Introdução Administração AD1

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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO 
UFRRJ/CEDERJ 
 
LICENCIATURA EM TURISMO 
 
 
PRIMEIRA AVALIAÇÃO À DISTÂNCIA – 2022 1 
DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
COORDENAÇÃO: PROF. ANDRÉ CARVALHO 
 
 
Nome: Aldecy Guimarães de Moraes 
 
Matrícula: 21217130071 
 
Polo:Duque de Caxias Curso: TGT CEFET 
 
 
 
 
 
 
 
Prazo para entrega: 27/03/2022 
Estudo de Caso: O MCDONALD'S DOS CABELEIREIROS 
 
 
Mirando no público de baixa renda e com processos inspirados na rede de fast-food, a Beleza 
Natural cresce 27% ao ano. 
 
 
A diarista carioca Jane Santana, de 32 anos, passou boa parte da vida procurando um 
produto para domar seus cabelos muito crespos. "Tentei alisamento e permanente, mas 
nunca deu certo", diz. Até que, conversando com uma amiga, descobriu um salão da rede 
Beleza Natural, no Rio de Janeiro. Há três anos, todos os meses ela enfrenta longas filas 
para deixar seus cachos arrumados. Com renda mensal de 400 reais, chega a gastar ali 90 
reais por mês em produtos e serviços de beleza. "Não abro mão do tratamento", diz Jane. 
A responsável por sua satisfação é a carioca Heloísa Helena de Assis, de 45 anos, a Zica. 
Ela conhece bem as necessidades de mulheres como Jane. Zica também foi empregada 
doméstica e morava numa comunidade pobre no subúrbio do Rio de Janeiro. Passou dez 
anos misturando cremes em bacias até conseguir domar sua volumosa cabeleira com 
uma fórmula própria. Hoje ela mora na Barra da Tijuca e administra a rede de salões de 
beleza que mais faz sucesso entre as mulheres das classes C e D. Especializada em 
cabelos crespos, a Beleza Natural emprega 400 funcionárias e atende mais de 20 000 
clientes por mês em quatro salões no Rio e um no Espírito Santo. Faturou 13 milhões de 
reais no ano passado e vendeu 530 toneladas de produtos de beleza. 
"Eu sabia que muitas pessoas tinham as mesmas necessidades que eu, e o mercado não 
as enxergava." Com seus atuais cachos soltos, Zica encontrou muito mais do que uma 
solução estética para seus cabelos. Ela é o retrato do empreendedor que seguiu uma 
fórmula de sucesso freqüentemente recomendada, mas difícil de aplicar - inventar o que 
ainda não existe e copiar o que pode ser copiado. Para fazer da Beleza Natural uma 
empresa vitoriosa, Zica combinou um produto inovador para um imenso mercado não 
atendido com um modelo de negócios inspirado em práticas de sucesso de empresas que 
nada têm a ver com cabelos ou beleza, como a rede de lanchonetes McDonald's. 
A inovação é o Super Relaxante, uma grande descoberta das experiências na bacia. 
Diferentemente dos outros tratamentos para cabelos crespos, o creme patenteado por 
Zica não tem formol nem amoníaco. Para uma aplicação, por 48 reais, as clientes 
esperam até 4 horas na fila. O Super Relaxante não é vendido em lojas nem no salão, 
onde só está disponível para aplicação. Para que seus efeitos durem, Zica e suas 
assistentes recomendam usar xampus e cremes Beleza Natural e fazer uma nova 
aplicação todo mês. Resultado: uma legião de clientes fiéis, que consumiu no ano 
passado 600 000 potes de produtos. Para Haroldo da Gama Torres, diretor do instituto 
de pesquisa Data Popular, especializado no mercado de baixa renda, a Beleza Natural 
preenche uma lacuna importante. "O acesso à beleza é muito desejado entre as 
classes C e D, mas há poucos serviços para elas", afirma. 
Entender a cabeça do consumidor de baixa renda é o que garante o potencial de 
crescimento da Beleza Natural. O mercado das classes C, D e E já movimenta cerca de 
400 bilhões de reais e tornou-se uma galinha dos ovos de ouro de grandes empresas. É 
assim que tem crescido a Casas Bahia, com 30 novas lojas por ano. A rede varejista virou 
um exemplo internacional, apostando em crédito e facilitando o pagamento em até 18 
meses. Gigantes como Unilever, Procter & Gamble e Danone também perceberam a 
importância desse mercado e começaram a estreitar relações com o pequeno comércio, 
além de adaptar produtos e embalagens aos hábitos de compra desse consumidor. 
O complemento do negócio foi sendo aperfeiçoado aos poucos, à custa de 
experimentação e fracassos. O primeiro salão foi montado em 1993 no fundo de um 
quintal com o dinheiro da venda de um Fusca. O tratamento fez fama no boca-a-boca - 
quem levasse cinco amigas ganhava uma aplicação grátis. Em um ano, já era preciso 
expandir. Zica e os sócios - marido, irmão e cunhada -- abriram mais dois salões 
longe do centro da cidade. Em 1998, Zica percebeu que, se quisesse continuar 
crescendo, seria necessário mudar. "Precisávamos atender mais pessoas ao mesmo 
tempo", diz. A grande transformação foi no atendimento. A cunhada de Zica, Leila 
Velez, adaptou sua experiência como balconista e gerente de uma lanchonete do 
McDonald's. Implantou uma linha de montagem que triplicou a capacidade do salão. 
Uma sessão tem sete fases diferentes -- entrevista, divisão de mechas, lavagem, 
aplicação do creme, hidratação, corte e penteado. Como no McDonald's, cada fase de 
trabalho é executada por uma mesma funcionária. "Além de ganhar agilidade e 
produtividade, evitamos que a cliente seja fiel a determinado funcionário em 
detrimento do salão, como acontece em outros cabeleireiros", diz Leila. 
O sistema funcionou, mas, empolgados com a visão dos lucros, Zica e seus sócios deram 
um passo maior que a perna. Em 2000, foram inauguradas três lojas ao mesmo tempo. Só 
depois de fechar um dos pontos e de uma longa renegociação das dívidas, a empresa se 
recuperou. "Naquela época, não calculávamos o retorno dos salões", diz Rogério Assis, 
irmão de Zica. "Hoje sabemos que é preciso planejar muito." O plano agora é 
profissionalizar a equipe e investir 5 milhões de reais em dez lojas próprias em três anos. 
No dia-a-dia, um trio de auditoras vai aos salões checar uma lista de itens -- como música 
ambiente, estoque e quantidade de creme gasto --, outra adaptação do modelo 
McDonald's. A padronização rígida é um passo rumo às franquias. "Estamos numa 
encruzilhada. Nosso desafio é crescer e, ao mesmo tempo, manter a qualidade", diz Leila. 
"Pensamos em adotar um modelo híbrido, com lojas próprias em pontos estratégicos e 
franquias em outros mercados." A rede tem consultoria da Endeavor, organização sem 
fins lucrativos de apoio ao empreendedorismo. "Até agora, a rede tem conseguido manter 
o padrão nas suas cinco lojas", diz Paulo Telles, gerente da Endeavor. "No dia em que 
virar uma empresa com 50 pontos, o risco de a qualidade se perder é alto. Esse é o 
desafio que Zica vai enfrentar agora." 
 
Fonte: Revista EXAME 
Questões para Desenvolvimento 
 
1) A partir de pesquisas a respeito do Taylorismo e do Fordismo e de acordo 
com o que foi visto na Aula 3 (na seção A Administração Científica e a Execução 
da Tarefa), retire do caso três características que se identifiquem com essas 
correntes da evolução do pensamento da Administração. 
Foco na execução das tarefas, com a divisão das etapas do processo produtivo (Linha 
de Montagem – trabalho dividido, contínuo, repetitivo e em cadeia); Especialização dos 
funconários em cada fase do Processo; Padronização e Verticalização (produção própria 
de xampus e cremes Beleza Natural). 
“Implantou uma linha de montagem que triplicou a capacidade do salão. Uma sessão tem sete fases 
diferentes -- entrevista, divisão de mechas, lavagem, aplicação do creme, hidratação, corte e penteado. 
Como no McDonald's, cada fase de trabalho é executada por uma mesma funcionária. "Além de ganhar 
agilidade e produtividade.” 
 
 
2) O título do caso sugere uma analogia entre a rede de fast food Mc 
Donalds e o referido Salão de Cabeleireiros. Explique essa relação de semelhança 
entre as duas empresas. 
A semelhança está na busca pela padronização rígida dos processos e qualidades dos 
serviços oferecidos. Assimcomo a rede de fastfood, o salão de beleza, utilizando-se dos 
princípios da padronização e simplificação da produção em massa (Fordismo), obteve 
maior agilidade na execução das tarefas, atender um número elevado de clientes, 
aumentar a produtividade, reduzir custos e manter preços atrativos para o segmento C e 
D. Outra semelhança está na supervisão (controle) dos serviços oferecidos. A rede conta 
com auditoria periódica nas lojas visando o controle rígido dos custos, e também para 
verificar se a qualidade e padronização estão sendo seguidos. Elemento fundamental 
para abertura de franquias. 
 
3) Ainda com base nas suas pesquisas e no material da Aula 3, pesquise e 
descreva práticas de organização do trabalho em empresas do ramo de turismo e 
hotelaria que se assemelhem a essas organizações citadas. 
 
Em visita às operações de uma Agência de Viagens e Turismo, que comercializa pacotes 
de viagens nacionais e internacionais, detecta-se algumas características da 
Administração Científica. Semelhante ao que ocorre na rede de fast food e no salão de 
beleza, o processo de produção dos serviços segue o modelo da divisão das tarefas. 
Cada funcionário da AGT torna-se responsável por uma etapa do processo. Ao 
comercializar um pacote de viagens aéreo, um agente recepciona o cliente prestando 
todas as informações sobre o produto. Nos bastidores da AGT, um outro funcionário tem 
a função de providenciar a reserva do transporte aéreo; um terceiro funcionário executa a 
reserva dos meios de hospedagens; um quarto trata do agendamento dos serviços de 
receptivo como traslados, guia de turismo e aquisição dos ingressos nos atrativos 
(passeios) escolhidos. Após a confirmação de todos os elementos que compoem o 
pacote, a venda é concretizada. Nesta etapa, o setor financeiro inicia todo o 
procedimento de pagamento aos fornecedores e gera o voucher da viagem. Assim, pode-
se perceber o tão fragmentado é a operação de venda de um pacote de viagem , sendo o 
processo dividido em etapas em que cada funcionário fica responsável por sua 
realização, tornando-se um especialista em sua função.