AULA 00 a 07 - GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA

Prévia do material em texto

Gestão Financeira 
e Orçamentária
UniRitter – Protagonistas de um Novo Mundo
Escola de Engenharias 
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15
Bem-vindos!
Apresentação Inicial
fernando.nunes@uniritter.edu.br
Objetivos
1. Identificar os tipos de orçamento aplicáveis em diferentes 
estilos de gestão;
2. Elaborar orçamentos destinados às pessoas físicas e 
jurídicas;
3. Interpretar os demonstrativos projetados;
4. Analisar os demonstrativos financeiros relacionados à 
gestão do capital de giro, do ciclo financeiro e do 
processo de criação de valor nas organizações;
5. Conhecer indicadores financeiros;
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
Referências Bibliográficas
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 
0. Apresentação 
da Disciplina
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15
Plano de Ensino
1. Visão Geral 
do Orçamento
2. Origens
do Orçamento
3. Sistema de 
Informações 
Gerenciais
4. Tipos de 
Orçamento
5. Orçamento de 
Vendas, Produção 
e Capacidade
6. Orçamento de 
Materiais e Estoque
7. Orçamento de 
Despesas 
Departamentais
T → 29/09
A1 → 06/10
8. Orçamento de 
Investimentos e 
Financiamentos
9. Orçamento 
em Entidades 
Não-Industriais
10. Orçamento 
Familiar 
13. 14.
Índices 
Econômicos e 
Financeiro
A2 → 01/12
PS → 08/12
11. Projeção e 
Análise das 
Demonstrações 
Financeira
12. Controle 
Orçamentário
Avaliação da Disciplina
N1:
Trabalho em Grupo = 3,0 Pontos
Primeira Prova (A1) = 7,0 Pontos
N2:
Atividades Supervisionadas = 1,0 Ponto
Segunda Prova (A2) = 9,0 Pontos
MF = (N1 * 0,4) + (N2 * 0,6)
SUB:
O aluno que não realizar a A2 ou não 
atingir MF igual ou superior a 6,0 (seis), 
poderá fazer a Substituição para A2.
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 > 16 
Trabalho da Disciplina (Peso 3.0 em N1)
• Divisão em grupos o Bb de no máximo 9 integrantes
• O Grupo escolhe uma área de aplicação (Comércio, Indústria, Serviços, Construção, etc.)
• O Grupo define o ramo de atividade (Comércio de Alimentos, Fabricação de Móveis, etc.)
• O Grupo define o porte da empresa (Micro, Pequena, Média, Grande) e defende o uso de um tipo de orçamento:
- Orçamento Estático Básico
- Orçamento Flexível Básico
- Orçamento de Gestão por Atividades
- Budget e Forecast
- Rolling Budgeting e Rolling Forecasting (Orçamento contínuo e projeção contínua)
- Orçamento Base Zero (OBZ)
- Orçamento Base Histórico (OBH)
- Orçamento Matricial
- Orçamento Colaborativo
• Postar no Bb um dia antes do dia de apresentação (Slide Plano de Ensino), apenas um do grupo deve postar
• Apresentação de 5min a 10min e todos devem estar presentes
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 > 16 
Integrantes do Grupo
(Nome Completo):
1. Área da Empresa, Ramo de Atividade e Porte
5. Orçamento
3. Principais Receitas
2. Descreva a Proposta de Valor da Empresa
4. Principais Despesas6. Defenda o Modelo e Tipo de Orçamento Escolhido
TRABALHO DA DISCIPLINA > TIPOS DE ORÇAMENTO
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Recorrentes:
-
-
-
-
Eventuais:
-
-
-
Fixas:
-
-
-
Variáveis:
-
-
-
-
Modelo:
Tipo:
Resumo do Tipo de Orçamento:
-
-
Mural Compartilhado 
As contribuições no Padlet
impactam a nota de Atividade 
Prática Supervisionada.
APS = 1,0 ponto em N2
<50% Participação = Zero
50%<75% Participação = 0,5
>75% Participação = 1,0
Construindo conhecimentos em conjunto com interatividade 
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 
Ferramenta para Didática Interativa
https://pt-br.padlet.com/dashboard
• Estabilidade dos Negócios
Texto (2): https://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2021/07/09/novo-
pronampe-esta-disponivel-veja-as-regras-e-como-solicitar-
emprestimo.ghtml
KICKOFF > VISÃO INICIAL > 01 > 02 > 03 > 04 > 05 > 06 > 07 > 08 > 09 > 10 > 11 > 12 > 13 > 14 > 15 
Visão Inicial
30 min
1) Na sua opinião, porque tantas 
empresas fecham no Brasil?
• Má gestão financeira
• Ausência do fluxo de caixa
• Falta de capital e falta de lucro 
• Inadimplência
2) O que é o PRONAMPE? Você 
considera suficiente? Por que?
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 01
Visão Geral do Orçamento
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Gestão Financeira
A Gestão Financeira está relacionada ao controle e a 
avaliação das atividades financeiras de uma empresa. 
O principal objetivo é potencializar os resultados obtidos 
na empresa tornando os dados mais acessíveis e reais, 
equilibrando as informações bancárias para garantir a 
continuidade da empresa. 
A gestão coordenada do Contas a Pagar e o Contas a 
Receber, considerando as datas críticas de entrada e 
saída, auxilia na antecipação da tomada de decisão.
Para um Gestão Financeira eficaz, a organização precisa 
planejar e controlar as contas. O orçamento é uma das 
ferramentas que ajudam a controlar a saúde financeira.
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Fonte: ALMEIDA, Martinho. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Os 3 Níveis do Planejamento Estratégico
• Nível estratégico: são planejadas as 
decisões que afetam o todo da entidade. 
Decisões que afetam a longo prazo.
• Nível administrativo, também conhecido 
como tático ou integrativo, faz a ligação 
entre decisões estratégicas e operacionais. 
• Nível operacional, em que as ações 
realmente acontecem. 
Estabelece a realidade interna e externa da empresa
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico.
Fases do Planejamento Estratégico
I. Diagnóstico Estratégico
II. Missão da Empresa
III. Instrumentos do Plano
IV. Controle e Avaliação
Define a situação que se deseja e como chegar nela
Verificação do “como a empresa está indo”, para a 
situação estabelecida na fase anterior
Conceitua e estabelece a razão de ser da empresa
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Os Níveis de Controle
O nível institucional realiza o controle 
estratégico, o nível intermediário os 
controles táticos, e o nível operacional, 
os controles operacionais.
Os três níveis devem se relacionar e 
compartilhar informações fluidas.
Guardadas as proporções, o processo 
é exatamente o mesmo para todos os 
níveis: monitorar e avaliar as atividades 
e operações da organização.
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico | CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
A Função de Controle está fortemente 
relacionada com o processo administrativo, e 
tem como finalidade analisar e comparar o que 
está sendo realizado com o que foi planejado.
O resultado final do processo de controle é a 
informação. Portanto, o executivo deve 
estabelecer um sistema que permita constante e 
efetiva avaliação.
Antes de iniciar o controle e avaliação deve-se 
estar atento a determinados aspectos de 
motivação, capacitação, informação e tempo.
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Função de Controle
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃOFinalidades da Função de Controle e Avaliação
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de 
corrigi-los e de evitar sua reincidência;
Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações 
existentes e previstas;
Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desemprenho do 
processo.
Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, 
próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Aspectos que podem prejudicar a eficiência, 
eficácia e efetividade do Controle e Avaliação
Lentidão e deficiência 
nas informações
Insuficiência de 
informações
Sistemas de controle 
complicados
Planos mal elaborados 
e implantados
Estrutura 
organizacional 
inadequada
Incapacitação dos 
recursos humanos
Resistência ao Controle
e Avaliação
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
O executivo deve estar sempre atento às 
possíveis resistências. Quando o sistema de 
Controle e Avaliação é entendido e aceito ele 
gera cooperação, caso contrário pode gerar 
conflitos e resistência.
Principais motivos de resistência:
• Falta de conhecimento do sistema de controle
• Padrões de controle inadequados
• Avaliações incorretas
• Ações corretivas focadas em críticas pessoais
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
• Resistência ao Controle e Avaliação
Fonte: Prosci, Inc. Certificador de Gestão da Mudança
Debate em Grupo
15 min
Com base na empresa onde 
você trabalha ou na vida 
cotidiana, descreva uma 
situação de resistência.
Quais ações poderiam ser 
adotadas nessa situação?
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Decisão e Processo 
de Controle e 
Avalição
O processo de controle e avalição 
possui relação com o processo 
decisório.
As informações são necessárias para o 
processo de controle e avaliação, e esse 
processo gera informações.
Controle e Avaliação
Avalia-se as atividades e resultados atingidos para que 
o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o 
controle e a avaliação do planejamento.
Os gestores usam grande parte de seu tempo 
observando, revendo e avaliando o desempenho de 
pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e 
equipamentos, de produtos e serviços em todos os três 
níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
1. ESTABELECER 
PADRÕES DE 
MEDIDA E DE 
AVALIAÇÃO
2. MEDIR OS 
DESEMPENHOS 
APRESENTADOS
4. ADOTAR A AÇÃO 
CORRETIVA 
NECESSÁRIA
3. COMPARAR O 
REALIZADO COM O 
ESPERADO
INFLUÊNCIA
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico | CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos.
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Fonte: As 4 perspectivas de Desempenho, Porsche Consulting
O primeiro passo é estabelecer os objetivos e padrões que 
se almeja atingir. Os objetivos são pontos de referência 
mais que devem nortear o resultado de uma empresa, 
unidade ou processo.
Tipo de padrão que será mais trabalhado na disciplina
Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou 
específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-
se a quantidade, qualidade e tempo
1. Estabelecer Padrões de 
Medida e de Avaliação
MANUTENÇÃO - POA
Perspectivas Objetivos Meta
Motivação, Segurança e 
Quantidades
Auditorias de EPI
Número de Colaboradores
Faltas e Atrasos (h)
Melhorias Implementadas 
Qualidade
Satisfação dos clientes
Média de km sem panes
5S (%)
Nota Checklist
Financeiros (Custo)
Desempenho Orçamentário (%) Desvio
Custos com Serviço Externo (R$) Valor
Custos com Peças e Acessórios (R$) Valor
Custos com Hora Extra (R$) Valor
Entrega (Tempo)
Manutenções preventivas em dia (%)
1 Lead Time (Ex: Geom., Preventivas...)
2 Lead Time (Ex: Ar, Para-brisa...)
3 Lead Time (Ex: Tirantes, Balanceam...)
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
2. Medir os Desempenhos
Apresentados
Todo o sistema de controle depende do conhecimento de 
seu histórico e da informação imediata a respeito do 
desempenho atual. 
Para facilitar uma comparação entre o desempenho e o 
objetivo ou padrão previamente estabelecido é importante 
definir critérios e unidade de mensuração. 
Atenção: considere os aspectos humanos da equipe que atua 
no processo avaliado. Evite focar a mensuração em falhas e 
erros, incentive a melhoria do desempenho.
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
3. Comparar o Realizado com o Esperado
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
O resultado da comparação precisa estar dentro de critérios 
de coerência que atendem todos os níveis da organização. 
As comparações podem apresentar algumas situações:
Se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo 
deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à 
situação adequada, ou seja, estar dentro das fronteiras que delimitam o que era 
esperado ou possível de ser esperado acontecer
Se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do 
que for estabelecido”, o executivo deve apenas acompanhar
Se o desvio exceder muito as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá interromper as 
ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas
4. Adotar a Ação Corretiva
Necessária
01 > FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Podem ser tomadas para eliminar desvios significativos 
detectados ou para reforçar aspectos positivos. Em todos os 
casos o sistema de controle e avaliação deve:
• Focar em pontos críticos para evitar perdas
• Estar bem explicado, compreensão de todos
• Ser rígido e preciso, porém dinâmico ao ambiente incerto
• Ser realista e operacionalizável em sua completude
• Deve apresentar custo menor do que seu benefício
• Ser ágil, proporcionar medidas de correção rápidas
• Ter objetividade, sempre deve desencadear ações
Fonte: OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 02
Origens do Orçamento
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Origens do Orçamento
A necessidade de orçar é tão antiga quanto à 
humanidade. 
Os homens das cavernas precisavam prever a necessidade 
de comida para os invernos e desenvolveram práticas 
antigas de orçamento
A palavra orçamento tem sua origem atrelada a uma 
bolsa de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos 
romanos para coletar os impostos 
Mais tarde, a palavra foi utilizada para denominar as 
bolsas de tesouraria
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Origens do Orçamento
Na França, o termo era conhecido como “bougue”, 
provavelmente dando origem ao termo “budget” do 
vocabulário inglês em meados de 1400
Até mesmo a Constituição Inglesa de 1689 teve como 
fundamento as práticas de orçamento, pois 
estabelecia que o Rei podia cobrar certos impostos e 
definia quais gastos podiam ser feitos
Por volta de 1750 na Inglaterra, os planos de despesas 
do governo eram levados pelo primeiro-ministro ao 
parlamento em uma bolsa grande de couro, 
cerimonial esse denominado “opening of the budget”
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Origens do Orçamento
Em torno de 1860, a França desenvolve um sistema de 
contabilidade uniforme, o qual era aplicado a todos os 
departamentos do governo
Estabeleceu-se um ano fiscal padrão, além de convenções 
de tempo para prestação de contas, a fim de que os 
departamentos explicassem a programação fiscal das 
contas para todos os recursos que foram alocados
Também nessa épocasurgiram os procedimentos padrão e 
relatórios de fim de ano que comparavam estimativas com 
gastos
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Evolução do Orçamento
Nos Estados Unidos, no início do século XX, foram 
desenvolvidos conceitos e uma série de práticas 
para planejamento e administração financeira
Estas práticas se tornaram conhecidas como o 
“movimento do orçamento público”
Em 1907, New York, foi a primeira cidade a 
implementar o orçamento público 
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Origens do Orçamento
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos 
a partir de 1940, porém só começou a ser 
amplamente usado na década de 1970, quando as 
empresas passaram a adotá-lo com mais frequência.
Recentemente, a Lei de Responsabilidade Fiscal nº. 
101/2000, conhecida como LRF, veio regulamentar 
uma série de questões relacionadas à administração 
pública que surgiram em períodos de gestões 
orçamentárias e financeiras desastrosas, as quais 
foram responsáveis em grande parte pela difícil 
situação econômica do País
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
Lei de Responsabilidade Fiscal 
Art. 1º Esta Lei Complementar estabelece normas de 
finanças públicas voltadas para a responsabilidade 
na gestão fiscal, com amparo no Capítulo II do 
Título VI da Constituição. 
§ 1º A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a 
ação planejada e transparente, em que se previnem 
riscos e corrigem desvios capazes de afetar o 
equilíbrio das contas públicas, mediante o 
cumprimento de metas de resultados entre receitas 
e despesas e a obediência a limites e condições no 
que tange a renúncia de receita, geração de 
despesas com pessoal, [...]
Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS
• Orçamentação pequenos negócios
Fonte: Boletim anual do Mapa de Empresas, Ministérios da Economia
Debate em Grupo
15 min
Você é um empreendedor e 
quer abrir um mercado em 
um bairro residencial.
Quais custos/despesas fixos 
ou variáveis você consideraria 
para um orçamento inicial?
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
Fonte: OLIVEIRA (2014) e STEDRY (1999)
Defina os Seguintes Conceitos:
A Cultura Organizacional é o resultado de uma colisão entre pessoas, 
como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente 
evolui baseado nessas interações.
Orçamento, para Stedry (1999, p. 22), é “a expressão quantitativa de um 
plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano”. 
Orçar significa processar todos os dados do sistema de informação contábil 
de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício e 
considerando as alterações já definidas para o próximo exercício
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
ao otimizado grau de interação com os fatores externos – Não controláveis 
– e atuando de forma inovadora e diferenciada. OLIVEIRA, Djalma (2014).
Cultura Organizacional
Planejamento Estratégico
Orçamento Empresarial
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
Fonte: VICECONTI, Paulo; DAS NEVES, Silvério. Contabilidade de custos: um enfoque direto e objetivo.
Conceituação de Custos e Despesas
O aluguel do espaço custo ou despesa? E o salário 
dos funcionários? A compreensão destes conceitos 
ajuda na organização dos gastos da sua empresa.
Como definir o que é Custo?
Todo valor relacionado com serviços e recursos, que 
seja fundamental para a produção de algo. Sempre 
que eliminamos custo pode afetar a produção.
Ex: Funcionários, insumos, equipamentos, etc...
E a Despesa, como definir? 
Todo valor relacionado com a administração da 
empresa. Aquilo que é necessário para manter a 
estrutura da empresa funcionando.
Ex: Aluguel, publicidade, impostos etc...
[...] as despesas são contabilizadas imediatamente contra o resultado do 
período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos terão 
idêntico tratamento. Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos 
produtos acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos 
estoques destes produtos.”
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
Plano Orçamentário
A base da Controladoria Operacional é o processo de planejamento e controle orçamentário, também 
denomina do de planejamento e controle financeiro ou planejamento e controle de resultados. 
O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, 
pois envolve todos os setores da companhia.
Objetivos de Aplicação
Orçamento como sistema de autorização
Um meio para projeções e planejamento
Um canal de comunicação e coordenação
Um instrumento de motivação (limites aprovados)
Um instrumento de avaliação e controle
Uma fonte de informação para tomada de decisão
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
Fonte: ALMEIDA, Martinho. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento 
de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel
Conceito de Orçamento
O Orçamento consiste em um plano que auxilia a 
administração financeira a compreender como estão os 
negócios da organização, nele são previstas as receitas, 
despesas, investimentos e custos futuros em um 
determinado período de tempo. 
A ferramenta é utilizadas para estabelecer as metas, 
definindo onde a empresa quer chegar e as diretrizes para 
alcançar as metas do Planejamento Estratégico.
O resultado final é um mapa para que a organização 
possa utilizar como bussola da sua Visão de Futuro.
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
• Atividade no Padlet
Prática de Iniciação
15 min
Você ocupa cargo de gestão 
na empresa XYZ que atua no 
segmento de Consultoria de 
Gestão Ambiental e sua 
equipe é composta 10 
Consultores, cada um alocado 
em um projeto diferente.
Liste e justifique os padrões 
financeiros que você gostaria 
de controlar e avaliar.
02 > ORIGENS DO ORÇAMENTO > CONCEITOS BÁSICOS 
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 03
Sistema de Informações Gerenciais
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Princípios Gerais
Destinados à estruturação do plano orçamentário:
1. Orientação para objetivos: o orçamento deve 
direcionar para os objetivos e que estes sejam 
atingidos eficiente e eficazmente.
2. Envolvimento dos gestores: todos os gestores 
responsáveis por um orçamento específico devem 
participar ativamente dos processos de 
planejamento e controle. Comprometimento.
3. Comunicação integral: compatibilização entre o 
sistema de informações, o processo de tomada de 
decisões e a estrutura organizacional.
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Princípios Gerais
Destinados à estruturação do plano orçamentário:
4. Expectativas realísticas: para que o sistema seja 
motivador, apresente objetivos gerais e específicos. 
5. Aplicação flexível: o sistema orçamentário não é 
um instrumento de dominação. Assim, o sistema 
deve permitir correções, ajustes, revisões de valores 
e planos.
6. Reconhecimento dos esforços individuais e de 
grupos: o sistema orçamentário é um dos principais 
instrumentos de avaliação de desempenho.
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Modelo de Estrutura 
Básica do Orçamento
O orçamento operacional se caracteriza 
como principal: formado pelos orçamentos 
de vendas, de estoque final, de fabricação, 
de custos dos materiais, da mão de obra 
direta, de custos indiretos de fabricação e 
de despesas departamentais.O orçamento financeiro é composto pelos 
orçamentos de capital, de caixa, pelo 
balanço patrimonial e pela demonstração 
do exercício projetado
Fonte: LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Organização e Processo 
de Elaboração
O sistema orçamentário compreende o conjunto de 
pessoas, tecnologia administrativa, sistemas de 
informação, recursos materiais disponibilizados e a 
administração do sistema para execução dos planos 
orçamentários.
Cabe ao Controller a administração do sistema 
orçamentário, e ele recebe essa delegação da cúpula 
da empresa. Ele também deve liderar a organização do 
processo orçamentário, tanto na sua estrutura 
informacional como nos cronogramas de execução.
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
1) Organização do Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Decidirá pela visão maior do orçamento anual, composto 
pelas diretorias, o Controller e o responsável direto.
I. Comitê Orçamentário
II. Premissas Orçamentárias
III. Modelo do Processo 
Orçamentário
IV. Estrutura Contábil
Define o modelo de condução do processo orçamentário, 
esse modelo deve convergir com valores da empresa
O Controller, considerando a missão e os objetivos da
empresa, estruturar e monitorar o sistema de informação 
contábil, que atenda os princípios orçamentários definidos
Cabe ao comitê orçamentário a definição das regras
maiores e gerais a vigorarem para o próximo orçamento
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
IV. Estrutura Contábil
• Definição dos critérios de contabilização das receitas e despesas
• Definição dos critérios de distribuição de gastos, se houver necessidade
• Manualização dos procedimentos citados
• Estruturação da conta contábil
• Definição das áreas de responsabilidade para incorporação à conta contábil
• Definição e criação das tabelas de unidades de negócios, centros de lucros e centros de custos e 
suas respectivas ligações hierárquicas
• Estruturação do plano de contas contábil
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O tópico tem as seguintes necessidades
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
1) Organização do Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Controller define as tecnologias de informação e dos 
sistemas de apoio para execução dos cálculos e lançamentos 
orçamentários no sistema de informação contábil.
V. Sistemas de Apoio
VI. Relatórios
VII. Cronograma
Controller lidera a execução do cronograma orçamentário, 
em todas as suas etapas (previsão, reprojeção e controle).
Controller define os relatórios orçamentários de 
preparação dos orçamentos, bem como dos relatórios 
para acompanhamento e controle.
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
2) Preparação do Plano 
Orçamentário
• Estabelecer a missão e os objetivos corporativos
• Estruturar as aceitações ambientais, a partir 
destas, determinar o fator limitante
• Elaborar o orçamento a partir do fator limitante
• Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os 
com o fator limitante e os objetivos corporativos
• Sintetizar e produzir o orçamento-mestre.
• Rever o orçamento-mestre à luz dos objetivos 
• Aceitar orçamento-mestre, ou voltar ao passo 2
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
3) Processo de 
Elaboração do 
Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
ControleReprojeçãoPrevisão
Previsão: Comporta todo o trabalho de cálculo propriamente dito em que se coloca no papel aquilo que a 
empresa espera e prevê que vá acontecer para o próximo exercício. É a etapa de elaboração dos quadros 
orçamentários. Deve ser iniciada em torno de 6 meses antes do exercício analisando o cenário econômico.
Reprojeção: Os dados orçados são submetidos aos setores responsáveis, e após o retorno das peças 
orçamentárias e respectivas críticas, são acertadas as previsões iniciais. Pronto 2 meses antes do exercício.
Controle: Quando se verifica se os objetivos previstos foram atingidos, por meio da análise das variações, 
em que se avalia o desempenho das áreas de responsabilidade e eventuais correções necessárias.
Consolidado 
do Modelo 
Genérico de 
Etapas
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. 
Planejamento Orçamentário
Esse modelo de processo 
orçamentário parte do 
pressuposto de que a 
Controladoria é o setor 
ideal para elaborar a 
primeira versão dos 
orçamentos, já que detêm 
a informação global.
Modelo 
Participativo 
de Etapas
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. 
Planejamento Orçamentário
Esse modelo tende a ser 
mais demorado, pois as 
metas e desejos dos 
gestores nem sempre estão 
alinhados com a empresa.
Porém, ambos são eficazes 
e a empresa pode seguir 
aquele que melhor de 
maior aderência.
• Orçamento Genérico x Participativo
Fonte: Pesquisa livre no Google News
Modelo de etapas
10 min
Você já participou ou 
acompanhou algum 
processo de orçamento?
Se sim, qual modelo foi 
usado? Funcionou bem?
Se não, qual você mais se 
identifica? Por que?
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Sistemas de Informações Gerenciais 
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Os sistemas atuais permitem integração de dados do sistema contábil com softwares de modelos 
matemáticos e estatísticos para tratamento e análises avançadas dos dados. Contudo, ainda é muito 
comum a utilização exclusiva de planilhas eletrônicas tipo Excel nesse processo.
Utilização de 
Ferramentas
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Exemplo de Planilha 
Tradicional para 
Cronograma do 
Processo Orçamentário
Utilização de 
Ferramentas
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Exemplo de Ferramentas 
mais atuais para 
Cronograma do 
Processo Orçamentário 
(Smartsheet)
Também é possível 
utilizar softwares como 
MS Project, Jira, 
GanttPro, Asana, Azure 
DevOps, etc.
Construção de 
Cenários
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Deve ser realizado após a leitura do ambiente, e 
o objetivo é fundamentar as premissas 
orçamentárias
É comum que essa etapa seja elaborada por 
uma empresa especializada ou consultoria. Os 
dados são os existentes na mídia, nas 
publicações especializadas, etc. 
Devem ser analisados e transformados para 
indicar os caminhos mais prováveis a se seguir 
(normalmente usamos o “Moderado” como o 
Mais Provável) 
Premissas 
Orçamentárias
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Após a escolha do cenário mais provável, a 
Controladoria prepara o quadro de premissas, as quais 
deverão ser aprovadas pelo Comitê Orçamentário
Premissas orçamentárias são os dados que tendem a 
afetar, direta ou indireta mente, toda a empresa, devem 
ser rigorosamente respeitadas
Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário
Sistema de Informação de Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Exemplos de ERPs (Enterprise Resource Planning) que integram módulo de Orçamento
Protheus tecnologia TOTVSTec (Brasil) SAP One comercializado pela SAP SE (Alemanha)
Sistema de Informação de Orçamento
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O sistema de informações de orçamento é um prolongamento do sistema de Contabilidade Geral 
(Fiscal e Societária). As informações constantes do sistema contábildevem compor o orçamento
O conjunto deve contemplar os três seguintes módulos de maneira integrada:
Informações 
Contábeis do 
Passado
Informações 
Contábeis do 
Presente
Informações 
Contábeis do Futuro 
(Orçamento)
Relatórios Gerenciais
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
sistema orçamentário fornece os seguintes relatórios principais:
• Relatório de pré-orçamento (proposta ainda não aprovada)
• Orçamento por centros de custos ou departamentos
• Orçamento por divisões ou unidades de negócio
• Orçamento geral da empresa
• Orçamento original e orçamentos ajustados
• Orçamento em várias moedas
• Orçamento consolidado de períodos
• Relatórios de controle orçamentário (real versus orçado e análise das variações).
Além disso, deve fornecer informações para:
• Formação de custo-padrão (planejado)
• Formação e/ou análise de preços de venda
• Planejamento e simulação de resultados
• Avaliação de projetos e investimentos
Controle Orçamentário
03 > ETAPAS DO ORÇAMENTO > RELATÓRIOS GERENCIAIS > CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 04
Tipos de Orçamento
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
04 > TIPOS DE ORÇAMENTO
Modelos de Gestão –
Top Down
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Empresas que adotam o Modelo de Gestão Top Down 
tem a tendência de escolher o Modelo Genérico de 
processo orçamentário.
Caso essa combinação de modelos for aplicada de 
forma impositiva, sem nenhuma participação dos 
gestores, há grande probabilidade de produzir 
resultados inferiores do que sob outra proposta de 
condução.
Contudo, seu uso moderado em um determinado 
período de tempo pode gerar disciplina e saving.
Modelos de Gestão –
Bottom Up
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Empresas que adotam o Modelo de Gestão Bottom Up
tem a tendência de escolher o Modelo Participativo de 
processo orçamentário.
O processo orçamentário conduzido totalmente 
democrático também traz problemas. Há possibilidade 
de que os desejos, as necessidades e os objetivos 
setoriais não estejam coerentes com os da organização.
Não é incomum nesse modelo, que alguns gestores 
estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado 
de incremento como no de redução de atividades.
Então qual escolher?
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Ambas as posturas, de forma extrema, fatalmente 
levarão a problemas de comprometimento, motivação e 
coordenação de objetivos.
O entendimento da nossa disciplina é de que o 
modelos deve conter o máximo possível de democracia 
e participação, para o comprometimento dos gestores 
setoriais. Porém, vamos reservar aos responsáveis dos 
escalões mais altos, a possibilidade de ajustes dos 
objetivos em todos os níveis.
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar 
totalmente integrado com a cultura empresarial. 
Críticas ao Processo Orçamentário
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Atualmente, temos visto críticas ao processo orçamentário, principalmente da instituição Beyond 
Budgeting Round Table (BBRT). segundo PADOVEZE (2010), elas se concentram nos seguintes pontos:
Ferramental 
ineficiente para 
o processo de 
gestão e 
frustração
Orçamento 
“engessado” 
impedindo a 
criatividade, 
medo e 
insatisfação
Adoção de 
modelos que 
que 
inadequados
Dificuldade de 
obter dados 
para prever 
volatilidade do 
futuro
Excesso de 
rotinas 
contábeis e 
retrabalhos
Falta de 
maturidade e 
cultura 
orçamentária
Uso de 
tecnologias de 
informação 
inadequadas
Estudos KPMG: 
Orçamentos 
ineficientes 
roubam 20% a 
30% do tempo 
dos executivos
Orçamentos 
preparados sem 
alinhamento 
com a 
estratégia
Foco apenas 
financeiro, não 
leva em conta o 
desempenho 
não-financeiro
Acesso à 
informação 
muito restrito, 
não-gerenciável
Gestores jogam 
com custos em 
CCs trocados 
para ficar na 
meta
• Beyond Budgeting Round Table (BBRT)
Fonte: https://targetteal.com/pt/blog/beyond-budgeting/
Processo Orçamentário
15 min
Escolha um dos problemas 
ou críticas do processo 
orçamentário. Em seguida, 
leia o texto proposto para 
identificar princípios do 
Beyound Budgeting que 
podem mitigar esse 
problema. 
Resuma no Padlet.
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Orçamento 
Estático Básico
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
É o orçamento mais comum. Elaboram-se todas as 
peças orçamentárias a partir da fixação de determina 
dos volumes de produção ou vendas. Esses volumes, 
por sua vez, também determinarão o volume das 
demais atividades e setores da empresa. 
O orçamento é considerado estático quando a 
administração do sistema não permite nenhuma 
alteração nas peças orçamentárias.
Exemplo: Se um plano fixa R$100.000 com marketing, 
o valor gasto não pode ser maior do que este 
número, mesmo que a empresa fature mais que o 
previsto e que tenha caixa para investir.
1) Facilidade de 
acompanhar as peças 
orçamentárias em um 
único documento
2) Equipe menor para 
gerenciar, pois não há 
revisões
3) Com o tempo os 
gestores aprendem a 
prever de maneira mais 
eficiente
1) Causa o que 
chamamos de 
“engessamento”
2) O cenário orçado 
pode ficar obsoleto e 
perder valor
3) Afeta negativamente 
o processo criativo
Orçamento 
Flexível Básico
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Para solucionar o problema do orçamento estático 
surgiu o conceito de orçamento flexível. conforme 
Horngren (1985, p. 137), o “orçamento flexível é um 
conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a 
qualquer nível de atividades”.
A base para a elaboração do orçamento flexível é a 
perfeita distinção entre custos fixos e variáveis. Os 
custos variáveis seguirão o volume de atividade, e os 
custos fixos terão o tratamento tradicional.
Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir 
nenhuma faixa de quantidade ou nível de atividade 
esperado. Faz-se apenas o orçamento unitário. 
1) Acompanha as 
variações de venda e de 
produção
2) Orçamento ganha 
maior relevância, pois 
todos os itens precisam 
ser acompanhados
3) Maior engajamento 
operacional e liberdade 
de investimentos
1) Necessidade de 
acompanhamento mais 
de perto
2) Nem todas as 
empresas possuem 
dados estruturados 
para o monitoramento
3) De certa forma, foge 
do fundamento básico 
de orçamento que é 
prever
Exemplo de Orçamento Flexível Básico
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
O enfoque do orçamento flexível é 
possibilidade de uma mensuração 
unitária, que correspondem aos 
dados variáveis.
Associando-se aos volumes possíveis, 
pode-se fazer quantos orçamentos 
flexíveis forem necessários ou 
desejados.
Os gastos fixos continuam sendo 
apresenta dos dentro do enfoque 
tradicional do orçamento, que é o 
orçamento estático.
Orçamento de 
Gestão por Atividades
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
O Orçamento Baseado em Atividades reflete os 
custos associados às atividades e os processos de 
negócio. Exemplo: os recursos (funcionários, 
máquinas, tecnologia, materiais) utilizados para a 
produção de um bem ou serviço.
Começamos esse tipo de orçamento com a previsão 
do volume de vendas para o período. Depois, 
estimamos todas as atividades necessárias para 
produzir ou entregar o volume estimado. Por fim, o 
cálculo de custos é feito a partir dos recursos.
Esse orçamento não elimina o tradicional da 
empresa. Ele mede os custos do recursos necessários 
para atender a demanda prevista.
1) Precisão de ajustes. 
Custos e Atividades 
associados de forma 
clara.
2) Possibilita a 
eliminação de 
atividades 
desnecessárias
3) Visibilidade sobre os 
processos de cada área
1) Processo caro e 
trabalhoso, não 
recomendado para 
empresas pequenas ou 
com poucos produtos
2) Não recomendado se 
não há mapeamento de 
processos
3) Foca no processoatual e prejudica a 
visão de longo prazo
Orçamento 
Budget e Forecast
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre 
as empresas multinacionais e refere-se basicamente 
ao orçamento dentro do conceito estático. O nome 
forecast é utilizo da para o conceito de projeções.
É muito comum, chamar de forecast a soma dos 
dados reais mensais já acontecidos no período, mais 
os dados restantes do orçamento a cumprir.
Exemplo: a empresa tem R$1.200.000 para gastar no 
ano (R$100.000/mês). Ao revisar o orçamento no fim 
de abril, constatam que já foram gastos R$600.000. 
Sendo assim, nos próximos 8 meses o orçamento 
será de R$75.000 por mês.
1) Garante que, mesmo 
com mudanças não 
planejadas, a meta 
anual será alcançada
2) Não se preocupa 
com variações do 
passado
3) Considerada uma 
das melhores projeções 
para todo o período
1) Exige tempo da 
equipe de 
monitoramento
2) Empresa precisa ter 
uma cultura adepta às 
mudanças
3) Não permite gastar 
mais do que o orçado 
no acumulado final
Orçamento 
Rolling Budgeting e 
Rolling Forecasting
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Esses termos podem ser traduzidos como orçamento 
contínuo e projeção contínua. São conceitos recentes 
sobre o orçamento, com o objetivo de tornar esse 
instrumento de planejamento e controle flexível e 
retirar dele o cará ter estático.
Exemplo: supondo que o orçamento seja feito para 
12 meses (Jan/Ano1 – Dez/Ano1). Fechado o período 
de Jan/Ano1, orça-se já o orçamento de Jan/Ano2. 
Assim, o novo período fica: Fev/Ano1 a Jan/Ano2.
1) Evitamos a parada de 
troca de período que 
ocorrer normalmente 
em dezembro e janeiro
2) Orçamento se 
mantém sempre 
atualizado
3) Indicada para 
demonstrações 
financeiras projetadas 
envolvendo só 
controladoria
1) O processo toma 
grande tempo da 
empresa
2) Necessidade de 
revisar a previsão de 
cenários 
continuamente
3) Requer profissionais 
especializados em 
previsão contínua
Orçamento 
Base Zero (OBZ)
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
O OBZ se diferencia dos demais porque inicia a 
partir de uma base zerada, sem olhar para os 
históricos de custos, despesas e receitas.
De fato não é convencional tentar prever o futuro 
sem olhar para o passado, porém esse tipo de 
orçamento parte do racional de que olhar para o 
que já foi pode gerar repetições fora da realidade.
Em resumo, todas as premissas de receitas, despesas, 
custos e investimentos são previstos conforme planos 
e estratégias de futuro, sem considerar o passado.
1) Os valores de 
previsão são analisados 
com mais atenção
2) Incentiva a alocação 
de recursos de forma 
mais eficiente
3) Ajuda a identificar 
orçamentos inflados, 
custos e gastos 
desnecessários
1) Muito tempo de 
dedicação de todos os 
envolvidos
2) Necessidade de 
treinar a equipe para 
atuar dessa forma
3) Exige grande 
alinhamento da gestão 
e estratégia
Orçamento 
Base Histórico (OBH)
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
O OBH é justamente o oposto do OBZ, iniciamos o 
planejamento orçamentário usando como base os 
números do exercício anterior.
Normalmente é aplicado um percentual de 
crescimento do valor das receitas, considerando o 
valor estratégico de crescimento da empresa para o 
período.
Além do percentual de aumento nas receitas, os 
custos e despesas também devem ser reajustados.
1) Processo mais rápido 
de orçamento
2) Envolvimento de um 
número menor de 
pessoas
3) Evita desvios a 
medida que aprende 
com anos anteriores
1) Pode resultar em um 
orçamento inchado e 
descolado da realidade
2) O menor 
envolvimento pode 
desmotivar os gestores
3) As equipes setoriais 
dificilmente se 
apropriam das metas
Orçamento 
Matricial
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
Também conhecido como Gerenciamento Matricial 
de Despesas (GMD), ele tem a capacidade de cruzar 
receitas, despesas, custos e investimentos com as 
divisões da empresa (centros de custo, unidades, 
departamentos, subdepartamentos, etc.)
Neste modelo os gestores não são responsáveis 
pelos centros de custos ou departamentos e sim por 
pacotes de custos/despesas/receitas.
Exemplo: O(A) gestor(a) de RH é responsável pelos 
custos de Salários e Encargos e no caso de desvio 
em algum departamento ou centro de custo, é esta 
pessoa de RH que responde pelo desvio.
1) Cada pacote de 
custos/despesas/receitas 
é gerido pelo especialista 
no assunto
2) Trabalho de 
planejamento é dividido
3) Gera participação e 
engajamento se as 
pessoas certas forem 
escolhidas
1) Pode gerar conflito 
com o gestor da divisão 
da empresa
2) Insatisfação de 
gestores, prevalece a 
prioridade do 
responsável pelo pacote
3) A realização dentro do 
orçamento fica a cargo 
da capacidade de 
influenciar do dono do 
pacote
Orçamento 
Colaborativo
04 > MODELOS DE GESTÃO > TIPOS DE ORÇAMENTO
O objetivo aqui é descentralizar o processo 
orçamentário e obter engajamento de um número 
maior de pessoas.
Os gestores das áreas colaboram ativamente na 
definição, planejamento e acompanhamento do 
orçamento.
Este tipo de orçamento normalmente é combinado 
com algum dos outros tipos, de maneira a gerar 
colaboração total dos envolvidos
1) Os gestores tem 
grande autonomia para 
orçar
2) Gera um sentimento 
de responsabilidade
3) Potencializa o 
engajamento
1) Apenas empresas 
com cultura de 
autonomia podem 
aplicar
2) Sem maturidade, 
não funciona
3) Sem o uso de 
ferramentas 
adequadas, perde-se 
muito tempo
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 05
Orçamento de Vendas, Produção e Capacidade
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
1. Visão Geral 
do Orçamento
Midpoint da Prova 1
2. Origens
do Orçamento
4. Tipos de 
Orçamento
6. Orçamento 
de Materiais e 
Estoque
8. Orçamento de 
Investimentos e 
Financiamentos
T → 27/04
P1 → 04/05
3. Sistema de 
Informações 
Gerenciais
5. Orçamento de 
Vendas, Produção 
e Capacidade
7. Orçamento 
de Despesas 
Departamentais
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Orçamento de Vendas, 
Produção e Capacidade
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Geralmente o início do processo de elaboração das
peças orçamentárias é o Orçamento de Vendas.
Os dados de demanda dos produtos e serviços da
empresa para o período a ser orçado é que guiam o
planejamento orçamentário operacional. Assim, o
volume de vendas é considerado um fator limitante
para todo o processo orçamentário.
Contudo, negócios como alimentos em natura e
minério, que o mercado está disposto a comprar
toda a produção, é o orçamento de vendas que
decorre do operacional.
Aspectos Gerais do 
Orçamento de Vendas
Em essência o Orçamento de vendas compreende as 
seguintes partes:
• Previsão de vendas em quantidades para cada produto
• Previsão dos preços para os produtos e seus mercados
• Identificação dos impostos sobre as vendas
• Orçamento de vendas em moeda corrente do país
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Dificuldades na 
Previsão de Vendas
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Cada empresa tem o seu grau de dificuldade de
estimar as quantidades a serem vendidas para os
próximos períodos.
Essas dificuldades são resultado da imprevisibilidade
de situações econômicas e sazonalidades existentes.
A empresa deve elaborar modelos e cenários que
permitam um mínimo de leitura do ambiente para
definir probabilidades de vendas futuras.
Os melhores recursos da empresa em competência
de previsão devem ser alocados nesse processo.
Elaboração da Previsão de Vendas
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Quando o fator limitante é as vendas e não a produção, iniciamos peladeterminação das quantidades
orçadas para vendas usando os métodos que seguem:
Métodos Estatísticos
Utilizando quando há muita 
dificuldade de prever vendas:
• Correlação com o crescimento 
do setor ou do PIB
• Análise de tendência (regressão 
linear, mínimos quadrados)
• Pesquisa de mercado
• Correlação ou participação no 
tamanho do mercado
Coleta de Dados
Informações de pontos de venda 
tratadas pela Controladoria
• Pedidos de cada vendedor
• Ordens de compra recebidas 
pelos gerentes de cada filial
• Pedidos dos pontos de venda
• Informações coletadas com as 
franqueadas e concessionárias.
Uso Final do Produto
Consultar o que seu cliente vai 
vender é um método + seguro
• Fornecedores de auto peças 
para a indústria automobilística
• Fornecedores de aeronaves 
consultam previsão de viagens 
para o próximo período
• Fornecedores de embalagens 
consulta previsão de clientes
Exemplo de Orçamento de Vendas
Analisando uma empresa que vende o Produto X e Produto Y, que compartilham o processo produtivo e suas peças de 
reposição são vendidas separadas como Produtos Complementares. Estes são vendidos no mercado Interno e Externo.
Para o Orçamento de Quantidades dos Produtos Principais pode ser feita uma estimativa por mercado, já os Produtos 
Complementares são orçados aplicando um percentual de demanda por componentes de reposição nas vendas:
O percentual de reposição dos Produtos Complementares pode ser aplicado posteriormente, assim conseguimos 
reduzir a complexidade da análise.
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Exemplo de Orçamento de Vendas
Utilizamos a Coluna 2 para expressar o Preço-Base dos produtos, usando R$ para os produtos do mercado interno e 
US$ para o mercado externo. Além disso, incorporamos premissas da política de preços 
Para o Mercado 1 estimamos um aumento de 2% em abril e 4% em setembro, sempre acumulados sobre os preços dos 
meses anteriores. No Mercado 2 adotamos um aumento de preços de 4% apenas no mês de junho.
* Para fins de simplificação, não utilizaremos no exemplo vendas à vista e a prazo.
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Identificação dos 
Impostos sobre Vendas
A tributação de produtos pode variar conforme os seus 
mercados e regiões. Como exemplo, temos os impostos 
estaduais e municipais, bem como zonas de incentivo
Existe, ainda, a possibilidade de tributação diferenciada 
para clientes ou setores, como projetos governamentais.
No nosso exemplo identificamos, apenas os principais 
impostos, separando Mercado 1 e Mercado 2. 
Deixamos de incluir o atual Impostos sobre Produtos 
Industrializados – IPI e o ISS, para simplificação.
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Orçamento da Receita 
das Vendas
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
O exemplo ao lado demonstra o cálculo para o mês
de Junho e usa o fator de 10% de incremento de
receita para Produtos Complementares.
Além da Receita Operacional Bruta e Líquida,
também é aconselhado fazer a Provisão para
Créditos Incobráveis.
Estimamos um saldo de perdas com créditos
incobráveis em 2% e um prazo médio de
recebimento de vendas de 28 dias, ambos calculados
sobre a Receita Operacional Bruta.
Cálculo da Provisão de Créditos Incobráveis – Digite o valor encontrado no Padlet
Fonte: Exercício do Autor
1. Processo Orçamentário
10 min
Você foi convocado para calcular a Provisão de Créditos Incobráveis do Produto A no 
mês de janeiro e recebeu os seguintes dados do mesmo mês para sua análise:
• Orçamento de vendas deste produto no período é de 2.000 unidades
• O valor unitário de venda para cada produto é US$ 100,00 (US$ 1,00 = R$ 5,00)
• Os impostos sobre a venda representam 25% do valor
• Estimamos um saldo de perdas com créditos incobráveis em 2%
Qual o valor da Provisão de Créditos Incobráveis do Produto A em reais?
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Orçamento de 
Produção
O Orçamento de Produção é quantitativo, neste passo não 
há necessidade de valorizar a produção para fins de 
orçamento. Posteriormente os Orçamentos de Consumo e 
Compra de Material serão valorizados.
O Orçamento de Produção necessita de dois dados:
• Orçamento de vendas em quantidades por produto
• Política de estocagem de produtos acabados
Empresas que operam sem estoques, aplicando o conceito 
just-in-time, terão seu orçamento de produção = vendas.
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Política de Estocagem
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
Devemos sempre buscar o mínimo investimento em
capital de giro e, desse modo, também em estoques,
sejam eles de produtos acabados, intermediários ou
de materiais.
Normalmente, a política de estocagem de produtos
acabados é traduzida em dias de vendas, por tipo de
produto.
A empresa tem informações e experiência que
permitem fixar qual deve ser o estoque mínimo.
Orçamento de Produção
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
O Produto X tem como política manter em estoque o equivalente à média de 15 dias de vendas. Como a
previsão de vendas é 2.000 unidades para janeiro, o estoque final previsto é de 1.000 unidades.
Calcule os valores para todos os produtos – Digite os valores encontrado no Padlet
Fonte: Exercício do Autor
2. Processo Orçamentário
15 min
Os dados apresentados a seguir referem-se ao último mês de exercício encerrado de 
uma empresa industrial:
05 > ORÇAMENTO DE VENDAS, PRODUÇÃO E CAPACIDADE > EXERCÍCIOS
A empresa estima no próximo mês vender 
10% a mais de A, 5% a mais de B, 8% a mais 
de C e nenhum aumento para D. A política 
de estocagem deve considerar 15 dias.
a) Orçamento de quantidades
b) Orçamento de estoque final
c) Orçamento de Produção
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 06
Orçamento de Capacidade e Logística
Orçamento de Materiais e Estoque
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Gabaritos da Aula Anterior 
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Exercício 1:
• Orçamento de vendas em quantidades: 2.000 un.
• Valor unitário de US$ 100,00 (US$ 1,00 = R$ 5,00)
• Impostos sobre a venda representam 25% do valor
• Saldo de perdas com créditos incobráveis em 2%
Receita Bruta = 2.000 * 100 * 5 = R$ 1.000.000
Atenção! Provisão de Créditos Incobráveis considera 
a Receita Bruta e não Receita Líquida.
Créditos Incobráveis = 1.000.000 * 0,02 = R$ 20.000
Exercício 2:
P Histórico Vendas Estoque Anterior
A 10.000 2.000
B 12.000 3.000
C 7.000 200
D 5.000 900
P Orç. Vendas Política Estoque Orç. Produção
A 10.000 * 1,1 = 11.000 11.000 * 30 / 15 = 5.500 14.500
B 12.000 * 1,05 = 12.600 12.600 * 30 / 15 = 6.300 15.900
C 7.000 * 1,08 = 7.560 7.560 * 30 / 15 = 3.780 11.140
D 5.000 5.000 * 30 / 15 = 2.500 6.600
Orçamento de 
Capacidade e Logística
A Capacidade das empresas costumam oscilar (em torno
de 10%) durante os períodos, e normalmente trabalham
com a opção de turnos ou horários extraordinários.
Porém, se identificada a real necessidade de aumento ou
redução da capacidade futura, esta análise deve ser feita
em conjunto com a avaliação da cadeia logística.
Partindo do conceito básico da Teoria das Restrições,
devemos avaliar os fluxos de maneira sistêmica para
identificar quais recursos precisam de ajuste de capacidade.
Ajustes de aumento de capacidade podem ser eliminado
desperdícios ou investindo em ampliações.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Capacidade Logística
Geralmente os serviços ligados aos processos
logísticos são terceirizados.
Assim, a análise da capacidade logística exige o
desenvolvimento do conceito de parceria.
Nesta etapa buscamos verificar se os parceiros
logísticos esupridores estarão preparados para
operacionalizar os volumes dos programas de
produção e vendas.
A área Financeira conta com a participação ativa da
área de Suprimentos para essa análise.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Capacidade de Equipamentos
No exemplo a seguir a diferença positiva será excesso de capacidade e a diferença negativa será a falta
de capacidade, e medidas terão de ser tomadas a tempo, antes de se iniciar a execução do programa de
produção orçamentado, para se conseguir o suprimento da capacidade.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Calcule o valor total de horas para os produtos – Digite o valor encontrado no Padlet
Fonte: Exercício do Autor
3. Capacidade de Recursos Humanos
10 min
Utilizando os dados do orçamento de produção do exercício realizado na aula 
anterior e o valor mensal de 180h produtivas / colaborador, Considere as horas 
de mão-de-obra direta para produção de cada unidade:
Produto A exige 0,5 horas
Produto B exige 1,0 horas
Produto C exige 0,5 horas
Produto D exige 2,0 horas 
Qual a Capacidade de horas de mão-de-obra direta e quantos colaboradores 
serão necessários para executar o programa de produção orçado?
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Materiais e Estoque
A partir da definição de informações-chave das
quantidade a ser vendidas e produzidas, é o
momento de orçar os recursos para operacionalizar
os programas de produção e vendas.
Consideramos nesse passo do orçamento todos os
gastos com materiais para produção.
As despesas que os departamentos vão ter para
produzir e vender as quantidades planejadas serão
considerados na próxima aula.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Materiais e Estoque
O orçamento de consumo de materiais é o primeiro a ser
elaborado e indica o custo dos materiais que serão
consumidos pelo programa de produção.
O orçamento de estoque de materiais é decorrente da
política de estocagem.
O orçamento de compras é decorrente dos dois anteriores,
ele atende as necessidades de consumo e estocagem.
O orçamento de compras determina o orçamento do saldo
final a pagar aos fornecedores, usa-se indicadores médios
de prazo de pagamento.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
1. Orçamento 
de CONSUMO 
de materiais
2. Orçamento 
de ESTOQUE 
de materiais.
3. Orçamento 
de COMPRAS 
de materiais.
4. Orçamento 
SALDO FINAL 
de Contas a 
Pagar
Tipos de Materiais
Materiais Diretos
Aqueles que estão ligados à estrutura dos 
produtos da empresa.
Exemplos de materiais diretos:
• Matérias-primas básicas dos produtos finais 
e complementares
• Componentes agregados às matérias-primas 
transformadas
• Materiais de embalagem
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Materiais Indiretos
Aqueles necessários para o processo fabril, o 
processo comercial e áreas administrativas.
Exemplos de materiais indiretos:
• Materiais auxiliares, usados no processo mas 
que não se incorporam aos produtos finais. 
(ferramentas por exemplo)
• Materiais para manutenção
• Materiais de expediente, necessários aos 
processos administrativos
Comportamento da 
Demanda
Materiais Diretos possuem comportamento de demanda
dependente e a grande parte dos materiais indiretos tem
comportamento independente da demanda.
Contudo, existem aqueles materiais auxiliares que, apesar
de serem indiretos, podem se comportar dependendo da
demanda.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Estrutura dos Produtos
A Estrutura dos Produtos é criada pela Engenharia de
Produtos ou Engenharia de Desenvolvimento.
Compreende todos os materiais que formam o
produto final, normalmente seguindo a hierarquia de
Produto Final, Conjuntos, Subconjuntos e Partes.
Além da descrição, a estrutura também deve estar
acompanhada do detalhamento de quantidades
utilizadas para cada produto.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Liste a Estrutura do Produto no Padlet
Fonte: Exercício do Autor
Estrutura do Produto
10 min
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Elabore a Estrutura do Produto
Combo do BigMac, contendo os
materiais, as quantidades e as
unidades de medidas.
Estime também os custos de cada
parte da Estrutura do Produto.
Custo Unitário de 
Materiais por Produto
Construímos o custo unitário de materiais de cada produto
com a estrutura de cada produto e as informações dos
preços de aquisição de materiais do sistema de compras.
O método mais indicado é o de fixar os preços em uma
data-base e depois, ao elaborar o orçamento de consumo,
aplicar percentuais previstos de variações nos preços.
A tabela ao lado apresenta um exemplo de custo unitário
de materiais por produtos, contendo as informações
mínimas para preparar o orçamento de consumo de
materiais.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Calcule os custos diretos dos Produtos e digite os valores encontrados no Padlet
Fonte: Exercício do Autor
4. Processo Orçamentário
15 min
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Considerando os valores em reais do slide anterior, as
quantidades da tabela ao lado e uma variação de
preços de 3% para o mercado nacional e 5% para o
mercado internacional no mês de julho, responda as
questões para o período de julho:
1) Custo Total para materiais nacionais do Produto X?
2) Custo Total para materiais nacionais do Produto Y?
3) Custo Total para materiais Importados do Produto X?
4) Custo Total para materiais nacionais do Produto Y?
Gastos de Fabricação
Os gastos de fabricação decorrem das despesas
gerais da área industrial.
Para o nosso exemplo acadêmico, vamos considerar
que a área de industrial utiliza 60% dos recursos para
a fabricação do Produto X e 40% dos recursos para o
Produto Y.
Utilizando um valor pré-calculado de R$ 300.000 por
mês com gastos de fabricação podemos fazer o
seguinte rateio nos produtos:
Produto X = 300.000 * 0,6 = R$ 180.000
Produto Y = 300.000 * 0,4 = R$ 120.000
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Orçamento de 
Impostos a Recolher 
Sobre Mercadorias
Como complemento do orçamento de materiais é
necessário concluir o orçamento dos impostos incidentes
sobre as vendas e sobre as compras de materiais.
Nosso exemplo considera uma indústria que está
enquadrada no sistema não-cumulativo para todos os
impostos.
Assim, o recolhimento de cada imposto se dá pela
diferença entre o valor do imposto calculado sobre as
vendas menos o valor do imposto creditado e pago sobre
as compras.
06 > ORÇAMENTO DE CAPACIDADE E LOGÍSTICA > ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUE
Obs: Para fins de simplificação do conceito, não
aplicamos o Passivo Circulante.
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Aula 07
Orçamento de Despesas Departamentais
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Gabaritos da Aula Anterior 
Exercício 3
Orçamento de Produção a Considerar:
Produto A = 14.500 unidades
Produto B = 15.900 unidades
Produto C = 11.140 unidades
Produto D = 6.600. unidades
Tempo de Produção por produto:
Produto A = 0,5h * 14.500 un. = 7.250h
Produto B = 1,0h * 15.900 un. = 15.900h
Produto C = 0,5h * 11.140 un. = 5.570h
Produto D = 2,0h * 6.600. un. = 13.200h
Colaboradores Mín. Necessários = 41.920h / 180h = 233
Exercício 4:
Material Custo Un. Variação Custo Julho
Nacional de X R$ 121,00 +3%
Nacional de Y R$ 183,50 +3%
Importado de X R$ 25,00 +5%
Importado de Y R$ 35,00 +5%
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Produto Produção Julho
X 2.200
Y1.100
Material Custo Total dos Materiais em Julho
Nacional de X 2.200 * 121,00 * 1,03 = R$ 274.186
Nacional de Y 1.100 * 183,50 * 1,03 = R$ 207.906
Importado de X 2.200 * 25,00 * 1,05 = R$ 57.750
Importado de Y 1.100 * 35,00 * 1,05 = R$ 40.425
Orçamento de Despesas 
Departamentais
Após a conclusão da 1ª fase orçamentária de
Vendas, Produção e Capacidade e 2ª fase com o
orçamento de Materiais e Estoque, iniciamos a 3ª
fase de Despesas Departamentais.
Esta é a parte mais trabalhosa do orçamento, pois é
necessário elaborar uma peça orçamentária para
cada setor da empresa.
Oriento que o orçamento de despesas
departamentais seja o mais analítico possível,
evitando elaborações sintéticas
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Aspectos Gerais do 
Orçamento de Despesas
Lista dos principais aspectos que devem ser
observados nessa etapa do orçamento:
1. Orçamento seguindo a hierarquia estabelecida
2. Departamentalização
3. Orçamento para cada área de responsabilidade
4. Custos controláveis
5. Quadro de premissas
6. Levantamento das informações-base
7. Observação do comportamento dos gastos
8. Orçar cada despesa segundo sua natureza e
comportamento
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Organograma Empresarial 
e Departamentalização
O orçamento segue a hierarquia da empresa, que
pode ser visualizada dentro de um organograma.
A estruturação dentro de um organograma facilita o
processo de análise dos gastos e identificação dos
setores.
O critério mais utilizado para estruturar o sistema de
informação contábil orçamentário que incorpora o
organograma empresarial é a departamentalização
e o conceito de centro de custo.
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Organograma Empresarial e Departamentalização
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Accountability e Custos 
Controláveis
Cada responsável, desde o menor nível de decisão
da hierarquia, deve ter seu próprio orçamento.
O fundamento dessa responsabilidade é o conceito
de custo controlável, onde devemos orçamos para
cada centro de custo (setor e departamento)
unicamente os custos gerenciados e controlados
pelo responsável.
Em linhas gerais, accountability é a responsabilidade
do gestor de prestar contas de seus atos ou a
obrigação de reportar os resultados obtidos
(Nakagawa, 1999, p. 208).
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Rateio de Despesas 
Departamentais
Algumas despesas são de uso comum, os gastos
são efetuados de uma só vez para uso de duas ou
mais áreas.
Exemplos: Serviço de limpeza predial, custos com
água, eletricidade de escritórios compartilhados, etc.
Como regra geral de Accountability devemos evitar
ao máximo rateios. O mais adequando é que a área
responsável pelo contrato do serviço fique com o
controle da despesa.
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Relacione as despesas abaixo nos departamentos conforme os critérios de Accountability.
Fonte: Exercício do Autor
5. Accountability
10 min
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Limpeza dos Escritórios
Materiais de Produção
Ferramentas de Produção
Publicidade e Propaganda
Software e Armazenamento
Treinamentos
Despesas Bancárias
Energia dos Escritórios
Veículos dos Executivos
Redes Sociais 
Manut. Predial
Industrial
Diretoria
RH
Financeiro
TI
Marketing
Características 
Comportamentais dos 
Gastos
Dentre as características, a principal é de que a
variação de seu valor tem relação com alguma outra
variável (interna ou externa).
Cada despesa deve ser orçada segundo suas
características comportamentais no intuito de ter
maior assertividade na previsão.
De modo geral, a experiência empresarial é suficiente
para a classificação dos custos em relação a seu
comportamento diante das diversas variáveis.
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Determinação do Comportamento dos Custos
Analise da relação entre o Volume de Produção em Quantidade e os Custos Fixos e Variáveis
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Premissas Orçamentárias (Fatores de Ajuste)
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
Exemplos de Premissas com Dados-Base
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
A turma será dividida nos grupos, conforme
distribuição realizada em aulas anteriores.
Fonte: Exercício do Autor
Trabalho em Grupo
45 min
07 > ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS > TRABALHO DA DISCIPLINA
As salas serão criadas e os
alunos devem entrar na
sala com a numeração do
seu grupo.
Os alunos terão o time-box
ao lado para trabalhar na
atividade da disciplina.
Gestão Financeira 
e Orçamentária
Trabalho – 29/09/2021
Avaliação – 06/10/2021
Fernando Nunes | 2021
Missão: Expandir a experiência acadêmica aliada à responsabilidade socioambiental, formando pessoas para transformar o mundo.
TRABALHO > PROVA