DP APS MICHAEL PORTER

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INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO-ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CONCEITOS DE MICHAEL PORTER:
CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
SÃO PAULO 2022
Cristiane da Silva RA: D90IAC7
CONCEITOS DE MICHAEL PORTER: CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação de DP do 7º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação do coordenador do curso.
SÃO PAULO 2022
SUMÁRIO	3
INTRODUÇÃO	4
CADEIA DE VALOR: O QUE É, E PARA QUE SERVE	5
O QUE FAZ PARTE DA CADEIA DE VALOR:	5
Processos primários	5
Para que serve a cadeia de valor:	6
FORÇAS COMPETITIVAS	7
Força 1: Rivalidade entre concorrentes	8
Força 2: Poder de barganha dos fornecedores	9
Força 3: Poder de barganha dos compradores	10
Força 4: Ameaça de novos entrantes	10
Força 5: Ameaça de produtos ou serviços substitutos	11
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER.	12
Liderança em Custo	12
Diferenciação.	12
Foco ou enfoque.	12
CONCLUSÃO	14
REFERÊNCIAS	15
INTRODUÇÃO
Michael Eugene Porter é um norte-americano natural do estado de Michigan. É formado em engenharia espacial e mecânica pela
Universidade de Princeton. Foi o primeiro de sua turma.
Tem MBA pela Harvard Business School, na qual também se formou com honra, e phD em economia e negócios pela mesma instituição de ensino. Professor dessa instituição. Michael Porter é autor de 18 livros, e além de outros tantos artigos acadêmicos.
Michael Porter possui um papel muito importante para a política econômica mundial. Ele sempre auxlliou como consultor de diversas empresas americanas
e internacionais, além de ser considerado, a maior autoridade quando o assunto é estratégia competitiva. Após o lançamento do seu livro, as
Vantagens Competitivas das Nações, em 1989, Porter conseguiu estender a sua análise para além das organizações e empresas, atingindo também os seguimentos das nações, fato que lhe proporcionou prestar consultoria para diversos países ao redor do mundo, como também se tornar ainda mais reconhecido no ramo corporativo e empresarial.
Segundo Michael Porter, para que uma empresa obtenha vantagem
competitiva, ela deve perseguir táticas especificas e escolher o escopo dentro do qual irá alcança-las. Foi através dessa premissa que Porter desenvolveu as estratégias competitivas genéricas. O modelo proposto é de grande ajuda para as empresas que desejam se estabelecer em um mercado, pois permite
analisar o grau de atividade de um determinado setor da economia. Vale ressaltar que uma das estratégias indicadas se encontra dentro da própria
companhia, enquanto as outras ajudam a mesma a alcançar um entendimento mais efetivo do ambiente externo.
CONCEITOS DE MICHAEL PORTER
Os fatores que caracterizam o posicionamento estratégico é um dos aspectos determinantes para a obtenção de vantagem competitiva (PORTER, 1989). No entanto, diferentes pontos de vista sobre este campo de estudo são encontrados na vasta bibliografia existente.
Destaca-se o estudo Porter (1989) que apresenta a abordagem das estratégias genéricas para a obtenção da vantagem competitiva através do posicionamento em Liderança no Custo Total, Diferenciação ou Enfoque. O posicionamento estratégico é um elemento que difere as organizações, pois é resultado do planejamento e perspectivas de direção apresentadas no cenário organizacional.
Os recursos da organização constroem a base para formulação e definição das estratégias. A obtenção de um conjunto de recursos valiosos, únicos e inimitáveis posiciona a empresa em uma situação consistente, para o desenvolvimento de competências e obtenção de vantagem competitiva.
CADEIA DE VALORES
Porter (2008) afirma que, ao enfrentar as forças competitivas do ambiente, pode-se definir o posicionamento estratégico da organização para superar a concorrência. Isso ocorre a partir de três estratégicas genéricas bem sucedidas: liderança no custo total, diferenciação ou enfoque. O posicionamento em liderança no custo e diferenciação pode ser aplicado no âmbito de toda a indústria. O posicionamento no enfoque está alinhado a um segmento particular exclusivo no mercado (PORTER, 2004).
A Liderança no custo total é uma posição exclusiva baseado no baixo custo, ou seja, é a redução dos custos a uma margem menor que a concorrência. O posicionamento em Diferenciação consiste em uma estratégia direcionada a produzir ou a oferecer produtos e serviços com valor agregado, considerado único e diferenciado quando comparado com a concorrência (PORTER, 1996).
A partir da posição de diferenciação, a empresa pode identificar quais atributos os compradores consideram importantes, destacando-os e, assim, posicionando-se de forma singular para satisfazer essas necessidades. O Enfoque consiste em focar em um (escopo) determinado grupo comprador, linha de produtos, ou um mercado geográfico no campo de atuação da empresa (PORTER, 2004).
Embora as estratégias de baixo custo e diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa a atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta (PORTER, 2004). O enfoque pode incorporar tanto a diferenciação quanto a liderança em custo.
FORÇAS COMPETITIVAS
A vantagem competitiva é o resultado do planejamento e da implementação bem sucedida de uma estratégia, que gera valor e rentabilidade acima da média do segmento (PORTER, 1991), que caracteriza como “[...] algo mais que identifica os produtos ou serviços e os mercados para os quais a empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada”.
Assim, a vantagem competitiva pode ser percebida por dois fatores considerados determinantes no ambiente competitivo. O primeiro está vinculado à proposta de valor percebida pelo cliente nos produtos ou serviços, fator que distingue a empresa das demais concorrentes. O segundo está relacionado a atividades singulares ou ao complexo conjunto de atividades que permite a empresa e somente ela a apresentar algo raro no segmento.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
A estratégia consiste em uma posição valiosa conduzida por um conjunto específico de atividades alinhadas aos objetivos da organização, que visa a proporcionar valor para o ambiente competitivo (PORTER, 1989).
Pode, com isso, ser destacado que a estratégia caracteriza-se como um padrão relacionado ao comportamento ao longo do tempo ou um plano estruturado como guia e direção que está interligado às metas e aos princípios da organização. Esse conceito pode ser aplicado tanto para estratégias intencionadas, deliberadas ou emergentes.
Conforme Porter (2005) a estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na
indústria. Desta forma, duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva: (i) a atratividade das indústrias (ramos industriais) em termos de rentabilidade em longo prazo, e os fatores que determinam esta atratividade; e (ii) os determinantes da posição competitiva dentro de uma indústria. Nenhuma destas duas questões é suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e assim a posição competitiva reflete uma batalha interminável que existe entre os concorrentes. Desta forma, a estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este meio ambiente em favor de uma empresa.
O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva será a de (i) lidar com estas regras e
(ii) modificá-las (quando interessante)em favor da empresa. Conforme Porter (2005), as regras de concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas que são consideradas essenciais: (1) Entrada de novos concorrentes, (2) Ameaça de substitutos, (3) Poder de negociação dos compradores, (4) Poder de negociação dos fornecedores e (5) Rivalidade entre os concorrentes existentes.
O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em uma indústria para obter (em média) taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo de capital. O vigor das cinco forças irá variar de indústria para indústria. Como exemplos têm-se: (a) indústrias aonde as cinco forças são favoráveis (como farmacêutica e de refrigerantes) muitos concorrentes obtém retornos atrativos, e (b) indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é intensa (como da borracha e siderúrgica) e poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos melhores esforços da gerencia.
A metodologia das cinco forças permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em sua indústria, bem como permite que ela identifique as inovações estratégicas que melhorariam da melhor forma a rentabilidade da indústria. Desta forma, a metodologia visa a levantar as possibilidades da descoberta de uma inovação estratégica aconselhável.
A estrutura de “Estratégias Genéricas” de Porter (2005) tem sido amplamente empregada. Conforme Porter, o posicionamento de uma empresa dentro de sua indústria determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média
da indústria. A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é conhecida como sendo a vantagem competitiva sustentável. A importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma empresa possui é (em última instância) uma função de seu impacto sobre o custo relativo (baixo custo) ou a diferenciação. Estas vantagens originam-se da Estrutura Industrial; e resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças (Figura 1) melhor do que seus rivais. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinado com o escopo de atividades para o qual uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas (Figura 2) para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: (i) Liderança de Custo, (ii) Diferenciação e (iii) Enfoque (no custou ou na diferenciação).
Liderança em custo total: Nesta estratégia procura-se atingir o menor custo possível através da utilização de políticas e processos que orientem a empresa para suas atividades fins. Neste tipo de estratégia é necessário que a empresa possua uma grande capacidade instalada para poder atender a elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e redução de custo em virtude da experiência adquirida. Apesar de considerar que atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia será o custo baixo para que desta forma se possa conquistar clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a existência e a ação das forças competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total permitirá que esta obtenha retornos acima da média, protegendo assim a empresa dos competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os concorrentes já os tenham consumido (PORTER, 2005). Diferenciação: Esta estratégia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida que os mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não ignorando a questão relativa ao preço baixo, a estratégia de diferenciação busca obter retornos acima da média, como modo de defender sua posição na
indústria perante as forças competitivas (PORTER, 2005). Enfoque: Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque poderão ocorrer de diversas formas. Geralmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com uma ampla abrangência do setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender a um alvo específico com alta eficiência e, para que se atinja este objetivo, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque, nesta estratégia, a empresa entende que é possível atender com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da indústria como um todo. Desta formas, como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada do enfoque também irá proporcionar retornos acima da média, pois a empresa poderá atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas (PORTER, 2005). Estas três formas estratégicas são formas alternativas para que as empresas se defendam das forças competitivas que modelam o ambiente de negócio. A busca de uma posição intermediária é entendida pelo mercado como indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico, o que traz mais problemas do que soluções. Desta forma a empresa não possui escala suficiente para conquistar grande participação de mercado e assim usufruir os benefícios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar várias inconsistências. Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PORTER, Michael E. As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, p 55-69, janeiro 2008.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2004. 409 p.
PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review. v. 74, n. 6, p. 61- 78, nov.-dec. 1996.
PORTER, Michael E Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, Baffins Lane, v. 12, Summer Special Issue, p. 95 - 117, 1991.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho. 3ª ed. Rio De Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.