Fazer gestao e simples - Ismael Kolling

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“O simples pode ser mais difícil do que o complexo: 
é preciso trabalhar duro para limpar seus pensamentos 
de forma a torná-los simples.” 
(Steve Jobs)
Table of Contents
1. Agradecimentos
2. PREFÁCIO
3. INTRODUÇÃO
4. PARTE 1: EM TODA BOA GESTÃO EXISTE UM BOM GESTOR
1. 1- TODO GESTOR TEM UMA HISTÓRIA
1. HÁ GESTÃO NO BRASIL: há tempo de mudar
2. 2- TODO GESTOR PRECISA ESTUDAR
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. #SimplesAssim
3. SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
5. PARTE 2: EM DIMENSÕES GLOBAIS, QUANDO A GESTÃO
BATE NO TETO
1. 3- MUDAR PARA CRESCER COMO GESTOR
1. HÁ GESTÃO NO BRASIL: olhando para o consumidor
2. 4- AMPLIAR A VISÃO PARA CRESCER COMO GESTOR
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. #SimplesAssim
3. SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
6. PARTE 3: COLOCANDO A GESTÃO DE PONTA CABEÇA, A
GRANDE VIRADA
1. 5- PARA CRESCER É PRECISO QUERER E OUVIR
1. HÁ GESTÃO NO BRASIL: Olhando para o consumidor
2. 6- O CAMINHO TAMBÉM É IMPORTANTE... E SIMPLES!
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. #SimplesAssim
3. SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
7. PARTE 4: GERIR NEGÓCIOS - DO OUTRO, O MEU E O
NOSSO
1. 7- GERIR NEGÓCIOS DO OUTRO
2. 8- GERIR NEGÓCIOS... O MEU!
1. HÁ GESTÃO NO BRASIL: Olhando para o consumidor
3. 9- GERIR NEGÓCIOS... O NOSSO!
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. #SimplesAssim
3. SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
8. PARTE 5: QUANDO O GESTOR GERA GESTORES
1. 10- DESCOMPLICAR PARA MULTIPLICAR
1. HÁ GESTÃO NO BRASIL: Olhando para o consumidor
2. 11- SER DIFERENTE OU SER EFICIENTE?
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. #SimplesAssim: termo de compromisso
3. SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
9. SÍNTESE E APRESENTAÇÃO DA METODOLOGIA GESTÃO
ESCALÁVEL
1. HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
2. Conclusão
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos bons gestores que passaram pela minha carreira, e
especialmente aos não tão bons, e que por isso fizeram-me buscar
uma diferenciação da sua forma de gerir, permitindo-me novas
alternativas de gestão, que mais tarde vieram embasar este livro.
Dedico este livro a todos os gestores que desejam potencializar
suas equipes em busca de resultados sólidos em detrimento do ego e
da vaidade, tão comuns aos cargos de liderança.
Ismael Kolling
PREFÁCIO
Se você é administrador, empresário, empreendedor, tem interesse
em iniciar uma empresa ou almeja ter sucesso em sua carreira, você
deve ler este livro. Trata-se de uma biografia didática, em que o autor,
Ismael Kolling, ao contar um pouco de sua história, traz importantes
lições para os negócios e para a vida.
Aqui, você irá se deparar com exemplos reais de sucesso e
excelentes dicas de como melhorar os processos e lidar com
pessoas, fatores cruciais e preponderantes para o êxito de qualquer
empreendimento.
De linguagem acessível e simples (palavra de ordem neste livro),
além das já mencionadas lições, esta publicação traz para você um
pouco do case da iPlace, onde a forma prática de gestão do autor fez
com que essa rede de lojas saísse do zero, atingindo a marca de um
bilhão de reais de faturamento anual em aproximadamente quatro
anos.
Apesar de administrar as empresas do nosso grupo empresarial por
mais de 30 anos, sempre estudando e me atualizando, me sinto muito
honrado em prefaciar esta obra, com essa leitura tive a oportunidade
de também aprender, visto que algumas das técnicas apresentadas
pelo autor eram por mim desconhecidas.
Para finalizar, presentearei meus lojistas, clientes e amigos com um
exemplar deste livro, pois eles merecem ter acesso a este conteúdo
didático, com orientações sobre como ter sucesso no mundo
empresarial e pessoal.
Newton Patricio Crespi
Brusque (SC), 6 de março de 2020.
INTRODUÇÃO
Uma alavanca para despertar os melhores talentos do mundo
profissional”. Foi assim que sempre me vi.
Nunca fui um profissional extremamente técnico. Busquei sempre
ouvir e ler, muito mais do que falar.
Admiro os especialistas em áreas diversas, adoro ouvi-los explicar
suas técnicas, falar as gírias e jargões específicos de cada área, mas
nunca consegui ser um grande técnico em nenhuma área específica.
E muitas vezes me perguntei: quais as razões que me fazem não
ser esse profissional extremamente técnico, se costumo me
aprofundar nos assuntos e entender as razões pelas quais as coisas
acontecem?
Nunca consegui me realizar com conquistas individuais, sempre
busquei o resultado que é conquistado de forma sólida, estruturada, e
sabendo o porquê de ter sido buscado. Acredito fielmente que
nenhuma atividade sozinha, isolada, é capaz de produzir um resultado
sustentável para um negócio.
Minhas experiências me fizeram enxergar que um negócio sólido só
é possível com a soma de todas as engrenagens de forma efetiva, e
isso me inclui, eu preciso contribuir para que todos os envolvidos
funcionem e entreguem, cada um, a sua melhor e mais assertiva
contribuição, só assim consigo perceber um sentimento de realização.
Comecei minha carreira em uma rede varejista, que ficava na minha
cidade, “Dois Irmãos”, no interior do Rio Grande Sul.
Fui assistente de TI (Tecnologia da Informação), mas logo ficou
perceptível que uma atividade tão técnica não me traria o resultado
esperado.
Fui assistente, analista e coordenador de marketing em um grande
grupo empresarial. Atendia às empresas de varejo, atacado e
serviços, desde a estratégia até a parte operacional.
Depois me transformei em treinador de vendas de produtos de
informática, quando as lojas de varejo de eletrodomésticos
começaram a vender computadores. Se você não viveu essa época,
quero lhe deixar ciente que, aproximadamente, até a metade da
primeira década do século XXI, apenas lojas especializadas em
informática vendiam computadores e se constituía um tabu para muita
gente a simples ação de ligar um computador na tomada, além de que
venda por internet era algo bastante escasso.
Fui coordenador de um dos maiores revendedores de produtos de TI
para empresas no sul do Brasil, e depois dediquei alguns anos ao
varejo de shopping center. Iniciei a primeira operação de shopping
center desse mesmo grupo empresarial em 2009, após sete anos do
início da minha trajetória.
A primeira operação iniciou-se em Florianópolis-SC, uma loja HP
Store. Gerenciei e operei as áreas que envolvem um varejo:
negociação com o shopping, obras, insumos de obras, contratação e
treinamento das pessoas, compra de produtos, visual merchandising,
definição de preços, políticas comerciais, estratégia de marketing,
entre outros.
Ao final daquele ano, tivemos um acordo com a Apple, e optamos
por uma migração de foco. Foi quando surgiu a iPlace, que em
apenas 4 anos de existência atingiu a marca de 100 lojas e um dos
mais expressivos negócios varejistas do segmento no país. Esse foi
um dos cases de maior crescimento exponencial visto no mercado
brasileiro. Liderei esse projeto da sua concepção, dentro do grupo, até
a centésima loja e a consolidação na grande maioria dos Estados
brasileiros.
Passei a empreender no final de 2014, enfrentei os desafios de uma
startup de software voltada a grandes empresas.
No desenvolvimento dela, passei por uma experiência riquíssima
durante 5 meses, onde troquei minha experiência de estratégia de
negócios por uma experiência em empresa de software capitalizada
por fundo de investimentos e em fase de estruturação de conselho de
administração.
Tive a experiência de lançar um software no mercado,testar
receptividade de multinacionais, negociar projetos internacionais.
Testei o produto no varejo e adentrei em um varejista, referência no
Nordeste do Brasil, em uma riquíssima experiência de gestão de
canais de varejo, atacado e distribuição, aliada ao desenvolvimento
de pessoas através do próprio software que eu havia criado.
Mais tarde, deixei a sociedade da empresa que criei e ingressei nas
áreas de consultoria, atendendo às empresas brasileiras e
americanas, abrindo novos mercados locais, assim como
nacionalizando a operação de um fabricante dos Estados Unidos aqui
no Brasil.
Eu me especializei em conselhos de administração, tentando trazer
ao meu conhecimento as melhores práticas das grandes corporações,
que crescem de forma estruturada, para levar essa experiência,
comum a empresas grandes, às organizações de qualquer tamanho.
Porém, percebi que a grande dificuldade das empresas pequenas e
médias em crescimento está em manter os aspectos mais simples de
gestão. Não que elas não tenham inovação, não que elas não tenham
ferramentas avançadas, mas suas estruturas menos robustas fazem
com que direcionem seus esforços para crescimento e perdem com
isso aspectos essenciais, os quais lhes permitiram chegar aonde
estão.
Empresas em ascensão buscam constantemente a inovação e a
promoção de conquistas, e feitos ditos “foras da curva”, deixando
assim aspectos simples em aberto.
Você vai cansar de ouvir empresários e funcionários de empresas
que cresceram lembrarem do passado como a melhor época, pois
quando eram pequenos possuíam uma essência que se perdeu com o
tempo.
Com o crescimento das organizações, temos a entrada de novas
pessoas, novas ideias, outros conhecimentos, que podem nem ser
melhores ou piores, mas são diferentes.
A maioria das empresas perde na caminhada a sua essência, sua
cultura, os fatores que as fizeram ser quem elas realmente são e,
juntamente com as pessoas que as compõem, sentem-se perdidas ao
longo do tempo, especialmente em seus modelos de gestão, que
comandam e dão a linha de trabalho da organização.
Por isso e outras razões, resolvi registrar aqui a trajetória de
crescimento que me permitiu gerir equipes de forma simples, prática,
objetiva, escalável, muito alinhada e estruturada. Pois acredito que
são as mesmas que trazem resultados exponenciais, sem a
necessidade de se perderem pelo caminho por se emaranhar em
termos técnicos ou rebuscados. Quero trazer de volta para você a
simplicidade que me trouxe grandes resultados e permitirá que seus
negócios cresçam de forma sustentável.
Este livro irá abordar as características natas de um gestor, o
engajamento da equipe de profissionais, o desenvolvimento da gestão
de sucesso embasado em cases reais e, principalmente, ensinar a
metodologia da gestão escalável. Uma metodologia acessível,
simples e com propósito, construída por mim durante a minha
trajetória empresarial.
Desejo que você aproveite muito este conteúdo, reflita e possa
adaptar à sua realidade. E que você faça as adequações somente
após experienciar, pois os prejulgamentos podem impedir que você
encontre um verdadeiro caminho para uma gestão eficiente e
sustentável.
Ismael Kolling
PARTE 1: 
EM TODA BOA GESTÃO 
EXISTE UM BOM GESTOR
“No mundo dos negócios todos são pagos em duas moedas:
dinheiro e experiência. 
Agarre a experiência primeiro, o dinheiro virá depois.”
(Harold Geneen, empresário estadunidense)
1- TODO GESTOR TEM UMA HISTÓRIA
Para compartilhar com você as experiências que me tornaram o
profissional que sou hoje, seja no papel de gestor, empreendedor ou
conselheiro, vou começar contando um pouco da caminhada que
tracei para chegar até aqui. Pois em toda boa gestão existe um
gestor, uma pessoa, um profissional que traz em si mesmo um
conjunto de influências e processos que compõe o seu perfil.
Mas antes é importante dizer que muito do sucesso de uma
empresa vem de escolhas certas. Portanto, uma boa gestão é
relacionada diretamente à escolha de um bom gestor, de um gestor
com perfil adequado e que tome decisões assertivas. Simples assim.
Mas o que é gestão?
Gestão é, de maneira prá�ca, potencializar as pessoas e organizar os recursos de uma
empresa de forma que a�njam o máximo de resultado com o mínimo de recursos
possíveis.
Eu acredito que o objetivo de uma boa gestão é atingir a máxima
performance de um negócio visando o crescimento sustentável da
empresa. Mas quando e como fazer isso? Quando de forma contínua
busco melhorar aquilo que já tenho e potencializo as equipes, os
recursos e os resultados.
E para que isso aconteça precisamos olhar para a gestão vinculada
ao gestor, e olhar para o gestor sem esquecer de aspectos que
antecedem sua carreira propriamente dita. Por exemplo, as
características natas de um gestor. Não pretendo aqui, neste
momento, citar todas as características dele, apenas sinalizar por
meio da minha vivência algumas que antecedem o início da minha
carreira e que influenciaram diretamente no desenvolvimento de uma
boa gestão.
CARACTERÍSTICAS NATAS DE UM GESTOR
As pessoas costumam sinalizar o início da carreira pelo primeiro
trabalho. Eu já acredito que a minha carreira não começou no
momento em que comecei a trabalhar. Todas as experiências que tive
antes desse momento foram importantes para me tornar o que sou
hoje, minhas características natas, ou que aprendi antes mesmo de
entrar para o universo do trabalho (habilidades), como por exemplo, a
minha passagem quando jovem pelo futebol. Essa vivência contribuiu
muito para me tornar o profissional que me tornei. É fundamental para
o gestor buscar entender de onde vêm suas características natas para
poder trabalhar suas fraquezas e potencializar suas fortalezas.
O futebol me ensinou muito e trago a sua influência até hoje nas
atividades que desempenho, entre muitas, a mais significativa, foi
perceber que eu posso ser o melhor jogador que tiver, mas, sozinho,
não resolvo nada. Claro que, sempre quis ser o melhor jogador do
time, mas, nunca quis fazer nada sozinho, eu sempre dava um jeito
de conseguir levar a minha equipe comigo.
Meu pai sempre criticou esse meu jeito de pensar em absolutamente
todas as coisas relacionando-as ao jogo, levar comigo os
ensinamentos do jogo para além do campo. Como capitão do time ou
como mais um jogador da equipe, eu me preocupava em fazer os
objetivos do time acontecerem, cuidava dos detalhes como
fardamento, me preocupava se os outros jogadores tinham dormido
bem ou se tinham ido para festas, se estavam com problemas
pessoais, se tinham treinado o suficiente. Passava a semana antes do
jogo focado na organização e acabava chegando ao campo já
desgastado com tanta preocupação com o time. A maioria dos
jogadores pega uma “chuteirinha”, coloca debaixo do braço e faz sua
parte dentro de campo. Mas comigo nunca foi assim. Lembrando hoje
dessa época, percebo que sempre tive a característica do jogo em
equipe, de pensar no time e me preocupar com tudo que está
envolvido com o processo até o resultado, e não somente o resultado
por si só, o que é uma característica essencial para um gestor, mas
não tão importante assim para um jogador de futebol.
Há quem diga que liderança é uma aptidão ou algo relacionado à
personalidade, e em parte concordo e em parte defendo que também
faz parte de um conjunto de habilidades que podem ser
desenvolvidas. Eu acho que sempre tive um pouco disso desde a
época de colégio, sempre líder da turma, das equipes de trabalhos e
competições, aliás, mesmo valorizando o time e os grupos em que
estava inserido, sempre fui muito competitivo em busca de fazer
minha equipe vencer. Nunca aceitei uma derrota simplesmente
porque a responsabilidade não era totalmente minha.
Recordo-me do último ano do ensino fundamental, quando o colégio
em que estudava lançou a sua primeira olimpíada e era permitido
jogar em três modalidades individuais e três coletivas. Eu me preparei
para fazer minha equipe ganhar e me preparei individualmente
também. Joguei as seis competições permitidas e ganhei as seis.
Participeide esportes que nem sabia jogar, tipo ping-pong! Eu nunca
tinha estado numa partida de ping-pong, treinei duas semanas antes e
ganhei. Então, defendo que ser competitivo é uma outra característica
inerente a um gestor, desde que você faça o seu time vencer, não
queira vencer sozinho.
Mas acho que a grande característica que carrego até hoje é de me
preocupar com tudo, olhar para a o cenário completo, ter um olhar
ramificado e sistêmico. O que, se você pensar, é uma coisa boa e
ruim ao mesmo tempo. Toda essa preocupação em pensar nas
prioridades do negócio e em todas as implicações que irão impactar
no resultado final é muito positivo para a empresa, mas pode fazer
você não executar sua parte tão bem quanto poderia se pensasse
mais na sua atividade.
E isso leva à outra característica que precisa ser observada e que
alguns já possuem e levam para o seu processo de gestão: um nível
de responsabilização exagerado. Independentemente de quantas
áreas esteja gerindo, áreas sob a minha responsabilidade, se alguém
fala de um funcionário de uma ou de outra área, eu sinto que a culpa
é minha, e não do funcionário. Puxar tudo que acontece
absolutamente para mim é um fardo grande a carregar, e até
exagerado. É importante você buscar desenvolver seu time e até
protegê-lo por algumas vezes, mas o exagero dessa característica
nata em muitos gestores precisa de equilíbrio para que haja
crescimento também na equipe em relação a responsabilização.
Venho de um ambiente familiar extremamente harmônico, onde
todos fazem o máximo uns pelos outros, sentem-se responsáveis por
tudo que acontece na família, pensam sempre no coletivo
potencializando as qualidades de cada um. Assim, levo essa
influência para a minha gestão, busco uma harmonia nas minhas
equipes, pessoas que se complementam. Algumas vezes, assumo as
responsabilidades dos demais, buscando essa harmonia. Porém,
fazer isso de forma exagerada certamente fará com que o gestor
deixe de fazer sua função para cobrir a de outro. E por isso tento
sempre me fiscalizar para não exagerar nessa busca.
Pensar em algumas características que você traz com você, que lhe
ajudam, mas também podem lhe prejudicar em algum momento é
muito importante para a construção de seu perfil profissional.
Perceber as atitudes positivas e as de autossabotagem faz parte do
compromisso do gestor consigo mesmo. Você consegue perceber
quando elas o estão “sabotando”?
ACERTAR SE APRENDE
O meu primeiro trabalho foi aos 17 anos, o momento que considero
o fim do futebol. Como falei, não defino o futebol como tendo sido um
trabalho propriamente dito. Apesar de minha tentativa de carreira
profissional na área, para mim, eu apenas fazia o que eu gostava e
não me importava se fosse apenas um hobby de final de semana.
Quando fui para a minha primeira entrevista de emprego, a pessoa
que me entrevistou foi o gerente de marketing da empresa chamado
Rogério Knebel (ainda que a vaga fosse para assistente de TI) – ele
foi uma grande referência para mim em diversos aspectos que irei
dividir com você. Para ser sincero, eu fui para uma vaga qualquer, na
cidade pequena que morava, era uma pessoa relativamente
conhecida por causa do futebol e, então, eles decidiram dar uma
oportunidade para aquele menino sem experiência, principalmente por
conta das referências que possuía: vir de uma família conhecida, ser
um dos melhores alunos da escola mesmo sem ser muito estudioso,
ter bons relacionamentos.
O entrevistador tinha confiança na seriedade dos meus pais (algo
muito importante em cidades pequenas) e sabia de minhas
características competitivas e de liderança, o que me fazia, segundo
ele, ter perfil para estar lá. Para ele, eram características que
enxergava como sendo muito positivas, e que, como ele disse, “forjam
você, apesar da sua falta de experiência”.
A lembrança mais importante que tenho daquela entrevista foi uma
pergunta que ele me fez.
— Se você tiver oportunidade de voltar para o futebol, você volta?
— Bom, eu nunca trabalhei. A não ser que trabalhar aqui seja muito
bom, faça eu me sentir mais feliz que no futebol, tenho quase certeza
de que eu volto a jogar – respondi, procurando ser honesto.
Na minha cabeça, a empresa tinha que ser legal demais para eu não
querer mais jogar futebol, um sonho que trazia em minha vida. Até
hoje lembro do que ele me respondeu e que foi fundamental para mim
naquela época.
— Você está jogando a responsabilidade de fazer a empresa ser
legal para mim. Essa é uma responsabilidade sua, e não da empresa!
Quem tem que fazer com que aqui seja um lugar bom para trabalhar,
que você se sinta desafiado e que você queira fazer novas coisas, é
você, e não eu.
A responsabilidade de ter que fazer com que o ambiente de trabalho seja um local bom de
trabalhar é sua. Planeje-se! Se você não consegue tornar seu trabalho desafiador, talvez
seja hora de você repensar como está construindo as suas metas.
Foi um momento em que olhei para trás, para minha experiência
com o futebol e pensei “eu pequei no planejamento para ir jogar
futebol, eu não olhei para todas as situações ali envolvidas”.
Meu preparo físico era de jogador amador. Meu ambiente de
treinamentos era amigável, e não competitivo. Quando cheguei ao
alojamento eu via meninos que ganhavam 50 reais por mês e
mandavam 30 reais para ajudar em casa. Eles estavam lutando pela
oportunidade da vida deles, e eu, apesar de sonhar em me tornar um
jogador de futebol, me comportava como se estivesse indo para uma
“pelada” de final de semana. E só entendi isso na minha primeira
entrevista de emprego, graças a um profissional genial que me fez
enxergar que eu precisava aprender a estudar o ambiente e competir,
no mínimo, com a mesma intensidade dos demais. E deveria me
desafiar e criar metas para mim mesmo, olhando para mim, e olhando
para os demais à minha volta. Agradeço imensamente ao Rogério por
ter me mostrado isso.
Nunca mais olhei para o fracasso do futebol como uma frustração.
Olhei para ele como o maior ensinamento da minha vida, e a
oportunidade de mudar minha forma de me planejar para qualquer
atividade que eu vá realizar: analisar o ambiente, os competidores,
trabalhar para minimizar meus pontos fracos e enaltecer ao máximo
meus pontos fortes.
A CONSCIÊNCIA DO COMEÇO É O DESPERTAR
O início da minha carreira se resumia a ir ao trabalho, cumprir a
carga horária e voltar para casa. Eu comecei estudando o ambiente,
mas ainda muito distante de poder envolver as pessoas nas minhas
atividades. Assim como a maioria das pessoas em seu primeiro
emprego, minha atividade de assistente de TI era totalmente
operacional, atuava sozinho e tinha o foco em cumprir minhas tarefas.
Minha característica mais agregadora me fazia ter ótimas relações, e
ser sempre muito transparente. Em apenas 3 meses, meu chefe
percebeu pelas minhas falas, que trabalhar sozinho na área de TI não
me faria ter qualquer resultado expressivo, e me liberou para a área
de marketing, que também demandava um assistente.
O setor de marketing tinha apenas duas pessoas, dois rapazes
extremamente talentosos e já com dois ou três anos de experiência.
Cheguei sendo o número três e sem conhecimento. Foi minha
oportunidade de mapear as habilidades deles, estudar tudo que eu
precisaria desenvolver em conhecimentos. Meu gestor era, agora, a
mesma pessoa que havia me contratado, e apesar da minha
entrevista não ter sido o que se esperava, tive a oportunidade de me
redimir.
Passei os dois primeiros dias no setor apenas observando o que
acontecia. No terceiro dia, ele me chamou para conversar e saber
como estava indo.
— Já mapeei o que preciso aprender, e em 3 meses vou conseguir
fazer o que os rapazes fazem. Peguei os softwares para estudar e
vou fazer as tarefas de passar os comunicados para as lojas. Quero
que todo mundo nas lojas saiba o meu nome e me ligue se precisar
de alguma coisa – disse a ele antes que me solicitasse as atividades.
Eu tinha apenas 18 anos, me sentia orgulhoso quando alguém de
alguma loja ligava para falar comigo, para tirar alguma dúvida. Nossarede tinha 20 lojas, todas em cidades próximas, mas algumas delas
eu jamais havia visitado.
Dois anos depois, ainda mantínhamos a mesma equipe, porém por
oportunidades internas, meus dois colegas deixaram o setor ao
mesmo tempo. Procurei meu chefe e disse: “Não sei como vai ser a
estrutura sem eles, e não sei se precisamos de duas pessoas para
substituir. Então me deixa sozinho no setor por uns 3 meses, eu faço
o que precisar, e depois lhe digo quantas pessoas precisamos”.
A empresa estava crescendo. Naquele ano abríamos 10 novas lojas
e iniciávamos nosso e-commerce. Mas ainda assim, resolvi assumir e
tive o aval da gestão. Como líder, é esse tipo de atitude que espero da
equipe, porém muitas vezes os liderados esperam que o chefe lhes
dê as orientações e o caminho a seguir. Aquela, com certeza, foi a
maior vitrine do meu trabalho.
Aquele foi o despertar da minha consciência de que deveria ser a mesma pessoa
compe��va também dentro da empresa. Assumir responsabilidades! Trazer para o
ambiente de trabalho algumas caracterís�cas que já possuo.
Eu precisava ser dentro do ambiente profissional o que eu era no
futebol, competitivo. Foi quando comecei a assumir as
responsabilidades. Chegava de manhã e ficava até por volta de 22h
quase todos os dias.
Esse despertar foi, sem dúvida, o momento em que eu considero o
início da minha carreira. Foi quando comecei a levar meu trabalho a
sério e de forma mais competitiva. Eu queria me superar a cada dia,
mas sempre olhando também para os demais competidores, pois
algumas vezes, superar apenas você mesmo não será o suficiente.
A questão de planejar e exercitar o olhar para os cenários completos
se tornou cada vez mais importante para mim nesse período. Entendi
que precisava aprender e me apropriar cada vez mais do
planejamento estratégico.
É DE PEQUENINO QUE SE TORCE O PEPINO (ditado popular)
Ao longo do tempo, você vai entendendo melhor aquilo que quer
para a sua carreira e para a sua vida, mas, principalmente, vai
entendendo aquilo que NÃO quer e aquilo que você NÃO abre mão.
Seus valores, seus princípios, suas prioridades. Essas situações não
são natas, elas se formam com o tempo, com as experiências.
Na minha caminhada, encontrei muitos profissionais que buscavam
visibilidade para si, objetivando serem as grandes estrelas das
empresas ou das áreas em que atuavam. Eu não vejo absolutamente
nada de errado em buscar esse objetivo, e acredito que seja algo
realmente prazeroso para muitas pessoas. Porém, escolher esse
caminho costuma ser bastante frustrante, pois algumas vezes podem
exigir que você abra mão justamente dos seus princípios. É o
chamado “os fins justificam os meios”.
Não estou dizendo que você não deve fazer sacrifícios, nem deixar
de fazer quaisquer concessões, mas percebo que ao abrir mão de
valores pessoais, grandes profissionais não percebem que estarão
abrindo mão de si mesmos, e talvez não mais poderão voltar a ser o
que eram, e que para estar sempre em evidência, terão de fazer mais
e mais concessões. Por isso é importante se conhecer e saber do que
se pode abrir mão e do que não.
Eu gosto de apreciar a caminhada. Costumo traçar objetivos de
longo prazo, e criar momentos para comemorar metas atingidas no
caminho para o objetivo maior. Normalmente, a chegada é algo
distante, e passamos muito mais tempo caminhando, para poder curtir
apenas o pequeno momento da chegada. Essa caminhada terá seus
momentos de sacrifício? É claro! Não se iluda pensando que fará
apenas o que gosta, mas tornar o caminho mais agradável faz minha
vida ser muito mais prazerosa.
Os resultados, a visibilidade, são importantes e até mesmo
fundamentais. Sem eles, não há a concretude da realização, mas, o
“como”, faz muito mais sentido para mim. Se eu consigo chegar lá
com as pessoas ao meu lado, ver as pessoas crescendo comigo,
minha equipe evoluindo na vida financeira e pessoal, percebendo que
as pessoas estão desafiadas e motivadas porque acreditam em um
propósito, isso faz muito mais sentido.
O sonho de ser um profissional realizado envolve muita gente que está em volta, não dá
para conquistar isso sozinho. Os colaboradores também querem se sen�r realizados, não
querem só cumprir tarefas enquanto os holofotes se voltam para apenas um.
Logo, não pode ser bom para mim, e doloroso para elas, tem que
ser bom para todo mundo.
Muito desse pensamento me ajuda a ser o bom gestor que
considero ser hoje. Eu cheguei a ele através de todas as minhas
vivências, inclusive familiares, pois uma pessoa é a soma de toda sua
história.
Na minha família temos uma relação muito harmônica e, até,
diferente. Não conheci ainda nenhuma estrutura, principalmente entre
irmãos, como a que tenho com os meus irmãos.
Desde pequenos, nunca brigamos. Nem mesmo aquelas briguinhas
de crianças. Não tenho recordações de discussões fortes dos meus
pais (fora os castigos pelas pequenas “artes” de criança), sempre
houve um clima de harmonia, que me serve de exemplo e que tento
espelhar nas minhas equipes. Eu tento resolver rápido os problemas,
começo a ver um “mimizinho”, uma conversa paralela e eu já puxo e
digo “vem cá, vamos resolver isso rápido”. E coloco todos os
envolvidos na mesa o mais rápido possível.
Acredito que trago essa característica dos exemplos do meu pai.
Sempre que havia alguém chateado com alguma coisa, ele já sentava
ao lado para entender e dizia: “Vamos conversar com quem está
envolvido, não adianta ir reclamar para os outros”.
Talvez você pense neste momento: “É porque você não viu a minha
equipe! Vivem falando mal pelos corredores e nunca querem resolver.
Não tem como manter um clima de harmonia, está cheio de traíras”. É
muito mais fácil dizer que não tem solução do que resolver, mas
posso garantir que não há nada mais prazeroso do que resolver
conflitos.
Conflitos são, inclusive, parte do crescimento, não necessariamente
algo ruim. Podem ser até bem vistos, quando baseados em ideias ou
quando vem de uma vontade de melhorar algo ou discutir algum
processo. Mas já quando têm uma razão mais sentimental, ideológica
ou até mesmo passional, não posso ver como positivo. Gerar um
desgaste que você talvez não consiga solucionar mais adiante e pode
ser que cause sérios problemas. Precisa ser resolvido rápido! E quem
melhor que você, sendo gestor ou não, para intermediar a solução
dessa situação? Se pode ser você para resolver, por que ser outra
pessoa?
Eu vejo muitos gestores que olham para esses tipos de conflitos
passionais e que dizem “eles se resolvem depois”. Eu vejo muitas
gestões fazendo isso e, na maioria dos casos, isso não vai acontecer!
Vai atenuar, sim. Especialmente se as pessoas envolvidas precisam
do emprego. Mas essa situação não plenamente resolvida virá à tona
em algum momento, assim como acontece em relacionamentos
sentimentais. E nesse momento, talvez fique muito maior do que seria
se tivesse sido resolvida no passado. Em reuniões em que são
gerados pontos de vista diferentes, eu costumo dizer: “Essa porta vai
continuar fechada enquanto a gente continuar discutindo. No
momento em que abrirmos essa porta, não se discute mais. Todos
vão para o mesmo lado que combinamos aqui”. Não consigo suportar
sair de uma reunião em que houve um alinhamento de direção, e as
pessoas seguirem discutindo o tema: “Ah, mas eu acho que deveria
ser diferente, acho que não foi a melhor decisão”. Enquanto toda
equipe não abraçar a ideia, a discussão segue. E quando encerrar,
estamos todos no mesmo caminho.
Herdei da minha família a parte da conciliação, por isso respeito a
história de cada colaborador da minha equipe, assim como respeito a
minha história, que contribui positivamente para a minha gestão.
HÁ GESTÃO NO BRASIL: há tempo de mudar
Um case impactante na minha vida foi no segundo ano de trabalho
na iPlace.
Compramos uma operação em São Paulo que tinha sete lojas, nos
principais shoppings da cidade. O responsável era um dos maiores
importadores de produtos da Apple na época, e a margem de lucro
era muito maior em acessórios da Apple do que nos produtosoriginais
da marca. Entusiasta de acessórios, a empresa era reconhecida no
país inteiro pela qualidade dos acessórios que comprava.
Chegando lá e estudando a situação mais a fundo, descobri que a
empresa não dava lucro, por maior margem que tivesse. Os custos
fixos não são cobertos por percentual de margem, mas, sim, pelo
valor monetário que entra na conta bancária da empresa. Comecei a
analisar e vi que ela possuía grande dificuldade em ter estoques de
produtos da Apple, indo mais fundo, vi ainda que os clientes iam às
lojas para comprar acessórios, o que não é suficiente para manter
uma operação como essa, afinal, o cliente que compra acessórios é
um consumidor dos produtos principais da marca. Se você pensar,
acessório é isso mesmo, apenas um acessório.
Foi necessário mudar a cabeça de toda a empresa. Os executivos
da empresa viam os produtos (Apple iPhone, iPad, linha Mac) como
um “mal necessário”, afinal era uma loja Apple. A equipe já tinha
enraizado que os acessórios eram o Core Business e eles não iam
mudar o jeito de vender Apple de jeito nenhum. Mas não conseguiam
enxergar que os custos da empresa não seriam cobertos pela venda
somente de acessórios, por maior percentual de margem que
tivessem.
A gestão é, afinal de contas, a grande responsável pelo negócio,
porque é quem forma o conceito dentro da empresa, e ela pode
quebrar a empresa. Foram necessárias, inclusive, demissões de
funcionários para permitir a mudança de mentalidade, o que foi mal
visto por alguns colaboradores na época. Mas, pensando dentro da
empresa, o negócio precisa de pessoas que tenham alinhamento de
pensamento com o modelo da empresa, o modelo de ser gerida. Se
não existe esse alinhamento, tem que ser mudada toda a estrutura.
Foi um enorme desafio assumir a cadeira de um dono de empresa,
um dia após a compra dessa empresa. A cadeira de dono, em São
Paulo, em um estado que nunca havia morado até então, com uma
empresa com uma cultura enraizada e onde trabalhei por cerca de 2
meses sem conseguir os resultados que esperava, e tendo que mudar
pessoas. Muitas vezes mudar é preciso! O objetivo das pessoas
nunca pode estar acima dos valores e da cultura de uma organização.
Há tempo de conciliar, mas também há tempo de mudar.
2- TODO GESTOR PRECISA ESTUDAR
Muita gente acredita que ser um gestor é algo inerente apenas a
características natas. Tem gente que acredita que gestor se forma ao
receber um cargo, está na operação em um dia, e vira um gestor no
dia seguinte. Acredita-se que basta entender do negócio e ter um
espírito de liderança e, assim, faz-se um gestor. Claro que as
características natas ajudam muito. Mas não é só isso! Todas as
características de um gestor podem e devem ser desenvolvidas e
aprimoradas. É preciso conhecer sobre Gestão de Negócios, e não
somente de equipes. Você precisa conduzir sua equipe para o
objetivo do negócio, e não para o objetivo do time ou o seu próprio.
Você precisa estudar gestão continuamente.
Para quem fala que faculdade de administração não serve para
nada, eu gostaria de dar meu ponto de vista: “Se você não aplicar os
conceitos, nenhuma faculdade serve”. Nem seu curso técnico, nem
seu curso on-line, nem aquela imersão que você fez no final de
semana passado. Conteúdo só na teoria não serve para nada se você
não levar para a prática! Basta você deixar de estudar só porque vai
cair na prova e começar a pensar e investigar como esse conceito
funciona na prática nas empresas, para notar a diferença que o seu
estado irá produzir em suas atividades.
É PRECISO SER, MAS TAMBÉM É PRECISO ESTUDAR
Eu acho que a minha faculdade de administração foi muito
significativa para minha carreira nesse aspecto, ela soma inúmeras
atividades, junta diversas áreas, o que é bom para mim, que sou
generalista por natureza. Eu amo a área estratégica dos negócios,
mas gosto de contábeis, finanças, do marketing, de vendas, do
administrativo. Eu busco saber as razões pelas quais as coisas dão
certo ou errado, por isso me interesso por tudo que diz respeito a
negócios. Precisa fazer sentido para mim. Vamos admitir que é raro
você encontrar um profissional que goste de tudo, mas acredito que a
formação acadêmica em administração contribuiu para essa
amplitude.
Como não tive recursos para me formar cedo, durante a faculdade
eu já estava no mercado de trabalho e já liderava negócios quando
me formei. Ao longo do curso, entrava nas áreas da empresa para
entender o que aplicavam e como aplicavam. E é claro que ouvia
sempre: “Na prática, não dá para usar esse conceito”. E, na maioria
das vezes, percebia que não dava porque as pessoas tinham
preguiça de organizar.
Ao me formar, eu já estava à frente de aproximadamente seis lojas
que vendiam uma grande marca. Eu precisei me formar sem
exibições e celebrações. Pois não ficava bem, na posição em que eu
me encontrava, como executivo e gestor de uma cadeia de lojas,
evidenciar que ainda não possuía uma graduação. Eu fiz uma
formatura de gabinete, já com 26 anos de idade, quando minha
situação financeira permitiu. Recebi o diploma, sem barulho e depois
saí para comer uma pizza e pronto.
Não estou dizendo aqui que é obrigatório que você siga o meio
acadêmico tradicional. Estou apenas afirmando, categoricamente, que
se você focar apenas em concluir um curso e achar que o diploma lhe
dará os resultados que espera, posso garantir que nada do que você
estudar vai servir na prática.
Se você não puder fazer uma graduação extensa, como uma
Faculdade de Administração, pode se aplicar a outros cursos de
gestão, alguns cursos são básicos para um empresário ou para um
gestor. É justamente no básico onde vejo os maiores erros de gestão.
Errar no básico é o que faz com que você não consiga inovar. Ficar
buscando o “fora da caixa” é muito prazeroso, mas não serve de nada
se você voltar para sua empresa e ficar tendo que correr sem parar
atrás de situações simples porque o básico não está rodando.
Mesmo com bases significativas, os dois MBAs que cursei sobre
gestão e mais a Formação de Conselheiro, me fizeram revisar
conceitos e aplicar conceitos básicos. Sem o básico bem-feito, eu não
teria tempo de inovar. E, ao revisar o básico, sempre percebia a
mesma coisa: com o tempo, eu deixava de fazer bem alguns
conceitos simples que eu já fazia muito bem no passado. Princípios
preciosos do básico vão sendo abandonados quando julgamos que
precisamos de situações muito avançadas para gerir.
O básico precisa ser bem-feito para que seja possível inovar.
Também aprendi com culturas organizacionais diferenciadas. Passei
cerca de oito meses trabalhando para uma empresa americana, com
mentalidade totalmente voltada a resultados. Eu tinha autonomia
plena. Jamais recebi perguntas relacionadas à minha estratégia, à
situação do cliente. Eu era o diretor para o Brasil, e as únicas
perguntas que recebia era: quanto você vendeu e quanto vai vender
no próximo ano fiscal? Mostre-nos seu plano de vendas e quanto
precisa de orçamento.
Os executivos, na maioria, sentem-se felizes por isso. Acreditam que
esse é o caminho ideal. “Não me cobre como eu faço, apenas
questione meu resultado”!
Eu não vejo exatamente por esse prisma. Bati todas as metas que
me foram passadas. Quando deixei meu cargo e a operação, a
empresa não tinha a menor ideia de como eu havia feito. Não havia
deixado nenhum legado. Logo após a minha saída, a venda da
empresa no Brasil reduziu drasticamente, e o trabalho que eu levei
meses para construir foi embora junto comigo.
Quantas vezes isso acontece nas empresas? Ficam reféns dos
melhores executivos, e não dominam as práticas que fizeram com que
o sucesso acontecesse. Não são capazes de disseminar as
estratégias que geraram seu sucesso. Na minha carreira como
executivo, sempre acreditei que precisava deixar um legado. Estou
sempre aprendendo e esse aprendizado precisa ser coletivo.
Aprendi com todas as experiências diversificadas e foi assim que
passei a me conhecer como gestor. Acho que se eu precisasse me
descrever como gestor, poderia dizer que possuo uma liderançacarismática, sempre tive empatia forte com meus liderados, e sou
analítico. Não me contento em atingir um resultado, quero saber quais
razões fizeram com que esse resultado fosse atingido. Eu analiso
tudo o que está envolvido em cada situação. Em tudo que faço na
posição de gestor, eu analiso as consequências, cada ligação que
existe em cada ação deve ser levada em consideração. Mesmo
possuindo grande foco no resultado, analiso o processo. E tento
despertar isso no meu time: analisar as razões do seu sucesso ou
fracasso e disseminar essas informações por toda a empresa. É
preciso olhar para a atividade e para a consequência dela a longo
prazo, resultado bom é resultado duradouro, e não momentâneo.
Ser um gestor é, antes de tudo, um exemplo para as pessoas que querem crescer e se
desenvolver.
O tempo do “manda quem pode, obedece quem tem juízo” já acabou
faz alguns anos. Sua equipe não quer mais que você diga o que ela
tem que fazer. Ela quer que você diga por que tem que fazer, e quer
ser desafiada a apresentar o “como”. As pessoas querem sentir-se
parte fundamental de algo realmente importante e maior. Se conseguir
explicar as razões por trás dos objetivos e fazer com que faça sentido
para o seu time, assim como faz para você, jamais precisará motivá-
los a fazer qualquer atividade.
GESTOR, CONSELHEIRO E CONSULTOR
Toda equipe precisa de referenciais. Na realidade, as pessoas
buscam alguém para se espelharem, admirarem, conduzirem seu
crescimento através de um caminho já percorrido por alguém. Isso
reduz consideravelmente o medo de não estarem indo pelo caminho
correto. Se alguém já percorreu, e tem os valores que admiro, posso
seguir por esse mesmo percurso que a tendência é chegar ao meu
objetivo.
Com um cenário de equipes cada vez mais heterogêneo, o gestor
passa a ter o papel de ser o ponto de equilíbrio e a referência para
guiar perfis diferentes a buscarem objetivos comuns, cada um à sua
maneira.
Um gestor é aquele que se torna referencial, ponto de convergência e orientador de uma
equipe em meio ao processo, em busca do resultado desejado.
Também me tornei conselheiro, estudei para isso. Enquanto o gestor
faz o papel de harmonizar os diferentes elementos de uma equipe, o
conselheiro é a figura que incomoda um pouco mais, que tira a
empresa e as pessoas da condição de “ser sempre como foi”. É
aquele que dá uma “cutucadinha na ferida”. O meu papel como
conselheiro sempre foi de questionar modelos, normalmente, de uma
forma que incomode e que a empresa ou pessoa que está à frente
tenha que criar alternativas para buscar soluções que não tinha
pensado antes. Eu, como conselheiro, sou diferente de como gestor.
Na posição de conselheiro, eu não costumo dar a solução exata e
pronta, porque eu não sou parte do negócio, a empresa não tem e
não terá minhas características de gestor. Sou alguém de fora da
estrutura operacional. Não tenho o DNA da empresa, e preciso fazer a
empresa questionar suas direções. Não tenho o pleno domínio de
todas as condições da empresa, justamente por isso meu papel mais
importante é de perguntar, e nunca me contentar com a primeira
resposta.
Por quê? Ah, porque a primeira resposta é sempre aquela que está
relacionada com o que sempre foi feito. A resposta rasa, a que já é de
domínio. Porque o papel de um conselheiro é dar cinco ou seis
“porquês” e aprofundar a reflexão sobre determinado assunto que
precisa ser esclarecido.
De todas as empresas que acompanhei no mercado, as que mais
cresceram implementaram conselhos de administração. Algumas em
estágio mais avançado, mas muitas delas ainda em seus primeiros
passos. Isso porque o conselheiro tem o papel de questionador e faz
você se perguntar sobre todas as razões que o levaram a tomar
decisões ou planejar sua empresa para que você possa responder a
esses questionamentos.
“Como a área de TI está se preparando para essa ação comercial?”
“A área contábil já analisou todos os impactos fiscais desse
planejamento?”
“De que forma o cliente será impactado por nossa mudança de
processo? Ele verá benefícios? Se não, por que fazer?”
Essa reflexão por meio de questionamentos direcionados consegue
inclusive agregar as diferentes áreas das empresas, consigo juntá-las
de forma realmente efetiva fazendo-as se questionarem entre si. Acho
que minha habilidade de dar valor ao processo, de entender todos os
porquês de uma empresa estar onde se encontra, ajuda muito. E é no
papel de conselheiro que exerço plenamente a capacidade de análise
e aumento o poder de investigação, exerço minha habilidade de visão
sistêmica de forma plena, unindo as diferentes áreas, averiguando
impactos que as empresas costumeiramente não têm.
Como conselheiro, consigo fazer com que a empresa analise os impactos de cada decisão,
em todas as áreas da empresa e, principalmente, ao cliente.
Um conselheiro precisa ter uma visão sistêmica, por mais que seja
especializado, segmentado, precisa analisar tudo. Uma decisão em
uma área, como o Marketing, ou Finanças, pode afetar o todo da
empresa. E, principalmente, pode afetar o cliente. O conselho é para
estar no mais alto nível da empresa, acima da diretoria, precisa
entender as nuances de qualquer estratégia.
A consultoria já é mais segmentada, tem responsabilidade pela entrega dos resultados,
especificamente da área que foi contratada.
Se a consultoria é em RH, a preocupação vai ser com o RH, e o que
acontecer no Marketing não é um problema a ser considerado. O
conselho, não. Qualquer decisão que impactar em outro setor também
é de responsabilidade dele. Não à toa, o conselho de administração é
o órgão mais estratégico da empresa.
Ambos, gestor e conselheiro, são aqueles a quem foi dado a posição
de decisões e questionamentos estratégicos. São aqueles que,
normalmente, são responsáveis pelos maiores desafios em uma
empresa: gerir o negócio, conduzir a estratégia e direcionar as
pessoas rumo ao caminho desejado pela organização. Cada qual em
seu nível, suas decisões carregam a responsabilidade de fazer com
que o básico funcione perfeitamente e permita que existam condições
para estratégias inovadoras.
Por isso, para cada atividade desempenhada é preciso estudo,
aprendizado, preparo para conquistar os resultados pretendidos.
Seja na gestão da equipe ou ques�onando o pensamento estratégico, é preciso, antes de
tudo, fazer o básico bem-feito.
HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
José Agnelo Seger e Germano Grings foram grandes referenciais
para mim. O Grupo Herval, que é o detentor da marca iPlace, tinha
esses dois grandes líderes em meu período como diretor-geral da
operação. Esses líderes mesclavam ousadia, controle, confiança.
Mas, acima de tudo, o poder de delegar e confiar. Quando a operação
está funcionando, e a cultura da organização está sendo respeitada,
mesclada ao desenvolvimento de novas lideranças, a operação pode
seguir sem a interferência dos sócios.
Eles nunca me cobraram a questão dos detalhes da operação, eles
me ensinaram a usar a liberdade de uma forma responsável.
Dois grandes empreendedores que cresceram exercendo a função
de executivos, participando ativamente do negócio e sendo as
referências em todos os negócios do Grupo Herval. Ambos abriram
mão de suas funções de executivos para se posicionarem como
conselheiros da operação iPlace de forma informal. Se o resultado
está dentro do previsto, não há razão para interferências recorrentes.
Faziam os alinhamentos que achavam importantes dentro dos valores
da organização a que pertenciam e esperavam os resultados.
Eles se arriscaram comigo. Não é fácil encontrar pessoas que se
arriscaram como eles fizeram. Uma empresa sólida, com negócios de
décadas, permitir o surgimento de um novo negócio nas mãos de um
executivo formado em casa. Um negócio independente, em mercados
em que a empresa jamais havia pisado. Um negócio que se tornou a
vitrine da empresa na época. Veio deles a liberdade, a autonomia, o
espaço para que houvesse crescimento, e deu certo, colheram depois
os frutos. Como honrar essa liberdade e autonomia? Só havia uma
forma:responsabilidade, cultura alinhada e resultado.
A iPlace se tornou um grande sucesso pela incrível humildade e
capacidade de gestão descentralizada, característica do grupo Herval
e de seus acionistas.
#SimplesAssim
Para consolidar este capítulo, você pode utilizar este espaço para
refletir sobre você e seus maiores potenciais para alavancar sua
carreira.
UTILIZE A MEMÓRIA: quais os 5 momentos mais bem-sucedidos
em sua carreira? E quais as 3 atitudes responsáveis por esses
sucessos conquistados?
(RE)CONSTRUA-SE: olhando para o que você já fez no passado e
que não está fazendo hoje, trace 5 metas para resgatar e melhorar o
que você precisa, com datas para atingir cada uma dessas metas.
SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
E então? Por que você não traça suas metas? Por que você mesmo
não define o que precisa para melhorar e traçar seu próprio plano?
Vai deixar que outros tracem a sua meta?
Quando você vai saber que está bom se não tiver metas traçadas
para você? Quanto é o melhor possível? Aonde ele o levou? Estamos
sempre “tentando” e “fazendo”. Mas e aí? O que é? Para quando é? O
quanto é? Você só vai saber se tentar!
Estabeleça sua meta. Entenda o porquê de atingir e o porquê de não
conseguir. Mude os planos, seja mais ousado. Desafie-se. Quando
não der, tente de novo, mas tente diferente. Quando der, tente ir além.
Você não vai saber quanto é “o melhor possível” se não ficar tentando
ir além!
Se isso é básico e simples... Por que você não faz?
PARTE 2: 
EM DIMENSÕES GLOBAIS, 
QUANDO A GESTÃO 
BATE NO TETO
“A recompensa nos negócios vai para o homem
que fez algo com uma ideia.”
(William Benton, senador estadunidense)
3- MUDAR PARA CRESCER COMO GESTOR
Como já deve ter percebido, acredito que o básico precisa ser bem-
feito. Mas, claro, o básico de toda empresa se constitui – sempre –
em dar resultados. O bom gestor é fruto dos resultados que produziu
em seu caminho profissional, isso é indiscutível.
Uma gestão deve ser voltada à entrega de resultados cada vez maiores.
Nesta segunda parte, vou narrar uma das minhas experiências de
gestão que foi imprescindível para formar o profissional que sou hoje:
o case iPlace, empresa que, com minha participação, nasceu de uma
ideia inusitada, cresceu rápida e exponencialmente e obteve
resultados muito expressivos, acima de qualquer expectativa
Quando a gestão bate no teto, alcança os objetivos pretendidos,
alguns se acomodam, outros se perguntam: será que eu realmente
não posso ir além disso? E foi isso que me perguntei...
MUDAR É NECESSÁRIO
Tudo começou quando ainda estava num cargo de assistente de T.I.
(Tecnologia da Informática) no grupo Herval. Eu não era nem de longe
um cara de T.I., por isso fui transferido para o Marketing, como já
mencionei. Já estava no grupo há mais de seis anos e em um
determinado momento, as lojas de varejo, que comercializavam
móveis, entre outros, começaram a vender computadores, algo novo,
porém com pouca saída.
Na época, só se encontrava computador em loja de informática,
especializada no assunto. Um usuário de computador daquela época
precisava praticamente de um curso apenas para conectar o
computador ao seu monitor, e depois ligar mouse e teclado. Os
varejos já vendiam de tudo, ferramentas, eletrodomésticos, móveis e,
naquele momento, ensaiavam a venda de computadores.
Meu chefe percebeu a oportunidade surgindo e me pediu para me
informar e observar melhor o varejo de informática. Isso porque eu
tinha bons conhecimentos sobre o assunto na empresa e poderia
“pensar em alguma coisa”.
Chegando às lojas e olhando para o cenário, compreendi que
nenhum dos funcionários sabia vender computador e eu pensei:
posso ensinar a eles e vai ser um diferencial, pois a maioria dos
consumidores também não sabia muito sobre o assunto.
Então desenhei o meu plano, comecei a circular, rodar junto aos
supervisores das lojas. E quando digo rodar, é rodar mesmo. Pegava
carona para ir até às cidades, treinava as lojas, ensinava aos
funcionários como falar e ressaltar as qualidades e diferenciais dos
computadores, et cetera. No primeiro mês, as lojas que visitei e treinei
ultrapassaram o dobro em vendas. Eu não podia gerar custos, mas
queria mostrar trabalho e resultados.
Comecei a criar materiais de vendas em manuais que eu mesmo
montava e as lojas viam os resultados dobrando mês a mês. Em
pouco mais de um ano, passamos de “uma lojinha” de estratégia
simples para uma das referências em vendas de computadores no
Rio Grande do Sul.
Foi então que surgiu uma nova oportunidade: trabalhar com a HP
em um segmento corporativo, o projeto se chamava Hervaltech.
Para explicar um pouco, devo dizer que o tipo de compra do
mercado corporativo é muito diferente da compra do varejo. Ela é,
primeiro, planejada, não acontece por impulso. Você não vê um
cliente do corporativo comprando algo que não precise ou não tenha
estudado antes, tudo tem um planejamento e uma designação
específica. Em toda relação comercial, existe um jogo emocional, no
varejo isso é mais presente que no universo corporativo. Vender com
a mesma estratégia para empresas e pessoas físicas é um erro
absurdo. Cliente de corporativo está preocupado com o negócio dele,
não quer fazer esforços para comprar: quer serviços agregados,
receber visitas na sua empresa, quer ajuda para desenhar seus
projetos, quer especialistas que recomendem os caminhos a seguir.
Não pode perder tempo indo até uma loja, aguardar atendimento.
É preciso criar outros tipos de estruturas como central de
atendimento, executivo que visite a empresa, consultorias que ajudem
o cliente corporativo, ele quer que você vá até ele, você não pode
apenas esperar que esse cliente entre na sua loja e compre dez
computadores. E não tente conversar com um cliente corporativo
apenas sobre produtos. Ele espera muito mais de um fornecedor. A
não ser que você tenha o melhor preço do mercado.
Cliente corporativo espera que você entenda do negócio dele,
perceba suas dores, saiba resolver seus problemas. No meu caso, o
cliente não queria que eu entregasse caixas. Ele esperava ver os
computadores ligados em sua rede, conectados ao seu servidor. E
não esperava ter que contratar outra empresa para poder fazer isso.
Nem dimensionar tudo que deveria ser feito e com quais recursos.
O mercado corporativo me ensinou que o cliente que recebe
serviços agregados e tem uma ótima experiência não troca o
fornecedor com facilidade, pois se ressente de não ter a mesma
experiência em outro lugar. Depois, resolvi tentar a mesma
experiência no varejo, que normalmente tem mais dificuldade de
fidelização.
PENSANDO A ESTRATÉGIA DA IPLACE
Desse projeto da Hervaltech, iniciou-se uma parceria sólida, que
depois originou lojas de shopping center, que mesclavam atendimento
varejista com atendimento especializado em atender pequenas e
médias empresas. E a construção dessas lojas da HP Store foram um
embrião para a iPlace, porque possuíam a mesma sistemática:
Lojas de shopping com experiências diferentes para o cliente;
Produtos interligados e que podiam ser experimentados na loja.
Inicialmente, reservamos cinco lojas, destaco que nós não tínhamos
nenhuma loja desse tipo até aquele momento, nem mesmo alguma
operação em shopping, apenas lojas de rua, lojas que tinham em
torno de 800m², que possuíam uma estrutura bem diferente.
Quando fomos montar nossa primeira loja, o recurso que eu tinha
para iniciar o processo era... eu mesmo. Eu nunca havia feito uma loja
de shopping, e eu comuniquei isso aos acionistas. O que ouvi do vice-
presidente do grupo foi: “Nem nós, portanto, pode fazer, se ninguém
sabe, faz você”. Eu não entendia de obra, de negociação de
shopping, das muitas situações peculiares, das regras de construção
complexas e até as estratégias de venda, que eram diferentes de
lojas de rua, foi algo desafiador.
Por outro lado, aprendi muito, hoje consigo entrar num shopping e
sei de tudo que preciso me inteirar, desde as tubulações ao fluxo de
clientes. Eu precisei aprender, naquele início, e meio que sozinho.
Não sabe comofazer? Talvez muita gente não saiba. Talvez se você es�ver disposto a
aprender e man�ver sua humildade para pedir ajuda, os resultados poderão ser uma
surpresa muito posi�va.
Foi quando batemos na porta da Apple, na época éramos uma
empresa regional e desconhecida nacionalmente para um projeto
ousado. Não tínhamos produtos ligados, nem funcionando dentro da
loja.
Claro que, diante de outros fortes concorrentes e da pouca
relevância que tínhamos na época, escutamos inicialmente dos
executivos da Apple: “Não. É impossível que vocês façam parte
disso!”
SIMPLES COMO UMA PRENSA DE BANHA
Apenas depois de muita insistência, eles da Apple concordaram em
nos visitar no Rio Grande do Sul – uma sede bem organizada para
uma cidade do interior com 30 mil habitantes. Levar o country
manager da Apple até lá foi, no mínimo, meio estranho. Mas, não só
isso.
Inesquecível foi a apresentação de um dos maiores executivos da
empresa, ao enunciar os três pilares da empresa. Falou com sua
forma peculiar:
— Aqui na empresa temos uma “prensa de banha”. Fazendo alusão
aos três pilares da empresa.
Prensa de banha, caso não tenha ouvido falar, é onde se faz
torresmo artesanal, um equipamento de madeira de três peças, por
isso foi assim que ele definiu os pilares da empresa, de forma muito
peculiar, porém dotada de um conhecimento muito grande. Esse
executivo era uma grande referência e sempre usava figuras de
linguagem.
Todos que estavam naquela reunião se entreolharam e eu pensei
naquele momento que ali tinha acabado qualquer oportunidade para
nós. “Acabaram-se as possibilidades”, pensei.
Mas, depois, conversando com os executivos da Apple, aquilo foi
uma das coisas que os fizeram topar e ir em frente com o projeto.
Eles disseram:
— Vocês são simples, fazem as coisas sem muito enfeite, falam a
verdade e fazem as coisas de forma simples.
Conseguimos formar parcerias com grandes empresas mundiais: sendo nós mesmos.
Simples assim.
RISCO PLANEJADO VIRA OUSADIA
Sem enfeite! Isso foi algo que chamou a atenção da Apple na nossa
operação, mas apesar de sermos simples, perceberam também que
éramos ousados. Se tem uma palavra que me define no tempo de
abertura de lojas da iPlace é esta: ousadia.
Decidimos abrir inicialmente duas lojas. Seriam duas operações em
dois lugares diferentes do Estado, erguendo-as ao mesmo tempo.
Existia, naquele ano, apenas uma pessoa que sabia fazer a
exposição e o merchandising dos produtos da marca Apple, e outra
que fazia isso com os acessórios de outras marcas, que
complementavam o mix de produtos. Então levei uma das pessoas da
Apple para montar metade da loja em um lugar, enquanto a outra
montava a outra metade no outro lugar, depois, às três da manhã do
dia anterior à inauguração, dirigi os 200 quilômetros para trocar as
duas pessoas de lugar, para assim tudo ficar pronto para a
inauguração.
Poderiam ter dito que era arriscado, mas o resultado foi mais do que
surpreendente. A meta do mês foi mais que dobrada em cerca de
quatro dias de funcionamento da loja. Um estouro estrondoso. As
lojas possuíam filas que contornavam o shopping. Era o lançamento
da iPlace no Brasil, e o início de uma história permeada de
peculiaridades, passei estando à frente desse projeto.
Buscávamos mais, queríamos crescer. Definimos que abriríamos
oito lojas no primeiro ano, só que não tínhamos como abrir todas elas
ficando na região onde já estávamos. Existiam algumas regras a
obedecer para abrir as lojas com a Apple, e isso me deixava cheio de
restrições para crescer.
Por isso, lá fui eu novamente bater na casa da Apple e pedir mais
lojas, em outras localidades.
HÁ GESTÃO NO BRASIL: olhando para o consumidor
Algo que posso citar como um case é a forma de pensar do
consumidor, que aprendi na prática com a iPlace.
Eu ia de duas a seis vezes ao ano para os Estados Unidos, para
olhar como funcionavam as lojas da Apple de lá, por dentro. Eu ficava
observando o fluxo de funcionários para entender melhor como a
Apple pensava a experiência com o consumidor.
A essência de olhar para todo o processo, e pensar como ele, afeta
a vida do consumidor, o quanto gera de esforço para ele e se há uma
forma de tornar a experiência do cliente mais simples e prática. E o
mais importante: tratar cada consumidor do seu jeito, com empatia. E
não do jeito que você acha que deve ser.
Buscávamos, e isso é um ponto interessante dos meus
aprendizados com a Apple, ter equipes heterogêneas nas lojas, algo
muito comum no mercado americano e incomum no nosso. O que
acontece, normalmente, nas lojas brasileiras, são gestores que
buscam um perfil de loja de pitbull vendedor! Pessoas agressivas na
venda, quanto mais agressivo, melhor. Já a Apple me falou o
seguinte:
— Tenha dois assim, venda no sangue. Os outros, você traz um
músico, um contador de piadas, dois com perfil organizado e que
sejam muito bons em arrumar a loja. Uma equipe que tenha cara de
equipe. E que se adapte aos diferentes consumidores que você tem.
Alguns clientes vão querer uma atenção toda especial, muita
dedicação. Outros vão querer ser atendidos rapidamente. As pessoas
do seu time não podem ter a cara que você quer, precisam ter a cara
do seu consumidor.
Até porque, você não pode criar um time só de atacantes. Com o
tempo, você vai ter conflitos e sua operação é que vai sofrer as
consequências. Você precisa pensar no consumidor, e o consumidor
quer estar em um ambiente legal, com pessoas animadas. Você vai
precisar ter um clima bom, vai precisar de pessoas que organizem
seus processos, vai precisar de uma equipe que se complemente.
Já tentou organizar seus processos e tê-los totalmente respeitados
por seus vendedores mais agressivos? É bastante raro que isso
funcione se você tiver apenas um perfil no seu time.
4- AMPLIAR A VISÃO PARA CRESCER COMO
GESTOR
Quando comecei a negociar com a Apple, as operações para
ampliação, pude perceber que fazer uma parceria em grandes
dimensões e em grande porte, como eu fiz, me ajudava bastante a
ampliar os horizontes do meu olhar como gestor.
A Apple é uma empresa global que padroniza tudo, absolutamente
tudo que acontece. Ela precisou criar processos e procedimentos
extremamente padronizados, que funcionassem com todas as lojas,
numa proporção global.
Aprendi nessa experiência como gestor que é preciso que seus funcionários caminhem em
uma linha coesa, com um obje�vo definido e um caminho que seja mapeado. É preciso
profissionalizar a empresa e registrar processos para poder crescer.
SABER QUANDO MUDAR É PRECISO
Eu mesmo questionei a Apple muitas vezes sobre a forma com que
ela trabalhava. Eles viravam para mim e diziam apenas:
— Ismael, funciona assim em mais de 200 países. Quem é você
para fazer com que a gente trabalhe diferente? A gente passa meses
construindo um projeto e um processo, testamos o mesmo até a
exaustão. Pode ter certeza de que a gente já gastou a energia que
você está gastando para contestar.
Fazendo um paralelo com o contexto brasileiro, acredito que
tenhamos, hoje, uma cultura nacional em que achamos que “temos
que inovar o tempo inteiro”. Temos um espaço que aceita inovações,
mas também no qual todos pensam que precisam fazer do seu jeito e
que devem modificar as coisas a toda hora. Porque “o meu cliente é
diferente, meu mercado é diferente, o meu produto é diferente”. Todo
mundo fala isso o tempo todo. Isso, a meu ver, é confundir
personalização com justificação. É um cenário generalizado, em que
as pessoas gastam mais energia em justificar as particularidades do
que padronizar o negócio.
Antes de mexer em algo porque “aqui é diferente”, seria mais
simples se você entendesse que aquele foi um processo desenhado
por alguém que se sentou e pensou na sistemática antes de você,
depois de testar da forma que foi concebido. Em um momento em que
seja oportuno, você pode argumentar, é possível apresentar provas e
sugestões de mudança. Mas o gestor, e isso acontece muito no Brasil,
recebe um processo e logo que olha, já quer mudar, sem nem ao
menos tentar implementar da maneira que recebeu. Játenta logo “dar
a cara dele”, “porque aqui é diferente”.
O grande problema que surge no processo é justamente quando o
gestor vem com esse “desejo” de “personalizar” tudo. O que por vezes
é só uma desculpa, na maioria dos casos o que percebo é que as
mudanças apresentadas têm apenas o objetivo de deixar mais
confortável o processo para ele, o gestor.
Então, mudar, inovar, é bom quando existem razões concretas e
mensuráveis para tal, e não por capricho ou conforto diante do
processo. É preciso tomar decisões profissionais e não passionais e
pessoais.
VINHA MAIS POR AÍ
Voltando aos processos da Apple, chegou um dia em que eu percebi
que não tinha mais para onde crescer com aquele modelo de negócio.
Eu sentia necessidade de abrir em outros lugares, eu precisava ir
além, ir atrás dos lugares ainda inexplorados por mim. Tínhamos
oportunidades em Belo Horizonte e Brasília – e eu nunca tinha ido a
nenhuma das duas cidades, nem a turismo. Bati o pé e lá fui eu para
os dois locais, conhecer os shoppings e tentar desvendar o mercado.
Descobri quais eram os shoppings mais importantes e criei uma
sistemática própria para avaliar os pontos dos shoppings que visitava.
Eu fazia, acredite se quiser, a contagem de sacolas por corredor de
um shopping. Contagem de verdade. Pegava uma prancheta, me
sentava em um banco e olhava o que as pessoas que passavam
carregavam. Mapeava, assim, onde ficavam as lojas, analisava onde
as pessoas andavam com mais sacolas e de que lojas eram a maioria
das sacolas.
Aprendi diversas informações valiosas sobre shoppings nesse
período, como, por exemplo, que eles possuem uma espécie de fluxo
previsível, como nas ruas de uma cidade. Existem os corredores que
são de passagem, com bastante trânsito de transeuntes, mas outros
que são mais de compra e onde o fluxo se torna consumidor.
Estudo realizado, abrimos duas lojas em cada uma das cidades, isso
ainda no primeiro ano de iPlace.
Já estávamos nos tornando um estrondo, onde colocávamos o
tapume da obra, virávamos assunto na cidade. Uma vez, no início de
uma reforma, fomos o assunto mais comentado no Twitter no Brasil,
apenas por conta do tapume do shopping, só para você ter uma ideia.
Mas aquilo não era, ainda, a iPlace. Vinha mais por aí.
ENTENDER DO NEGÓCIO É FUNDAMENTAL
Todo mundo sabia onde ficava a loja da Apple, mas ninguém
perguntava ainda “onde é a iPlace?”. Usávamos muito do marketing
que a própria marca Apple carregava, o que se tornou um desafio
para nós sermos vistos como iPlace.
Quando negociava os lugares das lojas, os shoppings já diziam
“você é operação destino!”, o que significa que o negociante do
shopping sempre queria que eu fosse um puxador de fluxo para o
lugar. O que não era viável para a minha operação.
Mapeei, em meus planejamentos, que a participação da Apple no
mercado de smartphones era de 2% na época, era o início do iPhone
e começávamos a vender aos poucos. Se você pensar em números,
como aprendi a fazer para negociar, um contingente de 98% do
público nem sequer cogita comprar os meus produtos, pelas mais
diversas razões, especialmente por preço ou por achar que “não é o
produto ideal”. O que significa que, se eu for uma operação destino
em um ponto de baixo fluxo, sequer terei a oportunidade de
demonstrar minhas soluções à maioria do público. Eu precisava dos
pontos de loja bons e não ser uma “operação destino”.
Ao montar as operações, administrar as finanças, compras e
questões tributárias que tinha que lidar todos os dias eram bem
desafiadoras de manter-se equilibradas, por vivermos em um país
muito complexo do ponto de vista fiscal. O que me fez aprender muito
sobre a parte da gestão contábil, também.
Era o meu sonho de consumo? Claro que não! Mas dava resultado
ao negócio, e eu gostava disso! Olhava para os créditos de impostos
como parte fundamental do negócio, que precisava ser gerido a partir
de uma estratégia contábil. Você estuda e conhece as áreas, entende
a relação entre elas, junta as estratégias seguindo todas as leis e,
assim, reduz significativamente seus custos. As estratégias de
melhoria de custos e do balanço do caixa são itens que o
administrador ou gestor precisa ter condições de analisar. Não pode
ser algo que “deixa apenas para o contador”, não. Também não obriga
você a ser um especialista: você pode e deve ter especialistas no seu
time, mas não saber nada impede você de interligar as áreas.
Os setores de uma empresa funcionam como “miniempresas” dentro
da organização. Eles têm seus próprios interesses. O papel de um
gestor é organizar esses interesses na direção do interesse maior: o
objetivo do negócio.
Imagine que eu era a cara da empresa fora do país, com nossos
parceiros. Eles queriam vender produtos para nós que tínhamos
pensamentos diferentes de outros países. Eu passava uma
dificuldade absurda para explicar para os executivos do exterior como
funcionava o sistema tributário do Brasil. Encontrar um gestor que
possuía conhecimentos sobre áreas diferentes era um diferencial em
relação aos outros. Agora imagine se em toda viagem tivesse que
levar um contador ou analista fiscal, que, além de impactar custos,
mudaria a forma de comunicar com o parceiro de negócios, porque
normalmente profissionais dessas áreas não têm grande habilidade
de negociação e relacionamento.
No Brasil, precisamos ser simples no fazer e substanciais no saber.
Chegamos a um outro momento de auge, em que começamos a
alavancar as vendas, e continuávamos a expandir para onde tinha
abertura. Comecei, então, a marcar as regiões geográficas com os
alfinetes. Olhava para o mercado brasileiro por inteiro e pensava
“aonde ainda não chegamos?”, eu queria e precisava expandir para
todos os lados. Logo, alfinetei mais de 30 lojas, além das que já
tínhamos até então.
Não apenas como a loja da Apple, viramos a “iPlace” e ganhamos
algumas regalias e facilidades em negociações para novas lojas.
Tínhamos alcançado um certo patamar de referência. Eu via
postagens nas redes sociais onde as pessoas diziam: “Estou na
iPlace de Londres, de Paris, de Berlim...” Eram as lojas próprias da
Apple, mas a marca iPlace já ficava na mente dos consumidores. As
negociações para abrir novas lojas agora eram muito mais fáceis,
porque os resultados impressionavam qualquer empresa de shopping
center do país.
TRAGA AS PESSOAS COM VOCÊ
Uma característica que foi fundamental para mim, para me tornar,
junto à iPlace, referência no mercado, foi, sem dúvida, ter ousadia.
Crescer pode custar caro, e o maior custo possível é perder a
essência do seu negócio. Só ousadia não é capaz de formar negócios
sólidos.
É preciso levar consigo as pessoas, saber explicar os porquês.
Uma grande falha da maioria dos gestores é que eles fazem e
delegam atividades e ainda acham que não precisam justificar o
porquê de estar delegando ou fazendo. Se você consegue convencer
as pessoas com o porquê de você fazer o que está fazendo,
consegue levar todos com você e gerar segurança para você mesmo
e para a equipe. Você não está e não pode estar sozinho nessa
empreitada.
O gestor e o empresário, quando crescem, eles ficam, normalmente,
meio saudosistas do passado. Geralmente os comentários seguem
uma linha parecida neste sentido:
— Saudade do início. Tinha tudo da minha operação na mão,
quando ela era pequena. Tudo era do meu jeito, e funcionava bem.
Hoje parece bagunçado, não tem mais a mesma qualidade e
essência.
E talvez tivesse mesmo.
O fato é que os gestores, em sua maioria, pensam seus negócios ou
suas equipes como se eles fossem ser gestores das áreas ou das
empresas para sempre. Não há engano maior do que isso. Você não
estará em toda parte a todo tempo.
Sempre organizei minha gestão para que não precisasse de mim.
Sempre busquei ser dispensável. Defini que a iPlace deveria ter 100
lojas, e quando abri a primeira loja já pensava: “como deve ser o meu
processo nesta loja, para quando tivermos 100”. Sim, seria muito mais
simples pensar o processo para apenas uma ou duas lojas. Uma
comunicação direta comigo, simples, prática. Uma gestãoem que a
equipe sempre pudesse estar perto de mim, ter a minha essência.
Mas isso seria possível após a trigésima loja?
Eu crio um processo extremamente simples e reproduzível, e aí eu
me pergunto: “Será que funciona se eu tiver mais operações? Será
que ele funciona em um país com cultura diferente? ”.
Tem que pensar na simplicidade de execução, criar processos
simples, mas questionar-se para saber até onde vai. Esse processo,
do jeito que está, vai funcionar até que ponto de crescimento da
minha operação? Como será a checagem desse processo quando
você estiver dez vezes maior? O nível dos meus funcionários e
gestores permitirá que eles executem esse processo sem precisarem
se comunicar comigo? Se a resposta for não, sempre é tempo de
repensar.
Se você consegue desenhar isso, qualquer processo, por mais
simples que seja, e o ideal é que seja, vai funcionar.
HÁ REFERENCIAIS NO BRASIL
Hoje, sendo conselheiro, posso dizer que Rudinei Rufatto foi uma
pessoa que exerceu, mesmo que informalmente, esse papel comigo.
Ele começou a parte de informática dentro do grupo Herval, e é um
profissional que tem um nível de criatividade muito grande. Ele pensa
no consumidor antes do processo do negócio, e isso foi um
ensinamento importantíssimo. Algo que ele reforçava muito era que,
dentro do alicerce do seu negócio, você precisa pensar em deixar o
cliente confortável antes de qualquer coisa, antes de deixar o seu
processo agradável para você. A tendência natural de quem cria um
processo é facilitar seu controle, esquecendo do consumidor.
É o processo de troca, por exemplo, em que você faz com que o
cliente tenha uma nota fiscal. É algo comum e que é horrível para o
consumidor. Em uma compra no varejo, ele recebe um cuponzinho
fiscal que apaga em um mês, e não é nada confortável guardar aquilo!
Se não é bom para o cliente, não é bom para o negócio. E uma coisa
que o Rudinei fazia o tempo inteiro era questionar qualquer ideia
minha:
— E o seu cliente? Ficou melhor ou pior para ele?
Uma vez, houve uma troca da country manager na Apple e, assim
que assumiu, ela me chamou e perguntou por que eles deveriam
continuar apostando em nossa empresa em vez de outra concorrente,
que pertencia a uma rede de lojas com características premium maior
que a nossa.
A resposta que dei, prontamente, foi:
— Porque o negócio deles acontece dentro do escritório no setor de
compras, o meu acontece dentro da loja, no salão de vendas. Escolha
como o seu cliente vai comprar.
Varejistas costumam ficar focados em comprar muito bem, a preços
e condições baixos, que permitam vender barato ou ter grandes
margens de lucro. O grande diferencial da iPlace, que eu me
preocupava bastante e me preocupo até hoje em todas as funções
que assumo, é a experiência do cliente. Desde a entrada na loja até a
saída, pensando nele em cada parte do processo. Rudinei foi
importantíssimo nesse aprendizado.
#SimplesAssim
Como falei neste capítulo, a essência do seu negócio se dá pela sua
equipe. São as pessoas que farão com que sua cultura seja
disseminada quando o negócio crescer. Mais que isso: são as
pessoas que farão com que seu negócio seja questionado
internamente e mude conforme a necessidade, e é isso que vai
garantir sua perpetuidade. E são essas pessoas que escutam o que o
seu cliente fala.
Vejo gestores e donos de empresas formando suas equipes com o
máximo alinhamento com o seu perfil. Quanto mais parecido com ele
próprio, melhor. Se você realmente quiser ter um negócio sólido,
precisará de pessoas que se complementem, e não que façam a
mesma coisa.
Sugiro a você fazer uma análise do seu time ideal. Pense no número
de pessoas que você gera, mas não pense nas pessoas. Quantas
delas deveriam ter cada característica no quadro? Marque um “X” e
reflita bem como seria um time totalmente complementar, ao acessar
a tabela através do QR code ou link a seguir.
https://bit.ly/2y0LfYm
Após feito esse exercício, pense na sua equipe e compare com o
ideal. Será que você não tem pessoas muito similares e não estão
faltando algumas características no seu time? Não estou dizendo que
você vai sair mudando sua equipe de uma hora para outra. Mas quem
sabe na próxima contratação você já não busca um perfil
complementar àqueles que você já tem?
SE É BANAL, POR QUE VOCÊ NÃO FAZ?
Você, provavelmente, deve pensar que o exercício anterior é algo
“banal”. Quantos profissionais fora do perfil que seu negócio precisa
hoje, continuam com você? Quantos profissionais parecidos uns com
os outros se acumulam dentro da sua empresa?
Nossa tendência é de “nos acostumarmos” com as pessoas, ainda
que o resultado não esteja acontecendo. E passamos a acreditar que
não é possível, pois não conseguimos nos ver reavaliando os
recursos que temos em nossas organizações.
Ter as pessoas certas, fazendo a coisa certa, parece a coisa mais
banal do mundo. Às vezes, as pessoas já foram as certas, mas não
são mais. Você só vai saber se tirar tempo para analisar.
É tão simples, por que não fazer?
PARTE 3: 
COLOCANDO A GESTÃO 
DE PONTA CABEÇA, 
A GRANDE VIRADA
“Quanto mais um homem se aproxima de suas metas, 
tanto mais crescem as dificuldades.”
(Johann Goethe - Romancista, dramaturgo e filósofo
alemão)
5- PARA CRESCER É PRECISO QUERER E
OUVIR
O tempo que implantei a iPlace foi também um período muito
promissor e de grande aprendizado para mim. Costumo dizer que foi
o momento em que eu “bati no teto”, justamente porque considero que
cheguei no que eu imaginava ser a fase das minhas maiores
conquistas como profissional naquela área. E por incrível que pareça,
essas vitórias não se deram somente pela boa fase que vivi, mas
principalmente pelas dificuldades que se impuseram sobre o meu
negócio e como consegui superá-las.
Fazíamos parte de um programa mundial da Apple, que era igual em
todos os países, em implantação no Brasil e já consolidado na
Europa. Essa gigante da tecnologia não é uma empresa que aceita
muitas mudanças, assim como qualquer empresa consolidada. O
patamar a que chegou se deu a processos muito bem estabelecidos e
cultura clara. Muitas vezes ouvi:
— Nosso modelo dá certo no mundo inteiro e não é à toa que somos
a marca mais valiosa do mundo. Siga o modelo que funciona, não
tente inventar e inovar demasiadamente.
Eu só tinha um modelo de loja com pré-requisitos muito bem
definidos para instalação: que seja em cidades com mais de 500 mil
habitantes e em shoppings de classe A e B. Eu não poderia atender a
somente um deles, tinha que cumprir com ambas as exigências.
Então, mapeando o Brasil e olhando para o cenário que eu tinha
diante de mim, descobri que havia 44 locais possíveis para eu abrir a
minha loja e mais outras 14 que estavam na mão de outros parceiros
da Apple. Eu não tinha nada além disso, estava em franco
crescimento, meu planejamento e minhas negociações já estavam
atingindo todos os referidos shoppings. Porém, enquanto eu fazia o
meu planejamento, olhava para esse cenário e imaginava como
estaria ao atingir todos os shoppings que atendiam estes requisitos.
Não imaginava durar mais de dois anos essa expansão. As
expectativas não eram boas.
Eu temia que a minha operação estagnasse, porque eu não tinha
mais como seguir crescendo e sem crescimento, chegaria a um
determinado momento em que a Apple iria buscar mais alternativas
de levar mais produtos para o varejo. Então, eu deixaria de ser o foco
principal e a verdade era só uma:
Eu não queria estacionar, eu queria crescer.
— O que eu posso fazer? – perguntei à Apple.
— Está no limite do programa. É um programa mundial.
Mas eu não conseguia me conformar com aquilo. Então, em
determinado momento, reuni meus gestores de loja para discutir e
eles começaram a falar:
— Poxa, mas tem muita gente que frequenta o shopping, que nem
parece ter recursos, mas quando entra em uma loja compra um tênis
de mais de mil reais.
Ouvindo esse tipo de argumento, comecei a pensar que se uma
pessoa está disposta a financiar um calçado nessa faixa de preço, por
que não compraria um iPhone ou iPad parcelado no