Teorias Administrativas - unimar

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Prof. Me. Daniel Sá Freire Lamarca
005 Aula 01:
010 Aula 02:
018 Aula 03:
029 Aula 04:
038 Aula 05:
047 Aula 06:
056 Aula 07:
066 Aula 08:
078 Aula 09:
086 Aula 10:
092 Aula 11:
099 Aula 12:
105 Aula 13:
112 Aula 14:
119 Aula 15:
127 Aula 16:
Introdução aos Conceitos de Administração 
História da Administração e Escolas do Pensamento 
Administrativo
Administração Científica 
Teoria da Burocracia 
Fordismo, Toyotismo e Volvismo 
Teoria Clássica 
Teoria das Relações Humanas – 1 
Teoria das Relações Humanas – 2 
Teoria Estruturalista 
Tecnologia e Administração 
Teoria de Sistemas 
Teoria Neoclássica 
Teoria Comportamental 
Teoria de Desenvolvimento Organizacional 
Teoria da Contingência 
Perspectivas Contemporâneas da Administração
002
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a),
A Administração, em muitos casos tratada também como Gestão, tem um 
papel importante no que tange à sociedade humana. Existe atualmente no 
mundo uma quantidade numerosa de organizações, sejam elas do primeiro 
setor (público), segundo setor (privado) ou terceiro setor (ONGs, fundações, 
entidades filantrópicas, etc.). Todos esses tipos de organizações envolvem 
pessoas e, elas, por sua vez, são intimamente ligadas à organização.
A execução da prática de uma boa Administração faz com que uma organi-
zação obtenha bons resultados para todos os envolvidos. Para isso, é neces-
sário que o administrador ou profissional envolvido com gestão entenda e 
visualize claramente os campos em que a Administração atua nos dias de 
hoje e como foi construído o conhecimento dessa área.
O termo “administrador” possui diversos significados dependendo do con-
texto em que está inserido. Porém, dentre os significados, existem alguns de 
perfil genérico, tais como: “aquele que administra, governa ou dirige” (DICIO, 
2019). Outros consideram também que administrador é aquele responsável 
por tomadas de decisões no ambiente em que atua.
Dessa maneira, seguindo essa linha de raciocínio em que o administrador é 
aquele que administra, governa, dirige e toma decisões, é possível afirmar 
que o ato de administrar está entre as áreas de conhecimento mais antigas 
do mundo. Tal fato se mostra verídico quando observamos durante a histó-
ria do planeta, desde os seus primórdios, a presença de reis, faraós, líderes 
religiosos, entre outras pessoas que exerciam o processo de governar e 
tomar decisões.
Todavia, quando se trata da administração como uma ciência que busca 
a partir de métodos científicos realizar o processo de tomada de decisão, 
tem-se que é uma área do conhecimento muito recente, e seu principal 
marco histórico é o livro de Frederick Taylor, publicado em 1911, intitulado 
“Os Princípios de Administração Científica”. A partir de então, dá-se origem 
a todos os estudos posteriores no campo da Administração.
003
Assim, a primeira aula deste material fala sobre a História da Administração 
e a divisão das Escolas do Pensamento Administrativo. Por conseguinte, 
será descrito sobre Taylor e os Princípios de Administração Científica, além 
de um conglomerado de Teorias Administrativas que se sucederam após o 
trabalho de Taylor.
Dentre as Teorias Administrativas que serão abordadas neste livro, estão: 
Administração Científica, Teoria da Burocracia, Fordismo, Toyotismo, Vol-
vismo, Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas, Teoria Estruturalista, 
Tecnologia e Administração, Teoria de Sistemas, Teoria Neoclássica, Teo-
ria Comportamental, Teoria do Desenvolvimento Organizacional, Teoria da 
Contingência e, por fim, as Perspectivas Contemporâneas da Administração.
Ressalta-se que cada uma dessas teorias possuía uma abordagem diferen-
te. Entre os primeiros estudos administrativos, tinha-se ênfase nas tarefas 
exercidas pelos operários e outros na estrutura da organização. Após alguns 
anos da evolução do pensamento administrativo como uma ciência, surgi-
ram estudos sobre a importância das pessoas que ocupavam a organização. 
Um pouco mais adiante, houve teorias que aprofundaram os estudos com 
destaque no ambiente da organização. Considerando o vasto campo de 
estudos das teorias administrativas, ainda existem trabalhos que abordam 
outros tipos de ênfases no processo administrativo, mas que não serão 
tratados nesta disciplina.
Ademais, destaca-se que essas teorias não são totalmente excludentes 
entre elas, sendo muitas vezes complementares. Em outras palavras, boa 
parte das teorias durante o decorrer dos anos foi surgindo no sentido de 
complementar os pontos que as teorias antecessoras não analisaram ou 
consideraram. No entanto, em alguns casos, houve teorias que surgiram 
no contraponto da antecessora, construindo sua base teórica a partir das 
críticas feitas para outra teoria.
Portanto, caro(a) aluno(a), este material tem como objetivo apresentar uma 
visão geral dos principais pontos de cada uma das principais Teorias Admi-
nistrativas e como se sucederam durante todo o século XX, bem como as 
tendências atuais.
Bons estudos!
004
01
Introdução aos 
Conceitos de 
Administração
005
Caro(a) aluno(a), nesta primeira aula veremos uma breve introdução aos conceitos
iniciais da Administração. O objetivo desta aula é adentrar o mundo da administração,
iniciando pelos termos básicos do ambiente das organizações. Dentre os conceitos,
estão: Tipos de Setores, Níveis Hierárquicos da Organização, Produto e Prestação de
Serviço, Papéis do Administrador, diferença entre Produção e Produtividade e, por �m,
estudaremos a diferença entre os termos E�cácia, E�ciência e Efetividade.
Tipos de Setores
O primeiro tópico é uma apresentação sobre a organização com relação aos diferentes
setores aos quais ela pode pertencer dentro da sociedade. Entre os diferentes setores,
segundo Madeira e Biancardi (2003), estão:
Primeiro setor: organizações em que a origem e a destinação dos recursos são
públicas, isto é, esse tipo de organização é constituída pelo Estado;
Segundo setor: organizações que são formadas por recursos privados, cujo
investimento dos recursos é revertido para benefício próprio;
Terceiro setor: organizações que atuam na esfera pública não estatal,
constituída por recursos privados de forma voluntária e sem �ns lucrativos.
Produto e Prestação de
Serviço
Qual a diferença entre produto e prestação de serviço?
Produto: qualquer bem móvel ou imóvel (TANAKA, 2002).
Exemplos: casa, apartamento, terreno, computador, telefone, carro, sapato,
caneta, geladeira, entre outros.
Prestação de Serviço: qualquer trabalho remunerado, realizado por um
fornecedor (TANAKA, 2002).
Exemplos: serviços médicos, serviços odontológicos, serviços de advogados,
serviços mecânicos, entre outros.
006
Papéis do Administrador
Os papéis do administrador fazem referência às atividades que ele deve cumprir para
atingir suas funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Ainda
de acordo com Chiavenato (2014), os papéis do administrador podem ser divididos em
três:
Papéis interpessoais: referem-se ao relacionamento do administrador para com
outras pessoas. É como o administrador faz a interação e se relaciona com sua
própria equipe;
Papéis informacionais: representam as atividades que realizam para manter e
desenvolver sua rede de informações. É como ele faz a troca e processa a
informação;
Papéis decisórios: trata-se das conjunturas e ocorrências em que o
administrador necessita fazer escolhas, ou seja, tomar decisões. É como ele faz
uso das informações nos processos de decisão.
Produção e Produtividade
Os termos “produção” e “produtividade” são bem comuns nos meios organizacionais.
No entanto, existem diferenças de signi�cado entre essas duas palavras:
Produção: tudo aquilo que é produzido pela natureza, homem ou máquina.
Exemplo 1: Produção de tomate, produção de carros, produção de sapatos, etc.
Exemplo 2 (quantidade de produção): Nesta safra, foram produzidas ao total
cinco toneladas de laranja.
Produtividade: é a relação entre a quantidade produzidae a qualidade ou o
valor de insumos aplicados à produção.
Exemplo: Nesta safra, houve uma produtividade de duas caixas por metro
quadrado.
007
Eficácia, Eficiência e
Efetividade
Assim como “produção” e “produtividade”, os termos “e�ciência”, “e�cácia” e
“efetividade” também são frequentemente tratados nas organizações. A seguir, o
signi�cado e exemplos para cada termo:
E�cácia: é atingir o resultado ou objetivo proposto inicialmente.
Exemplo: Felipe foi e�caz ao produzir o lote de sapatos. Nesse caso, Felipe
conseguiu atingir o objetivo proposto inicialmente que era produzir o lote de
sapatos.
E�ciência: é realizar a atividade com um bom nível de produtividade, ou seja,
com uma boa relação de custo-benefício.
Exemplo: Felipe conseguiu produzir uma quantidade de sapatos acima da média
neste mês, que é considerada a quantidade normal pela fábrica sem perda de
qualidade do produto. Nesse caso, Felipe foi e�ciente, pois conseguiu produzir
uma quantidade de sapatos acima do padrão e sem perda de qualidade.
Efetividade: é atingir um impacto positivo a partir do resultado.
Exemplo: A fábrica de sapatos vendeu todos os sapatos produzidos no mês e os
clientes se sentiram satisfeitos.
Acesse o link: Disponível aqui
Veja no site um exemplo de uma organização do terceiro setor que atua
no processo de conservação da natureza.
008
https://www.wwf.org.br/
A notícia pode ser lida no link: Disponível aqui
Veja um exemplo sobre pontos de produtividade do setor do
Agronegócio. Trata-se de uma notícia publicada no “Diário do Comércio”
sobre Adubação Foliar.
Caro(a) aluno(a), não se preocupe com os termos técnicos do setor do
Agronegócio, mas atente-se principalmente para os pontos que falam
do termo produtividade. A notícia cita algumas vezes o aumento da
produtividade em relação aos bovinos e à produtividade das pastagens.
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
Tipos de Setores.
Diferença entre Produto e Prestação de Serviço.
Diferença entre Produção e Produtividade.
Diferença entre E�ciência, E�cácia e Efetividade.
009
https://diariodocomercio.com.br/sitenovo/adubacao-foliar-aperfeicoa-nivel-da-pastagem/
02
História da Administração e 
Escolas do Pensamento 
Administrativo
010
A Administração, considerada o ato de realizar “tomadas de decisão”, ou ainda, o ato
de “governar” ou “dirigir”, ocorre desde os primórdios da humanidade. Existem
registros históricos em diferentes culturas e regiões do planeta, evidenciando a
ocorrência de eventos com características administrativas. A seguir, no Quadro 1, é
possível visualizar algumas dessas ocorrências ao longo da história.
Quadro 1 - Ordem cronológica dos principais eventos ligados à Administração | Fonte:
Adaptado de Chiavenato (2014).
Ano Autores Eventos
4000
a.C.
Egípcios Necessidade de planejar, organizar e controlar
2600
a.C.
Egípcios Descentralização na organização
1800
a.C.
Hamurabi (Babilônia)
Uso de controle escrito e testemunhal 
Estabelecimento do salário mínimo
1491
a.C.
Hebreus
Conceito de organização 
Princípio escalar
600 a.C.
Nabucodonosor
(Babilônia)
Controle de produção e incentivos salariais
400 a.C. Sócrates (Grécia)
Enunciado da universalidade da administração
Arranjo físico e manuseio de materiais
400 a.C. Platão (Grécia) Princípio da especialização
175 a.C. Cato (Roma) Descrição das funções
1436 Arsenal de Veneza
Contabilidade de Custos Balanços 
Contábeis
1776 Adam Smith (Inglaterra)
Princípio de especialização dos operários 
Conceito de controle
011
Seguindo uma linha histórica, a Administração é tratada como uma ciência que visa,
por meio de métodos cientí�cos, aumentar a e�ciência das organizações. Nesse
sentido, a Administração é uma área considerada de estudo muito recente. Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) é considerado o precursor dessa linha, devido aos seus
estudos publicados no início do século XX. Após Taylor, decorreu-se uma sequência de
outros autores e teorias no campo da Administração durante o século XX.
Tais teorias, conhecidas também como Escolas do Pensamento Administrativo, foram
responsáveis por tecerem as ideias e evolução da atual Administração.
Escolas do Pensamento
Administrativo
Uma breve descrição das principais características de cada uma das teorias:
Administração Cientí�ca: surgiu nos Estados Unidos no começo do século XX
com Frederick W. Taylor (1856-1915) e é considerada precursora no estudo
cientí�co da Administração, tendo como ênfase de seus estudos as tarefas
exercidas pelos operários;
Teoria da Burocracia: surgiu com Max Weber (1864-1920), também no começo
do século XX, tendo como ênfase de seus estudos a estrutura da organização;
Teoria Clássica: surgiu com Jules Henri Fayol (1841-1925) na Europa, também no
começo do século XX, tendo como ênfase de seus estudos a estrutura da
organização;
Teoria das Relações Humanas: surgiu em 1932 por consequência do
Experimento de Hawthorne, gerenciada por Elton Mayo (1880-1949). Os estudos
dessa teoria possuem ênfase nas pessoas;
Teoria Estruturalista: surge a partir de con�itos teóricos entre a Teoria Clássica
(ênfase na estrutura) e a Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas), em
um contexto em que a Teoria da Burocracia (ênfase na estrutura) não possuía
base teórica su�ciente para resolver. Os estudos dessa teoria possuem ênfase na
estrutura da organização;
Tecnologia e Administração: desde a Primeira Revolução Industrial, a tecnologia
tem modi�cado fortemente a sociedade. Após 1949o surgimento da telefonia e a
seguida evolução dos meios de comunicação alteraram consideravelmente os
012
modos de comunicação e consequentemente as maneiras de gestão nas
organizações. Logo, esta linha de estudos possui ênfase na tecnologia;
Teoria de Sistemas: provém de uma teoria mais abrangente denominada Teoria
Geral dos Sistemas (TGS), que teve início na área da biologia. Uma das principais
contribuições dessa teoria são as classi�cações quanto à natureza das
organizações em Sistema Aberto (interage com o ambiente) e Sistema Fechado
(não interage com o ambiente). Os estudos dessa teoria possuem ênfase no
ambiente;
Teoria Neoclássica: Essa teoria não forma uma Escola Administrativa bem
de�nida, pois apresenta diferentes autores com diferentes linhas teóricas. A
Teoria Neoclássica representa um agregado de autores e trabalhos heterogêneos
e possui várias denominações, tais como Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo. O termo “teoria” é utilizado com o intuito de facilitar a
aprendizagem didática desse conteúdo (CHIAVENATO, 2014). O grande pensador
dessa teoria e também considerado o pai da administração moderna foi Peter
Drucker (1909-2005). Os estudos dessa teoria possuem ênfase na estrutura da
organização;
Teoria Comportamental: surgiu apresentando críticas e fazendo oposição à
Teoria Clássica e à Teoria da Burocracia e parcialmente à Teoria das Relações
Humanas. É formada por um agregado de teorias que contribuíram para essa
corrente teórica. O precursor dessa teoria é Herbert A. Simon (1916-2001), e os
estudos dessa teoria possuem ênfase nas pessoas;
Teoria do Desenvolvimento Organizacional: surgiu a partir de 1962, na
sequência da Teoria Comportamental, tendo por objetivo o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. Nesse contexto, foi levado em consideração
um conglomerado de teorias a respeito do trabalhador, da empresa e do
ambiente (CHIAVENATO, 2014). Os estudos dessa teoria possuem ênfase nas
pessoas;
Teoria da Contingência: essa teoria aponta que não existe nada absoluto no
contexto das organizações. Em outros termos, segundo essa teoria, tudo
depende. A Teoria da Contingência a�rma que para atingir os objetivos da
organização, há uma relação entre as condições presentes no ambiente e as
técnicas administrativas utilizadas (CHIAVENATO, 2014). Os estudos dessa teoria
possuem ênfase no ambiente e na tecnologia;
Perspectivas Contemporâneas da Administração: conhecidas também como
“Novas Abordagens daAdministração”, trata de diversos tópicos ligados à
competitividade das organizações no mercado. Os estudos dessa teoria possuem
ênfase na competitividade.
013
Figura 1 - Variáveis básicas que compõem a Administração | Fonte: Chiavenato (2014).
Durante a evolução dos estudos das teorias administrativas, veri�ca-se que cada
teoria, em função dos problemas que os pesquisadores observavam em sua época,
possuía uma ênfase de estudo diferente. Essas ênfases representam as variáveis
básicas que envolvem uma organização, conforme aponta Chiavenato (2014).
No Quadro 2, apresenta-se cada uma das principais teorias administrativas com sua
respectiva ênfase.
014
Quadro 2 - Teorias Administrativas e suas respectivas ênfases | Fonte: Elaborado pelo
autor baseado em Chiavenato (2014).
Teoria Ênfase
Administração Cientí�ca Nas tarefas
Teoria da Burocracia Na estrutura
Teoria Clássica Na estrutura
Teoria das Relações Humanas Nas pessoas
Teoria Estruturalista Na estrutura e no ambiente
Tecnologia e Administração Na tecnologia
Teoria de Sistemas No ambiente
Teoria Neoclássica Na estrutura
Teoria Comportamental Nas pessoas
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Nas pessoas
Teoria da Contingência No ambiente e na tecnologia
Novas Abordagens da Administração Na competitividade
Idalberto Chiavenato, nas diferentes edições de seus livros sobre “Introdução à Teoria
Geral da Administração”, quando trata das Teorias Administrativas, agrupa essas
teorias em Abordagens da Administração. A seguir, é apresentado um quadro com as
Abordagens e as respectivas teorias que contemplam cada abordagem.
015
Quadro 3 - Abordagens da Administração | Fonte: Elaborado pelo autor baseado em
Chiavenato (2014).
Abordagem Teoria
Abordagem Clássica da Administração
Administração Cientí�ca
Teoria Clássica
Abordagem Humanística da Administração Teoria das Relações Humanas
Abordagem Neoclássica da Administração Teoria Neoclássica
Abordagem Estruturalista da Administração
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Abordagem Comportamental da
Administração
Teoria Comportamental
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Abordagem Sistêmica da Administração
Tecnologia e Administração
Teoria de Sistemas
Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência
016
Acesse o link: Disponível aqui
Recomendo o artigo “O cotidiano e a história: construindo novos
olhares na administração” como forma de complementar o conteúdo
desta aula. O artigo foi publicado na Revista de Administração de
Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) no ano de 2015 e pode ser
encontrado em:
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
Escolas do Pensamento Administrativo.
Teorias Administrativas e suas respectivas ênfases.
Diferentes Abordagens da Administração e suas respectivas
teorias.
017
https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/o_cotidiano_e_a_historia_construindo_novos_olhares_na_administracao_0.pdf
03
Administração 
Científica
018
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) | Fonte: Disponível aqui
Nesta aula, vamos continuar falando sobre Teorias Administrativas e conhecer os
primeiros passos do pensamento administrativo: a Administração Cientí�ca.
Essa teoria surgiu no começo do século XX, tratando pela primeira vez a administração
como uma ciência. Tal nome surgiu tendo em vista a aplicação de  conceitos cientí�cos
em problemas na área administrativa a �m de obter ganhos de e�ciência. Para os
problemas da área de administração, os métodos cientí�cos utilizados foram a
observação e a mensuração (CHIAVENATO, 2014). Os primeiros trabalhos sobre o
assunto, conhecidos como Escola da Administração Cientí�ca, tinham como objetivo o
estudo das tarefas dos operários.
O precursor dessa teoria foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado Pai da
Administração Cientí�ca, ou também Pai da Organização Cientí�ca do Trabalho. Suas
teorias �caram conhecidas como Taylorismo.
Taylor nasceu e faleceu na Filadél�a, no estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Sua formação foi em engenharia mecânica. Entre as suas obras, o livro com maior
destaque é “Os Princípios de Administração Cientí�ca”, publicado em 1911. Ao longo
de sua carreira como engenheiro e trabalhando diretamente na indústria, adquiriu
uma vasta experiência. Taylor defendia a ideia de que a administração da organização
necessita ser tratada como uma ciência e não de maneira empírica. Em outras
019
https://commons.wikimedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor#/media/File:Frederick_Winslow_Taylor.JPG
palavras, apontava que a administração da organização deveria ser feita de modo a
estudar o trabalho do operário no desenvolvimento de suas funções e não apenas na
experiência adquirida no decorrer dos anos.
Nesse contexto, esse pensador tinha como objetivo melhorar a e�ciência da
organização, e seus estudos enfatizavam as tarefas dos operários por meio da
racionalização do trabalho. Nessa época, Taylor realizou diversos estudos sobre a
Organização Racional do Trabalho (ORT).
Organização Racional do
Trabalho (ORT)
Taylor iniciou seus estudos no “chão de fábrica” da indústria, analisando
individualmente cada operário, separando os movimentos e processos que eles
executavam com o objetivo de otimizar e racionalizar suas atividades. Sua obra mais
relevante sobre esse tema foi “Shop Management”, livro publicado em 1903 que
abordava as técnicas de racionalização do trabalho a partir de análises sobre tempos e
movimentos gastos pelos operários no desenvolvimento das atividades (CHIAVENATO,
2014).
Por ter sido o primeiro a realizar um estudo completo do trabalho, considerando
diversos pontos importantes como, por exemplo, tempos e movimentos, padrões de
execução, treinamento dos operários, especialização do pessoal, entre outros pontos,
fez com que Taylor ganhasse um alto nível de reconhecimento (WAHRLICH, 1971).
Veri�cando o trabalho dos operários, Taylor constatou que eles aprendiam a execução
das atividades/tarefas através da observação do trabalho do operário vizinho,
visualizando o modo como é realizada a atividade e replicando a sua execução. No
entanto, tal realidade presenciada por Taylor apresentava diversos problemas, pois
cada operário realizava as tarefas de uma maneira diferente e utilizando ferramentas
diferentes, gerando um baixo nível de produtividade.
Dessa maneira, buscou-se, por meio de métodos cientí�cos, fazendo uso do estudo de
tempos e movimentos, identi�car a maneira mais rápida com a ferramenta mais
adequada para se produzir. Em um momento posterior seria transmitido aos
020
operários as técnicas de produção. Além disso, outro ponto importante era a seleção
de modo cientí�co do trabalhador para a execução de cada tarefa. A substituição do
modo empírico pelo modo cientí�co foi denominada como Organização Racional do
Trabalho (ORT). De acordo com Chiavenato (2014), a ORT se fundamenta nos seguintes
aspectos:
Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos: A ferramenta
essencial para a racionalização do trabalho era o estudo de tempos e
movimentos. Tal estudo era feito a partir dos movimentos realizados pelos
operários para a execução de suas tarefas. O objetivo era alcançar uma
sequência de movimentos padronizados e simples, buscando maior e�ciência. Os
movimentos desnecessários eram descartados, enquanto buscava-se simpli�car
e racionalizar os movimentos necessários. Nesse tópico, além de Taylor, o
engenheiro Frank B. Gilbreth, também colaborou com importantes contribuições.
Estudo da fadiga humana: Frank B. Gilbreth observou em seus estudos que a
fadiga humana era fator de diminuição da e�ciência da organização, pois sujeita
“o trabalhador para: diminuição de produtividade e qualidade do trabalho; perda
de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição
da capacidade de esforço (CHIAVENATO, 2014, p. 62)”. A partir disso, tinha-se
como intuito racionalizar os movimentos, removendo os movimentos que geram
fadiga e aqueles quenão possuem ligação direta com a tarefa.
Divisão do trabalho e especialização do operário: Nos estudos realizados
sobre tempos e movimentos, foi observado que a divisão de uma grande tarefa
em várias outras pequenas tarefas, junto com uma especialização do operário na
atividade que desempenha, geraria uma maior produtividade do operário. A
partir de então, o operário passou a ser responsável por apenas uma tarefa,
atendendo aos padrões e normas daquela atividade.
Desenho de cargos e tarefas: Na Administração Cientí�ca foi quando surgiu a
tentativa de forma racional para se desenhar cargos e tarefas. Nesse sentido,
cargo é o agrupamento de tarefas efetuadas de modo repetitivo e tarefa é todo
serviço/atividade feito pelo funcionário em uma empresa, sendo a menor parte
de execução possível na organização. Segundo Chiavenato (2014, p. 64):
A simpli�cação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1.
Admissão de empregados com quali�cações mínimas e salários menores,
reduzindo os custos de produção; 2. Minimização dos custos de treinamento;
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e as rejeições; 4.
Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número
maior de subordinados; 5. Aumento da e�ciência do trabalhador, permitindo
maior produtividade.
021
Incentivos salariais e prêmios de produção: Após de�nida a melhor maneira
de execução da tarefa do operário (tempo e padronização), escolha cientí�ca do
operário e treinamento do mesmo, era necessário que o operário conseguisse
atingir os padrões de tempos previstos. Taylor junto a outros pensadores que os
seguiam, elaboraram mecanismos de incentivos salariais e prêmios de produção.
O intuito era deixar de remunerar os trabalhadores em função do tempo que
trabalhavam (salário por mês, dia ou hora) e remunerar em função da produção
de cada trabalhador (ex. salário pela quantidade de produtos produzidos pelo
operário). Dessa forma, aquele operário que obtiver maior produção ganha mais
e aquele que obtiver menor produção ganha menos, atendendo expectativas da
indústria e dos operários.
Conceito de homo economicus: Este conceito “homo economicus”, no qual a
Administração Cientí�ca se baseou, signi�ca “homem econômico”. Tal conceito
aponta que as pessoas são in�uenciadas somente por recompensas �nanceiras.
Desse modo, o homem busca o trabalho, pois necessita trabalhar para
sobreviver. Portanto, fatores como prêmios de produção levam ao trabalhador
explorar sua capacidade física máxima no desenvolvimento das atividades.
Condições ambientais de trabalho: Além dos estudos sobre o método de
trabalho e do incentivo salarial para alcançar maior e�ciência, percebeu-se que
as condições do ambiente de trabalho eram um ponto elementar, pois afetava o
bem-estar físico do operário e também a fadiga humana. Para Chiavenato (2014,
p. 66):
As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Cientí�ca
foram: 1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de
equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda
de tempo na execução da tarefa; 2. Arranjo físico das máquinas e dos
equipamentos para racionalizar o �uxo da produção; 3. Melhoria no ambiente
físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o
conforto no trabalho não reduzam a e�ciência do trabalhador; 4. Projeto de
instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,
contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
Padronização: A Organização Racional do Trabalho (ORT) não se preocupou
apenas com os tópicos citados e descritos anteriormente, mas também com a
padronização dos diferentes fatores que envolviam o processo de produção.
Dentre esses fatores, é possível citar, por exemplo: métodos de trabalho,
ferramentas e instrumentos, máquinas e equipamentos, matérias-primas e
componentes. A padronização tinha por objetivo diminuir a variabilidade e
diversidade durante a produção, podendo assim, buscar a diminuição do
desperdício e o aumento de e�ciência.
022
Caro(a) aluno(a), podemos observar até o momento, os pontos sob os quais a
Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta. Agora, vamos estudar sobre
os Princípios de Administração Cientí�ca de Taylor, os quais são de grande importância
dentre as teorias cunhadas pelo pensador.
Princípios de
Administração Científica
de Taylor
Após diversas observações sobre o trabalho dos operários e com o objetivo de
racionalizar suas tarefas, Taylor propõe, conforme aponta Chiavenato (2014), quatro
princípios que uma gerência deve seguir: planejamento, preparo, controle e execução.
Princípio de Planejamento
“Substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação
empírica-prática por métodos baseados em procedimentos cientí�cos; substituir a
improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de trabalho.
(CHIAVENATO, 2014, p. 67).”
Princípio de Preparo
“Seleção e aperfeiçoamento cientí�co do trabalhador, que é estudado, instruído,
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeiçoar-se por acaso (TAYLOR, 1990, p. 81).”
023
Princípio do Controle
“Controlar o trabalho, para se certi�car de que ele está sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas, em base cientí�ca (MOITINHO, 1969, p. 551.12).”
Princípio da Execução
“Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada (CHIAVENATO, 2014, p. 68).”
Outros pensadores da
Administração Científica
Na Administração Cientí�ca também houve outros importantes pensadores além de
Taylor. A seguir, no Quadro 4 estão listados os principais autores que contribuíram
para corrente desse pensamento administrativo.
024
Quadro 4 – Principais pensadores da Administração Cientí�ca | Fonte: elaborado pelo
autor.
Autor
Ano de nascimento –
Ano de Falecimento
Frederick Winslow Taylor 1856 – 1915
Harrington Emerson 1853 – 1931
Carl Barth 1860 – 1939
Henry Laurence Gantt 1861 – 1919
Henry Ford 1863 – 1947
Frank Bunker Gilbreth 1868 – 1924
Lillian Moller Gilbreth 1878 – 1961
Além de Taylor, pensadores como Harrington Emerson (1853-1931) e Henry Ford
(1863-1947) também adotavam diferentes princípios ligados às atividades da indústria.
Ambos os autores, procuraram seguir na direção de explorar fatores relacionados a
ganhos de e�ciência na produção. Para melhor visualizarmos o que foi discutido neste
capítulo, a seguir, na Figura 2, é apresentado um �uxograma ilustrando a abordagem
da Administração Cientí�ca.
025
Figura 2 – Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Cientí�ca | Fonte:
CHIAVENATO (2014).
Caro(a) aluno(a), nesta terceira aula do seu material foi possível estudar e visualizar os
principais pontos da Administração Cientí�ca e os principais apontamentos cunhados
por Frederick Wislow Taylor. É muito importante destacar que essa foi a primeira das
Teorias Administrativas ao longo da história, sendo a pioneira na visão da
Administração como uma ciência e provendo subsídio para as teorias subsequentes.
Link para o �lme: Disponível aqui
Recomendo a visualização do clássico �lme “Tempos Modernos”,
estreado por Charlie Chaplin, em 1936. Esse �lme retrata alguns pontos
da produção nas indústrias da época. A partir disso, é possível observar
em alguns trechos do �lme fatos ocorridos na Administração Cientí�ca.
026
https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
O artigo está na íntegra: Disponível aqui
Para visualizar uma aplicação prática dos conceitos vistos nesta aula, é
possível observarmos um estudo de caso publicado no formato de
artigo cientí�co. O estudo intitula-se: “O estudo de tempos e
movimentos na eliminação de desperdícios: uma aplicação prática na
área de limpeza industrial mecanizada”, publicado em 2017 pela revista
Exacta. Nesse trabalho, os autores tratam acerca de como o estudo de
tempos e movimentos poderia contribuir na maximização produtiva do
processo de limpeza industrial mecanizada. A pesquisa foi realizada em
umaindústria no município de São Luís, no estado do Maranhão. Os
resultados do trabalho apontaram para diversos ganhos na empresa e
também para redução de perdas.
027
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81052980004
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
A Teoria da Administração Cientí�ca foi a pioneira no estudo da
Administração como uma ciência.
Principal pensador e pioneiro da Administração Cientí�ca:
Frederick Wislow Taylor.
A Administração Cientí�ca possui ênfase nas tarefas.
A Organização Racional do Trabalho (ORT) estudava as tarefas
realizadas pelos operários, visando substituir os métodos
empíricos presentes por métodos cientí�cos.
028
04
Teoria da 
Burocracia
029
Maximilian Karl Emil Weber (1864-1920).
Esta aula aborda a Teoria da Burocracia, e já se destaca que ela possui ênfase na
estrutura da organização, e que o termo “burocracia” possui diversos signi�cados ao
longo da história e de acordo com o contexto. Porém, muitas de�nições desse termo
estão ligadas à administração e mais especi�camente à administração pública. Além
disso, esse termo, por várias vezes, é sinônimo de processo lento no âmbito da
organização pública. Para esta aula, o termo “burocracia” vem no sentido oposto,
composta por regras e procedimentos que tornam a organização mais e�ciente.
O termo “burocracia” é antigo, mas o primeiro a tratá-lo como teoria foi Maximilian
Karl Emil Weber (1864-1920), conhecido também como Max Weber.
Max Weber nasceu no Reino da Prússia e morreu na Alemanha. Durante a sua carreira,
foi considerado um grande intelectual. Era economista, jurista e também está entre os
fundadores da sociologia.
Segundo Chiavenato (2014), Weber classi�cava a sociedade em três tipos: Tradicional,
Carismática e Legal, Racional ou Burocrática. A Tradicional é aquela sociedade
caracterizada pela presença de patriarcas, como ocorre nas famílias. A sociedade
Carismática é composta por características místicas, arbitrárias e personalísticas
como, por exemplo, partidos políticos e grupos revolucionários, entre outros. Já a
sociedade Legal, Racional ou Burocrática se caracteriza pelas normas e regras para a
030
escolha de meios e �ns, como acontece em grandes organizações. Portanto, para
Weber, a burocracia acontecia nas empresas onde havia a necessidade da presença de
regras para a execução das atividades.
Para Weber, existem as autoridades decorrentes dos tipos de sociedade – logo,
existem autoridades do tipo Tradicional, Carismática e Legal, Racional ou Burocrática.
Considera-se, para tanto, a autoridade como a representação de poder de modo
institucional e o�cial. Em cada um dos tipos de autoridade, existe uma relação entre o
indivíduo que possui a autoridade e o restante das pessoas.
Nessa linha de raciocínio, ter autoridade signi�ca ter poder. Por outra vertente, o
inverso não necessariamente ocorre, pois a autoridade tem como característica a
legitimidade para governar (CHIAVENATO, 2014). Fazendo uso de outros termos,
signi�ca que a autoridade é adquirida pela subserviência do arbítrio de um grupo de
indivíduos para um indivíduo exercer o processo de comando.
Para descrever de maneira sintética os tipos de sociedade e os tipos de autoridade
descritos, o Quadro 5, a seguir, apresenta as características de cada um deles.
031
Quadro 5 – Tipologias de sociedade e autoridade e suas características, segundo
Weber | Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Tipo de sociedade Características Exemplos
Tradicional
Patriarcal e
patrimonialista 
Conservantismo
Clã, tribo, família e sociedade
medieval
Carismática
Personalista; mística e
arbitrária 
Revolucionária
Grupos revolucionários, partidos
políticos, nações em revolução
Legal, racional ou
burocrática
Racionalidade dos meios e
dos objetivos
Estados modernos, grandes
empresas e exércitos
Tipos de
autoridade
Características Legitimação
Aparato
Administrativo
Tradicional
Não é racional 
Poder herdado
ou delegado 
Baseada no
“senhor”
Tradição, hábitos, usos e
costumes
Forma patrimonial e
forma feudal
Carismática
Não é racional,
nem herdada e
nem delegável 
Baseada no
“carisma”
Características pessoais
(heroísmo, magia e poder
mental) carismáticas do líder
Inconstante e instável
Escolhido pela
lealdade e pela
devoção ao líder, e
não por quali�cações
técnicas
Legal,
racional ou
burocrática
Legal, racional,
impessoal
formal 
Meritocrática
Justiça da lei 
Promulgação e
regulamentação de normas
legais previamente de�nidas
Burocracia
032
Características da
Burocracia
De acordo com Chiavenato (2014), para Max Weber, a burocracia possui as seguintes
características:
Caráter legal das normas e regulamentos: A burocracia é feita a partir de
regulamentos e normas registradas previamente em papel. Assim, tem-se uma
legislação própria para as organizações, sejam organizações públicas (Leis
Federais, Leis Estaduais, Leis Municipais) ou privadas (Estatuto da Empresa). Tais
mecanismos são formulados para determinar como a organização burocrática
deverá funcionar. De forma geral, essas burocracias são exaustivas, pois
compreendem as mais diversas áreas da organização e, assim, há uma
quantidade relativamente grande de normas e regulamentos para que seja
possível o alcance total da empresa.
Caráter formal das comunicações: O processo de comunicação é essencial na
organização burocrática. Contudo, é preciso que seja estritamente formal,
utilizando-se para isso procedimentos por escrito. No período de Weber, tal
apontamento do pensador remetia exclusivamente à documentação por papéis.
Em um mundo com inovações tecnológicas como o atual, é possível englobar
nessa denominação, além dos papéis, o uso do e-mail. Tal ponto se faz
importante, tendo em vista registrar todos os eventos que acontecem no
ambiente da organização. Também ocorre a criação de rotinas nos processos de
comunicação nas organizações burocráticas, visto a presença de diversas tarefas
repetitivas, com o intuito, portanto, de aprimorar a execução das atividades.
Caráter racional e divisão do trabalho: A organização burocrática possui uma
divisão sistemática do trabalho, e há racionalidade nessa divisão com o intuito de
atingir o objetivo da organização – que é a e�ciência. Ocorre também uma
divisão de modo sistemático do poder, distribuindo para cada membro da
organização, a partir de uma hierarquia, funções especí�cas para serem
executadas dentro de uma esfera de competência e responsabilidade.
Impessoalidade nas relações: Na estrutura da organização, deve existir uma
divisão bem de�nida de cargos e funções, sendo que a pessoa ocupante do cargo
será responsável pela execução das funções destinadas para o cargo
determinado. Em outras palavras, independentemente da pessoa que ocupar o
cargo, ela terá as mesmas funções para realizar. Na organização burocrática, essa
relação não pode sofrer variação de acordo com cada pessoa, mas sim de acordo
com cada cargo ocupado. A mesma impessoalidade deve acontecer nas relações
entre superior e subordinado, fazendo com que a relação de comando aconteça
devido às funções de cada cargo e não devido às pessoas que ocupam os cargos.
033
Hierarquia da autoridade: Os cargos são estabelecidos seguindo um princípio
de divisão hierárquica, em que cada cargo deve possuir um superior que lhe
confere controle e supervisão. Ressalta-se que todos os cargos devem possuir
controle ou supervisão. Nesse contexto, a organização burocrática é uma
estrutura social hierarquicamente organizada.
Rotinas e procedimentos padronizados: Para cada cargo, um conjunto de
regras e normas técnicas é designado, e se torna rotina e procedimentos
padronizados a serem desempenhados pelo ocupante do cargo. Nesse sentido, a
pessoa ocupante do cargo não realiza as atividades que deseja, mas sim as
atividades (rotinas) determinadas para aquele cargo. São determinados os
padrões para a realização das atividades, que estão alinhados com os objetivos
da organização. Tais padrões colaboram para medire avaliar o desempenho de
cada trabalhador na execução das tarefas destinadas para o cargo.
Competência técnica e meritocracia: É necessário, no ambiente da organização
burocrática, que a escolha das pessoas para ocupar os cargos seja baseada em
competência técnica e mérito. Na burocracia, não pode haver decisões pautadas
em critérios de escolha livre e com interesses particulares que não estejam
alinhados com o objetivo da organização. Justi�ca-se, portanto, em grande parte
das organizações, a aplicação de exames, concursos, testes e títulos para
preenchimento do cargo.
Especialização da administração: No processo administrativo de uma
organização burocrática, existe a divisão entre o dono do capital e aquele que
administra a organização. Faz-se necessário que o gestor da organização tenha
conhecimentos técnicos de ordem administrativa. Contudo, torna-se possível, em
alguns casos, que seja a mesma pessoa, desde que o dono do capital tenha
especialidade administrativa para exercer tal função. O trabalhador (especialista
em administração, não o dono do capital) que exerce a função administrativa não
pode vender, comprar ou herdar seu cargo, pois o papel do cargo estabelecido é
apenas de gestão.
Pro�ssionalização dos participantes: A organização burocrática é caracterizada
pela pro�ssionalização dos participantes. Nesse tipo de organização, cada
trabalhador é considerado um pro�ssional pelas seguintes características:
especialista, assalariado, ocupante de cargo nomeado pelo superior hierárquico,
mandato por tempo indeterminado, possui plano de carreira, não é proprietário
dos meios de produção, administra a organização e �delidade ao cargo e aos
objetivos da empresa. O administrador da organização possui uma tendência de
gerenciar continuamente as burocracias.
Completa previsibilidade do funcionamento: Para buscar o nível máximo de
e�ciência que a organização possa atingir, torna-se importante que seja possível
prever o comportamento de seus participantes. Desse modo, os trabalhadores
devem ter um comportamento padronizado com as regras e normas da
organização, podendo antecipar os acontecimentos e tomar decisões
programadas para cada situação diferente.
034
No Brasil, as relações entre o setor privado para com o setor público são marcadas
pela presença do modelo burocrático, assim como acontece em todos os outros
países. Contudo, comumente em diversos setores de relacionamento com o governo
brasileiro é presenciado um nível exagerado da burocracia quando comparado com
outros países.
Tal fato faz com que as empresas tenham maior di�culdade em executar
determinadas atividades, ou ainda levem mais tempo para entregar um produto ou
serviço para o seu cliente. Nos últimos anos, após grande avanço dos meios de
comunicação, principalmente a internet, gerou-se uma agilidade nos processos, o que
pode ser considerado como uma “desburocratização” dessa relação.
Portanto, a burocracia é indispensável nas organizações (públicas ou privadas) e na
relação entre elas, pois como aponta Max Weber, seu uso se faz necessário para que a
organização busque maior e�ciência. Por outro lado, destaca-se que é necessário fazer
uma utilização moderada da burocracia, buscando a e�ciência dos processos e da
organização e o uso exagerado da mesma pode levar à ine�ciência da organização.
035
Acesse o link: Disponível aqui
Recomendo a visita ao site eSocial do Governo Federal, trata-se de uma
plataforma digital cujo objetivo é a transmissão eletrônica de dados
entre as empresas e o Governo, facilitando o trâmite de documentações
entre as partes. Veja que nessa situação o conceito de burocracia
permanece, porém, foi possível, por meio da utilização de tecnologia da
informação, otimizar os processos entre o órgão público e o privado,
deixando-os mais e�ciente.
O artigo pode ser visualizado no link: Disponível aqui
Leiam um estudo de caso intitulado: “Análise do processo de
licenciamento ambiental: um estudo de caso na cidade de Sobral – CE”,
publicado em 2017, pela Revista de Educação, Ciência e Tecnologia do
IFRS. Nesse estudo é abordado sobre os princípios do modelo
burocrático Max Weber no processo de licenciamento ambiental na
cidade de Sobral, Ceará.
036
http://portal.esocial.gov.br/
https://periodicos.ifrs.edu.br/index.php/ScientiaTec/article/view/2092/pdf
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
Burocracia não é sinônimo de lentidão dos processos, mas sim de
regras e procedimentos que buscam fazer a organização mais
e�ciente.
As características da Burocracia: Caráter legal das normas e
regulamentos, Caráter formal das comunicações, Caráter racional
e divisão do trabalho, Impessoalidade nas relações, Hierarquia da
autoridade, Rotinas e procedimentos padronizados, Competência
técnica e meritocracia, Especialização da administração,
Pro�ssionalização dos participantes, Completa previsibilidade do
funcionamento.
037
05
Fordismo, Toyotismo 
e Volvismo
038
Nesta aula, serão estudados três diferentes sistemas de produção: Fordismo,
Toyotismo e Volvismo, que são de grande importância nas contribuições geradas
para as Teorias Administrativas ao longo da história. Ressalta-se que cada sistema está
diretamente ligado às respectivas marcas automobilísticas Ford, Toyota e Volvo. A
seguir, será aprofundada cada uma dessas três importantes teorias.
Fordismo
O precursor dessa teoria foi Henry Ford (1863 – 1947), engenheiro mecânico e
fundador da Ford Motor Company. Foi responsável pela construção e comercialização
do veículo Ford Modelo T em 1908, modelo que transformou radicalmente o
transporte e a indústria dos Estados Unidos. O modelo apresentou diversas mudanças
na sua estrutura quando comparado aos outros veículos da época e, além disso,
apresentava preços acessíveis, facilitando a aquisição por parte da população.
Após alguns anos, em 1926, devido à queda de vendas do Modelo T, Henry Ford
lançou o Modelo A. Entretanto, o sucesso empresarial de Henry Ford não se deu
apenas pela comercialização dos seus veículos, mas também no modo como os
veículos passaram a ser fabricados. Em 1913, ainda durante a fabricação do Modelo T,
Ford introduziu o sistema de linha de montagem (esteiras) na produção de seus
veículos, o que permitiu um grande avanço na produtividade dos trabalhadores e da
indústria.
039
Henry Ford (1863 – 1947).
Ford Modelo T.
Tal sistema fez com que os operários da indústria de Ford trabalhassem no ritmo e na
velocidade da esteira da linha de montagem. Dessa maneira, todos os operários
trabalhavam de igual modo, e nenhum operário despendia de mais energia que o
040
outro na execução das tarefas. Outro ponto importante foi a especialização do
trabalho dos operários, pois cada trabalhador executava sempre a mesma tarefa
dentro do sistema.
Assim, exempli�cando de modo simples, um operário que era responsável pela
instalação da porta do veículo durante a sua construção sempre iria executar essa
mesma atividade. Isso levou cada operário se especializar na função pela qual era
responsável, gerando também maior produtividade na execução da tarefa. Ainda, tal
modelo de produção tinha como característica a padronização dos produtos, ou seja,
não havia uma variedade de modelos de produtos para o mercado consumidor. Nesse
contexto, há uma frase muito emblemática de Henry Ford que diz: “O cliente pode ter
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.
Destaca-se que pouco tempo depois esse sistema de produção, o qual �cou conhecido
por “Fordismo” foi transplantando para vários outros setores industriais da época.
Para aquele momento da história, tal mudança foi revolucionária, pois transformou
bruscamente os processos de produção da indústria. O modelo produtivo tinha como
objetivo uma produção em massa, buscando atingir também um consumo em massa
e, para isso, também necessitava de grandes estoques.
Você deve ter percebido uma forte semelhança entre as ações executadas por Henry
Ford no comando de sua indústriae diversos pontos propostos na Escola da
Administração Cientí�ca. De acordo com Chiavenato (2004), Henry Ford é incluído
entre os pensadores da Administração Cientí�ca devido à aplicação dos princípios em
seus negócios.
Toyotismo
Em outra vertente, com um direcionamento diferente do fordismo, surge o modelo
produtivo que �cou conhecido como “Toyotismo” ou também como Sistema Toyota de
Produção. Esse modelo, considerado pós-fordismo, apareceu no Japão após a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e difundiu-se pelo mundo após 1970. O modelo foi criado
pelo engenheiro mecânico Taiichi Ohno (1912-1990) junto com Eiji Toyoda (1913-2013)
e aplicado na fábrica da Toyota.
041
O Toyotismo nasceu em um momento em que o Japão se reconstruía após a Segunda
Guerra Mundial. Diferentemente do Fordismo, que tinha como foco a produção em
massa para o consumo em massa e contava com grandes estoques, o Toyotismo tinha
como premissa a produção enxuta, ou seja, produzindo somente o necessário. Tal
situação deu-se devido às condições de reconstrução pós-guerra que o país estava
vivendo naquele momento.
A produção em função basicamente da demanda existente e sem grandes estoques
gerou o termo em inglês “Just in Time” que poderia ser traduzido para o português
como “Na Hora Certa” ou “No Momento Certo”, o que signi�ca, em termos práticos,
realizar a produção no momento ideal. Exempli�cando essa situação, o modelo “Just in
Time” (JIT) procura realizar a produção somente quando o estoque do produto chega
em um nível demarcado pela gerência, sem gerar estoques desnecessários.
Denota-se que grandes estoques geram necessidade de maior custo com
infraestrutura (instalações, mais pessoas para gerenciar o estoque, entre outros) e,
além disso, torna-se um capital imobilizado. Nessa linha de raciocínio, para os dias
atuais, considerando principalmente o mercado virtual, é possível em muitos casos
que as empresas trabalhem com estoque zero e realizem a fabricação do produto
somente após o pedido do cliente ser expedido pelo sistema.
De acordo com Chiavenato (2014), nesse sistema, Taiichi Ohno realizou mudanças a
�m de introduzir técnicas que alteravam de modo rápido as máquinas e possibilitavam
a �exibilização dos processos, mas utilizando algumas regras. Para o criador desse
modelo, tudo aquilo que não geraria valor para o produto �nal era entendido como
desperdício e deveria ser eliminado. Ohno classi�cou sete tipos de desperdícios
(CHIAVENATO, 2014):
1. Tempo perdido para consertos ou refugos;
2. Produção maior do que a necessária ou antes do necessário;
3. Operações desnecessárias no processo de manufatura;
4. Transporte;
5. Estoque;
6. Movimentação humana e
7. Tempo de Espera.
A partir disso, segundo Chiavenato (2014), foi criado o modelo de produção Toyota,
composto por:
Automatização: uso de máquinas que param de funcionar automaticamente
caso ocorram problemas, além da ppossibilidade de o operário manusear
máquinas diferentes, diminuindo assim a quantidade de trabalhadores;
042
Just in Time (JIT): produção da demanda após efetivação da venda, mantendo
um �uxo de produção contínuo;
Trabalho em equipe: objetivo de racionalizar o uso de mão de obra. Para isso,
tem-se um líder que coordena a equipe e faça a substituição daqueles que estão
ociosos. O foco é eliminar o tempo ocioso (morto) entre os operários visando
reduzir o número de trabalhadores sem diminuir a produção;
Administração por estresse: em função do trabalho em equipe, existe uma
pressão sofrida pelo trabalhador para que desempenhe seu serviço com
qualidade, havendo a possibilidade de ser rejeitado pela equipe;
Flexibilização da mão de obra: possibilidade de o trabalhador saber realizar
múltiplas funções, com o objetivo de ocupar qualquer função quando necessário.
Isso permite que a empresa tenha uma quantidade menor de trabalhadores. É
importante destacar que é preciso uma mão de obra mais quali�cada para que
seja possível a aplicação dessa �exibilização;
Gestão participativa: consideram-se os trabalhadores como parceiros da
organização, pois começam a ser responsáveis pela produção e paralelamente
realizam o controle de qualidade;
Controle de qualidade: o controle de qualidade é feito de modo
descentralizado, passando a responsabilidade para os trabalhadores;
Subcontratação ou terceirização: tudo aquilo que não se remete às atividades
essenciais da empresa deve ser repassado para outras organizações que
realizam os mesmos procedimentos de forma melhor e mais barata.
O Sistema Toyota de Produção ainda contava com algumas ferramentas para auxiliar
na execução das tarefas e cumprir o objetivo de produção enxuta. Dentre elas,
estavam o método Kanban, Kaizen e o Poka Yoke.
O método Kanban é responsável pela realização do controle de produção a partir da
utilização de cartões coloridos, facilitando a organização das atividades. O Kaizen é um
processo de melhoria contínua, em que todas as etapas do processo de produção
devem sempre buscar melhorar o sistema. O Poka Yoke, por sua vez, é um sistema de
inspeção que tem como objetivo prevenir riscos de possíveis erros humanos e corrigir
falhas dos processos, sempre utilizando métodos simples para isso.
043
Volvismo
O modelo produtivo Volvismo, conhecido também como Sistema Re�exivo de
Produção, também é um modelo pós-fordista e foi introduzido pelas fábricas da Volvo
na Suécia em torno dos anos de 1980. Esse modelo, diferentemente dos anteriores
abordados, não utilizava o sistema de linha de montagem para a fabricação de seus
veículos. Conforme aponta Chiavenato (2014), foi em Kalmar, na Suécia, o primeiro
experimento de substituição da clássica linha de montagem por células de produção
para fabricação dos veículos.
Tal fato de substituição no modo de fabricação ocorreu no contexto da sociedade
sueca daquele período. Havia mão de obra altamente quali�cada e forte presença dos
sindicatos trabalhistas. Nesse contexto, os trabalhadores, principalmente os mais
jovens, não tinham interesse em trabalhar nas indústrias, pois iriam trabalhar como
um auxiliar das máquinas na fabricação dos produtos.
Necessitou-se, portanto, uma alteração no modelo de gestão com o objetivo de atrair
mais pessoas para trabalhar nas indústrias. A Volvo propôs um modelo de produção
caracterizado como sociotécnico, que buscava uma melhor relação entre as técnicas
do trabalho executado e o comportamento humano. Em outras palavras, esse modelo
não se preocupava apenas com a produção dos produtos, como acontecia no
Fordismo e no Toyotismo, mas sim com o trabalhador e sua relação com o processo
de produção. Destaca-se também que tal modelo possuía um elevado grau de
experimentação, o que possibilitou diversas mudanças ao longo dos anos na empresa.
Nesse sistema, o operário possuía a capacidade necessária para atuar em qualquer
fase do processo de montagem. Além disso, os trabalhadores também participavam
do processo de planejamento das atividades, além de poder propor alterações do
ritmo de trabalho e eleição dos supervisores por democracia. Percebe-se uma
diferença clara entre os modelos anteriores e esse modelo. No Volvismo, havia uma
forte preocupação com o trabalhador, caso que não ocorria no Fordismo e no
Toyotismo. Por conta disso, a Volvo passou a obter resultados positivos no processo
fabril com menos faltas dos trabalhadores, diminuição da rotatividade do pessoal e
minimização de custos, entre outras.
Contudo, esse sistema entrou em declínio devido a uma crise pela qual a Volvo
passou. Somado aos recordes de produtividades que paralelamente o modelo do
Toyotismo estava apresentando, uma fusão entre a Volvo e a Renault também
favoreceu o processo de declínio do Volvismo.
044
Acesse o vídeo: Disponível aqui
Recomendo assistir ao trecho do documentário “Os Gigantes da
Indústria” para você entender melhor a história de Henry Ford e sua
contribuição para as Teorias Administrativas:
Acesse o vídeo: Disponível aqui
Dentre os pontos abordados nesta aula, para visualizar uma abordagem
prática da linha de montagem propostapor Henry Ford, é indicado o
vídeo do processo de fabricação do Modelo T, disponível em:
045
https://www.youtube.com/watch?v=Xk67mxQgyFY
https://www.youtube.com/watch?v=jFKR0fQYUmg
Acesse o vídeo: Disponível aqui
Como complemento, indico outro vídeo, sobre o processo de fabricação
atual de veículos, ainda fazendo uso da estrutura de linha de
montagem, mas com tecnologia avançada:
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
Fordismo: Linha de montagem para produção em massa e
consumo em massa.
Toyotismo: Produção enxuta, produzindo apenas o necessário,
quando necessário, evitando níveis altos de estoques.
Volvismo: Produção em células, sem utilização de linha de
montagem, visando um tipo de produção sociotécnico e forte
preocupação com o trabalhador.
046
https://www.youtube.com/watch?v=TXHnAvli3Ck
06
Teoria 
Clássica
047
Jules Henri Fayol (1841-1925)
Nesta sexta aula, será abordada a Teoria Clássica da Administração. O fundador dessa
teoria foi Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro de minas, nascido em
Constantinopla (atualmente Istambul, Turquia) e falecido na França, onde viveu a
maior parte da vida.
Sua contribuição na fase inicial do pensamento administrativo foi extensa. Dentre suas
colaborações com maior destaque, estão: Funções básicas da Empresa, Processos
Administrativos (em alguns livros encontra-se também como “Funções do
Administrador”) e os 14 Princípios Gerais da Administração.
Suas teorias �caram conhecidas por Fayolismo. Assim como Taylor, Fayol tinha como
objetivo a melhoria da e�ciência das organizações de sua época. Por outro lado, ao
contrário de Taylor, seus estudos tinham ênfase na estrutura organizacional e não
ênfase nas tarefas realizadas pelos operários. Portanto, Fayol analisava a empresa em
um sentido vertical de “cima para baixo”, ou seja, pensando a estrutura da organização
do nível estratégico para o nível operacional.
Destaca-se que as Escolas do Pensamento Administrativo estudadas por Taylor e por
Fayol são classi�cadas como escolas de Sistema Fechado, pois abordavam somente os
limites internos da organização. Em outras palavras, esses pensadores não
consideravam fatores externos da organização em seus trabalhos e somente
estudavam seu ambiente interno.
048
Funções Básicas da
Empresa
De acordo com Chiavenato (2014), para Fayol toda empresa possui seis funções
básicas:
Quadro 6 – Funções Básicas de uma empresa para Fayol | Fonte: Elaborado pelo autor
com base em Chiavenato (2014).
Técnicas Funções/Atividades que estão ligadas à produção de bens ou serviços.
Comerciais Funções/Atividades que estão ligadas à compra, venda e permutação.
Financeiras Funções/Atividades que estão ligadas à procura e gerência de capitais.
Seguranças
Funções/Atividades que estão ligadas à proteção e preservação dos
bens e das pessoas.
Contábeis
Funções/Atividades que estão ligadas a inventários, registros,
balanços, custos e estatísticas.
Administrativas
Funções/Atividades que são responsáveis pela integração e
gerenciamento das outras cinco funções anteriores, sempre no nível
de observação acima, com o objetivo de coordenar e sincronizar tais
funções.
Segundo Chiavenato (2014, p. 85): “A visão de Fayol sobre as funções básicas da
empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da
administração; assim, as funções administrativas são a área da administração geral
[...]”. Porém, pode-se a�rmar que Fayol teve um papel muito importante como
precursor que propôs uma divisão de áreas no ambiente das organizações.
049
Processo Administrativo
A partir da última função apontada (função administrativa), foi constituído o Processo
Administrativo, composto pelas atividades do administrador que, segundo Fayol, são:
I) Prever;
II) Organizar;
III) Comandar;
IV) Coordenar e
V) Controlar, conhecida também como POC
A seguir, no Quadro 7, estão apontadas as de�nições de cada atividade.
Quadro 7 – Funções do Administrador que formam o Processo Administrativo |  Fonte:
Adaptado de Chiavenato (2014).
Função De�nição
Previsão Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele.
Organização
Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser
dividida em organização material e organização social.
Comando
Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno
de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.
Coordenação
Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios
aos �ns visados.
Controle
É a veri�cação que certi�ca se tudo ocorre em conformidade com o plano
adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
objetivo é localizar fraquezas e erros no intuito de reti�cá-los e prevenir a
recorrência.
050
Figura 3 – Seis Funções Básicas da empresa para Fayol | Fonte: Adaptado de
Chiavenato (2014).
Com o intuito de melhor visualização de tal abordagem, a ilustração da Figura 3, a
seguir, mostra a relação entre as seis Funções Básicas da Empresa junto aos Processos
Administrativos, proposto por Fayol.
Após breve observação das Funções Básicas da Empresa e dos Processos
Administrativos, será estudada a seguir outra importante teoria cunhada por Henri
Fayol: Os 14 Princípios Gerais da Administração.
Os 14 Princípios Gerais da
Administração de Fayol
Dentre os 14 Princípios Gerais da Administração apontados por Fayol, estão: Divisão
do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de comando, Unidade
de direção, Subordinação dos interesses individuais aos gerais, Remuneração do
pessoal, Centralização, Cadeia escalar, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal,
Iniciativa e Espírito de equipe.
A seguir, baseado em Maximiano (2000) e Chiavenato (2014), estão descritos de modo
mais detalhado todos esses princípios.
Divisão do trabalho: se refere à determinação de tarefas especí�cas para cada
trabalhador, levando o trabalhador a se especializar na sua função.
051
Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito dos superiores de
ordenar e esperar obediência. Responsabilidade é cumprir com as ordens
recebidas.
Disciplina: corresponde à obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito dos acordos feitos entre a empresa e seus trabalhadores.
Unidade de comando: cada trabalhador deve possuir apenas um superior, que
vai lhe determinar suas tarefas.
Unidade de direção: para um conjunto de operações que possuem o mesmo
objetivo, deverá haver apenas um chefe e apenas um programa de execução.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da
organização devem estar em um patamar superior aos interesses particulares de
cada indivíduo.
Remuneração do pessoal: de modo justo, deve haver satisfação pela
remuneração tanto do trabalhador quanto da organização.
Centralização: as decisões realizadas dentro da organização devem ser feitas de
forma centralizada por meio de autoridades.
Cadeia escalar: refere-se à linha de autoridade ou hierarquia da organização,
perpassando desde o alto escalão até o nível mais baixo, respeitando o princípio
de comando.
Ordem: diz respeito à organização da empresa quanto às questões materiais e
humanas, sendo que deve haver um lugar para cada coisa/pessoa e cada
coisa/pessoa deve estar em seu lugar.
Equidade: a igualdade e a justiça devem estar presentes dentro da organização.
Estabilidade do pessoal: diminuir a rotatividade de trabalhadores na
organização, pois quanto mais tempo o trabalhador permanecer no mesmo
cargo, melhor será para a organização.
Iniciativa: é a capacidade de visualizar e iniciar uma atividade e executá-la até o
�nal.
Espírito de equipe: a união e a harmonia entre os trabalhadores é um ponto
positivo para a organização.
A seguir, na Figura 4, ao visualizar alguns dos Princípios Gerais da Administração
propostos por Fayol, é possível identi�car algumas das situações descritas acima.
052Figura 4 – Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol | Fonte: Chiavenato, 2014.
Na Figura 4, nesse exemplo de estrutura hierárquica de uma organização, podemos
identi�car os princípios de Divisão do trabalho, Unidade de comando, Unidade de
direção, Centralização, Cadeia escalar e Ordem. Nota-se, portanto, a importância das
contribuições feitas por Fayol para a evolução dos modelos de administração ao longo
dos anos.
Estimados(as), nesta aula, foi abordada a Teoria Clássica da Administração sob o viés
das linhas de estudo feitas pelo seu fundador, Henri Fayol. Foi visualizado sobre três
teorias: Funções Básicas da Empresa, Processo Administrativo e 14 Princípios Gerais
da Administração. Apesar das grandes contribuições feitas por Fayol, como apontado
anteriormente, essas não são unicamente su�cientes para as organizações do mundo
atual.
Pode-se concluir que essas teorias possuem grande importância para a evolução do
pensamento administrativo, mas no decorrer da história foram necessárias outras
evoluções em função das mudanças das próprias organizações e da identi�cação de
outros fatores que também afetam a gestão das empresas.
053
O artigo está na íntegra: Disponível aqui
Recomendo o estudo de caso publicado no formato de artigo cientí�co
intitulado: “Uma análise da teoria clássica da administração e sua
aplicabilidade em uma cooperativa: Um estudo na COTRISEL”, publicado
em 2017 na Revista Sociais & Humanas da Universidade Federal de
Santa Maria (UFSM).
Dentre as teorias descritas por Henri Fayol em sua época, muitas delas
foram os primeiros “pilares” da atual administração. Um exemplo
prático disso é o fato de como as grandes organizações são divididas
nos dias de hoje. Ao visualizar os diferentes departamentos dentro das
empresas (comercial, �nanceiro, contábil, recursos humanos, marketing
e jurídico, entre outros), têm-se como precursoras dessa divisão as
teorias propostas por Fayol no ambiente das organizações. Obviamente,
tais divisões não correspondem exatamente à mesma divisão que as
funções da empresa atual, porém, podem ser consideradas o ponto de
partida na história da administração para esse processo de divisão.
054
https://periodicos.ufsm.br/sociaisehumanas/article/view/25293
Para �nalizar esta aula e gabaritar o conteúdo desta disciplina, é
importante que você se lembre dos seguintes pontos:
A Teoria Clássica possui ênfase na
Funções Básicas da Empresa: Técnicas, Comerciais, Financeiras,
Segurança, Contábeis e Administrativas.
Processo Administrativo: Previsão, Organização, Comando,
Coordenação e Controle.
14 Princípios Gerais da Administração de Fayol: Divisão do
trabalho, Autoridade e responsabilidade, Disciplina, Unidade de
comando, Unidade de direção, Subordinação dos interesses
individuais aos gerais, Remuneração do pessoal, Centralização,
Cadeia escalar, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal,
Iniciativa e Espírito de equipe.
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07
Teoria das 
Relações Humanas – 1
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George Elton Mayo (1880-1949).
Na sétima aula, será abordada a Teoria das Relações Humanas, conhecida também no
campo da Administração como Escola das Relações Humanas. Essa teoria surgiu após
diversas críticas aos modelos da Administração Cientí�ca e da Teoria Clássica.
Considerando que a primeira teoria possuía ênfase nas tarefas e a segunda ênfase na
estrutura, observa-se que o trabalhador neste contexto era visto como uma parte
mecânica do processo de produção. Portanto, a Teoria das Relações Humanas
apresenta um contraponto para tais teorias, tendo os estudos com ênfase nas
pessoas.
A Teoria das Relações Humanas foi formada por diversos cientistas sociais, sendo
George Elton Mayo (1880-1949) considerado seu pioneiro. Mayo nasceu na Austrália,
viveu grande parte da vida nos Estados Unidos e faleceu na Inglaterra. Foi cientista
social e professor de sociologia. Além disso, também atuava como pesquisador nas
organizações. Trabalhou em renomadas instituições de ensino, como a Universidade
de Harvard, Universidade de Queensland e Universidade da Pensilvânia. Foi
responsável pela supervisão do Experimento de Hawthorne, realizado em 1927, na
cidade de Chicago, nos Estados Unidos. Tal trabalho pode ser considerado o estopim
dos estudos da Teoria das Relações Humanas. Posteriormente, os avanços dessa
teoria trouxeram termos para a Administração tais como Motivação, Liderança,
Comunicação, Organização Informal e Dinâmica de Grupo, entre outros.
057
Experiência de Hawthorne
Esse experimento foi realizado em uma fábrica da Western Electric Company, situada no
bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, em 1927. O
experimento tinha como objetivo �nal comparar diferentes intensidades de
iluminação em relação à produtividade dos trabalhadores. O estudo foi
supervisionado por Elton Mayo e expandido também para análise de outros pontos
importantes tais como rotatividade de trabalhadores, acidentes no trabalho e estudo
da fadiga.
Os resultados dos estudos apresentaram falhas devido à in�uência do fator
psicológico dos trabalhadores ao saberem que estavam sendo analisados. Em outros
termos, os operários da fábrica submetidos ao experimento estavam apresentando
resultados indiferentes ao tipo de iluminação. O Experimento de Hawthorne foi
realizado em quatro diferentes fases:
Primeira Fase de Hawthorne
Neste primeiro momento, foram selecionados dois grupos de trabalhadores para a
realização do experimento. O primeiro grupo era denominado “grupo de observação”,
pois possuía variação na intensidade de luz, observando-se o rendimento dos
trabalhadores em função da intensidade. O segundo grupo era denominado “grupo
controle”, e a intensidade de luz sobre ele era constante. Os resultados obtidos não
mostraram correlação direta em função das variáveis analisadas, e os pesquisadores
identi�caram que os trabalhadores estavam sendo in�uenciados pelo fator
psicológico.
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Fábrica de Hawthorne | Fonte: Disponível aqui
Ocorria que os operários, sabendo que estavam sendo analisados e, a partir disso,
utilizando de suposições pessoais, julgavam que era necessário produzir mais quando
a intensidade de luz era mais forte, e o contrário também se fazia verdadeiro. Nesse
contexto, percebeu-se que o fator psicológico era preponderante sobre o �siológico.
No primeiro momento, os pesquisadores consideravam o fator psicológico mostrado
nos resultados como negativo para a pesquisa e, portanto, buscaram eliminar essa
variável do estudo (CHIAVENATO, 2014).
Segunda Fase de Hawthorne
Na segunda fase do estudo, assim como na primeira, existiam dois grupos: o “grupo de
observação” (com modi�cações no ambiente) e o “grupo controle” (sem modi�cações
no ambiente). Desta vez, os grupos eram formados por operárias que montavam relés.
 
O grupo de observação continha cinco mulheres fazendo o processo de montagem
enquanto outra mulher repunha as peças. Entre os dois grupos, havia apenas uma
divisão de madeira, e os equipamentos de trabalho eram exatamente iguais. A análise
dos resultados se deu pela comparação do nível de produção entre os grupos. As
mulheres eram informadas de que estavam participando do estudo e que seriam
feitas algumas alterações nas condições de trabalho como, por exemplo, períodos de
descanso, lanches, redução no horário de trabalho, entre outras (CHIAVENATO, 2014).
Ainda segundo Chiavenato (2014), esta fase foi dividida em doze períodos:
059
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hawthorne,_Illinois_Works_of_the_Western_Electric_Company,_1925.jpg
1º período: foi mantido o nível de produção normal da fábrica de 2.400 unidades por
semana, durante duas semanas. Este período foi utilizado para ser comparado com os
períodos subsequentes.
2º período: o grupo de observação (experimental) foi colocado para trabalhar na sala
de provas (local em que �cava o grupo controle) durante cinco semanas. Foram
mantidos os horários e as condições de trabalho, observando-se apenas o ritmo de
trabalho. O intuito desta etapa foi veri�car apenas a in�uência da alteração do local de
produção.3º período: nesta etapa, que durou oito semanas, alterou-se o método de pagamento
dos grupos. Para o grupo controle, que contava com cerca de cem mulheres, o método
de remuneração foi feito em grupo. Neste procedimento, mesmo se algumas
operárias produzissem acima da média, tal fato não aumentaria o salário delas
proporcionalmente à produção, mas aumentaria em relação à produção total do
grupo. Já para o grupo de observação, foi realizado um processo de remuneração em
função do esforço individual, ou seja, para aquelas operárias que produzissem mais, a
remuneração seria equivalente à sua produção. Neste período, foi observado um
aumento da produção.
4º período: a partir deste período, começam a surgir alterações no trabalho. Havia um
espaço de cinco minutos de descanso na parte da manhã e cinco minutos de descanso
na parte da tarde. Novamente, observou-se um aumento na produção.
5º período: aumentou-se o espaço de descanso para dez minutos em ambos os
períodos (manhã e tarde), e observou-se novamente aumento na produção.
6º período: seguindo a linha de estudo de espaços para descanso das operárias,
foram inseridos três intervalos de cinco minutos no período da manhã e igualmente
no período da tarde. Desta vez não houve aumento na produção, além de resultar em
não aprovação pelas trabalhadoras devido à parada do ritmo de trabalho.
7º período: optou-se por realizar dois intervalos de dez minutos, como era feito
anteriormente, quando as operárias recebiam um lanche leve. A produção voltou a
crescer.
8º período: mantiveram-se os mesmos padrões do período anterior, alterando o
horário de saída apenas do grupo de observação. Este grupo �nalizava suas tarefas às
16h30, enquanto o grupo controle �nalizava as tarefas às 17h. Percebeu-se mais uma
vez aumento na produção.
060
9º período: a jornada de tarefas para o grupo de observação foi alterada para
trabalhar até as 16h. Não houve aumento na produção.
10º período: a jornada de tarefas para o grupo de observação voltou a ser realizada
até as 17h, igualmente ao sétimo período. Houve novamente aumento da produção.
11º período: houve a diminuição da quantidade de dias de trabalho para cinco,
deixando-se o sábado para descanso. Observou-se aumento na produção diária no
grupo de observação.
12º período: no último período, que durou doze semanas, os padrões de trabalho
foram iguais ao terceiro período, mas todos os benefícios colocados anteriormente
foram retirados. Com grande surpresa, os níveis de produção alcançaram recordes, e
cada operária produziu três mil unidades de peças por semana.
Portanto, na Segunda Fase de Hawthorne, os pesquisadores perceberam que
novamente, assim como na Primeira Fase, havia a in�uência do fator psicológico. De
acordo com Chiavenato (2014), esta fase permitiu chegar às seguintes conclusões:
I) as operárias do grupo de observação gostavam do local de trabalho, denominado
sala de provas, pois era possível uma maior interatividade e um nível mais baixo de
ansiedade. Isso não ocorria no grupo controle, que era fortemente gerenciado, sendo
que se tratava da própria linha de produção;
II) o ambiente de trabalho era mais leve (menor pressão) e havia a permissão de
diálogo, aumentando o contentamento pelo trabalho;
III) não existia medo do supervisor, tendo em vista que ele atuava como um
orientador;
IV) o grupo de observação se desenvolveu do ponto de vista social, gerando amizades
entre as operárias e criando uma equipe entre elas e
V) surgiram objetivos comuns entre as trabalhadoras como, por exemplo, de alavancar
a velocidade de produção, mesmo que inicialmente foi pedido para que trabalhassem
normalmente.
061
Terceira Fase de Hawthorne
Observando-se as diferenças dos resultados apresentados entre o grupo de
observação e o grupo controle, os pesquisadores mudaram a rota em relação ao
objetivo do estudo, que era averiguar as condições físicas de trabalho. A partir desse
momento, aproximaram-se para um estudo das relações humanas no ambiente da
organização. Nesse contexto, visualizaram que no grupo controle havia uma
insatisfação por parte das operárias por conta da supervisão do trabalho, e que a
organização onde o estudo foi realizado tinha pouca informação sobre o
posicionamento das trabalhadoras em relação à supervisão, aos equipamentos de
trabalho e também à empresa em si (CHIAVENATO, 2014).
Após esta constatação, a empresa passou a realizar um programa de entrevistas com
os operários com o objetivo de melhor conhecer os sentimentos, atitudes, pontos de
vistas, tratamento que lhes eram oferecidos e sugestões sobre o treino realizado pelos
supervisores. Tal programa foi recebido de forma positiva pelos supervisores e
trabalhadores - e com bons resultados, levando à abertura da Divisão de Pesquisa
Industriais a �m de expandir o método de entrevista para todos os trabalhadores da
organização. Assim, foram entrevistados 21.126 trabalhadores entre 1928 e 1930
(HOMANS, 1971 apud CHIAVENATO, 2014).
Nesse momento, é identi�cada a presença da Organização Informal, assunto que será
tratado com mais profundidade na próxima aula. De forma breve, neste tipo de
organização os trabalhadores passam a agrupar-se entre eles e surgem níveis de
produção de um trabalhador padrão, líder não formal que busca manter o grupo
unido e práticas informais que punem socialmente aqueles trabalhadores que
produzem acima do padrão estipulado, entre outros pontos que afetam o sistema da
organização formal (HOMANS, 1971 apud CHIAVENATO, 2014).
Para tanto, identi�cada a presença da Organização Informal, que gera diferentes tipos
de problemas para a empresa, os pesquisadores levaram o estudo para uma quarta
fase.
062
Quarta Fase de Hawthorne
A quarta fase do Experimento de Hawthorne possuía um grupo de observação
(experimental) que �cava em uma sala separada, mas com iguais condições de
trabalho ao restante dos operários. Dentro desta sala, havia um observador e fora da
sala existia um pesquisador que entrevistava o grupo. Tal mecanismo ocorria desta
forma com o objetivo de averiguar a presença da Organização Informal entre os
trabalhadores (CHIAVENATO, 2014).
O método de pagamento era feito com base na produção total realizada pelo grupo,
fazendo com que os salários dos trabalhadores só aumentassem se a produção total
também aumentasse. Havendo a presença do observador no ambiente interno da
sala, ele passou a perceber alguns pontos:
I) após realizado um certo nível de produção considerado normal pelo grupo, ocorria
uma queda na velocidade de produção;
II) os trabalhadores possuíam um mesmo modo de apresentar sentimentos e
solidariedade ao grupo e
III) o grupo de trabalhadores criou ferramentas para punir o trabalhador que não
agisse de acordo com os interesses e com os combinados durante o processo de
produção (CHIAVENATO, 2014).
A última fase do Experimento de Hawthorne possibilitou uma análise da organização
formal e da organização informal, mas em 1932, o experimento foi interrompido por
falta de recursos �nanceiros. Contudo, sua contribuição para a Teoria das Relações
Humanas foi muito importante (CHIAVENATO, 2014).
Conclusão do Experimento de Hawthorne
Por �m, tem-se que o Experimento de Hawthorne pode ser considerado o primeiro
passo para o estudo da Teoria das Relações Humanas. De acordo com Chiavenato
(2014), as conclusões para o estudo realizado em Hawthorne foram:
063
O nível de produção é resultante da integração social: o volume de produção
do trabalhador não é gerado pela sua capacidade física, mas sim pelo nível de
integração social que o trabalhador possui.
Comportamento social dos empregados: a ação dos trabalhadores não é
realizada de maneira individual e sim em grupos. Caso haja uma variação do
indivíduo em relação às decisões do grupo, o mesmo é punido pelo grupo.
Recompensas e sanções sociais: os trabalhadores agem seguindo normas e
padrões sociais. Aqueles trabalhadores que não seguirem os padrões
estabelecidos são punidos socialmente pelos colegas de grupo. Portanto, de
acordo com o comportamento