EC Cultura Organizacional e Inovação

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Banco Fagundes Dias S.A: a inovação que veio de fora
Profa Ma. Márcia Maria da Graça Costa
RESUMO
Maria Tereza é vice-presidente de Pessoas, Relacionamentos e Cultura de um grande banco 
nacional, o Banco Fagundes Dias S.A (Banfadi). Essa instituição tem enfrentado alguns desa-
fios no cenário competitivo atual, que exige flexibilidade e adaptações cada vez mais rápidas 
pelas transformações da sociedade e do seu relacionamento com as instituições financeiras. 
Um dos aspectos que precisam ser melhorados, como determinou o Conselho de Administra-
ção, é o aumento do potencial de inovação do banco.
Uma das opções estratégicas para atingir esse objetivo foi a aquisição de uma fintech nor-
te-americana – Quick and Easy Money (Que@M); que oferece diversos serviços financeiros, 
tais como cartão de crédito, linhas de crédito pessoal e financiamento para aquisição de 
bens como automóveis, eletrodomésticos e eletrônicos. Criada por três amigos que cursaram 
juntos um MBA, a fintech cresceu de forma exponencial nos seus cinco anos de existência, 
conseguindo atingir diversos públicos, inclusive os consumidores de bancos tradicionais.
O Conselho de Administração entende que a incorporação da fintech, em virtude de seu mo-
delo de negócio extremamente inovador e contemporâneo, contribuirá para a promoção de 
um ambiente mais inovador no banco como um todo.
O papel de Maria Tereza nesse processo é fundamental, pois ela deverá decidir de que forma 
deve ser feita a incorporação da fintech ao grupo financeiro: integrar como unidade de ne-
gócio do banco ou manter como empresa independente dentro da holding? Essa é a decisão 
que ela deverá apresentar, em duas semanas, ao Conselho de Administração.
PALAVRAS-CHAVE
Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Liderança. Inovação.
 
Estudo de Caso
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1. Banfadi – história e evolução
O Banco Fagundes Dias S.A. está próximo de completar o seu centenário. Sua origem remonta 
ao ano de 1925 quando Luís Otávio Fagundes Dias abriu a primeira agência do Banco Geral de 
Poupança na cidade de São Paulo. No final dos anos 1950, o fundador passou a gestão para seus 
filhos Luís Carlos e Jorge Eduardo, que ampliaram a estrutura e a abrangência do banco, abrindo 
novas agências na região metropolitana de São Paulo e na baixada santista. O banco passou de 11 
agências na capital paulista, para 35 distribuídas nas novas regiões.
Nos anos 1960, como estratégia para acelerar o crescimento, os irmãos Fagundes Dias passaram 
a adquirir pequenas instituições bancárias do interior paulista. Foram 4 aquisições em cinco 
anos, proporcionando grande capilaridade de atuação do banco no estado. O crescimento na 
região noroeste do estado, que concentrava boa parte da produção de laranja do país, permitiu 
a criação de segmentos de produtos financeiros especializados para os produtores rurais, que 
tinham como foco a exportação de suco de laranja para os Estados Unidos da América.
A década também apresenta a expansão nacional do Banfadi, com a abertura de agências no 
Rio de Janeiro e em Minas Gerais, assim como a aquisição de dois bancos da região nordeste, que 
permitiram atuar na Bahia, no Ceará e em Sergipe.
Os anos 1970 comprovaram a grande concentração industrial de São Paulo, em especial, na 
chamada região do ABC, na qual indústrias de diversos segmentos se instalaram e apresentaram 
crescimento relevante, com destaque para a indústria automobilística. O Banfadi, tendo em 
vista sua penetração na região, cresceu e se consolidou como o banco mais bem preparado para 
atender o segmento industrial. 
Durante as décadas de 1980 e 1990, o banco aumentou o volume de aquisições, ampliando 
sua área de atuação e portfólio de produtos financeiros, que passaram a integrar, além da 
tradicional conta corrente e linhas de crédito gerais, equipes especializadas em investimentos 
e na captação de recursos no exterior para concessão de empréstimos e financiamentos aos 
clientes empresariais.
Essas décadas foram marcadas pela intensa automação bancária. A terceira geração da família 
assume o controle da instituição, enquanto Luís Carlos e Jorge Eduardo passam a integrar o 
Conselho de Administração. Acompanhando a movimentação dos demais bancos, o Banfadi investe 
em tecnologia para ampliar a capacidade de processamento de dados e agilizar as transações.
Nesse período, para acompanhar a expansão das transações financeiras internacionais, foram 
realizadas novas aquisições, dessa vez, na América Latina, expandindo a atuação do banco para 
a Argentina e Uruguai. A internacionalização do banco foi ampliada com a abertura de agências 
em Nova Iorque, Lisboa, Madri e Roma.
O Banfadi chegou a ser o 1º banco do país, posição que ocupou por quase uma década entre 
meados das décadas de 1980 e 1990. No início do século XXI, pareceu perder força e foi perdendo 
posições para outros bancos. Alguns analistas do setor financeiro avaliam que o banco começou 
a perder espaço quando deixou de participar das privatizações realizadas entre 1995 e 1999, no 
Governo do Presidente Fernando Henrique. Eles também criticam o fato de a instituição sempre 
adquirir instituições que possuam semelhança com o seu modelo de gestão.
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Atualmente, o Banfadi é o 4º maior banco do país e o 16º da América Latina. Com 35 milhões 
de clientes, está presente em 15 países, possui 4 mil agências (no Brasil e no exterior) e 20 
mil caixas eletrônicos. Seu portfólio de produtos abrange os segmentos de banco, banco de 
investimento, banco de varejo, Cartões de Crédito, Gestão de ativos e Seguros.
A aquisição da fintech Quick and Easy Money foi recebida com muita surpresa pelo mercado, 
que aguarda com ansiedade os próximos passos dessa fusão.
1.1. Por dentro do Banfadi
Seu Luís, como até hoje é chamado pelos funcionários do Banfadi, é considerado um 
empreendedor arrojado e que contribuiu para a formação do setor financeiro no país. Mesmo 
aqueles que não o conheceram contam a história de como ele iniciou sozinho um dos maiores 
bancos do país.
Um de seus lemas faz parte do imaginário do banco e é reproduzido nas conversas com novos 
funcionários. Ele dizia que “um banco não apenas deve ser sólido, mas deve parecer sólido”; 
segundo ele, para que as pessoas confiem seu dinheiro a um banco, ele deve transparecer solidez 
e seriedade, porque é isso que os clientes esperam que o banco faça com seu dinheiro.
Um outro ponto considerado essencial para o fundador é a lealdade dos funcionários. Ele 
sempre valorizou as pessoas que entravam no banco em cargos mais baixos e iam subindo aos 
poucos na hierarquia, mantendo-se fiéis aos valores da instituição, e desenvolvendo competências 
técnicas para conquistar novas posições. As duas gerações que sucederam o fundador, antes de 
assumirem posição de controle, passaram por diversas áreas e também tiveram que começar em 
cargos menores, para conhecer o banco profundamente e as suas operações cotidianas.
Como forma de representar a solidez e a seriedade da instituição, desde as suas instalações 
iniciais até os dias atuais, a arquitetura e a estrutura interna das agências mantêm um padrão 
tradicional de mobiliário e de fachada. A matriz do grupo, instalada no chamado “centro velho” 
da cidade de São Paulo, foi sendo remodelada ao longo das décadas para incorporação das 
tecnologias necessárias ao funcionamento do banco, mas preservando as características históricas 
e a tradição bancária dos anos 1920.
Todos os espaços de trabalho são confortáveis e contam com os recursos necessários à 
execução dos trabalhos, mas a regra geral é de não haver ostentação, mantendo um ambiente 
mais homogêneo em todas as áreas. A limpeza e a organização são bastante preservadas, e 
exige-se dos funcionários que mantenham seu espaço de trabalho dessa forma. Essas orientações 
são válidas em toda a estrutura do banco, desde a matriz e os prédios administrativos, até na 
configuração das agências.
Um dos pontos peculiares dos espaçosde trabalho é a valorização da hierarquia, presente na 
divisão dos espaços de trabalho. Desde os níveis de supervisão e coordenação, até a diretoria, 
os espaços são utilizados para demonstrar que a empresa valoriza o esforço de quem conseguiu 
evoluir. Em alguns casos, isso é feito com mobiliário diferente (mesas maiores, por exemplo); até 
o tamanho das salas dos diretores e a atribuição de secretárias individuais (vice-presidentes) e 
compartilhadas (diretores executivos).
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Há alguns anos, desde que Maria Tereza era ainda diretora de Pessoas, o tema vestuário tem 
sido discutido. O setor financeiro é um segmento mais tradicional em termos de vestimenta, os 
ternos escuros sempre predominaram nesse ambiente, e no Banfadi não ocorreu o contrário. 
No entanto, políticas menos restritivas foram sendo discutidas entre as lideranças para permitir 
maior liberdade na forma como os funcionários se vestem. Com base em uma votação realizada 
em todos os setores do banco, foi adotado o chamado casual day às sextas-feiras, o que permite 
aos funcionários usarem roupas menos formais nesse dia. A regra não se aplica aos funcionários 
das áreas administrativas, a maior parte com contato direto com clientes, que utilizam uniforme.
Pilares estratégicos
Uma consulta ao sítio do Banfadi revela seus principais pilares de sustentação estratégica, ou 
seja, os princípios que norteiam a organização.
Políticas de pessoas
Como reflexo das crenças originais do fundador, e com adaptações ao ambiente 
contemporâneo, as políticas de pessoas apresentam um mix de recompensas baseadas na 
lealdade e tempo de trabalho na empresa, com o cumprimento de metas individuais e setoriais.
O recrutamento e a seleção de novos colaboradores têm parâmetros técnicos e 
comportamentais específicos para cargos e funções, mas um ponto é fundamental no 
processo para qualquer nível e cargo: a propensão à estabilidade funcional. Dessa forma, é 
considerado um critério de desempate entre candidatos com competências semelhantes: um 
histórico profissional que demonstre a capacidade de permanência nas empresas anteriores.
Por muitos anos, o Banfadi figurou na lista de melhores empresas para se trabalhar. Um 
dos aspectos que se destacava na avaliação feita pelos colaboradores era o princípio que 
norteava a gestão de carreiras no banco pelo qual poucas contratações eram feitas para cargos 
a partir do nível gerencial. A política adotada sempre foi a de privilegiar o aproveitamento 
dos talentos internos nos processos de promoção. 
Missão: Fomentar o crescimento da economia e contribuir para a realização de projetos 
pessoais e empresariais oferecendo produtos e serviços financeiros diversificados e 
acessíveis.
Visão: Ser um banco sólido e confiável, diferenciando-se por uma atuação séria, profissional 
e eficiente e pela agilidade no atendimento aos diversos segmentos de mercado.
Valores: Nossos valores são nossas crenças essenciais, que pautam a atuação da organização 
no cumprimento da nossa missão e no atingimento de nossa visão.
• Só existimos em função de nossos clientes.
• A Ética é o eixo que conduz nossas atividades e nossos relacionamentos.
• Acreditamos na lealdade e nas competências das pessoas que trabalham aqui.
• Preservamos a dignidade humana e a diversidade.
• Somos sócio e ambientalmente responsáveis e incentivamos as ações sustentáveis.
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Esse modelo de gestão adotado pelo Banfadi, que vem mudando gradativamente, é 
considerado bastante peculiar no mercado financeiro. Por exemplo, a valorização do 
tempo de casa para decidir promoções em carreiras executivas e também para integrar o 
Conselho de Administração. Poucos são os diretores e outros cargos executivos contratados 
no mercado; e a maior parte do Conselho de Administração é formada por executivos de 
carreira do banco. Nenhum dos Presidentes da empresa foi contratado do mercado, após a 
saída dos herdeiros do fundador, todos os presidentes, inclusive o atual, construíram a sua 
carreira dentro do banco.
Maria Tereza é uma das poucas executivas contratadas no mercado. Ela está no Banfadi 
há cerca de 5 anos, tendo ingressado já no cargo de Diretora de Pessoas, e foi promovida à 
vice-presidência quando foi realizada uma revisão estratégica de estrutura organizacional e o 
seu cargo atual foi criado. Sua carreira inclui passagens por outros dois bancos e também por 
duas indústrias de varejo e consumo, sempre na área de pessoas. Ela é psicóloga, com várias 
especializações em Psicologia Organizacional e MBA nessa área, cursado na Stanford University.
Ela tem sido responsável pela construção de novas políticas em gestão de pessoas, que aos 
poucos vão sendo implementadas. O processo ainda é lento, mas vai ganhando espaço uma 
nova forma de abordar e tratar o capital humano na organização. Algumas de suas propostas 
implementadas recentemente foram: o aumento dos pesos do atingimento de metas 
individuais e setoriais, em relação ao tempo de casa, para efeito de remuneração variável; a 
avaliação 360 graus a partir dos níveis gerenciais; a implantação de 20% do trabalho em home 
office para alguns setores; alteração dos critérios de recrutamento e seleção, considerando 
mais a experiência e as competências, do que o fator propensão à estabilidade.
2. Quick and Easy Money (Que@M)
A Quick and Easy Money (Que@M) foi fundada em 2015 por três amigos que cursaram 
juntos um MBA: os americanos John Wrangler e Kate Hudson e a brasileira radicada nos EUA 
Maria Eulália de Souza. O objetivo era oferecer uma conta bancária digital à parcela da 
população sem acesso ao setor bancário em função dos custos dos serviços, em reação ao 
que consideravam taxas abusivas e péssimo serviço oferecidos pelos grandes bancos.
Para iniciar as atividades da empresa, eles selecionaram mercados em países em 
desenvolvimento, nos quais parte da população não tinha acesso aos produtos bancários. Os 
países selecionados foram a Colômbia, o Equador e o Brasil. A primeira transação com o cartão 
Que@M Conta foi realizada em março de 2015. A aceitação foi imediata e o crescimento do 
volume de clientes foi bastante rápido, tendo em vista o crescimento da base de smartphones 
com internet pré-paga nesses países. No Brasil, a fintech ficou conhecida como “Quem”, 
pela sigla idealizada pelos fundadores.
No ano seguinte, foi lançado o cartão de crédito, sem anuidade. Com a utilização de 
algoritmos, foi possível oferecer níveis de crédito que variavam de R$ 500,00 a R$ 10.000, 
com base no histórico de crédito dos clientes, excluindo a renda como fator determinante. A 
base de clientes aumentou exponencialmente, com índice de inadimplência abaixo da média 
de mercado.
As transações dos clientes, tanto da conta corrente, como do cartão de crédito, são 
totalmente gerenciadas por meio de um aplicativo que funciona em tempo real. Ele permite 
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que os clientes façam pagamentos, solicitem bloqueio ou aumento do limite de crédito do 
cartão, dentre outras opções. A análise do aumento de crédito é baseada na frequência 
de uso e no nível de pagamento realizado. Por exemplo, quando um cliente começa a 
parcelar as faturas ou realizar apenas o pagamento mínimo, seu limite de crédito é reduzido 
automaticamente.
Em 2017, a Que@M passou a receber investimentos dos chamados investidores anjos e 
também de fundos de investimentos globais. Três anos após a fundação, em 2018, a fintech 
se tornou uma startup unicórnio, como são chamadas as empresas que têm uma valorização 
de US$ 1 bilhão.
As linhas de crédito pessoal e financiamento para aquisição de bens como automóveis, 
eletrodomésticos e eletrônicos teve início em 2018.
Apesar do crescimento exponencial no Brasil, a filial brasileira foi inaugurada apenas 
em 2018, junto com subsidiários na Colômbia e no Equador. No mesmo ano, foi iniciada a 
operação no México, Costa Rica e Argentina. Em 2019, a fintech entrou nos mercados chileno 
e paraguaio. 
Em 2019, a Que@M foi eleita o Melhor Banco Brasileiro pela Revista Financial Technology, 
alémde ter sido listada pela revista no ranking dos melhores bancos do mundo. Ficou em 1º 
lugar entre as 10 empresas mais inovadoras da América Latina e em 36º lugar do ranking das 
50 mais inovadoras do mundo elaborado pela revista High Tech Inteligence.
Atualmente, a empresa conta com 12 milhões de clientes e está presente em 10 países da 
América Latina. O Brasil é a maior base de clientes, motivo pelo qual a matriz da fintech foi 
transferida para a cidade de São Paulo em 2019.
2.1. Por dentro da Que@M
A maior parte dos 1.500 funcionários da Que@M está situada em São Paulo, de onde a 
operação totalmente online é comandada, ocupando um edifício comercial de 5 andares. 
Como a matriz originalmente estava situada em Nova Iorque, quase metade desses 
colaboradores é de nativos norte-americanos. 
O térreo é ocupado por uma sala e um auditório utilizados para eventos, tanto em reuniões 
das equipes como para eventos externos, realizados periodicamente. Também há um espaço 
para relaxar, com vídeo game e mesas de jogos. É um espaço de uso compartilhado e todos 
são responsáveis por manter a limpeza, conservação e organização.
A partir do 1º andar, são localizadas as áreas de trabalho das equipes. Os espaços são 
abertos, sem paredes ou divisórias. As mesas são de uso compartilhado, uma vez que parte 
do trabalho é realizada no sistema de home office. Cada equipe tem liberdade para escolher 
a decoração que desejar para o seu espaço, e costuma haver concursos para premiar a 
decoração mais criativa e funcional.
Os espaços amplos e abertos foram desenhados para favorecer a criatividade e o trabalho 
em equipe. Não há diferença entre o espaço ocupado pelos funcionários dos diversos níveis, 
nem mesmo para o CEO, que não tem sala privativa. A privacidade, nos casos em que é 
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necessária, é obtida com pequenas salas, nas quais podem ser realizadas reuniões que 
exigem algum nível de confidencialidade nas discussões. Mas essas mesmas salas podem ser 
ocupadas como espaço de amamentação ou para relaxar, ler um livro ou ouvir música em 
fones individuais.
No último andar, há um terraço com churrasqueira, bar e quadra multiuso. O espaço é 
utilizado para happy hour e para confraternizações das equipes.
As pessoas não recebem qualquer orientação ou direcionamento sobre o que devem vestir 
para trabalhar. Quando novos colaboradores perguntam sobre isso aos colegas, a resposta é 
sempre “venha com o que se sentir leve e confortável”. 
Pilares estratégicos
Missão
Dar poder às pessoas em relação ao mercado financeiro, tratando o cliente de forma 
personalizada, humana, honesta e amigável.
Visão
Ser a instituição financeira pela qual os clientes se apaixonam.
Valores
• Garantir que a experiência do cliente seja incrível, sempre.
• Confiança é a palavra-chave.
• Diversidade é a base da criatividade e motor da inovação.
• Construir times fortes, diversos e engajados na proposta da empresa.
• Processos sem burocracia para que a população tenha acesso ao sistema financeiro.
Políticas de pessoas 
O recrutamento e a seleção de novos profissionais não têm um padrão único e obrigatório. 
Cada equipe desenvolve o recrutamento de novos talentos da forma que julgar mais adequada. 
A área de recrutamento e seleção da Que@M atua no formato de consultoria, apoiando o 
processo de acordo com a demanda, que pode ser apenas nas etapas iniciais, parte das 
etapas, ou até mesmo no processo todo se assim for desejado pelo gestor da equipe.
Tendo a diversidade como valor essencial, a empresa procura divulgar suas vagas em 
locais que proporcionem a maior amplitude de público possível. A área de engenharia, por 
exemplo, que costuma ter uma concentração masculina no mercado, tem vagas divulgadas 
em sites e portais com grande afluxo de mulheres de forma a expandir as possibilidades de 
atração de engenheiras.
O processo de avaliação de desempenho toma por base uma cultura que evita o 
microgerenciamento e confia que os funcionários darão o melhor de si na execução de suas 
tarefas. As lideranças de equipe atuam na forma de coaching, a partir das metas e desafios 
determinados pelos próprios funcionários, o que define também a forma como serão avaliados.
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Esse processo está baseado no valor da confiança, que se preocupa com a capacidade de 
seus colaboradores responderem pelos seus atos, assumindo responsabilidades e coordenando 
suas atividades para atender às expectativas dos clientes e da empresa.
Um ponto importante para os fundadores da Que@M é a recepção de novos colaboradores, pois 
mesmo com uma seleção baseada na aderência dos candidatos aos valores centrais da fintech, 
eles entendem que esses valores precisam ser reforçados na integração entre as equipes.
Dessa forma, todos os novos colaboradores passam por uma etapa importante de 
acolhimento, que se inicia com o envio de um kit de boas-vindas composto por camiseta, 
caneca e um vídeo gravado com a equipe no qual o novo colaborador irá trabalhar. Além 
disso, para viabilizar a parte do trabalho que é feita em home office, assegurando conforto 
e ergonomia, são enviados os instrumentos de trabalho necessários: notebook, cadeira 
ergonômica, apoio para os pés e almofada para apoiar as costas.
Como a empresa tem funcionários em várias partes do Brasil e do mundo, mesmo 
aqueles que irão trabalhar no escritório de São Paulo passam por uma cerimônia de boas-
vindas online. Agendada previamente, a reunião acontece de forma simultânea com todos 
os colaboradores, no local onde estiverem. Um kit de happy hour é enviado aos diversos 
endereços e, na hora combinada, todos acessam a reunião online, fazem brindes, trocam 
informações e experiências. A única regra é não falar sobre trabalho.
3. A pesquisa de Clima Organizacional
Quando Maria Tereza foi informada sobre a possibilidade de aquisição da fintech, 
compreendeu a importância de conhecer melhor a cultura e o clima dessa organização. 
Apesar de conhecer e vivenciar a cultura e o clima do Banfadi, ela percebeu que seria 
necessário comparar as semelhanças e divergências entre as duas empresas.
Do seu ponto de vista, essa compreensão é um fator crítico de sucesso na incorporação da 
fintech de maneira que os objetivos da sua aquisição sejam atingidos, ou seja, promover um 
ambiente organizacional mais inovador no Banfadi.
Para isso, ela e sua equipe elaboraram e aplicaram uma Pesquisa de Clima Organizacional 
cujo conteúdo pudesse ser aplicado em ambas as instituições e viabilizasse diagnósticos com 
informações relevantes para a tomada de decisão.
O objetivo da pesquisa é avaliar a percepção dos colaboradores sobre suas próprias 
empresas, em várias dimensões, sem ainda abordar o ponto de vista da aquisição recente.
Os resultados das pesquisas estão no Anexo A.
A HORA DA DECISÃO: COMO DEVE SER FEITA A INCORPORAÇÃO DA FINTECH À HOLDING 
FINANCEIRA?
Maria Tereza e sua equipe de diretores estão trabalhando nos materiais para levar ao Conselho 
de Administração. A decisão quanto à melhor forma de incorporar a fintech adquirida à holding 
financeira deverá tomar por base uma profunda análise dos elementos culturais envolvidos, 
bem como a maneira como esses elementos contribuem para a inovação nas empresas.
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Dentre essas análises, Maria Tereza deverá responder algumas questões centrais:
Que diferenças culturais podem ser identificadas entre o banco e a fintech em virtude 
das diferentes origens nacionais?
Como pode ser descrito o perfil da Cultura Organizacional do Banfadi? De que maneira 
essa cultura contribui para um ambiente que requer esforços para aumentar o potencial 
de inovação? Quais as principais diferenças culturais entre o banco e a fintech podem 
ser observadas? 
Que diagnóstico pode ser obtido com os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional 
aplicada no Banfadi? Que fatores têm contribuído para o ambiente de baixa inovação do 
banco? E como esses fatores estão presentes na Que@M, funcionando como elementos 
que alavancam a inovação?
Considerando a estratégia de DesenvolvimentoOrganizacional, como deve ser o 
plano para promoção de mudanças culturais no Banfadi, nos cenários previstos? Para 
auxiliar Maria Tereza, apresente uma sugestão de plano para cada opção: integração 
da Que@M como unidade de negócio do banco e com a manutenção dela como empresa 
independente dentro da holding.
Coloque-se no lugar de Maria Tereza e responda às questões acima apresentas. Tome uma 
decisão: a Que@M deve ser incorporada como uma unidade de negócio do Banfadi ou deve 
ser mantida como empresa independente dentro da holding?
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REFERÊNCIAS 
DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: 
Atlas, 2013.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. Trad. Ailton Bomfim Brandão. São 
Paulo: Atlas, 2017.
SOUZA, Carla P. da Silva. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
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ANEXO A – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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