Custos em Logística

Prévia do material em texto

Evandro Castro Pedro
Helio Alves da Cruz
CUSTOS EM LOGÍSTICA
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. 
Imagem da capa: © Macrovector // Shutterstock.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Copyright Universidade Positivo 2017
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido
Curitiba-PR – CEP 81280-330
Diretor Geral de Ensino 
Reitor
Pró-Reitor Acadêmico
Coordenação Geral de EAD
Coordenação de Operações de EAD
Autoria
Supervisão Editorial
Parecer Técnico
Validação Institucional
Layout de Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Carlos Longo
Prof. Renato Dutra
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Prof. Evandro Castro Pedro
Prof. Helio Alves da Cruz 
Bianca de Brito Nogueira
Profa. Juliana Maria Alves
Ana Carolina Golembiuk 
e Regiane Rosa
Valdir de Oliveira
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do 
Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Imagem de Capa, 
Design Gráfico e Revisão
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
P372 Pedro, Evandro Castro.
Custos em logística [recurso eletrônico]. / Evandro Castro Pedro, 
Helio Alves da Cruz. – Curitiba : Universidade Positivo, 2017.
158 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 28 set. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-279-5.
1. Administração de material. 2. Logística. I. Cruz, Helio Alves da. 
II. Título.
CDU 658.7
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação .................................................................................................................. 11
Os autores ........................................................................................................................ 12
Capítulo 1 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) ....... 15
1.1 Conceito e objetivo da logística ................................................................................. 15
1.1.1 Conceito de logística .............................................................................................................................................. 16
1.1.2 Objetivo da Logística ...............................................................................................................................................17
1.2 Gestão da cadeia de suprimentos .............................................................................18
1.2.1 Logística de abastecimento (inbound logistics) ..................................................................................................... 20
1.2.2 Logística de planta, interna ou operativa .............................................................................................................. 21
1.2.3 Logística de distribuição (outbound logistics) ....................................................................................................... 22
1.3 Atividades logísticas .................................................................................................. 24
1.3.1 Atividades primárias da logística ........................................................................................................................... 25
1.3.2 Atividades secundárias da logística....................................................................................................................... 26
1.3.3 Trade-off entre os custos logísticos ...................................................................................................................... 27
Referências ......................................................................................................................30
Capítulo 2 
O papel da logística no atendimento ao cliente ..............................................................31
2.1 Serviços ao cliente .....................................................................................................32
2.1.1 Nível de serviço ...................................................................................................................................................... 34
2.1.2 Custo total logístico ............................................................................................................................................... 36
2.1.3 Trade-off entre custo logístico e nível de serviço .................................................................................................. 37
2.2 Valor em logística ......................................................................................................38
2.2.1 Vantagem competitiva .......................................................................................................................................... 39
2.2.2 Cadeia de valor ...................................................................................................................................................... 40
2.2.3 Valor para o cliente ................................................................................................................................................41
2.2.4 Valor para o acionista ............................................................................................................................................ 42
2.3 Ciclo de um pedido ...................................................................................................44
2.3.1 Fluxos logísticos ..................................................................................................................................................... 44
2.3.2 Percepções conflitantes no ciclo do pedido .......................................................................................................... 46
2.3.3 Variabilidade dos tempos de ciclo ......................................................................................................................... 47
2.3.4 Flutuações da demanda ........................................................................................................................................ 48
Referências .....................................................................................................................50
Capítulo 3 
Conceitos básicos para a gestão de custos logísticos ......................................................51
3.1 Gastos e investimentos ..............................................................................................52
3.1.1 Gastos ..................................................................................................................................................................... 53
3.1.2 Investimentos ........................................................................................................................................................ 55
3.2 Perdas e custos ..........................................................................................................56
3.2.1 Perdas .................................................................................................................................................................... 56
3.2.2 Custos .................................................................................................................................................................... 58
3.3 Custos quanto à finalidade da informação ................................................................59
3.3.1 Quanto ao objeto ...................................................................................................................................................60
3.3.2 Quanto ao nível de atividade..................................................................................................................................61
3.3.3 Quanto ao processo de gestão .............................................................................................................................. 62
Referências ......................................................................................................................63
Capítulo 4 
Custos específicos do processo logístico .........................................................................65
4.1 Custos de embalagem, armazenagem e movimentação de bens ............................65
4.1.1 Custos de embalagem ............................................................................................................................................ 66
4.1.2 Custos de armazenagem e movimentação de bens.............................................................................................. 67
4.2 Custos de transporte de bens ....................................................................................69
4.2.1 Modos de transporte ............................................................................................................................................. 70
4.2.2 Intermodalidade ou multimodalidade .................................................................................................................. 72
4.3 Custos de manutenção de estoques .........................................................................73
4.3.1 Custo de oportunidade dos estoques .....................................................................................................................74
4.3.2 Custos de serviços de inventário (impostos e seguros) .........................................................................................74
4.3.3 Custo de espaço para armazenagem (estocagem) ...............................................................................................76
4.3.4 Custo de riscos de estoques ................................................................................................................................. 77
4.4 Demais custos e apuração do custo total .................................................................78
4.4.1 Custos de Tecnologia da Informação (TI) .............................................................................................................. 78
4.4.2 Custos associados aos processos logísticos ........................................................................................................... 79
4.4.3 Apuração do custo logístico total ......................................................................................................................... 79
Referências ......................................................................................................................82
Capítulo 5 
Princípios das demonstrações financeiras .......................................................................83
5.1 Balanço patrimonial ...................................................................................................83
5.1.1 Estrutura do ativo ................................................................................................................................................... 85
5.1.2 Estrutura do passivo .............................................................................................................................................. 86
5.1.3 A equação do balanço ........................................................................................................................................... 87
5.2 Demonstração de Resultados do Exercício – DRE ....................................................88
5.2.1 Conceito da DRE ..................................................................................................................................................... 89
5.2.2 Objetivos da DRE ................................................................................................................................................... 90
5.2.3 Estrutura da DRE ................................................................................................................................................... 91
5.3 Fluxo de caixa ............................................................................................................92
5.3.1 Fluxo operacional ................................................................................................................................................... 93
5.3.2 Fluxo de investimentos ......................................................................................................................................... 93
5.3.3 Fluxo de financiamento ......................................................................................................................................... 94
5.3.4 Método de entradas e saídas de caixa ou método direto ..................................................................................... 95
5.4 Alavancagem do lucro ...............................................................................................96
5.4.1 Alavancagem operacional e Grau de Alavancagem Operacional (GAO) .............................................................. 96
5.4.2 Alavancagem financeira e Grau de Alavancagem Financeira (GAF) ..................................................................... 97
5.4.3 Ponto de Equilíbrio Operacional – PEO (break-even point) .................................................................................. 97
Referências ......................................................................................................................99
Capítulo 6 
Análise das demonstrações financeiras sob o foco da logística ....................................101
6.1 Análise de liquidez ..................................................................................................102
6.1.1 Capital de giro líquido .......................................................................................................................................... 103
6.1.2 Índice de liquidez corrente ................................................................................................................................... 104
6.1.3 Índice de liquidez seco ......................................................................................................................................... 104
6.2 Análise de atividade ................................................................................................105
6.2.1 Giro dos estoques ................................................................................................................................................ 106
6.2.2 Prazos médios de recebimento, pagamento e estocagem ................................................................................. 108
6.2.3 Giro do ativo permanente ................................................................................................................................... 109
6.2.4 Giro do ativo total .................................................................................................................................................110
6.3 Análise do endividamento ...................................................................................... 111
6.3.1 Índice de endividamento geral .............................................................................................................................112
6.3.2 Índice exigível a longo prazo/patrimônio líquido ................................................................................................113
6.3.3 Índice de cobertura de juros.................................................................................................................................113
6.3.4 Índice de cobertura de pagamentosfixos ............................................................................................................115
6.4 Análise da lucratividade .......................................................................................... 115
6.4.1 Demonstração da composição percentual do resultado ......................................................................................116
6.4.2 Margens bruta, operacional e líquida ..................................................................................................................116
6.4.3 Taxas de retorno sobre o ativo total (ROA) e sobre o patrimônio líquido (ROE) .................................................117
6.4.4 Lucro por ação e índice preço/lucro .....................................................................................................................119
Referências ....................................................................................................................120
Capítulo 7 
O negócio Logística .......................................................................................................121
7.1 Logística como centro de custos ou unidade de negócios? .....................................121
7.2 Rentabilidade direta do produto (Direct Profitability Product – DPP) .................... 124
7.3 Custo total de entrega e o método do custo 
para servir ao cliente (Cost to Serve – CTS) ..................................................................125
7.3.1 Custo total de entrega .......................................................................................................................................... 125
7.3.2 Método do custo para servir o cliente ..................................................................................................................128
7.4 Análise de lucratividade logística .............................................................................131
7.4.1 Análise por região .................................................................................................................................................132
7.4.2 Análise por produto ..............................................................................................................................................133
7.4.3 Análise por canal de distribuição ......................................................................................................................... 134
7.4.4 Análise por cliente .................................................................................................................................................135
Referências ....................................................................................................................137
Capítulo 8 
Métodos de custeio na logística ....................................................................................139
8.1 Princípios de custeio direto e por absorção .............................................................139
8.1.1 Custeio direto ....................................................................................................................................................... 140
8.1.2 Custeio por absorção ............................................................................................................................................142
8.2 Custeio baseado em atividades (ABC) na logística .................................................144
8.2.1 Direcionadores de custo .......................................................................................................................................145
8.2.2 Vantagens do ABC na logística ........................................................................................................................... 146
8.2.3 Desvantagens do ABC na logística ...................................................................................................................... 146
8.2.4 Custo total de propriedade (Total Cost of Ownership – TCO) ...............................................................................147
8.3 Outros métodos de custeio .....................................................................................148
8.3.1 Custeios variável e direto ......................................................................................................................................149
8.3.2 Custeio por missão .............................................................................................................................................. 150
8.4 Custeio baseado em atividades (ABC) X custeios tradicionais ................................151
8.4.1 ABC X custeio direto ............................................................................................................................................ 153
8.4.2 ABC X custeio por absorção ................................................................................................................................. 154
8.4.3 ABC X demais métodos de custeio...................................................................................................................... 154
Referências ....................................................................................................................156
Este material tem o objetivo de preparar o aluno para ser um gestor de custos 
logísticos eficaz, capacitando-o a alcançar a rentabilidade e a melhoria dos resulta-
dos sobre custos aplicados e resultantes da logística. Trata-se de uma competência 
essencial nas decisões estratégicas das organizações atualmente, pois diz respeito ao 
levantamento de gastos nas operações logísticas dentro da empresa e também à com-
paração com o mercado. Em um mercado cada vez mais globalizado e concorrido, a 
logística assumiu um papel importante para se obter vantagem competitiva, seja ela 
uma fonte de redução de custos ou de diferenciação. 
Para isso, nessa disciplina serão apresentados, inicialmente, os principais concei-
tos, atividades e subdivisões da logística, o que fundamentará os estudos realizados. 
Assim, serão estudados os custos em logística conforme a ótica de atendimento ao 
cliente, o que abrangerá ciclos logísticos, agregação de valor ao serviço/produto e flu-
tuações de mercado. 
Serão apresentadas, também, as diferenças entre gastos, despesas, investimentos 
e custos, o que tem relação direta com a eficiência na tomada de decisões. Por meio dis-
so, serão abordados os diferentes custos específicos em logística, como custos de trans-
porte, manutenção de estoques, embalagem, armazenagem e movimentação de bens.
Para a análise desses custos, é necessário compreender e interpretar criticamente 
as demonstrações financeiras, portanto, serão apresentadas as principais demonstra-
ções e como empregá-las segundo o foco da logística. Com isso, serão abordados te-
mas relacionados à logística empresarial como vantagem competitiva de negócio e os 
métodos de custeio existentes. Portanto, para saber avaliar o desempenho logístico é 
fundamental o conhecimento sobre os custos para alcançar a excelência empresarial. 
Apresentação
Dedico a Deus por prover energia, proteção e 
iluminar minhas decisões.
Os autores
O Professor Evandro Castro Pedro possui mestrado em Economia Aplicada pela 
Universidade Federal de Pelotas (UFPel). Também possui especialização em Finanças e 
Controladoria pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e graduação em Ciências 
Econômicas pelo Centro Universitário de Sete Lagoas (UNIFEMM). 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/8259032197170648>.
Dedico esta obra, primeiramente, a todos que 
contribuíram para desenvolvê-la. Dedico-a, 
também, aos profissionais que geram conhecimentos 
aplicáveis à realidade organizacional, com o objetivo 
de desenvolver indivíduos e a sociedade em geral. 
O professor Helio Alves da Cruz é Mestre em Administração pela Universidade 
do Vale do Itajaí – UNIVALI (2010) e tem MBA em Economia e Gestão Empresarialpela 
Universidade de Passo Fundo – UPF (2005). É especialista em Ensino à Distância – Gestão 
e Tutoria pelo Centro Universitário Leonardo Da Vinci – UNIASSELVI (2012) e bacharelado 
em Administração pela Universidade do Contestado – UnC (2000). É autor e co-autor de 
dezenas de artigos científicos publicados em revistas e apresentados em eventos. 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/3944470398339109>.
1 Logística e gestão da cadeia de suprimentos 
(Supply Chain Management – SCM)
O mercado contemporâneo se caracteriza pela alta competitividade entre as or-
ganizações. Diferentes recursos, estratégias e visões dos gestores possibilitam a 
análise do cenário no qual as empresas estão inseridas, permitindo, assim, o desenvol-
vimento de variáveis competitivas na concorrência pelo mercado.
A diferenciação por meio da capacidade 
logística é uma entre as muitas possibilida-
des de as organizações buscarem vantagem 
competitiva (PORTER, 2009). Neste contex-
to, faz-se necessária a preocupação com as 
relações entre as etapas na produção de um 
produto ou serviço, desde o fornecedor até 
a chegada ao mercado, processo denomi-
nado gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management, (pronuncia-se 
suplai tchein ménedjment).
Existem diferentes enfoques possíveis na abordagem quando estudamos os pro-
cessos logísticos e a cadeia de suprimentos: estoques, armazenagem, distribuição, 
transportes, custos etc. O objetivo é sempre contribuir para melhorar a competitivida-
de da organização. 
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos básicos de logística, bem como 
as atividades e processos que compõem a gestão da cadeia de suprimentos. Começa-
remos falando sobre o que é a logística e qual é o objetivo dessa área.
1.1 Conceito e objetivo da logística
Quando estudamos logística, é preciso considerar que esta é uma área organi-
zacional destinada a apoiar estratégias e alavancar uma diferenciação no mercado. 
A busca por se destacar no mercado e alcançar competitividade atualmente está em 
atender o cliente dentro de sua expectativa, com qualidade e preço atrativo, e a logís-
tica é a área que afeta diretamente essas duas variáveis. 
Os preços são impactados pelos custos, e esses custos são influenciados pelos 
custos logísticos. Já a qualidade está diretamente relacionada à percepção do cliente 
sobre todo o processo, envolvendo aspectos como prazo de entrega, boa 
©
 m
ad
pi
xb
lu
e 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
 
Custos em LogístiCa 16
apresentação do produto (na embalagem, por exemplo) e atendimento eficiente, fato-
res que dependem de uma boa gestão logística (PORTER, 2009). 
A logística atua estrategicamente, portanto, 
em processos como gestão e níveis de estoques, lo-
cais de armazenagem, equipamentos, almoxarifa-
do, expedição, transporte etc., seja em relação ao 
aspecto financeiro ou mercadológico. Além disso, as 
decisões em logística devem estar alinhadas às opor-
tunidades disponíveis no ambiente (PORTER, 2009).
Se o cliente está preocupado tanto com o pre-
ço quanto com a qualidade desses serviços logísticos, 
as empresas atuantes nesse mercado terão que ter 
condições de atender essas expectativas. Portanto, 
estamos nos referindo à análise de toda a cadeia, vi-
sando à excelência nos processos para agregar valor 
e satisfazer os clientes. Iniciando os estudos sobre o 
assunto, neste tópico vamos conhecer o conceito de 
logística e o objetivo desta área nos dias atuais.
1.1.1 Conceito de logística
A logística pode ser considerada um processo, um sistema, uma técnica e uma 
ciência. Podemos defini-la como um processo de gerenciamento do fluxo de materiais 
em cadeia, isto é, o processo de passagem dos materiais em cada etapa da produção, 
sendo uma etapa a sequência da outra (BERTAGLIA, 2009). A preocupação com o tem-
po, o lugar, o espaço e, principalmente, com o custo total está sempre presente.
O conceito que abrange todo o processo é denominado gestão da cadeia de 
suprimentos (BALLOU, 2006), tema que será abordado em mais detalhes adiante. 
Porém, desde agora é importante compreender que a logística se refere às etapas do 
processo de produção referentes ao abastecimento de materiais, informações e ser-
viços, como estoque e transporte. Já a cadeia de suprimentos se refere à ligação mais 
abrangente entre fornecimento, produção e mercado. 
Estamos diante de um cenário globalizado, de competitividade acirrada, e uma das 
diferenciações no mercado mais importantes é justamente a capacidade de pensar o 
processo como um todo, e não apenas algumas ou uma das partes (BERTAGLIA, 2009). 
Na prática organizacional, ainda existem gestores que, como em décadas passadas, 
se preocupam mais com o preço na aquisição de mercadorias e materiais do que com 
o resultado total de todo o processo. É preciso rever essas prioridades, desenvolvendo 
©
 h
in
25
5 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
 
Custos em LogístiCa 17
uma visão estratégica em prol de uma competitividade que esteja focada nos processos 
externos e internos. Nem sempre o menor preço é o ideal. Por exemplo, o frete mais ba-
rato pode implicar em prazos mais longos para a entrega, maiores riscos de danificação à 
mercadoria ou horários mais restritos para a distribuição. 
Ainda é comum comprar materiais pelo menor preço, mas de nada adiantaria se a entrega 
atrasasse, viesse com quantidade e/ou qualidade equivocadas, pois, mesmo com um gasto me-
nor na aquisição do material, a perda de tempo no processo produtivo ou mesmo a perda do 
cliente gerariam um resultado ainda mais desfavorável. 
Os processos externos podem ser divididos em duas partes: a primeira, relaciona-
da aos fornecedores, em aspectos como qualidade, cumprimento de prazos e preços; a 
segunda, envolvendo os clientes, com variáveis como pontualidade, conservação, dis-
ponibilidade e preço também. Nos processos internos, a preocupação se volta para 
nível de estoque, tamanho do pedido, capacidade de armazenagem e disponibilida-
de financeira. Percebemos, com esses exemplos, que o preço, apesar de importante, é 
apenas uma das variáveis que compõem todo o processo.
Agora que foi compreendido o principal conceito de logística, vamos entender 
seu objetivo, que, como já adiantamos, faz com que a logística se destaque como um 
dos pilares estratégicos para alcance de resultados financeiros e mercadológicos. 
1.1.2 Objetivo da Logística
O objetivo da logística é disponibilizar materiais ou serviços adequados, no local 
correto, no tempo desejado e nas condições previamente especificadas. Este é o papel 
fundamental da logística no contexto organizacional, pois a busca por competitividade 
provoca a necessidade de se ter um processo logístico de excelência.
Portanto, no processo evolutivo da logísti-
ca, o ponto forte tem sido a possibilidade de inte-
gração entre fornecedor, produtor e cliente. Essa 
sintonia entre integrantes possibilitará o desenvol-
vimento de vantagens competitivas, ou seja, dife-
renciais sobre os concorrentes. Essa diferenciação 
será real se ela for percebida e valorizada pelo 
comprador (BOWERSOX; CLOSS, 2011).
A obtenção de vantagem competitiva contribui para diminuir ou diluir o custo da or-
ganização e desenvolve a base para a diferenciação em diversas atividades, como produ-
ção, comercialização, entrega e apoio ao produto (PORTER, 2009). Isso em um processo 
©
 d
oc
st
oc
km
ed
ia
 //
 S
hu
tt
er
st
oc
k.
 (A
da
pt
ad
o)
.
Custos em LogístiCa 18
logístico poderia ser obtido com custo de frete menor, tempo de entrega mais rápido, giro 
de estoque maior, entre outros diferenciais que podem ser valorizados pelo mercado.
Hoje o alinhamento estratégico entre vantagens competitivas, aspectos logísticos e 
custos é fundamental, ou seja, focar nos custos logísticos como forma de diferenciação no 
mercado. Já entendemos que o objetivo da logística é contribuir para a organização gerar 
diferenciais e ser competitiva. Agora, vamos estudar a gestão da cadeia de suprimentos. 
1.2 Gestão da cadeia de suprimentosA gestão da cadeia de suprimentos, tradução do termo supply chain management, é 
a gestão integrada das atividades nas quais ocorre o processamento de materiais ou ser-
viços em produtos comercializados. Além de se preocupar com as atividades logísticas de 
abastecimento, operação e distribuição (transporte, armazenamento, estoque), trata tam-
bém da relação com fornecedores (compras, serviços terceirizados), produção (fabricação 
do produto, design, embalagem) e mercado (vendas, atendimento ao cliente, marketing).
É muito comum a confusão na utilização dos termos logística e gestão da cadeia 
de suprimentos, que são muitas vezes tratados como sinônimos. Realmente, a linha 
que difere os dois conceitos é tênue. 
Conforme Christopher (2010), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser consi-
derada um aperfeiçoamento da logística, pois tem sentido muito mais amplo, atuando 
como elo entre o mercado, os fornecedores, o setor de compras, a produção e o setor 
de transporte ∕entrega. Agrega valor ao produto, aumentando o nível de serviço e, con-
sequentemente, a competitividade da empresa. Já a logística trata da informação e da 
movimentação de produtos e materiais. É a gestão de transporte, armazenagem, mo-
vimentação de material e estoques. 
Em outras palavras, gestão da cadeia de 
suprimentos trata do gerenciamento integra-
do com o objetivo de satisfazer as necessi-
dades do cliente e dos sócios da empresa, e 
logística é o gerenciamento da atividade de 
produção de bens e serviços com objetivo 
de entregar os produtos no destino final em 
menor prazo e custo. 
A prática da gestão da cadeia de suprimentos em si já era realizada por organiza-
ções antes mesmo de ser compreendida como uma área de conhecimento especializado, 
após a Segunda Guerra Mundial. Segundo Ballou (2007), era um processo organizacio-
nal voltado e aplicado em estratégias de guerra. Um exemplo disso está na Segunda 
Guerra Mundial, em que era necessário o deslocamento de recursos para as tropas e 
©
 A
le
xL
M
X 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
 . 
(A
da
pt
ad
o)
.
Custos em LogístiCa 19
movimentação de carros de guerra. Além disso, o ambiente estava sujeito a diversos ris-
cos que geravam a necessidade de definição de alternativas de rota e deslocamento até 
fontes de água potável e pontos de distribuição de munição e alimentos. 
A gestão da cadeia de suprimentos no meio empresarial se intensificou a partir 
da Revolução Industrial, entre os séculos XVIII e XIX, após a industrialização, quando 
o processo produtivo foi segmentado em etapas que precisavam ser executadas com 
êxito para que o resultado final fosse satisfatório (BALLOU, 2007). Atualmente, a ges-
tão da cadeia de suprimentos é considerada importante tanto nas atividades internas 
da empresa quanto entre parceiros.
A gestão da cadeia de suprimentos era parte das estratégias de guerra dos romanos, por 
exemplo, a de Alexandre, O Grande. A gestão da movimentação de tropas, alimentação, arma-
mento e deslocamento de territórios podia significar vencer ou não a guerra (JOMINI, 2009).
A consolidação de uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos deve partir 
de fundamentos baseados na cultura, atitude, mentalidade e filosofia dos indivíduos e 
organizações que formam relacionamentos comerciais, para que a interação na cadeia 
de suprimentos tenha sintonia e sucesso (BERTAGLIA, 2009).
A cadeia de suprimentos passa por alguns desafios, como a influência da globaliza-
ção, a volatilidade mercadológica, as mudanças das fronteiras e os novos padrões. Hoje, 
por exemplo, velocidade, agilidade e flexibilidade fazem a diferença, mas é preciso se 
preocupar sempre com o custo e a qualidade (CHRISTOPHER, 2010). 
Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos possibilita obter alguns bene-
fícios, como os citados por Ballou (2007): 
• redução de custo de transporte e armazenagem; 
• redução dos estoques;
• contribuição no fluxo de caixa; 
• melhoria no retorno do investimento;
• qualificação de serviço;
• rapidez e eficiência no atendimento ao cliente. 
Após tratarmos de uma forma geral sobre a gestão da cadeia de suprimentos, 
agora veremos especificamente a logística de abastecimento. 
Custos em LogístiCa 20
1.2.1 Logística de abastecimento (inbound logistics)
A logística de abastecimento ocupa papel estratégico na cadeia logística, pois faz 
a ligação do fluxo de materiais desde o fornecedor, passando pela fábrica e distribui-
ção, para chegar até o cliente. Neste processo, deve haver racionalidade no uso dos 
recursos que resultarão em gastos para propiciar a operação. Esses gastos podem ser 
chamados de custos (BRUNI; FAMÁ, 2008).
Conforme Bertaglia (2009), o abastecimento é um conjunto de processos para 
adquirir materiais disponíveis de forma que agreguem valor junto aos clientes e consu-
midores, com o cumprimento de prazos e locais planejados. É importante destacar que 
cliente é aquele que adquire um produto ou serviço, já o consumidor é aquele que con-
some o produto ou serviço, mesmo que não tenha adquirido ele. 
Pode-se dizer que as estratégias utilizadas pelas organizações na gestão do abas-
tecimento precisam estar aliadas a uma visão sistêmica para que se obtenha um fluxo 
de materiais de acordo com as demandas existentes.
Em uma cadeia de abastecimento, é fundamental que a relação entre fornecedo-
res e clientes esteja sintonizada com o volume de compras, produção e vendas em quan-
tidades ótimas, ou seja, as quantidades decorrentes do melhor uso do sistema logístico. 
Destacamos a seguir algumas características importantes nesse processo, conforme 
Bertaglia (2009): 
Precisa estar voltada para a eficiência nas movimentações. Tendo modelos simples ou complexos, o 
determinante é que facilite a operação desde a recepção até a distribuição, por meio de centros de 
distribuição, intermediários e operadores logísticos, entre outros.
Distribuição
A determinação geográfica implica na definição de um local que facilite o transporte para melhorar 
o atendimento aos clientes e fornecedores, considerando sempre os custos, é claro. 
Localização
A gestão de estoque é uma etapa do processo logístico que pode agregar valor ao cliente. Para tanto, 
é necessário que haja um controle geral, como do capital investido, de volume e de tipos de materiais.
Estoque
Custos em LogístiCa 21
A definição do modal de movimentação de materiais está ligada diretamente à disponibilidade de 
cada região, mas a dependência de uma infraestrutura de transporte viável tende a ser restritiva no 
momento da decisão. Por isso, no Brasil, há uma preferência pelo modal rodoviário, mas em termos 
de custos precisaríamos de viabilidade em modais como o ferroviário e o aquaviário.
Transporte
A sistematização do fluxo de informação precisa estar alinhada ao fluxo físico dos produtos e/ou 
materiais. Como as partes do processo estão estreitamente ligadas, é necessária uma tecnologia da 
informação que facilite esta comunicação. Seja na alimentação dessas informações – que podem 
consistir em pedidos, previsões de venda, planejamento da produção, compras, capacidade de ar-
mazenagem e manuseio – seja na consolidação do fluxo de informação ou definições de estimati-
vas, o essencial é que o processo seja avaliado por meio da relação entre custo e benefício.
Informação
Na cadeia de abastecimento há a participação de diferentes organizações, com os clientes e forne-
cedores no ambiente externo. No ambiente interno, a preocupação deve estar na sintonia entre as 
partes da organização, como entre a gestão de estoque, compras, produção e vendas. A busca por 
uma vantagem competitiva é baseada na forma como esse relacionamento ocorre na prática, pois 
tanto os pontos fortes internos como os agentes externos tendem a formar uma parceria que gere 
um diferencial no abastecimento para o cliente.
Relacionamento
Até aqui, vimos a logística de abastecimento com ênfase em atender demandas 
produtivas. A seguir, a temática será a logística de planta, interna ou operativa.1.2.2 Logística de planta, interna ou operativa
Em um processo logístico temos diferentes ênfases que são essenciais para um 
desempenho satisfatório ao final da cadeia. A etapa a ser tratada agora é a logística 
operacional, conhecida como logística de planta, interna ou operativa. Diz respeito à 
característica da planta (ou seja, característica operacional), à capacidade de opera-
ção e à flexibilidade em relação a possíveis oscilações no processo (CHING, 2010). Ou 
seja, está relacionada à possibilidade de execução do processo logístico com fluidez e 
racionalidade dos recursos envolvidos, de forma a atingir os resultados pretendidos. 
Podemos citar como exemplos de preocupações da logística operacional o acesso para 
carga e descarga, a capacidade de armazenagem etc.
Custos em LogístiCa 22
Consideremos a armazenagem dos materiais, que demanda uma estrutura de 
operação de acordo com o nível de excelência pretendido (BERTAGLIA, 2009). Neste 
caso, apontamos a relação entre as seguintes áreas:
É o local onde se faz o recebimento de materiais para a entrada em estoque, fazendo a conferência 
tanto quantitativa como qualitativa. Após a confirmação do fechamento entre o pedido e o recebi-
do, ou a regularização em caso de não fechamento, os materiais serão destinados ao almoxarifado.
Recebimento
Tem a função de estocagem, guarda e conservação dos materiais armazenados, que serão entregues 
no momento em que os respectivos departamentos solicitarem. 
Almoxarifado
Deve ser pensada em termos de arranjo físico e critérios de armazenagem. O arranjo físico seria a 
determinação da forma como o espaço disponível deve ser organizado, de acordo com as necessi-
dades, como a movimentação de empilhadeiras. Já referente aos critérios de armazenagem, leva-
-se em consideração os tipos de materiais, a acomodação necessária, a frequência de giro dos itens 
ou até alguma necessidade especial. Vale ressaltar que devemos considerar as condições adequadas 
a cada tipo de produto ou materiais, como em termos de refrigeração, contaminação e risco.
Armazenagem
Agora que tratarmos da logística voltada para a capacidade de operação, a seguir 
refletiremos sobre a logística de distribuição, uma parte estratégica para o processo, 
para os custos e para o marketing. 
1.2.3 Logística de distribuição (outbound logistics)
A distribuição deve ser planejada de acor-
do com as necessidades de demanda identifi-
cadas no mercado. Para tanto, é necessário 
elaborar um plano de distribuição que conside-
re as necessidades e recursos, posteriormen-
te à análise dessas necessidades e recursos, 
sintonizados com a demanda mercadológica 
(CHRISTOPHER, 2010). ©
 m
ad
pi
xb
lu
e 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
 
Custos em LogístiCa 23
 O processo de distribuição envolve atividades internas e externas na movimen-
tação física de produtos e serviços do fornecedor ao cliente. Como explica Bertaglia 
(2009), podemos dividi-lo em:
recepção dos produtos;Recebimento
local para destinação dos produtos;Armazenagem
acompanhamento das movimentações e quantidades estocadas;Controle de estoques
planejamento, execução e controle dos equipamentos, tempo e va-
lores envolvidos nas movimentações de produtos;Gestão de frotas e fretes
preparação dos pedidos para serem posteriormente expedidos;Separação de itens
carregamentos dos produtos nos caminhões;Carga de equipamentos
definição do tipo de modal de transporte, que pode ser rodoviário, 
ferroviário, aéreo ou fluvial;Modal de transporte
realização da logística reversa.
Devolução de produtos 
(em caso de necessidade)
Tradicionalmente esses processos eram considerados internos, mas com a prática 
do uso de terceirizações em transportes e até na gestão de outras etapas da distribuição, 
temos mais do que uma organização envolvida. A análise da qualidade desses proces-
sos é importante para elaborar ou aperfeiçoar a estratégia de distribuição da empresa. 
Refere-se, portanto, à forma como o processo está sendo executado, se está de acordo 
com o previsto, no que se refere à parte física dos materiais, à checagem de quantidade 
ou à manutenção da qualidade dos produtos nas movimentações realizadas. 
Essa análise é feita normalmente no final do processo, no acompanhamento do 
desempenho das atividades (como no cumprimento do prazo de entrega da mercado-
ria), mas também pode ser realizada durante a execução da atividade.
Custos em LogístiCa 24
É importante compreender que a distribuição no processo interno está basea-
da na necessidade de controlar o estoque, acomodar as mercadorias, definir o modal 
de transporte, planejar a unitização e definir o local. A estratégia escolhida neste mo-
mento influenciará tanto a eficiência logística quanto a de gastos no processo.
A unitização é o acondicionamento e arranjo de um grupo de cargas de forma a possibilitar a ar-
mazenagem e movimentação delas de forma única. Por exemplo, o agrupamento de caixotes em 
containers possibilita a movimentação de um grupo de caixotes por meio de um único processo.
Ao finalizarmos o tema de logística de distribuição, seguimos com o estudo das ativi-
dades logísticas, que, como veremos, podem ser classificadas em primárias e secundárias. 
1.3 Atividades logísticas
As atividades logísticas são compostas por atividades primárias e secundárias, que 
também poderíamos nomear como atividades principais e de suporte. São exemplos de 
atividades primárias ou principais o transporte, o estoque e o atendimento ao cliente, e 
secundárias ou de suporte a armazenagem e compras (CHRISTOPHER, 2010).
Também faz parte das atividades logísticas a relação entre o que chamamos de 
trade-off e os custos logísticos. De acordo com Christopher (2010), trade-off é o recur-
so ou esforço aplicado ao processo logístico, com perspectiva de ganho no final. Ou 
seja, realizar um investimento que gere um resultado positivo.
Na relação entre trade-off e custos logísticos, devemos avaliar, de um lado, a des-
tinação de recursos e, do outro, o resultado previsto ou obtido (CHING, 2010). Por 
exemplo, para cortar custos com o transporte com mercadorias, pode ser necessário o 
estabelecimento de horários padronizados para o embarque de mercadorias, isso pode 
representar um maior tempo dessas mercadorias em estoque e, portanto, represen-
tar um maior custo de estocagem. Assim, os gestores devem avaliar cuidadosamente o 
custo de oportunidade das decisões relacionadas aos custos logísticos. 
De qualquer maneira, o conjunto de atividades e o custo gasto em cada uma de-
las fazem parte de um pensamento abrangente de logística empresarial, que merece 
atenção e conhecimento nas decisões em prol do alcance dos objetivos logísticos e, 
consequentemente, organizacionais. 
A seguir, veremos as atividades primárias ou principais da logística. Depois, as ati-
vidades secundárias ou de suporte e, por fim, o trade-off entre os custos logísticos.
Custos em LogístiCa 25
1.3.1 Atividades primárias da logística
As atividades primárias são aquelas necessárias para a existência do fluxo logísti-
co desde os fornecedores até o consumidor final. Portanto, sem as atividades primárias 
não seria possível prestar o serviço adequado às necessidades do cliente. As atividades 
primárias (ou principais) da logística são compostas pelas áreas de transporte, estoque, 
informações e atendimento ao cliente (BERTAGLIA, 2009). 
Quando falamos em transporte, estamos nos referindo a uma atividade de 
suma importância no processo logístico, pois além de influenciar a qualidade do ser-
viço e o atendimento ao cliente, afeta principalmente o custo logístico. Em alguns 
casos, o custo de transporte supera a metade do custo total da logística. As funções 
do transporte envolvem:
• seleção do modal: escolha do meio de transporte;
• consolidação do frete: definição da carga;
• definição de roteiros: decisão sobre o trajeto;
• programação de veículos: planejamento dos equipamentos;
• processamentos de reclamações: informações retornadas dos clientes;
• auditoria(se necessário): certificação das informações.
A área de estoque é uma atividade primá-
ria porque está relacionada com a gestão e o 
controle dos estoques para garantir a assertivi-
dade tanto contábil como física (BOWERSOX; 
CLOSS, 2011). O estoque atende às demandas 
operacionais, como no caso da verificação da 
disponibilidade para venda, expedição e entre-
ga ao cliente e, do ponto de vista contábil, atua 
no acompanhamento dos recursos financeiros 
aplicados e no giro de cada item.
A área de informações também é uma atividade principal porque envolve o 
planejamento e registro das informações logísticas (atividade que, com a ajuda de 
software, poderia ser um diferencial), auxiliando nas decisões. As informações são 
úteis para tomada de decisões sobre os custos consumidos, o tamanho ideal de pedi-
dos, as melhores rotas e o tempo de entrega ao cliente, por exemplo.
O atendimento ao cliente é a preocupação principal de um processo logístico. 
O ponto principal da atividade é atender às expectativas mercadológicas e, ao mes-
mo tempo, desenvolver diferenciais em relação aos concorrentes. Entregar mais rápi-
do, por exemplo, ou conseguir um custo menor que, consequentemente, torne o preço 
mais competitivo são soluções que agregam valor ao cliente. Após apresentarmos as 
©
 M
ax
im
 B
lin
ko
v 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
Custos em LogístiCa 26
atividades principais ou primárias da logística, seguimos agora para as atividades se-
cundárias ou de suporte da logística.
1.3.2 Atividades secundárias da logística
As atividades secundárias (ou de suporte) da logística envolvem as áreas de arma-
zenagem, de compras e de manuseio de materiais, assim como a análise e a cooperação 
nos processos. Vale ressaltar que essas atividades de suporte servem para gerar exce-
lência e competitividade para a cadeia logística como um todo (BERTAGLIA, 2009).
A armazenagem tem a função de determinar o espaço necessário para cada ma-
terial, definir a localização do estoque e determinar o layout desse espaço. É o acon-
dicionamento do estoque de acordo com a característica de cada mercadoria ou 
matéria-prima, a fim de garantir a conservação e a qualidade previstas.
O setor de compras, que em décadas passadas era considerado um vazamento de 
recurso financeiro, atualmente tem sido considerado um ponto estratégico nas organi-
zações. Não é mais visto como perdedor de recursos, mas como diferencial competiti-
vo nas negociações. 
As compras devem ser feitas de acordo com a quantidade necessária e no mo-
mento certo, envolvendo pesquisa prévia e o desenvolvimento de uma lista de forne-
cedores aptos para vender (CHING, 2010).
O manuseio dos materiais, na separação dos produtos, leva em consideração a 
seleção de equipamento, os procedimentos de separação de pedidos e a locação dos 
materiais. Devemos ter como objetivo, neste momento, evitar ou diminuir as perdas 
indesejáveis no processo.
A análise do processo logístico visa identificar se os processos estão de acordo 
com o planejado. É fundamental para o desenvolvimento de uma cultura de melhoria 
contínua a realização de análises do processo, voltadas a identificar pontos críticos que 
precisam ser corrigidos (CANDIDO; CRUZ, 2015).
Em um processo logístico, a cooperação nos processos trata do alinhamento das 
atividades logísticas em prol de um resultado final satisfatório. Está presente na exe-
cução do trabalho, na coleta, armazenagem e estruturação das informações, ou na 
análise dos resultados e verificação dos procedimentos de controle. Portanto, o regis-
tro de informações de todo o processo é fundamental para se ter qualidade da infor-
mação e de decisão em relação ao resultado final (CHRISTOPHER, 2010). 
Finalizamos o estudo sobre as atividades secundárias ou de suporte da logística. 
A seguir, vamos analisar o trade-off entre os custos logísticos. 
Custos em LogístiCa 27
1.3.3 Trade-off entre os custos logísticos
O quanto custa elaborar um processo logístico de excelência para a organização e 
que gere valor ao cliente? Neste tópico, vamos refletir sobre a relação entre o gasto reali-
zado pela organização nas operações que executa e o resultado obtido com investimentos, 
como implantar uma tecnologia que facilita a comunicação ou realizar a manutenção pre-
ventiva de equipamentos, por exemplo.
As demonstrações financeiras de uma organização podem ser afetadas pelo resul-
tado operacional, inclusive por influência da logística. Christopher (2010, p. 83) destaca 
que “no atual ambiente de negócios, orientado para os resultados financeiros, melhorar 
o balancete com melhor uso dos recursos tornou-se prioridade”. 
A análise do custo logístico segue procedimentos tradicionais da contabilidade 
de custos para se medir os gastos e resultado do processo. Os efeitos dos trade-offs 
podem ser verificados de duas formas: pela visão de sua influência nos custos totais 
e também sobre a receita de vendas (CHRISTOPHER, 2010). Por exemplo, a empre-
sa pode observar a combinação de custos logísticos que gera o menor custo total ou a 
combinação que gera a maior receita de vendas. 
Observe que o aumento dos custos totais, em função de uma melhoria do serviço 
oferecido, também aumentaria o faturamento das vendas. Se a diferença entre o fa-
turamento e os custos for maior que outrora, o trade-off pode ser considerado como 
uma eficiência na gestão de custos logísticos.
É necessário um alinhamento estratégico entre o posicionamento logístico e os gastos ou in-
vestimentos necessários na operação, com o objetivo de gerar diferenciação mercadológica na 
obtenção de uma vantagem competitiva. Usando com inteligência nossos recursos e aptidões, 
somos superiores no mercado.
Dito isso, destacamos a seguir alguns tipos de custos logísticos (CHING, 2010):
Envolve o gasto com a estrutura física, aluguel, manutenção, mão de obra, depreciação, tributos, 
água, energia elétrica, comunicação etc.
Custo com armazenagem
Nestes gastos estão incluídos os movimentos dos materiais realizados no almoxarifado, no abaste-
cimento da produção, na organização do arranjo físico, na mudança de estoque e na preparação de 
pedidos para expedição.
Custos de manuseio e movimentação
Custos em LogístiCa 28
É a aplicação de recursos para a movimentação de produtos e materiais em diferentes localizações. 
Passa pela escolha de um modal ou mais, como o mais tradicional no Brasil, o rodoviário, mas tam-
bém o aéreo e o ferroviário.
Custos com transporte
É a utilização dos recursos financeiros em prol do aproveitamento de uma oportunidade no am-
biente, como o investimento em estrutura física, máquinas, equipamentos, tecnologias, veículos de 
transporte e movimentação. Por exemplo, o investimento em veículo de transporte que geraria me-
nor consumo de combustível e, por consequência, reduziria o custo total da operação.
Custo de oportunidade
São os gastos gerados por meio da necessidade de estocar produtos e materiais como segurança na 
relação entre fornecimento e demanda. A ênfase dos estoques está na gestão dos custos, nos riscos 
e nos espaços utilizados, porém, visa propiciar também certa segurança no atendimento ao cliente. 
Podemos citar como exemplos: custo de pedido, valor de desconto, custo da falta de material e cus-
to do capital de giro empregado.
Custo com estoque
Os custos logísticos apresentados anteriormente refletem o custo total e tam-
bém influenciam o preço do produto ou serviço. Portanto, desenvolver estratégias e 
utilizar ferramentas para que possa de fato reduzir o custo logístico é uma questão de 
diferencial mercadológico e até de sobrevivência.
Conforme Monden (2015), umas das ferramen-
tas que tem sido utilizada com frequência pelas em-
presas é o sistema just in time, “no tempo certo”, que 
teve origem no Japão pós-guerra e se espalhou pelo 
mundo. Como esclarece o autor, essa ferramenta tra-
ta de ter um estoque ideal, de segurança, com níveis 
mínimo e máximo de cada item.
O sistema just in time exige que se tenha um 
sistema de informaçãoe de fornecimento de con-
fiança, para que não haja o risco de parar a produção ou de não atender um cliente por 
falta de estoque. Por outro lado, é preciso ter somente o necessário, para não arcar 
com a manutenção de um estoque elevado, que consuma espaço e dinheiro injustifica-
damente (MONDEN, 2015). 
©
 a
le
xm
ill
os
 //
 S
hu
tt
er
st
oc
k 
Custos em LogístiCa 29
Neste capítulo, vimos que a logística tem o objetivo de reduzir os custos e/ou es-
tabelecer uma diferenciação para obter uma vantagem competitiva (PORTER, 2009). 
Foram estudadas as atividades logísticas, a gestão da cadeia de suprimento e o trade-off 
entre os custos logísticos, observando a relevância nos resultados operacionais e finan-
ceiros da organização.
 Vimos que há uma preocupação em alcançar os resultados planejados de forma 
eficaz, tanto na operação quanto nos indicadores financeiros da organização. Para tan-
to, é preciso haver ações corretas e precisas em cada atividade logística e também no 
desenvolvimento de uma cadeia que possibilite atender o mercado com diferenciais 
que agreguem valor aos clientes.
Custos em LogístiCa 30
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – logística empresarial. 5. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2006.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribui-
ção física. 1. ed. 19. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. rev. e 
atual. São Paulo: Saraiva, 2009. 
BOWERSOX, D. J. CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia 
de suprimento. 1. ed. 10. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calcu-
ladora HP 12C e Excel. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CANDIDO, L. M.; CRUZ, H. A. Análise do sistema de rastreamento e monitoramento 
de rota em um centro de distribuição. XII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia, Resende/RJ, 28 a 30 de outubro de 2015. 
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply Chain. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes 
que agreguem valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
JOMINI, A. H. Compêndio da Arte da Guerra. Lisboa: Edições Sílabo, 2009.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: uma abordagem integrada ao just-in-time. 
Porto Alegre: Bookman, 4. ed. 2015.
PORTER, M. E. Competição – Estratégias Competitivas Essenciais. São Paulo: Campus, 
2009.
2 O papel da logística no atendimento ao cliente
A logística representa todo o planejamento e integração dos processos que re-
gem as operações de fluxo de mercadorias, materiais, serviços e informações de forma 
a reduzir significativamente o custo e o tempo, a fim de eliminar o desperdício e pro-
mover aumento da qualidade das operações realizadas desde o fornecedor de insumo 
até a entrega ao cliente final. 
Por conta disso, uma empresa que busca ser competitiva, de forma a manter os 
clientes e atrair novos, deve apresentar características que as diferencie dos concor-
rentes. Para isso, ela deve retratar uma boa razão entre o custo do produto, o tempo 
de entrega e qualidade do produto final. Portanto, os parâmetros que a logística bus-
ca otimizar são os critérios desejados pelos clientes ao decidir por uma compra, assim, 
a logística é fundamental para que a empresa consiga manter ou aumentar a demanda 
de produtos ofertados e, desta forma, conquistar o mercado.
Há diversas formas de se destacar no setor. Para que a logística possa atrair novos 
clientes, uma das maneiras é focar na ideia de redução significativa de custos, por meio 
do aumento da eficiência decorrente de ganhos de produtividade com uma logística 
bem operada. Além disso, a empresa pode reduzir o tempo de entrega por meio do 
estabelecimento de rotas de distribuição e tornar os processos menos burocráticos, 
o que gera ganho tanto para o fornecedor quanto para o destinatário final. Outro 
quesito que pode prover benefícios diz respeito à qualidade, com o desenvolvimento de 
embalagens atrativas, confiabilidade do produto e criação de uma assistência técnica 
eficiente em caso de contratempos. Dessa forma, o gestor preparado pode utilizar a 
logística como forma de atender às expectativas do cliente, interferindo na demanda e 
gerando uma interface entre ela e área de marketing (CHRISTOPHER, 2010). 
Diante disso, um termo recorrentemente utilizado em marketing é o chamado 
mix de marketing, que se trata de todas as variáveis que a empresa pode utilizar para 
influenciar a demanda pelo produto (KOTLER; KELLER, 2012). Esse mix é composto 
por quatro Ps (produto, preço, praça e promoção) e está diretamente relacionado 
aos parâmetros da logística. De acordo com Christopher (2010), há uma relação entre 
o mercado e a logística por meio dos 4 Ps. O produto significa todos os atributos 
recebidos por meio da compra. Essa variável engloba o desenvolvimento de novos 
produtos e a qualidade dos produtos existentes, entre outros fatores. O preço significa 
o valor recebido pelo produto, engloba estratégias de redução do preço. A promoção 
significa todos os esforços com a propaganda, como visita de vendas, embalagem, 
entre outros fatores. Por fim, a praça (ou lugar) representa o serviço ao cliente, o 
que está diretamente ligado à logística e engloba fatores como ciclo do pedido e 
Custos em LogístiCa 32
disponibilidade do produto (KOTLER; KELLER, 2012). Note que o mix de marketing 
envolve fatores relacionados aos parâmetros logísticos.
O sucesso no empreendimento gera satisfação tanto ao cliente quanto à própria 
organização porque, quando se tem competitividade, significa que a empresa con-
seguiu construir uma base de valores que o cliente reconhece como valor agregado. 
Ou seja, a empresa oferece um serviço que atende à demanda e satisfaz o cliente. Por 
exemplo, a empresa pode realizar pesquisas de mercado para avaliar os critérios ado-
tados pelos clientes, assim, identificando quais medidas satisfazem o cliente. 
Dito isso, nesse capítulo são abordados os mecanismos que levam a essa excelên-
cia buscada pelos setores logísticos, como os serviços ao cliente, nível de serviço e cus-
tos logísticos. Pois, como observado anteriormente, há uma ligação entre a logística e 
as variáveis consideradas pelo marketing como determinantes da demanda pelo produ-
to final. Assim, a logística pode ser orientada para o atendimento dos critérios utiliza-
dos pelo cliente e, assim, aumentar a participação da empresa no mercado.
2.1 Serviços ao cliente
Na estratégia logística, o foco está em atender às necessidades do cliente. Não 
por acaso, atualmente, o papel da logística na satisfação dos clientes tem sido cada 
vez mais importante. Isso ocorre porque as empresas não estão sendo avaliadas ape-
nas como fornecedoras de produtos, mas como um todo, em termos de imagem, cul-
tura, confiabilidade etc. 
O serviço logístico precisa estar sintonizado com o grau de importância que o 
produto tem para o cliente. A satisfação geral do destinatário está ligada diretamen-
te ao seu nível de satisfação com as operações logísticas envolvidas no processo. Por 
isso a importância de termos uma estratégia que contemple esses aspectos físicos do 
produto e, principalmente, o serviço disponibilizado ao cliente (CHRISTOPHER, 2010). 
Neste caso, o serviço logístico.
Os serviços ao cliente desempenham o papel de oferecer a utilidade de tem-
po e lugar na movimentação de produtos e serviços entre o comprador e o vendedor 
(CHRISTOPHER, 2010). Afinal, bens e serviços no momento ou localização equivoca-
dos não geram valor ao cliente. Em termos logísticos, quando falamos em tempo e 
lugar certos, reforçamos a necessidade de cumprir prazos de entrega e no local pla-
nejado. Para que isso ocorra, a adequação de uma estrutura organizacional que seja 
flexível com o desempenho de suas funções logísticas precisaestar alinhada aos com-
ponentes do serviço ao cliente (CHRISTOPHER, 2010), que são:
Custos em LogístiCa 33
• política de atendimento ao cliente: a forma como a empresa se posicionará 
perante o cliente;
• estrutura da organização: o modelo de gestão adotado;
• acessibilidade e flexibilidade (pré-transação): acesso à empresa e flexibilida-
de nas transações;
• ciclo do pedido: etapa e tempo do pedido;
• disponibilidade de estoque: volume disponível de materiais;
• taxa de atendimento do pedido e informações sobre a situação do pedido 
(transação): informações sobre o status do pedido;
• acompanhamento e garantia do produto: cumprimento do acordo feito;
• atendimento às reclamações dos clientes: sistema de atendimento ao feedback 
dos clientes;
• tempo de atendimento e disponibilidade de assistência (pós-transação): 
resposta à demanda apontada pelo cliente.
Com isso, é possível perceber que a logística é uma das áreas que permitem fa-
zer a ligação entre as demandas do mercado e as condições de oferta. Neste papel de 
cumprir o que fora prometido ao cliente é que se caracteriza o grande desafio. Para 
tanto, a complexidade do processo logístico em si precisa ser levada em consideração, 
sendo que as etapas de pré-transação, transação e pós-transação são relevantes, pois 
tratam do contato com o cliente antes da negociação, da prestação do serviço e do re-
lacionamento pós-serviços prestados, respectivamente. É importante destacar o que 
Mattar (2011, p. 341) explica: 
“os serviços de pré-transação são os que facilitam ao cliente buscar e selecionar alternativas de 
compra; os de transação facilitam e possibilitam ao cliente encontrar a alternativa correta e efe-
tuar a compra; e os de pós-transação visam ajudar o cliente a solucionar problemas que possam 
ter ocorrido com a compra ou com o produto comprado”. 
No entanto, na prática, ocorre que poucas empresas têm seu serviço logístico pró-
prio e acabam, assim, terceirizando este processo, o que provoca o surgimento de um 
ponto crítico em toda a cadeia. Esta decisão de terceirizar a logística está muito ligada 
à redução de custos, deixando para segundo plano a questão da “sintonia” entre o for-
necedor e cliente final, pois nem sempre a empresa prestadora dos serviços logísticos 
está alinhada aos valores da empresa que forneceu o produto em relação ao comprome-
timento com o processo, à forma de relacionamento e à busca pela eficácia. Com isso, o 
processo de atendimento ao cliente deve buscar manter um relacionamento consolida-
do e duradouro com o comprador. Por exemplo, a empresa terceirizada pode estar mais 
Custos em LogístiCa 34
comprometida com os prazos de entrega do que com a qualidade do serviço prestado, 
portanto, pode se distanciar dos critérios de qualidade considerados pelo cliente. 
Assim, é fundamental a atenção em todas as etapas (pré-transacão, transação e 
pós-transação) para que não haja alteração na qualidade do serviço prestado ao clien-
te, ou seja, no nível de serviço, que veremos a seguir. 
2.1.1 Nível de serviço
A qualidade do produto final é explicada, em parte, pela qualidade da prestação do 
serviço logístico. Para que isso ocorra, é imprescindível a qualidade da gestão do fluxo de 
bens e serviços (denominada nível de serviço). 
A preocupação de uma organização com o clien-
te envolve mais do que apenas a concretização 
de uma venda. Hoje, “o nível de serviço logístico 
é fator-chave do conjunto de valores logísticos 
que as empresas oferecem a seus clientes para 
assegurar sua fidelidade” (BALLOU, 2007, p. 73). 
Esse diferencial que pode gerar a fidelidade dos 
clientes é o resultado da consolidação da estra-
tégia organizacional.
O nível de serviço, que é a qualidade da gestão do fluxo de bens e serviços, inclui 
o planejamento da operacionalização dos serviços oferecidos aos clientes e esse pro-
cesso deve ter como base os padrões de serviços definidos para a satisfação do cliente 
(BALLOU, 2007). De acordo com Chistopher (2010), o estabelecimento de padrões de 
serviço é composto pelas seguintes áreas principais:
Estoque disponível ao cliente.Disponibilidade 
de estoque
Comodidade ao cliente, como a simplificação do processo de ordem 
de compra.
Facilidades para 
fazer o pedido
Tempo e etapa do pedido.Ciclo do pedido
Quantidade de entregas por período.Frequência de entrega
Garantia no cumprimento do acordo.Confiabilidade da entrega
©
 F
ra
nc
k 
B
os
to
n 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
 
Custos em LogístiCa 35
Informações confiáveisQualidade da 
documentação
Canal de atendimento ao cliente.Procedimento para 
reclamações
Entrega na totalidade do pedido.Pedidos entregues 
completos
Central de atendimento ao cliente
Suporte técnico e 
informação sobre a 
situação do pedido
A preocupação em construir um padrão de serviço prestado ao cliente demanda 
interação entre as principais áreas logísticas, seja no momento de fazer o pedido, de 
cumprimento desse pedido ou para resolver alguma possível pendência do processo. 
Com esse intuito, para a realização e otimização dos procedimentos de serviços logís-
ticos, muitas vezes é necessário fazer adequações e mudanças organizacionais. Para 
muitas empresas, isso ainda é um processo complicado, pois antes de realizar as mu-
danças, precisam romper com o engessamento da dinâmica de trabalho. Hoje, com a 
busca pela melhoria do nível de serviço, esse engessamento não é mais aceitável, pois 
a logística precisa atender às expectativas mercadológicas (BALLOU, 2007).
Entretanto, a alteração do nível de serviço influencia diretamente nos gas-
tos necessários para oferecer esse serviço. Ou seja, a qualidade tem um custo ao 
mesmo tempo em que é necessário aplicar recursos para prestação de um serviço 
diferenciado, como na preparação de um motorista mais qualificado, que vai exigir trei-
namento e remuneração adequados, ou quando se faz o transporte de um produto pe-
recível ou perigoso, que requer cuidados específicos. O desafio colocado pela teoria da 
vantagem competitiva é justamente este, buscar um equilíbrio entre custos e diferen-
ciação (PORTER, 2009). Ou seja, visar maior qualidade, mas com um custo que reflita 
um preço competitivo perante os concorrentes.
As vantagens competitivas são as características obtidas por uma organização na busca por li-
derança em custos e em diferenciação no mercado, com o objetivo de ter melhor posiciona-
mento e competitividade perante os concorrentes (PORTER, 2009).
Custos em LogístiCa 36
Ao pensar sobre nível de serviço, temos que analisar a capacidade de uma orga-
nização em oferecer determinado serviço ao mercado e verificar a demanda existen-
te. Para que seja viável, as operações precisam satisfazer tanto o fornecedor quanto o 
cliente. Entretanto, além de nos preocuparmos com a caracterização desse serviço e 
operação, há a necessidade de que seja avaliada a qualidade e o custo. Para que essa ca-
deia tenha alta performance, tanto do ponto de vista do vendedor quanto do compra-
dor, é preciso levar em consideração os gastos para o processo, o que veremos a seguir. 
2.1.2 Custo total logístico
O custo total logístico é a identificação do custo consumido na execução de to-
das as etapas das operações logísticas, que resulta em uma totalidade de gastos rea-
lizados pela empresa. Este número é importante, pois é considerado no cálculo que 
determina o valor do serviço a ser prestado, levando em conta o gasto global, não ape-
nas o realizado com a aquisição do trabalho ou em apenas uma das etapas logísticas. 
Os custos totais logísticos têm função de apresentar o consumo de todos os recursos 
aplicados nas operações. É a partir da informação destes custos totais que podem se 
formar os preços, algo estratégico para a organização na competitividade de mercado 
(BOWERSOX; CLOSS, 2011). 
O custo total é resultado de diversas interações entre os elos de uma cadeia lo-
gística. Portanto, como alerta Christopher (2010, p. 9), “[...] muitos problemas ope-
racionais na gestão logísticasurgem porque nem todos os impactos de decisões 
específicas, diretas e indiretas, são levados em consideração ao longo do sistema cor-
porativo”. Destaca-se ainda que decisões tomadas em uma área impactam nos re-
sultados de outras áreas. Essa falta de visualização do todo pode resultar em gastos 
superiores aos necessários na sua totalidade. 
Vamos imaginar, por exemplo, os custos totais de uma rede de distribuição, com-
postos por custos de: transporte, armazenagem, depósitos, entregas locais e proces-
samento de pedidos (CHRISTOPHER, 2010). Neste caso, se o custo do depósito fosse 
menor, mas as condições de armazenagem gerassem dano aos materiais e, consequen-
temente, atraso na entrega dos pedidos, de nada adiantaria economizar no custo com 
o depósito, pois o impacto no custo total seria maior, devido aos gastos realizados em 
outras etapas para corrigir as eventualidades. 
Fica claro, portanto, que não basta diminuir um dos custos envolvidos, pois o 
impacto sobre o custo total pode ser anulado ou ainda ser negativo, observando que 
também é necessário considerar a relação entre o custo alterado e os demais com-
ponentes do custo total. Isso significa que os recursos aplicados em todas as etapas 
do processo logístico precisam surtir efeito no resultado final para haver compen-
sação financeira entre o custo total logístico e o resultado econômico e financeiro. 
Resumidamente, deve ser observado o trade-off entre os custos que compõem o custo 
total (CHING, 2010). 
Custos em LogístiCa 37
É importante destacar que os trade-offs de custos logísticos significam trocas 
compensatórias entre os custos da logística e o serviço oferecido ao cliente, em que 
um custo individual influencia o geral e o nível de serviço oferecido ao cliente. Por 
isso se busca uma combinação entre custo, receita e utilização do capital que aten-
da o cliente com menor custo total e otimize o desempenho financeiro da empresa 
(BALLOU, 2007). Por exemplo, a redução da qualidade da embalagem utilizada dimi-
nui custos logísticos, porém, aumenta a incidência de danos ao produto no processo 
de transporte. 
Compreendemos que o custo total logístico envolve diversos outros custos e as re-
lações entre esses custos estão sujeitas a trade-offs, assunto que será explorado a seguir. 
2.1.3 Trade-off entre custo logístico e nível de serviço
O trade-off entre custo logístico e nível de serviço se refere à dinâmica entre qua-
lidade e preço, ou seja, quanto maior a qualidade, maior é o nível do serviço e o cus-
to do produto, assim como quanto menor é o custo logístico, menor é a qualidade e o 
preço final. 
Segundo Bertaglia (2009), a relação entre custo logístico e o nível de serviço de-
termina o quanto a empresa deve se preocupar com a qualidade e com o preço do pro-
duto, assim, orientando o investimento realizado. Por exemplo, se a escolha ótima for 
um produto de alta qualidade, mesmo por um preço mais elevado, a empresa pode 
orientar o investimento em fatores que aumentem ainda mais a qualidade do produto, 
como a criação de design atraente e redes de atendimento de alta qualidade. Assim 
como se o cliente valoriza mais o custo em detrimento da qualidade, a empresa poderá 
orientar o investimento de forma a tornar a produção mais barata, como nos ganhos 
de escala e redução de processos. 
Assim, o trade-off em custos logísticos e os 
resultados esperados pela organização em ter-
mos logísticos se tornam o foco da análise de in-
vestimento, pois o gestor precisará comparar os 
recursos investidos no processo com o resulta-
do obtido, ou seja, a viabilidade do negócio. Ao 
desenvolvermos uma estratégia organizacional, 
envolvemos também a caracterização da cadeia 
de suprimentos em busca de um nível de serviço demandado pelo mercado (BALLOU, 
2007). A relação estratégica entre nível de serviço e demanda deve ser avaliada pela 
análise de viabilidade.
©
 P
in
ca
ss
o 
// 
Sh
ut
te
rs
to
ck
Custos em LogístiCa 38
Esse desafio que o contexto mercadológico oferece aos participantes do processo 
faz com que as empresas desenvolvam competências que de fato gerem valor para os 
clientes. Entretanto, ao se verificar quais variáveis são buscadas por esses clientes (pes-
quisa de mercado), a preocupação passa a ser o desenvolvimento de capacidades que 
atendam às expectativas desses clientes e ao mesmo tempo consigamos fazer mais e 
melhor, ou seja, o desenvolvimento de vantagens competitivas (PORTER, 2009).
Segundo Bertaglia (2009), a relação entre a necessidade de investimento e o re-
sultado possível com as competências desenvolvidas é que vai determinar as escolhas 
estratégicas. Se a previsão do retorno não for satisfatória, o projeto não será realiza-
do. Por outro lado, se a previsão de resultado for atrativa, os gastos serão realizados 
pela organização para implementar o projeto.
Essa análise de retornos futuros tem sido utilizada não somente em logística, mas 
de uma forma geral, uma prática comum em organizações que possuem capacidade de 
analisar o ambiente e desenvolver estratégias para aproveitar as oportunidades exis-
tentes no mercado. O sucesso dessas ações gera diferenciais competitivos que atraem 
e fidelizam o cliente (BERTAGLIA, 2009).
Vimos que o trade-off é baseado na importância que o cliente dá ao preço e à 
qualidade do produto. Ou seja, quanto maior a importância dada a um desses critérios, 
maior deverá ser o foco da empresa nele. Dessa forma, a empresa está observando o 
quanto o serviço logístico agrega valor ao cliente, o que veremos a seguir. 
2.2 Valor em logística
Sempre que falamos em valor, estamos nos referindo a algo que pode ser consi-
derado objetivo e subjetivo, pois a percepção da análise está condicionada à expecta-
tiva criada. Em logística, o valor está ligado à contribuição que este serviço logístico 
pode oferecer ao cliente.
Em geral, nas organizações, busca-se o desenvolvimento de estratégias voltadas 
para a geração de valor, com algo que de fato contribua para o resultado da empre-
sa. Em termos logísticos, pode-se falar de tempo de entrega, custos das operações ou 
qualidade dos serviços. Para o ofertante do serviço logístico, o desafio está em desen-
volver diferenciais que sejam valorizados pelo mercado e que tenham viabilidade em 
termos de custos e de operação. Valor, portanto, neste caso, é no sentido de gerar um 
diferencial para o mercado e para o cliente.
A vantagem competitiva inclui a geração desses diferenciais, conjuntamen-
te com custos atrativos, produzindo resultados satisfatórios tanto para os clientes 
quanto para os investidores. A seguir, estudaremos com mais detalhes a vantagem 
Custos em LogístiCa 39
competitiva, a cadeia de valor, o valor para o cliente e para o acionista. Em um am-
biente globalizado e competitivo, a preocupação com diferenciais e valores nas organi-
zações se torna essencial para a sobrevivência, manutenção e crescimento da empresa.
2.2.1 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva tem sido usada na definição de estratégias organizacio-
nais e é resultado da eficiência na gestão de custos e na agregação de valor ao produ-
to. Nesta direção, se busca desenvolver estratégias que reduzam o custo de produção, 
e, por consequência, resultem em preço de venda menor e mais competitivo perante 
os concorrentes. Da mesma forma, o objetivo em termos de qualidade se dá pela di-
ferenciação, ou seja, na produção de um bem que seja melhor do que o dos concor-
rentes. Sustentando esses dois pilares, a empresa certamente alcança vantagem 
competitiva em relação a outras do mesmo segmento. 
Para que isso ocorra, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é importante 
para a consolidação de uma gestão logística eficaz com foco nos clientes, na companhia 
e nos concorrentes (CHISTOPHER, 2010). A busca por competitividade leva a organi-
zação a desenvolver diferenciais em relação aos concorrentes e que, ao mesmo tempo, 
gerem valor aos clientes. De acordo com Christopher (2010), há variáveis que podem ser 
utilizadas como