MATERIAL DIDÁTICO

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UNIDADE 1
1 POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR PÚBLICO
Para a efetiva prestação do serviço público, necessário se faz que o órgão possua agentes públicos capacitados, certo? Assim sendo, você verá, a seguir, elementos-chave sobre o desenvolvimento de competências administrativas do servidor, bem como entenderá a necessidade de a Administração Pública possuir planos de capacitação do agente público de modo recorrente. Tais fatores servem de base para o atingimento da finalidade da Administração Pública: o interesse público.
	1.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
Em se tratando de qualidade do serviço prestado no setor público, o que vem primeiro à sua mente? Isso mesmo: comprometimento do agente público com suas funções operacionais, devendo o servidor ter competência para executar os atos administrativos de modo eficaz. Tal competência deve ser utilizada como modelo de ação competente. Mas, afinal, o que é esse modelo? 
[...] o modelo competência é compreendido como uma estratégia para que se atinja, com maior rapidez, a melhoria de desempenho dos profissionais de uma organização e o conceito repousa em cima da questão: quais conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) são necessários para maximizar o desempenho? (SENA, 2012, p. 3). 
Além disso, conforme afirmam Lima e Silva (2015), as competências individuais no âmbito da iniciativa privada são desenvolvidas com a finalidade de obtenção de lucro para a entidade. Em contrapartida, no serviço público, será que isso se replica? É evidente que não. No aspecto administrativo, o servidor direciona os recursos do Estado, com a finalidade precípua de atingimento do bem-estar social, ou seja, do interesse público.
Portanto, políticas de desempenho do servidor público criadas pela alta cúpula de determinado órgão público têm de, necessariamente, possuir suas matrizes fundadas no atendimento das necessidades da população usuária do serviço.
Nessa esteira, é possível observar que a gestão pública detém os meios necessários para que a máquina administrativa possua suas engrenagens em sincronia com os objetivos do Estado. E quem forma essas engrenagens? Isso mesmo, você acertou novamente: os servidores públicos.
Neste momento, você já deve ter percebido o elemento-chave da política de desenvolvimento. E qual é mesmo? A competência administrativa do servidor público em desempenhar suas funções adequadamente. 
Analisando a obra de Gamarra e Verschooreb (2015), observamos que a competência estratégica é aquela em que o foco das ações é o desempenho organizacional, ou seja, os esforços são tomados com o fim de competitividade de mercado, de modo “macro”. Enquanto na abordagem de gestão de recursos humanos, de modo “micro”, por meio das competências individuais é que o resultado será obtido.
Além de serem relevantes para uma organização, os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas tornaram-se estratégicos, pois é por meio da aprendizagem que o profissional pode desenvolver novos conhecimentos e habilidades para executar com qualidade seu trabalho. A aprendizagem subsidia uma pessoa em sua tomada de decisão. Nas instituições públicas, esses processos também se tornaram relevantes, necessitando, portanto, que os servidores que atuam na área de gestão de pessoas saibam planejar e apoiar ações que visem ao desenvolvimento de competências necessárias ao trabalho. (VIANNA, 2015, p. 11)
Destarte, em se tratando de Administração Pública, se faz relevante a análise dos planos de capacitação do agente público, conforme estudaremos a seguir. 
	1.2 PLANOS DE CAPACITAÇÃO DO AGENTE PÚBLICO
Contemporaneamente, na era da informação, o servidor público deve possuir flexibilidade quanto às mudanças que se façam necessárias para o bom fluxo da gestão da máquina pública. Nessa linha, o administrador deve ter:
[...] preocupação com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de pessoal vem desde o início do século XX, devido à influência da Escola Clássica da Administração. O objetivo desses programas era o de preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível. O homem, na concepção de Taylor, era visto como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização; nessa época, o treinamento considerava apenas os processos mecânicos do trabalho. (VIANNA, 2015, p. 13). 
E será que qualquer treinamento esporádico é suficiente para total imersão do agente público à era da tecnologia da informação? Como vimos, com certeza não. É importante, logicamente, que o servidor tenha o bom-senso e a sensibilidade de se adaptar às mudanças, todavia, o gestor possui proeminente papel na evolução profissional do funcionário. 
#PraCegoVer: Na imagem observa-se funcionários realizando um treinamento, oferecido por um especialista da respectiva área de trabalho do grupo.  
O doutrinador Drucker (1980), há algumas décadas, já tinha a visão de adaptação constante do trabalhador à realidade de mercado. Em se tratando de Administração Pública, em todos os poderes e esferas, a realidade se assemelha. Além disso:
[...] a capacitação deve ser um processo contínuo de aprendizagem, em virtude da mudança das demandas da sociedade, como dito por Schikmann (2010), onde as competências são desenvolvidas melhorando a eficiência e eficácia dentro do serviço público, tendo como exemplos eventos de capacitação: o treinamento (aprendizagem em serviço), cursos presenciais, cursos à distância, estágios, seminários e congressos que estejam relacionados às necessidades da Administração Pública [...]. (SILVA SÁ, 2016, p. 1). 
Podemos, então, entender o seguinte: o serviço público será efetivamente prestado se o servidor tiver competência organizacional, aprendizagem contínua por meio de treinamentos e, se for comprometido a se adaptar às mudanças tecnológicas e programáticas pelas quais a sociedade e nas quais o órgão público esteja inserido. 
Existe uma política para o desenvolvimento profissional dos servidores públicos federais?
Sim.
O Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, a serem implementadas pelos órgãos da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Essa política tem como principais instrumentos os planos anuais de capacitação, que têm que ser elaborados por todas as organizações públicas; os relatórios de execução dos planos anuais de capacitação, que possibilitam avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação; e o sistema de gestão por competências, que tem por objetivo apoiar a implementação da gestão por competências na Administração Pública Federal. O Comitê Gestor que orienta e acompanha a implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal é composto pela Secretaria de Gestão Pública - SEGEP e pela Escola Nacional de Administração Pública -– ENAP. (BRASIL, 2015, p. 1).
Por conseguinte, você conhecerá a importância da existência de critérios de gestão do desempenho no serviço público, bem como o impacto da escolha correta do instrumento no direcionamento do serviço público à finalidade operacional previamente estabelecida.
2 INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE DESEMPENHO APLICÁVEIS À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Quando nos referimos ao poder público, à sociedade, de modo geral, é necessário que haja economicidade quando da execução das funções do Estado, certo? Para fiscalizar os gastos púbicos, a sociedade tem importante papel de controle. Você se lembra do nome desse controle? É o muito comentado “controle social” dos atos administrativos. E para avaliar o servidor, existem metodologias fiscalizatórias? Com certeza.
Dito isso, veremos agora os métodos de controle atrelados à atividade dos agentes públicos, e veremos também como tais sistemas influem no controle e avaliação do serviço público.
	2.1 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS
É fundamental que você, a partir de agora, compreenda os instrumentos de avaliação de desempenho existentes e que podem ser aplicadosaos agentes públicos. Preliminarmente, saiba que, conforme ensina o doutrinador Chiavenato (2004):
[...]a Avaliação de Desempenho é um método que visa continuamente estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Avaliar o desempenho de um funcionário não está ligado somente ao estímulo salarial, mas ao desenvolvimento individual dentro da organização.  (CHIAVENATO, 2004 apud AMARAL; ABREU E SILVA, 2010, p. 4).
#PraCegoVer: Na imagem observamos uma ficha de avaliação com diversos rostos e, no centro da imagem, critérios de avaliação da efetividade do servidor, a serem preenchidos por um lápis de cor vermelha.Segundo afirmam Fetzner; Oltramari e Olea (2010, p. 12) existem diversos critérios e métodos para se avaliar a gestão de desempenho “[...] tais como o método de escolha forçada, amplitude graduada, escalas gráficas, avaliação por resultados, comparativo, gestão por competências e avaliação de 360 graus”. Vamos ver os mais importantes?
O método da escolha forçada consiste em um método de avaliação de desempenho constituído por blocos por frases prontas. Além disso:
[...] duas dessas frases são positivas e duas negativas, e o avaliador deve escolher a que mais se adéqua e a que menos se adéqua ao desempenho do avaliado. Pode ainda consistir de blocos com todas as frases positivas, cabendo ao avaliador escolher a resposta que mais se adéqua - neste caso, embora todas as frases sejam positivas, têm pontuações diferentes entre si. (SÃO PAULO, 2014, p. 1). 
#PraCegoVer: o quadro apresenta as vantagens e desvantagens do método da escolha forçada. As vantagens são que propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (halloeffect) e que sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado. As desvantagens são que sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado e que é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores.
Posto isso, ainda se faz relevante o estudo de outros métodos de avaliação de desempenho. Desse modo, observe as distinções trazidas por George Bohlander e Scott Snell (2014), citado por Silva e Gomes (2016):
Ademais, observem no quadro seguinte as vantagens e desvantagens do método de avaliação de desempenho através da escolha forçada. 
#PraCegoVer: o quadro apresenta os métodos de avaliação de desempenho, quais sejam: métodos de traços de personalidade; escala de classificação gráfica; escala de padrão misto; escala de observação do comportamento; avaliação 360°. Na segunda coluna, é apresentada a descrição de cada um desses métodos.
Esses critérios de avaliação não são exaustivos, ou seja, não se resumem nos analisados aqui. Existem dezenas de métodos, todavia, agora você conhece os principais. Agora, de posse do conhecimento acerca das metodologias de avaliação, podemos avançar para o ciclo de controle. Vamos lá? 
	2.2 RETROALIMENTAÇÃO DA INFORMAÇÃO AO CICLO DE CONTROLE
É relevante para seu estudo o conhecimento de uma das principais ferramentas do administrador aplicada à avaliação no setor público: o controle. Tal ferramenta, no contexto de política de desenvolvimento dos servidores públicos, funciona como uma engrenagem do sistema de retroalimentação do processo de avaliação e feedback do desempenho agente. Assim sendo, temos que:
A avaliação deve ser vista como uma das principais tarefas administrativas (ROGERS; BADHAM, 1994) já que é um instrumento essencial para a manutenção e melhoria da qualidade do serviço, do produto e da vida na organização. Ela permite localizar “problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento” (CHIAVENATO, 2004). Um processo de avaliação deve, pois, ser implementado de modo sistêmico, abrangendo toda a organização. Deve ser um processo participativo, dinâmico e sujeito a constantes revisões (FIDLER, 1989). (REIFSCHNEIDER, 2008, p. 10). 
Estamos de acordo que os servidores públicos, aprovado em concurso de provas ou provas e títulos, e até mesmo os agentes públicos honoríficos ou de provimento comissionado, têm o dever de prestar um serviço de qualidade. Independentemente do tipo de vínculo com a Administração Pública, todos os servidores públicos devem estar sujeitos a avaliações de desempenho. 
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO ESTADO GERENCIAL
Conforme afirma Bresser-Pereira (2017), a ideologia neoliberal, por volta dos anos 1980, foi a principal responsável pela reforma gerencial do Estado. Em meados de 1980, surgiu, então, a segunda relevante reforma do Estado moderno, a qual também pode ser nominada de reformulação da gestão da máquina pública.
Dessa forma, você pode visualizar que:
[...] a evolução da administração pública é um processo de aperfeiçoamento dos serviços prestados pelo Estado à população e essa pode ser representada por três modelos: administração pública patrimonial, administração pública burocrática e administração pública gerencial. Nesses modelos, o objetivo é suprir uma deficiência do modelo anterior, introduzindo novos conceitos ou mudando conceitos ineficientes ou nocivos ao aparelhamento do Estado. (SILVA, 2013, p. 2)
Portanto, um dos legados do Estado gerencial ao serviço público é o princípio da eficiência, o qual, constitucionalmente previsto, no caput do art. 37 da Carta Magna Federal de 1988, possui relevante impacto sobre os atos administrativos e sobre o controle da qualidade do serviço prestado. 
Estudaremos a eficiência administrativa quanto ao seu impacto e implicações práticas no desempenho do agente público e, principalmente, na mensuração da efetividade da missão da gestão pública em servir de fato ao interesse público. 
	3.1 PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA E SUAS IMPLICAÇÕES NA ATIVIDADE LABORAL 
Com o advento do princípio da eficiência, observaram-se mudanças de paradigmas na Administração Pública. Tornou-se obrigação constitucional prestar serviço de modo eficiente, não bastando mais que o ato seja legal, impessoal, moral e disposto de modo público. Tem-se, também, o dever de ser eficiente quanto da prestação do serviço público. 
A sociedade vem exigindo do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a eficácia e a efetividade da ação governamental são as palavras de ordem. Não basta atuar de forma a obter a melhor relação custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não atenderem necessidades legítimas. (PANTOJA; CAMÕES; BERGUER, 2010, p. 12)
Dessa forma, no modelo atual de Estado, caso se fosse elencar em forma de pirâmide de relevância os princípios administrativos, no ápice da figura estaria a eficiência, dada sua proeminência diante dos resultados obtidos se todos os atos públicos estivessem eivados de tal base principiológica. 
	3.2 EMENDA CONSTITUCIONAL 19/1998: CONSEQUÊNCIAS NA AVALIAÇÃO DO SERVIDOR
Na esteira da reforma gerencial do Estado, o Brasil foi frontalmente atingido por umas de suas principais novidades constitucionais, a qual teve proeminente impacto na atividade laboral do servidor, bem como no controle e avaliação de seu desempenho operacional.
Além disso, Di Pietro (2011) trata da novidade constitucionalmente estabelecida por meio do princípio da eficiência, afirmando que o estágio probatório agora deve contar com critérios de avaliação que mensurem a eficiência do agente público dentro do contexto que o mesmo está inserido, sendo um marco para a gestão da máquina pública brasileira.
Conforme afirma Pereira (2012, p. 1) “[...] a eficiência acrescida pela Emenda Constitucional n. 19/1998, que antes não tinha previsãoexpressa na Constituição Federal, passou a ser a mais nova obrigação da Administração Pública”. 
O princípio em tela corresponde a um verdadeiro DEVER jurídico, assim como os demais princípios do art. 37, caput, que já estavam elencados no bojo da Constituição, desde a sua promulgação em 1988. O dever de eficiência não deixa de ser uma decorrência dos demais princípios exarados da Constituição, na medida em que determina a obrigação de uma atuação racional, legal e organizada, de forma a buscar os melhores resultados para a Administração Pública. (PEREIRA, 2012, p. 1). 
Ainda se faz necessário falarmos sobre a responsabilidade do servidor. Por quê? Não é apenas papel do gestor criar mecanismos de controle para que as ações administrativas sejam plenamente palpadas pela eficiência? Com certeza não. No âmbito público, todos os agentes têm papel deveras significativo para a efetividade do serviço prestado.
Ademais, tal novidade constitucional trouxe outro instrumento relevante para fins de estágio probatório, o aumento do prazo para aquisição de estabilidade no serviço público. Tal instituto da estabilidade pode ser entendido como: 
 
 
A eficiência é elemento que repercute no mundo dos fatos, que beneficia o cidadão e que é desejável tanto no setor privado quanto na gestão pública. Nesta última área, contudo, por ter adquirido status constitucional, na categoria de princípio, a ideia de eficiência dever-se-ia tornar mais presente, pois as consequências sociais e econômicas de seu descumprimento são bastante severas. 
Trabalharemos, agora sobre a cultura organizacional e seu impacto no exercício do cargo público e a respectiva avaliação de desempenho do agente público. 
4 INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO
A administração pública tem cultura? Claro que sim. Essa cultura detém a nomenclatura de organizacional, pois, mesmo que estejamos tratando de Administração Pública, os servidores tendem a seguir os parâmetros de ação consoante a uma cultura previamente estabelecida no âmbito da organização pública.
Destarte, Pires e Macedo (2006, p. 87) afirmam que “[...] as organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, recebendo dele influências e influenciando-o”. Ou seja, os indivíduos que estão lotados em determinado órgão público contribuem, com o decorrer do tempo, para a formação de valores da entidade, constituindo componente com força motriz para criação da cultura organizacional.
Desta forma, veremos o impacto dessa cultura organizacional na atividade cotidiana da gestão da máquina pública. 
	4.1 IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
Diversos fatores modificam o serviço prestado, bem como afetam a qualidade do serviço prestado. Você se lembra da finalidade da Administração Pública? Isso mesmo, o interesse público. Sendo assim, o ambiente de labor em que o funcionário está inserido pode refletir diretamente no seu desempenho individual e institucionalmente se considerarmos que, de um em um, os servidores constituem toda a máquina pública estatal. 
Ademais, em se tratando de cultura organizacional:
[...] nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Dessa maneira, as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor público, ou seja, os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões (PIRES; MACEDO, 2006, p. 96)
Por conseguinte, existem diversos fatores que dificultam a mudança da cultura organizacional no setor público, dentro os quais citamos na tabela “fatores que dificultam a mudança” infracitada: 
#PraCegoVer: o quadro apresenta os fatores que dificultam a mudança da cultura organizacional. Na primeira coluna, apresentam o fator; na segunda, a origem; na terceira, o objetivo e, na quarta e última, a decorrência para a administração pública.
Neste momento você já sabe a importância de uma cultura organizacional voltada aos interesses-fim da Administração Pública. Agora, você verá como o clima organizacional afeta a prática do serviço público e possui reflexos diretos no resultado do serviço prestado.
	
	4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E SUAS DECORRÊNCIAS NO DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR
Em se tratando de política de desenvolvimento de servidores públicos em conexão à avaliação de desempenho, observamos que se faz relevante o impacto do clima organizacional para balizar a criação de metas programáticas de treinamento e desenvolvimento dos servidores públicos.
Nessa esteira, de acordo com Lima et al. (2018, p. 9), quanto à conceituação de clima organizacional, em qualquer esfera, é a clara “[...] demonstração dos sentimentos dos servidores perante valores, políticas, práticas de gestão de pessoas, maneira de relacionamento com os demais, atitude da empresa ao constituir metas, e ainda, remuneração e sistema de recompensas”.
 
O clima organizacional é uma importante variável que reflete o comportamento dos indivíduos na organização, isto é, os atributos específicos desta, seus valores ou atitudes, que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho (LUZ, 1995). Algumas variáveis afetam o clima organizacional, dentre elas: estilos de liderança, salários praticados, possibilidades de desenvolvimento profissional, feedback recebido, tipo de trabalho realizado, benefícios, estabilidade no emprego, desempenho, recompensas e punições, oportunidades recebidas e percebidas.
Possuindo os conhecimentos necessários acerca de cultura e clima organizacional, importante se faz que você conheça os mecanismos de avaliação de desempenho institucional.
5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL
Relevante se faz a existência de critérios e metodologias próprias de avaliação do desempenho institucional, partindo da avaliação de efetividade dos servidores públicos. Tal sistemática cria critérios de apuração individual e global que refletirá o desempenho da instituição governamental à qual se está mensurando.
Resumindo, um sistema de medição de desempenho tem como intuito servir de base para: 
· analisar problemas estratégicos de forma proativa, antes que desvios ocorram;
· apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; • apoiar a tomada de decisão;
· apoiar o aprendizado da organização;
· reconhecer a dedicação coletiva;
· comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores. (UCHOA, 2013, p. 10)
Ademais, você, estudante, deve ter em mente as principais classificações de indicadores de desempenho organizacional de determinada instituição, a qual fora exposta no quadro seguinte: 
#PraCegoVer: o quadro apresenta a classificação de indicadores de desempenho institucional. Na primeira coluna, apresenta quais são as classificações, quais sejam: por nível hierárquico, por tema, por dimensões ou perspectivas e pelo posicionamento na cadeia de valor. Na segunda coluna, apresenta as formas de classificação correspondentes.
Auferidos tais conceitos, agora podemos partir às minúcias que permeiam a avaliação de desempenho institucional e que se consubstanciam relevante para o entendimento do estudante acerca da política de desenvolvimento dos servidores públicos em conexão com a avaliação de desempenho institucional. 
	5.1 DESBUROCRATIZAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
A reforma gerencial do Estado trouxe à administração da máquina pública elementos subsidiários para a desconstrução da burocracia na gestão. Aliada à tecnologia da informação e a contínua imersão do agente público aos processos de aprendizagem, o interesse público será atendido, concorda?
De fato, mesmo com a implementaçãoda eficiência como princípio constitucionalmente trazido, com avanço dos sistemas operacionais e nos critérios de avaliação de desempenho, ainda há muito a se fazer para se atingir a eficácia operacional dentro de uma política de desenvolvimento do servidor público.
A reforma gerencial do Estado trouxe à administração da máquina pública elementos subsidiários para a desconstrução da burocracia na gestão. Aliada à tecnologia da informação e a contínua imersão do agente público aos processos de aprendizagem, o interesse público será atendido, concorda?
De fato, mesmo com a implementação da eficiência como princípio constitucionalmente trazido, com avanço dos sistemas operacionais e nos critérios de avaliação de desempenho, ainda há muito a se fazer para se atingir a eficácia operacional dentro de uma política de desenvolvimento do servidor público.
Estudante, sempre tenha em mente que a política de desenvolvimento dos servidores públicos passa, necessariamente, pela facilitação do processo administrativo, fazendo com que o exercício do seu cargo, de modo eficiente, seja factível.
Agora que você possui base teórica suficiente, vamos estudar sobre a gestão de pessoas e sua importância para que se consiga uma avaliação de desempenho institucional fidedigna à realidade operacional da Administração Pública. 
	5.2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À FINALIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO
Vislumbrou-se que a gestão de pessoas na esfera administrativa voltada ao setor público teve severas mudanças nos últimos anos, principalmente após a década de 1990, “[...] quando adota uma perspectiva estratégica orientada para resultados. Tais modelos enfrentam desafios de implantação devido às características inerentes à administração pública, como a burocracia e impessoalidade”. (CARMO, et al. 2017, p. 163).
Agora que você possui base teórica suficiente, vamos estudar sobre a gestão de pessoas e sua importância para que se consiga uma avaliação de desempenho institucional fidedigna à realidade operacional da Administração Pública. 
#PraCegoVer: na imagem observam-se os valores fundamentais para uma boa gestão de pessoas, escritas em um quadro negro, a giz, com uma lâmpada na região central representando as características desses valores
De acordo com Oliveira (2016, p. 87) “[...] entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de avaliação de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situação, do ambiente e da perspectiva do gestor, são”:
· a) planejar os recursos humanos;
· b) recrutar e selecionar novos servidores;
· c) identificar necessidades de treinamento;
· d) definir a contribuição de cada servidor para o sucesso da organização;
· e) descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organização;
· f) orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organização;
· g) subsidiar decisões de promoções e de transferências de acordo com as características dos servidores e de suas funções
· h) definir políticas de administração salarial ou de compensação. (OLIVEIRA, 2016, p. 87)
Chegamos ao fim da nossa unidade “Alinhamento da Política de Desenvolvimento dos Servidores Públicos com a Avaliação de Desempenho”, e você, discente, já sabe os principais pontos que permeiam a avaliação de desempenho dos servidores públicos e a avaliação institucional.