claudia bitencourt e colaboradores novas praticas em gestão de pessoas

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c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores
gestão contemporânea de pessoas
n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s
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G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
 práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
 colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
 Bookman, 2010.
 Editado também como livro impresso em 2010.
 ISBN 978-85-7780-622-5
 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.
 I. Bitencourt, Claudia.
CDU 331.101.262
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
13
trABALHo e VALor pessoAL 
NA socieDADe sem empreGos 
Silvia Generali da Costa
OOOObjetivos deaprendizagem Discutir as mudanças nos níveis de empregos e nos postos de trabalho. Apresentar e discutir o conceito de empregabilidade.
 refl etir sobre a relação entre emprego formal e valor pessoal.
 Levantar aspectos centrais na gestão de pessoas responsável em tempos de redução de 
quadros funcionais.
inTrOdUÇãO
Na primeira edição deste capítulo, as perspectivas para aqueles que pro-
curavam empregos pareciam desalentadoras. Entretanto, ao atualizarmos os 
dados referentes ao nível de empregos no Brasil utilizando as mesmas fontes, 
percebemos uma ligeira inversão de tendência. O que teria havido? Os profe-
tas do “apocalipse laboral” estariam tão enganados ou, como alegam alguns 
economistas quando suas previsões de cenários futuros não se concretizam, 
“eu as fiz com base nos dados disponíveis na ocasião”? Naturalmente, há que 
destacar-se que o curto espaço de tempo entre o capítulo original e a sua 
segunda versão se considerado em termos históricos, não nos permite o aban-
dono das preocupações em relação ao futuro. Quer nos parecer que ainda 
corremos o risco de que prevaleçam, ainda que parcialmente, as visões do 
emprego como uma categoria agonizante.
Na visão de diversos autores, entre os quais destacam-se Jeremy Rifkin 
(1995), autor de O Fim dos Empregos, e Viviane Forrester (1997), autora do 
livro O Horror Econômico, o declínio do número de postos de trabalho dispo-
níveis no mercado formal na maioria dos países é irreversível, assim como a 
modificação radical das características das atividades remanescentes. Estes 
críticos do sistema produtivo atual veem o futuro com reservas. Para eles, mas-
242 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
sas de trabalhadores excluídos da sociedade do conhecimento se organizarão 
em guetos, promovendo verdadeiras guerrilhas urbanas na luta por trabalho, 
rendimentos, valorização social e vida digna. Os poucos privilegiados com 
empregos especializados – cientistas, consultores, professores – terão como 
benefícios uma remuneração elevada e status social, mas pagarão por isso com 
jornadas de trabalho exaustivas, pressão constante por resultados cada vez 
mais elevados e despesas com esquemas de segurança privada, indispensáveis 
proteções contra hordas de desempregados insurretos. Segundo esta visão, os 
trabalhadores braçais ou burocráticos jamais conseguirão qualificar-se sufi-
cientemente para acompanhar a evolução tecnológica e, mesmo que o façam, 
não haverá lugar para todos na nova economia. 
A ensaísta francesa Viviane Forrester (1997), cuja obra O Horror Econô-
mico denuncia um momento histórico no qual a economia e os governos não 
tem interesse em garantir a sobrevivência de quatro quintos da população 
mundial, condenados ao desemprego ou ao sub-emprego, afirma que o futuro 
nos reserva uma sociedade na qual o trabalhador não servirá sequer para ser 
explorado pelo empregador, tornando-se uma inutilidade social.
Tomando como base as visões de Rifkin e de Forrester, este texto bus-
cou discutir as alternativas daqueles que acreditam poder preparar-se para 
as novas demandas do mercado a partir do conceito de empregabilidade e o 
significado e o valor do emprego formal na nossa sociedade.
Inicialmente, procura-se responder a perguntas importantes para os tra-
balhadores e para os gestores de pessoas, como: quais as alternativas para 
minimizar os impactos negativos da redução de postos de trabalho? O que 
os trabalhadores podem fazer para adequar-se às demandas da sociedade do 
conhecimento? O que muda no conceito, na forma e no valor do trabalho?
Buscou-se, ainda, atualizar as informações sobre o crescimento nos níveis 
de emprego no Brasil no período de 2000 a 2007 e analisar as perspectivas dos 
trabalhadores a partir das visões de Rifkin e de Forrester.
a rEdUÇãO dOS nÍVEiS dE EMPrEgO
Empresa enxuta, estrutura mínima, corte de gorduras, programas de 
aposentadoria antecipada – essas expressões têm se tornado cada vez 
mais familiares à medida que as empresas em todo o mundo se sen-
tem pressionadas a reduzir seus custos. (Milkovich; Boudreau, 2000, 
p. 261)
Jeremy Rifkin (1995), em sua obra O Fim dos Empregos, faz uma análise 
sombria das perspectivas de acesso ao mercado formal e mesmo das possibili-
dades de acesso a qualquer tipo de trabalho. Segundo o autor, os processos de 
reestruturação administrativa, as novas tecnologias de produção e de geren-
ciamento, seguidos pela racionalização do trabalho, vêm eliminando milhões 
de postos de trabalho em todo mundo. A mão de obra que foi deslocada para 
a indústria, a partir da mecanização da agricultura, e posteriormente para 
a área de serviços, quando a tecnologia substituiu a mão de obra industrial, 
243trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
agora sofre um novo deslocamento tecnológico, desta vez para a área do co-
nhecimento, restrita a poucos especialistas.
Na agricultura, por exemplo, o autor descreve como em 1944 uma co-
lheitadeira mecânica de algodão passou a fazer o trabalho de 50 pessoas e 
como, de 1948 a 1964, 100% do algodão norte-americano já era colhido por 
máquinas. Na indústria, quando, em 1993, mais de 75% da força de trabalho 
da maior parte das nações industrializadas desempenhavam tarefas repeti-
tivas, a mecanização desempregou 90 milhões de pessoas. No segmento de 
serviços a situação não foi diferente. Nos Estados Unidos, no período com-
preendido entre 1983 e 1993, 170 mil caixas de bancos foram eliminados, 
substituídos pelo autosserviço. Note-se que os bancos, assim como as indús-
trias, foram os principais alvos dos processos de downsizing, com redução de 
até 75% no número de funcionários e de até 80% no número de gerentes e 
funcionários administrativos. O único setor emergente, segundo Rifkin, o do 
conhecimento, está reservado para uma pequena elite de empreendedores, 
técnicos, cientistas, consultores, programadores e educadores. Elite essa que, 
segundo o historiador militar Martin Van Creveld (apud Rifkin, 1995), deverá 
proteger-se em bairros exclusivos, cercada de segurança particular, dos cada 
vez mais frequentes conflitos urbanos e ataques de gangues, num clima de 
verdadeira guerrilha, demonstração de que os “sem trabalho” não aceitarão 
pacificamente sua nova condição. 
Na nova sociedade do conhecimento ficam evidentes os cargos em extin-
ção, substituídos por avanços tecnológicos: secretárias, caixas de banco, tele-
fonistas, copeiras, gerências e chefias intermediárias, leitores de mostradores 
de consumo de energia, agentes de viagens e até mesmo escritores e músicos, 
substituídos respectivamente por autores e orquestras virtuais. Advogados, 
médicos, contadores e bibliotecários terão a estrutura de seus cargos alterada 
pelas novas tecnologias em softwares. As tarefas repetitivas e os trabalhos pa-
dronizados serão diretamente afetados por reestruturação ou eliminação em 
futuro próximo (Rifkin, 1995; Robbins, 2000).
A perspectiva de eliminar o desemprego e de ofertar os benefícios dos avan-
ços tecnológicos por meio da redução de horas trabalhadas e do aumento do 
tempo de lazer mostrou-se ilusória, assim como a possibilidade de retreinar os 
profissionais desempregados para que assumam novas funções altamente espe-
cializadas. Aindaque todos os trabalhadores pudessem ser treinados para trans-
formar-se em especialistas, o número de postos criado pela “nova economia” não 
os absorveria. Assim, um exército de desempregados busca recolocação, não raro 
em serviços temporários, de meio expediente, terceirizados1 ou com remunera-
ções muito inferiores às que vinha recebendo. Segundo Handy (apud Boyett, 
1999, p. 318), os diferentes vínculos profissionais abrigados dentro da mesma 
instituição gerariam o que o autor chamou de “a organização em trevo”.
A primeira folha do trevo representaria os trabalhadores efetivos,
[...] os profissionais, técnicos, trabalhadores do conhecimento e gerentes 
que são considera dos essenciais para o futuro da organização porque são 
os portadores do conhecimento que distingue a organização das outras 
(Boyet, 1999, p. 318).
244 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
Este grupo costuma ser bem-remunerado, valorizado, mas altamente exi-
gido, tanto em termos do desenvolvimento de habilidades, atualização cons-
tante, comprovação de resultados e atingimento de metas como em termos de 
uma jornada extenuante de trabalho e de dedicação total à empresa. 
A segunda folha refere-se aos terceirizados. Nesta folha, encontram-se 
duas possibilidades: os profissionais altamente especializados em funções que 
não fazem parte da atividade-fim da empresa, algumas vezes ex-emprega-
dos que constituíram cooperativas ou microempresas; e os trabalhadores que 
simplesmente recebem salários menores por não pertencerem aos quadros da 
“empresa-mãe”, muito embora exerçam atividades iguais ou similares aos em-
pregados efetivos. 
A terceira e última folha da organização em trevo compreenderia, final-
mente, os funcionários temporários e de meio expediente, chamados pelo autor 
de “a força de trabalho flexível”. Os funcionários podem buscar a inclusão nes-
ta categoria por necessidades pessoais – como conciliar carreira e família, por 
exemplo, acumulando dois empregos para aumentar a renda familiar, ou sim-
plesmente por falta de alternativas. Por parte das empresas, a força de trabalho 
flexível constitui-se em uma mão de obra acessível em situações de emergência 
ou de sobrecarga de trabalho, com a possibilidade do pagamento de salários in-
feriores aos do mercado, porém ao custo provável de menor comprometimento 
com as metas da organização e de menor qualidade nos serviços prestados.
Singer (1998, p.24) comenta duas folhas do trevo, os terceirizados e os 
temporários, com ceticismo: “Talvez melhor do que a palavra ’desemprego’, pre-
carização do trabalho descreve adequadamente o que está ocorrendo.” Os no-
vos postos de trabalho surgem, mas sem oferecer aos seus ocupantes garantias 
legais e contratuais e muito menos os mesmos padrões de benefícios e de remu-
neração dos postos que os antecederam, gerando sentimentos de insegurança 
e mudanças nas relações de trabalho. Singer (1998, p. 25-26)compara ainda a 
atual gestão de pessoas com o método just-in-time na gestão de estoque: 
Trata-se de evitar estoques de mão de obra sem utilização imediata (...) 
Emprego estável só será assegurado a um núcleo de trabalhadores de 
difícil substituição em função de suas qualificações, de sua experiência 
e de suas responsabilidades. Ao redor deste núcleo estável gravitará um 
número variável de trabalhadores periféricos, engajados por um prazo 
limitado, pouco qualificados e, portanto, substituíveis.
Aued (1999) destaca que “[...] as mudanças profissionais são abundan-
tes e espelham metamorfoses sociais”. Por esse motivo, sustenta a autora, a 
extinção de algumas profissões pela introdução de novas tecnologias e pelas 
mudanças sociais não se constitui em novidade. Dos caçadores de escravos e 
acendedores de lampião aos perfuradores de cartões e ferramenteiros, diversas 
atividades simplesmente desapareceram. A diferença dos séculos passados para 
o final do século XX e início do século XXI está no ritmo e na quantidade em que
essas atividades obsoletas são repostas por novas funções. Conclui a autora que 
a atual dificuldade de inserção profissional “[...] não decorre de incapacidade 
individual ou inadaptação. O que eles são [os profissionais] e a forma como se 
inserem profissionalmente dependem muito mais das condições históricas do 
que de vontade, consciência ou requalificação” (Aued, 1999, p. 63).
245trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
No que se refere ao Brasil da década de1990, aconteceu exatamente o es-
perado. Os dados estatísticos sobre as taxas de emprego no período, apresenta-
dos pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos 
– DIEESE –, sob o título A Situação do Trabalho no Brasil, apontam para “[...] 
o aumento de todas as formas de desemprego, crescimento dos vínculos de 
trabalho vulneráveis, queda dos rendimentos reais e concentração de renda”, 
sendo a década de 1990 “[...] um divisor de águas nas trajetórias dos princi-
pais indicadores da situação do trabalho no Brasil” (DIEESE, 2001, p. 11).
Alguns dados merecem destaque:
sobretudo nos anos de 1998 e 1999, as taxas de desemprego cresceram em todas 
as regiões pesquisadas. 
o tempo médio de procura de um novo trabalho pelos desempregados também 
cresceu, chegando a decorrer em média um ano ou mais até a recolocação do pro-
fi ssional.
os anos 1990 trouxeram crescimento das formas fl exíveis de contratação de mão 
de obra. “como contratação fl exibilizada entende-se a contratação do trabalhador 
diretamente pela empresa como assalariado sem carteira de trabalho assinada, 
via empresa terceirizada, ou como trabalhador autônomo” (Dieese, 2001, p. 11). 
No crescimento deste tipo de contratação destacaram-se as cidades de são paulo 
(passando de 20,9% em 1989 para 33,1% em 1999) e a Grande porto Alegre (pas-
sando de 17,8% em 1993 para 24,8% em 1999).
o desemprego atinge menos aqueles que têm maior escolaridade. Note-se que o 
índice de desemprego dos profi ssionais com curso superior não ultrapasa os 10% 
nas regiões pesquisadas, enquanto o índice de desemprego para os de menor esco-
laridade pode chegar a 39,6%, como em salvador, em 1999, entre os trabalhadores 
com nível de instrução médio incompleto.
Uma rápida análise dos dados da década passada, no Brasil, confirmaria 
as expectativas mais desalentadoras: o desemprego cresce, os novos postos 
surgem com piores condições de trabalho e o tempo para recolocação aumen-
tou. A premissa de que o conhecimento é uma proteção contra o desemprego 
também se confirma: aqueles que possuem diploma de curso superior sofrem 
menos com a falta de vagas. 
Antes de cair-se em desespero, entretanto, vejamos a atualização dos dados. 
Embora ainda não seja possível contar com um levantamento semelhante atuali-
zado (de 1999 a 2009), podemos contar com dados parciais do mesmo Departa-
mento (DIEESE, 2008), englobando as taxas de desemprego de 1998 a 2008.
Em um indicativo de possível reversão de tendência, observa-se que, no 
período de 2000 a junho de 2008, as taxas de desemprego decresceram em 
todas as regiões pesquisadas. Porto Alegre, por exemplo, passou de 16,62% 
em 2000 para 11,9% em junho de 2008. No mesmo período, Belo Horizonte 
passou de 15,9 para 9,9%, e São Paulo teve uma redução nas taxas de desem-
prego de 18,2 para 13,9%.
Observe-se agora as taxas de desemprego de acordo com a escolaridade, 
em uma pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE –, 
com dados de 2004 (IBGE, 2008).
246 parte iV – mercado de trabalho e novos desafi os
Os dados do IBGE (2004) sobre a taxa de desocupação da população 
brasileira sugere que os índices menos elevados de desocupação encontram-se 
nos dois extremos da formação escolar: sem instrução ou até quatro anos de 
estudo, e doze anos ou mais de estudo. Em Porto Alegre, por exemplo, temos 
6,7 de taxa de desocupação para quem tem instrução até quatro anos ou não 
possui instrução formal, e 4,8 para quem tem 12 anos ou mais de instrução. 
Já os trabalhadores com nível de instrução intermediáriaobtiveram taxas de 
desocupação de 9,5 (de cinco a oito anos de estudo) e 11,5 (de nove a 11 
anos de estudo). O mesmo ocorre em São Paulo (8,3 até quatro anos; 5,4 para 
12 anos ou mais; 13,6 (de cinco a oito anos) e 14,0 (de nove a 11 anos de 
estudo); Espírito Santo (4,5; 4,9; 9,1; 9,8), Sergipe (6,7; 5,9; 13,6; 14,6) e 
Amazonas (4,5; 6,7; 12,2 e 14,8).
Poderíamos pensar no seguinte cenário: ou o trabalhador é altamente 
qualificado e tem facilidade em conseguir trabalho na sociedade do conheci-
mento, ou possui baixa qualificação e realiza trabalhos para os quais os de-
mais não apresentam disposição para fazer, com baixa remuneração. Dentro 
dessa lógica, as maiores taxas de desocupação estariam entre as pessoas que 
apresentam um nível de escolaridade tal que, ao mesmo tempo, não as qua-
lifica para as demandas altamente especializadas e não os motiva para as de-
mandas não especializadas.
Também seria necessário investigar os níveis de desemprego por ativida-
de. Naturalmente, pode-se supor que os indivíduos com maior escolaridade 
estão empregados em empresas de tecnologia, e os de menor escolaridade, em 
prestação de serviços que exigem menos qualificação.
por isso, é fundamental lembrar: se você está lendo este livro, sobretudo em um curso de 
graduação ou pós-graduação, você já faz parte daquela parcela da população brasileira 
que possui as maiores condições de colocação no mercado profi ssional. mais do que isso, 
você pode, como administrador, interferir na situação de trabalho alheia por meio do de-
senvolvimento de programas responsáveis de gestão de pessoas. pode ainda vir a tornar-
se um empreendedor e a gerar novas oportunidades de negócios, emprego e renda, caso 
você tenha perfi l para tal. saiba que muitos empregadores não conseguem preencher 
suas vagas por falta de candidatos qualifi cados! 
As perguntas que se colocam, então, são:
o que os gestores de pessoas podem fazer para não traumatizar os demitidos em 
caso de necessidade de cortes de pessoal? e para qualifi car e desenvolver suas 
equipes? 
o que os jovens que estão ingressando no mercado de trabalho podem fazer para 
abrir portas no mesmo?
Alternativas a essas e a outras dúvidas encontram-se a seguir.
247trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
dEMiTir SEM TraUMaTizar: rECOnHECEndO O VaLOr daS PESSOaS
[...] não ter nenhum plano é pior do que ter um plano imperfeito. Um 
plano pode fornecer orientação tanto para subordinados como para exe-
cutivos, e sinaliza o comprometimento da empresa em antecipar e lidar 
com dificuldades potenciais. Ele é também essencial para propiciar a co-
municação e o envolvimento dos empregados nas futuras mudanças...” 
(Milkovich; Boudreau, 2000, p. 281)
Enquanto as empresas privadas preocupam-se em como evitar a demis-
são voluntária de técnicos especializados e altos executivos, há em paralelo 
um reconhecimento da necessidade de enxugar os quadros administrativos, 
de trabalhadores não especializados e de chefias intermediárias. Alguns auto-
res, como Milkovich e Boudreau (2000) e Robbins (2000), preocuparam-se 
em prescrever algumas formas de planejamento das reduções de quadro com 
vistas a evitar a evasão dos melhores funcionários, os danos à imagem da em-
presa e a queda no moral dos funcionários remanescentes.
Entre as razões para as reduções de quadro, têm sido citadas as mudan-
ças nos negócios, as fusões e aquisições2, o maior aproveitamento do pessoal, 
a implantação de novas tecnologias, a queda nas vendas e, sobretudo, a re-
dução de custos. O quanto uma redução de quadro melhora o desempenho 
empresarial é um elemento em discussão, uma vez que os cortes de pessoal 
frequentemente vêm acompanhados dos custos diretos e indiretos da rotativi-
dade, tais como os efeitos negativos sobre o clima organizacional, as reclama-
tórias trabalhistas e a perda de informações. Além disso,
[...] os críticos acreditam que a redução em massa se tornou uma moda 
passageira. Afirmam que é uma maneira da direção mostrar aos acionistas 
a seriedade de sua intenção de controlar custos. O fracasso em reduzir, 
quando todo o resto do mundo o está fazendo, sinaliza aos investidores 
que a administração da empresa se tornou suave e displiscente (Robbins, 
2000, p. 13).
Independente dos motivos, da forma e da quantidade de postos de trabalho 
a eliminar, há um conjunto de proposições para o planejamento do que Milkovi-
ch e Boudreau (2000, p. 282) chamaram de uma reestruturação responsável. 
Vale a pena transcrever algumas das orientações propostas pelos autores:
Articular uma visão do que você pretende que sua organização alcance.
estabelecer uma cultura organizacional que veja as pessoas como um bem a ser 
desenvolvido, e não, como uma despesa a ser cortada.
ser claro a respeito de suas metas de curto e longo prazo.
fazer com que as pessoas que terão de viver com as mudanças tomem parte nelas; 
dar oportunidade de acesso a todos os níveis hierárquicos.
248 parte iV – mercado de trabalho e novos desafi os
se o corte de pessoal para reduzir custos for inevitável, estabelecer um conjunto 
de prioridades para fazê-lo e ser fi el a elas (por exemplo, cortar os terceirizados e os 
temporários primeiro). Deixar claro em palavras e atos que os empregados perma-
nentes e produtivos serão os últimos a ser mandados embora.
Dar aos empregados que permanecerem uma boa razão para fi car. mostrar quais 
são as novas oportunidades que estarão disponíveis para eles.
Miguel P. Caldas (2000), em um estudo sobre enxugamentos de pessoal 
aponta para a existência de moderadores organizacionais, fatores que ameni-
zariam o sofrimento e os impactos de uma demissão sobre os trabalhadores. 
Entre os moderadores destacam-se o ritmo dos cortes (todos de uma vez ou 
aos poucos); a comunicação com os empregados, a sociedade e os sindicatos 
sobre a necessidade de redução de quadro; a dignidade e o respeito demons-
trados aos demitidos; os critérios utilizados na escolha dos desligados, o nível 
de compensação e de indenização oferecidos; a disponibilização de serviços 
de treinamento e de outplacement*, bem como o apoio psicológico aos rema-
nescentes.
O psicólogo e cientista econômico A.H. Fuerstenthal também preocupa-
se com as demissões em massa e com a forma de evitá-las. Em seu livro Psico-
Crítica do Cenário Contemporâneo (2001), o mais antigo headhunter do Brasil, 
sugere “[...] duas regras gerenciais indispensáveis: medir a competência do 
funcionalismo e substituir portadores de baixa capacidade por outros mais 
capacitados” (Fuerstenthal, 2001, p. 93). Evitar demissões em massa passaria 
necessariamente, segundo o autor, por avaliações de desempenho criteriosas 
que garantissem à organização a manutenção de indivíduos talentosos. Com 
um quadro executivo, gerencial e operacional altamente qualificado, a empre-
sa conseguiria evitar prejuízos futuros, redução brusca de receitas e perda de 
grandes mercados, fatores que levariam inevitavelmente à redução em massa 
ou até mesmo ao fechamento dos portões.
Naturalmente, os modelos propostos pelos escritores norte-americanos 
da Universidade de Cornell e pelo headhunter brasileiro foram estruturados a 
partir das possibilidades e características de empresas privadas. As organiza-
ções públicas sofrem limitações legais que pressupõem o desenvolvimento de 
modelos específicos, tais como os Programas de Demissão Voluntária.
*N. de R.: O outplacement ou recolocação, ou ainda a demissão assistida, é uma prática que é lei em al-
guns países da Europa, faz parte da cultura empresarial dos EUA, e no Brasil está sendo considerada de 
responsabilidade social. Quando uma empresa precisa demitir seus funcionários, seja por necessidades 
econômicas, por questões estratégicas ou mesmo quando do encerramento de suas atividades, o pro-
fissional demitido recebe assistência para obter novo emprego ou nova forma de trabalho e de renda. 
Mais do que pagar ao profissional demitido outros benefícios além dos determinados por lei ou estender 
a remuneração indiretapor um período maior, o outplacement propõe auxiliá-lo na busca de uma nova 
oportunidade e dar suporte emocional ao profissional e à sua família no momento de transição.
(Fonte: adaptado de www.rh.com.br. Acesso em 05 de junho de 2009).
249trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
O COnCEiTO dE EMPrEgaBiLidadE: 
É POSSÍVEL TOrnar-SE “EMPrEgáVEL”?
Para aumentar sua capacidade de obter trabalho e renda, ou seja, de con-
tinuar sendo um prestador de serviços necessários a alguém, é preciso 
entender, antes de mais nada, que é preciso aprender sempre (Hanashiro; 
Teixeira; Zacarelli, 2007, p. 164).
“O termo empregabilidade surgiu no ano de 1996 como um grande aler-
ta para o indivíduo, para o profissional de qualquer atividade e nível” (Savia-
ni, 1997, p. 29). Segundo Minarelli (1995, p. 37), empregabilidade pode ser 
conceituada como “a habilidade de ter emprego”. 
Conceito em construção, o termo empregabilidade atualiza as condições 
de mobilização e de qualificação da força de trabalho. (...) cabe ao tra-
balhador mostrar-se atraente aos olhos do empregador e comprometido 
permanentemente com a melhoria de sua qualificação profissional, que 
deixa de ser somente uma atividade concentrada em um período de vida 
do trabalhador para tornar-se uma exigência constante de atualização das 
capacidades adquiridas, um movimento individual em direção à conquis-
ta de novas habilidades e disposições (Lemos; Rodriguez, 2008, p. 1).
Empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, apti-
dões e conhecimentos3 compatíveis com as exigências do mercado de trabalho 
de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futu-
ros empregadores. Em um mercado dinâmico e mutável como é o atual, prin-
cipalmente a partir da década de 1990, ter empregabilidade significa tornar-se 
altamente flexível, visto que os pré-requisitos, as exigências para ocupação 
dos mais diversos cargos, mudam com frequência.
Segundo Lavinas (apud Miguel; Gancho, 2007, p. 3),
[...] o uso do termo empregabilidade ‘remete às características individuais 
do trabalhador capazes de fazer com que possa escapar do desemprego’. 
[...] a diferenciação entre os trabalhadores empregáveis e não empregá-
veis reside nas aptidões de cada um para certo trabalho.
O conceito de empregabilidade, em suas diferentes formas, indica uma 
característica comum: o ônus da aquisição de competências é do empregado. 
Conforme afirmam Miguel e Gancho (2007, p. 11), “[...] a responsabilidade 
pela empregabilidade foi transferida ao trabalhador, a quem cabe o desenvol-
vimento de certas qualificações para conseguir e manter um emprego”.
Isso significa dizer que a aprendizagem deve ser constante para acompa-
nhar o desenvolvimento tecnológico. Não há espaço para a preguiça mental. 
Saviani (1997, p. 23) descreve, com certo espanto, que nos seminários que 
realiza “menos de 10% dos participantes leram um livro4 nos últimos 12 me-
ses; apenas 15% assinam uma revista de negócios; somente 30% assinam um 
jornal diário!!!”.
A experiência da autora desse texto como docente não difere muito da 
relatada por Saviani. Nas disciplinas que ministra em cursos de graduação e 
250 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
de pós-graduação em Administração sempre ouve resmungos, gritos e sussur-
ros cada vez que exige a leitura de um pequeno livro. Não raro ouve a pergun-
ta: “é para ler todo o livro?” 
Além da leitura, continuar frequentando os bancos escolares é sempre 
importante. Não só para a atualização de conhecimentos, mas também para a 
formação de redes de relacionamento, tão úteis aos que buscam recolocação 
no mercado profissional. Sabe-se que as mais atrativas propostas de trabalho 
não são publicadas nos jornais. As indicações ainda são o meio mais confiável 
de se chegar a uma boa proposta de emprego. 
Mas para ser indicado, o que é preciso? Por mais óbvio que pareça, ser 
conhecido e ser lembrado. Você só será conhecido se “circular” pelos ambien-
tes em que pessoas potencialmente interessantes do ponto de vista profissio-
nal circulam. Esta é a parte mais fácil. Colegas de universidade, participantes 
de congressos, alunos do mesmo curso de idiomas, é fácil estar entre eles. O 
mais difícil é ser lembrado por eles como uma pessoa a quem eles gostariam de 
rever. E mais ainda: que também se lembrou deles em ocasiões anteriores. Por 
isso, manter a agenda e os contatos sempre em dia pode ser muito útil na hora 
de buscar trabalho. Descobrir que você não conhece quase ninguém da sua 
área de atuação ou, pior, telefonar para alguém que não vê há anos em busca 
de um apoio para conseguir um novo emprego costuma ser desastroso.
Empregabilidade também significa que “[...] o melhor negócio é parar de 
pensar como empregado e começar a pensar como alguém que presta servi-
ços e pode ser solicitado para cumprir determinada tarefa” (Minarelli, 1995). 
Nesse ponto inicia a autoavaliação de suas competências profissionais: o que 
eu sei fazer realmente bem? Do que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar 
alguns esforços para meu próprio aperfeiçoamanto? O que eu realmente não 
consigo aprender ou detesto fazer? Quais meus pontos fortes (que me desta-
cam em relação aos demais) e os meus pontos fracos (aos quais devo sempre 
estar atento e procurar trabalhar)? Essa autoanálise é fundamental. Todo bom 
vendedor de qualquer produto ou serviço sabe que um dos fatores de sucesso 
na venda é conhecer exatamente aquilo que se vende, no caso, sua própria 
força de trabalho. Outro fator de sucesso é conhecer o que o cliente quer com-
prar. Não adianta oferecer um excelente produto a quem não tem a mínima 
necessidade dele. De novo, a atualização é imprescindível.
A autoanálise exige coragem para reconhecer nossos pontos fracos e 
disposição para superá-los. A empregabilidade exige humildade para admitir 
que temos muito a aprender e autoconfiança para afirmar perante a clientela 
potencial nossas próprias competências. E quanto às nossas motivações: de-
vemos fazer o que gostamos ou devemos gostar do que fazemos? Não é um 
simples jogo de palavras. 
Diz o consultor de empresas e colunista da Revista Exame, Simon Franco 
(2001, p. 37), autor do livro O Profissionauta:
Geralmente, as pessoas que reconhecemos como possuidoras de um 
grande talento desenvolveram suas capacidades, o que nos impressiona, 
porque gostavam muito de fazer alguma coisa e dedicaram várias horas, 
vários dias, muito tempo mesmo a estudar, treinar e aprender.
251trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
De acordo com Franco, aqueles que escolhem e se dedicam a uma profis-
são pensando apenas no futuro retorno financeiro, nas profissões “emergen-
tes” ou no atendimento de exigências de pais ou empregadores dificilmente 
alcançarão a excelência. Ir atrás de modismos, como fazer uma MBA (mestra-
do em Administração de Negócios) e cursos de inglês nos Estados Unidos para 
iniciar carreira como trainee de uma grande corporação, já não é diferencial. 
Muitos estão trilhando este caminho. E se você não tem perfil executivo, um 
MBA pode ser oneroso, desgastante e frustrante. Prefiro ser músico, muito em-
bora minha família diga que “os músicos neste país morrem de fome”. Se eu 
tiver realmente talento musical, posso escolher entre ser bem-sucedido com 
minha banda de rock ou ser um executivo frustrado, isto é, gostar do que se 
faz é fundamental.
Já para Antoninho Marmo Trevisan, presidente de uma das maiores em-
presas de auditoria do país e autor do livro Empresários do Futuro, a lógica se 
inverte. Diz o autor:
Se você quer se realizar como profissional, insista em gostar do que faz, 
desenvolva prazer por aquilo que lhe couber fazer ou pelo que o mercado 
vai precisar. Se o que você busca é apenas curtição pessoal, bem, então 
não queira que lhe paguem por isso. Divirta-se, mas com o seu dinheiro 
(Trevisan, 2000, p. 101).
Trevisan quer alertar para o fato de que, por mais que gostemos de nos-
so trabalho, haverá sempre uma tarefaque nos será desagradável ou pouco 
estimulante. É o caso do dono de um pequeno restaurante que tem de servir 
pessoalmente as mesas quando falta um garçom. Ou de um gerente que tem 
de apresentar relatórios detalhados. Ou ainda de um jogador de futebol que 
tem de cuidar de sua contabilidade pessoal.
O autor quer também chamar atenção para uma inegável realidade: há 
atividades mais valorizadas profissionalmente, em termos de reconhecimento 
social e financeiro, e outras menos valorizadas. Assim como recentemente 
assistimos à valorização da área de TI, o futuro próximo aponta para os perfis 
ligados à preservação do meio ambiente e ao turismo, só para citar alguns 
mercados emergentes.
Veja agora algumas dicas de Trevisan para aumentar seu grau de empre-
gabilidade: desenvolver a flexibilidade; ser um cidadão que participa de sua 
comunidade e se preocupa com seu país; lutar pela sua própria excelência; 
continuar estudando e aprendendo sempre; desenvolver múltiplas atividades 
e novos relacionamentos; e entender pelo menos um pouco de contabilidade 
(Trevisan, 2000). Além disso, contam as habilidades básicas como saber es-
crever bem para se comunicar com eficiência; fazer perguntas “[...] porque 
ajuda a pensar, a raciocinar, a organizar ideias, a esclarecer pensamentos e a 
descobrir até o que não sabíamos que sabíamos” (Trevisan, 2000, p. 86); de-
senvolver o senso crítico, a capacidade de dialogar e a cultura geral (entender 
de história, geografia, filosofia, artes, etc.); saber trabalhar em equipe; conhe-
cer outros países e culturas; e, obviamente, ser honesto, ético, disciplinado e 
responsável. Ah! E não se preocupar inicialmente com os ganhos, mas com as 
possibilidades de aprendizagem e de crescimento.
252 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
Simon Franco (2001) oferece receita semelhante acrescida de um indis-
pensável “saber viver”: descobrir seus maiores talentos, que o tornam único 
e especial; realizar a autogestão de carreira; buscar por atividades em que se 
possa desenvolver o próprio potencial criativo; ser curioso; não ter medo de 
fazer perguntas; saber aonde se quer chegar; estar disposto a atuar fora de sua 
cidade, estado ou país; desenvolver a autonomia e a solidariedade.
Alfredo Passos e Eduardo Najjar, professores da Escola Superior de Pro-
paganda e Marketing de São Paulo e autores do livro Carreira e Marketing 
Pessoal (1999), não destoam dos demais no que se refere aos conselhos aos 
jovens (ou nem tanto) profissionais: cuidar do autoconhecimento, da autoges-
tão de carreira, da análise e do desenvolvimento de habilidades, da criação e 
manutenção de uma extensa network; desenvolver a flexibilidade, a comuni-
cação, a capacidade de relacionamento, de comunicação e de aprendizagem; 
e, constantemente, desenvolver novas habilidades (Passos; Najjar, 1999).
Mas será que num mercado recessivo é possível obter recolocação, mesmo 
tendo um perfil de alta empregabilidade? Apresenta-se aqui duas perspectivas 
distintas: a otimista, daqueles que acreditam na possibilidade de qualificação 
dos jovens que ingressam hoje no mercado de trabalho, como Saviani (1997), 
Minarelli (1995), Franco (2001), Trevisan (2000) e Passos e Najjar (1999), e 
os que julgam que as possibilidades de trabalho independem da formação ou 
dos esforços dos sujeitos (Forrester, 1997) ou ultrapassam seus limites pessoais 
e profissionais (Sennett, 1999).
Forrester, em seu livro O Horror Econômico (1997), conceitua empregabi-
lidade como “um parente muito próximo da flexibilidade “[...] Trata-se, para 
o assalariado, de estar disponível para todas as mudanças, todos os caprichos 
do destino, no caso dos empregadores [...]” (Forrester, p. 118).
Prossegue a autora:
E não se trata, de modo algum, de uma vida de aventuras, oposta a uma 
existência de burocrata, mas da acentuação de uma fragilidade que os 
deixará ainda mais à mercê. Com a preocupação de uma aprendizagem 
constantemente renovada, sem ter muita chance de tornar-se competente 
(Forrester, p. 119).
Richard Sennett (1999) afirma que são prerrequisitos para a emprega-
bilidade no novo capitalismo a flexibilidade, a capacidade de estar constan-
temente mudando e assumindo riscos e a capacidade de manter laços de re-
lacionamento mais frágeis, tudo isto sem desestruturar-se como indivíduo, 
profissional e membro de uma família e de uma comunidade. Ora, tais exi-
gências não seriam compatíveis com as aptidões de todos os indivíduos, sendo 
este perfil não natural a todos os profissionais e, portanto, estressante para 
muitos.
Conforme é possível perceber, “[...] o termo [empregabilidade] é visto 
como a capacidade de adaptação da mão de obra frente às novas exigências 
do mundo do trabalho e das organizações. Entretanto, não há um consenso 
em relação à conceituação do tema” (Helal, 2006, p.3).
Independente de nossas crenças sobre o futuro, um fato é inegável: os 
contratos informais de trabalho foram rompidos. Aumenta a imprevisibilida-
253trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
de, diminuem as garantias e a estabilidade, cada um é reponsável pela sua 
própria qualificação e carreira, tarefas padronizadas e trabalhos braçais são 
mal remunerados. O velho acordo de lealdade em troca de estabilidade e de 
aumentos salariais previsíveis não existe mais. As empresas oferecem trabalho 
e remuneração enquanto as competências do profissional forem desejáveis 
para determinada situação e objetivos. Por sua vez, o funcionário se dedica 
à organização enquanto não surge uma proposta de trabalho mais atraente e 
nunca desvia os olhos do mercado, mantendo seu currículo constantemente 
atualizado (Robbins, 2000; Milkovich; Boudreau, 2000).
ExigênCiaS PrOFiSSiOnaiS da nOVa OrganizaÇãO: 
SOMEnTE OS SUPEr-HEróiS TêM VaLOr?
Inúmeros livros de autoajuda alardeiam que todos podem chegar ao 
sucesso, basta querer. Sob esse prisma, é possível ser empreendedor, é pos-
sível ser bem-sucedido, basta ter, por exemplo, a chamada Inteligência Emo-
cional, de Daniel Goleman. Segundo Goleman (1996), devemos dominar 
(no sentido de saber utilizar adequadamente) nossas emoções se quisermos 
alcançar o sucesso profissional. Autoconfiança, autoestima elevada, capaci-
dade de contato e de relacionamento, persistência, resistência à frustração, 
diplomacia e automotivação estão entre os requisitos do sujeito “emocio-
nalmente inteligente”. Mas a lista dos prerrequisitos ao status de vencedor 
não para por aí. Temos de ser carismáticos, apresentar raciocínio rápido, 
visão global, alta capacidade técnica, capacidade de trabalhar em equipe, 
proatividade, ambição, criatividade, iniciativa, capacidade de desenvolver 
subordinados, domínio de idiomas e de tecnologias de informação, liderança 
e, assim, uma infindável lista de características técnicas, comportamentais e 
pessoais, podendo aí ser incluída a indefinível “boa aparência”. Um misto de 
“Brad Pitt com Einstein”.
Em debates com alunos de diversos cursos de graduação, especialização 
e mestrado, é possível ouvir muitos exclamarem: “temos de ser super-heróis 
se quisermos competir no mercado de trabalho!”
Vê-se, então, a seguinte lógica: temos de ser super-heróis. Não conse-
guimos. Logo, somos ineficientes. Logo, estamos cada vez mais distantes dos 
super-heróis. Cada vez nos sentimos menos eficientes e menos capazes de 
conseguir uma boa colocação no mercado de trabalho. Os entrevistadores po-
dem perceber nossa insegurança e nos eliminar no processo seletivo. Novo 
fracasso. Piora nossa autoestima, e assim sucessivamente.
Ora, como esse conjunto de valores e pressupostos poderia deixar de 
influenciar a imagem e a identidade daqueles que estão “do lado de fora” das 
grandes corporações, os desempregados, os que recebem salários menores do 
que vinham recebendo, ou mesmo os terceirizados, os “consultores de empre-
sas forçados”, “autônomos” e “empreendedores do hot-dog”?5
Tornar-se competente exige “capital de giro”: telefone celular, e-mail, cur-
sos de pós-graduação em instituiçõesde renome, cursos de inglês, prática no 
exterior, acesso a livros e bibliotecas, assinaturas de revistas, compra e manuten-
254 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
ção de computadores. O custo da informação, incluindo o acesso à banda larga 
e a assinatura de revistas eletrônicas, ainda pesa nos bolsos dos estudantes.
O que fazer então? Simon Franco (2001) nos ajuda a encontrar um ca-
minho. Franco sugere que não nos tornemos reféns das regras do mercado, o 
que exige uma visão crítica do panorama profissional atual. “Chegou a hora 
de parar e pensar um pouco, antes de mergulhar no desenfreado corre-corre 
da ‘empregabilidade’” (Franco, 2001, p. 15). Nós estamos errados porque não 
conseguimos emprego numa grande empresa nas áreas mais valorizadas ou 
há, de fato, uma restrição do mercado a um grande número de profissões e 
habilidades, entre as quais, as nossas? Além de, ou em vez de, nos perguntar-
mos o que há de errado conosco, que tal nos perguntarmos o que há de errado 
com as regras do mercado? O autor destaca que “[...] é impossível para uma 
pessoa sadia deixar de lado toda sua história, sua personalidade, seus gostos e 
suas ‘manias’ para transformar-se nesse ser planejado e desumano apregoado 
como ‘perfil ideal” (Franco, 2001, p. 18).
Mesmo que fosse possível, não soa desejável que toda uma geração de 
profissionais se comporte como “clones”, adotando os mesmos comportamen-
tos, posturas, modos de pensar, vestir e agir. Caso isso acontecesse, as próprias 
empresas amargariam prejuízos pela perda da diversidade humana em seus 
quadros, elemento central nos processos criativos e de formação de equipes. 
Sem contar os custos pessoais de ter de desempenhar um script previamente 
definido por esse “ente” abstrato chamado mercado.
O SUCESSO nO EMPrEgO FOrMaL ainda É MEdida dO VaLOr PESSOaL?
Ora, uma vez instituído ele se autonomiza, isto é, naturaliza-se e pas-
sa a ser vivido, no imaginário dos indivíduos, como única forma de ser 
possível. A própria palavra “desemprego” sugere que o não-trabalho é 
exceção, indicativa da incapacidade do sujeito em manter-se no emprego. 
Não há como escapar a estas representações; bem-empregados, estamos 
conformes ao ideal de ego de nossa época; desempregados, é a vergonha 
de estarmos aquém deste ideal (Minerbo, 1999, p. 4).
Empregabilidade significa que você é capaz de oferecer um produto ou ser-
viço que o mercado deseja adquirir. Não significa mais ter um emprego estável ou 
trabalhar apenas para uma empresa, muito menos construir sua carreira lá. Isso 
implica a revisão de antigos paradigmas sobre o trabalho e seu valor, significado 
e formas. Vivemos em uma sociedade de organizações que permeiam todas as 
camadas sociais e com as quais nos relacionamos no nosso quotidiano de modo 
deliberado, consciente, e por meio de vínculos não percebidos, inconscientes.
Empresas satisfazem necessidades e conferem identidade a seus partici-
pantes com o estabelecimento de reforços culturais, de laços sociais, da cons-
trução de uma imagem pessoal-corporativa transmitida ao mundo exterior e 
incorporada ao nosso mundo interior. Ser executivo de uma grande corpora-
ção, por exemplo, é uma comprovação de sucesso e de afirmação dos valores 
vigentes na nossa sociedade. É a prova de que somos capazes, competentes, 
hábeis negociadores, espertos, comunicativos, competitivos, em suma, de que 
dispomos de dons especiais, inacessíveis à maioria dos mortais. 
255trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
Como prêmio pela excelência, obtém-se a licença para assinar o sobreno-
me corporativo: Arthur, da GM; Ana, do Citibank. Quem experimenta telefo-
nar para uma empresa e pedir para falar com um amigo que lá trabalha ouvirá 
da telefonista, invariavelmente, a pergunta: quem gostaria de falar? Tenta-se 
responder singelamente: o Arthur. Ela perguntará de qual empresa, e não, o 
sobrenome. A informação “Arthur Azevedo” costuma ser insuficiente no uni-
verso corporativo. Mas se o cidadão em questão for de fato o “Arthur da GM” 
ou de qualquer outra grande corporação, poderá ser reconhecido de imediato 
por um conjunto de símbolos, inconfundíveis e padronizados: o estilo de ves-
tir, o tipo de carro que dirige, os equipamentos que usa, a linguagem. Se for 
de uma empresa de alta tecnologia em informação ou em comunicação, por 
exemplo, poderá exibir um visual excêntrico que traduz a ideia de que “aqui 
trabalhamos com liberdade e criatividade”. Ser executivo de uma grande em-
presa é poder dizer: “Sou vencedor. Pertenço ao grupo dos que chegaram lá”. 
De outro lado, quem não trabalha “de carteira assinada”, quem “faz bi-
cos”6, muitas vezes é chamado de “vagabundo” ou, na melhor das hipóteses, 
de ineficiente. Aos demitidos e desempregados, além da adjetivação negativa 
proveniente de seu próprio grupo social, resta conviver com o trauma da de-
missão. Diversos estudos, entre os quais destacam-se dois artigos do professor 
Miguel P. Caldas (2000),7 já demonstraram os efeitos negativos da perda do 
emprego no que tange aos aspectos emocionais, físicos, comportamentais, fa-
miliares, econômicos, sociais, psicológicos e profissionais. Entre eles pode-se 
citar depressão, abuso de álcool e de drogas, deterioração da saúde física e 
das relações interpessoais, privação econômica e impacto sobre os familiares, 
sobretudo crianças, entre outros. 
Então, vejamos: a redução nos níveis de emprego formal vem acontecen-
do de forma acelerada, impulsionada pelos avanços tecnológicos. Os ganhos 
de produtividade gerados pelas novas tecnologias e pela redução dos quadros 
funcionais não vêm sendo repassados aos trabalhadores, de forma que a desi-
gualdade de renda se acentua. Com a mesma rapidez e no mesmo período de 
tempo em que os empregos e o acesso à renda decrescem, os valores sociais 
se modificam, ironicamente, valorizando a possibilidade de consumo, a apa-
rência, a imagem, a força, o sucesso, a competência. O valor pessoal passou 
a estar associado com o valor no mercado de trabalho, com a capacidade de 
compra, com o acompanhamento dos efêmeros modismos, com o uso da mar-
ca. Assim, a sociedade gera e desenvolve uma necessidade crescente de acesso 
a bens ao mesmo tempo em que restringe fortemente essa possibilidade. 
O que se pretende dizer é que grande parte da população vem sendo 
culpada por não obter sucesso e não alegrar-se com as inúmeras possibilidades 
de autonomia e aventura que o emprego informal, virtual, flexível oferece. 
Atualmente pode soar obtuso querer um emprego estável, com um salário fixo 
no final do mês, assistência médica, vale transporte e treinamento. Quem, 
entre as camadas ditas esclarecidas da população, tem coragem de afirmar em 
público, entre seus pares, que deseja estabilidade no emprego sem medo de 
ser taxado de retrógrado? 
Mas não se pode esquecer que o comportamento das pessoas não se mo-
difica com a mesma rapidez que a economia ou a tecnologia. Com sua hie-
256 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
rarquia de necessidades, o psicólogo Abraham Maslow (1954) mostrou que 
existem necessidades perenes no homem, uma delas a de segurança e de es-
tabilidade, sugerindo que o espírito e a índole humanos não acompanham 
o ritmo das mudanças políticas e dos modismos. Clássicos como O Príncipe, 
de Maquiavel (1995), por exemplo, evidenciam o eterno jogo do poder que 
ultrapassa as fronteiras temporais que separam a Florença renascentista da 
sociedade brasileira do terceiro milênio. Então, por que esperar que o homem 
se adapte com facilidade a essa nova condição de instabilidade e ainda saia 
com sua autoconfiança renovada, condição essa indispensável para a empre-
gabilidade e para o empreendedorismo?
Além disso, os seres humanos nunca foram nem nunca serão iguais em 
seus perfis vocacionais. É isso que torna possível o tão desejável trabalho em 
equipe. As habilidades, sendo distintas, podem ser complementares e otimizar 
os resultados finais. Existirão aqueles que se beneficiarão com a possibilidadede trabalho autônomo, de diversidade, que se comprazem com a aquisição de 
conhecimentos, com o risco. Mas existirão aqueles que não. Esperar que todos 
tenham o mesmo perfil e condenar aqueles que não o têm é no mínimo teme-
rário. As pessoas continuarão a buscar, sempre, valorização e reconhecimento, 
nas organizações formais ou fora delas. 
Reitera as ideias aqui apresentadas, o trabalho da professora da Univer-
sidade Federal Fluminense, antropóloga Livia Barbosa, em artigo publicado na 
revista Exame sob o título O Centro do Universo, no qual ela considera as em-
presas como “[...] as mais importantes instituições do mundo contemporâneo 
[...] plenas de paradoxos, como propagandear a qualidade de vida, cuidados 
com o corpo, a saúde, o lazer e a família, e ao mesmo tempo, reter o indivíduo 
por extensas jornadas de trabalho” (Barbosa, 2001, p.109). Nesse sentido, 
ressalta a autora, as empresas estariam falando em diversidade e, ao mesmo 
tempo, enfatizando “[...] um único perfil gerencial, uma única lógica e uma 
única ética de estar no mundo” (Barbosa, 2001).
Duck (1999, p. 69), no capítulo do livro Mudança, editado pela Harvard 
Business Review, intitulado “Gerenciando a Mudança: a Arte do Equilíbrio”, faz 
referência semelhante ao comportamento empresarial repleto de paradoxos: 
Assim, com efeito, os gerentes estão enviando aos empregados mensa-
gens conflitantes. De um lado, os estão estimulando a galgar o topo da Pi-
râmide de Maslow, a realizar as suas maiores aspirações. De outro, estão 
dizendo aos empregados que as suas necessidades mais elementares de 
segurança não estão garantidas. Não admira que, nesse clima, a confiança 
seja um tema crítico.
COnSidEraÇõES FinaiS
Quer estejamos ou não de acordo, o mundo do trabalho mudou. Os ní-
veis de emprego ainda poderão oscilar de acordo com a situação econômica 
e política de cada país em um determinado momento. Entretanto, o conceito 
do que é o trabalho, de seu valor e de seus propósitos ainda carece de uma 
257trabalho e valor pessoal na sociedade sem empregos
nova significação, que não se vislumbra a curto prazo. Alguns caminhos são 
recomendáveis para aqueles que pretendem se tornar produtivos e realizados 
em seus trabalhos: 
reconhecer as mudanças no mercado profi ssional e no paradigma de que somen-
te as organizações são responsáveis pelo gerenciamento de nossas carreiras.
Desenvolver o autoconhecimento, identifi cando nossos pontos fortes e fracos, 
nossas habilidades, difi culdades e motivações.
Atualizar e aperfeiçoar constantemente nossas capacidades.
Não se ater a modelos clichê de “profi ssional ideal”.
Não associar sua realização profi ssional e pessoal somente a conquistas fi nanceiras 
e a cargos e instituições que proveem status social.
Buscar sempre novas alternativas.
saber diferenciar o que é sua responsabilidade do que é limitação do mer cado.
Arregaçar as mangas e trabalhar muito, e sempre e, fi nalmente.
Nunca esquecer de quem você realmente é.
QUESTõES Para rEFLExãO
1 como está minha empregabilidade? tenho ou posso e estou disposto a desenvolver 
as habilidades e competências exigidas pelo mercado de trabalho?
2 o que estou fazendo para gerir de forma efi caz minha própria carreira?
3 Quais são as áreas e regiões onde estão os melhores empregos e oportunidades de 
trabalho?
4 como provável empregador, o que estou fazendo para desenvolver o potencial de 
meus colaboradores? 
nOTaS
 1. Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 169), os terceirizados “[...] são os contratados 
por intermédio de agências de mão de obra temporária. Essas pessoas são empregadas 
da agência, e não, da empresa que contrata seus serviços”.
 2. Para mais informações sobre Fusões e aquisições, ver texto complementar O papel da 
gestão de pessoas em processos de fusões e aquisições de empresas, no CD.
 3. Para mais informações, ver Capítulo 10, sobre Gestão de competências.
 4. Grifo do autor.
 5. Alusão da autora ao fenômeno nacional de surgimento de inúmeras towners (veículos 
utilitários) de venda de cachorros-quentes, muitos adquiridos com recurso do Fundo de 
Garantia por Tempo de Serviço – FGTS – ou de indenizações de Programas de Demis-
sões Voluntárias – PDVs –, por aqueles que não conseguiram reintegrar-se ao mercado 
formal na década de 1990.
 6. A gíria é utilizada comumente para designar atividades profissionais eventuais, geral-
mente de caráter técnico ou operacional.
 7. Publicados nos anais do ENANPAD (2000), A Demissão e Alguns Significados Psico-
lógicos da Perda do Emprego para o Indivíduo e Enxugamentos de Pessoal no Brasil: 
258 parte iV – mercado de trabalho e novos desafios
Pesquisa de Campo Comparativa Sobre Moderadores Organizacionais dos Efeitos de 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.