01 Controladoria

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SUMÁRIO 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL. .................................................................................. 1 
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 1 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 1 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 1 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2 
2. TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 3 
2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3 
2.2 GESTÃO ECONÔMICA (GECON) E A CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL .... 4 
2.3. CONTROLADORIA E GERENCIAMENTO DE RISCO OPERACIONAL ........................... 9 
2.4 CONTROLES INTERNOS .................................................................................. 13 
INTRODUÇÃO À LEI SARBANES-OXLEY (SOX) ......................................................... 16 
2.5 ESTRUTURA BÁSICA DE UM SISTEMA DE CUSTOS ............................................. 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Controladoria 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Função da controladoria. Salvaguarda de ativos e passivos. Controles internos e suas 
funções. Competitividade. Procedimentos: compras, contas a pagar, pagamentos; vendas, 
contas a receber, recebimentos; estoque, tesouraria, controle patrimonial, folha de 
pagamentos. Mapas de acompanhamento e controle, sistemas de custeio e classificação 
de custos e preços. Previsão Orçamentária. Gestão de Riscos. 
1.2 Carga horária total. 
24 horas/aula 
1.3 Objetivos 
Apresentar e discutir conceitos e fundamentos sobre Controladoria, com foco na gestão 
estratégica e dos controles operacionais. 
1.4 Conteúdo programático 
• A função da Controladoria e a Salva Guarda de Ativos e Passivos 
• Controles Internos e Compliance 
• Competitividade. 
• Gestão de Riscos 
• Sistemas de Custeio e Adequação a Empresa 
• Gestão de Riscos e aplicação na Prevenção 
1.5 Metodologia 
Aulas expositivas, com apresentação de casos, dinâmicas e trabalhos de fixação de 
conhecimento 
1.6 Critérios de avaliação 
A nota final que pode ser atribuída ao aluno seguirá a seguinte ponderação: 
a) Prova: 7 PONTOS 
b) Resenha e/ou apresentação: 3 PONTOS 
1.7 Bibliografia recomendada 
CATELLI, Armando (coord.) – Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica 
GECON, 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2014. 
 
GOMES, Josir Simeone e SALA, Joan M. Amat, Controle de Gestão: Uma abordagem 
contextual e organizacional, 3ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 
 
SILVA, Carlos A. dos Santos, JR. José H. Perez, OLIVEIRA, Luís Martins de, Controladoria 
Estratégica, 6ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010 
 
KAPLAN, Robert S, NORTON, David P. 23ª Ed., A Estratégia em Ação, Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1997. 
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Controladoria 
NOLAN, Thomas W. (et. All), The Improvement Guide, USA: Jossey-Bass, 1996 
 
PADOVEZE, BERTOLUCCI Gerenciamento do Risco Corporativo em Controladoria, Ed. Atlas, 
2013 
Curriculum vitae do professor 
Pierre Wagner é Doutor em Economia e Mestre em Economia pela Universidade Católica 
de Brasília, MBA em Finanças pela FGV, cursos voltados à gestão e negócios pelo CEO-
FGV, pela FDC, pela Universidad Autónoma de Barcelona-Barcelona/ESP, pelo Istituto dei 
Fratelli delle Scuole Cristiane-Roma/IT, MBA em Business and Management pela University 
of California-USA, formado em "Financial Programming and Policies" - International 
Monetary Fund (FMI) -Boston-USA. Experiências como Controller, Diretor Administrativo e 
Financeiro e Diretor Geral de instituições de grande porte. Vivência no exterior 
(Vaticano/Roma/IT) como Diretor de Planejamento e Controle das unidades da América 
Latina e África. Ex-reitor de Centro Universitário. Professor convidado da University of 
California, campus Los Angeles e Irvine, e pesquisador da UCLA e UCI na área de 
desenvolvimento de economias emergentes. Membro do Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa. Membro de Conselho de Administração de Empresas Privadas. Docente de 
cursos de pós-graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Controladoria 
2. TEXTOS PARA ESTUDO 
2.1 Introdução 
Em decorrência da dinamicidade do cenário atual, as empresas enfrentam situações 
incertas, riscos e oportunidades, as quais influenciam na escolha das estratégias, na 
definição dos objetivos e no processo de tomada de decisão. Nesse contexto, a informação 
ganha maior importância e pode ser considerada primordial como diferencial nos negócios. 
 
Considerando a relevância da informação no contexto empresarial e as exigências do 
ambiente atual, a Controladoria atua no processo de gestão de acordo com o formato 
definido pela administração e monitorando as suas fases por meio dos sistemas de 
informações gerenciais, que funcionam como elementos integradores entre os diversos 
subsistemas administrativos, permitindo a simulação de resultados e flexibilização do uso 
dos dados, a fim de poder contribuir para a harmonização sistêmica da organização e, 
também, auxiliar na eficaz tomada de decisão. 
 
O executivo chamado controller ou sua equipe passou a ter um papel de consultor interno, 
capaz de, juntamente com as equipes financeiras e contábeis, ser responsável pela 
salvaguarda dos ativos e passivos, mediante a antecipação de cenários internos e externos. 
 
A demonstração tangível de perdas financeiras, de clientes, de serviços e produtos para a 
concorrência, de fraudes internas ou possíveis pontos de atenção nas esferas de 
Ouvidorias, refletem a diversificação de atuação que a controladoria exerce no mundo 
moderno. 
 
Para tanto, o olhar estratégico dos riscos e sua gestão, da correta identificação da 
estratégia como o BSC (Balanced Scorecard) e o crivo da implantação de níveis de 
Governança que gerem a justa e equilibrada prestação de contas, representa o profissional 
moderno e conectado com as melhores práticas. 
 
O uso das análises críticas e gerenciais devem ser estimuladas com fatos quantitativos e 
qualitativos, fruto de um olhar além dos números, mas das perspectivas e tendências: é 
um uso de uma inteligência de negócios (BI) dentro das dinâmicas e controles operacionais 
submetidos a Controladoria. 
 
Por fim, cada caso sempre deve ser estudado separadamente, pois não há de se colocar 
como padrão algo que tem influencias internas características do modelo de desempenho,de gestão e de valores culturais da organização. 
 
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Controladoria 
2.2 Gestão econômica (gecon) e a controladoria na gestão 
empresarial 
Por Roberto Vatan dos Santos 
 
O novo cenário mundial exige dos gestores uma visão holística e sistêmica das entidades 
empresariais, assumindo-se que a organização é um sistema, composto de subsistemas 
interdependentes e relacionados entre si, formando um todo. Devem ser capazes de atuar 
pró-ativamente neste, dominando os eventos econômicos (àqueles que impactam 
patrimonialmente a entidade), fazendo acontecer e manipulando os fluxos físico, 
operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais. 
 
A Controladoria ao longo do tempo como órgão administrativo desenvolveu-se, chegando 
alguns indivíduos a ocupar a presidência da empresa. No entanto dentro de uma forma 
mais genérica seu escopo era mais de produtor de informações, controlador dos gastos, 
com caráter intervencionista, fiscalizador, punitivo, apontador dos “fatos ruins”, das 
ineficiências e “derrotas” dos gestores. Postura esta, que não mais atende às necessidades 
empresariais de gestão do ambiente contemporâneo. 
 
Este trabalho propõe ousadamente uma visão alternativa para o nascimento de um novo 
ramo de conhecimento, denominado Teoria da Gestão Econômica, estruturado 
sistemicamente, com metodologia própria: o sistema de gestão econômica, com objeto de 
estudo: os eventos econômicos, unindo as teorias da decisão, mensuração e informação. 
 
Tendo por finalidade a identificação, mensuração, informação e decisão sobre os eventos 
econômicos. 
 
O sistema GECON é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos, 
que incorpora um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e 
sistêmico objetivando a eficácia empresarial e compreende basicamente os seguintes 
elementos integrados: um modelo de gestão empresarial, um sistema de gestão 
empresarial, um modelo de decisão, mensuração e informação do resultado econômico, 
apoiados por um sistema de informações para avaliação econômico-financeira. 
 
Desta forma, os conceitos de gestão econômica são distribuídos e incorporados 
culturalmente para decisão e ação, em todas as áreas de responsabilidade da empresa, 
dentro de uma visão de parceria, coparticipação, corresponsabilidade e “accountability”, 
caracterizando portanto uma “Controladoria Virtual”, com atuação à distância dentro de 
um conjunto único e integrado de conhecimentos. A seguir são descritos os vários 
componentes e principais conceitos do GECON. 
 
 
1 FEA, USP, Departamento de Contabilidade e Atuária 
 
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Controladoria 
1. Eficácia Empresarial e Sistema Empresa 
 
Por eficácia entende-se a capacidade gerencial de “fazer as coisas certas”, “fazer com que 
as coisas sejam realizadas”, ou atingir os resultados planejados. Defende- se que a eficácia 
não é um parâmetro dualista do tipo: atingiu ou não atingiu, mas sim que existem 
diferentes graus de atingimento. Então, a eficácia empresarial consistiria somente na 
maximização lucro? Não, o enfoque estritamente econômico é insuficiente para explicar o 
“todo” do comportamento organizacional. 
 
Na visão contemporânea, as empresas existem por delegação da sociedade para satisfazer 
continuamente às necessidades humanas, ou seja, segundo ARANTES (1994, p. 23) as 
entidades têm a responsabilidade de produzir coisas que sejam de valor para a sociedade, 
e que, portanto, contribuam para o crescimento social. O homem autoriza às organizações 
que façam por eles, de maneira mais produtiva, o que antes faziam sozinhos para 
sobreviver e progredir. Neste contexto, a eficácia empresarial se caracteriza pelo grau de 
atingimento da missão do negócio e garantia de continuidade da entidade. 
 
O atingimento da eficácia do sistema-empresa e de cada uma de suas partes implica em 
levar em consideração os seguintes requisitos fundamentais: produtividade, eficiência, 
satisfação, adaptabilidade do processo decisório e desenvolvimento. Se a eficácia 
empresarial é tão importante, surge a questão de como mensurá-la corretamente? 
Diversos pesquisadores propuseram a composição de um quadro referencial de metas para 
qualquer organização ser eficaz, tais como: posição no mercado, inovação, produtividade, 
recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e desenvolvimento dos 
executivos, desempenho e atividade dos trabalhadores, responsabilidade pública. 
 
Estes diversos indicadores para mensuração da eficácia são aspectos, no nosso entender, 
são requisitos, pressupostos para atingimento da eficácia e não propriamente a eficácia. 
Por outro lado, todos os indicadores têm unidades de medidas diferentes, ficando difícil 
sua operacionalização como um todo. Destruindo a comparabilidade, ora uma entidade 
pode ser produtiva e não ser eficiente, pode ter inovação com fraca responsabilidade 
pública. 
 
Esta problemática nos conduz ao caminho de que o melhor indicador da eficácia 
empresarial é o lucro econômico, conceitualmente e corretamente mensurado, sintetizando 
os demais indicadores físico-financeiros. Se uma empresa é eficiente, este ponto estará 
refletido no lucro de forma positiva, o mesmo acontece se a mesma satisfazer seus 
clientes, ou tiver uma posição vantajosa no mercado, e assim também com os demais 
índices. 
 
No entanto, o lucro não é o contábil, o ortodoxo segundo a legislação ou normas contábeis, 
mas sim o lucro econômico, medido através de um sistema de mensuração que realmente 
espelhe o patrimônio econômico empresarial e suas mutações. 
 
 
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Controladoria 
2. Modelo de Gestão Empresarial 
 
Entende-se que modelo pode ter duas concepções: Em primeiro lugar é uma representação 
simplificada da realidade ou de aspectos da realidade, como objetos, sistemas ou eventos 
reais. Em segundo representa um ideal, um padrão a ser seguido, um exemplo a ser 
imitado em ações, procedimentos, maneiras, etc. 
 
Conceitua-se como modelo de gestão empresarial, um conjunto de princípios, normas, 
práticas, ideias, valores e crenças “permanentes” estabelecidos para gestão de uma 
entidade pelos seus “donos”. O modelo de gestão empresarial tem por finalidade principal 
a potencialização do resultado econômico. Isto é, criar condições de natureza 
comportamental para que a gestão empreenda ações positivas sobre o meio-ambiente. 
 
Pode-se dizer que o modelo de gestão para uma empresa é como a “Constituição Federal” 
para um país, por estarem neste estabelecidos os princípios e regras básicos que regerão 
todas as suas atividades. Este ponto esclarece o caráter de “permanentes” e não “eternos” 
dos princípios estabelecidos no modelo de gestão, pois os mesmos poderão ser alterados 
ao longo do tempo, dependendo das mudanças das crenças e valores dos proprietários em 
sua interação sociocultural com o ambiente externo e interno. Assim, numa organização 
ideal, o modelo de gestão refletirá as ideias, crenças e valores dos proprietários, as quais 
estarão disseminadas por toda organização, sendo, pois, plenamente aceitas por todos os 
gestores, os quais buscarão neste as orientações para as suas decisões. 
 
Neste sentido, as principais funções do modelo gestão empresarial são: 
 
a) promover a interação entre gestores e donos do negócio; 
b) orientar os gestores na sua rotina de tomada de decisão; 
c) garantir o aproveitamento do potencial e capacidade dos gestores; e 
d) promover a estabilidade do ambiente interno da empresa. 
 
Sob a ótica do GECON, o modelo de gestão, de forma ideal, deve explicitar todas as regras 
básicas ou diretrizes principais para gestão da empresa. Dentre outras, deverão estar 
explícitas as diretrizes relativas aos seguintes pontos: estilo gerencial, processo de gestão, 
papéis e posturas dos gestores, delegação de poder e responsabilidades (autonomia 
gerencial) e critérios de avaliação de desempenho: 
 
3. Sistema de Gestão Empresarial 
 
Gestão é um processo de tomada de decisões estruturado e orientado por um conjunto de 
princípios e conceitos, quevisa garantir o atingimento da missão da organização como um 
todo e em suas partes. Tem por finalidade principal o atingimento da eficácia empresarial. 
 
Considerando que a eficácia da organização depende da qualidade das decisões dos seus 
gestores, então o resultado econômico reflete as ações dos gestores. 
 
 
 
7 
Controladoria 
Demonstração do Resultado Econômico 
Receitas Operacionais 
 
(-) Custos Variáveis Operacionais 
(=) Margem de Contribuição Operacional Receitas 
Financeiras 
(-) Custos Financeiros 
(=) Margem de Contribuição Financeira (-) 
Custos Fixos 
(=) Resultado Econômico 
 
Nestes termos, cada área de responsabilidade possui um gestor empreendedor, “dono” do 
seu negócio, responsável pelo atingimento de resultados econômicos planejados. A dos 
resultados de cada uma das partes resulta no resultado da empresa como um todo, levando 
e em consideração que os interesses globais da empresa devem prevalecer sobre os 
interesses particulares de cada área. 
 
Neste clima gerencial o resultado econômico precisa ser otimizado através de um modelo 
de decisão (lógica do processo decisório sobre o evento econômico) que propicie à 
apuração deste resultado em todas as fases do processo de gestão. 
 
Geralmente as tarefas de administração estão ligadas às atividades de planejamento, 
organização, coordenação, direção, controle, motivação, etc. Estas tarefas são os meios e 
não a essência da gestão. O processo de gestão, de forma analítica para o GECON é 
caracterizado pelas fases de planejamento, execução e controle. 
 
4. Mensuração Conceitualmente Correta do Resultado Econômico 
 
Um ponto fundamental para se administrar por resultados econômicos é que o mesmo 
deva ser corretamente mensurado. No sistema GECON é reconhecido que o valor da 
empresa aumenta com a agregação de valor econômico, validado pelo mercado, 
proporcionada pelo processo interno de geração de produtos e serviços nas diversas 
atividades através do consumo de recursos. O modelo de mensuração (base de conceitos 
para medir o resultado econômico do evento) identifica, mensura e reporta os resultados 
das atividades (receitas menos custos) nas respectivas áreas de responsabilidade, 
segregando os resultados operacionais dos financeiros, apurando as margens de 
contribuição e reconhecendo que o valor econômico de uma entidade aumenta ou diminui 
à medida que o mercado atribui um maior ou menor valor para os ativos que ela possui. 
 
As premissas utilizadas pelo modelo de mensuração do GECON para obtenção de um 
conceito de lucro e de patrimônio, segundo critérios econômicos, são elencadas por 
CATELLI (1996) como sendo demonstradas estruturalmente na figura 3. 
 
5. Sistema de Informações para Avaliação Econômica 
 
O sistema de informações para avaliação econômica é especialmente desenhado para 
fornecer suporte ao processo de gestão em todas as suas fases. O dados e informações 
imputados no sistema devem ser obtidos diretamente dos sistemas de transações 
operacionais, permitindo assim maior integração, confiabilidade e qualidade. Assim sendo, 
8 
Controladoria 
é necessário um sistema de processamento de dados distribuído e acessado iterativamente 
e diretamente pelos gestores, conforme suas necessidades e atendendo plenamente o 
processo decisório, dentro de uma filosofia de banco de dados unificado e estruturado sem 
duplicidades. Necessita também gerar informações oportunas, permitindo assim ações 
gerenciais antes, durante e após a ocorrência dos eventos. 
 
O resultado econômico planejado precisa ser efetivado, e isto é conseguido através de um 
modelo de informação (lógica de elaboração e transmissão da informação) capaz de 
fornecer informações úteis, relevantes e oportunas ao processo de gestão. 
 
6. Avaliação de Desempenho e de Resultados Econômicos 
 
Avaliar significa julgar uma situação e é também uma tomada de decisão. Quando voltado 
para o contexto empresarial, a avaliação serve como um instrumento capaz de gerar uma 
gestão eficaz. Portanto, avaliação compreende a atribuição de conceitos perante 
expectativas preestabelecidas, ou seja, orçamentos e padrões para mensuração e 
desempenho. Avaliar também compreende a “accountability”, ou seja, a necessidade de 
prestação de contas pela autoridade delegada. Induz ao cumprimento de metas e 
objetivos, motiva os gestores para um desempenho melhor, implica em reconhecimento 
dos esforços através de melhor remuneração, competição, etc. 
 
A avaliação somente por parâmetros físico-operacionais ou de custos é heterogênea para 
as diversas áreas de responsabilidade. Não permitindo o reconhecimento do esforço 
individual dos diferentes gestores, através de uma única base de mensuração. 
 
Para o GECON a avaliação de desempenho corresponde a comparabilidade entre os 
resultados econômicos gerados pelas atividades desempenhadas por cada gestor em sua 
área de responsabilidade com os resultados planejados, é importante a contribuição 
econômica de cada área no resultado global da empresa. Por outro lado, a avaliação de 
resultados visa à comparabilidade entre os resultados econômicos gerados pelos produtos 
e serviços nas diversas atividades da organização e suas contribuições ao resultado global 
da entidade. 
 
7. Controladoria Virtual, Novos Paradigmas: A Teoria da Gestão Econômica 
 
Como enfatizamos anteriormente a maximização dos resultados econômicos de cada área 
de responsabilidade isoladamente não resulta automaticamente no melhor resultado para 
a entidade como um todo. Pelo exposto os conceitos de gestão econômica deveriam estar 
disseminados e incorporados culturalmente em toda organização. O gestor de cada área 
de responsabilidade deve desenvolver procedimentos de autocontrole que lhe possibilitem 
prestar contas quanto ao resultado econômico obtido. 
 
As atividades internas desenvolvidas nas empresas são entendidas como “terceirizadas”, 
dentro de uma cadeia interna de relacionamento fornecedor-cliente. Cada gestor é o 
“dono” de sua área e, portanto, deve atuar como tal. A Controladoria em sua forma 
renovada também deveria estar engajada e ativa neste processo, gerindo sua área como 
“dona” em busca também de resultados econômicos. Dentro de uma visão de parceria, 
coparticipação, corresponsabilidade e “accountability”. 
 
9 
Controladoria 
Considerando a importância dos conhecimentos integrados, sua disseminação, sua 
utilização demonstrada e abrangência maior do que à visão de Controladoria e 
Contabilidade tradicionais. Propomos de forma inovadora a criação de uma área 
organizacional denominada Gestão Econômica, responsável, parceira, fiadora e 
coordenadora do processo de gestão econômica. Assim como existem outras áreas na 
empresa responsáveis pela gestão financeira, de marketing, de produção, etc. Esta área 
seria a única que possui o ferramental capaz de promover a otimização do resultado global 
da organização. Teria por consequência as seguintes atribuições: 
 
Efetuar a coordenação e combinação dos planos e do processo de planejamento elaborado 
nas diversas áreas de responsabilidade, conciliando-os e transformando-os em um plano 
geral e global, capaz de assegurar a otimização resultado e desempenho econômico global 
da entidade; 
Harmonizar e uniformizar os modelos de decisão, mensuração e informação dos eventos e 
resultados econômicos utilizados pelos gestores para o exercício pleno e efetivo da gestão 
econômica; 
 
Facilitar a ação dos gestores das diversas áreas, concebendo, implantando e mantendo um 
sistema de informações econômico-financeiro, capaz de mensurar corretamente os 
eventos econômicos e que apoie todas as fases do processo de gestão; 
Efetivar o controle dos desempenhos, estando atenta aos resultados alcançados pelas 
áreas, debatendo ações corretivas e indicando a otimização de cada área, no sentido de 
assegurar que o resultado econômico global seja efetivamente atingido. 
 
 
 
Sob este enfoque renovado a área de Gestão Econômica tem por missão assegurar a 
otimização do resultadoeconômico global da empresa. A fiadora da gestão econômica, 
assim como as demais áreas contribuem para o cumprimento da missão da organização e 
sua sobrevivência, no entanto sua atuação deve ter como referência a coordenação dos 
esforços individuais de forma sinérgica, onde o resultado global é superior a simples soma 
aritmética dos resultados individuais. 
2.3. Controladoria e Gerenciamento de Risco Operacional 
por Paulo Giuseppe Lima de Araujo e Márcia de Luca 
 
A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a 
geração de informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de 
10 
Controladoria 
informações para os usuários externos da empresa. E o que vem a ser Controladoria? 
Para Mosimann e Fisch (1999, p.88), a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e 
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: 
 
a. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios norteadores 
definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e, 
 
b. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e 
métodos oriundos de outras ciências. 
 
Os mesmos autores concluem (1999, p. 99): sob esse enfoque, a Controladoria pode ser 
conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das 
ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente 
Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las 
para a eficácia. 
 
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma 
correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo 
de conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo 
como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem 
e implantação de sistemas de informação. 
 
Já Padoveze (2004, p.3) diz que “a Controladoria pode ser definida, então, como a unidade 
administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro 
da empresa”. 
 
Continua dizendo que “à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, 
aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas mais 
diversas necessidades” (PADOVEZE, 2004, p.3). 
 
Como se vê, a definição da Controladoria envolve duas correntes: uma como ciência; e 
outra como órgão administrativo. 
 
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade e 
numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e 
conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de 
Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades 
informativas dos Gestores e os induzam duramente o processo de gestão, quando 
requerido, a tomarem decisões ótimas. 
 
Pode ser também conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos 
oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente 
da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-
las para a obtenção de sua eficácia. Padoveze (2004) entende a Controladoria como uma 
evolução da Ciência Contábil, enfatiza ainda que representa um alargamento do campo de 
atuação da contabilidade. 
 
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27), “o órgão administrativo Controladoria 
tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com 
11 
Controladoria 
os gestores na busca da eficácia gerencial”. 
Tem ainda a função de colaborar com os gestores em seus esforços para obtenção da 
eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, 
também sob aspectos econômicos, através da coordenação dos esforços dos gestores das 
áreas (MOSIMANN e FISCH, 1999). 
 
A maioria dos autores entende que o controller deve fazer parte da cúpula administrativa 
e participar dos processos de planejamento e controle da gestão empresarial. 
 
Como principal gestor do sistema de controle interno, consequentemente das informações, 
está em posição de exercer o controle através da divulgação e interpretação das 
informações necessárias à tomada de decisões. 
 
Através do exercício de fornecer e interpretar, tempestivamente, as informações 
relevantes, o controller influencia as decisões, desempenhando um papel fundamental no 
direcionamento da empresa para o atendimento de seus objetivos. 
 
O controller deve atuar como o executivo que cria e divulga as informações na empresa. 
Para tanto, cabe-lhe a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema 
de controles internos capaz de atender adequadamente às necessidades de informação do 
processo de planejamento e controle da empresa. 
 
Neste contexto, indaga-se qual seria a missão da Controladoria. Mosimann e Fish (1999, 
p.89) afirmam que: 
 
A Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma empresa, deve 
esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e continuidade da organização. Seu 
papel fundamental, nesse sentido, consiste em coordenar os esforços para conseguir um 
resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área. 
 
Figueiredo e Caggiano (1997, p.26) dizem que a missão da Controladoria consiste em 
“zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”. 
 
Ainda nesse estudo, a missão da Controladoria é “assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização”. Para que essa missão seja atingida, faz-se necessário o 
atendimento dos seguintes objetivos: promoção da eficácia organizacional, viabilização da 
gestão econômica e promoção da integração das áreas de responsabilidade. 
Por ser a Controladoria o órgão responsável pela gestão da informação, servindo de 
suporte aos gestores no processo administrativo, cujo objetivo final é a otimização do 
resultado da empresa, convém identificar suas atribuições. 
 
O Financial Executive Institute diz que as atribuições da Controladoria incluem (OLIVEIRA, 
PEREZ Jr. e SILVA, 2002): 
 
a. Estabelecer, coordenar e manter um plano para o controle das operações; 
b. Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os padrões, divulgar 
e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; 
c. Medir e divulgar a eficiência dos negócios e a efetividade das políticas, estrutura 
organizacional e procedimentos implantados para que os objetivos sejam atingidos; 
12 
Controladoria 
d. Fornecer adequada proteção para os ativos da empresa; 
e. Avaliar a eficiência dos sistemas de controles internos; 
f. Gerir os custos da empresa, através de sugestões para a redução de custos; 
g. Acompanhar o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização; 
h. Analisar as causas de desvios nos planos da empresa ou nos sistemas de controle 
interno e sugerir correção dos mesmos; 
i. Analisar a adequação na utilização dos recursos da empresa sejam materiais ou 
humanos; 
j. Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa. 
 
Após a definição das principais funções da Controladoria, buscou-se identificar as áreas 
das empresas que estão sob sua gestão direta. 
 
A seguir são relacionadas as áreas comumente subordinadas à Controladoria, considerando 
a contribuição dos diversos autores: 
 
a. Contabilidade financeira: responsável pela escrituração contábil e preparação das 
demonstrações financeiras. 
b. Contabilidade gerencial: responsável pela preparação de orçamentos e relatórios 
gerenciais sobre o desempenho das áreas e da empresa como um todo. 
c. Contabilidade de custos: acompanhamento e apuração dos custos de produção. 
d. Gestão fiscal: responsável pelo registro, apuração e liquidação das obrigações fiscais, 
nos âmbitos federal, estadual e municipal. 
e. Gestão patrimonial: controle dos bens do ativo fixo. 
f. Relacionamento com terceiros:relacionamento com os auditores externos e demais 
órgãos externos. 
g. Gestão financeira: preparação e acompanhamento do fluxo de caixa, além de gerir as 
áreas de crédito e cobrança, suprimentos, contas a receber e a pagar. 
h. Gestão da tecnologia da informação: participação ativa na aquisição e/ou 
desenvolvimento de sistemas de informação. 
 
13 
Controladoria 
2.4 Controles Internos 
Segundo o American Institute of Certified Public Accountants – AICPA 
 
O controle interno, no sentido amplo, compreende controles que se podem caracterizar 
como contábeis ou como administrativos, como segue: 
 
a) Controles contábeis compreendem o plano da organização e todos os métodos e 
procedimentos referentes e diretamente relacionados com a salvaguarda do ativo e 
fidedignidade dos registros financeiros. Geralmente compreendem controles tais como: 
sistemas de autorização e aprovação, separação entre tarefas relativas à manutenção de 
registros, elaboração de relatórios e aquelas que dizem respeito à operação ou custódia do 
ativo, controles físicos sobre o ativo e auditoria interna; 
 
b) Controles administrativos são os que compreendem o plano de organização e todos os 
métodos e procedimentos referentes, principalmente à eficiência operacional e obediência 
às diretrizes administrativas e que normalmente se relacionam apenas indiretamente com 
os registros contábeis e financeiros. Em geral, incluem controles como análises estatísticas, 
estudos de tempo e movimento, relatórios de desempenho, programas de treinamento de 
empregados e controle de qualidade”. 
 
O Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO (2005) diz 
que controle interno é um processo efetuado pelo conselho de administração, diretoria, 
gerência e outros profissionais, desenhado para promover razoável segurança de que os 
seguintes objetivos das empresas serão atingidos: confiabilidade das demonstrações 
contábeis; eficácia e eficiência das operações; e adequado cumprimento das normas e 
regulamentos. Diz ainda que o controle interno é composto por: 
 
a) Ambiente de controle: está relacionado com a consciência de controle da alta 
administração da empresa, considerando fatores como ética e integridade, além de 
enfatizar, para todos os profissionais da organização, a importância dos controles internos 
e sua preocupação em saber se os controles implantados estão sendo executados como 
previamente previstos. 
 
b) Análise de riscos: envolve a identificação dos fatores internos e externos às operações 
da empresa que, de alguma forma, poderiam afetar a realização de seus objetivos e metas. 
Esta avaliação de risco deve ser efetuada de forma constante e contínua e os controles 
internos devem ser periodicamente reavaliados de forma que possa considerar a existência 
de novos riscos ou riscos que não foram previamente identificados. 
 
c) Atividade de controle: são consideradas as políticas internas da empresa que asseguram 
que os planos definidos pela alta administração estão sendo implantados e atingidos em 
todos os níveis hierárquicos da organização, incluindo o sistema de tecnologia da 
informação. 
 
 
14 
Controladoria 
d) Informação e comunicação: relacionam-se com a produção de informações 
operacionais, financeiras e de conformidade com os normativos (compliance), necessárias 
para a administração da empresa. As informações geradas são utilizadas por usuários 
internos e externos e deve seguir um fluxo, que atenda a todos os níveis hierárquicos da 
organização. 
 
e) Monitoramento: representa o constante acompanhamento das operações e atividades 
regulares da empresa, decorrente do desempenho de seus profissionais. Este elemento 
também envolve a comunicação das deficiências identificadas ao gestor responsável pelo 
controle das operações. 
 
Para o adequado funcionamento do sistema de controles internos de uma empresa, faz se 
necessário que todos os cinco elementos estejam implantados e funcionando em relação a 
cada um dos objetivos do controle interno. 
 
Os objetivos do sistema de controle interno são: a proteção dos ativos das empresas; 
verificação da exatidão e a fidedignidade dos dados contábeis; promoção da eficiência 
operacional; e encorajar a adesão à política traçada pela administração. Neste mesmo 
sentido, Grazziotin (2002, p.13) diz que, os objetivos principais do processo de controle 
interno, fundamentais a qualquer negócio, podem ser caracterizados como segue: 
 
Eficiência e eficácia das operações (objetivos operacionais). 
Confiabilidade e integridade da informação financeira e gerencial (objetivos de 
informação). 
 Aderência com leis e regulamentos aplicáveis (objetivos de compliance). 
 
Os problemas nos controles internos das empresas podem ser agrupados nas seguintes 
categorias: 
 
(a) entender o negócio; 
(b) responsabilidade; 
(c) segregação de funções; 
(d) administração de riscos; e 
(e) controle sobre falhas. 
 
Na administração do risco, o mesmo autor salienta que os gestores da entidade devem 
possuir mecanismos para assegurar que os fatores internos e externos que poderiam 
afetar, de alguma forma, os negócios, na busca para atingir os objetivos ou na realização 
das estratégias da empresa, possam ser identificados e avaliados. 
 
A Federation of European Risk Management Associations – FERMA (2005) diz que risco é 
a probabilidade de um evento vir a acontecer e de suas consequências. Diz ainda que “o 
simples fato de existir atividade, abre a possibilidade de ocorrência de eventos ou situações 
cujas consequências constituem oportunidade para obter vantagens (lado positivo) ou 
então ameaças ao sucesso (lado negativo) ”. 
 
 
A gestão de riscos consiste em um processo através dos quais as organizações analisam, 
metodicamente, os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de atingirem 
15 
Controladoria 
uma vantagem sustentada em cada atividade individual e no conjunto de todas as 
atividades”. 
 
O processo de identificar, analisar e gerir os riscos é um fator crítico do sistema de controle 
interno. E, considerando que as mudanças no mundo dos negócios é um fator constante, 
o sistema de controle interno deve estar capacitado a identificar estas mudanças, bem 
como os gestores devem estar habilitados para tomar as ações necessárias visando 
responder às mudanças identificadas, principalmente através de revisões e novas 
adaptações no sistema existente. 
 
O processo de identificação e análise de risco deve considerar se os principais objetivos da 
empresa foram definidos e comunicados adequadamente; se os fatores a serem 
considerados na análise de riscos, tais como a significância dos riscos, a probabilidade de 
sua ocorrência e as ações a serem tomadas no caso de sua identificação, foram 
estabelecidas; se existem instrumentos para antecipar, identificar e reagir sobre as 
mudanças ambientais que possam vir a ter efeito na empresa, principalmente quanto ao 
atendimento dos objetivos e metas estabelecidos pela alta administração. 
 
Contudo, se a Controladoria e o seu sistema contábil possui mecanismos para identificar 
qualquer mudança nos princípios contábeis e normas de contabilidade aplicadas, bem como 
possui instrumentos para relacionar as mudanças ocorridas na indústria da entidade, 
relacionada principalmente com divulgações obrigatória s e/ou envio de informações a 
órgãos reguladores. Surge então a indagação sobre quais são os tipos de riscos que podem 
afetar as empresas. 
 
Os riscos podem ser: 
 
- externos (riscos financeiros e riscos estratégicos); 
- internos (riscos operacionais) às atividades da empresa. 
 
Pode-se dizer que os riscos financeiros envolvem a capacidade das empresas em liquidar 
suas obrigações. 
 
Riscos estratégicos relacionam-se com a sobrevivência da empresa e sua capacidade de 
crescimento, como a concorrência, alterações no ramo de negócios, fusões e aquisições 
(fatores externos) e desenvolvimento interno, seja da capacidade dos profissionais ou de 
novos produtos (fatores internos).A possibilidade de que os sistemas, métodos e práticas da empresa não sejam capazes de 
resistir à falhas humanas ou situações adversas de mercado é definido como risco 
operacional, o que envolve falhas no sistema de controles internos, identificação e 
definição de um adequado sistema de recrutamento de pessoal (fatores internos) e o 
cumprimento de regulamentos (fatores externos). 
 
O Comitê da Basiléia define risco operacional como “risco de perdas associadas à falhas ou 
inadequações relacionadas a processos internos, pessoas e sistemas, ou, ainda, a eventos 
externos. Inclui risco legal, mas não inclui risco de reputação ou de estratégias”. 
 
16 
Controladoria 
Introdução à Lei Sarbanes-Oxley (SOX) 
A Lei Sarbanes-Oxley (Sarbanes-Oxley Act, normalmente abreviada em SOx ou Sarbox) é 
uma lei dos Estados Unidos criada em 30 de julho de 2002 por iniciativa do senador Paul 
Sarbanes (Democrata) e do deputado Michael Oxley (Republicano). Segundo a maioria dos 
analistas esta lei representa a maior reforma do mercado de capitais americano desde a 
introdução de sua regulamentação, logo após a crise financeira de 1929. 
 
A criação desta lei foi uma consequência das fraudes e escândalos contábeis que, na época, 
atingiram grandes corporações nos Estados Unidos (Enron, Arthur Andersen, WorldCom, 
Xerox etc...), e teve como intuito tentar evitar a fuga dos investidores causada pela 
insegurança e perda de confiança em relação as escriturações contábeis e aos princípios 
de governança nas empresas. 
 
A SOx se aplica a todas as empresas, sejam elas americanas ou estrangeiras, que tenham 
ações registradas na SEC (Securities and Exchange Comission, o equivalente americano 
da CVM brasileira). Isso inclui as empresas estrangeiras que possuem programas de ADRs 
(American Depositary Receipts), do nível 2 ou 3, nas bolsas de valores dos EUA. 
 
Dividida em onze títulos (capítulos), com um número variável de seções cada um, 
totalizando 69 seções (artigos), a SOx obriga as empresas a reestruturarem processos 
para aumentar os controles, a segurança e a transparência na condução dos negócios, na 
administração financeira, nas escriturações contábeis e na gestão e divulgação das 
informações. Na prática define por lei e rende obrigatórias uma série de medidas que já 
eram consideradas, no mundo todo, como práticas de boa governança corporativa. 
 
A SOx prevê a criação, nas empresas, de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis, 
definindo regras para a criação de comitês encarregados de supervisionar suas atividades 
e operações, formados em boa parte por membros independentes. Isso com o intuito 
explícito de evitar a ocorrência de fraudes e criar meios de identificá-las quando ocorrem, 
reduzindo os riscos nos negócios e garantindo a transparência na gestão. 
 
A SOx torna os Diretores Executivos e Diretores Financeiros explicitamente responsáveis 
por estabelecer e monitorar a eficácia dos controles internos em relação aos relatórios 
financeiros e a divulgação de informações. As empresas de auditoria e os advogados 
contratados ganham maior independência, mas também aumenta muito o grau de 
responsabilidade sobre seus atos. Também aumenta muito a regulamentação sobre as 
modalidades de contratação de tais serviços (auditoria, legais etc...), sobre o 
relacionamento entre empresa e estes prestadores de serviços e sobre os limites de 
atuação (serviços que podem e não podem ser prestados) e a gestão de eventuais conflitos 
de interesses. 
 
Para supervisionar os processos de auditoria das empresas sujeitas a SOx, foi criado o 
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB ou seja Conselho de Auditores de 
Companhias Abertas) que tem a missão de estabelecer as normas de auditoria, controle 
de qualidade, ética e independência em relação aos processos de inspeção e a emissão dos 
relatórios de auditoria. São previstas inspeções às empresas de auditoria para obrigá-las 
a cumprir as regras estabelecidas e estar sempre em consonância com a SEC. Os auditores 
de empresas sujeitas a SOx deverão registrar-se no PCAOB. 
 
17 
Controladoria 
A SOx se refere de forma explícita aos GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), 
na versão US GAAP, para a definição de quais sejam as normas e práticas contábeis a 
serem aplicadas. É em andamento, sob a coordenação da SEC, um processo oficial de 
adoção do padrão IFRS (International Financial Reporting Standards), de influência 
europeia e administrado pelo IASB (International Accounting Standards Board), no lugar 
do US GAAP, que deverá se concluir até 2016. Outra legislação relevante e explicitamente 
mencionada na SOx é o Securities Exchange Act de 1934. 
 
As penalidades pelo descumprimento da SOx, em relação a integridade e fidedignidade das 
demonstrações financeiras e a certificação de demonstrativos em desacordo com a lei, são 
uma multa de até USD 1.000.000 e/ou a reclusão por até 10 anos. Quando o 
descumprimento da lei for intencional (normalmente com finalidades fraudulentas) a multa 
aumenta para até USD 5.000.000 e a reclusão pode chegar a 20 anos. 
 
Os principais artigos da SOx (divididos por categoria) são os seguintes: PCAOB: 
• Artigo 101: Cria o Public Company Accounting Oversight Board. 
• Artigo 102: Trata da organização do PCAOB e de suas atribuições. 
• Artigo 103: Define regras e padrões de auditoria, controle de qualidade e independência. 
• Artigo 104: Determina que o PCAOB crie um programa permanente de inspeção nas 
empresas de auditoria registradas na SEC. 
• Artigo 109: Define o financiamento e taxas de funcionamento do PCAOB. 
 
Independência do auditor: 
 
• Artigo 201: Define serviços que são proibidos para os auditores dentro das companhias 
que auditam. 
• Artigo 202: Determina a necessidade da aprovação prévia do comitê de auditoria para 
qualquer outro serviço prestado pelos auditores independentes da companhia. 
• Artigo 203: Determina a rotatividade a cada 5 anos do sócio responsável por cada cliente, 
em empresa de auditoria. 
• Artigo 204: Cria regras para comunicação entre os auditores contratados e o comitê de 
auditoria da companhia. 
 
Responsabilidades da empresa: 
 
• Artigo 301: Define as funções atribuídas e nível de independência do comitê de auditoria 
em relação à direção da empresa. 
• Artigo 302: Determina a responsabilidade dos diretores das empresas, que devem assinar 
os relatórios certificando que as demonstrações e outras informações financeiras incluídas 
no relatório do período, apresentam todos os fatos materiais e que não contém nenhuma 
declaração falsa ou que fatos materiais tenham sido omitidos. Também devem declarar 
que divulgaram todas e quaisquer deficiências significativas de controles, insuficiências 
materiais e atos de fraude ao seu Comitê de Auditoria. 
• Artigo 303: Proíbe a conduta imprópria de auditor por influência fraudulenta, coação ou 
manipulação, não importando se intencional ou por negligência. Proíbe diretores e 
funcionários da empresa de tomar qualquer medida para influenciar os auditores. 
• Artigo 305: Define as responsabilidades e penalidades a cargo dos diretores da empresa. 
 
18 
Controladoria 
• Artigo 307: Cria regras de responsabilidade para advogados obrigando-os a relatar 
evidências de violação importante da companhia para a qual prestam serviços, devendo 
reportar-se ao comitê de auditoria, se não forem ouvidos pela diretoria. 
 
Aprimoramento das divulgações financeiras: 
 
• Artigo 401: Obriga a divulgação das informações trimestrais e anuais sobre todo fato 
material não relacionado com o balanço, patrimonial, tais como: transações, acordos, 
obrigações realizadas com entidades não consolidadas, contingências e outras. Também 
exige a divulgação de informações financeiras não relacionadas com as normas geralmente 
aceitas (de acordo com o GAAP). 
• Artigo 402: Obriga a divulgação das principais transações envolvendo a diretoria e os 
principais acionistas da companhia. Nenhum diretor ou funcionário graduado de companhia 
aberta poderáreceber, direta ou indiretamente, empréstimos em companhia aberta. 
• Artigo 404: Determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos para 
a emissão de relatórios financeiros. Além disso, o auditor independente deve emitir um 
relatório distinto que ateste a asserção da administração sobre a eficácia dos controles 
internos e dos procedimentos executados para a emissão dos relatórios financeiros. 
• Artigo 406: Define o Código de ética para os administradores, alta gerência e gerência. 
• Artigo 409: Obriga a divulgação imediata e atual de informações adicionais relativas a 
mudanças importantes na situação financeiras ou nas operações da companhia. 
 
Responsabilidade por fraude corporativa ou criminal: 
 
• Artigo 802: Define as penalidades criminais por alteração / destruição / falsificação de 
documentos a serem utilizados nas vistorias da SEC. 
• Artigo 806: Cria os meios de proteção aos funcionários de empresas de capital aberto 
que denunciarem fraude na companhia em que trabalham. 
• Artigo 807: Define as penalidades criminais por prejudicar acionistas minoritários de 
empresas de capital aberto com informações inverídicas. 
 
Aumento das penalidades para crimes de colarinho branco: 
 
• Artigo 906: Aumenta a responsabilidade da diretoria sobre as demonstrações financeiras 
e define as penalidades para as infrações. 
 
 
19 
Controladoria 
2.5 Estrutura Básica de um Sistema de Custos 
Por Júlio César Zanluca 
 
Na estrutura básica de um sistema de custeamento, são reconhecidos os seguintes 
elementos: 
• sistema de custeio; 
• modalidade de custeio. 
 
Sistemas de Custeio 
 
Uma vez definido o sistema de acumulação de custos a ser utilizado pela empresa, passa-
se à escolha do sistema de custeio a ser adotado. 
 
Essa escolha já não depende do sistema produtivo da empresa e sim, principalmente, do 
tipo de informação e de controle que a gerência pretende obter a partir do sistema de 
custeio a ser implantado. 
 
Os sistemas de custeio diferenciam-se entre si pela natureza dos dados contábeis utilizados 
- históricos ou predeterminados. 
 
Assim, são dois os sistemas de custeio: 
 
I - sistema de custeio baseado em dados reais, atuais ou históricos; e 
 
II - sistema de custeio baseado em dados estimados ou predeterminados. 
 
Sistema de custeio histórico 
 
O sistema de custeio baseado em custos históricos ou atuais pode ser definido como um 
sistema no qual os custos são registrados tais como ocorrem. Em consequência disso, 
nesse sistema, os custos só são determinados após o término da fabricação do produto ou 
da prestação do serviço da empresa. 
 
Sob esse sistema, o produto é debitado pelo custo atual do material usado, da mão-de-
obra aplicada e por uma estimativa dos gastos gerais de fabricação. 
 
Dessa forma, o sistema de custo atual ou histórico contém, no que respeita aos gastos 
gerais de fabricação, um elemento do custo predeterminado. 
 
Obviamente, o sistema baseado em custos históricos pode ser usado tanto em um 
ambiente de acumulação de custos por ordem de produção como em um ambiente de 
acumulação de custos por processo de fabricação em série. 
 
De um modo geral, as seguintes limitações afetam a utilização do custo histórico: o custo 
histórico pode não ser um custo típico, podendo, mesmo, em alguns casos, ser qualificado 
como um custo acidental; devido ao prazo requerido para apuração dos custos históricos 
e para elaboração dos demonstrativos neles baseados, a sua eficácia gerencial é muito 
limitada; sob um sistema exclusivo de custo histórico, não existe medida de comparação 
20 
Controladoria 
para julgamento imediato do desempenho da empresa. A gerência fica sabendo, apenas, 
se o custo mais recentemente apurado foi maior ou menor do que aquele verificado em 
período anterior, mas não disporá de elementos de comparação para poder determinar as 
operações, os fatores de produção ou as causas das variações constatadas. 
 
Sistema de custeio predeterminado 
 
Como o próprio nome indica, custos predeterminados são custos estabelecidos com 
antecedência sobre as operações de produção. Assim, em um sistema de custeio baseado 
em custos predeterminados, tanto o material como a mão-de-obra e os gastos gerais de 
fabricação são contabilizados com base em preços, usos e volumes previstos. 
 
Os custos predeterminados são usados quando a gerência está interessada, 
primeiramente, em conhecer quais deveriam ser os seus custos, para depois compará-los 
com os custos reais. 
 
Dentro do sistema de custos predeterminados, contas de variações são usadas para 
contabilização das diferenças (a mais ou a menos), resultantes da comparação entre o 
custo realmente incorrido e o respectivo custo predeterminado. 
 
Os custos predeterminados podem ser estimados com base na "melhor informação 
disponível no momento" da sua fixação, ou podem ser "padrões" resultantes de um 
meticuloso estudo de engenharia. 
 
Os custos predeterminados, sejam estimados ou padrões, apresentam as seguintes 
principais vantagens e desvantagens: 
 
• tornam possível a aplicação do chamado princípio de exceção, que significa que a gerência 
passa a centralizar a sua atenção nos casos de variações significativas (para mais ou para 
menos) entre custos predeterminados e custos reais; 
 
• são importantes como incentivos aos trabalhadores, supervisores e executivos que 
passam a contar com um padrão de medida do seu desempenho; (inclusive, por exemplo, 
para avaliação objetiva de resultados em Plano de Participação nos Resultados da Empresa 
- Lei 10.101/2000). 
 
• permitem uma melhor formulação das políticas de preço e de produção da empresa; são 
medidas unitárias estáveis, das quais a administração pode servir-se para medir a 
eficiência das operações durante diferentes períodos de tempo; a principal desvantagem 
dos custos predeterminados refere-se ao trabalho e ao tempo requeridos para sua 
definição, notadamente quando se tratar da fixação de padrões. 
 
 
21 
Controladoria 
Modalidades de Custeio 
 
A terceira etapa na estruturação de um sistema de custos refere-se à modalidade de 
custeio a ser utilizada. 
 
A diferença entre as modalidades de custeio relaciona-se com o grau de variabilidade dos 
gastos apropriados aos produtos ou serviços produzidos pela empresa. 
 
Há duas modalidades de custeio: 
 
i. modalidade de custeio por absorção; e 
 
ii. modalidade de custeio variável ou direto. 
 
Ambas as modalidades podem ser utilizadas tanto em um sistema de custeio histórico 
como em um sistema de custeio predeterminado. 
 
Modalidade de custeio por absorção 
 
Quando, ao custear-se os produtos fabricados pela empresa, são atribuídos a esses 
produtos, além dos seus gastos variáveis, também os gastos fixos, diz-se que se está 
usando a modalidade de custeio por absorção. 
 
Esta atribuição de gastos fixos, entretanto, implica, naturalmente, a utilização de rateios. 
E nisso reside a principal falha do custeio por absorção como instrumento de controle. 
 
Por mais objetivos que pretendam ser os critérios de rateio, eles sempre apresentarão um 
forte componente arbitrário, que distorce os resultados apurados por produto e dificulta 
(quando não impede) as decisões da gerência com relação a assuntos de vital importância 
para a empresa, como, por exemplo, a determinação de preços de venda ou a 
descontinuação da fabricação de produtos deficitários. 
 
Para fins fiscais (Imposto de Renda), é obrigatório a utilização do custeio por absorção. 
 
Modalidade de custeio variável 
 
Em oposição à modalidade de custeio por absorção, o custeio variável ou direto toma em 
consideração, para custeamento dos produtos da empresa, apenas os gastos variáveis. 
Com isso, elimina-se a necessidade de rateios e, consequentemente, as distorções deles 
decorrentes. 
 
Assim, essa modalidade de custeio apresenta, sobre a modalidade anterior, significativas 
vantagens no que respeita à apuração dos resultados financeiros gerados pelos diferentes 
produtos da empresa e às decisões gerencias.22 
Controladoria 
Entretanto, a grande falha deste sistema, é que não é aceito, perante a legislação do 
Imposto de Renda. Portanto, a empresa que desejar adotá-lo, deverá fazê-lo mediante 
controles e relatórios distintos, em complemento à informação contábil. 
 
Método de Custeio Baseado em Atividades: Custeio ABC 
Adaptado de G. C. de Araújo e Roberto P. Silva 
 
Os sistemas tradicionais de custeio partem da hipótese de que produtos e serviços 
fabricados nas empresas consomem recursos gerando os custos, entretanto, há muito mais 
do que isso, as atividades da empresa também consomem recursos pagos por essa 
produção, devendo ser consideradas nessa composição. 
 
Os custos indiretos têm aumentado significativamente nas últimas décadas, devido a maior 
flexibilidade da produção, que necessita de uma maior estrutura das atividades de apoio; 
a realidade dos negócios contempla questões como a estabilidade, funcionários e 
departamentos específicos que são fatores que elevam os custos indiretos da fabricação. 
 
Hoje são necessários aprimoramentos contínuos e integração multifuncional, com o intuito 
de oferecer respostas mais rápidas e ágeis aos clientes e a esse novo mercado. A 
competitividade, a concorrência e a globalização ditam as normas, as organizações que 
queiram sobreviver no mercado precisam se mostrar alertas e atuantes neste sentido, 
mesmo que se aumente os custos indiretos, é preciso ser dinâmica e apresentar bons 
resultados. 
 
O novo ambiente em que as organizações estão inseridas e a competição global, 
juntamente com as inovações tecnológicas, vêm transformando o mundo dos negócios e 
estão a exigir novas formas de utilização das informações financeiras e não financeiras na 
gestão delas, com uma exigência maior de informações relevantes, principalmente de 
custos e desempenho, com objetivo de apoiar o processo de decisão. Por isso, as 
organizações devem usar sistemas aperfeiçoados de gestão (Zanetti citando Kaplan e 
Cooper, 2003, p.1). 
 
Desta forma, o Custeio ABC, auxilia a compreensão, a mudança e o crescimento 
organizacional, pois se trata do mais avançado em termos de lógica dos critérios de 
alocação dos custos indiretos e mais um dos mais vinculados à realidade produtiva atual, 
enquanto ferramenta. 
 
Embora haja indícios de que o Custeio ABC tenha origem em trabalhos desenvolvidos na 
General Electric, na década de 60 nos Estados Unidos, somente com a intensificação da 
competição global, por volta da década de 80, quando as empresas despertaram para a 
nova realidade (satisfação dos clientes, treinamento, qualidade e etc.) e as novas 
tecnologias avançadas de produção e filosofia de gestão empresarial, o ABC, cujo propósito 
é de suprir essas necessidades sobre esses processos. Em outras palavras o objetivo do 
Custeio ABC é suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da necessidade 
de recursos de produtos, serviços, e canais específicos. 
 
23 
Controladoria 
O Custeio ABC, possibilita um cálculo mais acurado do custo dos produtos individuais. Sua 
principal vantagem é o fato que pode ser usado como uma ferramenta gerencial que 
estimula e suporta a melhoria contínua dos processos, da qualidade, dos parâmetros de 
desempenho da empresa e das próprias pessoas, pois focaliza os possíveis problemas ou 
oportunidades de melhora. 
 
Sua mais séria restrição é a dificuldade imposta à sua implantação pela carência e pelo 
custo das informações necessárias para o ABC. Porém com as novas tecnologias como os 
coletores eletrônicos de dados e os Sistemas Integrados de Administração Empresarial 
(ERP) e uma série de inovações a perspectiva é que o uso do ABC se amplie, principalmente 
nos mercados competitivos onde o conhecimento dos custos e de onde eles ocorrem é uma 
questão de sobrevivência. 
 
Dimensão de controle físico- financeira 
 
A dimensão de controle físico-financeira pode ser definida como aquela voltada para o 
registro e o controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma 
organização. É a esfera administrativa onde deve ser possível obter-se explicações 
detalhadas sobre qualquer dado ou fato que justifique o resultado econômico decorrente 
da utilização de um determinado recurso da empresa, tanto em nível global como em nível 
de área de responsabilidade. 
 
Conceitua-se essa dimensão de controle como aquela que supre as atividades operacionais 
com o nível de informação necessário para a irrigação da ação decisorial através de 
informações oportunas, completas e precisas que induzam à reflexão necessária para a 
obtenção de resultados otimizados. 
 
Essa dimensão tem como característica o registro de cada transação econômica realizada 
na empresa. Compõe-se de sistemas de controle que cumprem funções mais amplas do 
que o simples armazenamento de dados: são as fontes das informações que permitem o 
rastreamento dos consumos dos recursos usados na operação e dos resultados decorrentes 
e, também, o suprimento dos gestores com as informações necessárias para o processo 
decisório. 
 
Os atributos dessa dimensão de controle a tornam uma peça-chave para a manutenção da 
segurança dos ativos da empresa para a explicação e divulgação de seus resultados 
econômicos a todos aqueles por ela interessados. Por essa razão, pode-se considerá-la 
uma das bases para o alcance das melhores práticas de governança corporativa e, se 
apropriadamente conservada, como um dos fatores que possibilitam a redução de conflitos 
entre principal e agentes. 
 
São vários os sistemas componentes da dimensão de controle físico-financeira. Entre eles, 
os principais são os sistemas de controle contábil, de custos, de ativos fixos, de recursos 
humanos, de estoques e outros. Esse estudo, entretanto, abordará apenas parte deles, 
isto é, tratará daqueles que permitem uma melhor compreensão e caracterização da 
dimensão de controle físico- financeira. 
 
 
24 
Controladoria 
Saliente-se que os sistemas da dimensão físico- financeira são alimentados pela ação 
humana, o que não permite afirmar que sejam infalíveis. Falhas em sua alimentação e 
manutenção ou erros intencionais podem comprometer a qualidade das informações que 
geram. A segurança e a confiabilidade dessas informações dependem da robustez e eficácia 
de uma outra dimensão de controle, a prescritiva, sobre a qual se desenvolverão 
comentários em seção específica desse trabalho. 
 
Controle contábil 
 
A contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários 
com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de 
produtividade, com relação à entidade-objeto de contabilização (CVM, 2004). 
 
O objetivo principal da contabilidade é a divulgação de informações que se destinam a 
“apoiar os acionistas e outros indivíduos na tomada de decisões financeiras, ajudando-os 
a predizer os fluxos de caixa da empresa”, como prover seus gestores a tomarem as 
decisões operacionais, fomentando, dessa forma, a eficácia e a continuidade da 
organização. 
 
Para desempenhar adequadamente tal tarefa, a contabilidade está alicerçada em bases 
conceituais que visam dar consistência às informações, permitindo o apropriado 
julgamento sobre o resultado das operações da empresa. Essas bases são compreendidas 
em postulados, princípios contábeis propriamente ditos e convenções, que foram 
aprovadas pela CVM através da Deliberação nº 29/86. 
 
O sistema contábil é considerado um elemento importante da estrutura do controle interno 
da empresa, assim como sua apropriada manutenção é um dos principais focos da 
controladoria. 
 
O sistema contábil eficaz compreende os princípios, métodos e procedimentos, assim como 
também registros que visam: 
 
• identificar corretamente e registrar todas as transações válidas; 
• descrever as transações pontualmente e com detalhes suficientes para permitir sua 
adequada classificação para a geração de informações financeiras; 
• determinar o período de tempo para que ocorram as transações, medir de maneiraque 
permita registrá-las em seu adequado período contábil; 
• medir o valor da transação de um modo que permita registrar o exato valor monetário nas 
demonstrações contábeis; 
• permitir adequada apresentação das transações e em nível de detalhe requerido nas 
demonstrações contábeis. 
 
 
25 
Controladoria 
O sistema contábil é suprido com dados gerados por todas as áreas. Ele possui a função 
de transformá-los em informações econômicas capazes de proporcionar à área de 
controladoria os meios para avaliar a qualidade dos resultados econômicos gerados pela 
gestão da empresa, instrumentalizando o responsável por essa área com os meios que lhe 
permitam manter os gestores informados sobre sua performance em relação àquela 
esperada. 
 
Por essa razão, entre outras, o sistema contábil converte-se em um dos principais meios 
de que a área de controladoria dispõe para direcionar a administração aos rumos que os 
proprietários da empresa, ou seus representantes, esperam para o empreendimento. 
 
Controle de custos 
 
O sistema de mensuração e controle de custos caracteriza-se pela capacidade que têm de 
fornecer informações úteis para a tomada de decisões, abrangendo o planejamento do uso 
dos recursos por elas demandados e o controle dos meios segundo os quais eles são 
utilizados. 
 
Constituem-se, dessa forma, em um importante instrumento gerencial para a promoção 
da competitividade da empresa em relação a seus concorrentes. Leone (2000) considera 
a contabilidade de custos um centro processador de informações, que recebe dados, 
acumula-os de forma organizada, analisa-os e interpreta-os, produzindo informações para 
os diversos níveis gerenciais. 
 
O citado autor complementa que as atividades consumidoras de recursos, com o fito de 
obtenção de receitas, são os níveis gerenciais que tanto geram como recebem informações 
sobre os custos dos bens produzidos pela organização, alimentando, como um ciclo, a 
dimensão de controle físico-financeira, na forma como definida nessa pesquisa. Assim, 
somas e às funções da contabilidade de custos, além da responsabilidade por controlar o 
consumo dos recursos demandados pela produção, o papel de prover os gestores com 
informações que os levem ao julgamento adequado sobre as forma s apropriadas de 
utilização dos mencionados recursos, no sentido de permitir à gestão da empresa conduzi-
la aos resultados desejados. 
 
Ou seja, orienta o gestor em sua busca pela otimização do resultado, priorizando, dessa 
forma, os interesses dos proprietários no que se refere a seu encontro com os resultados 
que eles esperam auferir com o empreendimento. 
 
Nesse contexto, são várias as informações providas pela contabilidade de custos, visando 
facilitar as decisões operacionais. Entre outras, podem-se mencionar aquelas relacionadas 
à margem de contribuição dos produtos, ao ponto de equilíbrio, à alavancagem 
operacional. Além desses indicadores, é possível identificar outros que auxiliam o gestor 
na melhor condução de suas atividades ou em sua rotina de tomar decisões. 
 
Os objetivos visados pelos sistemas de controle de custos podem variar de uma empresa 
para outra. Roehl-Anderson e Bragg (1996) destacam entre os principais: o controle dos 
custos, o planejamento e a melhoria da produtividade na produção, a determinação dos 
valores dos estoques e o estabelecimento dos preços de venda. Acrescente-se que tais 
objetivos têm focos que permitem o uso das informações sob duas diferentes perspectivas: 
facilitar a tomada de decisões e controlar o consumo do recurso ocorrido a partir delas. 
26 
Controladoria 
Enfatize-se que a segunda perspectiva inclui a possibilidade de monitoramento da ação 
decisorial quanto à manipulação dos ativos da empresa e, consequentemente, de 
fortalecimento da transparência dos atos administrativos, tonificando, assim, os desejáveis 
mecanismos de governança corporativa. 
 
A contabilidade de custos pode ser considerada um sistema ou um centro de 
processamento, pois, como tal, se abastece com dados que são os seus inputs, 
transformando-os em produtos, que são informações úteis para o processo decisório ou 
para o controle operacional. 
 
Se adequadamente formatados e mantidos, podem converter-se numa fonte que permite 
a detecção das decisões ou atividades que agregam valor ao resultado da organização ou 
que o corroem. Na empresa, as áreas geradoras de tais dados e consumidoras das 
informações decorrentes são as mesmas, destacando-se as áreas de vendas, de 
marketing, de pesquisa e desenvolvimento, de produção, de compras e de recursos 
humanos. 
 
O controle de custos, independentemente das técnicas utilizadas para tal, pode se 
transformar em fator diferenciador da empresa em relação a seus concorrentes. Porter 
(1986), quando discorre sobre as vantagens competitivas de uma empresa, aponta a 
liderança do mercado em função da gestão dos custos como uma delas. 
 
Entretanto, talvez a principal função desse elemento da dimensão físico- financeira de 
controle, o controle de custos, seja monitorar a ação gerencial, o que faz através da 
mensuração de resultados e da avaliação do desempenho dos gestores responsáveis por 
sua materialização, sendo isso possível a partir da comparação entre o resultado esperado, 
estabelecido no planejamento operacional, e aquele que de fato se realizou, ou que 
expressa o produto das ações e decisões dos gestores. Esse monitoramento é realizado 
pela área de controladoria, que tem como uma de suas funções assegurar que cada recurso 
consumido em uma decisão convirja para objetivos da organização, isto é, que atenda às 
expectativas de seus proprietários ou da alta administração que os representa. 
 
Controle de ativos fixos 
 
O controle de ativos fixos engloba os ativos fixos, tais como: edifícios, móveis, máquinas, 
veículos etc., e em alguns casos bens de natureza intangível, como patentes e marcas. 
 
A composição do ativo varia de negócio para negócio, dependendo do segmento de 
mercado em que a empresa atua. Entretanto, os bens imobilizados constituem a estrutura 
básica de toda atividade empresarial e o êxito em seu controle é vital para o 
desenvolvimento da empresa, tanto a curto como a longo prazo (TUNG, 1993). Essa 
afirmação se justifica considerando que os ativos fixos representam “os potenciais de 
fluxos de serviços ou direitos a benefícios futuros sob o controle de uma organização” 
 
 
27 
Controladoria 
As empresas possuem, normalmente, grande quantidade de bens imobilizados, sendo por 
isso relevante o uso de um sistema informatizado como apoio para o registro individual 
desses ativos, para facilitar o controle físico e escritural dos itens a ele pertencentes, além 
de permitir sua adequada valorização contábil e seu controle fiscal e gerencial. Destaque-
se que a manutenção de tal sistema faz parte do escopo de atividades da área de 
controladoria, que tem como incumbência o controle, a análise dos relatórios relativos ao 
imobilizado e a comunicação à administração do resultado dessa análise. 
 
A área de controladoria tem responsabilidades definidas sobre a salvaguarda dos ativos 
em geral e dos imobilizados em particular desde a elaboração do plano de investimentos, 
determinantes para suas aquisições, através da análise dos retornos que deles se espera, 
até suas aquisições e disponibilização aos usuários que os manusearão, incluindo nessa 
tarefa o monitoramento permanente da existência física do ativo, bem como de suas 
condições de uso e de venda. 
 
A controladoria deve estar consciente dos distintos tipos de controle, que devem estar 
interconectados para criar um sistema que salvaguarde suficientemente os ativos da 
empresa: controles contábeis, administrativos e operacionais. 
 
Os controles contábeis definem-se como o modelo organizativo e todos os métodos e 
procedimentos relacionados à proteção dos ativos. Geralmente incluem: os sistemas de 
autorização e aprovação para aquisição e venda, ou ainda para uso, a segregação da 
informação contábil, a identificaçãodos responsáveis pela custódia ou guarda e os 
controles físicos propriamente ditos. Estes são os controles sobre os quais atua 
tradicionalmente a área de controladoria. 
 
O controle administrativo compreende os métodos e procedimentos que se relacionam com 
a eficiência operacional e a adesão às normas administrativas, que usualmente convergem 
indiretamente para os registros contábeis. Entre eles figuram a análise estatística, os 
estudos de tempo e movimento, os informes sobre o rendimento, os programas de 
formação de empregados e o controle de qualidade. 
 
O controle operacional corresponde ao estabelecimento das normas e diretrizes básicas 
mediante as quais deve ocorrer o uso dos ativos. 
 
28 
Controladoria 
ESTUDO DE CASO 1 – CONTROLADORIA FGV 
 
A empresa GFCA é uma loja com 3 linhas de produtos: Tapeçaria, Móveis e 
Eletrodomésticos. Na reunião da diretoria do ano recém encerrado, o Diretor de Produção 
sugeriu em acabar com a linha de produto Móveis, dado que seu resultado não foi 
satisfatório. Os demonstrativos de resultados de cada produto, para o período em 
discussão, são apresentados a seguir (os resultados são em milhares de reais). 
 
ITENS TAPEÇARIA MÓVEIS ELETROD. TOTAL 
Receita 1.000 3.000 2.000 6.000 
Custos e Impostos 500 2.100 1.200 3.800 
Margem de 
Contribuição 
500 900 800 2.200 
Despesas Fixas 255 1.020 425 1.700 
Lucro Operacional 245 (120) 375 500 
 
O presidente apresentava-se confuso sobre o problema em eliminar a linha de produto que 
deu origem a empresa. Estava, também, sem compreender claramente o significado dos 
valores apresentados. Portanto, solicitou ao Sr. Real, o Diretor Financeiro da empresa, 
uma exposição detalhada das contas acima. 
 
Sr. Real explicou que os custos e impostos referem-se aos custos dos produtos vendidos, 
mais os impostos indiretos sobre as respectivas vendas, como ICMS, etc. As despesas 
fixas, totalizando $1.700.000, foram rateadas aos produtos de acordo com a área ocupada 
por cada linha de produto na loja. Tapeçaria ocupa 15% da área da loja; Móveis, 60%; e 
Eletrodomésticos, 25%. A discriminação das contas que compõem as despesas fixas são: 
 
ITENS VALOR $ 
Despesas com pessoal da linha de tapeçarias 70.000 
Despesas com pessoal da linha de móveis 150.000 
Despesas com pessoal da linha de eletrodomésticos 120.000 
Despesas com pessoal da administração geral (diretores, etc.) 70.000 
Propaganda com a linha tapeçarias 30.000 
Propaganda com a linha móveis 150.000 
Propaganda com a linha eletrodomésticos 80.000 
Propaganda institucional 10.000 
Aluguel da loja 600.000 
Segurança 20.000 
Força e luz 300.000 
Imposto predial 100.000 
Despesas Fixas: Total 1.700.000 
 
Retirando os móveis as despesas fixas diminuirão 35.000. 
 
O presidente, sabendo sua competência como Controller, o contratou para aconselhar a 
diretoria se retira ou não o produto de linha. 
 
29 
Controladoria 
ESTUDO DE CASO 2 - CONTROLADORIA 
 
Diversificando seu ramo de atividade, recentemente o Grupo "Nazaré" adquiriu uma 
pequena indústria de móveis escolares. De posse da estrutura de custos recebida solicita 
à Controladoria que elabore uma análise sobre o negócio. 
 
Despesas de Publicidade e Propaganda 1.500,00 
Salário dos 12 funcionários da Prod.MOD 10.800,00 
Salários dos Funcionários da ADM 8.000,00 
Depreciação da fábrica 800,00 
Aluguel do galpão da fábrica 1.000,00 
Material de escritório consumido na ADM. 150,00 
Salário do supervisor da fábrica MOI 3.000,00 
Energia elétrica da fábrica 450,00 
Fretes sobre entrega da matéria-prima 400,00 
Matéria-prima consumida 25.000,00 
Fretes sobre vendas 2.550,00 
Comissões de vendedores 4.250,00 
IPTU da fábrica 200,00 
Despesas financeiras 1.000,00 
TOTAL GERAL DOS GASTOS 59.100,00 
 
Outras informações: 
*A empresa produz dois tipos de móveis: Cadeiras escolares e Carteiras (mesa) escolares. 
*No mês foram produzidas 400 conjuntos de Cadeiras e Carteiras.(400 unidades de cada.) 
*No início do mês, a entidade apresentava um estoque inicial de 45 cadeiras (R$1.028,00) 
e 45 carteiras (R$ 3.102,50). 
*Restou no estoque apenas 6 peças de cada produto. Impostos de 18% s/faturamento. 
 
Com base nas informações fornecidas, pede-se: 
1 - Organizar um plano: 
a) Apropriando os custos aos produtos fabricados pela empresa. Considerar que 80% da 
Matéria-Prima total utilizada foi destinada à produção de Carteiras e 20% na produção de 
Cadeiras. 
b) No caso da Mão-de-Obra Direta, sabe-se que 8 operários dedicam-se, exclusivamente, 
à produção de Carteiras e 4 na produção de Cadeiras. Os operários têm o mesmo salário. 
c) Apropriando os Custos Indiretos de Fabricação proporcionalmente à matéria-prima 
utilizada na fabricação dos dois produtos. 
d) A empresa utiliza o método de avaliação de estoques PREÇO MÉDIO (CUSTO MÉDIO 
PONDERADO). 
e) Calcular o preço – Considerar o custo unitário do mês. 
 
Dados para cálculo do preço: 
- Impostos sobre o faturamento = 18% ; Despesas de entrega = 3% ; Comissão de 
vendedores = 5% 
- Lucro desejado = 25% 
 
 
 
 
30 
Controladoria 
2 - Calcular o resultado previsto da empresa no período, demonstrando: 
 
a) A Receita Bruta de Vendas 
b) O Custo das Mercadorias Vendidas 
c) O Lucro Líquido do Mês 
d) Qual o produto mais rentável 
 
3 – A empresa projeta para o mês seguinte um Custo Fixo Total de R$ 72.000,00. Não 
pretende mexer na estrutura de custos unitários e preços. As cadeiras representarão 60% 
do Mix e as carteiras 40%. Qual o ponto de equilíbrio do Mix dos produtos? 
 
 
 
 
31 
Controladoria 
Estudo de caso 3 
 
 
 
32 
Controladoria 
Estudo de caso 4 - Controladoria – Fundação Getúlio Vargas 
 
A empresa Perfume de Mulher é uma empresa de varejo no mercado de perfumes e 
fragrâncias que nos últimos meses vem tendo problemas no seu planejamento financeiro. 
Os executivos pedem que o Departamento de Controladoria analise o fluxo de caixa da 
empresa para os próximos 3 trimestres de forma a detectar quaisquer problemas para os 
quais eles possam, de imediato, pró-agir. No processo de análise foram projetadas as 
despesas e as receitas para o período: 
 
 
 
Meses 
 
 
Vendas de
Mercadorias 
 
Despesas 
com 
Pessoal 
 
 
Aluguéis 
 
 
Compra de
MP 
 
Venda de 
Veículos 
Usados 
 
Despesas 
Adminis- 
trativas 
 
Despesas 
com 
Impostos 
Compra 
Material de
Consumo 
 
Compra 
de Equipa- 
mento 
Outubro 10.000,00 2.000,00 500,00 3.000,00 - 700,00 1.700,00 1.000,00 - 
Novembro 12.000,00 2.500,00 500,00 5.000,00 - 750,00 2.040,00 1.100,00 - 
Dezembro 15.000,00 3.000,00 500,00 4.000,00 3.000,00 800,00 2.550,00 1.200,00 - 
Janeiro 8.000,00 3.000,00 875,00 3.600,00 3.000,00 900,00 1.360,00 1.000,00 5.000,00 
Fevereiro 7.000,00 2.500,00 875,00 2.000,00 3.000,00 1.000,00 1.190,00 1.200,00 5.000,00 
Março 10.000,00 3.000,00 875,00 3.000,00 3.000,00 1.000,00 1.700,00 1.100,00 - 
Abril 15.000,00 3.500,00 875,00 4.000,00 3.000,00 1.200,00 2.550,00 1.050,00 - 
Maio 20.000,00 4.000,00 875,00 5.000,00 - 1.100,00 3.400,00 1.250,00 - 
Junho 25.000,00 4.000,00 875,00 5.000,00 - 1.300,00 4.250,00 1.300,00 - 
 
MP - Matéria Prima 
INFORMAÇÕES ADICIONAIS: 
 
1) A política de vendas da empresa, para os próximos meses foi definida da seguinte 
forma: 
20% a vista, sendo o saldo devedor pago da seguinte forma (fora o mês): 
 
50% com prazo de recebimento de 30 dias; 
20% com prazo de recebimento de 60 dias; 
30% com prazo de recebimento de 90 dias; 
2) Os Salários e os respectivos encargos sociais são pagos no último dia do mês; 
3) As despesas com vendas correspondem a 10% das vendas ocorridas no mês, sendo 
pagas no mês seguinte; 
4) As compras de matéria-prima são pagas da seguinte forma: 10% no mês da aquisição 
e o saldo restante em 4 parcelas iguais e mensais, fora o mês da compra; 
5) Todas as demais contas serão pagas e recebidas no respectivo mês de competência; 
6) O saldo inicial do caixa