Slides de Aula Unidade I

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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE I
Administração Integrada
Valor percebido pelos clientes
Como chegamos até a excelência da gestão?
 Na evolução da humanidade, observarmos a organização social de pessoas e recursos 
como uma ação constante para alcançar os objetivos específicos de cada época: garantir 
segurança, obter alimentos, criar soluções para problemas sociais, sempre acompanhando 
as transformações da sociedade e auxiliando-a a promovê-las.
 Propósito da organização produtiva  criar produtos e serviços capazes de atender as 
necessidades das pessoas na sociedade em cada época e através do conhecimento e 
das técnicas disponíveis.
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
Produtos e serviços 
necessários
Organização social 
(pessoas e recursos)
Sistemas de criação 
de riqueza
 O conceito de qualidade existe de longa data. A seleção de uma mercadoria dentre diversas 
outras em uma banca de feira passa pelo conceito de qualidade segundo a ótica do cliente 
que está diante da banca escolhendo o legume que atende suas expectativas.
 Por exemplo, quais são as características que um 
determinado cliente leva em consideração na 
seleção de tomates? Será o preço, a consistência, 
a cor, o tamanho, a ausência de manchas e marcas?
Da qualidade à excelência da gestão
Fonte: https://www.araraquara.sp.gov.br/noticias/2020/maio-1/14/feiras-e-
cestas-garantem-hortalicas-de-qualidade-durante-a-quarentena
A DEFINIÇÃO DE QUALIDADE 
EM UM CASO ESPECÍFICO 
ESTÁ NO CLIENTE, EM SUA 
EXPECTATIVA EM RELAÇÃO 
ÀQUILO QUE IRÁ ADQUIRIR
 Desafio das organizações  Oferecer produtos e serviços alinhados às necessidades 
dos clientes.
 Segundo Juran, “qualidade" significa as características de produtos que atendem às 
necessidades dos clientes e que, assim, proporcionam satisfação ao cliente. Nesse sentido, 
o significado da qualidade é orientado para a receita. O objetivo de uma qualidade superior 
é proporcionar maior satisfação ao cliente e, espera-se, aumentar a receita. No entanto, 
fornecer mais e/ou recursos de melhor qualidade geralmente requer investimento e, 
portanto, geralmente envolve aumentos de custos. (JURAN, J. M. et al., 1998). 
Da qualidade à excelência da gestão
Qualidade no 
produto
Qualidade no 
processo
Valor aos 
proprietários
Valor ao 
cliente Valor para 
demais 
partes 
interessadas
Fonte: Autoria própria.
A evolução do conceito de qualidade pode ser representada por fases (eras e períodos) com 
características distintas, em função do sistema social, econômico e tecnológico de cada época:
ERA DA QUALIDADE 
ASSEGURADA
Qualidade integrada na 
cadeia produtiva
ERA DA QUALIDADE 
TOTAL
Sistemas de gestão da 
qualidade
ERA DO 
CONTROLE 
ESTATÍSTICO
Da qualidade à excelência da gestão
ERA DA 
INSPEÇÃO DA 
QUALIDADE
PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (1990)  Incentivo do Estado ao 
desenvolvimento da capacidade competitiva 
da indústria nacional
Modelos e Prêmios de qualidade e excelência da gestão
Fundação Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
Fonte: Autoria própria.
 Trata dos fundamentos da gestão para excelência e das ações gerenciais deles decorrentes, 
para que, de forma integrada, as organizações possam alcançar elevados níveis de 
maturidade gerencial e ampliar sua capacidade de competir nos diferentes mercados, 
de maneira sustentável e responsável.
 Aumento da capacidade competitiva e melhor entrega de valor à sociedade e demais 
partes interessadas da empresa (proprietários, clientes, fornecedores, parceiros, governo, 
colaboradores, comunidade, meio ambiente, entre outros).
 Assim, a gestão passa a ser o meio para a busca da excelência 
com a promoção do desenvolvimento econômico e social do 
país e do bem-estar para a sua população. 
 O MEG é adotado como um modelo de referência que ajuda as 
organizações a alcançarem um patamar de excelência.
Excelência da gestão organizacional
 Com foco na gestão, excelência é o alcance de resultados harmonizados para todas as 
partes interessadas, de modo a criar valor sustentável, de forma proativa e com constância 
de propósitos. É gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos inter-
relacionados, que maximizem a contribuição dos colaboradores e a promoção de novos 
patamares de conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.
Busca pela excelência:
 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo 
com o qual interage e do qual depende;
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, em 
uma relação de interdependência e cooperação;
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade 
de aprendizado e capacidade de adaptação diante de novos 
cenários imprevistos e incontroláveis.
Excelência é...
Benefícios da adoção do MEG
Fonte: Adaptado de: https://fnq.org.br/ 
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/2014_14_foru
m_de_boas_praticas_fnq.pdf. 
 Representação do MEG anterior 
à versão 21: relação entre os 
critérios de excelência e os 
fundamentos que promovem a 
geração de valor às partes 
interessadas.
Aprendizado organizacional
Agilidade
Atuação em rede
Inovação
Pensamento sistêmico
Liderança transformadora
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados
Responsabilidade social
Valorização das pessoas e da cultura
Orientação por processos
Decisões fundamentadas
Geração de valor
Sociedade
Liderança
Clientes
Resultados
Pessoas
Processos
Estratégias 
e planos
Benefícios da adoção do MEG
Fonte: Adaptado de: 
https://prod.fnq.org.br
/comunidade/wp-
content/uploads/2019
/02/Guia_Filiados.pdf 
 Representação do MEG da versão 
21: fundamentos da excelência –
valores – que podem ser 
organizados da melhor forma para 
que cada empresa alcance os 
resultados esperados.
COMPROMISSO COM AS 
PARTES INTERESSADAS
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
ADAPTABILIDADE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
GERAÇÃO 
DE VALOR
ORIENTAÇÃO 
POR 
PROCESSOS
 O momento atual é sintetizado pela sigla VUCA: volatility (volatilidade), uncertainty
(incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). 
 É fundamental incorporar os melhores padrões para diagnosticar a situação da empresa e 
promover as mudanças necessárias, sempre tendo em vista o aprimoramento contínuo.
 Liderança transformadora se mostra requisito básico para que uma organização seja capaz 
de sobreviver a um ambiente complexo, em constante transformação (volátil), onde a 
incerteza em relação aos diferentes elementos do ambiente (tanto externo quanto interno) 
exigem intenso acompanhamento por parte da organização, que convive com mudanças 
radicais a ponto de desconstruir processos tradicionais.
 Tomemos como exemplo o ambiente digital de negócios, 
associado à inteligência artificial, os bigdatas com informações 
de comportamentos de clientes  infinitas opções de propostas 
de valor e de criação de arenas competitivas.
Contexto organizacional
Um exemplo de possível aplicação para o Diagrama do MEG em determinada empresa é:
 Considerar o desenvolvimento sustentável e o compromisso com as partes interessadas; 
 A liderança transformadora a partir do pensamento sistêmico; 
 Para definir como as estratégias e planos devem ser implementados e materializados; 
 Por meio da orientação por processos e com adaptabilidade; 
 Resultando em geração de valor para a própria organização e 
partes interessadas;
 A partir disso, a organização busca evoluir por meio do 
aprendizado organizacional e inovação, que permeiam o 
sistema promovendo a excelência (FNQ, 2016).Exemplo de aplicação dos fundamentos do MEG
Durante o amadurecimento da gestão organizacional, as empresas passam por diferentes 
fases em seu modelo de gestão:
 Inicialmente, buscam desenvolver a capacidade de gerir, sistematizando as ferramentas e 
práticas usadas para administrar;
 A seguir, começam a trilhar o caminho da qualidade pela melhoria da confiabilidade de seus 
processos e produtos entregues ao mercado;
 Em fase mais avançada, incorporam o foco no cliente, com a adequação de seus produtos 
em função da entrega de valor a ser oferecida;
 Já com o amadurecimento da empresa e com a consolidação 
de sua relação com partes interessadas, passam a desenvolver 
mecanismos de aprendizado a partir de benchmarking, 
buscando alinhar referenciais competitivos cada vez mais 
maduros.
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
O ambiente competitivo globalizado e dinâmico é conhecido pela sigla VUCA. Ele impõe às 
organizações a busca de práticas gerenciais capazes de conduzi-las através dos desafios 
desse ambiente em direção ao alcance de seus objetivos. Assinale a alternativa que define as 
características marcantes desse ambiente organizacional, representado pela sigla VUCA. 
a) Globalização, mundialização do capital produtivo, mudanças climáticas e tecnologia.
b) Fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais.
c) Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
d) Telecomunicações, internet das coisas, automação e inteligência artificial.
e) Ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos.
Interatividade
O ambiente competitivo globalizado e dinâmico é conhecido pela sigla VUCA. Ele impõe às 
organizações a busca de práticas gerenciais capazes de conduzi-las através dos desafios 
desse ambiente em direção ao alcance de seus objetivos. Assinale a alternativa que define as 
características marcantes desse ambiente organizacional, representado pela sigla VUCA. 
a) Globalização, mundialização do capital produtivo, mudanças climáticas e tecnologia.
b) Fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais.
c) Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
d) Telecomunicações, internet das coisas, automação e inteligência artificial.
e) Ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos.
Resposta
Como saber se a empresa é competitiva se ela não se comparar com outras empresas que 
demonstram práticas gerenciais e resultados exemplares?
 A seleção de referenciais comparativos para benchmarking deve ser direcionada pela visão 
da organização, isto é, aonde ela quer chegar. Uma empresa que tem por visão se tornar 
uma referência internacional em algum aspecto de gestão deve buscar se comparar com 
organizações que demonstrem práticas exitosas internacionalmente. 
 Nesse caso, o uso de referenciais comparativos somente do próprio país não seria suficiente 
para avaliar os resultados estratégicos voltados para o cumprimento da visão.
 Na visão, a empresa define o que espera alcançar no futuro. 
É a partir da visão que as estratégias organizacionais são 
traçadas, os processos são alinhados, os recursos atualizados 
e buscam-se referenciais comparativos que possibilitem avaliar 
o grau de competitividade da organização diante de práticas 
exitosas de outra empresas.
Benchmarking?
 Segundo a FNQ, com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria da eficiência 
operacional e de desenvolvimento de produtos, o benchmarking é fundamental para 
comparar capacidades, aumentar o conhecimento da organização, trazer novas ideias e 
facilitar o compartilhamento de informações e, consequentemente, garantir o seu sucesso. 
 Fazer com que os gestores comparem o desempenho de seus produtos e/ou processos 
com as principais organizações de referência e, internamente, com outras áreas da empresa 
que realizam atividades similares, faz com que sejam identificados os pontos que precisam 
ser melhorados. 
 Ao identificá-los, as empresas buscam melhorias por meio 
da inovação, adaptando e incorporando novas práticas às 
suas operações.
Benchmarking
(FNQ, 2015, p. 13). 
A seleção de referenciais comparativos e indicadores comparáveis é apontado pela FNQ 
segundo o processo a seguir:
 Liderança: Definir critérios de validação de organizações e seus referenciais comparativos.
O processo de benchmarking
Fonte: 
https://fnq.org
.br/comunida
de/e-book-12-
ferramentas-
de-gestao/. 
Adequar 
práticas
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Definir o 
objeto e 
equipe de 
estudo
Definir 
métodos de 
coleta
Identificar 
diferenciais
Implementar 
planos de 
melhoria
Entender o 
objeto de 
estudo
Coletar 
dados
Determinar 
causa dos
diferenciais
Comunicar 
resultados e 
obter aceite
Monitorar 
resultados
dos planos
Selecionar
organizações 
parceiras
Registrar
conclusões
Projetar o 
desempenho 
futuro
Definir metas 
e planos
Reavaliar 
metas
 Segundo a FNQ, partes interessadas 
são todos os elementos que, de alguma 
forma, são afetados ou afetam uma 
organização, tanto no nível institucional 
como no operacional. Também são 
chamados de stakeholders (FNQ, 2017).
 Exercem influência sobre a organização 
e possuem a capacidade de afetar suas 
chances de sucesso.
Partes interessadas da organização
Fonte: Adaptado de: Sobral; 
Peci (2013, p. 127).
 Liderança  administrar a relação com as partes interessadas, obtendo e acompanhando 
suas necessidades e traduzindo-as em metas para indicadores de desempenho, que 
geralmente devem ser definidos como estratégicos diante do nível de risco da 
parte interessada.
 Identificar quais são as partes interessadas da organização.
 Obter informações para definir quais são as necessidades e expectativas da parte 
interessada em relação à organização.
 Definir a importância de cada parte interessada para a 
organização e sua capacidade de negociação.
 Estabelecer uma escala de prioridade entre partes interessadas 
em função da severidade do risco e oportunidades identificadas 
junto a cada uma delas.
Gestão do relacionamento com partes interessadas
 Definir indicadores estratégicos e gerenciais para monitorar as metas da organização em 
relação às necessidades das partes interessadas.
 Estabelecer canais de comunicação com partes interessadas de acordo com sua 
especificidade e relevância.
Gestão do relacionamento com partes interessadas
Quem são as 
partes 
interessadas?
Quais são suas 
expectativas? 
Requisitos?
Como podem ser 
monitoradas e 
analisadas?
O que podemos aprender com essas análises?
Como criar um sistema de indicadores que garanta 
o aprendizado organizacional rumo à excelência?
Fonte: Autoria própria.
 Os clientes esperam que os produtos oferecidos pela empresa mantenham o padrão de 
desempenho que os levou a escolhê-la como sua opção de fornecedora.
 Os funcionários aguardam que seus salários sejam pagos corretamente, em valor e prazo. 
Também esperam reconhecimento por resultados alcançados e condições de trabalho 
seguras e adequadas.
 O governo espera que a empresa pague seus impostos e cumpra com as legislações e 
normas específicas de sua área de atuação.
 Os sindicatos esperam que a empresa respeite os direitos dos trabalhadores.
 Os proprietários esperam obter o resultado que deu origem à criação da empresa.
Exemplos de requisitos de partes interessadas
Possíveis indicadores e sistemas de controle para as necessidades de 
funcionários:
 Índice de atraso no pagamento de salários (em dias – meta = 0).
 Pesquisa de clima organizacional – grau de satisfação dos funcionários 
com as condições de trabalho.
 Índice de PLR anual oferecido pela empresa.
 Como um modelo de referência para gestão a organizacional, o MEG apresenta questões 
sobre a necessidade de práticas gerenciais que devem ser definidas e gerenciadas pela 
organização para que seus objetivos possamser alcançados.
 Cada organização define seus métodos, processos e recursos, tendo como norte o conjunto de 
fundamentos da excelência, que são valores a se desenvolver na organização, de acordo com 
suas prioridades e escolhas.
 A avaliação final das escolhas da organização é feita através da 
análise dos resultados obtidos com suas práticas gerenciais e 
sua relação com metas definidas e requisitos de partes 
interessadas. 
 Não existe a melhor forma de realizar uma prática de gestão; 
existem escolhas feitas pela liderança, alinhadas aos 
fundamentos da excelência e que apresentam resultados que 
atendem seus objetivos e de suas partes interessadas, de 
maneira sustentável.
MEG como modelo de referência
O que as organizações possuem em comum?
 Possuem um propósito, uma razão que justifica a sua existência;
 Escolhem produtos e serviços através dos quais farão a entrega de valor (atendimento de 
necessidades e desejos) a clientes por elas escolhidos para a realização de seu propósito;
 Esperam obter dos clientes uma contrapartida em forma de pagamento pelos produtos 
comercializados, reconhecimento de seu papel na sociedade, fidelidade à marca;
 Interagem com o ambiente organizacional e suas partes interessadas, estando sujeitas a 
suas necessidades ou imposições;
 Desenvolvem sistemas de transformação através da integração 
de diferentes organizações (fornecedores de produtos, serviços 
e informações), distribuidores, canais de comercialização, 
sistemas logísticos;
 A capacidade competitiva das organizações passa por sua 
capacidade de integrar parceiros e direcionar esforços para 
a geração de valor.
MEG como modelo de referência
Os canais de comunicação que a organização deve estabelecer com suas partes interessadas 
devem obter informações sobre seus requisitos e percepção de valor acerca dos resultados da 
empresa. Diante disso, assinale a alternativa que indica uma ação inadequada para a 
comunicação com fornecedores para este propósito.
a) Reuniões periódicas presenciais.
b) Reuniões virtuais com fornecedores.
c) Visitas a fornecedores.
d) Comunicação via Whatsapp.
e) Licitação pública.
Interatividade
Os canais de comunicação que a organização deve estabelecer com suas partes interessadas 
devem obter informações sobre seus requisitos e percepção de valor acerca dos resultados da 
empresa. Diante disso, assinale a alternativa que indica uma ação inadequada para a 
comunicação com fornecedores para este propósito.
a) Reuniões periódicas presenciais.
b) Reuniões virtuais com fornecedores.
c) Visitas a fornecedores.
d) Comunicação via Whatsapp.
e) Licitação pública.
Resposta
 Os fundamentos da excelência são valores e princípios que orientam as estratégias adotadas 
pelas empresas, os diferentes processos, o sistema decisório, o desenvolvimento e emprego 
de tecnologia e as relações com partes interessadas.
 Através dos seus valores, a organização define seu propósito, sua estrutura, seu sistema 
decisório, seu sistema de transformação e suas relações internas e externas. 
 Os fundamentos que uma empresa adota irão influenciar suas decisões. Por isso, os 
fundamentos da excelência do MEG são boas referências a serem utilizadas para conduzir 
a empresa a resultados satisfatórios.
Fundamentos da excelência da gestão
 Valores ruins levam a organizações ruins. 
 Ruins para seus proprietários, para seus clientes, para seus fornecedores, para seus 
parceiros, para a sociedade em geral. 
E o que são valores ruins? 
 Comprometem o futuro da sociedade;
 Prejudicam ou lesam os clientes;
 Guardam para a organização todos os resultados do trabalho sem compartilhar com 
os demais parceiros; 
 Enganam as agências regulatórias exclusivamente em busca 
do lucro, sem medir as consequências de suas decisões.
Fundamentos da excelência da gestão
 Fundamentos baseados na continuidade da organização, na oferta de valor sustentável 
a seus clientes, proprietários e demais partes interessadas, na relação harmoniosa com 
a comunidade e com os recursos humanos e naturais são valores que conduzem a 
organização a uma boa direção. 
 São decisões, processos e produtos que atuam positivamente nos mercados onde a 
empresa escolhe atuar, levando-a ao reconhecimento e consequentemente à obtenção 
de seus objetivos.
 O caminho da excelência passa pela adoção e consolidação 
de valores bons, ou seja, um conjunto de fundamentos capaz 
de levar a organização a seus objetivos, trazendo consigo as 
partes interessadas, que se sentem satisfeitas pela existência 
da empresa. 
Fundamentos da excelência da gestão
 Como interpretar os fundamentos do MEG:
Fundamentos da excelência da gestão
Fonte: 
https://prod.fnq.org.br/
comunidade/wp-
content/uploads/2018/
12/n_24_novo_modelo
_de_excelencia_da_g
estao_meg.pdf
 O MEG 21 apresenta oito fundamentos para a excelência da gestão.
 Cada fundamento apresentado se desdobra em diversos temas que, juntos, estabelecem 
o que se espera da organização em relação ao fundamento. 
 Cada um dos diferentes temas é caracterizado por meio de processos organizacionais 
detalhados quanto a seu papel na criação e entrega de valor dos diferentes temas. 
 Finaliza através da abordagem das principais ferramentas e metodologias gerenciais 
empregadas nos processos.
 A organização desenvolve e incorpora cada fundamento de 
acordo com suas opções estratégicas. Não há uma ordem 
a ser seguida, a menos da prioridade estabelecida pela 
liderança.
 Avaliação do grau de maturidade de cada fundamento na 
gestão de uma organização  Determinar estratégias para 
o desenvolvimento de cada fundamento através dos processos 
definidos nos diferentes temas.
Fundamentos da excelência da gestão
 No diagrama do ciclo da gestão, as decisões para ações e processos organizacionais são 
desenvolvidas através de ciclos PDCA, que identificam possíveis oportunidades de melhorias 
a serem incorporadas aos processos e produtos da organização através do PDCL, que 
incorpora o aprendizado obtido de maneira sistematizada.
Ciclo de aprendizado da gestão
Ciclos PDCA
Ciclo PDCL
Fonte: Adaptado de: 
https://fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_24_no
vo_modelo_de_excelencia_da_ge
stao_meg.pdf.
DEFINIÇÃO DOS 
PROCESSOS E PADRÕES
APRENDER ANALISAR DE FORMA 
INTEGRADA
APRENDER
VERIFICAR
(comparar com o padrão)
PLANEJAR EXECUTAR
 O olhar sistêmico é aquele que observa a organização como um todo, inserida em um 
contexto ambiental de inter-relacionamento. Compreender a organização passa pelo 
reconhecimento das relações de interdependência dos componentes da organização e 
a interação desses elementos em um ecossistema.
Fundamentos da excelência da gestão – Pensamento sistêmico
Temas ligados ao 
fundamento
Processos gerenciais 
requeridos em cada tema Fonte: Autoria própria.
 Alinhamento  compreender os requisitos das partes interessadas e sua correlação com 
os processos da cadeia de valor, a estruturação do inter-relacionamento dos diferentes 
processos organizacionais e a estruturação do modelo de gestão da organização e seus 
sistemas de comunicação  compreender os elementos que se inter-relacionam com a 
organização e principalmente com o modo como o modelo de gestão está estruturado. 
 Redes de cooperação atuais e potenciais entre empresas e indivíduos, sejam elas internas 
ou externas, com importância suficiente para se relacionarem ou para se protegerem.
 Sistema de medição com indicadores estratégicos e 
operacionais usado pela liderança e seus colaboradores para 
tomada de decisões, que possibilite a compreensão da 
dinâmica organizacional e os resultados de seus processos.
Fundamentos da excelência da gestão – Pensamento sistêmico
PAINEL DE BORDO DA GESTÃO
 Tomadas de decisão  Identificação de informações que são estratégicas de processos 
e de partesinteressadas relativas à cadeia de valor e ao ecossistema onde a organização 
está inserida. 
 Definição de referenciais comparativos pertinentes, sejam eles empresas e processos de 
excelência, referenciais teóricos ou requisitos legais, para monitorar o desempenho 
comparado da organização junto ao mercado e demais elementos do ambiente externo.
 Uso das informações  Envolvimento de pessoas de 
diferentes níveis e processos em reuniões de análise crítica 
para definição das decisões, seu acompanhamento e 
disseminação para as partes interessadas.
Fundamentos da excelência da gestão – Pensamento sistêmico
PAINEL DE BORDO DA GESTÃO
 Elementos do contexto organizacional com alta possibilidade de impacto sobre os resultados 
e sobre a imagem da empresa devem ser regularmente acompanhados por indicadores 
estruturados e disseminados (como é o caso das partes interessadas relevantes).
 A adoção do pensamento sistêmico não significa que todas as informações relevantes para 
uma decisão sempre estarão à disposição, mas deve-se buscar possuir o máximo de 
informações relevantes para a decisão possível (relevância e pertinência de indicadores 
e sistemas de controle  úteis).
 Modelos mentais: segundo Senge (2010), não existe nada 
que não possa ser questionado, modificado, repensado ou 
reorganizado, e isso é parte do aprendizado. Buscar melhorar 
continuamente a maneira de controlar as variáveis do contexto 
organizacional promove melhoria nas decisões.
Recomendações
 É a relação que a organização estabelece com as diferentes partes interessadas relevantes, ou 
seja, que possuem necessidades e interesses ligados à organização e que são capazes de afetar 
seu resultado. Contém uma negociação de interesses e necessidades entre a empresa e a 
respectiva parte interessada, de modo que os acordos firmados entre eles sejam utilizados nas 
decisões ligadas a estratégias, processos
e métodos na organização.
Fundamentos da excelência da gestão –
Compromisso com partes interessadas
Requisitos 
das partes 
interessadas
•Definição das partes 
interessadas;
•Identificação de suas 
necessidades e 
expectativas;
•Identificação dos 
requisitos das partes 
interessadas.
Relacionamento 
com as partes 
interessadas
•Canais de 
relacionamento;
•Tratamento das 
manifestações;
•Comunicação: 
integração com a 
liderança, pronta 
divulgação de fatos 
importantes e 
relacionamento ético.
Cliente
•Desenvolvimento 
de mercado: 
segmentação, 
comportamento de 
clientes, gestão da 
marca;
•Relacionamento 
com clientes: 
acompanhamento 
de transações, 
avaliação de 
satisfação e 
fidelidade.
Fornecedor
•Desenvolvimento de 
fornecedores: 
qualificação, seleção, 
avaliação de 
desempenho;
•Relacionamento com 
fornecedores: 
comprometimento 
com os valores e 
princípios da 
organização.
Força de 
trabalho
•Desenvolvimento da 
força de trabalho: 
qualificação, seleção, 
integração com a 
cultura 
organizacional, 
desenvolvimento 
integral;
•Relacionamento com 
a força de trabalho, 
inclusive QVT.
Principais partes interessadas
Fonte: https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_29_compromisso
_com_as_partes_interessadas.pdf.
Colaboradores
Formador 
de opinião Clientes
Fornecedores
Instituição
Órgãos 
regulatórios
Governo
Acionistas
Imprensa
 Para estabelecer compromisso com cada parte interessada, a organização deve interagir 
com ela através de seus representantes, compreendendo sua expectativa e corrigindo 
possíveis distorções em função da capacidade que a organização apresenta para atender a 
essa expectativa, seja por sua condição ou mesmo em função do ambiente organizacional. 
É uma negociação de interesses que deve ser do tipo ganha-ganha.
Exemplos de acompanhamento dos parâmetros do pacto com partes interessadas:
 Negociação com fornecedores e a participação destes no planejamento estratégico 
da organização.
 Gestão do relacionamento com clientes.
 Gestão de colaboradores, avaliação de clima organizacional, 
programas de capacitação de lideranças.
 Reuniões de prestação de contas e definição de requisitos com 
proprietários.
 Responsabilidade sócio-empresarial.
 Atuação junto a lideranças da comunidade.
Recomendações
Assinale a alternativa correta quanto aos Fundamentos da Excelência da Gestão (MEG).
a) Painel de bordo significa o conjunto de todos os indicadores de desempenho de uma 
organização, sejam eles estratégicos, críticos ou simplesmente operacionais.
b) Cada fundamento apresenta temas que devem ser seguidos à risca, pois são referenciados 
pela prática de organizações consideradas “classe mundial em excelência da gestão”.
c) Não há no conjunto de oito fundamentos uma sequência obrigatória, ou mesmo a 
imposição de todo o conjunto de fundamentos para que uma determinada organização 
tenha sua gestão reconhecida como de excelência.
d) Todos os oito fundamentos têm o mesmo grau de 
importância para a organização.
e) O desenvolvimento dos fundamentos da excelência da 
gestão deve ocorrer de maneira sequencial como 
apresentado pelo modelo MEG da Fundação Nacional da 
Qualidade.
Interatividade
Assinale a alternativa correta quanto aos Fundamentos da Excelência da Gestão (MEG).
a) Painel de bordo significa o conjunto de todos os indicadores de desempenho de uma 
organização, sejam eles estratégicos, críticos ou simplesmente operacionais.
b) Cada fundamento apresenta temas que devem ser seguidos à risca, pois são referenciados 
pela prática de organizações consideradas “classe mundial em excelência da gestão”.
c) Não há no conjunto de oito fundamentos uma sequência obrigatória, ou mesmo a 
imposição de todo o conjunto de fundamentos para que uma determinada organização 
tenha sua gestão reconhecida como de excelência.
d) Todos os oito fundamentos têm o mesmo grau de 
importância para a organização.
e) O desenvolvimento dos fundamentos da excelência da 
gestão deve ocorrer de maneira sequencial como 
apresentado pelo modelo MEG da Fundação Nacional da 
Qualidade.
Resposta
 A organização deve ser capaz de reconhecer experiências e exemplos e ter a capacidade de 
incorporar melhorias em sua entrega de valor, seus processos e ambiente organizacional.
 Isso pressupõe a manutenção de ambiente favorável à criatividade e inovação, bem como a 
sistemática verificação de resultados, comparação com referenciais relevantes e implantação 
de melhorias decorrentes 
dessas avaliações.
Fundamentos da excelência da gestão –
Aprendizado organizacional e inovação 
Aperfeiçoamento
•Diagnóstico;
•Implementação de 
melhorias;
•Compartilhamento das 
melhorias.
Competências 
essenciais
•Identificação das 
competências 
necessárias;
•Desenvolvimento.
Conhecimento
•Identificação de 
conhecimentos 
importantes;
•Desenvolvimento: 
ambiente favorável, 
redes de pessoas e 
organizações;
•Retenção e proteção;
•Utilização do 
conhecimento: acesso, 
compartilhamento e 
difusão em redes de 
pessoas e empresas.
Inovação
•Indução: ambiente 
favorável à inovação;
•Desenvolvimento: 
experimentação, testes;
•Implantação: validação e 
divulgação;
•Medição: avaliação de 
resultados e controle, 
registro de resultados 
para aprendizagem.
 Quando se trata de melhorias, estas podem ser incrementais ou mesmo radicais, como o 
lançamento de novos produtos ou a construção de novas arenas competitivas. Qualquer que 
seja o caso, não se pode deixar de lado na avaliação das melhorias e inovações a sua 
capacidade de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
 Competência essencial, também conhecida como competência central, diz respeito àquele 
conhecimento, habilidade ou método que permite à organização entregar valor superior a 
seus clientes. É aquilo que ela faz de melhor e que a diferencia dos demais. Cabe à 
liderança identificar e desenvolver as competências essenciais, além de protegê-la.
Fundamentos da excelência da gestão –
Aprendizado organizacional e inovação 
A inovação envolve induzir sua própria realização em um ambiente favorável para a 
experimentação, recursos e métodos que abranjam redes de colaboradores. Processos 
de desenvolvimento de inovação envolvem seleção e priorização de ideias, definição de 
indicadores de inovação, experimentação e testes para a avaliação de resultados em 
ambiente onde eles sejam quantificados e utilizados como inputs de aprendizado.
Algumas ferramentas para a inovação:
 Banco de ideias – sistemas de sugestões;
 Benchmarking;
 Brainstorming (tempestade de ideias); 
 Design thinking;
 Prototipagem acelerada;
 Radar da inovação.
Fundamentos da excelência da gestão –
Aprendizado organizacional e inovação 
 A adaptabilidade é um fundamento da excelência da gestão que se apresenta através da 
capacidade de se obter informações e reconhecer cenários, compreendê-los e gerir as 
mudanças necessárias para garantir os propósitos da organização e de suas partes 
interessadas. Não se trata apenas de ser capaz de se adaptar aos novos contextos que 
se apresentam, mas de fazê-lo no momento correto e de maneira adequada, otimizando 
recursos e mantendo o foco na capacidade competitiva: entrega de valor às diferentes 
partes interessadas.
Fundamentos da excelência da gestão – Adaptabilidade
Capacidade de mudar
• Identificação da necessidade da mudança;
• Implantação da mudança: competências, 
envolvimento das pessoas, definição de 
ações e sustentação da mudança.
Flexibilidade
• Prontidão para resposta: revisão de 
estratégias e metas em tempo adequado, 
revisão de processos e produtos, 
organização do trabalho considerando 
o estímulo à resposta rápida e autonomia 
nas tomadas de decisão.
 Identificar a necessidade de mudanças é consequência da adequada e oportuna análise 
do contexto sobre a qual devem ser definidas estratégias, identificado o que deve mudar 
e quando deve ocorrer a mudança, gerando uma pronta resposta à modificação no contexto 
organizacional.
 A definição das estratégias e planos de ações deve considerar as diversas fontes de 
resistência à mudança – barreiras para a mudança – e suas respectivas origens, bem como 
o tratamento adequado para mitigar seus efeitos. 
 Um elemento fundamental nesse desafio é promover o envolvimento das pessoas, nos mais 
diversos níveis organizacionais, inclusive envolvendo as partes interessadas mais relevantes.
 Requer a identificação das competências que serão 
necessárias para a mudança.
 Ferramentas como os ciclos PDCA e PDCL, associados a 
sistemas de indicadores e mecanismos de avaliação da gestão 
e seus resultados são importantes para a garantia da pronta 
resposta, que depende ainda da agilidade de sua implantação.
Fundamentos da excelência da gestão – Adaptabilidade 
 Construir lideranças capazes de lidar com cenários voláteis e de concretizar a visão, a 
missão e os valores da empresa no longo prazo, com uma atuação ética, inspiradora, 
exemplar, realizadora e comprometida com a excelência.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
Valores e princípios 
organizacionais
•Definição: 
estabelecimento de 
valores e princípios, 
padrões de conduta 
e diretrizes organiza-
cionais;
•Engajamento aos 
valores e princípios 
pelas partes interes-
sadas e colabora-
dores, monitoramento 
dos padrões de 
conduta ética.
Governança
•Estruturação: definição 
de conselhos, regimen-
tos, padrões e controles, 
proteção dos direitos de 
acionistas e 
controladores;
•Gestão de risco: cultura 
do risco, classificação, 
monitoramento, 
tratamento de riscos e 
sua comunicação a 
partes interessadas;
•Controle: conformidade 
com requisitos legais, 
tratamento de desvios e 
prestação de contas.
Cultura organizacional
•Mapeamento da cultura 
atual;
•Desenvolvimento da 
cultura desejada.
Olhar para o futuro
•Formulação das 
estratégias: análise do 
macroambiente, ativos 
intangíveis, ambiente 
interno e modelo de 
negócio, definição de 
estratégias segundo 
requisitos de partes 
interessadas, 
produtividade, externa-
lidades, sustentabilidade 
e seu legado;
• Implementação das 
estratégias;
•Análise do desempenho.
Sucessão
• Identificação de novos 
líderes e sucessores, 
dentro ou fora da 
organização;
•Preparação de novos 
líderes e sucessores: 
plano de 
desenvolvimento 
e avaliação de 
desempenho
 Entre os desafios da implantação desse fundamento, o estabelecimento dos valores e 
princípios, os padrões de conduta e as diretrizes organizacionais representam a base para 
definir caminhos adequados e sustentáveis a serem trilhados pela liderança, conduzindo a 
organização e suas partes interessadas aos resultados esperados.
 O conceito de liderança transformadora representa a inspiração esperada para os líderes 
na identificação desses caminhos e sua capacidade de engajar colaboradores e 
compreender a dinâmica do ecossistema, estruturando uma gestão ética e transparente, 
voltada para preparar a organização para o futuro desejado.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
Entre as diversas ferramentas administrativas, destacam-se: 
 Os códigos de boas práticas de governança e de conduta ética a serem implantados nas 
organizações voltadas para a excelência da gestão;
 Canais de comunicação para monitoramento de desvios de conduta ética;
 Conjunto de ferramentas para identificar as oportunidades e 
ameaças do macroambiente, como as análises de cenários 
SWOT, modelo de negócio CANVAS, reuniões de análise 
crítica, entre outras.
Fundamentos da excelência da gestão – Liderança transformadora 
 O desenvolvimento sustentável deve pautar a atuação pela responsabilidade com as 
gerações atuais e futuras, usando moderadamente os recursos e visando a melhoria das 
condições de vida. 
Fundamentos da excelência da gestão – Desenvolvimento sustentável 
Econômico-financeiro
• Planejamento econômico-
financeiro: definição de 
indicadores de desempenho, 
orçamento, gestão de recursos e 
responsabilidade fiscal;
• Monitoramento econômico-
financeiro: controle dos 
indicadores de desempenho 
econômico-financeiro, 
monitoramento de 
externalidades, gestão do 
orçamento e controle fiscal.
Ambiental
• Prevenção de impactos 
ambientais: identificação de 
possíveis impactos, requisitos 
de desempenho ambiental, 
prevenção de acidentes e 
situações adversas, uso de 
tecnologias adequadas e 
engajamento de partes 
interessadas;
• Tratamento de impactos 
ambientais: monitoramento, 
resposta rápida, mitigação de 
impactos e atenção à legislação.
Social
• Prevenção de impactos sociais: 
identificação, prevenção e 
engajamento de partes 
interessadas; promoção de 
acessibilidade.
• Tratamento de impactos sociais: 
mitigação, cumprimento da 
legislação e gestão da imagem.
• Desenvolvimento social: ações 
e projetos sociais, voluntariado, 
direitos humanos e inclusão 
social, engajamento de partes 
interessadas.
 Aborda o tripé econômico-financeiro, ambiental e social, com o compromisso da organização 
em responder pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio 
ambiente e contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as 
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente. 
 Nas questões ambientais e sociais, observa-se a necessidade de trabalhar junto às partes 
interessadas o seu engajamento a esses aspectos. 
 Prevenir os potenciais impactos e tratá-los quando ocorrem segundo os requisitos legais são 
elementos básicos dos fundamentos da excelência em gestão.
Fundamentos da excelência da gestão – Desenvolvimento sustentável 
 Projetos sociais e ambientais, voluntariado e direitos humanos. 
 Promoção do engajamento da força de trabalho e das partes interessadas.
O estímulo ao voluntariado pode ser uma excelente oportunidade:
 Reforça os vínculos sociais da força de trabalho;
 Melhora a relação com fornecedores e demais partesinteressadas;
 Proporciona aprendizado em gestão de projetos e ferramentas 
administrativas aplicadas ao planejamento e ao controle de 
resultados;
 Promove melhores condições de clima organizacional e 
de autoestima.
Recomendações
 A orientação por processos consiste em focar a estruturação das atividades para gerar valor 
para a organização e suas partes interessadas através de processos e sua metodologia. 
Fundamentos da excelência da gestão – Orientação por processos 
Informações 
organizacionais
• Desenvolvimento dos 
sistemas de informação 
e comunicação;
• Segurança da informação.
Gestão por processos
• Modelagem;
• Projeto de processos 
e melhoria;
• Gerenciamento do 
desempenho dos processos;
• Análise da estrutura 
organizacional para 
racionalização, organização e 
direcionamento de recursos.
Produto
• Desenvolvimento de produtos: 
a partir da avaliação do 
negócio e oportunidades, 
desenvolver produtos voltados 
a criar valor para partes 
interessadas, monitorando 
o projeto, lançamento e seus 
resultados a partir de 
indicadores.
 A orientação por processos parte do reconhecimento de que as organizações são conjuntos 
integrados de processos voltados à criação de valor para as partes interessadas, em que 
os recursos organizacionais são alocados mediante planejamento. 
 Esses processos precisam ser compreendidos isoladamente e em seu conjunto, já que 
utilizam recursos e estruturas muitas vezes compartilhados. 
 Cada processo por si só é capaz de criar valor específico a partir dos recursos e métodos 
que emprega, além de interagir com os demais processos, muitas vezes, alterando seus 
resultados isolados. 
 Por exemplo: a ausência de um colaborador da área de 
qualidade pode afetar os resultados obtidos pelos processos 
de auditoria da qualidade, mas também pode gerar impactos 
nos processos ligados a produtos, fornecedores e parceiros 
em função de adequações realizadas na estrutura 
organizacional para suprir tal ausência.
Fundamentos da excelência da gestão – Orientação por processos 
 Como uma organização possui inúmeros processos integrados e interligados, o seu 
gerenciamento requer visão sistêmica para conseguir compreender a dinâmica dos fluxos de 
criação de riqueza e de atendimento a requisitos de outros processos e partes interessadas.
 Os processos organizacionais devem ser avaliados a partir do propósito de suas diversas 
entregas de valor, algumas estratégicas, outras operacionais. Devem ser avaliados também 
a partir das informações que fornecem aos tomadores de decisão da organização e às 
diferentes partes interessadas. 
 A partir dos processos definem-se a estrutura organizacional, 
as atividades próprias e terceirizadas, os cargos, a hierarquia, 
a amplitude de controle, os processos decisórios e os demais 
elementos da organização, inclusive o conjunto de indicadores 
para os sistemas de controle da gestão organizacional.
Fundamentos da excelência da gestão – Orientação por processos 
O mapa do processo é uma representação sistêmica que mostra o macroprocesso 
organizacional, suas entradas e saídas e, especialmente, as interligações existentes entre os 
processos. Através do macroprocesso, identificamos os diferentes processos da organização 
e sua geração de valor específica. Diante disso, assinale a alternativa correta.
a) O macroprocesso se refere aos processos ligados diretamente ao cliente.
b) Podem ser identificados em uma organização processos de negócio e processos de apoio, 
segundo sua relação com a entrega de valor a clientes.
c) Todos os processos organizacionais devem ser tratados com 
a mesma prioridade, uma vez que estão interligados e são 
interdependentes.
d) Processos de apoio são aqueles realizados pelos 
fornecedores da organização.
e) Processos de negócio são somente aqueles que 
desenvolvem o projeto dos produtos e serviços da 
organização.
Interatividade
O mapa do processo é uma representação sistêmica que mostra o macroprocesso 
organizacional, suas entradas e saídas e, especialmente, as interligações existentes entre os 
processos. Através do macroprocesso, identificamos os diferentes processos da organização 
e sua geração de valor específica. Diante disso, assinale a alternativa correta.
a) O macroprocesso se refere aos processos ligados diretamente ao cliente.
b) Podem ser identificados em uma organização processos de negócio e processos de apoio, 
segundo sua relação com a entrega de valor a clientes.
c) Todos os processos organizacionais devem ser tratados com 
a mesma prioridade, uma vez que estão interligados e são 
interdependentes.
d) Processos de apoio são aqueles realizados pelos 
fornecedores da organização.
e) Processos de negócio são somente aqueles que 
desenvolvem o projeto dos produtos e serviços da 
organização.
Resposta
 FNQ. Adaptabilidade. São Paulo, nov. 2017a. (#30). Disponível em: https://bit.ly/3IB276z. 
Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Benchmarking. São Paulo, [s.d.]b. (#14). Disponível em: https://bit.ly/3izSP08. Acesso 
em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Compromisso com as partes interessadas. São Paulo, out. 2017b. (#29). Disponível 
em: https://bit.ly/36Jsla2. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Desenvolvimento sustentável e o modelo de excelência da gestão. São Paulo, 2017c. 
(#25). Disponível em: https://bit.ly/3wANDBE. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Ferramentas de gestão. São Paulo, [s.d.]c. (#12). 
Disponível em: https://bit.ly/3JHFrD2. Acesso em: 14 
mar. 2022. 
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de 
referência da gestão para excelência 21ª edição. São Paulo: 
FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. 
Acesso em: 15 mar. 2022.
Referências
 JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran’s quality handbook. New York: Mc Graw Hill, 1998.
 SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que aprende. 26. ed. Rio 
de Janeiro: Best Seller, 2010. 
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Brasil, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!