A importância da cadeia de suprimentos (TEA)

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A importância da cadeia de suprimentos 
(TEA)
APRESENTAÇÃO
Você sabia que a integração das cadeias de suprimentos tem sido o objetivo de uma série de em
presas que trabalham com um alto grau de complexidade operacional? Além disso, pequenas em
presas também perceberam que podem obter ganhos ao adotar melhores práticas relacionadas à 
gestão dos suprimentos de seus negócios.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer os principais benefícios da gestão da cadeia 
de suprimentos para os negócios e quais aspectos devem ser considerados ao se planejar a cadeia 
de suprimentos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir os principais objetivos da gestão da cadeia de suprimentos.•
Reconhecer os aspectos que devem ser equilibrados ao se planejar a cadeia de suprimento
s.
•
Identificar os benefícios que a cadeia de suprimentos proporciona à estratégia do negócio.•
INFOGRÁFICO
Você sabe quais são as atividades contempladas na cadeia de suprimentos? O Infográfico a segu
ir mostra algumas dessas etapas.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para conhecer mais aspectos relacionados à importância da cadeia de suprimentos, realize a leitu
ra do trecho selecionado do livro "Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos", de Donald Bow
ersox.
Inicie a leitura no título A Logística Empresarial é grande e importante, lendo até o início da pág
ina 36.
Boa leitura.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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32 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
A logística envolve a gestão do processamento de pedidos, estoques, transportes e a combi-
nação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede 
de instalações. Seu objetivo é apoiar as necessidades operacionais de suprimento, manufatura e 
atendimento ao cliente na cadeia de suprimentos. Dentro de uma empresa, o desafio é coorde-
nar a competência funcional em uma cadeia de suprimentos integrada voltada para o serviço 
aos clientes. No contexto mais amplo da cadeia de suprimentos, é essencial a sincronização 
operacional com os clientes e com os fornecedores de matéria -prima e serviços para unir as 
operações internas e externas, tornando -as um processo integrado.
A logística refere -se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para contro‑
lar o transporte e a localização geográfica dos estoques de matérias ‑primas, de pro‑
dutos em processo e acabados pelo menor custo total. Alcançar o menor custo total 
significa que os ativos financeiros e humanos aplicados na logística devem ser mínimos. 
Também é necessária para manter as despesas operacionais no nível mais baixo possível. As 
combinações de recursos, habilidades e sistemas necessários para alcançar uma logística supe-
rior são difíceis de integrar, mas, uma vez alcançada, é difícil os concorrentes reproduzirem essa 
competência integrada.
Este capítulo concentra -se na contribuição da logística à gestão integrada da cadeia de su-
primentos. Em primeiro lugar, são enfatizados o custo e o serviço. Em seguida, a proposição de 
valor logístico é desenvolvida. Depois, as funções tradicionais que se combinam para criar o 
processo logístico são analisadas. Posteriormente, os objetivos da logística integrada são avalia-
dos. Por fim, a importância da sincronização logística para a integração da cadeia de suprimen-
tos é destacada em termos da estrutura e da dinâmica do ciclo de atividades.
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL É GRANDE E IMPORTANTE
É Por Meio Do ProceSSo logístico que a matéria -prima chega até a capacidade produtiva de uma 
nação industrializada e os produtos acabados são distribuídos aos consumidores. O recente cres-
cimento do comércio global expandiu o tamanho e a complexidade das operações logísticas.
A logística agrega valor aos processos da cadeia de suprimentos quando o estoque é es-
trategicamente posicionado para gerar vendas. Criar valor logístico é algo dispendioso. 
Embora difícil de medir, a maioria dos especialistas concorda que a despesa anual para rea-
lizar a logística nos Estados Unidos em 2010 foi de aproximadamente 8,3% dos $ 14,59 bilhões 
do Produto Interno Bruto (PIB), ou $ 1,211 trilhão.1 As despesas de transporte em 2010 foram 
de $ 769 bilhões, o que representou 63,5% do custo logístico total. Como ilustra a Tabela 2.1, 
a logística empresarial é realmente um grande negócio!
Apesar das elevadas despesas com logística, seu ponto empolgante não é o refreamento ou 
a redução de custos. A empolgação vem de entender de que modo as empresas usam a compe-
tência logística para ajudar a obter vantagens competitivas. Empresas que têm uma competên-
cia logística de alto nível conquistam vantagens competitivas como resultado de fornecer um 
serviço superior a seus clientes mais importantes. As que têm melhor desempenho usam uma 
tecnologia da informação capaz de monitorar a atividade logística global em tempo real. Tal 
tecnologia identifica problemas operacionais potenciais e facilita a ação corretiva antes de a 
falha ocorrer no serviço. Em situações em que a correção oportuna não é possível, os clientes 
podem receber um aviso antecipado dos problemas que estão ocorrendo, eliminando, assim, a 
surpresa de uma falha inevitável no serviço. Em muitas situações, ao se trabalhar em colabora-
1 Rosalyn Wilson, 22nd Annual “State of Logistics Report,” Council of Supply Chain Management Professionals. Oak Brook, IL, June 2011.
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 Logística CAPÍTULO 2 33
ção com clientes e fornecedores, é possível tomar uma medida corretiva para evitar paralisações 
operacionais ou falhas dispendiosas no serviço ao cliente. Por apresentarem um desempenho 
acima da média do setor em relação à disponibilidade de estoque, à velocidade e consistência 
das entregas e eficiências operacionais, empresas com sofisticação logística são parceiras ideais 
para a cadeia de suprimentos.
A PROPOSIÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO
atÉ aqUi, eStabeleceMoS que a logística deve ser administrada como um esforço integrado 
para atingir a satisfação do cliente pelo menor custo total. A logística realizada dessa maneira 
gera valor. Nesta seção, discutiremos com mais detalhes os elementos da proposição de valor 
logístico – serviços e minimização dos custos.
BENEFÍCIOS DOS SERVIÇOS
Praticamente qualquer nível de serviço logístico pode ser realizado se uma empresa estiver 
disposta a aplicar os recursos necessários. No ambiente operacional de hoje, o fator limitador 
é econômico, e não tecnológico. Por exemplo, um estoque dedicado pode ser mantido em pro-
ximidade geográfica a um cliente importante. Uma frota de caminhões pode ser mantida em 
constante estado de prontidão para realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedi-
dos, podem ser mantidas comunicações dedicadas em tempo real entre um cliente e a opera-
ção logística de um fornecedor. Dado esse alto grau de prontidão logística, um produto ou 
componente pode ser entregue minutos depois do recebimento de uma solicitação do cliente. 
A disponibilidade pode ser ainda mais rápida quando um fornecedor concorda em consignar 
estoques dentro das instalações de um cliente, eliminando a necessidade de realizar operações 
logísticas quando um produto é solicitado. A logística necessária para apoiar a consignação é 
realizada antes de surgir no cliente a necessidade do produto. Embora esse compromisso extre-
mo com os serviços possa constituir o sonho de um gerentede vendas, ele é dispendioso e 
normalmente não é necessário para apoiar a maior parte das expectativas dos clientes e das 
operações de produção.
A questão estratégica fundamental é como ter um desempenho melhor que o dos concor-
rentes, com uma boa relação custo -benefício. Se uma matéria -prima específica não estiver 
disponível no momento em que é necessária na produção, pode causar a paralisação de uma 
fábrica, resultando em um custo significativo, na perda de vendas potenciais e até na perda de 
negócios com um cliente importante. O impacto de tais falhas sobre o lucro pode ser expressi-
vo. Em contrapartida, o impacto de um atraso inesperado de um ou dois dias na entrega de 
TABELA 2.1 
Custos logísticos 
nos Estados 
Unidos, 1980
‑2010 ($ bilhões, 
exceto PIB).
Ano PIB nominal ($ trilhões)
Custo de 
Manutenção de 
Estoques
Custos de 
Transportes
Custos 
Administrativos
Custo Logístico 
Total
Logística 
 (% do PIB)
1980 2,80 220 214 17 451 16,1
1985 4,22 227 274 20 521 12,3
1990 5,80 283 351 25 659 11,4
1995 7,40 302 441 30 773 10,4
2000 9,82 374 594 39 1.007 10,3
2005 12,43 395 739 46 1.180 9,5
2010 14,60 396 769 47 1.212 8,3
Fonte: Adaptado de Rosalyn Wilson, 22nd Annual “State of Logistics Report”, Council of Supply Chain Management 
Professionals. Oak Brook, IL, 2011.
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produtos para reposição de estoque nos depósitos pode ser mínimo ou mesmo insignificante em 
termos de impacto sobre o desempenho operacional total. Na maioria das situações, o impacto 
de uma falha logística sobre a relação custo -benefício está diretamente relacionado à importân-
cia do serviço para o cliente. Quanto mais significativo o impacto da falha no serviço sobre a 
empresa de um cliente, maior a prioridade dada ao desempenho logístico sem erros.
O desempenho logístico básico é medido em termos de disponibilidade de estoque, desem-
penho operacional e confiabilidade do serviço. O termo serviço logístico básico descreve o 
nível de serviço que uma empresa presta a todos os clientes.
A disponibilidade envolve ter estoques para atender às constantes necessidades dos clien-
tes em termos de matérias -primas ou produtos. O paradigma tradicional tem sido: quanto 
maior a disponibilidade desejada, maiores a quantidade e o custo do estoque. A tecnologia da 
informação, que facilita a flexibilidade do sistema, está proporcionando novas formas de obter 
alta disponibilidade para os clientes sem um investimento igualmente elevado em estoques. As 
informações que facilitam a flexibilidade em relação à disponibilidade do estoque são funda-
mentais para chegar ao desempenho logístico de alto nível.
O desempenho operacional lida com o tempo necessário para entregar o pedido de um clien-
te. O desempenho operacional envolve a velocidade e a consistência da entrega. Naturalmente, 
a maioria dos clientes deseja uma entrega rápida. No entanto, ela tem importância limitada se não 
for consistente com a entrega seguinte. Um cliente obtém poucos benefícios quando um fornece-
dor promete entrega no dia seguinte mas em geral se atrasa. Para obter operações sem obstáculos, 
as empresas normalmente se concentram primeiro na consistência da entrega e depois buscam 
melhorar a velocidade da entrega. Outros aspectos do desempenho operacional também são im-
portantes. O desempenho operacional de uma empresa pode ser avaliado de acordo com sua 
flexibilidade para atender a solicitações incomuns e inesperadas dos clientes. Outro aspecto do 
desempenho operacional é a frequência das falhas e, quando elas ocorrem, o tempo normal de re-
cuperação. Poucas empresas desempenham seu papel perfeitamente o tempo todo, por isso é im-
portante estimar a probabilidade de algo dar errado. As falhas referem -se à probabilidade de erros 
no desempenho logístico, como produtos danificados, variedade incorreta ou documentação sem 
rigor. Quando ocorrem as falhas, a competência logística de uma empresa pode ser medida pelo 
tempo de recuperação. O desempenho operacional preocupa -se com o modo como uma empre-
sa lida com todos os aspectos das solicitações dos clientes, incluindo falhas no serviço, dia após dia.
A confiabilidade do serviço envolve os atributos relacionados à qualidade da logística. 
O segredo da qualidade é a medição cuidadosa da disponibilidade e do desempenho operacio-
nal. Apenas com uma medição abrangente do desempenho é possível determinar se as opera-
ções logísticas em geral estão atingindo os objetivos desejados em termos de serviço. Para 
alcançar a confiabilidade do serviço, é essencial identificar e implementar a disponibilidade do 
estoque e as medições de desempenho operacional. Para que o desempenho logístico atenda 
constantemente às expectativas dos clientes, é essencial que a administração esteja comprome-
tida com a melhoria contínua. A qualidade logística não ocorre com facilidade, ela é produto 
de um cuidadoso planejamento apoiado por treinamento dos funcionários, dedicação operacio-
nal, medições abrangentes e melhoria contínua. Para incrementar o desempenho em serviços, 
é necessário estabelecer objetivos de modo seletivo. Alguns produtos são mais críticos que ou-
tros devido à sua importância para o cliente e sua relativa contribuição ao lucro.
O nível do serviço logístico básico deve ser realista em termos das expectativas e solicitações 
dos clientes. Na maioria dos casos, as empresas se confrontam com situações em que os clientes 
têm potencial de compra significativamente diferente. Alguns clientes exigem serviços exclusi-
vos ou especiais com valor agregado. Portanto, os administradores devem perceber que os 
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clientes são distintos e que os serviços fornecidos devem ser criados para atender a diferentes 
solicitações e potenciais de compra. Em geral, as empresas tendem a ser excessivamente otimis-
tas quando se trata do compromisso com o desempenho do serviço básico ao cliente. A incapa-
cidade de atender constantemente a um objetivo de serviços básicos com expectativas muito 
altas pode resultar em mais problemas operacionais e de relacionamento com os clientes do que 
se objetivos menos ambiciosos fossem definidos desde o início. Compromissos com serviços 
extremamente abrangentes também podem diluir a capacidade de uma empresa satisfazer a 
solicitações especiais de clientes com alto potencial.
MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS
O foco da logística pode ser rastreado a partir de progressos relativamente recentes da teoria e 
da prática do custo total. Em 1956, uma monografia clássica que descrevia o potencial de eco-
nomia utilizando transporte aéreo proporcionou uma nova perspectiva em relação ao custo 
logístico.2 Em um esforço para explicar sob que condições um meio de transporte de alto 
custo poderia ser justificado, Lewis, Culliton e Steele conceitualizaram o modelo logístico do custo 
total, que foi definido para incluir todos os gastos necessários para atender aos requisitos logís-
ticos. Os autores ilustraram uma estratégia de distribuição de peças eletrônicas na qual o alto 
custo variável do transporte aéreo direto da fábrica para o consumidor era mais do que com-
pensado por reduções nos custos de estoque e depósito. Eles concluíram que o modo logístico 
de menor custo para prestar o serviço desejado ao cliente era centralizar o estoque em um de-
pósito e fazer entregas usando o transporte aéreo.
O conceito de custo total não havia sido aplicado anteriormente às operações logísticas. 
Provavelmente, devido ao clima econômico da época e ao afastamento radical da prática tra-
dicional, a proposição de custo total gerou muita discussão. A prática administrativa predomi-
nante, reforçada pelo controle contábil e financeiro, era concentrar-se em alcançar o menor 
custo possível para cada função individual da logística com pouca ou nenhuma atenção aos 
trade‑offs docusto total integrado. Os administradores tradicionalmente se concentravam em 
minimizar o custo funcional, como transportes, na expectativa de que tal esforço levaria a 
custos combinados mais baixos. O desenvolvimento do conceito de custo total abriu as portas 
para a avaliação de como os custos funcionais se relacionam e causam impacto um no outro. 
Aprimoramentos subsequentes proporcionaram entendimento mais abrangente dos compo-
nentes do custo logístico e identificaram a necessidade crítica de desenvolver habilidades de aná-
lise do custo funcional e do custeio baseado em atividades. No entanto, a implementação do 
processo logístico eficaz continua sendo um desafio no século XXI. Diversas práticas antigas de 
contabilidade, ainda em uso, constituem barreiras à implementação completa de soluções logís-
ticas de custo total.
GERAÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO
A chave para alcançar a liderança logística é conhecer a fundo a arte de combinar a competên-
cia operacional e o compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamen-
tais dos clientes. Esse compromisso com o cliente, em uma estrutura de custos exata, é a 
proposição de valor logístico. Constitui um compromisso exclusivo de uma empresa com 
um indivíduo ou grupos de clientes selecionados.
A empresa comum busca desenvolver e implementar uma competência logística geral que 
satisfaça às expectativas dos clientes com um custo total realista. Muito raramente um dos dois 
2 Howard T. Lewis, James W. Culliton, and Jack D. Steele, The Role of Air Freight in Physical Distribution (Boston: Harvard University 
Press, 1956).
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– menor custo total ou melhor serviço possível ao cliente – constituirá a estratégia logística 
adequada. Da mesma forma, a combinação desejada será diferente para clientes diferentes. 
Um esforço logístico bem projetado deve proporcionar alto impacto sobre o cliente ao mesmo 
tempo que controla a variação operacional e minimiza o comprometimento de estoques. Acima 
de tudo, ele deve ser relevante para clientes específicos.
As ferramentas que ajudam a administração na medição dos trade‑offs entre custo e serviço 
avançaram significativamente. Formular uma estratégia sensata exige habilidade de estimar o 
custo operacional necessário para atingir níveis alternativos de serviços. Da mesma forma, ní-
veis alternativos de desempenho do sistema são irrelevantes, a menos que sejam vistos como 
estratégias gerais para suprimento, manufatura e atendimento aos clientes. O projeto da cadeia 
de suprimentos é o foco da Parte III.
Empresas líderes percebem que um sistema logístico bem projetado e bem administrado 
pode ajudar a obter vantagens competitivas. Na verdade, como regra geral, empresas que con-
quistam uma vantagem estratégica com base na competência logística estabelecem a natureza 
da concorrência no setor em que atuam.
O FUNCIONAMENTO DA LOGÍSTICA
no contexto Da geStão da cadeia de suprimentos, a logística existe para transportar e po-
sicionar estoques com o objetivo de conquistar benefícios relacionados ao tempo, ao local e à 
propriedade desejados pelo menor custo total. O estoque tem valor limitado até que esteja 
posicionado no momento e no local certos para apoiar a transferência de propriedade ou a 
criação de valor agregado. Se uma empresa não satisfaz consistentemente aos requisitos de 
tempo e de local, ela não tem nada para vender. Para que uma cadeia de suprimentos extraia 
o máximo de benefício estratégico da logística, toda a gama de trabalho funcional deve estar 
integrada. As decisões em uma área funcional terão impacto sobre o custo de todas as outras. 
É essa inter -relação de funções que desafia a implementação bem -sucedida da gestão logísti-
ca integrada. A Figura 2.1 apresenta uma representação visual da natureza inter -relacional 
das cinco áreas do trabalho logístico: (1) processamento de pedidos; (2) estoques; (3) transpor-
tes; (4) armazenamento, manuseio de materiais e embalagem; e (5) rede de instalações. O 
trabalho integrado relacionado a essas áreas funcionais gera as habilidades necessárias para 
obter valor logístico.
PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
O valor da informação acurada para alcançar um desempenho logístico superior tem sido his-
toricamente subestimado. Embora muitos aspectos da informação sejam essenciais para as ope-
rações logísticas, o processamento de pedidos é de extrema importância. A ausência de 
compreensão total dessa importância resultou da falta de entendimento de como a distorção e 
as falhas operacionais no processamento de pedidos impactam as operações logísticas.3
O benefício do rápido fluxo de informações está diretamente relacionado ao equilíbrio do 
trabalho. Não faz muito sentido uma empresa acumular pedidos em um escritório de vendas 
local durante uma semana, enviá -los a um escritório regional, processar os pedidos em lote, 
designá -los a um depósito de distribuição e depois enviá -los por frete aéreo para obter uma 
entrega rápida. Por outro lado, a comunicação via Internet de pedidos diretamente do cliente, 
combinada com transporte mais lento e menos dispendioso por terra, pode gerar um serviço de 
3 Benson P. Shapito, V. Kasturi Raugau, and John J. Sviokla, “Staple yourself to an order,” Harvard Business Review, July-August 1992, 
pp. 113-121.
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
 
DICA DO PROFESSOR
A cadeia de suprimentos é tão relevante que pode se constituir na principal estratégia do negócio
. Assista ao vídeo e conheça exemplos de grandes empresas que utilizam essa estratégia.
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NA PRÁTICA
Acompanhe como uma grande empresa de varejo beneficiou sua estratégia de negócio por meio 
da integração da cadeia de suprimentos.
O Walmart, que é hoje uma das maiores redes de varejo do mundo, tendo em 2016 mais de 11.0
00 lojas distribuídas em 27 países, tem no seu "DNA" uma vigorosa preocupação com a integraç
ão da cadeia de suprimentos.
Sam Walton, o fundador da rede, tinha o objetivo de oferecer produtos com menores preços do q
ue seus concorrentes. Para isso, focou seus esforços em desenvolver uma cadeia integrada de for
necedores que possibilitasse a expansão da rede, e que a expansão trouxesse ainda mais ganhos 
de escala.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Com ações como essa, o Walmart se consolidou como uma referência em empresa que tem na lo
gística da cadeia de suprimentos a sua principal vantagem estratégica, que lhe possibilita pratica
r preços mais baixos que a maioria dos concorrentes e permitiu sua expansão para o mundo.
SAIBA +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professo
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A importância das cadeias de suprimentos
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Integração da logística entre o centro de distribuição e diferentes unidades de saúde
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Prática logística - cadeia de suprimentos
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Logística empresarial/cadeia de suprimentos: uma disciplina vital
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Gestão da cadeia de suprimentos
https://www.youtube.com/embed/caWCSmj3wy0
https://www.youtube.com/embed/ba_IddQaXzc
https://www.youtube.com/embed/H7GpD9qNINg
http://www2.ita.br/~correia/IT-210/introducao_logistica.pdf
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A logística e a gestão da cadeia de suprimentos: um estudo de caso de uma empresa da regi
ão do Sul de Minas Gerais
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http://www.fatecguaratingueta.edu.br/fateclog/artigos/Poster_194.PDF
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/9122276.pdf