Administração de Salão de Beleza 3

Prévia do material em texto

AN02FREV001/REV 4.0 
 57 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÃO DE 
BELEZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÃO DE 
BELEZA 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição do 
mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são 
dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 59 
 
 
MÓDULO III 
 
 
3 ASPECTOS FINANCEIROS 
 
 
3.1 CONTROLES FINANCEIROS USADOS: ORÇAMENTO E FLUXO DE CAIXA 
 
 
Dentro do contexto de planejamento financeiro, um detalhe que é muito 
utilizado, e que auxilia muito a gestão financeira, consta do chamado orçamento e 
controle de gestão, que nada mais é do que uma maneira formal e explícita de poder 
visualizar todas as ações que acontecem com o aspecto financeiro da empresa, ou 
da pessoa, e os impactos causados por esses movimentos. 
Assim sendo, o orçamento consta de um plano financeiro onde são 
registradas antecipadamente todas as fontes de receitas e despesas de acordo com 
o momento em que acontecem, com o intuito de obter-se o saldo financeiro nesses 
períodos e o saldo final do período todo, que pode ser um ano, dois anos, cinco 
anos, um mês, etc. 
A seguir, são expostos dois modelos de orçamento, nas figuras 42 e 43. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 60 
 
 
FIGURA 42 - PLANILHA ELETRÔNICA SIMPLES DE ORÇAMENTO E CONTROLE 
DE GESTÃO 
 
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho TOTAL 
RENDA 
FAMILIAR 
 
3.000,00 3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
21.000,00 
HABITAÇÃO 
 
1.480,00 1.575,00 
 
1.713,00 
 
1.658,00 
 
1.635,00 
 
1.610,00 
 
1.480,00 
 
11.151,00 
SAÚDE 
 
130,00 130,00 
 
130,00 
 
130,00 
 
130,00 
 
130,00 
 
130,00 
 
910,00 
DESPESAS COM 
SALÁRIO - - - - - - - - 
AUTOMÓVEL 
 
220,00 - - - - - - 
 
220,00 
DESPESAS 
PESSOAIS 
 
200,00 - - - - - - 
 
200,00 
LAZER 
 
200,00 - - - - - - 
 
200,00 
INVESTIMENTOS - - - - - - - - 
DEPENDENTES 
 
1.200,00 1.200,00 
 
1.200,00 
 
1.200,00 
 
1.200,00 
 
1.200,00 
 
1.200,00 
 
8.400,00 
TOTAIS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho TOTAL 
Rendimentos 
 
3.000,00 3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
3.000,00 
 
21.000,00 
Gastos 
 
3.430,00 2.905,00 
 
3.043,00 
 
2.988,00 
 
2.965,00 
 
2.940,00 
 
2.810,00 
 
12.681,00 
Saldo do Mês 
 
(430,00) 95,00 
 
(43,00) 
 
12,00 
 
35,00 
 
60,00 
 
190,00 
 
8.319,00 
Saldo Acumulado 
 
(430,00) 
 
(335,00) 
 
(378,00) 
 
(366,00) 
 
(331,00) 
 
(271,00) 
 
(81,00) 
 
42.000,00 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 61 
 
 
FIGURA 43 - EXEMPLO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
FONTE: Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-pt/templates/orcamento-empresarial-mensal-
TC103458075.aspx>. Acesso em: 5 abr. 2013. 
 
 
O fluxo de caixa é uma ferramenta financeira de utilização com grande 
importância, visto que é um controle financeiro muito eficiente e que consegue 
produzir uma quantidade considerável de informações para o empresário, de 
maneira rápida, em tempo real e de forma abrangente, demonstrando como está o 
negócio da empresa. 
É uma ferramenta extremamente simples de ser construída e utilizada e que 
produz resultados muito importantes nos aspectos de controle financeiro e da 
tomada de decisões empresariais. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 62 
Basicamente, o fluxo de caixa registra as movimentações que ocorrem no 
caixa da empresa, como as entradas de dinheiro e outros recursos, e as saídas de 
capital para o pagamento de obrigações. 
Dessa maneira, o empresário consegue visualizar por meio do fluxo de 
caixa, quais são as entradas e saídas de recursos financeiros do caixa da empresa, 
e quais ainda irão acontecer no futuro, podendo, assim, tomar as decisões 
pertinentes a esses aspectos, pois o fluxo de caixa oferece os saldos financeiros que 
são produzidos na análise das entradas e saídas de dinheiro do caixa, expondo qual 
o saldo que é produzido naquele momento. 
A figura 44 é um exemplo de Fluxo de Caixa. 
 
 
FIGURA 44 - EXEMPLO DE UM FLUXO DE CAIXA 
 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL 
RECEITAS 23.000 16.000 19.000 22.500 19.800 25.000 32.300 
Vendas 23.000 16.000 19.000 22.500 19.800 25.000 32.300 
 
DESPESAS 20.700 14.400 20.520 22.019 17.820 22.500 29.070 
Salários 8.280 5.760 8.550 9.550 7.128 9.000 11.628 
Fornecedores 10.350 7.200 10.260 10.125 8.910 11.250 14.535 
Impostos 2.070 1.440 1.710 2.344 1.782 2.250 2.907 
SALDO 2.300 1.600 - 1.520 481 1.980 2.500 3.230 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
3.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO E LONGO PRAZOS 
 
 
O planejamento financeiro consta de uma importante ferramenta de gestão 
financeira, onde as empresas, e até mesmo as pessoas, conseguem alcançar os 
seus objetivos financeiros. Assim como outros tipos de planejamento, o 
planejamento financeiro deve conter alguns aspectos, como: 
a. descrição de todas as fontes de receitas, ou entrada de capital, e os 
seus respectivos valores, discriminados de acordo com o período em que 
ocorrem, seja diário, mensal, quinzenal, semestral, etc.; 
b. descrição de todas as fontes de despesas e custos, ou seja, as 
obrigações que a empresa necessita realizar o pagamento, ou a saída de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 63 
dinheiro do caixa da mesma, também exposto de acordo com os períodos 
que ocorrem e os valores respectivos; 
c. cálculos confrontando as receitas e despesas nos mesmos períodos, 
para obter-se os saldos e poder analisá-los, como sendo positivos ou 
negativos; 
d. objetivos a ser alcançados, ou seja, no planejamento financeiro devem 
ser expostos os objetivos que se deseja alcançar com o mesmo, isto é, a 
real intenção da construção do planejamento financeiro; 
e. estratégias, ou seja, o que deverá ser realizado para poder alcançar os 
objetivos que foram traçados; 
f. implementação das estratégias, ou seja, como, quando, onde e quem 
irá realizar e desenvolver as estratégias que foram planejadas; 
g. controle do planejamento financeiro, ou seja, a análise permanente do 
que fora exposto no mesmo e como está sendo efetivamente executado o 
plano, corrigindo assim os desvios de rotas e as saídas que ocorrem fora do 
que foi planejado. 
 
 
3.3 COMO GERENCIAR CONTAS A PAGAR 
 
 
A atividade de Contas a Pagar é muito importante para a perfeita gestão de 
um salão de beleza. Assim sendo, a relação com os fornecedores deve se manter 
por meio do perfeito cumprimento das obrigações financeiras da empresa com os 
mesmos, ou seja, do perfeito pagamento dos valores referentes às compras 
efetuadas pela empresa. 
Essa é a tarefa primordial do setor, quefica incumbido de realizar todas 
as etapas e tarefas para que o salão de beleza cumpra todas as suas obrigações 
de forma correta, seja na pontualidade dos pagamentos, seja na perfeita 
execução dos mesmos, nos valores corretos, e com a devida comprovação dos 
pagamentos para que o processo seja concluído. Assim sendo, o setor Contas a 
Pagar deve desempenhar algumas atividades e tarefas que são de extrema 
responsabilidade dos executores dessa função, como por exemplo, manter os 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 64 
registros de programação de pagamentos atualizados, evitando surpresas 
desagradáveis, entre outras. 
Assim sendo, para que às atividades da função Contas a Pagar possam ser 
perfeitamente executadas, torna-se fundamental que algumas tarefas sejam 
planejadas e realizadas, conforme é exposto pela Figura 45: 
a) programação de pagamentos de contas fixas mensais. 
b) alinhamento com o planejamento estratégico. 
c) programação de contas a pagar através das compras. 
 
 
FIGURA 45 - ASPECTOS DA ATIVIDADE DE CONTAS A PAGAR NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Alinhamento 
com o 
Planejamento 
Estratégico
Programação de 
Contas Fixas 
Mensais
Nota Fiscais de 
Compra
Faturas de 
Compras
Contas a Pagar
Salários
Encargos e 
Impostos
Orçamento
Programação 
através das 
Compras
Baixas e 
Arquivamento de 
documentos
Pagamentos de 
Títulos
 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 65 
 
 
3.3.1 Programação de pagamentos de contas fixas mensais 
 
 
O início do processo de Contas a Pagar necessita da correta programação 
dos pagamentos, para que a empresa possa ter o devido controle dessa atividade. 
Assim, torna-se necessário que a organização possua algum tipo de programação 
de pagamentos a serem realizados, como forma de gerenciar os mesmos. Esse 
controle, ou programação, pode ser feito com o auxílio de softwares de gestão, os 
chamados ERPs, que possuem a função de Contas a Pagar em seu portfólio, já 
totalmente integrado com as demais funções, como Compras, Estoques, Financeiro 
e Vendas, onde assim que um desses setores dispara alguma ordem no sistema 
geral, já é criado o devido lançamento no Contas a Pagar. 
Dessa forma, o gestor apenas faz o acompanhamento dos pagamentos a 
serem realizados, por meio de relatórios específicos emitidos pelo sistema ERP. 
Esse processo auxilia muito a tomada de decisão e o gerenciamento do processo de 
Contas a Pagar. 
No entanto, não são todas as empresas e organizações que possuem um 
sistema desse tipo e podem utilizar-se dessas ferramentas, visto que a utilização 
desses exige certo conhecimento técnico, treinamentos específicos para os 
funcionários utilizarem a plataforma de forma correta, além de um desembolso 
financeiros considerável, que deve ser pago inicialmente, na aquisição do programa, 
e, mensalmente, devem ser pagas tarifas pelo uso da licença do fabricante. O 
investimento nesse tipo de ferramenta, na maioria das vezes, traz o retorno 
esperado para a empresa, pois automatiza grandes centros de processamento de 
informações e fornece grandes modelos de relatórios gerenciais que auxiliam a 
rápida tomada de decisão. 
Por consequência, muitas empresas não podem, ou não desejam, utilizar-
se dessas ferramentas, seja pelo investimento financeiro necessário, seja pela 
complexidade de funções, operações e atividades que o software possibilita e 
que não conseguem ser utilizadas pela empresa. Assim sendo, algumas 
empresas, incluindo-se os salões de beleza, optam por fazer esse controle do 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 66 
Contas a Pagar por outros métodos e ferramentas, como por exemplo, a 
construção de ferramentas em Planilhas Eletrônicas, usando o MS OFFICE – MS 
EXCELR ou programas semelhantes, ou até mesmo, esse controle possa ser 
executado em livros caixas, facilmente adquiridos em papelarias, ou até mesmo 
em cadernos ou outro tipo de impressos. 
Assim sendo, a empresa, após determinar a forma de fazer o controle de 
suas contas a serem pagas, deve determinar a rotina desses pagamentos e como 
ocorrerão, para que ocorra a devida programação de pagamentos em fluxo contínuo. 
As empresas utilizam diversas formas de programação, sendo que algumas optam 
por realizarem pagamentos diários, outras optam por pagamentos semanais e assim 
por diante. 
O importante é que a empresa determine um prazo adequado para que 
possa realizar os pagamentos de forma correta, sem atraso e com a perfeita 
realização desse processo. 
Assim, um método prático seria determinar, por exemplo, que os 
pagamentos sejam realizados a cada 15 dias, sempre nos dias 15 e 30 de cada 
mês, por exemplo. Podem-se modificar as datas, em função da programação, como 
por exemplo, nos dias 10, 20 e 30, ou nos dias 5, 15 e 25, etc. 
Dessa forma, a empresa inicia a sua programação de pagamentos 
obedecendo sempre essa data limite e essa informação deve ser passada para 
todos os setores da empresa e para todos os fornecedores, pois todos necessitam 
identificar que os pagamentos somente ocorrerão nessas datas específicas. 
Após essa definição, se a programação for feita por meio de planilhas 
eletrônicas, deve-se construí-las em separado para cada período de pagamento, ou 
seja, uma planilha para o dia 15 e outra para o dia 30, por exemplo. Assim, todos os 
compromissos de pagamentos que a empresa possui serão lançados nessas duas 
planilhas, que deverão ser abastecidas diariamente. 
Um detalhe importante dessa programação é que os valores totais a serem 
pagos devem aparecer nessa planilha, podendo ser, ainda, separados os valores 
totais por fornecedor, por exemplo. 
Outro detalhe importante é que a planilha deve ser “fechada” um ou dois 
dias antes da data prevista para pagamento, como forma de poder-se realizar as 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 67 
demais atividades após essa programação, como por exemplo, o preenchimento de 
cheques, ou liberação de ordens de pagamentos, etc. 
Dessa forma, a pessoa responsável pelos lançamentos das contas 
produzidas pela empresa, seja pelo setor de Compras, ou por outro, deve fazê-lo 
nesta programação, efetuando os lançamentos por meio dos documentos que são 
entregues à empresa, como notas fiscais de vendas, duplicatas, boletos e outros 
que possam ser utilizados. 
Assim, a pessoa responsável deve inserir nessa programação algumas 
importantes informações, como o nome do fornecedor ao qual será feito o 
pagamento, a identificação da nota fiscal de venda, o título correspondente, a 
forma de pagamento, a data de vencimento original (pois podem ocorrer datas 
diferentes do programado), o CNPJ da empresa fornecedora e outros que se 
fizerem importantes. 
Esses lançamentos devem ser realizados diariamente e deve-se ao final do 
dia emitir um parecer sobre os valores totais que deverão ser pagos em cada 
período, pois o processo é contínuo e dinâmico, e, no momento do lançamento, a 
pessoa responsável faz o mesmo para documentos que serão pagos no dia 15, mas 
também para aqueles que serão pagos no dia 30, por exemplo, e também, no dia 15 
do mês seguinte, dia 30 do mês seguinte e assim por diante, pois como o sistema é 
dinâmico, a empresa está a todo o tempo realizando compras, negociando com os 
seus fornecedores, parcelando pagamentos, etc., e essas informações devem ser 
compiladas nessa programação. 
Após os lançamentos terem sido realizados, a pessoa responsável emite um 
relatório com os totais a serem pagos para os gestores, os quais farão algumas 
análises, como a integração dessas contas com o orçamento financeiro anual, a 
fonte de recursos para que se possa realizar esses pagamentos, etc. 
Ao final do período, ou um dia antes, ou mais dependendo da empresa, o 
responsável pelo setor faz o fechamento dos valores totais a serem pagos e envia 
para o setor financeiro, o qual deverá ter os recursos financeiros à disposição para a 
concretização dos mesmos. 
A partir daí, deverãoser processados os documentos necessários para o 
devido pagamento, sejam cheques, ou boletos, ou ordens de pagamentos, bem 
como recibos, etc., que estarão disponíveis no momento do pagamento aos 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 68 
fornecedores e que se tornarão em documentos oficiais para a elaboração dos 
processos contábeis, e como comprovantes de que aqueles pagamentos foram 
realizados, no caso de algum questionamento dos fornecedores. 
Além disso, a empresa necessita realizar as programações que são fixas, ou 
seja, todo mês elas existirão, sendo obrigações que durante todo o ano a empresa 
deverá cumprir, onde o perfeito processo de pagamento deverá ser realizado. 
Entre esses custos estão àqueles relacionados com o trabalho das 
pessoas que estão na empresa, como o pagamento de salários, encargos, 
impostos sobre os salários, além de pagamentos de férias, décimo terceiro salário, 
comissões, gratificações, etc. Esses pagamentos são de extrema importância para 
a empresa, visto que são os rendimentos de seus funcionários, os quais, qualquer 
erro, atraso, ou outra forma de empecilho nesses recebimentos pelos funcionários, 
se transformará em insatisfação dos mesmos perante a empresa, e essa 
insatisfação repercutirá no desempenho operacional dos mesmos, que podem 
diminuir o seu comprometimento com a empresa, aumentando, de certa forma, os 
custos para o proprietário. 
Desse modo, se a empresa opta pela programação quinzenal, sempre nos 
lançamentos da programação do dia 30 devem estar incluídos os valores 
relacionados à folha de pagamentos, de forma completa, incluindo os valores de 
salários, encargos, impostos, comissões, férias, horas extras, etc. Mesmo que esses 
pagamentos não possuam algum comprovante, como as notas fiscais de compra, o 
seu lançamento no processo de programação deve ser realizado, pois os 
funcionários têm desejos de receber os seus salários no início do mês seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 69 
 
 
3.3.2 Alinhamento com o planejamento estratégico 
 
 
Nessa etapa, a função Contas a Pagar necessita estar totalmente integrada 
com o planejamento estratégico, basicamente com o Orçamento Financeiro 
desenvolvido no planejamento, visto que é através do orçamento que a 
organização consegue visualizar todos os seus gastos financeiros previstos para o 
referido ano fiscal. 
Dessa forma, no momento da realização dos pagamentos, é necessário que 
os pagamentos que serão realizados estejam previstos no orçamento, como forma 
de desenvolver o controle com o planejamento, onde a empresa demonstra que está 
seguindo o que fora planejado, e como forma de obter os recursos financeiros para 
tais pagamentos. 
Assim, a incidência de imprevistos financeiros, ou situações de emergência 
podem ser evitadas, preservando os recursos da empresa e evitando a busca por 
empréstimos e financiamentos não previstos, que podem interferir no alcance dos 
objetivos empresariais e financeiros da organização. 
 
 
3.3.3 Programação de contas a pagar por meio das compras 
 
 
Esta etapa é de fundamental importância no processo, visto que tudo o que 
for comprado necessita ser inserido na programação de pagamentos, como fora 
descrito anteriormente. Assim sendo, todos os documentos que forem emitidos e 
utilizados no processo de compra, como notas fiscais, faturas, títulos, entre outros, 
devem ser direcionados ao setor de Contas a Pagar para serem inseridos na 
programação de pagamentos, como forma de se evitar o não pagamento dos 
mesmos, por falta de programação e conhecimento de seus vencimentos. 
Um detalhe importante nessa etapa é o que ocorre após o pagamento ter 
sido realizado, quando a empresa necessita ter um processo organizado de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 70 
arquivamento de recibos, comprovantes de pagamentos, duplicatas pagas, etc., 
como forma de se prevenir de cobranças inadequadas feitas por seus fornecedores 
e como atendimento aos setores contábil e fiscal, para o perfeito desenrolar de suas 
atividades junto ao Governo. 
 
 
3.3.4 Como gerenciar contas a receber 
 
 
O setor de Contas a Receber desempenha importantes atividades para que 
a empresa atinja seus objetivos organizacionais. A grande importância dessa 
atividade é que, por intermédio dela, a empresa recebe os recursos financeiros 
produzidos pela venda dos produtos e serviços disponíveis no salão de beleza. 
Sendo que, com esses recursos, a empresa pode cumprir as suas obrigações, seja 
com fornecedores, com funcionários, ou com o governo, e obter o lucro, que é o 
objetivo principal da mesma, além de poder utilizar esses recursos para outras 
finalidades, como investimentos estratégicos e operacionais, por exemplo. 
Analisando a Figura 46, pode-se perceber que os recebimentos que a 
empresa tem direito podem ser realizados nas formas à vista ou a prazo. Os 
pagamentos à vista são de imediato, ou seja, assim que acontece a venda do 
produto ou serviço já é realizado o faturamento e é feito o pagamento pelo 
consumidor, que pode optar por pagar em dinheiro em espécie ou com cheques. 
A destinação desses recursos será feita pelo setor Contas a Receber, 
geralmente por meio de depósitos bancários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 71 
 
 
FIGURA 46 - OS ASPECTOS DA ATIVIDADE DE CONTAS A RECEBER NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Pagamentos 
A Prazo
Alinhamento 
com o 
Planejamento 
Estratégico
Pagamentos
À Vista
Direta
Conferência 
e Arquivo de 
Documentos
Contas a Receber
Recebimento 
em Dinheiro
Recebimentos 
em Cheques
Depósitos 
Bancários
Controles dos 
Pagamentos 
dos Clientes
Cobrança
Descontos 
Bancários
Títulos 
Diretos
Análise de 
Faturamento
Utilização 
dos Recursos
Indireta
Judicial
Vendedor
Telefone
FONTE: Acervo pessoal do autor 
 
 
No caso do salão de beleza, pode-se perceber que a grande maioria dos 
pagamentos realizados pelos clientes é à vista, ou então, por meio de cartão de 
crédito, não gerando grandes problemas com pagamentos a prazo. No entanto, 
pode acontecer de determinados clientes realizarem pagamentos com cheques pré-
datados, ou em alguns casos, em que os serviços do salão são contratados por 
empresas de eventos, por exemplo, os pagamentos serão feitos pelas empresas, 
ocorrendo assim o processo de recebimento com prazos maiores. Assim sendo, 
descreveremos também o processo de recebimento a prazo. 
O maior trabalho do setor diz respeito aos pagamentos que são realizados 
na forma a prazo, pois, nesse tipo, diversas ações necessitam ser realizadas. Assim 
sendo, no momento do faturamento, são emitidos os títulos correspondentes à 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 72 
compra efetuada pelo cliente e com as diversas informações relacionadas a este 
processo, como data de vencimentos, por exemplo. Portanto, o setor necessita estar 
acompanhando esse processo e realizar a devida programação de recebimentos, 
como é feito pelo setor de Contas a Pagar. 
Dessa forma, além de ter o controle desses recebimentos, a empresa 
alinha essa atividade com o planejamento estratégico, onde as informações irão 
constituir as receitas que foram estimadas no orçamento planejado inicial para o 
ano fiscal em questão. 
Dessa maneira, o setor precisa acompanhar os diversos vencimentos 
desses títulos, como forma de receber de seus clientes no respectivo vencimento, 
podendo usufruir desses recursos, bem como estar em contato com o cliente em 
caso do mesmo não haver feito o devido pagamento na data de vencimento por 
razões de falta de planejamento ou esquecimento, por exemplo. 
Também é necessário ter esse controle no caso de o cliente desejar 
antecipar o pagamento, caso em que é possível conceder descontos pela 
antecipação. 
Outra técnica utilizada pelo setor é o desconto de duplicatas por intermédio 
de bancos que concedem esse serviço. Essa atitude é feita onde a empresa entrega 
as suas duplicatas com os devidosaceites pelos clientes, ao banco, que realiza o 
pagamento das mesmas à empresa, no momento em que as duplicatas são 
entregues. Dessa forma, a empresa consegue obter liquidez desses títulos, visto que 
não precisa aguardar o seu vencimento para obter o recurso. 
O setor de Contas a Receber também necessita desempenhar uma tarefa 
que, em muitos casos, se torna onerosa: a cobrança. Em muitos casos, o cliente 
antecipa os seus pagamentos, ou se dirige à mesma, ou aos bancos, para realizar 
os pagamentos, não trazendo nenhum dano à empresa. Porém, outros, os 
pagamentos não são realizados e o setor necessita contatar o cliente para efetuar a 
cobrança. As cobranças podem ser feitas de duas formas: 
a) direta – quando a empresa utiliza seus próprios meios e estratégias 
para fazer as cobranças, como por exemplo, por intermédio do vendedor que 
atendeu aquele cliente. O vendedor faz o contato e organiza os 
procedimentos para que o pagamento aconteça como visitar o cliente para 
buscar cheques, dinheiro, etc. Outra forma é utilizar-se de contato telefônico, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 73 
bem como de recursos da internet, como e-mails, para efetuar a cobrança. 
Na grande maioria dos casos, com essas ações de cobrança os pagamentos 
são realizados; 
b) indireta – essa é talvez a forma que causa maiores desgastes na 
empresa e nas pessoas que estão envolvidas. Essa forma, geralmente, é 
consequência da forma direta de cobrança, quando a empresa não 
consegue obter o pagamento pelo seu cliente e necessita recorrer a 
mecanismos judiciais para que o mesmo seja realizado. Na grande maioria 
das vezes, a empresa possui um departamento jurídico que fica encarregado 
dessa cobrança, e os respectivos títulos são protestados em juízo, por meio 
de procedimentos judiciais, e o cliente é comunicado por oficial de justiça 
que deve fazer o pagamento. Em muitos casos, somente com o aviso 
judicial, o pagamento é feito. Em outros, são necessários outros 
procedimentos de maior profundidade para que o mesmo aconteça. Essa 
forma acarreta grandes desgastes emocionais, físicos e financeiros ao 
cliente e à empresa, podendo gerar o fim do relacionamento entre as partes. 
Por fim, a empresa necessita realizar o controle dos pagamentos recebidos 
pelos seus clientes, com a adequada destinação dos documentos que comprovem o 
pagamento, que devem ser entregues aos clientes, bem como o arquivamento dos 
documentos relacionados, com vistas a servirem de subsídios para os 
departamentos contábil e fiscal. 
 
 
3.3.5 Como gerenciar o capital de giro 
 
 
O capital de giro é um tipo de ferramenta financeira que nem sempre é 
desejada pelos empresários, mas que se faz necessária para a consecução das 
atividades empresariais da mesma e o atingimento de seus objetivos. 
O capital de giro surge nas organizações como sendo os recursos 
financeiros necessários para preencher algumas lacunas que acontecem no fluxo de 
caixa, em virtude principalmente da forma dos pagamentos que a empresa realiza 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 74 
com seus fornecedores e outros atores, e da forma como a empresa recebe os seus 
recursos dos clientes, pelas vendas. 
Dessa forma, se a empresa adquire bens e serviços de um fornecedor e faz 
o pagamento dessas obrigações de forma à vista, ou seja, no ato da compra – e a 
mesma vai comercializar o seu produto após determinado tempo, podendo ainda 
receber do cliente de forma parcelada, ou com prazos maiores, durante esse tempo 
entre a compra dos bens e o recebimento dos recursos dos seus clientes –, a 
empresa fica com uma lacuna, “um buraco” no fluxo de caixa, que é preenchido pelo 
capital de giro. 
Por isso que recebe esse nome, em razão de ser um capital que serve para 
a empresa fazer o giro de seus negócios. A utilização desse capital incorre em dois 
problemas principais: 
1) quando o capital de giro é próprio – ou seja, a empresa possui esse 
dinheiro e coloca-o à disposição da empresa para realizar o giro e preencher 
a lacuna produzida. O problema que surge é que esse capital poderia estar 
sendo investido em outros projetos, ou até mesmo no mercado financeiro, 
gerando ganhos e retornos para a empresa, enquanto está sendo usado 
apenas para cobrir os espaços da lacuna do tempo de recebimento e 
pagamentos, sem agregar nenhum valor financeiro adicional; 
2) quando o capital de giro não é da empresa – ou seja, a empresa não 
dispõe de capital necessário para fazer a cobertura da lacuna produzida 
entre a data de pagamento dos compromissos e os recebimentos dos 
clientes, então, torna-se necessário que a mesma adquira esses recursos de 
terceiros, realizando empréstimos, seja em bancos, seja em outras 
instituições financeiras, incorrendo no pagamento de taxas e juros sobre 
esse capital emprestado. Essa situação acaba reduzindo os lucros e ganhos 
da empresa, visto que é um capital que não é investido, ou aplicado em algo 
produtivo que vai produzir algum tipo de retorno financeiro, mas sim, é um 
dinheiro que apenas cobre a movimentação do fluxo de caixa. Dessa forma, 
quando se busca esse capital no mercado, o pagamento de taxas e juros 
acaba impactando diretamente no lucro da empresa, que se torna reduzido 
em função destes pagamentos. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 75 
Outra análise importante dentro desse contexto refere-se aos chamados 
ciclo de caixa e ciclo operacional, que são duas formas de desenvolver análises 
financeiras relacionadas aos aspectos de gestão de fluxo de caixa. O ciclo 
operacional é aquele que é obtido considerando-se o prazo médio de estocagem 
das mercadorias pela empresa e o prazo médio de recebimento dos clientes. 
Dessa forma, o ciclo operacional é obtido somando-se o tempo médio que 
as mercadorias ficam em estoque, ou seja, o tempo entre a aquisição das 
mercadorias e a sua saída pelo processo de vendas, e o prazo médio de 
recebimentos, isto é, o tempo médio para os clientes fazerem o pagamento de 
suas compras. 
Já o ciclo de caixa corresponde ao tempo do ciclo operacional subtraído o 
prazo médio de pagamentos a fornecedores, ou seja, o tempo médio que a empresa 
leva para pagar as suas obrigações perante os fornecedores. 
Assim sendo: 
 
Ciclo Operacional = Prazo Médio de Estocagem (PME) + Prazo Médio de Recebimento 
(PMR) 
Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento (PMP) 
 
Vamos supor um exemplo: A empresa CaiCai possui um prazo médio de 
estocagem de suas mercadorias de 30 dias e um prazo médio de recebimento dos 
clientes de 35 dias. Além disso, o prazo médio de pagamentos é de 25 dias. Calcule 
o ciclo operacional e o ciclo de caixa. 
 
Ciclo Operacional = Prazo Médio de Estocagem (PME) + Prazo Médio de Recebimento 
(PMR) 
Ciclo Operacional = 30 +35 
Ciclo Operacional = 65 dias 
Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - Prazo Médio de Pagamento (PMP) 
Ciclo de Caixa = 65 – 25 
Ciclo de Caixa = 40 dias 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 76 
Nesse caso, a empresa irá pagar os seus fornecedores com 25 dias, irá 
receber dos clientes com prazo médio de 65 dias, o que gerará uma lacuna no seu 
caixa de 40 dias, ou seja, a empresa precisará utilizar capital de giro por 40 dias. 
Assim sendo, pode-se expor que quanto menor for o ciclo de caixa, melhor a 
atuação da empresa, pois evitará a utilização de capital de giro. 
 
 
3.4 ASPECTOS RELACIONADOS À COMPRA DE PRODUTOS E POLÍTICA DE 
ESTOQUES 
 
 
3.4.1 Como realizar compras 
 
 
O processo de compras se torna importante em virtude de ser uma atividade 
de suporte ao processo de vendas, visto que a empresa necessita obter o produto, 
ou os insumos, para entregar ao cliente que efetuou a compra na empresa. 
Assim, como demonstra a Figura 47, o processo de compras inicia-se com a 
seleção de fornecedores, passa pelo processo de compras efetivamente e termina 
com a análise estratégica do processo como um todo.AN02FREV001/REV 4.0 
 77 
 
 
FIGURA 47 - OS ASPECTOS DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Seleção de 
Fornecedores
Alinhamento com o 
Planejamento 
Estratégico
Processo de Compra
Planejamento 
Financeiro
Políticas de 
Estoques
Compras
Necessidades 
de Compra
Disparo 
de 
Ordens
Recebimento 
de Cotações
Negociações 
e Fechamento
Entrega das 
mercadorias
Contas a 
Pagar 
FONTE: Acervo pessoal do autor 
 
 
Para iniciar-se a discussão sobre o processo de compras é essencial que a 
empresa tenha realizado a perfeita seleção de seus fornecedores, visto que o 
sucesso das compras pela empresa, em parte se deve ao tipo de relacionamento 
que se mantém com os fornecedores. 
Dessa maneira, a empresa precisa definir alguns critérios para efetuar a 
seleção e cadastramento de seus fornecedores, como forma de desenvolver atitudes 
parceiras com os mesmos, fato que acaba gerando certo diferencial no processo de 
compra e abastecimento da empresa por produtos, ou insumos por meio de seus 
fornecedores, produzindo vantagens competitivas no mercado para atender ao 
cliente cada vez mais exigente. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 78 
Após a seleção e cadastramento de fornecedores, a empresa passa a 
gerenciar o processo de compras, que se inicia pela criação de alguma necessidade 
de compra. Essa necessidade pode ser gerada pelo faturamento do produto que a 
empresa comercializa, ou dos insumos que fazem parte da constituição do produto 
que a empresa fabrica ou vende, como matérias-primas, por exemplo. 
Assim sendo, quando acontece o faturamento é disparada uma ordem para 
que o produto que o cliente adquiriu seja entregue e este, em diversas situações, 
necessita ser comprado. Assim, os responsáveis pelas compras necessitam receber 
esta ordem de compra, que foi gerada pelo faturamento, e iniciar o processo de 
aquisição do produto junto aos seus fornecedores. Dessa forma, os responsáveis 
pela compra estarão selecionando os fornecedores em seu cadastro que 
disponibilizem o produto que é fruto da necessidade gerada, realizando uma 
primeira seleção para esse processo de compra. 
Assim sendo, após esta seleção, é enviada para todos esses fornecedores 
selecionados uma ordem contendo todas as informações relevantes para a 
aquisição do produto, como quantidade, especificação técnica, formato, tamanho, 
cor, etc. De posse desta ordem, o fornecedor irá elaborar uma cotação de preços, 
onde são descritas todas essas informações, bem como os preços de venda do 
fornecedor para a empresa, além de enviar, também, as condições de pagamento, 
recebimento e entrega da mercadoria. 
Com essa cotação, o responsável pela compra seleciona todas as cotações 
recebidas dos diversos fornecedores e realiza uma pré-separação dos fornecedores 
que melhor atendem a essa compra, seja em quantidade, em preço, em condições 
de entrega ou de pagamentos. 
De posse dessa primeira triagem, o responsável pelas compras entra em 
contato com os fornecedores selecionados para realizar uma nova negociação, por 
qualquer tipo de critério, seja preço, entrega, condições de pagamento, etc., e após 
essa fase, segue-se para a aprovação do responsável pelo fechamento da compra, 
que geralmente é feito por algum cargo gerencial na empresa. 
Após essa aprovação, o responsável pela compra faz a emissão do pedido 
de compra, que é um documento que possui numeração sequencial, onde estão 
disponíveis todos os dados do fornecedor, como CNPJ, Inscrição Estadual, 
endereço, telefone, nome do responsável pela venda, além das informações 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 79 
relativas ao produto que está sendo comprado, como quantidade, especificações 
técnicas, preço unitário, preço total, prazo de entrega, responsabilidade pela entrega 
e pagamentos de frete e seguros, condições de pagamento e prazos de pagamento. 
Com esse pedido de compra, é definido o fechamento da compra, onde o 
fornecedor irá executar o faturamento dos produtos comprados pela empresa. Após 
o fechamento da venda, os fornecedores devem comunicar o seu cliente sobre a 
entrega das mercadorias, nas condições que foram acertadas e acordadas no 
momento da negociação e fechamento. 
Ao receber os produtos do fornecedor, a empresa realiza a conferência dos 
produtos e dispara uma ordem para o setor de Contas a Pagar, para que se efetuem 
os devidos pagamentos para o fornecedor. 
Por fim, o processo de compras deve estar alinhado com o planejamento 
estratégico, seja por meio da ligação com o planejamento financeiro, seja por meio 
de uma perfeita política de estoques. 
Com o plano financeiro, a política de compras deve estar alinhada no que diz 
respeito aos desembolsos financeiros que são necessários para efetuar essas 
compras, principalmente no tocante às contas a pagar, visto que esses pagamentos 
devem ter a devida programação para que não haja falhas no cumprimento pela 
empresa de suas obrigações. 
No momento do fechamento da compra com o fornecedor, o responsável 
pela compra deve informar o setor financeiro a respeito das provisões de 
pagamentos que deverão ser realizadas, como forma da empresa poder arcar com 
esses compromissos. 
Outro detalhe importante nesse contexto é que as compras devem estar 
relacionadas no orçamento geral que é elaborado pela empresa no início do ano 
fiscal. Se a compra estiver programada no orçamento, o trâmite desse processo fica 
mais claro e elaborado. Caso a compra não esteja no orçamento, será necessário 
justificá-la aos setores responsáveis para que se obtenha a aprovação de gerências 
superiores para que a mesma possa ser realizada. 
Por fim, outro aspecto importante para o processo de compras visando o 
perfeito funcionamento da função faturamento diz respeito à política de estoques. O 
alinhamento das compras com a política de estoques é muito importante devido ao 
fato de que se os estoques forem mal dimensionados, ou mal controlados, pode-se ter 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 80 
grandes perdas com compras que talvez sejam desnecessárias, pois com o mau 
controle, pode acontecer de a mercadoria fruto da compra já estar no estoque, 
ocorrendo perdas financeiras pela compra, pelo transporte, pelo armazenamento, etc. 
 
 
3.4.2 Como controlar o estoque: principais técnicas utilizadas 
 
 
De acordo com a Figura 48, quando os estoques são abastecidos, seus níveis 
estão no máximo, ou seja, existe uma grande quantidade de produtos, materiais e 
outros insumos, sendo armazenados nos almoxarifados esperando o momento ideal 
para cumprir a sua função, seja na produção ou no processo de vendas. 
Este ponto chama-se nível máximo de estoque. 
No decorrer do processo de produção ou de vendas, as mercadorias que 
estão nos estoques vão sendo utilizadas, ou seja, saem do almoxarifado e vão 
atender à produção ou às vendas, dependendo do setor empresarial ao qual a 
empresa pertence. 
Com o passar do tempo, esse consumo vai se tornando constante e a 
quantidade de mercadorias que está nos estoques vai sendo diminuída, em virtude 
da saída dos produtos para atender à produção ou às vendas. 
 
 
FIGURA 48 - A DINÂMICA DOS ESTOQUES 
 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 81 
Conforme o consumo vai acontecendo, os níveis de estoques vão 
diminuindo até chegar ao esgotamento total dos produtos em estoque, ou seja, os 
produtos acabam. Nesse momento, o estoque recebe o nome de nível mínimo de 
estoque, ou nível zero, quando se percebe que não existem estoques. 
Então, em virtude desse nível mínimo de estoques, a empresa necessita 
reabastecê-lo, realizando negociações de compra com os seus diversos 
fornecedores para que os mesmos entreguem os produtos, ou demais mercadorias 
para a reposição dos estoques. 
Dessa maneira, ao término desse processo de negociação, os estoques são 
recompostos e o nível de estoque volta a ser máximo. Ou seja, o almoxarifado volta 
a estar repleto de mercadorias, queficam à disposição dos processos de fabricação 
e vendas. 
Quando os processos de fabricação e vendas são realizados e 
desenvolvidos, acontece novamente o consumo desses itens e o estoque vai sendo 
diminuído, voltando a ter o nível mínimo ou nível zero de estoques, quando 
novamente é necessário o processo de reposição, por meio da negociação com 
fornecedores e o estoque é abastecido novamente. 
Deste modo, esse processo transforma-se em um ciclo virtuoso de reposição 
e consumo de produtos e demais mercadorias que estão nos estoques, sempre 
tendo as duas variáveis (reposição e consumo) oscilando entre os dois extremos dos 
estoques, ou seja, os níveis máximo e mínimo de estoques. 
No entanto, esse processo torna-se falho, pois existe um tempo necessário 
para que aconteça a reposição dos estoques. Com raras exceções, não é possível 
acontecer a reposição imediata dos estoques, ou seja, assim que o processo de 
consumo vai acontecendo, os estoques vão sendo diminuídos, reduzindo-se a 
quantidade de produtos ou mercadorias disponível no almoxarifado, até o momento 
em que o estoque fica zerado. 
Dessa maneira, se a empresa adotasse a metodologia de realizar a 
reposição somente quando o estoque ficasse zerado – fazendo o contato com os 
fornecedores, a negociação e todo o processo de compra para, então, depois de 
tudo isso, receber as mercadorias dos mesmos e alocá-las nos almoxarifados –, 
inevitavelmente aconteceriam graves perdas em função dessa reposição, visto que 
todo esse processo de seleção de fornecedores (bem como a negociação e a 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 82 
compra, além da entrega pelos mesmos até que o produto chegue aos 
almoxarifados novamente) leva um tempo necessário para ocorrer. 
É o chamado tempo de reposição ou lead time. 
Assim, ao observarmos a Figura 49, vemos como o processo dinâmico dos 
estoques vai acontecendo. Os estoques iniciam o processo com o nível máximo e, 
conforme vai acontecendo o consumo, os estoques vão diminuindo até chegarem ao 
nível mínimo, ou até zerarem. 
O processo natural, como descrito anteriormente, expõe que acontece a 
reposição com o estoque atingindo o nível máximo novamente e assim por diante. 
Porém, se o estoque chegar ao nível mínimo para que a empresa inicie o 
processo de reposição, com o processo de compra, como falamos anteriormente, 
essa reposição irá acontecer em um momento maior de tempo, e não 
imediatamente, como fora mostrado na Figura 48 (anterior), mas com algum atraso, 
em virtude do tempo de reposição ou lead time. 
 
 
FIGURA 49 - REPOSIÇÃO E CONSUMO NOS ESTOQUES 
T
A
M
A
N
H
O
 D
O
 
L
O
T
E
NÍVEL 
MÁXIMO 
DE 
ESTOQUE
NÍVEL 
MÍNIMO DE 
ESTOQUE
REPOSIÇÃO
CONSUMO
TEMPO DE 
REPOSIÇÃO
 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 83 
Por exemplo, vamos considerar que uma fábrica de calçados mantenha 
mantas de couro em estoque e que essas mantas são necessárias para a fabricação 
dos sapatos finos que a mesma fabrica e exporta para os países da Europa. 
Imaginemos que cada manta é usada na fabricação de cem pares de sapatos e que 
a empresa decidiu que o nível máximo de estoque é de cem mantas, o que 
representa um estoque suficiente para a fabricação de 10 mil pares. 
A empresa comercializa mensalmente aproximadamente 45 mil pares com 
os países da Europa e a entrega deve ser pontual, sempre no dia 25 de cada mês, 
em virtude dos operadores logísticos que fazem todo o processo de despacho, 
transporte, seguro, etc. dos sapatos do Brasil até a Europa. 
Se os lotes não estiverem no porto até o dia 23 de cada mês, as 
mercadorias não conseguem ser embarcadas, ficando armazenadas no porto até 
o mês seguinte, no mesmo dia, gerando taxas de armazenamento para a fábrica 
de sapatos. 
A empresa mantém um relacionamento muito próximo com seus 
fornecedores de mantas de couro, que são dois curtumes. Cada curtume entrega 
para a fábrica de calçados cerca de 250 mantas mensais, o que representa a 
produção de 50 mil pares de calçados, se for necessário. 
Como a empresa comercializa aproximadamente 45 mil pares mensais, 
ainda fica sobrando um adicional de matéria-prima em estoque, para cobrir riscos e 
incertezas da demanda ou falhas de produção. 
No entanto, o fornecedor A está localizado a uma distância de cerca de 40 
km da fábrica de calçados, sendo um curtume tradicional, com capacidade de 
produção totalmente ocupada, e raramente consegue aumentar os pedidos de 
compra da fábrica. Por estar próximo da fábrica de sapatos, o tempo de reposição, 
ou lead time, é de cerca de cinco dias, desde o momento em que a fábrica dispara o 
pedido de compra até a entrega das mantas na empresa. Este fornecedor consegue 
entregar pedidos de até 50 mantas por lote. 
O fornecedor B está a cerca de 150 km distante da empresa de sapatos. É 
uma empresa de grande porte, com capacidade de produção em crescimento, 
podendo aumentar a sua capacidade de produção para atender seus clientes em 
momentos de aumento da demanda. Como está a maior distância, o tempo de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 84 
reposição total é de no mínimo 12 dias. Este fornecedor consegue entregar lotes por 
pedido de até cem mantas. 
Vamos imaginar que a empresa inicia a produção de janeiro, no dia 2, em 
virtude do feriado de réveillon. É sabido que no dia 23 todos os 45 mil sapatos 
devem estar no porto, para embarque, evitando aumento nos custos e perda de 
vendas aos clientes exigentes europeus. 
O estoque da empresa de mantas de couro está no nível máximo, com 200 
mantas em estoque. Com a produção, inicia-se o consumo do estoque, que vai 
diminuindo gradativamente. 
Se a empresa não possui algum tipo de gerenciamento para a reposição dos 
estoques, um novo pedido ao fornecedor irá ocorrer somente no dia 11, pois o 
estoque de 200 mantas dará para atender a produção de dez dias de trabalho. 
Estamos no dia 11 e a empresa tem 21 mil pares de sapatos prontos para 
serem enviados ao porto e o estoque de mantas acabou, interrompendo a produção, 
visto que é a matéria-prima primordial para a confecção dos sapatos. O pedido aos 
fornecedores é feito, porém o fornecedor A levará cinco dias para entregar as 
mantas e o fornecedor B levará 12 dias. 
E agora? 
A empresa realiza um pedido para cada fornecedor, ou seja, 50 mantas para 
o fornecedor A e 100 mantas para o fornecedor B. As mantas do fornecedor A 
chegarão no dia 16 de janeiro e as do fornecedor B no dia 23 de janeiro. 
Dessa forma, nesses cinco dias até as mantas chegarem, a empresa não 
terá como realizar a produção, visto que não possui a matéria-prima prioritária para 
tal. Vamos imaginar que a empresa receba as mantas do fornecedor A no dia 16 e 
reinicie a produção. 
Porém, como são somente 50 mantas, atenderá a produção por apenas três 
dias, voltando o estoque ao nível mínimo novamente, ou seja, as mantas chegam no 
dia 16 e terminam no dia 19, onde a produção é novamente interrompida até o dia 
23, quando chegam às mantas do fornecedor B. 
Vejam o tamanho do problema que a empresa teve para poder desenvolver 
a sua produção e atender aos seus clientes, em virtude de um mau planejamento de 
reposição de estoques. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 85 
Ao observar a Figura 50, pode-se perceber que, para evitar esses 
imprevistos e erros na gestão dos estoques, além de aumento de custos e a 
insatisfação do cliente pela falta da mercadoria ou outros aspectos, torna-se 
essencial a utilização dos chamados estoques de segurança. 
O estoque de segurança nada mais é do que o dimensionamento de um 
valor para o estoque em que o pedido de reposição é disparado, fazendo com que o 
mesmo seja feito enquanto ainda se mantêm estoques das mercadorias e produtos 
no almoxarifado, evitando-se assim que a empresa seja obrigada a interromper a 
sua produção, ou comercialização, por não ter produtos, insumos e outras 
mercadorias em estoque. 
 
 
FIGURA 50 - ESTOQUESDE SEGURANÇA 
LEAD TIME
E
S
T
O
Q
U
E
 
D
E
 
S
E
G
U
R
A
N
Ç
A
T
A
M
A
N
H
O
 
D
O
 
L
O
T
E
ESTOQUE ZERADO
 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
A empresa determina uma quantidade de mercadorias em estoque, firmado 
como estoque de segurança, e quando os níveis de estoques atingem esse valor, é 
iniciado o processo de compra junto aos fornecedores, como forma de evitar que os 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 86 
estoques cheguem ao nível mínimo, ou seja, que os estoques acabem para se 
iniciar esta reposição. 
Desse modo, a reposição dos estoques, com a adoção dos estoques de 
segurança, é feita enquanto se possui mercadorias no almoxarifado, e quando o 
pedido é entregue pelo fornecedor, os níveis de estoque ainda estão com os 
produtos, evitando-se que os mesmos sejam zerados. 
Dessa maneira, a empresa não interrompe o seu processo produtivo por 
falta de mercadorias nos estoques. 
A determinação do valor dos estoques de segurança deve ser realizada com 
base nos lead times dos fornecedores e no consumo dos produtos pela empresa, 
calculando-se a necessidade em função dessas duas variáveis. 
Alguns produtos terão valores de estoques de segurança maiores, outros 
menores, porém, o que importa é que o estoque não fique zerado. 
Por exemplo: imaginemos a mesma fábrica de sapatos citada antes. 
Como ela produz 45 mil sapatos por mês, entre os dias 1º e 22 de cada mês 
(no dia 23 os sapatos devem estar no porto), então se pode deduzir que ela 
produza, em média, 1.960 pares por dia, contando todos os dias da semana, pois 
não sabemos se a empresa trabalha sábados e domingos, e nem se faz turnos de 
24 horas ou apenas o horário comercial, apenas para exemplificar a estimativa de 
estoques de segurança. 
Logo, se ela produz 1.960 pares por dia e cada manta de couro serve para 
fabricar cem pares de sapatos, pode-se deduzir que são usadas 20 mantas por dia 
(1.960 dividido por 100 = 19,60 mantas; que equivale a 20 mantas). 
Dessa forma, se o fornecedor A leva 5 dias para poder repor os estoques, a 
empresa necessita fazer o pedido quando o estoque estiver com cem mantas, pois 
quando as mantas chegarem à fábrica daqui a 5 dias, o estoque ainda terá a 
matéria-prima e a produção não é interrompida. 
Como consequência, o estoque de segurança nesse caso é de cem mantas 
de couro. 
Outro detalhe importante nesse processo diz respeito a como é realizada 
essa reposição dos estoques. Existem três maneiras de se repor os estoques: 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 87 
1. reposição contínua – a empresa faz compras de todos os produtos que 
mantém nos estoques de forma ininterrupta, ou seja, a reposição é contínua, 
realizada a todo momento; 
2. reposição periódica – a empresa faz análises periódicas de seus 
estoques e faz os pedidos em função dos níveis de estoques nesses 
momentos; 
3. reposição por ponto de pedido – em determinado ponto do nível dos 
estoques são realizados os pedidos de reposição. É realizada como forma 
de prevenir as paradas na produção, utilizando-se ainda dos estoques de 
segurança. 
Vamos abordar a forma de realizar a reposição de estoque por ponto de 
pedido, método em que a empresa determina em que momento o almoxarife deverá 
realizar o pedido de reposição junto aos fornecedores. 
Essa determinação deverá levar em consideração algumas variáveis, como 
o lead time, o consumo diário de materiais que estão nos estoques e a demanda 
média, entre outras. Após a determinação desse valor, o almoxarife deverá realizar 
os pedidos no exato momento em que os níveis de estoque atingirem este valor. 
Perceba que o ponto de pedido não considera o valor do estoque de 
segurança, mas sim, o valor do estoque que será necessário manter para não 
comprometer o processo empresarial e nem utilizar os estoques de segurança, 
como é descrito na Figura 51. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 88 
 
 
FIGURA 51 - PONTO DE PEDIDO
LEAD TIME
E
S
T
O
Q
U
E
 D
E
 
S
E
G
U
R
A
N
Ç
A
T
A
M
A
N
H
O
 
D
O
 
L
O
T
E
PONTO DE PEDIDO
ESTOQUE ZERADO 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
Outra importante atividade que os responsáveis pelo salão de beleza 
necessitam desempenhar diz respeito à organização dos estoques, ou seja, como 
o almoxarifado é arrumado e organizado em termos de disposição das 
mercadorias, limpeza, iluminação, entre outros detalhes e aspectos que são 
importantes para a função estoque e para a atividade profissional do almoxarife, 
visto que todos esses detalhes estarão relacionados ao seu trabalho, seja em 
aspectos positivos ou negativos. 
A perfeita arrumação dos produtos, dispostos de acordo com o layout que a 
empresa define, com cada produto colocado exatamente no local que é designado 
para ele, com identificação dos produtos, prateleiras, corredores, etc., é de grande 
importância para a organização dos estoques. 
Além disso, a limpeza e ordem em todas as rotinas do almoxarifado são de 
grande importância, pois nenhuma pessoa consegue desempenhar suas atividades 
em ambientes sujos, cheios de poeira, terra, areia, serragem, restos de materiais 
como estopas velhas, sacos plásticos, papelão, sucatas, pneus, etc. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 89 
Dessa maneira, todos esses materiais que não são usados na dinâmica do 
processo de estocagem devem ser retirados do almoxarifado, sendo descartados, 
ou então, alocados em outros locais. 
O mesmo acontece com produtos que já foram utilizados em algum 
momento nos processos de produção dos serviços, e voltaram para os estoques, 
como por exemplo, sobras de materiais, produtos químicos, etc. Todos esses 
materiais devem ser alocados em locais apropriados para eles, ou então, 
descartados. 
Dentro da movimentação dos estoques, existem algumas ferramentas que 
podem orientar e direcionar a tomada de decisão relacionada aos produtos e 
mercadorias em estoque. As principais são: 
a) método FIFO; 
b) método LIFO. 
 
 
3.4.2.1 Método FIFO 
 
 
O método FIFO (do inglês first in first out – primeiro que entra, primeiro que 
sai) consiste em estipular uma sequência de movimentação dos estoques onde o 
lote de produtos (sejam insumos, matérias-primas ou demais mercadorias) que 
chega primeiro no almoxarifado, ou seja, que entra no estoque em uma data 
antecipada aos demais é o que deve ser comercializado, ou enviado para a 
produção, primeiro. Sendo assim, o lote que entra no estoque antes deve sair do 
estoque antes também. 
Nesse contexto, as técnicas de armazenamento, de arrumação dos 
estoques e colocação dos produtos nas prateleiras, ou outra forma de organização 
interna, deve privilegiar a forma do FIFO; por exemplo, na arrumação de prateleiras, 
onde os produtos que entram no estoque primeiro deverão permanecer em primeiro 
lugar na fila de exposição, ou de saída, a fim de serem os primeiros produtos a 
serem enviados para a venda ou produção. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 90 
Dessa forma, se os produtos que chegarem por último forem colocados nas 
prateleiras logo a frente da exposição, serão os primeiros a serem entregues no 
momento do consumo, ou da saída, descaracterizando essa técnica. 
Além desse controle de arranjo dos produtos, faz-se necessário, também, o 
controle da movimentação dos estoques, como forma de visualizar as situações 
física e financeira dos mesmos, expondo as quantidades de materiais, das mais 
diversas formas, como já descrito nesse curso, que estão disponíveis no 
almoxarifado, além da ocorrência dinâmica do processo de estoques, demonstrando 
as entradas de produtos nos estoques, por meio da aquisição com os fornecedores, 
e as saídas de mercadorias dos estoques, no momento em que estas se dirigem 
para a produção ou para as vendas. 
Assim, com o uso desse controle, pode-se perceber como estão os níveis de 
estoques e os valores financeiros respectivos desses produtos que estão nos 
estoques, possibilitando realizar análisesde custos e investimentos nos estoques e 
o seu respectivo retorno financeiro, se existir. 
Na Figura 52, é demonstrada uma ficha básica de controle de estoques, 
onde são demonstradas algumas características do uso da ferramenta FIFO. No 
entanto, esse modelo não descreve detalhadamente como se faz o efetivo controle 
dos estoques, o que será realizado no módulo IV. Nesse momento, serve apenas 
como ilustração da técnica FIFO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 91 
 
 
FIGURA 52 - MODELO DE FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 
Ficha de Controle de Estoque 
Mercadoria: Bota de Couro Masculina tam. 37-44 - ref. 123456 
Data Entrada Saída Saldo 
2012 
Quanti
dade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quanti
dade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
01/nov 10 125 1.250 
03/nov 8 125 1.000 2 125 250 
09/nov 8 125 1.000 3 7 125 875 
14/nov 7 0 125 0 
15/nov 12 125 1.500 6 6 125 750 
19/nov 5 1 125 125 
21/nov 9 125 1.125 10 0 125 0 
24/nov 11 125 1.375 6 125 750 5 125 625 
Soma 40 5.000 45 14.000 
FONTE: Acervo pessoal do autor 
 
 
Nesse modelo de controle de estoque, são lançados as entradas de 
mercadorias nos estoques, nas suas datas respectivas, e o valor financeiro que fora 
pago por ele na negociação com os fornecedores, onde pode-se estipular o valor 
total financeiro que está em estoque. 
No exemplo, percebe-se que, no dia 9 de novembro, entraram nos estoques 
oito peças, que custaram R$ 125,00 cada, o que produz um valor total financeiro em 
estoques de R$ 1.000,00. 
Da mesma maneira, conforme vão ocorrendo as saídas de produtos do 
almoxarifado, elas são registradas e abatidas do saldo de estoque. Perceba que no 
dia 1º de novembro, a empresa detinha dez peças como saldo de estoque e, no dia 
3 de novembro, saíram do estoque oito peças, deixando um saldo de duas peças. 
Se analisarmos financeiramente, a empresa tinha dez peças com valor 
unitário de R$ 125,00, que proporcionava um saldo financeiro em estoque de R$ 
1.250,00. Com a saída de oito peças, o valor financeiro de saída foi de R$ 1.000,00, 
o que deixou em estoque apenas R$ 250,00. E essa dinâmica segue no seu ciclo 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 92 
normal de registro, conforme as situações de consumo e reposição dos estoques 
vão acontecendo. 
Nota-se, pela Figura 53, que os lançamentos na ficha de controle são 
realizados de forma um pouco diferente, em que se devem realizar as saídas e 
baixas no estoque considerando-se a metodologia FIFO, ou seja, o primeiro que 
entra é o que sai primeiro. 
 
 
FIGURA 53 - MODELO DE FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE COM O 
MODELO FIFO 
Ficha de Controle de Estoque 
Mercadoria: Bota de Couro Masculina tam. 37-44 - ref. 123456 
Data Entrada Saída Saldo 
2012 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
01/nov 0 30 125 3750 
03/nov 8 132 1056 22 125 2750 
09/nov 8 140 1120 3 148 2516 19 125 2750 
 
 
 0 8 140 700 
14/nov 17 148 740 2 125 625 
 
 0 8 140 700 
15/nov 6 148 888 0 125 0 
 
 0 4 140 560 
16/nov 12 145 1740 
 
 0 4 140 560 
 
 0 12 145 1740 
19/nov 5 157 785 0 140 0 
 11 145 1595 
21/nov 9 146 1314 10 157 1570 1 145 145 
 9 146 1314 
24/nov 11 150 1650 6 160 0 0 145 0 
 4 146 584 
 
11 150 1650 
Soma 40 55 0 
 FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 93 
Independente de entrarem novos produtos, enquanto aquele lote não estiver 
acabado, ele continua atendendo a demanda, e os novos lotes vão ficando nos 
estoques, até chegar o momento de seu efetivo consumo. 
Assim sendo, utilizando-se a técnica FIFO, vê-se que no dia 1º de 
novembro, a empresa possuía em estoque 30 peças ao valor unitário de R$ 125,00. 
No dia 3 de novembro, ocorreu uma saída de oito peças, que foi vendida por R$ 
132,00, sendo abatida do saldo total de estoques, ficando o estoque com 22 peças 
ao valor de R$ 125,00, que é o preço de aquisição pela empresa junto ao seu 
fornecedor, o que estipula um saldo financeiro em estoque de R$ 2.750,00. 
Perceba que o valor de venda de R$ 132,00, que é maior que o valor de 
compra do produto, não entra nesse raciocínio, visto que nesse preço de venda está 
adicionada a margem de lucro da empresa. 
Seguindo a análise, vimos que no dia 9 de novembro, entram no estoque 
oito peças, que foram adquiridas por R$ 140,00 cada. No almoxarifado já tinham 22 
peças ao preço de R$ 125,00. 
E, nesse mesmo dia, são vendidas três peças ao preço de R$ 148,00. E 
agora? Como lançar na ficha de controle? 
É simples. Deve-se fazer o lançamento separadamente de cada evento, 
observando o FIFO. 
Assim, se tínhamos 22 peças no estoque e saíram três, fica o saldo de 19 
peças do lote original de R$ 125,00. E o novo lote de oito peças é lançado como 
outro saldo, de 08 peças ao valor de R$ 140,00. 
Assim sendo, o estoque possui 19 peças com valor de R$ 125,00 e oito 
peças com valor de R$ 140,00. E assim segue-se o processo. No dia 14 de 
novembro, saem 17 peças do estoque, que são vendidas a R$ 148,00. 
Essas 17 peças são abatidas do saldo de 19 peças que estavam em 
estoque do primeiro lote ainda, do valor de R$ 125,00, restando duas peças desse 
valor, ou desse lote, no estoque. 
No dia 15 de novembro, saem deis peças, das quais duas peças são do lote 
de R$ 125,00 e quatro peças do lote seguinte, do valor de R$ 140,00, pois nesse 
momento o lote de valor de R$125,00 acabou, sendo que o próximo lote é o que 
deve sair primeiro. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 94 
 
 
3.4.2.2 Método LIFO 
 
 
O segundo tipo de movimentação de produtos e mercadorias em estoque é 
o chamado LIFO (last in first out – último que entra, primeiro que sai), que difere do 
método FIFO, pois considera que não existe a regra de sempre ser a lógica de 
entrada no estoque para a saída, mas o inverso. 
Assim, os produtos e mercadorias que entram por último são aqueles que 
saem dos estoques primeiro. Isso não é vantajoso em estoques que possuem giro 
muito longo, pois os produtos que entraram primeiro terão a tendência de se 
deteriorarem-se, ou no mínimo, perderem a data de validade, não podendo ser 
comercializados e gerando perdas para a empresa. 
Essa metodologia LIFO se justifica em estoques que giram muito 
rapidamente, em períodos de no máximo um mês, ou alguns meses, pois não 
oferecem o risco de perda. Desta forma, quando os produtos chegam ao estoque já 
são direcionados para os seus locais de armazenagem, que podem ser prateleiras, 
por exemplo, e ficam expostos “na frente” dos produtos que já estavam na prateleira. 
E são esses produtos que serão consumidos primeiro, ficando os anteriores para 
depois até que se acaba todo o estoque. 
Da mesma forma, devem-se registrar as movimentações nas fichas de 
controle, porém com algumas diferenças entre a metodologia FIFO. 
Por exemplo, usaremos a mesma ficha de controle do produto demonstrado 
anteriormente no método FIFO. 
Perceba que existem 30 peças no estoque, ao valor unitário de R$125, o 
que gera um saldo de estoque de R$ 3.750,00. No dia 3 de novembro, são vendidas 
oito peças e o estoque permanece com 22 peças ao valor unitário de R$ 125,00. 
No dia 9 de novembro, entram no estoque oito peças, ao valor unitário de R$ 
140,00 e são vendidas três peças ao valor de R$ 148,00. 
Assim sendo, o estoque fica com 27 peças de saldo ao valor unitário de R$ 
140,00, relacionado ao último lote que entrou no almoxarifado. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 95 
Da mesma forma, no dia 21 de novembro, entram no estoque 09 peças ao 
valor de R$ 146,00 cada e são vendidas dez peças. Dessa maneira, o saldo em 
estoque, nesse dia, é de dez peças ao valor unitário de R$ 146,00, conforme é 
exposto pela Figura 54. 
 
 
FIGURA 54 - MODELODE FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE COM O 
MODELO LIFO 
Ficha de Controle de Estoque 
Mercadoria: Bota de Couro Masculina tam. 37-44 - ref. 123456 
Data Entrada Saída Saldo 
2012 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
Quantid
ade 
Valor 
Unitário 
(R$) 
Total 
(R$) 
01/nov 0 30 125 3750 
03/nov 8 132 1056 22 125 2750 
09/nov 8 140 1120 3 148 2516 27 140 3780 
14/nov 17 148 740 10 140 1400 
15/nov 6 148 888 4 140 560 
16/nov 12 145 1740 
 
 0 16 145 2320 
19/nov 5 157 785 11 145 1595 
21/nov 9 146 1314 10 157 1570 10 146 1460 
24/nov 11 150 1650 6 160 0 15 150 2250 
Soma 40 55 0 
 FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
Diversos modelos de fichas de estoque existem disponíveis e cada empresa 
pode utilizar aquele que melhor se aprouver. A seguir, as Figuras 55 e 56 mostram 
alguns modelos dessas fichas de estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 96 
 
 
FIGURA 55 - MODELO DE FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 
 
FONTE: Disponível em: <http://wellingtoncontabilidade.blogspot.com.br/2010/03/modelos-
contabil_04.html>. Acesso em: 3 abr. 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 97 
 
 
FIGURA 56 - MODELO DE FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/CI/ci63.htm>. Acesso em: 3 abr. 2013. 
 
 
3.5 MARKETING – CAPTANDO CLIENTES E PROSPECTS 
 
 
O marketing, ou o setor de marketing da empresa possui uma influência 
muito importante para os negócios de um salão de beleza, visto que a grande 
maioria das compras efetuadas pelos clientes deriva, de alguma maneira, de ações 
de marketing. Portanto, o marketing se torna um influenciador da compra, o que 
pode fazer aumentar o processo de vendas. 
Segundo Kotler e Keller (2010, p. 4), “o marketing envolve a identificação e a 
satisfação das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem 
simples, podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente”. Dessa 
maneira, os gestores e outros profissionais que estejam desenvolvendo ações de 
marketing ou vendas, ou a integração das ações que busquem contribuir para o 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 98 
processo de faturamento, precisam conhecer as necessidades humanas, bem como 
os desejos e demandas do mercado em que atuam. 
Ainda segundo Kotler e Keller (2010, p. 22), “necessidades são os 
requisitos humanos básicos”. As pessoas possuem diversos tipos de 
necessidades, como a de alimentação, sono, água, descanso, ar, roupas, abrigo, 
proteção, recreação, instrução, conhecimento, lazer e diversão. No entanto, as 
necessidades se transformam em desejos quando são direcionadas a alguns 
produtos, ou bens e serviços, que sejam específicos e que possam proporcionar a 
devida e esperada satisfação. 
Para que o desejo se transforme em demanda é necessário que exista o 
desejo por tal produto ou serviço, e que o cliente possua a disponibilidade para 
comprá-lo, possuindo os recursos financeiros para adquirir o produto (KOTLER; 
KELLER, 2010). 
A função do marketing é entender e interpretar as necessidades e desejos 
dos consumidores para que esses sejam transformados em demandas, de onde 
ocorrerá o processo de venda e de faturamento. 
O ponto importante nesse contexto é que o marketing não cria as 
necessidades, pois as necessidades existem sem a influência do marketing ou de 
qualquer outro setor. 
Para Kotler e Keller (2010, p. 22), “o marketing, juntamente com outros 
fatores sociais, influencia os desejos”. Assim sendo, esse processo todo exige um 
grande esforço do setor de marketing, visto que os consumidores possuem 
diferentes desejos, diversos níveis de necessidades e demanda, sendo que em 
muitas vezes, o cliente não tem a convicção de que possui essas necessidades e 
desejos. 
De acordo com Kotler e Keller (2010, p. 22), “muitos clientes não sabem o 
que querem em um produto”. Dessa forma, a empresa necessita desenvolver ações 
e atitudes que possam influenciar os desejos dos clientes, como também levantar as 
necessidades existentes, transformando-as em demandas, para que o cliente possa 
vir a comprar o produto na empresa. 
Desse modo, de acordo com a Figura 57, o setor de marketing necessita 
elaborar um correto planejamento de marketing, que juntamente com o 
planejamento de vendas, será o delimitador para que a empresa possa atingir as 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 99 
metas e objetivos de vendas, realizando o perfeito faturamento e alcançando os 
objetivos empresariais que foram definidos no planejamento estratégico. 
 
 
FIGURA 57 - OS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO DE MARKETING NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Estratégias de 
Marketing
Estudo dos 
ClientesEstudo do 
Mercado
Comportamento 
de Compra
Perfil do 
Cliente
Produto 
Precificação 
e Valor
Propaganda Distribuição
Planejamento 
De Marketing
Posicionamento 
da Empresa
Políticas 
de 4P’s e 
4 C’s
Mercado 
Alvo
Público 
Alvo
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
O plano de marketing possui diversas etapas que necessitam ser analisadas 
e executadas para que consiga atingir os seus objetivos, sendo subdividido em três 
aspectos principais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 100 
 
 
3.5.1 Estratégias de marketing 
 
 
As estratégias que o marketing utiliza para poder produzir as devidas 
demandas para as empresas, baseado nos desejos e necessidades dos clientes, 
são inúmeras. Porém, vamos detalhar apenas duas estratégias principais: o 
posicionamento da empresa no mercado; e as políticas relacionadas ao chamado 
“mix de marketing”, ou “4Ps” ou “4Cs”. 
Dessa forma, a estratégia básica que o setor de marketing necessita avaliar 
e desenvolver no planejamento de marketing, visando o faturamento, relaciona-se 
com o mix de marketing. 
A perfeita descrição do composto de marketing e o conhecimento pela 
empresa desses fatores podem ser decisivos para o perfeito funcionamento do 
planejamento de marketing e alcance dos objetivos em termos de realizar as 
vendas, concretizando o faturamento. 
O composto de marketing é formado pelos conceitos de Produto, Preço, 
Promoção e Distribuição, ou ponto de venda. Daí o nome “4 Ps”, como referência às 
iniciais da palavras; em inglês, a função distribuição é adotada como “Place”. 
Assim, a empresa necessita adotar estratégias de marketing relacionadas 
ao produto em si (o qual a mesma comercializa), definindo as especificações que 
são necessárias do produto para que o mesmo possa atender e satisfazer 
plenamente o seu cliente. 
Nesse contexto, estão todos os aspectos relacionados à qualidade do 
produto, como ausência de defeitos, fabricação dentro das especificações técnicas 
do produto, etc. além de outros aspectos como inovação técnica e tecnológica. 
Da mesma maneira, a empresa necessita atender aos aspectos do preço do 
produto e como será feita essa definição. Existem diversas e diferentes formas de 
realizar a precificação de produtos e serviços, sendo que a mais utilizada é aquela 
que é baseada no mercado de atuação da empresa. Muitas empresas adotam a 
forma de precificação baseada na concorrência; “imitam” o preço que o concorrente 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 101 
atribui a seus preços. Em outras, o preço é definido em função dos custos totais 
para o produto, acrescido da margem bruta de lucro esperado. 
Todas essas formas de precificação possuem vantagens e desvantagens, 
porém torna-se necessário para a empresa criar formas que possibilitem a 
diferenciação de seus produtos no mercado, pois, de regra, será o próprio mercado 
consumidor que definirá os preços que serão atribuídos aos produtos homogêneos e 
semelhantes. Por isto, a empresa necessita definir claramente a sua estratégia de 
preços para os seus produtos como forma de poder agregar valor ao produto no 
mercado e auxiliando o processo de faturamento. De nada adianta definir preços 
altos para os produtos,se eles não forem vendidos. 
O terceiro aspecto relacionado ao mix de marketing refere-se aos aspectos 
de promoção que a empresa irá desempenhar para expor ao cliente os seus 
produtos e serviços e, como forma de atender aos desejos e necessidades dos 
consumidores. 
As principais técnicas de promoção são a propaganda, a publicidade, o 
merchandising e as promoções efetivas, entre outras. A propaganda é aquela ação 
de marketing que é vinculada em meios de comunicação em massa como 
televisão, rádio, internet, etc. e que visa despertar no cliente o desejo por algum 
produto ou serviço. 
Talvez seja o meio mais utilizado pelo marketing para alcançar os objetivos 
de vendas, visto que é um meio eficiente de comunicação dos produtos e serviços 
da empresa, pois possui grande abrangência de atuação agindo tanto em nível local, 
quanto regional e até nacional e internacional. 
As atividades de promoção efetivas são aquelas em que a empresa oferece 
alguma vantagem adicional ao cliente no momento da compra, com algum prêmio ou 
sorteio, brindes e ganhos adicionais, como por exemplo, as promoções tipo “leve 
três e pague dois”. 
Por fim, as estratégias de marketing devem contemplar o ponto de 
venda e a distribuição dos produtos, com políticas de como o ponto de venda, 
ou a loja propriamente dita, irá comercializar os produtos, como serão feitas as 
entregas e a reposição de estoques, como será desenvolvida a exposição dos 
produtos na loja, etc. Enfim, essas técnicas de marketing no ponto de venda e a 
distribuição acabam sendo um grande influenciador do processo de vendas e do 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 102 
faturamento em si, visto que influenciam o processo de compra pelo cliente, 
despertando nele o desejo. 
Outro detalhe importante que é necessário dentro do planejamento de 
marketing refere-se ao mix de marketing sob a visão do cliente. São os chamados 
“4 Cs” (Cliente–Criação de Valor, Custo, Conveniência e Comunicação) em que, 
diferente da forma como a empresa realiza o seu composto de marketing, por meio 
da perspectiva de “4 Ps”, o cliente enxerga esse mix de outra maneira. 
Comparativamente, ao falar-se em produto para o cliente vê-se que a 
percepção do mesmo se torna como a criação de valor para si, ou seja, como aquele 
produto ou serviço que está sendo ofertado vai criar valor para o cliente. 
Ao falar-se em preço, o consumidor enxerga como sendo um custo para ele, 
visto que necessitará pagar, ou realizar algum desembolso financeiro para tal 
finalidade. Deste modo, o consumidor sempre desejará pagar o menor preço 
possível, ou o menor custo que é perceptível para ele (cliente). 
A respeito da promoção, o cliente vê como sendo a forma de comunicação 
que melhor lhe satisfaz. E, sobre o ponto de venda, o consumidor enxerga como 
sendo uma forma de conveniência para ele, onde ele percebe valor se a distribuição 
for conveniente para ele, seja em qual aspecto o mesmo analisar. 
Sobre o conceito de satisfação das necessidades e desejos do consumidor, 
Kotler e Keller, (2010, p. 142) afirmam que “a satisfação do comprador após a 
realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas 
expectativas”. 
Portanto, o consumidor estará satisfeito se a sua sensação observada pelo 
desempenho do produto ou serviço for maior do que aquela esperada, ou seja, a 
expectativa do consumidor perante o produto ou serviço. Se o desempenho for igual, 
ou maior, que a expectativa do consumidor, então este ficará satisfeito. Do contrário, 
terá a sensação de insatisfação. Esse processo é demonstrado na Figura 58. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 103 
 
 
FIGURA 58 - AS DIFERENTES PERCEPÇÕES DO COMPOSTO DE MARKETING
VISÃO DA EMPRESA VISÃO DO CONSUMIDOR
•Produto
•Preço
•Praça
•Promoção
•Cliente 
(valor para o)
•Custo
•Conveniência
•Comunicação
2
 
FONTE: Acervo pessoal do autor. 
 
 
A respeito do posicionamento, a empresa pode definir as suas estratégias 
em função de alguns aspectos, como por exemplo, as chamadas “Estratégias 
Genéricas de Porter”, em que o autor de mesmo nome expõe três diferentes formas 
de posicionamento estratégico: liderança em custo, diferenciação e foco. 
A liderança em custo é a estratégia em que a empresa procura obter os 
menores custos possíveis de produção para os seus produtos, como forma de 
oferecer preços menores no mercado, disputando com os seus concorrentes em 
função do preço do produto. A vantagem que a empresa oferece consta apenas do 
preço baixo, e com essa estratégia a empresa busca forte participação no mercado. 
A estratégia de diferenciação é aquela onde a empresa se concentra em 
oferecer ao consumidor algum tipo de diferenciação, seja no produto ou serviço, seja 
em agregar benefícios extras para os clientes, como forma de produzir alguma 
vantagem competitiva que seja percebida pelo cliente e que os seus concorrentes 
não possuam. Assim sendo, a empresa passa a oferecer algum benefício exclusivo, 
que o cliente enxergue como valor. Essa diferenciação pode ser produzida por 
inovação tecnológica, assistência técnica, serviços especializados, etc. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 104 
Para a estratégia de posicionamento baseado no foco, a empresa concentra-
se em um ou poucos segmentos de mercado, como forma de especializar-se nestes, 
conhecendo-os intimamente, buscando alcançar vantagens competitivas. (KOTLER; 
KELLER, 2010). 
 
 
3.5.2 Estudo do mercado 
 
 
O próximo passo para a realização do planejamento de marketing refere-se 
ao estudo do mercado consumidor, definindo claramente onde a empresa atua e 
atuará, como forma de desenvolver as estratégias para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Percebe-se que essa definição de mercado consumidor fornecerá 
subsídios para as demais definições que se fazem necessárias para o perfeito 
planejamento. 
Para realizar o estudo de mercado, a empresa necessita definir o seu 
mercado alvo de atuação e o seu público-alvo, pois os mercados não são iguais, e 
uma empresa não consegue atender a todos os clientes em um mercado, ainda 
mais se esse mercado for amplo e diversificado, visto que os consumidores diferem 
entre si, quanto aos desejos e satisfação das necessidades. 
Para tal, a empresa precisa estudar e buscar atender o seu mercado alvo, 
onde com essa separação, alcance a eficácia organizacional (KOTLER; KELLER, 
2010). Para realizar essa definição, a empresa pode utilizar-se da segmentação de 
mercado. Segundo Kotler e Keller (2010, p. 237), “um segmento de mercado 
consiste em um grande grupo de consumidores que possuem as mesmas 
preferências”. 
Raramente uma empresa consegue entregar um produto ou serviço da 
mesma forma em todos os mercados existentes. Por este motivo, torna-se necessário 
a divisão dos mercados consumidores em mercados menores, ou segmentos de 
mercado, onde a empresa consegue desempenhar eficazmente a sua atuação. 
A segmentação pode ser realizada de quatro formas: segmento de mercado, 
mercado de nicho, mercado local e customerização. No segmento de mercado, os 
profissionais que realizam o planejamento de marketing, visando obter o faturamento 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 105 
na empresa, necessitam identificar e decidir em qual segmento do mercado irão 
atuar, e essa identificação pode ser feita de diversas formas, como por exemplo, 
utilizando-se de critérios geográficos (onde a segmentação do mercado é realizada 
por meio da divisão do mercado pelas localização geográfica, como países, cidades, 
estados, etc.), ou por critérios demográficos (que utilizam como referência a divisão 
do mercado segundo parâmetros como idade dos consumidores, constituição da 
família e seu tamanho, renda total da família e renda per capita por período, grau de 
formação acadêmica, raça, cor, religião, nacionalidade, etc.), ou ainda por critérios 
psicográficos (relacionados aos estilo de vida e personalidade) ou ainda por meio 
dos