desenvolvidas, etc. Também precisará de informações que 
são externas à sua empresa, como uma lista de faculdades com cursos de gradua-
ção que atendam às demandas dos seus clientes internos em termos de formação 
dos candidatos. Precisará, ainda, de pessoas capacitadas nos processos de captação 
e seleção de recursos humanos, computadores, Internet, bem como dos procedi-
mentos internos da empresa para realizar tais contratações. Todos os itens listados 
configuram algumas das entradas (inputs) necessárias para a realização do proces-
so de contratação.
Analogamente, a produção do óleo lubrificante também demandará inputs. Con-
tudo, por se tratar de itens físicos que sofrerão modificações ao longo do processo, 
itens, como os sais, bases, ácidos e demais químicos presentes na produção do óleo, 
são tratados como matérias-primas. Juntamente com as embalagens, as máquinas 
necessárias à realização do processo, as informações relativas ao procedimento de 
produção e os funcionários que operarão as máquinas, tem-se o conjunto de inputs 
do processo de produção do óleo.
As atividades que efetivamente transformam as entradas em saídas compõem o pro-
cessamento do modelo. Para o caso dos estagiários, um funcionário do RH realiza o 
cruzamento das informações sobre as universidades disponíveis na região com as in-
formações sobre o perfil desejado de candidato e valor da bolsa de estágio e elabora 
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um comunicado a ser difundido nas universidades tratando das vagas na empresa. 
Essa atividade intermediária será a base para as demais atividades que virão em se-
quência (como a captação de currículos, análise, organização dos horários de entre-
vista, etc.) até que se complete o processo e, com isso, chegue-se ao produto final. 
Da mesma forma, os componentes químicos do óleo lubrificante (matérias-primas) 
serão processados segundo um procedimento predeterminado (outro exemplo de 
input de informação) e embalados a partir da atuação de máquinas e homens, até 
que se obtenha o produto desejado. Analogamente, a realização das atividades pre-
vistas no procedimento (ex. verificação do pH e viscosidade, aquecimento final, etc.) 
comporá o processamento em si das entradas e saídas. 
A figura a seguir ilustra graficamente o processo de contratação de estagiários descri-
to previamente.
FIGURA 3 - MODELO INPUT-OUTPUT PARA O EXEMPLO DO RH
ENTRADAS (INPUTS)
• Pessoas
- Funcionários da empresa
- Candidatos
• Procedimentos
- Norma de contratação da empresa
• Informações
- Perfil desejado
- Lista de universidades e cursos
- Atividades previstas
- Valor da bolsa
• Capital ($$$)
- Orçamento do processo
• Equipamentos e instalações
- Computadores
- Internet
PROCESSAMENTO
• Comunicação do processo
• Captação de currículos
• Análise de currículos
• Organização dos horários de 
entrevistas
• Realização de entrevistas
• Análise das entrevistas
• Comunicação do resultado
• Processo de contratação
SAÍDAS (OUTPUTS)
• Novos estagiários alocados em 
diferentes setores da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Apesar de ser bastante recorrente a apresentação dos tópicos iniciais sobre 
gestão de operações subdivididos entre a produção de bens e serviços, al-
guns sistemas produtivos apresentam uma sobreposição de características 
dessas duas naturezas. Ao ir a um restaurante por exemplo, você vai se de-
parar com elementos de produção de um bem físico (o seu prato principal), 
bem como aspectos inerentes à produção de serviços (como a sua percep-
ção sobre a higiene do local, ambientação, volume da música, etc.). Oliveira 
(2014) destaca ainda a situação em que as empresas passam a migrar de 
produtos para serviços como forma de atender a seus clientes de maneira 
cada vez mais eficiente. 
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CONCLUSÃO 
Nesta unidade, inicial você conheceu as bases da gestão da produção, sua impor-
tância para as empresas – independentemente se estas produzem bens ou serviços 
– e a sua relação com as demais funções da empresa, a saber: centrais e de apoio. 
Você foi apresentado ao modelo input-output, amplamente utilizado na literatura 
de gestão para ilustrar o funcionamento de processos diversos e, efetivamente, au-
xiliar na sua gestão. 
Por meio de exemplos práticos, você conheceu os elementos constituintes do mo-
delo input-output e já pode inclusive, passar a ilustrar processos empresariais que 
você venha a se deparar. Uma sugestão é a de procurar conhecer e ilustrar processos 
diferentes daqueles que você já está acostumado ou tenha conhecimento. Pense em 
diferentes processos de serviços que estão ao seu redor (uma matrícula na faculdade, 
a compra emissão de uma passagem aérea, etc.). 
Da mesma forma, procure conhecer processos de produção de bens que você não es-
teja familiarizado. Busque conhecer suas matérias-primas e processos de fabricação. 
Bons estudos e até a próxima. 
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Ilustrar o conceito 
de estratégia 
no contexto de 
produção.
> Selecionar possíveis 
estratégias de 
produção para um 
cenário de negócios.
> Diferenciar os 
objetivos de 
desempenho 
que compõema estratégia de 
operações.
UNIDADE 2
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2 ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Após ilustrarmos a importância da gestão da produção e operações no dia a dia das 
empresas e como esta função figura como uma das mais centrais para o desempe-
nho das organizações, passamos a discutir como a função produção se relaciona com 
a estratégia global da empresa. Mais que isso, a partir desta unidade, você vai enten-
der como a função produção de uma empresa elabora estratégias para dar suporte e 
alinhar-se aos objetivos gerais da empresa.
Para tanto, serão destacados os cinco critérios de desempenho utilizados pela pro-
dução para elaborar suas estratégias e acompanhar a eficiência e eficácia de seus 
processos frente aos objetivos traçados previamente.
2.1 DEFININDO A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Antes de tentar definir o que venha a ser a estratégia da produção, é preciso inicial-
mente entender o que significa estratégia. Pode-se entender a estratégia como a 
forma por meio da qual a empresa define seu caminho para atingir seus objetivos. 
Esta escolha por caminhos é particular a cada empresa, tendo como base elementos 
como o ambiente em que está inserida, suas condições econômicas, suas ideias para 
novos produtos etc. 
Para Slack et al. (2018, p. 80), a estratégia abrangeria os seguintes itens:
• Estabelecer objetivos amplos que direcionam uma empresa à sua meta global.
• Planejar o caminho (em termos gerais, não específicos) para se chegar a essas 
metas.
• Enfatizar os objetivos de longo e não de curto prazo.
• Lidar com o quadro amplo, em vez de enfatizar atividades isoladas.
• Manter-se afastado e acima da confusão e distrações das atividades do dia a dia. 
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SUMÁRIO
Ainda segundo os autores, a estratégia de produção trata do padrão de ações e de-
cisões estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da área de ope-
rações. É comum pensar que os termos “estratégia” e “operações” não apresentem 
relação alguma; contudo, é preciso destacar a diferença entre os termos “operações” 
e “operacional”. “Operacional” está associado a algo que acontece de forma rotineira e 
repetitiva. Já o termo “operações”, como você já sabe, refere-se a uma complexa área 
da empresa, contemplando tanto aspectos operacionais quanto estratégicos.
Em linhas gerais, o objetivo da função produção é o de gerar riqueza para sociedade 
por meio da transformação de insumos (inputs) em produtos (bens e/ ou serviços) de 
valor agregado. De acordo com Slack et al. (2018, p. 36):
[...] a produção da empresa é peça chave e a base para o sucesso do negócio, 
a administração da produção pode “fazer quebrar” qualquer empresa. Não 
só porque a função produção é grande e para muitas empresas representa o 
grosso dos bens e a maior parte dos colaboradores, mas também porque é a 
função que agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão 
à frente dos concorrentes no futuro. (SLACK, 2018, p. 36)
Chiavenato (2015) destaca ainda que, em um mundo com uma demanda incessante 
por bens e serviços, as empresas precisam produzir e abastecer um mercado exigen-
te em termos de preço e qualidade e com necessidades cada vez mais complexas e 
sofisticadas. Dado tal cenário, há de se questionar aquilo que é esperado da função 
produção para a efetiva satisfação do mercado consumidor da empresa associado a 
um posicionamento diferenciado quando comparado aos seus concorrentes.
É sob essa perspectiva que passamos a aproximar a função produção (e, por conse-
guinte, a gestão da produção) da estratégia da empresa como um todo. É preciso des-
tacar que, enquanto um elemento da empresa, a área de operações também apre-
senta sua própria estratégia. Logo, para efetivamente sabermos o que esperar da área 
de operações precisamos, antes de tudo, diferenciar a gestão de operações da estra-
tégia da área de operações e das relações desta com a estratégia global da empresa.
Vamos iniciar esta clarificação diferenciando os conceitos de gestão de operações e 
estratégia de operações.
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2.1.1 GESTÃO DE OPERAÇÕES VS. ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Corrêa e Corrêa (2017, p. 33) estabelecem a diferença entre os dois termos da se-
guinte maneira. Para os autores, a gestão de operações é tida como a atividade de 
gerenciamento dos recursos associados à produção do pacote de serviços entregue 
ao cliente. 
Muitas empresas, apesar de possuírem uma área ou departamento voltado 
às atividades de produção, denominam essas estruturas de outra forma.
Como você já sabe, a função produção, ou operações, processa insumos, matérias-
-primas e embalagens por meio de recursos de transformação (como máquinas e 
equipamentos) de modo a obterem as saídas dos seus processos produtivos (bens ou 
serviços). De acordo com Corrêa e Corrêa (2017, p. 33):
[...] a gestão de operações preocupa-se basicamente com essas funções e em 
como esses processos são gerenciados. Tarefas típicas incluem o projeto dos 
processos, a escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnolo-
gias de processo, o projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação, o 
planejamento e controle das atividades, filas, fluxos e estoques, a garantia de 
níveis adequados de qualidade das saídas, a garantia de níveis adequados de 
uso dos recursos, entre outros.
De forma relacionada, porém diferente, a estratégia de operações está mais voltada 
ao processo global da função produção da empresa e menos orientada aos seus pro-
cessos individuais e rotineiros. Neste sentido, surge a preocupação com a inter-rela-
ção com as demais áreas de negócio da empresa, como marketing, finanças e RH, e 
demais atores do ambiente em que está inserido (governo, concorrentes, fornecedo-
res, clientes etc.). 
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SUMÁRIO
Ainda segundo os autores, a estratégia de operações preocupa-se também em sem-
pre atualizar a área de operações em relação às eventuais mudanças dos fatores am-
bientais. Para tanto, empenha-se no desenvolvimento de longo prazo dos processos 
e recursos e com a criação de competências para que a organização tenha níveis sus-
tentáveis de vantagens competitivas. Assim, a estratégia de operações é vista como 
um processo para a manutenção do padrão global de decisões que visam aumentar 
a competitividade sustentada da organização através de organizar seus recursos, criar 
e manter competências, para que possam prover um composto adequado de carac-
terísticas de desempenho ao longo do futuro (CORRÊA; CORRÊA, 2017, p. 33).
Dessa forma, as principais diferenças entre a gestão de operações e a estratégia de 
operações, na visão de Corrêa e Corrêa, (2017) são: 
• Natureza: a gestão de operações preocupa-se em apoiar a tomada das deci-
sões individuais de recursos de operações, enquanto a estratégia de operações 
preocupa-se com a conformação e manutenção do padrão de tomada dessas 
decisões.
• Escala de tempo: a gestão de operações tipicamente se preocupa com uma 
escala de até um ano, enquanto a estratégia de operações terá preocupação 
com uma escala de um a dez anos à frente, dependendo da inércia das deci-
sões envolvidas no negócio.
• Grau de agregação das decisões: se, por um lado, a gestão de operações está 
orientada às decisões sobre recursos e processos com um maior nível de deta-
lhe, a estratégia de operações volta-se às decisões com maior nível de agrega-
ção. Ou seja,decisões sobre o conjunto de unidades produtivas, segmentação 
de produtos e serviços, agregados de clientes, nível geral de competências.
• Ênfase: a gestão de operações preocupa-se com as interfaces entre operações 
e outras áreas, mas a ênfase é predominantemente interna; a estratégia de 
operações preocupa-se também com aspectos internos, mas a ênfase é pre-
dominantemente em como a operação relaciona-se com seu ambiente inter-
no e externo.
• Nível hierárquico decisório: a gestão de operações lida com uma série de de-
cisões compartilhada por grande número de pessoas, frequentemente asso-
ciadas aos níveis gerencial e operacional. Já a estratégia de operações trata de 
decisões mais agregadas, com impacto de médio e longo prazos, e relaciona-
das a aspectos da alta direção.
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• Nível de abstração: estratégia de operações lida predominantemente com 
conceitos e ideias mais abstratos (e.g., deveríamos enfatizar as parcerias e con-
centrarmo-nos nas atividades essenciais ou deveríamos manter altos níveis de 
integração vertical?), enquanto a gestão de operações lida com questões mais 
concretas do dia a dia (e.g., qual tem sido o desempenho de nosso fornecedor 
desse serviço e como podemos fazer para que ele melhore?).
• Subordinação: as decisões de estratégia de operações em geral definem por 
prazos mais longos as capacitações que a operação vai ter no futuro. Essas, 
portanto, limitarão e definirão os contornos dentro dos quais a flexibilidade 
e a liberdade dos tomadores de decisões de gestão ocorrerão. De certa for-
ma, portanto, as decisões de gestão de operações subordinam-se aos limites 
dados anteriormente pela estratégia de operações. Esse ponto, entretanto, é 
polêmico e merece maior aprofundamento no item que se segue.
2.1.2 RELAÇÕES ENTRE A ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES E A ESTRATÉGIA GLOBAL DA EMPRESA
Após a caracterização da estratégia de operações, podemos nos voltar para o questio-
namento de como esta se relaciona com a estratégia global da empresa. Mais espe-
cificamente, podemos nos questionar sobre o que se espera que a função produção 
(por meio da sua estratégia) desempenhe no âmbito do negócio.
Slack et al. (2018, p. 82) apresentam três possíveis relações, a saber:
• Implementadora da estratégia empresarial – ser capaz de colocar em prática a 
estratégia traçada pela empresa. 
Imagine uma companhia de seguros que definiu como estratégia global a 
migração do seu atendimento para um serviço on-line inteiramente novo. 
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Assim, sua “operação” de marketing necessitará organizar atividades promo-
cionais adequadas, sua “operação” de tecnologia da informação necessitará 
suprir sistemas apropriados. De forma mais significativa, sua função produ-
ção terá que supervisionar o projeto de todos os processos que permitam 
aos consumidores acesso à informação on-line, elaboração de cotações, pe-
didos de informações adicionais, detalhes de checagem de crédito, envio de 
documentação, e assim por diante.
FIGURA 4 - OPERAÇÃO DE ATENDIMENTO ON-LINE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• Apoiadora da estratégia empresarial – ser capaz de “comprar a ideia”, ou seja, 
significa desenvolver suas capacitações de modo a permitir à organização 
aprimorar e refinar seus objetivos estratégicos. 
Um fabricante de telefones celulares decidiu ser o primeiro no mercado com 
produtos inovadores. Sua operação necessita, portanto, ser capaz de enfren-
tar a inovação constante. 
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Deve desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar no-
vos componentes, organizar seus funcionários para que eles entendam as 
novas tecnologias, desenvolver relacionamentos com os fornecedores que 
ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, 
e assim por diante.
• Impulsionadora da estratégia empresarial – criar vantagens únicas de longo prazo.
Uma empresa especializada em serviços de alimentação fornece peixes con-
gelados e produtos do mar a restaurantes. Essa empresa desenvolveu, ao lon-
go dos anos, relacionamentos próximos com seus consumidores (os chefs), 
assim como seus fornecedores ao redor do mundo (empresas de pesca e 
fazendas de criação de peixes). Adicionalmente, possui sua própria fábrica 
pequena, onde desenvolve e produz um contínuo fluxo de novos e excitan-
tes produtos. A empresa possui uma posição única na indústria porque seus 
relacionamentos excepcionais com consumidores e fornecedores, além do 
desenvolvimento de novos produtos, são condições extremamente difíceis 
de serem imitadas por seus concorrentes.
FIGURA 5 - FRUTOS DO MAR CONGELADOS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
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2.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
De modo a garantir que a estratégia de operações está alinhada à estratégia global 
da empresa, a função produção define um conjunto de parâmetros através dos quais 
a gerência (bem como os demais níveis hierárquicos) da empresa poderá verificar se 
as ações tomadas em nível operacional, tácito ou estratégico, estão sendo adequadas 
aos objetivos da organização.
Esses parâmetros são chamados de objetivos de desempenho, a saber (SLACK et al., 
2018, p. 50):
• Qualidade – significa fazer as coisas da maneira correta. Isto é, sem cometer 
erros e satisfazendo seus clientes através do fornecimento de serviços sem erro 
e produtos que estejam conforme seus propósitos.
FIGURA 6 - INSPEÇÃO DE QUALIDADE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
• Velocidade – fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o pe-
dido de um cliente por serviços ou produtos e a entrega a ele por completo, 
aumentando, assim, a disponibilidade de seus serviços e produtos.
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• Confiabilidade – fazer as coisas no prazo acordado, mantendo as promessas de 
entrega feitas.
• Flexibilidade – ter condições de mudar o que faz; isto é, ser hábil em variar ou 
adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas 
ou dar tratamento individual aos clientes. Ser capaz de fazer mudanças gran-
des e rápidas para atender às exigências dos clientes.
O objetivo de desempenho de flexibilidade pode ainda ser desdobrado em quatro 
diferentes aspectos ou quatro tipos de flexibilidade. São eles:
• Flexibilidade de produto/serviço – capacidade de apresentar ao mercado di-
ferentes produtos ou serviços ou modificação das suas características básicas 
quando demandado. Por exemplo, as companhias de refrigerantes passaram 
a produzir isotônicos e águas saborizadas conforme o mercado consumidor 
passou a demandar produtos mais “fitness”.
• Flexibilidade de composto (mix de produtos/serviços) – capacidade de compor 
um pacote de produtos ou serviços de acordo com a necessidade do cliente, 
variando tal composto (ou mix) de cliente para cliente. Por exemplo, as redes 
de hotéis que passaram a integrar passeios turísticos e comodidades como 
traslado, massagens e escritórios locais, além da hospedagem.
• Flexibilidade de volume – capacidade de produzir diferentes quantidades em 
função das variações de demanda do mercado. Por exemplo, fábricas que 
apresentam capacidade instalada para vários níveis de demanda e para dife-
rentes produtos. Produtos com menor volume são produzidos em certas uni-
dades, enquanto produtos de grande demanda são produzidos em fábricas 
de maior capacidade.• Flexibilidade de entrega – capacidade de entregar produtos ou serviços de di-
ferentes maneiras ou formatos, conforme a necessidade do cliente. Por exem-
plo, clientes que especificam as condições de descarregamento nas docas dos 
seus armazéns em função da altura do prédio ou estabelecem a forma de 
paletização da carga. 
• Custos – fazer as coisas do modo mais barato possível; isto é, criar e entregar 
serviços e produtos a um custo que possibilite uma boa formação de preço 
para o mercado, além de permitir bom retorno para a organização; ou, em 
uma organização sem fins lucrativos, dar bom valor aos pagadores de impos-
tos ou a quem mais financie a operação. 
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FIGURA 7 - ANÁLISE DE CUSTOS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2019.
Corrêa e Corrêa (2017, p. 35) desdobram esses objetivos ou critérios de desempenho 
em subobjetivos e apresentam suas respectivas descrições. O quadro a seguir con-
densa tais informações:
QUADRO 2 - CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E SUBOBJETIVOS
CRITÉRIOS SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Preço/custo.
Custo de produzir.
Custo de servir.
Custo de produzir o produto.
Custo de entregar e servir o cliente.
Velocidade.
Acesso.
Atendimento.
Cotação.
Entrega.
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação. 
Tempo para iniciar o atendimento.
Tempo para cotar preço, prazo, especificação.
 Tempo para entregar o produto.
Confiabilidade.
Pontualidade.
Integridade.
Segurança.
Robustez.
Cumprimento de prazos acordados.
Cumprimento de promessas feitas.
Segurança pessoal ou de bens do cliente, sustentabilidade, 
baixo risco. 
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado.
Qualidade.
Desempenho.
Conformidade.
Consistência.
Recursos.
Durabilidade.
Confiabilidade.
Limpeza.
Conforto
Estética.
Comunicação.
Competência.
Simpatia.
Atenção.
Características primárias do produto.
Produto conforme as especificações.
Produto sempre conforme as especificações.
Características acessórias do produto.
Tempo de vida útil do produto.
Probabilidade de falha do produto no tempo.
Asseio das instalações da operação.
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações. 
Características (das instalações e produtos) que afetam os 
sentidos. 
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação.
Grau de capacitação técnica da operação.
Educação e cortesia no atendimento.
Atendimento atento.
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CRITÉRIOS SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Flexibilidade.
Produtos.
Mix.
Entregas.
Volume.
Horários.
Área.
Habilidade de introduzir/modificar produtos economica-
mente. 
Habilidade de modificar o mix produzido economica-
mente.
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente.
Habilidade de alterar volumes agregados de produção.
Amplitude de horários de atendimento.
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento 
pode ocorrer.
Fonte: CORRÊA; CORRÊA, 2017.
É preciso destacar ainda que esses critérios serão representados de diferentes formas 
e apresentarão diferentes contribuições em função do tipo de sistema produtivo a ser 
analisado. Por exemplo, para uma empresa de logística, a velocidade está associada 
a um menor tempo de entrega de produtos; para um laboratório de análises clínicas, 
está associada à resposta de um diagnóstico. 
Da mesma forma, diferentes sistemas produtivos terão concepções diferentes sobre a 
hierarquia dos critérios. A empresa de logística poderia ter o critério de custos como 
o mais prioritário, enquanto o laboratório clínico poderia ter a confiabilidade como 
uma referência de desempenho. 
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você viu como a função produção desenvolve sua própria estratégia e 
como esta se relaciona com a estratégia global da empresa. Para tanto, foi apresenta-
da uma breve definição dos termos estratégia e estratégia de operações, bem como 
suas características. De forma complementar, foram apresentadas as três formas de 
relação entre a estratégia de operações e a estratégia de negócios. Ao final da uni-
dade, você conheceu os critérios de desempenho utilizados para a elaboração das 
estratégias de operação, seus subobjetivos e respectivas descrições. 
Agora, você já pode utilizar esses objetivos de desempenho para entender melhor as 
operações de diferentes sistemas produtivos. Procure observar no seu dia a dia como 
eles se desdobram nas atividades das empresas. Bons estudos e até a próxima! 
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Ilustrar o conceito 
de estratégia 
no contexto de 
produção.
> Selecionar possíveis 
estratégias de 
produção para um 
cenário de negócios.
> Diferenciar os 
objetivos de 
desempenho 
que compõem 
a estratégia de 
operações.
UNIDADE 3
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3 PLANEJAMENTO 
INTEGRADO DA PRODUÇÃO
No dia a dia das empresas, é preciso que a área de produção tome decisões em dife-
rentes níveis de atuação, a saber: longo prazo, médio prazo e curto prazo. Para cada 
um desses estágios, a relação com outros setores da empresa – como marketing, su-
primentos e finanças – torna-se cada vez mais crítica e, assim, é preciso determinar 
processos bem estruturados que atendam às demandas da empresa e não limitem 
os recursos produtivos. Nesse sentido, esta unidade apresenta uma série de processos 
voltados a esse fim. Será apresentada a abordagem utilizada para o cálculo dos volu-
mes de produção (PMP), bem como serão discutidas as estratégias de MRP utilizadas 
no cálculo do consumo dos recursos produtivos. 
3.1 O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
De acordo com Chiavenato (2015), para que uma empresa possa produzir bem, é 
preciso que haja planejamento, organização, direção e controle. É necessário que a 
função produção esteja baseada em um sistema de planejamento e controle confiá-
vel para que os seus resultados apresentem tanto eficiência quanto eficácia. Segundo 
o autor:
Há muita atividade a ser planejada, organizada e coordenada para que a pro-
dução ocorra da melhor maneira possível. A complexidade do sistema pro-
dutivo exige necessariamente um esquema adequado de planejamento e 
controle. As empresas não produzem ao acaso nem funcionam de maneira 
improvisada. Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recur-
sos, as empresas precisam planejar com antecedência e controlar correta-
mente sua produção (CHIAVENATO, 2015, p. 135).
É nesse contexto de coordenação e controle dos recursos orientados à produção que 
surge a figura do profissional e da área de planejamento e controle da produção 
(PCP). O PCP atua como um elemento central no planejamento e na programação 
da produção. Você pode imaginá-lo como a “cabeça pensante” da função produção, 
uma vez que é responsável pela elaboração do plano mestre de produção (PMP) a 
partir da utilização da abordagem do planejamento de recursos da manufatura ou 
manufacturing resource planning (MRP).
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SUMÁRIO
3.1.1 PLANEJAMENTO, CONTROLE E FUNÇÕES DO PCP
De acordo com Chiavenato (2015), o planejamento tem o objetivo de fixar os rumos 
e focalizar o futuro e a sustentabilidade da empresa a partir da determinação anteci-
pada das metas a serem atingidas e daquilo que deve ser feito de modo a realizá-las. 
Ainda segundo o autor, “sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos, sem 
saber exatamente para onde ir”. Neste sentido, o planejamento determina o que se 
deve fazer,quando fazer, quem deve fazer e de que maneira.
Em contrapartida, o controle é tido como a função administrativa que consiste em 
acompanhar, medir e ajustar o desempenho da empresa de modo a assegurar que 
os planos sejam executados da melhor maneira possível. Tem por objetivo verificar 
se aquilo que fora planejado está sendo realizado da forma idealizada, identificando 
eventuais desvios e corrigindo-os quando necessário. 
A partir dessas definições mais abrangentes, Chiavenato (2015, p. 137) contextualiza 
o trabalho do PCP em termos de planejamento e controle. Segundo o autor:
No caso específico da produção, o PCP planeja e controla todas as atividades 
produtivas da empresa. Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o 
PCP cuida das matérias-primas necessárias, da quantidade de mão de obra, 
das máquinas e dos equipamentos e do estoque de produtos acabados dis-
poníveis no tempo e no espaço, para que a área de vendas possa entregar 
aos clientes. Se a empresa é prestadora de serviços, o PCP planeja e controla 
a produção dos serviços e operações, cuidando da quantidade de talentos 
necessária, de instalações, máquinas e equipamentos e dos demais recursos 
necessários para a oferta dos serviços no tempo e no espaço, de modo a aten-
der à demanda dos clientes e usuários. Partindo dos objetivos da empresa, o 
PCP planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como 
as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possível em termos 
de eficiência e eficácia (CHIAVENATO, 2015, p. 137).
Lobo e Silva (2014), em linha com essa visão, argumentam que o planejamento é 
parte fundamental da empresa, estando presente desde a sua concepção no plane-
jamento estratégico até o planejamento das atividades diárias. Os autores dão desta-
que ainda para os horizontes de atuação do planejamento, os níveis hierárquicos e a 
sinergia necessária entre eles. 
Dentro da organização, temos o planejamento de longo, médio e curto prazo. Para 
um planejamento eficiente, todos os níveis hierárquicos da empresa devem estar 
em perfeito sincronismo, conhecendo, entendendo e compartilhando dos mesmos 
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objetivos. Daí a necessidade de um sistema de informação eficiente, com fluxo rápido 
e confiável, transmitindo as informações entre todos os níveis hierárquicos da empre-
sa, os quais compreendem três níveis, cada um dos quais com a sua responsabilida-
de e tomando as decisões necessárias para o bom andamento da empresa (LOBO; 
SILVA, 2014, p. 82). 
Tradicionalmente, a atuação das empresas e dos seus elementos constituintes é divi-
dida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Lobo e Silva (2014, 
p. 83) definem-nos da seguinte maneira:
• Nível estratégico: responsável por decisões de grande impacto. São decisões 
empresariais, como a mudança da empresa para outra cidade, estado ou país, 
bem como a criação de uma filial, de um novo produto ou serviço. Pode resul-
tar em lucro ou até mesmo na falência.
• Nível tático: responsável por decisões de caráter administrativo e gerencial, 
como o transporte do maquinário, caso a empresa venha mudar de localiza-
ção. Suas decisões são importantes, pois podem gerar lucros ou prejuízos.
• Nível operacional: responsável por decisões técnicas, do cotidiano, de baixo 
impacto para a empresa, como interromper a produção de uma peça por con-
ta de um defeito ou continuar produzindo e depois gerar um retrabalho.
Uma vez que as atividades da empresa não devem ser realizadas por acaso, é pre-
ciso que haja planejamento e controle para garantir sua eficiência e eficácia. Logo, 
as funções do PCP devem estar bem definidas e entendidas pelos diversos setores 
que fazem interface com a sua atuação. Para Chiavenato (2015), o PCP apresenta 
dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção para aumentar a eficiência e 
cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados para au-
mentar a eficácia.
Para que isso ocorra, é preciso que o PCP planeje antecipadamente aquilo que deve-
rá ser produzido e, consequentemente, realize a alocação correta dos recursos pro-
dutivos, como matérias-primas, pessoas, máquinas e equipamentos, bem como de 
estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Adicionalmente, temos o ca-
ráter de controle do PCP. 
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SUMÁRIO
Chiavenato (2015) destaca que “o PCP serve para monitorar e controlar o 
desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo even-
tuais desvios ou erros que possam surgir no decorrer das operações”. 
Assim, a atuação do PCP pode ser observada antes, durante e depois do processo pro-
dutivo: antes, quando está planejando o processo produtivo e programando recursos 
produtivos, como materiais, máquinas, pessoas e estoques; durante, ao controlar o 
funcionamento do processo produtivo de modo a garantir sua execução conforme 
aquilo que foi planejado; depois, ao checar os resultados obtidos, comparando-os 
com os objetivos definidos previamente. 
3.1.2 INTERFACES COM A FUNÇÃO PCP
Ao longo do desenvolvimento das suas atividades de planejamento e programação 
dos recursos produtivos, o PCP apresenta a necessidade de relacionamento com di-
versas outras áreas da empresa. Para Chiavenato (2015), essas inter-relações ou inter-
faces ocorrem porque “o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, 
sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc.”. O autor apresenta as seguintes in-
terpelações entre a função PCP e as demais áreas da empresa (CHIAVENATO, 2015, 
p. 140):
• Área de engenharia industrial: o PCP programa o funcionamento de máqui-
nas e equipamentos e se baseia em boletins de operações (BO) fornecidos 
pela engenharia industrial.
• Área de suprimentos e compras: o PCP programa materiais e matérias-primas 
que devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio do órgão de compras 
e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de suprimentos e com-
pras funciona com base no que é planejado pelo PCP.
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• Área de recursos humanos: o PCP programa a atividade da mão de obra, esta-
belecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de pro-
dução. O recrutamento, a seleção e o treinamento do pessoal são atividades 
estabelecidas em função do PCP.
• Área financeira: o PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área 
financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoques de matérias-primas e 
produtos acabados, além dos lotes econômicos de produção.
• Área de vendas: o PCP se baseia na previsão de vendas fornecida pela área de 
vendas para elaborar o plano de produção da empresa e planejar a quantida-
de de produtos acabados necessária para suprir as entregas aos clientes.
• Área de produção: o PCP planeja e controla a atividade da área de produção 
(CHIAVENATO, 2015).
3.2 PLANEJAMENTO INTEGRADO DA PRODUÇÃO
Tomando como base as principais funções do PCP – planejamento e controle dos 
recursos produtivos –, destacamos agora o aspecto de integração das suas atividades. 
Você já sabe que, ao realizar tais atividades, o PCP inter-relaciona-se com diversas 
áreas da empresa, como vendas, suprimentos, finanças, etc. Assim sendo, a partir 
deste tópico, será dado ainda mais destaque à forma como essa integração acontece 
e, em especial, às áreas de suprimentos e logística.
Para tanto, serão detalhados dois processos de grande importância para o PCP e que 
efetivamente imprimem o caráter de integração das suas atividades: o planejamento 
mestre da produção (PMP) e o planejamento dos recursos de manufatura (doinglês, 
manufacturing resource planning – MRP). 
O PMP tem a função de direcionar as atividades de produção tendo como base as 
necessidades de vendas e os níveis de estoque dos produtos acabados em um dado 
período de tempo.
Já o MRP é implementando de modo a colocar em prática aquilo que fora previamen-
te planejado através da “puxada” de materiais nas quantidades e momentos certos. 
Em outras palavras, o MRP atua como um norteador do consumo de matérias-primas 
e da ocupação de centros de trabalho de forma que as atividades sejam otimizadas 
ao mesmo tempo em que as demandas internas e externas sejam atendidas.
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3.2.1 CONCEITO DE PMP
De acordo com Tubino (2017, p. 82), o planejamento mestre da produção (PMP) tem 
a função de desmembrar os planos produtivos desenvolvidos no nível estratégico 
(longo prazo) em planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para 
o médio prazo, direcionando as etapas de programação e execução das atividades 
operacionais da empresa (como, por exemplo, montagem, fabricação e compras). 
É a partir desse planejamento que a empresa pode organizar as atividades inter-
nas, como montagem e fabricação, bem como assumir compromissos de compra de 
componentes, embalagens e matérias-primas obtidos junto a fornecedores externos.
O resultado do PMP é um plano que indicará o caminho a ser tomado em termos 
de decisões sobre a necessidade de produtos acabados para cada período analisado. 
Ainda segundo Tubino (2017), o PMP faz a conexão entre o planejamento estratégico 
(plano de produção) e as atividades operacionais da produção. O plano é frequen-
temente obtido por um processo de tentativa e erro. Partindo-se de um PMP inicial, 
a empresa (na figura do PCP) verifica a disponibilidade de recursos para atender o 
plano estabelecido. 
Em caso de viabilidade do PMP, o plano é autorizado. Em caso negativo, o plano é 
refeito, podendo inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do plano de 
produção e reconsiderar as questões estratégicas (TUBINO, 2017, p. 83). 
Tubino (2017) ainda destaca duas funções do PMP associadas aos seus prazos de 
execução:
• A análise e validação da capacidade de médio prazo do sistema produtivo 
em atender à demanda futura, que desmembra a estratégia de produção em 
táticas de uso para o sistema produtivo montado (um link entre o longo e o 
médio prazo);
• Implementação da tática escolhida para o próximo período, identificando as 
quantidades de produtos acabados que deverão ser produzidas de forma a 
iniciar o processo de programação da produção (um link entre o médio e o 
curto prazo) (TUBINO, 2017).
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É preciso destacar as diferenças entre o PMP e o plano de produção. Dois aspectos 
se sobressaem, e o primeiro deles trata do nível de agregação dos produtos: enquan-
to o plano estratégico de produção trata das famílias (segmentos) de produtos, o 
PMP foca especificamente nos produtos individuais. Analogamente, o plano estra-
tégico de produção utiliza o horizonte de meses, trimestres e anos como forma de 
planejamento, enquanto o PMP utiliza unidades de tempo mais curtas, como dias 
e semanas.
A figura a seguir apresenta o percurso iterativo realizado pela função produção, que 
vai desde o plano estratégico de produção idealizado – tendo como referência o lon-
go prazo – até a efetiva programação da produção. Perceba o elemento interativo 
observado no médio prazo, quando se checa a viabilidade do PMP e se realizam os 
respectivos ajustes antes de se passar à programação dos recursos produtivos no cur-
to prazo. 
FIGURA 8 - RELAÇÕES ENTRE PLANO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO E PMP
Fonte: TUBINO, 2017.
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Para que o PMP seja elaborado adequadamente, é preciso que haja envolvimento 
das diversas áreas da empresa. Esse envolvimento está refletido tanto no fornecimen-
to de subsídios para as tomadas de decisão quanto na utilização dessas informações 
no PMP. Tubino (2017) destaca ainda que a tática a ser empregada nos ciclos de 
programação é definida a partir de reuniões periódicas entre as áreas que fazem in-
terface com o PMP.
De acordo com o autor:
A área de Finanças coordenará os gastos com compras, estoques, horas extras, 
manutenção das instalações e equipamentos etc.; a área de Marketing passa-
rá seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodos analisados; 
a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de 
materiais para execução das tarefas; a área de Produção colocará suas limi-
tações de capacidade e instalações; a área de Compras informará suas ne-
cessidades referentes à logística de fornecimento externo; a área de Recursos 
Humanos apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal etc. 
(TUBINO, 2017, p. 83).
Ao final do processo de PMP, todas as áreas que apresentam interface apresentarão 
sua programação específica para as semanas futuras. Nesse sentido, Tubino (2017) 
destaca que a área de finanças obterá seu plano de necessidades de capital, a área 
de marketing obterá seu plano de vendas com possíveis datas de entregas, a área de 
compras terá oportunidade de negociar seus contratos com os fornecedores, a área 
de recursos humanos obterá seu plano de contratação e treinamento de pessoal, e a 
área de produção terá seu PMP liberado para programar suas atividades na próxima 
semana e planejar seus recursos nas semanas seguintes.
Na prática, o PMP prevê o atendimento de certo valor de demanda para semana, con-
siderando os tempos médios de produção (lead time) e entrega de matérias-primas 
para cada produto em questão. Assim, é preciso uma tabela similar à apresentada a 
seguir. Esse preenchimento pode ser realizado via software de gestão de produção 
ou pelo próprio PCP. 
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QUADRO 3 - EXEMPLO DE PLANEJAMENTO AGREGADO
SEMANA 1 2 3 4 5
DEMANDA 18000 20000 18000 18000 23000
ESTOQUE INICIAL 0 2000 0 2000 4000
PRODUÇÃO 20000 18000 20000 20000 19000
ESTOQUE FINAL 2000 0 2000 4000 0
Fonte: Elaborada pelo autor.
Perceba que, para cada semana, é preciso determinar a quantidade a ser produzida 
de modo a atender a demanda prevista. Contudo, é preciso levar em consideração 
os volumes dos estoques inicial e final do produto, o tempo necessário para a pro-
dução e as capacidades de produção e estoque. Para o exemplo apresentado, temos 
um tempo de produção de uma semana e uma capacidade de produção de 20.000 
unidades por semana.
3.2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
Ao longo da unidade, foram abordadas as reuniões existentes entre a função produ-
ção e as demais áreas da empresa para a elaboração do PMP. Dentre estas, será dado 
destaque ao planejamento de vendas e operações (em inglês, sales and operations 
planning ou S&OP, como é comumente conhecido). Para Corrêa e Corrêa (2019), o 
processo deve integrar diversas funções, como manufatura, marketing, finanças e en-
genharia, tanto no nível de políticas como no de decisões.
Por se tratar de um processo de planejamento, o S&OP procura identificar 
como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhe-
cimento da situação atual, pode influenciar as decisões que estão sendo to-
madas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de plane-
jamento caracterizado por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da 
empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de 
recursos internos e do suprimentode materiais e serviços externos (CORRÊA; 
CORRÊA, 2019, p. 420).
Adicionalmente, o processo de S&OP apresenta, segundo Corrêa e Correa (2019, p. 
420), os seguintes objetivos a serem alcançados:
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• suportar o planejamento estratégico do negócio;
• garantir que os planos sejam realísticos;
• gerenciar as mudanças de forma eficaz;
• gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a 
garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes);
• avaliar o desempenho;
• desenvolver o trabalho em equipe (CORRÊA; CORREA, 2019).
Analogamente, os autores apresentam alguns dos principais resultados esperados 
pelo processo de S&OP:
• estabelecimento das metas mensais de faturamento;
• projeção de lucros;
• projeção de estoques;
• fluxo de caixa projetado;
• determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas 
dentro do período de congelamento;
• estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital;
• definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção 
(PMP) (CORRÊA; CORREA, 2019).
3.2.3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) E 
MANUFACTURING RESOURCES PLANNING (MRP II)
Chiavenato (2015) define o material requirement planning (MRP) como o planeja-
mento de necessidades de materiais, e o manufacturing resources planning (MRP 
II) como o planejamento dos recursos de manufatura. Tanto o MRP como o MRP II 
ganharam destaque nas empresas a partir do aumento da informatização dos seus 
processos e da incorporação de sistemas de informatizados de gestão.
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A principal diferença observada entre os dois sistemas está na evolução atribuída à 
gestão dos recursos produtivos. Enquanto o MRP foca no cálculo das necessidades de 
recursos exclusivamente materiais (embalagens, componentes, matérias-primas, etc.) 
para o atendimento de demandas previamente colocadas no sistema, o MRP II apre-
senta as mesmas características somando-se agora informações sobre tempo de produ-
ção, necessidade de mão de obra por posto de trabalho e capacidade produtiva. Assim, 
o MRP II incorpora à perspectiva de cálculo de necessidade de materiais do MRP a com-
plexidade relativa à capacidade produtiva dos centros de trabalho da função produção.
Para Chiavenato (2015, p. 153): 
[...] o MRP II é um software que parte do plano mestre que integra estoques 
de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, restrições de mão 
de obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra 
(ou até mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e 
ordens de produção para as necessidades de fabricação própria (CHIAVENA-
TO, 2015, p. 153).
O autor ainda destaca que, tradicionalmente, o MRP II envolve os seguintes parâmetros:
• Estoque de segurança (ES): quantidade mínima do item que se deseja manter 
em estoque.
• Lote: quantidade em que o item é produzido internamente ou fornecido por 
terceiros.
• Tempo de atendimento (TA) ou lead time: é o prazo de entrega, ou seja, o tem-
po previsto para a produção dos lotes ou para a entrega dos pedidos feitos.
• Estoque em mãos: quantidade disponível do item quando se faz o 
planejamento.
• Períodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas. 
• Necessidade de produção projetada (NP): demanda projetada, ou seja, as 
quantidades que devem estar disponíveis em cada semana. 
• Recebimentos previstos (RP): quantidades encomendadas e cuja entrega está 
prevista para o período planejado. 
• Disponível à mão (DM): estoque que estará disponível no fim de cada semana. 
• Necessidade líquida de produção (NL): quantidades que devem ser produzi-
das ou compradas. 
• Liberação da ordem: quantidade que deve ser pedida e a semana em que 
deve ser efetuada.
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Somam-se a esses parâmetros os tempos de entrega (ou recebimento) para os itens 
comprados, tempos de fabricação para os itens produzidos internamente, estoques 
de segurança e quantidade requisitada. Destacam-se ainda dados complementares 
sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipa-
mento, roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão de obra usada por 
categorias profissionais e ferramentas utilizadas.
CONCLUSÃO 
Nesta unidade, você conheceu um pouco mais sobre os detalhes dos processos reali-
zados pelas empresas para determinar seus níveis de produção e dinamizar a rotina 
da produção. Você pôde perceber a importância das relações com outras áreas da 
empresa, como marketing, finanças e suprimentos. Mais que isso, você pôde levar a 
esses setores a visão e as necessidades da área de produção.
Profissionalmente, você agora pode ter aberto novas portas em empresas de software 
no sentido de “traduzir” a realidade da produção para os algoritmos dos sistemas que 
darão suporte à tomada de decisão da função produção.
No mais, você está cada vez mais se apropriando de conhecimentos críticos às em-
presas para dinamizar e otimizar seus processos produtivos ao passo em que conse-
guem atender as demandas de vendas.
A função “cerebral” do PCP está mais próxima das suas possibilidades profissionais 
depois destas discussões. Cabe a você agora complementar suas competências com 
outras abordagens ainda mais refinadas e fazer a diferença no dia a dia das empresas.
Bons estudos e até a próxima. 
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Diferenciar as 
características dos 
sistemas tradicionais 
e da filosofia JIT de 
produção.
> Discutir a relação da 
filosofia JIT com o 
Sistema Toyota de 
Produção.
> Ilustrar a importância 
do sistema Kanban 
para o bom 
desempenho dos 
processos produtivos.
UNIDADE 4
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4 SISTEMAS JUST IN TIME 
Quando o mundo se deparou com as grandes restrições de recursos produtivos em 
função da crise do petróleo nos anos 70, as empresas japonesas – que já apresenta-
vam restrições de recursos desde o término da Segunda Guerra Mundial – precisaram 
desenvolver novos métodos para se posicionar em um mercado cada vez mais com-
plexo e ansioso por inovações e baixo custo.
Assim, empresas como a Toyota passaram a se relacionar de uma maneira diferencia-
da com o mercado, atendendo-o de forma rápida e dinâmica, ao mesmo tempo em 
que minimizavam ao máximo seus custos operacionais e com estoques. Essa façanha 
só foi possível a partir do desenvolvimento da filosofia Just in Time de produção em 
que as empresas deixaram de empurrar produtos para o mercado e passaram a fazer 
com que a demanda do mercado ditasse o ritmo de produção. Nesse sentido, esta 
unidade apresentará as principais características da abordagem revolucionária e pos-
sivelmente vai fazer você enxergar os sistemas produtivos por meio de outro prisma.
4.1 DEFINIÇÃO DE JUST IN TIME (JIT)
De acordo com Chiavenato (2014), o Just in Time, ou apenas JIT, é um sistema de 
produção voltado à rápida resposta às demandas dos clientes, tendo como priori-
dade evitar os desperdícios e, consequentemente, o aumento da produtividade. 
Ainda segundo o autor, “o objetivo é produzir exatamente o que é necessário para 
satisfazer à demanda atual – nem mais, nem menos”.
É possível destacar como característica marcante do sistema JIT o fato de primar pela 
utilização exata