Livro-Texto Unidade I Administração integrada

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Autor: Prof. Maurício Cassar
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Administração Integrada
Professor conteudista: Maurício Cassar
Mestre em Educação pelo Centro Universitário Salesiano de São Paulo. Especialista em Administração 
Mercadológica pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas. Especialista em 
Administração Geral com Ênfase em Sucesso Organizacional. Especialista MBA em Recursos Humanos e Especialista 
em Comércio Exterior, ambas pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado em Engenharia Mecânica – modalidade 
projeto pela Unicamp. Experiência profissional como engenheiro de produto em empresas multinacionais da área 
automotiva e de eletrodomésticos da linha branca. Professor universitário desde 1996, principalmente, nos cursos 
da área de ciências sociais, administração, relações internacionais e ciências econômicas. Professor de disciplinas 
técnicas do Ensino Médio profissionalizante durante 18 anos. Professor titular da Universidade Paulista. Examinador 
sênior do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e 
Ambiental (Abes) desde 2008. Professor-membro da Comissão Assessora de Área do Inep para o Enade 2015 de 
Tecnologia em Gestão da Qualidade. Professor-membro da Comissão Assessora de Área do Inep para o Enade 2018 
de Tecnologia em Gestão da Qualidade.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C343a Cassar, Maurício.
Administração Integrada / Maurício Cassar. – São Paulo: Editora 
Sol, 2022.
144 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Excelência. 2. Indicadores. 3. Gestão. I. Título.
CDU 658
U515.23 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Aline Ricciardi 
 Caio Ramalho
Sumário
Administração Integrada
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) .................................................................................. 13
1.1 Introdução ............................................................................................................................................... 13
1.2 As organizações e o modelo de excelência da gestão (MEG)............................................. 15
1.3 Benefícios em seguir o MEG ............................................................................................................ 16
1.4 A importância de desenvolver a gestão de excelência ......................................................... 20
1.5 Entenda o que são as partes interessadas ................................................................................. 21
2 O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) .................................................................................. 27
3 OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ....................................................................................................... 34
3.1 Introdução ............................................................................................................................................... 34
3.2 Os fundamentos da excelência – MEG 21.................................................................................. 35
3.3 Pensamento sistêmico ...................................................................................................................... 38
3.3.1 Alinhamento ............................................................................................................................................. 38
3.3.2 Tomada de decisão ................................................................................................................................. 38
3.4 Compromisso com as partes interessadas ................................................................................. 40
3.5 Aprendizado organizacional e inovação .................................................................................... 44
3.5.1 Aperfeiçoamento .................................................................................................................................... 45
3.5.2 Conhecimento .......................................................................................................................................... 45
3.5.3 Competências essenciais ..................................................................................................................... 45
3.5.4 Inovação ..................................................................................................................................................... 45
3.6 Adaptabilidade ..................................................................................................................................... 46
3.6.1 Capacidade de mudar ........................................................................................................................... 47
3.6.2 Flexibilidade ............................................................................................................................................... 48
3.7 Liderança transformadora ............................................................................................................... 48
3.8 Desenvolvimento sustentável ........................................................................................................ 49
3.9 Orientação por processos ................................................................................................................ 51
3.10 Geração de valor ............................................................................................................................... 54
4 APLICAÇÃO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ........................................................................... 58
Unidade II
5 RESULTADOS A SEREM BUSCADOS ......................................................................................................... 71
5.1 Indicadores de desempenho ............................................................................................................ 72
5.2 Onde obter indicadores ...................................................................................................................... 75
5.2.1 Requisitos das partes interessadas (stakeholders) ................................................................... 75
5.2.2 Estratégias organizacionais e desdobramentos ........................................................................ 76
5.2.3 Processos da cadeia de valor ............................................................................................................77
5.2.4 Gestão do risco organizacional ......................................................................................................... 77
5.2.5 Relacionamento com clientes e mercados ................................................................................... 79
5.2.6 Indicadores financeiros ........................................................................................................................ 80
5.3 Aspectos relevantes para a definição de indicadores ............................................................ 81
5.4 Periodicidade e quantidade das medições ................................................................................. 82
5.5 Exemplos de indicadores ................................................................................................................... 84
5.5.1 Indicadores de recursos humanos .................................................................................................. 84
5.5.2 Indicadores financeiros ........................................................................................................................ 85
5.5.3 Indicadores de marketing e vendas ................................................................................................. 85
5.5.4 Indicadores organizacionais .............................................................................................................. 86
5.5.5 Indicadores de processos ..................................................................................................................... 86
5.5.6 Indicadores sociais e ambientais ...................................................................................................... 87
5.6 Sistemas de indicadores .................................................................................................................... 87
6 AÇÕES GERENCIAIS REQUERIDAS ............................................................................................................ 88
6.1 Introdução ............................................................................................................................................... 88
6.2 Gestão de pessoas ................................................................................................................................ 90
6.2.1 Liderança .................................................................................................................................................... 95
6.2.2 Gestão de pessoas .................................................................................................................................. 96
6.3 Processos organizacionais ................................................................................................................ 98
6.3.1 Processos ..................................................................................................................................................101
6.4 Relacionamento com clientes .......................................................................................................102
6.4.1 Clientes......................................................................................................................................................106
6.5 Desenvolvimento sustentável .......................................................................................................106
6.5.1 Sociedade .................................................................................................................................................111
6.6 Gestão de fornecedores ...................................................................................................................113
6.6.1 Processos gerenciais relativos a fornecedores .......................................................................... 115
6.7 Nível de maturidade da gestão de uma organização ..........................................................116
6.7.1 Gestão com elevada maturidade ..................................................................................................116
6.7.2 Sistema de gestão em início de implantação ...........................................................................117
7 CICLO DA GESTÃO .........................................................................................................................................118
7.1 Sistema de gestão ..............................................................................................................................118
7.2 Processos operacionais.....................................................................................................................119
7.3 Processos gerenciais ..........................................................................................................................120
7.4 Características das práticas gerenciais ......................................................................................123
7.5 PNQS 2021 – critérios de avaliação Megsa – informações requeridas para 
descrever processos gerenciais .............................................................................................................124
7.5.1 Enfoque .................................................................................................................................................... 124
7.5.2 Aplicação ................................................................................................................................................. 124
7.5.3 Aprendizado .......................................................................................................................................... 125
7.5.4 Integração .............................................................................................................................................. 125
8 INFORMAÇÕES REQUERIDAS PARA DESCREVER RESULTADOS ORGANIZACIONAIS .........126
8.1 Informações para avaliar a evolução dos resultados ao longo do tempo ..................126
8.2 Informações para avaliar a competitividade dos indicadores em relação aos 
referenciais comparativos escolhidos pela empresa ...................................................................126
8.3 Informações para avaliar o compromisso da empresa com as necessidades de 
partes interessadas ....................................................................................................................................127
8.4 Informações para avaliar o potencial de alcance das metas de longo prazo 
definidas pela empresa em seu planejamento estratégico ......................................................127
8.5 Exemplo de descrição de prática de gestão e como pode ser avaliada em 
relação aos fundamentos da excelência ..........................................................................................128
9
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno, seja bem-vindo à experiência desta disciplina. Nela, você vai conhecer o universo da 
excelência na gestão organizacional através da aplicação do modelo de excelência da gestão (MEG) 
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 
Quando se fala em administração integrada, não estamos tratando de organizações onde cada 
departamento é visto isoladamente e todos competem entre si para demonstrar maior grau de 
importância nos resultados organizacionais. Não se trata de ter o melhor departamento de vendas, ou 
o melhor sistema produtivo, ou, ainda, a melhor equipe de profissionais, ou mesmo a melhor gestão 
de custos; mas olhar para cada um desses desafios como partes de um todo, em que cada um se 
liga aos demais, realizando papéis específicos, mas também influenciando e sendo influenciado pelos 
demais desafios.
Um bom exemplo disso é o corpo humano, que possui “departamentos” especializados com papéis 
específicos, mas que isoladamente não produzem o resultado esperado pelo indivíduo. Diante de uma 
situação-problema, espera-se que o cérebro seja capaz de avaliar os elementos relevantes do contexto no 
qual a pessoaestá inserida e definir uma possível solução que atenda as suas necessidades. Entretanto, 
para o cérebro decidir, precisa de informações captadas pelos sentidos (visão, audição, tato, olfato, 
paladar) e que permitam compreender o contexto em que a pessoa se encontra e, então, decidir por 
uma ou mais ações adequadas. Diante do princípio de incêndio, não basta o cérebro definir uma ação 
de evasão para a pessoa se essa decisão não for transmitida em tempo através do sistema neural para 
o sistema motor, gerando o deslocamento do indivíduo para uma condição de segurança (ou de menor 
nível de risco).
A administração integrada trata de olhar a organização como um organismo vivo, que possui 
funções especializadas que interagem e se integram através de processos de criação e entrega de valor, 
reagindo às condições do ambiente externo e interno na busca da realização de seus propósitos. Toda a 
organização tem seus propósitos, sua razão de ser, e são eles que mostram para onde se espera que ela 
seja direcionada por seus diversos recursos e processos.
Na busca dos melhores métodos de realizar a administração de organizações, falamos de excelência 
organizacional. Não significa simplesmente ser o melhor, mas buscar por melhores práticas que conduzam a 
organização aos seus propósitos de maneira sustentável, interagindo adequadamente com o ambiente 
interno e externo, substituindo as soluções paliativas por métodos que tenham em si a análise de seus 
resultados e mecanismos de aprendizagem que incorporem melhorias, além do olhar para referenciais 
comparativos que demonstrem práticas exemplares a serem utilizadas como benchmarking.
Para estabelecer esse direcionamento, vamos aprofundar o conhecimento nos fundamentos da 
excelência da gestão, apresentados pela FNQ como valores e princípios que as organizações devem 
compreender e abarcar, adequando-os a suas especificidades e propósitos.
Para conseguir avaliar se as práticas gerenciais estão promovendo resultados satisfatórios, precisamos 
de sistemas de indicadores capazes de medir o desempenho de ações e processos, bem como os 
10
resultados da organização como um todo, gerando, assim, informações que possam nortear melhorias 
de maneira contínua, que conduzam as organizações através de caminhos em direção à excelência – 
classe mundial.
Este livro-texto, além de abordar a temática apresentada, pretende contribuir não só para ampliar 
o seu conhecimento, mas para alterar positivamente a sua atitude diante das oportunidades e dos 
desafios organizacionais e pessoais. 
INTRODUÇÃO
Essa disciplina trata do MEG proposto pela FNQ como um modelo de referência de administração 
integrada, que contempla fundamentos da gestão para excelência, ações gerenciais desejadas para que 
os fundamentos sejam colocados em ação, bem como resultados a serem buscados.
Através desta disciplina, esperamos que compreenda e saiba colocar em prática os fundamentos 
da gestão para excelência e as ações gerenciais deles decorrentes, para que, de forma integrada, as 
organizações possam alcançar elevados níveis de maturidade gerencial e ampliar sua capacidade de 
competir nos diferentes mercados, de maneira sustentável e responsável. 
São ainda objetivos desta disciplina o desenvolvimento das seguintes competências:
• Senso crítico e capacidade de contextualização.
• Visão estratégica.
• Pensamento sistêmico.
• Orientação para processos.
• Orientação para as necessidades do cliente.
• Orientação para resultados.
• Consciência ética e social.
• Solução de problemas.
• Trabalho em equipe.
• Influenciar pessoas.
Para que possamos ter uma boa compreensão de toda a temática desenvolvida nesta disciplina, 
bem como exercitar a prática necessária ao desenvolvimento das competências propostas, dividimos o 
livro-texto em partes, que podem ser compreendidas como um processo. 
11
Na unidade I, trataremos do MEG. Vamos aprofundar nosso conhecimento no que é o MEG, como se 
define uma prática de gestão, os elementos ligados aos resultados organizacionais e toda a integração 
de atividades que resulta na excelência e competitividade. Também abordaremos os fundamentos da 
excelência, estudaremos e aplicaremos cada um deles, que no fundo representam a “alma” da gestão 
organizacional, ou seja, os valores e princípios que norteiam as ações de toda a organização e suas 
relações com as demais organizações e suas partes interessadas.
Na unidade II, a partir do conhecimento sobre a excelência da gestão, que são os fundamentos 
apresentados pela FNQ, nosso foco será mais operacional, voltado a sistemas de controle e seus 
indicadores de desempenho, a estruturação de planos de ações para o desenvolvimento dos fundamentos 
e os mecanismos de controle, fechando com a análise do ciclo da gestão através do estudo do PDCA, 
PDCL e outras ferramentas de administração. Abordaremos os resultados a serem buscados, como se dá 
o controle da gestão organizacional, os indicadores de desempenho e os mecanismos utilizados para 
definir padrões e o desempenho esperado, bem como ferramentas utilizadas para tal.
Estudaremos as ações gerenciais requeridas e, uma vez definidos os fundamentos e sistemas de 
controle, será hora de colocá-los para funcionar, ou seja, incorporá-los aos processos, métodos e normas 
da organização em seus diferentes níveis e funções. 
Finalizando nossa abordagem, trataremos da continuidade e melhoria do ciclo da gestão com foco 
na análise de fatores para a melhoria contínua, seja de processos locais ou de processos que abrangem a 
organização como um todo. Para tanto, aprofundaremos o conhecimento sobre os ciclos PDCA e PDCL, 
entre outras ferramentas de administração.
13
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Unidade I
1 O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)
1.1 Introdução
Na evolução da humanidade, observamos a organização social de pessoas e recursos como uma ação 
constante para alcançar os objetivos específicos de cada época: garantir segurança, obter alimentos, criar 
soluções para problemas sociais, sempre acompanhando as transformações da sociedade e auxiliando-a 
a promovê-las. 
A estruturação das pessoas em sistemas de transformação e criação de riqueza passou por diversas 
mudanças ao longo do tempo, em especial, nas diversas revoluções industriais, em que a capacidade de 
criar riqueza e obter propósitos sofreu forte aceleração. Esses momentos de significativa transformação 
tecnológica foram responsáveis pelos principais desafios das organizações na busca de seus propósitos 
básicos, ou seja, criar produtos e serviços capazes de atender as necessidades das pessoas na sociedade 
em cada época e através do conhecimento e das técnicas disponíveis.
A busca da melhoria das práticas organizacionais se faz presente nessa evolução. Cada momento 
de revolução trouxe um conjunto de soluções e tecnologias que, uma vez aplicadas às organizações, 
possibilitou a estas a oferta de melhores produtos e serviços à população.
As organizações demonstram assim seu importante papel no desenvolvimento da sociedade através 
da promoção das mais diversas atividades industriais, comerciais, de serviços, de saúde, educação, 
segurança, entre tantas outras. A riqueza da sociedade atual passa pelos produtos e serviços que 
elas oferecem, com sistemas produtivos organizados e capazes de transformar a natureza em roupas, 
calçados, alimentos, relógios, celulares, combustíveis, automóveis etc.
Aliado a isso, encontramos a evolução dos métodos de organização do trabalho e das próprias cadeias 
produtivas, que, motivadas pela competição, buscam melhorar continuamente a maneira como entregam 
valor para a sociedade. Essa preocupação não fica restrita exclusivamente às paredes de uma empresa, mas 
alcança a sociedade e, em especial, o governo, que com seu papel de gestor público e sua responsabilidade 
de promover o bem-estar à população precisa das organizações para tornar isso possível. E quanto mais 
competitivas elas forem, maior será a possibilidade de oferta de produtos e serviçosde elevada capacidade 
de atender as necessidades e desejos da população em geral, bem como promover a riqueza da sociedade.
Quando falamos em competitividade, estamos nos referindo à capacidade de oferecer produtos 
e serviços à sociedade e obter do mercado os melhores resultados disponíveis, medidos através 
da participação relativa em mercados nacionais e internacionais, lucratividade, valor de mercado da 
empresa, relação desta com suas partes interessadas (comunidade, fornecedores, clientes, governo, meio 
14
Unidade I
ambiente). Esta é uma condição essencial às organizações diante da evolução da globalização, tecnologia 
da informação e automação, nanotecnologia, inteligência artificial e outros fatores que caracterizam 
a 4ª Revolução Industrial. Nesse sentido, promover qualidade não é apenas um objetivo das empresas, 
mas passa a ser interesse da própria sociedade na qual o Estado assume papel significativo no fomento 
de condições propícias à competitividade das empresas do país.
Além de tecnologia, financiamentos e acesso a recursos e mercados, o estímulo ao surgimento de 
organizações voltadas a disseminar entre as empresas boas práticas de gestão traz como resultado o 
aumento da capacidade de competir para as empresas de um país ou setor econômico. Como exemplo, 
temos a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), cujo histórico mostra seu trabalho no desenvolvimento 
e disseminação de técnicas e práticas gerenciais capazes de aumentar a produtividade das empresas, 
contextualizá-las no ambiente organizacional e trazer o caminho para a competitividade.
 
Formulado em 1990, como um dos elementos da Política Industrial e de 
Comércio Exterior do Governo Collor, o PBQP é apontado por alguns analistas 
como o principal e mais bem-sucedido programa da política industrial do 
início dessa década (DARÓS, 1997, p. x).
Identificado como exemplo de ação governamental que integrou os esforços públicos e privados 
para a promoção da qualidade e produtividade na indústria brasileira e, assim, aumentou a capacidade 
competitiva de bens e serviços produzidos no Brasil, em 1990, o Governo Federal lança o Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Através da mobilização da sociedade para a questão 
da qualidade e da produtividade, esse programa serviu como base para outras ações nesse sentido, em 
especial, a criação da atual FNQ. Como política industrial, foi responsável pela aceleração no país dos 
conceitos ligados à qualidade, reduzindo a importância que se dava exclusivamente aos resultados 
financeiros, que passaram a ser vistos como uma consequência de um adequado modelo de gestão 
organizacional que atendesse aos requisitos das partes interessadas da organização.
Criado com o objetivo de “promover a qualidade e produtividade com vistas a aumentar a 
competitividade dos bens e serviços produzidos no país” (DÁROS, 1997, p. x), esse programa estimula 
o surgimento de ações voltadas a melhorar a atuação das empresas nacionais junto aos diferentes 
mercados onde atuam, no próprio país ou no exterior. Nesse último caso, havia, ainda, forte interesse e 
programas formais do governo que visavam a promoção de balança comercial superavitária para o país, 
com a captação de dívidas internacionais que promovessem o desenvolvimento econômico do Brasil.
Esse conjunto de políticas públicas gera a oportunidade de criação de instituições nacionais voltadas 
a mobilizar as empresas privadas e públicas rumo ao caminho da competitividade através de práticas 
gerenciais comparáveis às melhores práticas de seus competidores de outros países. Com isso, em 1991, 
“[...] trinta e nove organizações privadas e públicas instituem em São Paulo a Fundação para o Prêmio 
Nacional da Qualidade, que, em 2005, passa a se chamar Fundação Nacional da Qualidade” (FNQ, [s.d.]g), 
com missão, visão e objetivos que incorporam critérios de excelência e busca de novas práticas de 
gestão, bem como trata de organizações “classe mundial”, terminologia utilizada pela FNQ àquelas 
empresas que reconhecidamente se destacam mundialmente em algum tipo de processo ou resultado; 
e estabelece o conceito de “estado da arte”, utilizado pela FNQ e outros prêmios internacionais para 
15
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
aquelas práticas de gestão que reconhecidamente se destacam pelos resultados superiores quando 
comparados. Responsabilidade social empresarial, sustentabilidade, valorização das pessoas, qualidade de 
vida e diversidade passam antão a ser tratadas através das ações da FNQ e das outras organizações nacionais 
e internacionais voltadas à promoção da excelência.
O uso do conceito de excelência organizacional representa mais do que simplesmente fazer 
produtos e serviços com produtividade e uso adequado de recursos; mais do que simplesmente ser o 
líder nos mercados onde atua. Excelência representa para uma empresa a sua capacidade de interagir 
adequadamente no ambiente em que atua, oferecendo valor não só a seus clientes ou proprietários, mas 
a todas as partes interessadas em sua existência. O equilíbrio entre o resultado e os métodos e parcerias 
leva as empresas do modelo de busca de competitividade para o caminho da excelência, em que ser 
competitiva é uma consequência para as organizações engajadas nesse propósito.
 Observação
Excelência (com foco na gestão) é o alcance de resultados harmonizados 
para todas as partes interessadas, criando valor sustentável, de forma 
proativa e com constância de propósitos. É gerenciar a organização por 
meio de sistemas, processos e fatos inter-relacionados, que maximizem 
a contribuição dos colaboradores e promovam novos patamares de 
conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações (FNQ, 2016a).
1.2 As organizações e o modelo de excelência da gestão (MEG)
Organizações são sistemas sociais responsáveis pela entrega de valor a uma sociedade. Através delas, 
são disponibilizados os produtos e serviços que atendem as necessidades das pessoas que nela vivem.
As organizações fazem parte da nossa vida. Ao despertar pela manhã, seu celular fornece a previsão 
do tempo e as condições climáticas para que você possa escolher a roupa que vai vestir. Também traz sua 
agenda, na qual os compromissos estão organizados por data e hora, bem como a informação dos amigos 
que fazem aniversário naquele dia. O mundo se apresenta à sua mão no instante em que você sai da cama.
Na hora do café, não é diferente. O pão é fornecido por padarias que sistematizam sua confecção 
utilizando métodos produtivos que o entregam quente e tenro em sua refeição matinal. Cereais, queijos, 
manteigas, embutidos, frutas também são confeccionados por sistemas produtivos empenhados em 
satisfazer suas necessidades. Da roupa que você veste à água que toma, todos os produtos e serviços 
são frutos das organizações, que, ao atender as necessidades das pessoas, realizam o propósito de seus 
proprietários, dos colaboradores, parceiros e de todo um conjunto de agentes que têm interesse naquilo 
que as organizações produzem ou se beneficiam disso.
As organizações são, dessa forma, sistemas sociais de criação de riqueza. Nesse contexto, riqueza 
não é monetária, mas, sim, os produtos e serviços oferecidos aos clientes pelas organizações e que 
atendem suas necessidades, proporcionando bem-estar, realização de desejos, saúde, educação, lazer, 
segurança, diversão, emoção, entre outras inúmeras possibilidades.
16
Unidade I
Ter a capacidade de oferecer produtos e serviços úteis à sociedade, gerando renda e mantendo uma 
relação sustentável com todas as partes envolvidas em suas atividades de transformação, representa o 
propósito básico da criação de um conjunto de orientações e referências que fazem parte de modelos 
de gestão, como é o caso do MEG. Esses modelos fornecem referência para a atuação dos gestores e 
empreendedores, com a oferta de métodos de avaliação das práticas gerenciais, dos principais processos 
utilizados na empresa e das relações estabelecidas com cada uma das partes interessadas nonegócio. 
Segundo a FNQ (2016b, p. 3):
O MEG é um Modelo de referência que ajuda as organizações a alcançarem 
um patamar de excelência. Desta forma, entendemos que a busca 
pela excelência é:
- Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um 
ecossistema complexo com o qual interage e do qual depende;
- Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação 
de interdependência e cooperação;
- Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de 
aprendizado e capacidade de adaptação diante de novos cenários 
imprevistos e incontroláveis.
1.3 Benefícios em seguir o MEG
O MEG representa uma metodologia baseada em avaliação, autoavaliação e reconhecimento das 
boas práticas de gestão. Elas se destacam em relação aos elementos que definem uma prática de gestão 
adequada e que se mostram capazes de promover o resultado esperado através delas. Uma prática de 
gestão adequada é aquela que claramente define o que deve ser feito, estabelece responsabilidades 
e mecanismos de controle, determina o resultado esperado diante de parâmetros comparativos, tem 
relação com as estratégias da organização ou está ligada a interesses de partes interessadas – é relevante, 
além de estar consolidada junto àqueles que a realizam.
Por exemplo, a definição de quais serão os tipos de pães e suas respectivas quantidades em cada dia 
de trabalho de uma padaria é uma prática de gestão essencial para o resultado positivo desse negócio. 
O excesso de pães leva à comercialização de pães frios, ou, ainda, ao aumento das perdas da padaria; já 
a falta pode representar problema na disponibilidade de produtos a clientes e prejuízo na imagem da 
empresa. Garantir o adequado acompanhamento das decisões de produção exige informações, método, 
responsabilidade e sistema de controle. Observa-se que o propósito dessa prática vai ao encontro dos 
interesses dos proprietários e clientes, assim como permite cumprir o posicionamento de imagem 
estabelecido pela empresa (estratégia organizacional), que, nesse caso, é “pão quente a toda hora”.
Outro exemplo de prática de gestão é a avaliação de desempenho dos colaboradores realizada 
em uma empresa. Ter essa prática disseminada significa que todas as avaliações seguem um padrão 
definido, e o alinhamento com as estratégias da empresa se dá através da valorização dos esforços 
17
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
empreendidos e da contribuição específica dos colaboradores e das equipes quando a organização tem 
como fundamento a valorização de seus colaboradores através de uma liderança inspiradora.
O uso do MEG por uma organização proporciona diversos benefícios apontados pela própria FNQ, 
entre os quais podemos destacar:
• Estimula a competitividade e sustentabilidade: a adoção de boas práticas referenciadas em 
benchmarking e adaptadas ao contexto da organização possibilita a obtenção de resultados 
superiores. Desde que a seleção de referenciais comparativos seja adequada, o que se faz 
é aproveitar as experiências notadamente positivas dessas referências e a partir delas buscar 
alcançar resultados comparáveis ou mesmo melhores num processo de aprendizagem através do 
ciclo PDCL (plan, do, check e learn – planejar, colocar em prática, controlar os resultados, avaliar 
e aprender com os acertos e erros, incorporando essas informações ao novo planejamento).
Definir processos e 
padrões
— Planejamento estratégico 
(objetivos e metas 
estratégicas)
— Certificações ISO
— Relatório de avaliação de 
pesquisas (clientes, FT)
— Sistema normativo
— Ambiente regulado
Aprender
— Manutenção
— Aperfeiçoamento
— Inovação
— Benchmarking
— i9
— Jornada técnica
Analisar de forma integrada
— Auditoria de gestão
— Avaliação do MEG
— Benchmarking
— Sistemas de reuniões
— Grupos / comitês / equipes de 
melhorias
P
L C
A P
C D
— Planejamento operacional 
(planos e metas)
— RPI do processo
— Capacitação da força de 
trabalho
— Procedimentos - POPs
— Execução de planos de ação
— Sistemas de informação
— Manutenção
— Melhoria 
(corretivas/preventivas)
— Inovação
— Análise de processos
— Análise de desempenho
— Grupos / comitês / 
equipes de melhorias
Agir
Verificar Executar
Planejar
D
Figura 1 – Ciclo PDCA integrado ao PDCL aplicado
Fonte: Sanepar (2018, p. 20). 
18
Unidade I
• Transforma a organização em um referencial para o mercado: os resultados obtidos 
permitem que a empresa passe a ser benchmarking para outras organizações. Esse processo garante 
que a melhoria da gestão ocorra não somente dentro da empresa, mas no próprio ambiente 
organizacional, podendo, assim, melhorar a entrega de valor destas para a sociedade.
• Promove o aprendizado organizacional através da melhoria contínua e da sistematização 
dos mecanismos de avaliação e aprendizado: com o controle e a avaliação de maneira 
sistematizada dos resultados, a organização pode utilizar suas experiências na melhoria dos 
processos organizacionais de forma contínua.
 Observação
A excelência em uma organização está relacionada à sua capacidade 
de perseguir seus propósitos em completa harmonia com os complexos 
ecossistemas com os quais interage e dos quais depende, sendo um alvo 
móvel. Se em algum instante crermos tê-la alcançado, esse é o momento 
em que a teremos perdido (FNQ, 2019).
• Estimula o monitoramento dos resultados organizacionais e possíveis ações de correção 
de curso, em caso de resultados insuficientes: o desenvolvimento de sistemas de controle 
com indicadores de desempenho adequados possibilita a avaliação das práticas gerenciais, 
identificando possíveis oportunidades de melhorias.
• Enfatiza a integração e o alinhamento de maneira sistêmica de recursos e organizações: 
a filosofia básica do MEG é justamente a integração entre diferentes práticas, recursos e agentes 
do ambiente organizacional. Através da integração, é possível identificar as necessidades e 
competências de cada um, de modo a compartilhar esforços e otimizar o uso de recursos.
• Incorpora a cultura da excelência nos diferentes processos e métodos organizacionais: 
através da cultura da excelência, se observa o desenvolvimento de boas práticas não somente nos 
níveis estratégicos, mas especialmente nos níveis táticos e operacionais da organização.
• Melhora a comunicação gerencial uniformizando a linguagem utilizada na organização: 
a integração por si só já estimula a comunicação e o compartilhamento de ideias e recursos. 
Disseminar práticas e resultados depende da existência de canais de comunicação nas organizações 
para que isso seja possível. Um bom exemplo são os sistemas de reuniões gerenciais nos quais cada 
nível realiza suas reuniões periódicas, em que são definidas ações e metas e são compartilhadas 
informações e diretrizes de outros níveis.
19
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Reuniões do Conselho de Acionistas com a Presidência e Superintendentes, 
onde são estabelecidas estratégias organizacionais e prestam-se contas dos 
resultados e compromissos com as partes interessadas.
Reuniões entre diretores e superintendência, estabelecendo estratégias 
e avaliando o desempenho das diretorias e suas equipes
Reuniões entre gerentes de unidades e diretoria, 
alinhando informações e resultados de planos de ações
Reuniões entre supervisores e a gerência da unidade 
para consolidação de informações e decisões
Reuniões das equipes operacionais com a supervisão 
para definição das atividades (requisitos operacionais, 
gerenciais e controle), alinhamento com as estratégias e 
identificação de oportunidades de melhorias a partir da 
análise de resultados
Figura 2 – Sistema de reuniões escalonadas em níveis organizacionais, 
da zona de ação até a zona estratégica e sua interação com as partes interessada
• Utiliza referenciais comparativos para as diferentes práticas realizadas na organização, de modo 
que a comparação a partir do benchmarking realizado estimula a análise crítica do que é feito, 
podendo promover melhorias que usem detalhes da referência observada,inclusive, melhorando 
a referência a partir da incorporação de novos conhecimentos e experiências àquilo que se usou 
como padrão de referência anteriormente.
• Permite um checklist para as diferentes práticas gerenciais, que passam a ter maior controle pela 
administração.
• Fideliza o cliente, pois assim a demanda para que os negócios sejam centrados nele não é ignorada. 
Como um dos fundamentos de uma gestão de excelência é o compromisso com a satisfação 
das partes interessadas, os destinatários dos produtos e serviços são contemplados, colhendo os 
reflexos da mudança de postura da organização. 
• Melhora a gestão de líderes e de colaboradores, pois a preocupação com as partes interessadas 
também abrange estes, especialmente em termos de reduzir a lacuna entre as competências 
necessárias e as existentes, bem como a produção de líderes e sua inspiração para guiar a empresa 
em direção à concretização de seus objetivos.
• Mensura a maturidade do sistema de gestão da empresa, o grau de integração entre áreas e 
processos e o alinhamento deste às estratégias, identificando o grau de maturidade do sistema 
de gestão de uma empresa, o que pode ser identificado através de indicadores internos 
e competitivos, como a participação de mercado, a relação com agentes regulatórios, a 
identificação dos principais processos, o grau de inovação aplicada aos processos, o nível de 
participação dos colaboradores na melhoria contínua, os resultados demonstrando favorabilidade 
(melhoria contínua) e os resultados em nível comparável ou superior aos referenciais escolhidos. 
A participação da empresa em prêmios de qualidade e excelência é uma boa prática para a 
avaliação da gestão da organização de maneira sistêmica e nos níveis táticos e operacionais.
20
Unidade I
1.4 A importância de desenvolver a gestão de excelência
As organizações da 4ª Revolução Industrial vivem em cenários complexos, com mudanças constantes e 
muitas vezes imprevisíveis. A transformação digital e a inteligência artificial alteraram valores, hábitos 
e costumes da sociedade, incluindo a forma como os negócios são realizados e a maneira como as 
organizações interagem com seus clientes. Nesse cenário, as práticas gerenciais do século XX hoje estão 
ultrapassadas. Uma simples pesquisa de satisfação de clientes que antes requeria muitos recursos e 
intensivo envolvimento humano hoje se resolve diretamente nos canais digitais. Muitas vezes, esse 
conhecimento de clientes já está até armazenado antecipadamente pelos canais sociais, bastando um 
sistema de data mining para identificar tendências e comportamentos de clientes.
Atualmente, as partes interessadas, clientes, fornecedores, parceiros, sócios, acionistas, franqueados, 
governo e sindicatos estão em clara interação com as organizações. Desse modo, suas necessidades se 
tornam mais facilmente definidas, podendo ser controladas a partir de sistemas de controle e indicadores 
de desempenho pela organização.
Quanto à ineficiência organizacional, rotinas desnecessárias, papelório, falhas de qualidade e retrabalho 
causam baixa produtividade e podem comprometer a sustentabilidade mercadológica da empresa. 
Diante de cenários instáveis e dinâmicos, mudanças nas regras de atuação nos ambientes competitivos 
podem representar ameaças ou oportunidades. Isso quer dizer que há espaço para mudanças nas fatias 
de mercado, e aquelas empresas mais aptas a atender à cadeia de valor ingressarão em um ciclo positivo 
e reunirão forças para vencer os concorrentes. Assim, as organizações precisam incorporar métodos e 
competências que permitam a sobrevivência e o crescimento em um cenário disruptivo. 
Assim podemos definir a justificativa da necessidade de desenvolver a gestão de excelência pelas 
organizações e promover a melhoria contínua dos processos e dos resultados organizacionais de forma 
racional e sustentável, tendo como referencial as práticas das melhores organizações que atuam nos 
mesmos mercados ou daquelas que têm destaque mundial. Essa postura organizacional promove alguns 
benefícios para as organizações que adotam o caminho da excelência (FNQ, 2018b):
• Desenvolver uma visão sistêmica: um dos pilares da gestão de excelência é a compreensão do 
papel das diversas partes que influenciam os resultados da organização. Trata-se de entender a 
posição da empresa diante de fornecedores, acionistas, clientes, parceiros e demais elementos do 
ecossistema, possibilitando decisões mais contextualizadas que proporcionam a melhor entrega 
de valor para os clientes, a sociedade e demais partes interessadas.
• Fidelizar o cliente: ter o foco no cliente como satisfação de partes interessadas é um dos 
fundamentos da excelência. Oferecer valor superior para ele melhora sua relação com a empresa, 
promovendo a fidelização ao longo do tempo.
• Melhorar a gestão de líderes e de pessoas: como parte interessada e recurso fundamental 
das empresas, as pessoas representam elemento essencial para o sucesso organizacional. Deter 
parte do capital intelectual da empresa, desenvolver práticas de excelência na gestão de pessoas 
21
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
e identificar e capacitar lideranças possibilita determinar lacunas de competência necessárias à 
organização e fornecer talentos para a sucessão de líderes.
• Mensurar os resultados do negócio de forma objetiva: o foco da gestão de excelência é 
a geração de valor. Consequentemente, alcançá-la requer a estruturação de um sistema de 
indicadores de desempenho que capture a realidade da empresa de maneira objetiva e permita a 
mensuração dos efeitos das medidas implementadas.
• Fortalecer a cultura organizacional: como os reflexos dos valores, hábitos e costumes são 
sentidos em toda a cadeia de valor, cabe à organização desenvolver práticas gerenciais que 
identifiquem essas possíveis mudanças e suas consequências, minimizando seus efeitos negativos 
e promovendo aspectos positivos.
• Gerar sustentabilidade: outro ponto positivo é a busca pelo uso dos recursos de modo 
sustentável, ou seja, que possa ser mantido no longo prazo. Isso passa não só pela economia do 
consumo interno, mas pela colocação de soluções no mercado que incorporem essa ideia. Não 
menos importante é a promoção da sustentabilidade sob a ótica do mercado e da tecnologia, 
transformando a oferta de valor em sintonia com as tendências de consumidores e mercados.
• Ter reputação empresarial: a construção da imagem de uma empresa e o seu posicionamento 
no mercado são fatores importantes para a gestão organizacional. O caminho da excelência gera 
processos identificados com a construção e a manutenção da reputação da empresa.
• Acompanhar o dinamismo do mercado: desenvolver competência para acompanhar o mercado 
diante das incertezas que caracterizam o ambiente competitivo e ser capaz de definir estratégias 
capazes de promover os resultados esperados são aspectos sensíveis à gestão da excelência.
1.5 Entenda o que são as partes interessadas
Segundo a FNQ (2017b, p. 4), “partes interessadas são todos os elementos que, de alguma forma, são 
afetados ou afetam uma organização, tanto no nível institucional como no operacional. Também 
são chamados de stakeholders”. 
Para Sobral e Peci (2013, p. 126), 
 
Os stakeholders (ou grupos de interesse) são indivíduos ou grupos direta ou 
indiretamente afetados pela ação de uma organização, e podem ser externos 
ou internos. Os primeiros fazem parte do ambiente operacional da organização 
e incluem grupos e atores como fornecedores, competidores, consumidores, 
mídia, instituições financeiras, agências governamentais, entre outros, que 
influenciam ou são influenciados pela organização. Já os stakeholders 
internos incluem grupos como empregados, acionistas e a diretoria da 
empresa, que também influenciam suas atividades ou são influenciados por 
elas, mas que fazem parte do ambiente interno da organização.
22
Unidade I
Stakeholders
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Bancos e 
seguradoras
Órgãos do 
governo
SindicatosAcionistasTrabalhadores
Mídia
Grupos de 
ação política 
e social
Associações 
de comércio e 
indústria
Figura 3 – Stakeholders organizacionais
Adaptada de: Sobral e Peci (2013, p. 127).
O que podemos deduzir desses conceitos é que as partes interessadas são relevantes para compreender 
o que uma organização é e como ela atua em seu ambiente. Inclusive o tratamento dado pela ISO a 
partir de 2015 reforça a importância do conhecimento e monitoramento das partes interessadas para 
a promoção da sustentabilidade em uma organização.
 
Partes interessadas são um dos mais novos conceitos inseridos na ISO 
9001:2015. Também conhecidas como stakeholders, as partes interessadas 
são extremamente importantes para garantir o sucesso ao longo prazo de 
qualquer organização. [...] Toda organização, sem exceção, possui partes 
interessadas relevantes para seu SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade. 
Seja pública ou privada, uma empresa precisa monitorar seus stakeholders, 
dado que seus objetivos poderão ser afetados diretamente por algum destes 
intervenientes (ALONÇO, 2022).
Ainda segundo Sobral e Peci (2013, p. 127), 
 
[...] os stakeholders são todos aqueles que influenciam de forma decisiva ou 
são importantes para o sucesso da organização. Pela análise de stakeholders, a 
organização pode identificar os principais atores envolvidos, seus interesses 
e o modo como esses interesses afetarão os riscos e as chances de sucesso 
da organização.
23
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Uma vez que exerce influência sobre a organização e possui a capacidade de afetar suas chances de 
sucesso, cabe à liderança administrar a relação com suas partes interessadas, obtendo e acompanhando 
suas necessidades e traduzindo-as em metas para indicadores de desempenho, geralmente, estratégicos.
Diante dos riscos organizacionais relacionados às partes interessadas, cabe à liderança determinar 
práticas de gestão para atender aos processos ligados a eles, com a identificação do grau de importância 
da parte interessada e o tipo de relacionamento a se estabelecer com cada uma. As questões relevantes 
ao desenvolvimento da quantificação do nível de risco e o tipo de relacionamento recomendado podem 
ser resumidos a seguir: 
• Identificar quais são as partes interessadas da organização.
• Obter informações para definir quais são as necessidades e expectativas da parte interessada em 
relação à organização.
• Definir a importância de cada parte interessada para a organização e sua capacidade de negociação.
• Estabelecer uma escala de prioridade entre partes interessadas em razão da severidade do risco e 
oportunidades identificadas junto a cada uma delas.
• Definir indicadores estratégicos e gerenciais para monitorar as metas da organização em relação 
às necessidades das partes interessadas.
• Estabelecer canais de comunicação com partes interessadas de acordo com sua especificidade 
e relevância.
Para exemplificar esse conceito, imagine um empresário que decide investir na abertura de uma 
hamburgueria em um determinado bairro residencial de sua cidade. Seu sucesso vai além da estruturação 
de um sistema de transformação capaz de produzir e entregar lanches de maneira rentável às 
pessoas de sua comunidade. Outros fatores podem representar o sucesso ou o fracasso de seu negócio, 
afetando diretamente seus resultados e até mesmo a possibilidade de atuar no mercado. Por exemplo:
• Os lanches devem atender aos requisitos de qualidade, de funcionalidade, preço, disponibilidade, 
atendimento, conveniência, entre outros atributos que fazem parte da expectativa dos clientes 
daquela região.
• A comunidade deve aceitar a presença do negócio próximo a sua residência, caso contrário, poderá 
se mobilizar para que a empresa se mude ou mesmo encerre suas atividades, fora os problemas 
acarretados para a imagem da marca.
• Os agentes regulatórios sanitários devem ser atendidos em seus requisitos definidos para a segurança 
alimentar dos consumidores e os descartes e demais impactos da empresa na comunidade.
24
Unidade I
• Os proprietários investidores possuem sua expectativa de resultado, sem a qual podem deixar de 
ter interesse na manutenção da empresa.
• O governo define os impostos e alvarás necessários para que a empresa atue naquela região. 
Nessa questão, o planejamento urbano da prefeitura pode até inviabilizar a continuidade do 
negócio caso o perfil da região seja definido para atender exclusivamente residências.
• As pessoas da comunidade que integram os colaboradores que trabalham na empresa possuem 
expectativas que, se não atendidas, podem levar à dificuldade de obter mão de obra para o 
funcionamento da empresa ou, ainda, de não conseguir o padrão de excelência necessário para 
atender aos demais stakeholders.
Esses são apenas alguns exemplos que mostram a relação que se estabelece entre a empresa e suas 
partes interessadas e como estas podem influenciar os resultados do negócio. Podemos observar ainda 
que cada parte interessada, na busca pela satisfação de suas necessidades em relação ao negócio, acaba 
afetando a relação deste com as outras partes interessadas, demonstrando a interdependência existente 
entre elas e delas para com a organização. É isso que definimos como visão sistêmica, ou seja, a busca 
da compreensão dessas inter-relações e seus efeitos.
Para alcançar a compreensão sobre as partes interessadas de uma empresa, suas inter-relações e 
seus impactos na operação e em seus resultados, incialmente, se faz necessário responder a algumas 
questões fundamentais:
• Quem são as partes interessadas da empresa?
• Quais são as expectativas e necessidades delas?
• Como monitorar e analisar criticamente as informações das partes interessadas?
• Como utilizar essas análises na condução do negócio de maneira sustentável, aprendendo as 
práticas e buscando a excelência?
Quem são as partes 
interessadas?
O que podemos aprender com essas análises?
Como criar um sistema de indicadores que garanta 
o aprendizado organizacional rumo à excelência?
Quais são suas 
expectativas? 
Requisitos?
Como podem ser 
monitoradas e 
analisadas?
Figura 4 – Questões fundamentais ligadas a partes interessadas
25
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
O levantamento das partes interessadas é o primeiro passo antes de entendermos as expectativas e 
interesses que permeiam nossas organizações e, assim, tentar desenvolver um sistema de indicadores 
que permita controlar a interação com as partes interessadas e direcionar seus resultados para as 
práticas gerenciais da organização.
A ISO 9001 (ABNT, 2015) pede para determinar as partes interessadas que sejam pertinentes 
para o sistema de gestão da qualidade. Por pertinente, podemos considerar que sejam capazes de 
afetar de tal maneira a organização que seus impactos sejam decisivos para o sucesso ou fracasso desta.
• A parte interessada possui relação direta com a organização?
• Seus interesses estão relacionados aos propósitos da organização?
• Qual poderá ser o impacto sobre a imagem ou sobre o resultado da organização caso seus 
interesses não sejam atendidos? 
Essa última questão pode ser tratada como o nível de risco ligado a cada parte interessada.
Através desses questionamentos, podemos definir a pertinência de uma parte interessada. Não há 
uma regra única que quantifique impacto com pertinência. Cada empresa define sua régua de avaliação 
de impacto e aprende com ela ao longo do tempo. Algumas das partes interessadas mais comumente 
observadas são:
• clientes;
• governo;
• fornecedores;
• órgãos regulamentadores;
• funcionários;
• sócios/acionistas;
• comunidade;
• concorrentes.
Algumas partes interessadas apresentam requisitos legais e regulamentares, como agências 
regulatórias ou leis que protegem consumidores e meio ambiente. Outras não necessitam de grande 
detalhamento, por exemplo os colaboradores da empresa, que, uma vez insatisfeitos, produzirão 
resultados inferiores aos esperados.
26
Unidade I
Outro aspecto importante na compreensão de partesinteressadas são suas necessidades e 
expectativas, ou seja, determinar quais são os requisitos das partes interessadas pertinentes 
para o SGQ de uma organização segundo a ISO. Compreendemos a partir das normas ISO 9000 
que um requisito representa uma necessidade ou expectativa declarada ou mesmo identificada 
e negociada, podendo ser explícita, implícita, obrigatória ou mesmo simplesmente desejada pela 
respectiva parte interessada.
O requisito de uma parte interessada retrata a expectativa que ela tem em relação à organização. 
Podemos relacionar alguns exemplos dos requisitos de algumas partes interessadas:
• Os clientes esperam que os produtos oferecidos pela empresa mantenham o padrão de desempenho 
que os levou a escolhê-la como sua opção de fornecedora.
• Os funcionários aguardam que seus salários sejam pagos corretamente, em valor e prazo.
• O governo espera que a empresa pague seus impostos e cumpra com as legislações e normas 
específicas de sua área de atuação.
• Os sindicatos esperam que a empresa respeite os direitos dos trabalhadores.
• Os proprietários esperam obter o resultado que deu origem à criação da empresa.
O monitoramento dos indicadores que representam as expectativas das partes interessadas 
relevantes permite que a organização verifique se está ou não atendendo as suas necessidades 
e expectativas. Por exemplo, os funcionários monitorarem a data em que os salários são pagos é 
essencial para a relação da empresa com eles. Atrasos constantes mostram que as expectativas dos 
colaboradores internos não estão sendo atendidas, o que vai representar um risco potencial para o 
sucesso da empresa.
Criar indicadores e definir práticas que avaliam seus resultados e desenvolvem planos de ações 
para mitigar possíveis efeitos adversos representa um sistema de aprendizado organizacional 
voltado a direcionar a relação da empresa para metas de atendimento desses indicadores e, 
consequentemente, obter das partes interessadas a sua contribuição para a realização dos 
propósitos da empresa.
Como medir a expectativa? O que fazer com o resultado? Como incorporá-lo às práticas de gestão 
promovendo melhoria contínua? Esses são os desafios que devem ser transpostos pelas empresas em 
busca da excelência organizacional.
27
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
2 O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)
Mas, afinal, o que é o MEG? Vamos buscar compreender mais profundamente o que é esse modelo 
que impulsiona as organizações em direção à excelência e sustentabilidade.
A FNQ trata o MEG como um modelo de referência para a gestão organizacional, que pode ser 
traduzido como uma proposta que vai possibilitar às organizações encontrar seus próprios métodos e 
caminhos para levar os colaboradores e demais recursos em direção aos objetivos definidos para ela. 
Nesse sentido, não há um único caminho, um único método ou um desenho específico de processo ou 
de indicadores de desempenho que atenda a todas as empresas; não há um estilo de liderança que seja 
o ideal para todos. O que é comum a todas as empresas é:
• possuir um propósito, uma razão que justifique a sua existência;
• escolher produtos e serviços através dos quais farão a entrega de valor (atendimento de 
necessidades e desejos) a clientes por elas escolhidos para a realização de seu propósito;
• esperar obter dos clientes uma contrapartida em forma de pagamento pelos produtos 
comercializados, reconhecimento de seu papel na sociedade e fidelidade à marca;
• interagir com o ambiente organizacional e suas partes interessadas, estando sujeita a suas 
necessidades ou imposições.
A maneira como a empresa vai caminhar na direção de seus objetivos, se relacionando com o 
ambiente e suas partes interessadas, é opção da própria empresa e de seus gestores. É nesse ponto 
que encontramos o MEG, com uma proposta que auxilia a empresa a definir seus processos e métodos 
a partir de valores voltados à excelência, observando referenciais comparativos que apontem para 
soluções exitosas encontradas nos diferentes mercados e que podem servir de base para a definição de 
práticas gerenciais adaptadas ao contexto da empresa.
Podemos compreender que para a FNQ a principal característica do MEG é ser um modelo 
integrador. Em sua versão anterior, a mandala era sua representação, determinando uma direção 
(a dos critérios de excelência organizados segundo uma ordem relativamente definida) para o 
conjunto de ações das organizações.
28
Unidade I
Clientes
Li
de
ra
nç
a
Pessoas
Processos
Resultados
Sociedade
Es
tr
at
ég
ia
s 
e 
pl
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Info
rmaçõe
s e conhecimento
Informações e conhecim
ento
Aprendizado organizacional
Agilidade
Atuação em rede
Inovação
Pensamento sistêmico
Liderança transformadora
Geração de valor
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados
Responsabilidade social
Valorização das pessoas e da cultura
Orientação por processos
Decisões fundamentais
Figura 5 – Correlação entre fundamentos e critérios de excelência, MEG
Fonte: FNQ ([s.d.]a, p. 10).
A partir dos oito critérios organizados como um processo e através dos doze fundamentos, busca-se 
desenvolver uma entrega de valor consistente e sustentável à sociedade.
Em uma observação mais detalhada, pode-se perceber que os oito critérios estão organizados com 
uma sequência lógica no processo administrativo, na qual a liderança tem o grande papel para o alcance 
dos resultados, direcionando os demais critérios (estratégias e planos, pessoas, clientes, processos e 
sociedade) com o apoio de informação e conhecimento.
Com o passar do tempo, o aumento da dinâmica dos mercados e a chegada da 4ª Revolução Industrial, 
com suas novas tecnologias e com a alteração em conceitos básicos de organização industrial a partir 
da inteligência artificial, percebe-se que a construção de valor da organização não se dá somente por 
uma trilha, mas ocorre através da integração de áreas, processos e recursos encontrados em meios para 
alcançar os resultados esperados, bem como promover a excelência da gestão. 
A partir da 21ª edição do MEG, os fundamentos da excelência foram concentrados em oito, que são 
desdobrados diretamente em temas que, por sua vez, se abrem em processos para os quais é indicado o 
ferramental mais adequado para sua aplicação. As principais áreas utilizadas para dar o direcionamento 
29
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
inicial das práticas de gestão, nessa versão, dão lugar para os fundamentos da excelência, valores que 
devem nortear os diferentes processos e práticas gerenciais.
Para sua representação gráfica, a mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, baseado no tangram 
(quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas cores da bandeira do Brasil 
e no ciclo PDCL, com seus oito fundamentos da gestão para excelência, que substituem os antigos 
critérios de excelência.
Na prática, a sua simbologia mostra que, ao utilizar o MEG como referência para a organização, 
deve-se adaptá-lo (ou remontá-lo) de forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um 
modelo de relacionamento entre a organização – considerada como um sistema adaptável, gerador de 
produtos e informações – e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.
Adaptabilidade
Compromisso com as 
partes interessadas
Liderança 
transformadora
Geração de 
valor
Pensamento 
sistêmico
Desenvolvimento 
sustentável
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aç
ão
 
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or
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Aprendizado organizacional e inovação
Aprendizado organizacional e inovação
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ão
Figura 6 – Representação em tangram do MEG 21
Adaptada de: FNQ (2016a, p. 12).
A ideia que está por trás do tangram é que há inúmeras maneiras de organizar os fundamentos 
para a obtenção dos resultados esperados. O conceito baseado no “best way – a melhor forma” para 
uma solução organizacional dá espaço para diferentes alternativas possíveis a partir daintegração de 
recursos e agentes da organização ligados a ela.
O MEG é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas 
principais características, segundo a FNQ (2016a), são:
• ser um modelo sistêmico, possuir um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu 
funcionamento é inspirado no ciclo PDCL;
30
Unidade I
• não ser prescritivo, e sim orientativo e provocador. O MEG é considerado um modelo de referência 
e aprendizado no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo 
levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de 
suas práticas aos conceitos observados em empresas reconhecidamente exitosas em algumas 
de suas práticas gerenciais;
• ser adaptável a todo tipo de organização. O MEG permite às organizações adequar suas práticas 
de gestão aos conceitos de uma empresa de classe mundial, respeitando a cultura existente. 
O modelo tem como foco o estímulo à organização para a obtenção de respostas por meio de 
práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva;
• ser holístico. Os fundamentos da excelência não são aspectos isolados. Eles possuem 
inte-relações que caracterizam o MEG como um modelo que estimula a integração e interação de 
maneira sistêmica.
O MEG estimula a integração, o alinhamento, o compartilhamento e o direcionamento em toda 
a organização para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados às partes interessadas. 
Essa integração e alinhamento procuram levar os vários elementos da organização e as partes 
interessadas a interagir na definição de estratégias e nos resultados esperados, estabelecendo uma 
orientação integrada e interdependente de gerenciamento.
Por exemplo, durante a formulação do planejamento estratégico, a organização estabelece meios 
para que haja a participação de colaboradores, clientes e demais partes interessadas na definição de seus 
requisitos de desempenho, possibilitando a seleção de estratégias e sistemas de controle que permitam 
alcançar metas definidas para indicadores relevantes (que merecem ser controlados pela administração).
Ao utilizar como referência os oito fundamentos da gestão para excelência do MEG apresentados na 
figura anterior, a organização pode realizar sua autoavaliação e obter um diagnóstico da maturidade da 
gestão, especialmente em relação aos referenciais comparativos definidos.
 Observação
Uma das diversas interpretações possíveis para o Diagrama do MEG 
é considerar o desenvolvimento sustentável e o compromisso com as 
partes interessadas. A liderança transformadora a partir do pensamento 
sistêmico define como as estratégias e planos devem ser implementados 
e materializados por meio da orientação por processos e com adaptabilidade, 
resultando em geração de valor para a própria organização e partes 
interessadas. A partir disso, a organização busca evoluir por meio do 
aprendizado organizacional e inovação, que permeiam o sistema promovendo 
a excelência (FNQ, 2016a).
31
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Diversos outros prêmios de qualidade seguem os conceitos desenvolvidos pela FNQ, adequando 
os requisitos às especificidades das organizações. O Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento (PNQS), 
sob a responsabilidade do Comitê Nacional da Qualidade Abes (CNQA), é um exemplo de prêmio temático, 
direcionado a empresas atuantes no setor de saneamento do país. Segundo a Associação Brasileira de 
Engenharia Sanitária (Abes) (PNQS, [s.d.]), o prêmio é uma iniciativa instituída para: 
• estimular a busca e a aplicação de boas práticas de gestão pelas organizações envolvidas com o 
setor de saneamento ambiental no país;
• reconhecer aquelas organizações que se destacam pela utilização dessas práticas e que apresentem 
resultados competitivos de desempenho;
• captar e divulgar as práticas das organizações reconhecidas em seminários e publicações de relatórios 
de gestão e relatórios de cases finalistas e vencedores apresentados nos ciclos de premiação; 
• promover eventos de capacitação gerencial para essas organizações.
Figura 7 – Principais prêmios de qualidade existentes no mundo
Fonte: Abes e CNQA ([s.d.], p. 5).
Ao final, seu propósito é o mesmo dos prêmios de qualidade e excelência desenvolvidos no país, ou 
seja, promover a excelência nas organizações que atuam no país e, consequentemente, proporcionar 
uma capacidade superior de oferta de valor à população e sociedade.
32
Unidade I
 Observação
Uma organização é considerada excelente quando atende de forma 
equilibrada a todos os fundamentos, o que denota um grau de maturidade 
elevado em seu sistema de gestão (FNQ, 2016a).
Para a FNQ, 
Incorporar os pilares da gestão de excelência é essencial para que o negócio 
aprimore continuamente os processos operacionais e gerenciais. Afinal, 
os resultados são consequência de sistemas eficientes, que determinam 
a aptidão da empresa para lidar com as oportunidades e as ameaças do 
mercado (2018b, p. 4).
Nesse sentido, as empresas devem olhar para as referências oferecidas pelas organizações de sucesso. 
Ao reduzir a lacuna entre essas práticas referenciais e as práticas internas, o negócio naturalmente 
ficará mais competitivo.
Saber selecionar referenciais comparativos e obter deles as informações necessárias para a análise 
das práticas internas da organização é um dos grandes desafios da busca da excelência. Os critérios de 
seleção e as ações de benchmarking empreendidas pela empresa garantem informações pertinentes 
para avaliar a distância existente entre as práticas dos referenciais e aquelas utilizadas na empresa, 
identificando, assim, seu nível de maturidade do modelo de gestão. 
Durante o amadurecimento da gestão organizacional, as empresas passam por diferentes fases em 
seu modelo de gestão:
• Inicialmente, buscam desenvolver a capacidade de gerir, sistematizando as ferramentas e práticas 
usadas para administrar. 
• A seguir, começa a trilhar o caminho da qualidade pela melhoria da confiabilidade de seus 
processos e produtos entregues ao mercado.
• Em fase mais avançada, incorpora o foco no cliente, com a adequação de seus produtos em 
função da entrega de valor a ser oferecida. 
• Já com o amadurecimento da empresa e com a consolidação de sua relação com partes interessadas, 
passa a desenvolver mecanismos de aprendizado a partir de benchmarking, buscando alinhar 
referenciais competitivos cada vez mais maduros.
A seleção de referenciais comparativos para benchmarking deve ser direcionada pela visão da 
organização, isto é, aonde ela quer chegar. Uma empresa que tem por visão se tornar uma referência 
33
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
internacional em algum aspecto de gestão deve buscar se comparar com organizações que 
demonstrem práticas exitosas internacionalmente. Nesse caso, o uso de referenciais comparativos 
somente do próprio país não seria suficiente para avaliar os resultados estratégicos voltados para o 
cumprimento da visão. 
A gestão de excelência representa o quanto se consegue chegar em relação aos padrões desenvolvidos 
pelas melhores organizações. Trata-se de algo essencial, diante da perspectiva de forte competição no 
mercado e de demandas cada vez mais complexas. 
 Observação
O momento atual é sintetizado pela sigla Vuca: volatility (volatilidade), 
uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). 
Não à toa, é fundamental incorporar os melhores padrões para diagnosticar 
a situação da empresa e promover as mudanças necessárias, sempre tendo em 
vista o aprimoramento contínuo (FNQ, 2018b).
Exemplo de aplicação
A busca da excelência da gestão é um imperativo das organizações do século XXI. Qualquer 
empresa que queira ter vida longa precisará buscar a excelência em seus métodos, práticas gerenciais e 
relações com o ambiente. Independentemente da área de negócio em que atua, deve seguir à risca as 
instruções do MEG.
Analisando a afirmação, podemosconcluir que ela está:
A) Correta, uma vez que o MEG proporciona às empresas que utilizam suas diretrizes e métodos os 
melhores resultados do mercado.
B) Errada, uma vez que o MEG não é preditivo, ou seja, não define regras nem padrões de trabalho.
Resolução
Alternativa correta: opção B, uma vez que o MEG tem por propósito disseminar a filosofia da 
excelência nas organizações, indicando práticas de excelência como benchmarking a partir de exemplos 
obtidos em organizações reconhecidamente classe mundial. Oferece principalmente um caminho para 
que administradores e empresários questionem suas práticas e identifiquem através de suas realidades 
soluções possíveis para a sua participação nos mercados em que atuam, de maneira sustentável. O 
caminho da excelência procura levar ao protagonismo das organizações.
34
Unidade I
3 OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
3.1 Introdução
Os fundamentos da excelência propostos pela FNQ podem ser compreendidos em relação ao MEG 
como o alicerce que vai escorar a organização como um todo. São os valores e princípios que orientam 
as estratégias adotadas pelas empresas, os diferentes processos, o sistema decisório, o desenvolvimento 
e emprego de tecnologia e as relações com partes interessadas.
Conceitualmente, fundamento é a base e o princípio de algo, as regras ou leis primordiais que regulam 
determinada coisa. Através dos seus fundamentos básicos, ou valores organizacionais, a organização 
define seu propósito, sua estrutura, seu sistema decisório, seu sistema de transformação e suas relações 
internas e externas. Ao definir os valores básicos que vão nortear a organização, seus métodos, processos 
e colaboradores, ela alcança seu autoconhecimento, compreendendo assim o como vai atuar.
A adoção dos fundamentos da excelência naturalmente coloca a organização no caminho do sucesso. 
Cabe à liderança disseminar os fundamentos dentro e fora dela de modo que seus processos a levem ao 
reconhecimento e aos resultados comparáveis às organizações ditas classe mundial.
 Observação
Organização classe mundial é a expressão que caracteriza uma 
organização reconhecida como uma das melhores do mundo através 
de seus processos e resultados. Uma organização também pode ter o 
reconhecimento em seu mercado de atuação, sendo referência para ações 
de benchmarking; nesse caso, não se utiliza a expressão “classe mundial”, 
mas sim “organização de excelência” ou que apresenta “práticas exitosas”. 
A abrangência do padrão de comparação para as organizações depende de 
sua visão organizacional. Se desejar tornar-se uma referência internacional 
em alguma prática, deve se comparar com empresas classe mundial.
Quando falamos de fundamentos, é importante ressaltar que eles representam os valores que a 
empresa adota e que vão influenciar suas decisões. Comparando a uma criança, os valores que recebe 
de seus pais, amigos, parentes e da sociedade determinam a maneira como ela vai encarar seus desafios, 
as soluções que vai adotar, os métodos para realizar seus sonhos e mesmo os sonhos que terá. Uma 
organização segue o mesmo princípio, somente considerando que os seus valores são coletivos, 
desenvolvidos através da interação das pessoas e do exercício da liderança. Uma organização com 
valores “socialmente inadequados” é levada a fazer escolhas e tomar decisões que poderão colidir com os 
interesses da sociedade, do ambiente em que está inserida ou mesmo de outras partes interessadas, 
levando muitas vezes ao encerramento de suas atividades.
Valores ruins levam a organizações ruins. Ruins para seus proprietários, para seus clientes, para seus 
fornecedores, para seus parceiros, para a sociedade em geral. E o que são valores ruins? São aqueles 
35
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
que comprometem o futuro da sociedade, que prejudicam ou lesam os clientes, que guardam para a 
organização todos os resultados do trabalho sem compartilhar com os demais parceiros, que enganam as 
agências regulatórias exclusivamente em busca do lucro, sem medir as consequências de suas decisões.
Fundamentos baseados na continuidade da organização, na oferta de valor sustentável a seus 
clientes, proprietários e demais partes interessadas, na relação harmoniosa com a comunidade e com 
os recursos humanos e naturais são valores que conduzem a organização a uma boa direção. Ou seja, 
decisões, processos e produtos atuam positivamente nos mercados onde a empresa escolhe atuar, 
levando-a ao reconhecimento e consequentemente à obtenção de seus objetivos.
O caminho da excelência passa pela adoção e consolidação de valores bons, ou seja, um conjunto 
de fundamentos capaz de levar a organização a seus objetivos, trazendo consigo as partes interessadas, 
que se sentem satisfeitas pela existência da empresa. 
Diante do exemplo de empresas classe mundial, bem como do aprendizado promovido através 
das discussões e avaliações da própria FNQ, esta chegou a uma proposta de fundamentos capaz de 
levar as organizações que os incorpora à excelência naquilo que fazem. Isso não quer dizer que esses 
valores propostos são imutáveis. Sua transformação se dá à medida que a própria sociedade muda. Uma 
guerra ou uma pandemia testa a sociedade e exige dela transformações muitas vezes radicais em sua 
tecnologia, nas relações de consumo e no convívio social. Essas transformações afetam diretamente as 
organizações através de novos valores que se tornam necessários para que consigam realizar seu papel 
social de maneira adequada. É isso que chamamos de aprendizagem organizacional – a capacidade 
que a organização tem de aprender com as experiências vividas e se transformar, acompanhando a 
sociedade e transfigurando-a.
 Observação
Os fundamentos para a excelência não são eternos. Eles se transformam 
à medida que a própria sociedade se transforma, e eles são também responsáveis 
pela transformação da sociedade. As organizações aprendem com suas 
experiências e se adaptam, influenciando todos a seu redor.
3.2 Os fundamentos da excelência – MEG 21
Segundo a FNQ,
 
Os Fundamentos da Gestão para a Excelência são um conjunto de valores 
e princípios que revelam padrões culturais internalizados nas organizações 
Classe Mundial [...]. 
Cabe ressaltar que os Fundamentos não são aspectos isolados da gestão, 
mas sim inter-relacionados, o que caracteriza o MEG como um modelo 
verdadeiramente holístico. 
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Unidade I
No MEG os Fundamentos são expressos em características tangíveis, 
mensuráveis qualitativa ou quantitativamente por meio de processos e 
seus respectivos resultados (FNQ, 2016a, p. 14).
A incorporação da gestão de excelência exige a adoção de padrões de classe mundial. A adoção 
de um modelo de referência com fundamentos sólidos, que possam ser traduzidos em processos 
organizacionais sistematizados, possibilita a sustentabilidade dos resultados da empresa e promove sua 
melhoria contínua. 
Com o MEG, a proposta de fundamentos apresentada na sua versão 21 busca promover o 
direcionamento das organizações para resultados competitivos e sustentáveis através da atenção aos 
requisitos – necessidades e expectativas – das partes interessadas. 
Não há no conjunto de oito fundamentos uma sequência obrigatória, ou mesmo a imposição de 
todo o conjunto de fundamentos para que uma determinada organização tenha sua gestão reconhecida 
como de excelência; como são os princípios, valores, as organizações podem ter maior foco em um ou 
em outro fundamento. Também há que se considerar o grau de maturidade da gestão e diversos outros 
fatores ligados ao que a organização é, seus propósitos fundamentais e o contexto em que se encontra.
Para a compreensão dos fundamentos da excelência da gestão, observe a figura seguinte.
Fundamento
Temas
Processos
Detalhamento
Ferramentas/
metodologias
Desdobrado em
Concretizados 
por
Explicados por
Com sugestão de
Figura 8 – Desdobramento dos fundamentos do MEG 21
Adaptada de: FNQ (2016b, p. 15).
Cada fundamento apresentado se desdobra em diversos temas que, juntos, estabelecem