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Unidade 4
Livro Didático 
Digital
Nara Stefano
Gestão da 
Qualidade
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
NARA STEFANO
A AUTORA
Nara Stefano
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia 
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. 
Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da 
qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho 
graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. 
Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração, 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço 
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e 
médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de 
custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações 
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: 
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial 
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do 
conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande 
porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade; 
gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da 
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência 
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão 
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e 
Engenharia de Produção.
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Conhecendo meios para auxiliar na Gestão da Qualidade .......10
 .................................................................................................................................................................. 10
Cinco Sensos (5S) ......................................................................................................................... 10
Desdobramento da função qualidade: qualidade, melhoria 
produtos e serviços ...................................................................................17
Sistema de medição de desempenho ............................................... 27
Resolução de problemas e tomada de decisão ............................ 36
Gestão da Qualidade 7
UNIDADE
04
Gestão da Qualidade8
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área da gestão da qualidade é uma das mais 
demandas na indústria (seja de manufatura ou de serviços) e que a 
qualidade praticamente tornou-se a base de tudo nas organizações? 
A gestão da qualidade envolve tomar decisões, afinal, os gerentes 
geralmente são responsáveis por muitas decisões, algumas delas 
operacionais e outras, estratégicas. Tomar decisões é uma questão 
de enorme responsabilidade, não apenas com a própria organização, 
mas também com seus funcionários e outras partes interessadas. 
Literalmente, as organizações operam por pessoas que tomam decisões. 
Um gerente planeja, organiza, fornece equipes, lidera e controla suas 
equipes, executando decisões. A eficácia e a qualidade dessas decisões 
determinam o sucesso de um gerente. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva, você vai mergulhar neste universo!
Gestão da Qualidade 9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender o que são os 5 sensos (5S).
2. Conhecer o desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviço.
3. Identificar um sistema de medição de desempenho.
4. Aprender sobre a resolução de problemas e tomada de decisão.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho! 
Gestão da Qualidade10
Conhecendo meios para auxiliar na 
Gestão da Qualidade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funciona manter e monitorar a gestão da qualidade 
por meio de suportes que atuam na melhoria contínua e na 
tomada de decisão. Isso será fundamental para o exercício 
de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
 
Cinco Sensos (5S)
O 5S (Figura 1) é considerado essencial para a melhoria contínua. 
Seu criador é Hiroyuki Hirano, que afirma que uma organização que não 
conseguir implementar o 5S com êxito será incapaz de integrar qualquer 
mudança em larga escala (GOETSCH; DAVIS, 2014). Hirano sustenta que o 
Gerenciamento da Qualidade Total (ou Total Quality Management – TQM), 
Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o Kaizen são suportados pelos cinco 
pilares representados pelos 5S e provavelmente são inatingíveis sem eles. 
Figura 1 – 5S
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
Gestão da Qualidade 11
O 5S são (i) Seiri – senso de utilização, (ii) Seiton – senso de 
organização, (iii) Seiso – senso de limpeza, (iv) Seiketsu – senso de 
padronização e (v) Shitsuke – senso de disciplina.
NOTA:
A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de trabalho 
a partir do ambiente físico até os aspectos funcionais. 
A aplicação do 5S simplifica as atividades por meio da 
redução de desperdícios e de atividades improdutivas ou 
desnecessárias. Também é útil para melhorar a qualidade, 
eficiência e segurança.
O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho para o Kaizen e 
alcançar o TQM. O Quadro 1 mostra o significado em japonês, inglês e 
português de cada palavra do 5S.
Quadro 1 – Significado das palavras do 5S.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 102).
Gestão da Qualidade12
A seguir, vamos ver cada um dos sensos.
a. Seiri
O 5S começa com a etapa utilização/seleção, que ajudará a empresa 
se livrar de problemas como: ferramentas e materiais que impedem o 
fluxo de trabalho; a perda de tempo procurando peças, ferramentas e 
produtos; o armazenamento de estoque desnecessário e caro e os riscos 
de segurança resultantes de desordem.
O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e materiais 
desnecessários e criar um espaço livre de desordem. Isso permite um 
fluxo de trabalho livre de distrações. Deixe apenas as coisas necessárias 
para realizar o trabalho. Isso inclui ferramentas, materiais e máquinas.
Exemplo: A utilização de etiquetas coloridas é algo interessante 
de ser utilizado. Na etiqueta, indique que ação deveser tomada, ou seja: 
deixe o item onde está, realoque o item, descarte o item, recicle o item 
etc. 
b. Seiton
A fase de ordenação somente começa quando a fase do Seiri 
estiver concluída. Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária 
no espaço de trabalho. A chave aqui é a padronização, pois o usuário 
deve desenvolver esse sistema com base na frequência com que as 
ferramentas e os materiais são acessados e nos processos em que são 
utilizados.
Algumas diretrizes a serem consideradas: se os itens forem usados 
juntos, guarde-os juntos; coloque os itens usados com frequência 
mais próximos do usuário; se possível, crie um sistema de liberação 
em que as ferramentas sejam conectadas a um cabo retrátil e voltem 
automaticamente à posição armazenada; coloque os itens de forma que 
o usuário não precise se dobrar ou se torcer muito para acessá-los e 
organize ferramentas e materiais em ordem de uso.
Gestão da Qualidade 13
NOTA:
Assim, um elemento essencial para qualquer programa 
organizacional é a rotulagem uma maneira fácil e rápida 
de identificar e visualizar o posicionamento adequado 
de ferramentas, materiais e equipamentos. Por exemplo, 
gavetas de ferramentas podem ser rotuladas com seu 
conteúdo para que os colaboradores possam encontrar 
facilmente o que precisam. O piso pode até ser rotulado 
indicando onde as latas de lixo, máquinas e outros 
equipamentos devem ser colocados, para que essas coisas 
sempre retornem ao local a que pertencem.
Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser usados 
para transmitir mensagens de organização ou segurança, incluindo 
lembretes do 5S. Grandes sinais podem ser postados acima das áreas de 
armazenamento para facilitar a limpeza no final dos turnos.
Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança (caminhos 
de pedestres, empilhadeiras e equipamentos etc.), mas são muito úteis 
para marcar áreas de trabalho, bem como locais para matérias-primas, 
produtos acabados, remessas, entre outros.
c. Seiso
Quando esta etapa é implementada, os colaboradores vão gostar 
de vir trabalhar em um ambiente limpo, em que provavelmente sofrerão 
menos lesões e em que o equipamento falhará menos. Isso significa maior 
produtividade e menos custos.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos. Embora se possa 
usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos grandes, a limpeza 
detalhada será feita pelos colaboradores.
Gestão da Qualidade14
IMPORTANTE:
Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para 
obter melhores resultados, o que pode ser realizado 
da seguinte forma: treinar os colaboradores para fazê-
la corretamente; verificar se eles sabem pelo que são 
responsáveis, proporcionar as ferramentas para fazer o 
trabalho, utilizar listas de verificação e diagramas para obter 
consistência. 
Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser 
incluídos inspeção e manutenção dessa rotina. Ou seja, os colaboradores 
devem inspecionar ferramentas e máquinas quanto a danos, e deve-se 
garantir que isso seja feito.
d. Seiketsu
A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que 
podem ser facilmente seguidas para que cada etapa do 5S seja realizada 
exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa forma, cada 
funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa fazer e exatamente 
como fazê-lo. Não há espaço para incertezas. A padronização usa três 
etapas para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de 
maneira consistente e correta: 
1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades – se 
os colaboradores não sabem exatamente o que se espera deles, 
como podem fazê-lo? Suas responsabilidades devem ser claramente 
escritas em uma lista de verificação ou em um gráfico, para que 
possam ser acessadas facilmente ao longo do dia.
2. Fazer parte da sua rotina diária – se os colaboradores forem 
corretamente treinados, eles executarão as etapas do 5S sem 
sequer pensar nisso. Nenhum pensamento extra é necessário; os 
colaboradores fluem em sua rotina diária porque podem ver que isso 
faz sentido.
3. Avaliação periódica – uma vez implementadas as etapas, será 
preciso um sistema para garantir que as tarefas sejam realizadas de 
Gestão da Qualidade 15
maneira consistente. A padronização é essencial para o sucesso da 
implementação do 5S. Se a equipe tiver procedimentos a seguir para 
concluir as etapas, isso garantirá o sucesso a longo prazo e colherá 
todas as recompensas do 5S. 
d. Shitsuke
O quinto pilar foi projetado para manter a equipe motivada e no 
caminho certo. Aqui é importante tomar medidas concretas para garantir 
que o 5S não caia no esquecimento, ou seja:
 • Dar tempo à equipe para executar as etapas corretamente. Por 
exemplo, designar os quinze minutos antes do almoço e o final do 
turno como “tempo da limpeza”. Durante esse período, o foco principal 
é limpar e organizar de acordo com as listas de verificação.
 • Toda a organização deve estar presente se o 5S funcionar a longo 
prazo. Se os colaboradores perceberem que a gerência não está 
seguindo as etapas, será que eles continuarão a fazê-lo?
 • Fazer competições amigáveis entre departamentos todos os meses e 
recompensar o vencedor. Comprar o almoço, deixar os colaboradores 
irem para casa cedo um dia ou dar a eles estacionamento prioritário. É 
somente mostrar a eles a gratidão por um trabalho bem feito.
 • Formar um comitê composto por colaboradores e supervisores de 
diferentes departamentos. O trabalho deles será supervisionar a 
implementação do 5S por um período fixo, talvez seis meses.
 • Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete constante da 
importância do 5S.
Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura. O verdadeiro 
efeito do 5S se revela quando toda a organização adota seus ideais e 
seus colaboradores percebem que a empresa está se transformando. O 
modelo 5S para eficiência e organização no local de trabalho é eficiente, 
eficaz e simples. Tem o potencial de transformar uma empresa, um 
armazém, uma fábrica ou um escritório em um local seguro e produtivo.
Gestão da Qualidade16
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Programa 5S”? Artigo: 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta 
e aprofundamento: Site: “Avaliação da implantação da 
metodologia 5S em uma empresa manufatureira: análise de 
etapas, benefícios e barreiras” (DAUCH; SILVA; JABBOUR) 
acessível pelo link https://bit.ly/35JPbvG 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo desta unidade, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você viu que o Programa 
5S se propõe organizar o ambiente de trabalho tanto nos 
aspectos físicos quanto nos funcionais. 
Gestão da Qualidade 17
Desdobramento da função qualidade: 
qualidade, melhoria produtos e serviços 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o 
desdobramento da função da qualidade em melhoria de 
produtos e serviços. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Vamos lá. Avante!
IMPORTANTE:
É importante saber que um produto ou serviço atenderá 
às necessidades dos clientes antes de colocá-lo em 
produção. Esse é o principal motivo para realizar a pesquisa 
necessária para identificar as necessidades do cliente e 
para se comunicar com clientes internos e externos. A 
implantação da função de qualidade (Quality Function 
Deployment – QFD) (Figura 2) foi desenvolvida com esse 
objetivo.
Figura 2 – Quality Function Deployment
Fonte: Pixabay
O QFD foi desenvolvido no Japão no final dos anos 1960, como 
um método para o desenvolvimento de novos produtos, entre as várias 
atividades do TQM. Havia duas razões principais para o desenvolvimento 
desse método: (1) como projetar um produto que pode atender aos 
Gestão da Qualidade18
requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle 
de qualidade do processo,antes da produção real.
O QFD é uma abordagem integrada para o desenvolvimento e 
a qualidade do produto em todas as atividades de pré-produção. Foi 
introduzido nos Estados Unidos pelo professor Y. Akao, da Universidade 
de Tamagawa, como parte de um artigo que ele apresentou em uma 
conferência de qualidade em Chicago. O QFD é, na verdade, um modelo 
para incorporar a entrada e o feedback do cliente no desenvolvimento do 
produto (GOETSCH; DAVIS, 2014).
Com efeito, estabelece uma estrutura operacional para o conceito 
de construção em qualidade. A filosofia subjacente ao QFD é que mesmo 
um produto perfeitamente fabricado pode não satisfazer o cliente, pois 
pode ser nada mais do que um exemplo perfeito do que o cliente não 
deseja. Embora o método QFD fosse simples, foi visto como um avanço 
considerável em relação aos auxílios até então praticamente inexistentes 
ao planejamento de projeto. Em particular, produziu um efeito estimulante 
dentro da corporação nos esforços do pessoal envolvido para trabalhar 
com o método.
VOCÊ SABIA?
Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em que foi 
implementado como um método estrutural. Assim, o QFD 
tem estado associado a outros métodos, como os métodos 
estatísticos de Taguchi para redução de “ruído” ou o AHP 
(Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA (Análise 
de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer suporte 
integrado ao planejamento do projeto.
 
O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos 
do cliente. O processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não por 
inovações em tecnologia. Consequentemente, é necessário mais esforço 
Gestão da Qualidade 19
para obter as informações necessárias para determinar o que o cliente 
realmente deseja.
O QFD permite a incorporação sistemática das necessidades do 
cliente, capacidades de produção e todos os outros parâmetros relevantes 
no desenvolvimento do produto. O QFD consiste nas seguintes atividades 
básicas: 
a. Implantação de requisitos do cliente (necessidades de qualidade).
b. Implantação de características de qualidade mensuráveis.
c. Determinação da correlação entre necessidades de qualidade e 
características de qualidade. 
d. Atribuição de valores numéricos para cada característica de qualidade.
e. Integração de características de qualidade no produto e serviço.
f. Projeto detalhado, produção e controle de qualidade dos produtos e 
serviços. 
Quando tratamos do QFD, é importante destacar que esse método 
surgiu focado no processo de desenvolvimento de novos produtos (e 
posteriormente serviços). Vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro, 
devemos esclarecer o termo “produto” e, para isso, precisamos entender 
o que diferencia um produto físico de um “serviço”. Existem dois aspectos 
principais (MARITAN, 2015):
1. Um serviço é intangível em comparação a um produto. Assim, como 
um produto é um objeto identificado por características físicas e 
palpáveis, um serviço é identificado apenas pelo desempenho. É 
difícil padronizar um serviço e aplicar o conceito de conformidade 
a especificações, típicas do setor manufatureiro. Além disso, é 
complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço: testes e 
verificações são muito complexos, tão complexos quanto entender 
como o usuário final percebe a qualidade oferecida.
2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a 
sequencialidade dos processos de produção e de consumo do 
produto. Um serviço não pode ser separado do contexto de seu 
Gestão da Qualidade20
fornecimento e consumo, enquanto um produto pode ser. Um serviço 
não pode ser armazenado. Como consequência, a falta de qualidade 
em um serviço é transferida diretamente para o consumidor, sem a 
possibilidade de corrigi-lo. O impacto do comportamento humano em 
um serviço é muito forte, mas menor em um produto. Com um serviço, 
existe um problema de coerência em relação ao comportamento de 
todas as pessoas envolvidas e sua confiabilidade.
Outra maneira de pensar em QFD é comparar o ciclo de 
desenvolvimento do produto com o corpo humano. QFD seria o 
“esqueleto”, que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como a 
estrutura que liga todas as atividades em um pacote completo.
Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria vulnerável a 
influências externas, como mudanças de pessoal, redesenho do produto, 
gerenciamento inconstante e assim por diante. O QFD documenta todas 
as informações pertinentes para manter todos no caminho certo. Quando 
decisões críticas são tomadas, elas são documentadas para que todas as 
pessoas da equipe não apenas tomem consciência delas, mas também 
as comprem.
IMPORTANTE:
Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se perguntar 
como as coisas já foram realizadas antes. O perigo é usar o 
QFD como um fim para si mesmo. O QFD é simplesmente 
uma ferramenta a ser utilizada quando apropriado. Como 
todas as ferramentas, existem maneiras adequadas e 
impróprias de usá-lo.
O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou 
precisamos dos) requisitos do cliente, que geralmente são expressos 
em termos de características qualitativas, amplamente definidas como 
“agradáveis de olhar”, “fáceis de usar”, “funcionando adequadamente’, 
“seguras”, “duradouras”, “elegantes”, “confortáveis” etc. Durante o 
processo de desenvolvimento de produto, os requisitos do cliente 
Gestão da Qualidade 21
são convertidos sucessivamente em requisitos internos da empresa, 
chamados especificações de design (DEFEO, 2017).
Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro fases, 
também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI (American 
Supplier Institute) e (ii) modelo Matrizes de Akao. Mas o mais utilizado na 
literatura e na prática é o de quatro fases, portanto dar-se-á ênfase a ele.
O modelo de quatro fases (Figura 3) é usado para o desenvolvimento 
de produtos e abrange as etapas básicas para tanto. Enquanto o modelo 
de matriz também é projetado para o TQM e engloba uma série de 
atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor, 
análise de custos e controle de qualidade na fabricação, atividades 
implícitas ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
Figura 3 – Modelo de quatro fases do QFD
 Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25).
Na prática, os dois modelos são mais diferentes em estilo do que em 
conteúdo. O Modelo de Quatro Fases, mais simples, é mais amplamente 
descrito e usado, especialmente nos EUA. Como amplamente utilizado, 
o Modelo de Quatro Fases divide um processo de desenvolvimento de 
produto em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes.
A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos 
do cliente, atributos do cliente) chamadas “O que” e depois transformá-las 
em medidas técnicas (ou requisitos técnicos, especificações de design 
Gestão da Qualidade22
do produto, características de engenharia, medidas de desempenho, 
características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
Essa fase é fundamental no desenvolvimento do produto que, 
na matriz QFD correspondente, recebe o nome especial de “casa da 
qualidade” (ou matriz QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) 
vincula as necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe de 
desenvolvimento para atender a essas necessidades. Também podem 
ser chamadas de planejamento do produto ou planejamento de requisitos 
do cliente.
A segunda fase transforma as medidas técnicas priorizadas na 
primeira fase em características “partes”, denominada implantação das 
partes. As principais características das partes são transformadas na 
terceira fase, denominada “planejamento do processo”, em parâmetros 
ou operações do processo. Finalmente, transformadas na quarta fase, 
denominada “planejamento da produção”, em requisitos ou operações 
de produção. O Modelo de Quatro Fases é geralmente representado de 
forma conceitual.
O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases interligadas para 
implantartotalmente as necessidades do cliente fase por fase. Cada fase 
é descrita por uma matriz de “O que” e “Como” e os resultados importantes 
de cada fase (“Como”), gerado a partir das entradas da fase (“O que”), são 
convertidos na próxima fase como suas entradas (novo “O que”) (DEFEO, 
2017).
De fato, a fase da casa da qualidade é de importância fundamental 
e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa fase que as necessidades do 
cliente para o produto são identificadas e, incorporando as prioridades 
competitivas da empresa, são transformadas em medidas técnicas.
EXPLICANDO MELHOR:
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do 
cliente à voz da equipe de desenvolvimento, por meio da 
qual os planos detalhados de processo e de produção 
podem ser desenvolvidos nas outras fases do sistema QFD.
Gestão da Qualidade 23
A casa da qualidade fornece estrutura para o ciclo de projeto e 
desenvolvimento, muitas vezes comparado à construção de uma casa, 
devido ao formato das matrizes quando elas são montadas. A chave para 
construir a casa é o foco nos requisitos do cliente, para que os processos 
de design e desenvolvimento sejam orientados mais pelo que o cliente 
precisa do que pelas inovações em tecnologia.
Isso garante que mais esforço seja usado para obter informações 
vitais do cliente. Isso pode aumentar o tempo de planejamento inicial em 
um projeto de desenvolvimento específico, mas o tempo geral, incluindo 
design e reprojeto, levado para trazer um produto ou serviço ao mercado 
será reduzido.
A casa da qualidade compreende seis partes principais, conforme 
a Figura 4. É uma maneira estruturada e sistemática de transformar 
as necessidades dos clientes de um produto em medidas técnicas 
priorizadas que podem ser implementadas para desenvolver planos de 
processo e produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja 
diferente nas suas várias apresentações.
Figura 4 – Casa da qualidade (ou matriz QFD)
 Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26).
A construção começa com os requisitos do cliente, que são 
determinados pela “voz do cliente” – as atividades de marketing e 
Gestão da Qualidade24
pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda da matriz 
de relacionamento central.
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do 
QFD pode exigir o uso de análises competitivas e compatíveis, de grupos 
focais e a análise do potencial do mercado. Os requisitos principais ou 
amplos devem levar ao detalhamento.
Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos 
na tabela, a importância de cada um é classificada e as classificações são 
adicionadas. O uso da “técnica de ênfase” ou comparação pode ser útil 
aqui.
IMPORTANTE:
Cada requisito do cliente deve ser examinado em termos de 
classificação do cliente; pode ser perguntado a um grupo de 
clientes como eles percebem o desempenho do produto 
ou serviço da organização versus o dos concorrentes. 
Estes resultados são colocados à direita da matriz central. 
Portanto, as classificações de importância dos requisitos do 
cliente e as classificações de concorrência aparecem da 
esquerda para a direita em toda a casa.
Quanto à implementação do QFD, existem algumas etapas a serem 
seguidas, quais sejam (Figura 5):
Gestão da Qualidade 25
Figura 5: – Etapas para a implementação do QFD
 Fonte: Elaborado pela autora (2020).
A implementação bem-sucedida do QFD não é nada simples, 
uma vez que uma ideia refinada acaba se deteriorando no processo, e 
os processos ficarão confusos enquanto os seres humanos estiverem 
envolvidos. Mas o principal benefício do QFD é atrair as pessoas a 
pensarem juntos nas direções certas.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”? Recomendamos o 
acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: 
Artigo: “Utilização do Desdobramento da Função Qualidade 
- QFD para análise e proposta de melhoria no serviço de 
transporte público” (MARTINS et al.) acessível pelo link 
https://bit.ly/3iHKXbq. 
Gestão da Qualidade26
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que o QFD fornece 
uma estrutura robusta para o desenvolvimento de produtos, 
serviços e processos. Quando usado de maneira eficaz, 
pode trazer um foco correto no cliente para os projetos 
que apresentarão muita satisfação com a confiabilidade e o 
custo. Para tanto, requer o comprometimento da gerência, o 
entendimento adequado da técnica, o trabalho em equipe 
multifuncional e o treinamento eficaz, que são ingredientes 
vitais para o sucesso.
Gestão da Qualidade 27
Sistema de medição de desempenho
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funciona o sistema de medição de desempenho. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
O contexto competitivo muito discutido em que hoje empresas 
operam requer que muitas delas adotem práticas destinadas a ajudá-las 
a avaliar a em que medida estão cumprindo seus objetivos. Não há dúvida 
de que, se uma empresa deseja ser competitiva, deve concentrar seus 
esforços na eficácia aprimorada, por exemplo, no atendimento ao cliente, 
reduzindo custos e melhorando seus processos de negócios, enquanto 
observa a empresa de fora e de dentro.
A medição de desempenho tornou-se uma ferramenta essencial 
para assegurar que os diferentes processos que compõem os negócios 
de uma empresa sejam alinhados. Para avaliar a eficácia e a eficiência dos 
processos de negócios, é necessário iniciar no nível operacional, medindo 
a extensão dos objetivos definidos em um nível que, posteriormente, 
possa ser agregado para observar o escopo nos níveis tático e estratégico 
(ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
A maioria das empresas geralmente compartilha os mesmos 
objetivos gerais: maior produtividade, maior capacidade de resposta 
do cliente, maior flexibilidade, custos reduzidos etc. No entanto, esses 
Gestão da Qualidade28
objetivos são difíceis de alcançar, se a empresa não for capaz de medir 
até que ponto está atendendo às suas necessidades específicas.
NOTA:
A medição de desempenho é uma ferramenta que está 
sendo cada vez mais usada por empresas que buscam 
obter vantagens e diferenciações competitivas, mas é uma 
ferramenta que precisa ser simples, contínua e eficiente 
para fazer valer os esforços investidos no processo.
A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios foi 
adotada nos últimos tempos por um número crescente de empresas 
que procuram produzir melhores resultados de gerenciamento. Essa 
abordagem agrupa as diferentes atividades de negócios de uma empresa 
em uma linha sequencial de processos que são gerenciados na estrutura 
estratégica da empresa.
É um meio sistemático de gerenciar a empresa da perspectiva de 
grupos de atividades ou processos. A capacidade de medir todos ou, pelo 
menos, o mais importante, relevante ou crítico desses processos é um 
requisito essencial para o gerenciamento bem-sucedido da empresa e, 
portanto, parâmetros de desempenho adequados são essenciais para 
monitorar e controlar esses processos.
Não há dúvida de que um dos principais objetivos buscados 
por qualquer empresa é tornar seus processos altamente produtivos. 
A produtividade é uma das variáveis mais importantes que deve ser 
rastreada. É, no entanto, uma variável que é constantemente subestimada 
– e até incompreendida – por um número surpreendentemente grande 
de gerentes (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento 
contínuo e o relato de realizações do programa, o progresso em direção 
a metas pré-estabelecidas. Os indicadores de desempenho podem 
abordar o tipo ou nível de atividades do programa conduzidas (processo), 
Gestão da Qualidade 29
os produtos e serviços diretos entregues por um programa (produtos) ou 
os resultadosdesses produtos e serviços (resultados).
IMPORTANTE:
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, 
gerenciar e melhorar as atividades das organizações e são 
eficazes e eficientes, pois permitem entender:
a. Quão bem estamos indo.
b. Se estamos cumprindo nossos objetivos.
c. Se nossos clientes estão satisfeitos.
d. Se nossos processos estão sob controle.
e. Se e onde melhorias no processo são necessárias. 
O resultado de uma medição de desempenho é um indicador de 
desempenho, expresso por um número e uma unidade de medida. O 
número dá uma magnitude (quanto) e a unidade dá um significado (o que). 
Os indicadores estão sempre associados aos alvos de representação 
correspondentes. A maioria dos indicadores de um processo genérico se 
refere aos seguintes aspectos (Figura 6):
Figura 6 – Indicadores e seus aspectos
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Gestão da Qualidade30
Aqui, apresentamos algumas razões práticas para a adoção de um 
sistema de medição de desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011):
 • Um sistema de medição de desempenho representa uma abordagem 
estruturada para focar no plano estratégico, nas metas e no 
desempenho de um programa.
 • Os indicadores concentram-se nos aspectos que merecem mais 
atenção para alcançar o resultado necessário. Os indicadores 
fornecem feedback sobre o progresso em direção aos objetivos.
 • Os indicadores de desempenho melhoram a comunicação interna 
(entre colaboradores) e a comunicação externa (entre a organização, 
os clientes e as partes interessadas). A ênfase em medir e melhorar 
o desempenho (gerenciamento orientado a resultados) afeta vários 
aspectos das organizações.
 • Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os programas 
e seus custos, ou seja, eles podem demonstrar o potencial de um 
programa, apoiando o processo de tomada de decisão.
Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho, alguns 
aspectos básicos devem ser considerados. São eles: plano estratégico, 
subprocessos-chave, necessidades das partes interessadas (stakeholders) 
e integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho. Vamos 
ver cada um deles?
a. Plano estratégico
Estabelece as bases para sistemas eficazes de medição de 
desempenho. Os sistemas de medição de desempenho que se 
concentram no conjunto errado de indicadores podem realmente 
prejudicar a missão estratégica de uma organização, perpetuando as 
práticas comerciais míopes. 
Por esse motivo, é apropriado discutir os elementos críticos de um 
plano estratégico e revisar sua compatibilidade com o sistema integrado 
de medição de desempenho. Um plano estratégico bem desenvolvido 
Gestão da Qualidade 31
deve conter as informações básicas para a construção de um sistema 
integrado de medição de desempenho, como mostra o Quadro 2.
Quadro 2 – Informações básicas para a construção de um sistema integrado de medição de 
desempenho.
Determinantes de um plano 
estratégico
Descrição
Objetivo estratégico Determina a missão final do 
processo de interesse.
Objetivo Descreve as atividades 
estratégicas necessárias para 
atingir a meta.
Estratégia Define requisitos estratégicos 
de longo prazo que se vinculam 
aos objetivos. Por exemplo, 
requisitos relativos a metas de 
desempenho, datas estratégicas 
etc.
Plano tático Identifica os requisitos de curto 
prazo vinculados à estratégia. Por 
exemplo, requisitos relativos a 
custo, tempo, marco, qualidade, 
atributos de segurança etc.
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Tendo definido um plano estratégico, devemos determinar um 
conjunto adequado de indicadores e focar nas informações necessárias. O 
objetivo é descobrir quais indicadores devem ser monitorados e mantidos 
e quem são os proprietários e os clientes de dados. Responder às cinco 
perguntas a seguir deve fornecer informações suficientes para esta etapa: 
1. Quais informações estão sendo relatadas?
2. Quem é responsável por coletar e relatar dados sobre o desempenho 
do processo?
3. Quando e com que frequência os indicadores de desempenho são 
relatados?
Gestão da Qualidade32
4. Como as informações são relatadas?
5. Para quem o indicador de desempenho é reportado? 
Por exemplo, os indicadores de desempenho e o plano estratégico 
podem ser vinculados usando uma planilha ou uma tabela, como a 
utilizada para a metodologia QDF.
b. Subprocessos chave
Os processos (Figura 7) representam a implementação de um plano 
estratégico. Quando a complexidade de um processo tende a ser alta, 
pode ser apropriado decompor um processo em subprocessos (principais 
ou chave), que são organizados hierarquicamente, dependendo do seu 
impacto nos destinos.
Figura 7 - Processos
Fonte: Imagem Pixabay. 
Isso pode ser feito usando os chamados “mapas de processos”, ou 
seja, algumas ferramentas gráficas contendo as informações relevantes 
(qualitativas e quantitativas) sobre o processo de interesse. Os mapas de 
processos fornecem uma representação visual das atividades, interfaces, 
fluxos de informações e responsabilidades dos atores do processo; em 
outras palavras, um “instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser 
estruturado da seguinte maneira:
 • Análise preliminar dos processos – o objetivo deste estágio é obter 
uma imagem geral do processo. Os passos fundamentais são: 
identificar as atividades principais da organização de interesse; 
identificar a(s) interface(s) entre a organização e os clientes; identificar 
a(s) interface(s) entre a organização e as demais partes interessadas; 
identificar os dados típicos para gerenciar e os possíveis problemas 
críticos. Esse estágio é muito importante para (re)estruturar a 
organização do processo atual.
Gestão da Qualidade 33
 • Elaboração dos mapas dos processos – um processo genérico 
pode se decompor em mais um subprocesso. O nível de detalhe 
depende da complexidade de todo o processo. Além disso, o 
número de níveis não deve ser maior que quatro ou cinco, para não 
complicar a análise. A primeira ação na construção de um mapa do 
processo, levando em consideração os seguintes recursos: entrada 
de processo, procedimentos e atividades (representados por blocos 
no mapa do processo), saída do processo (resultados). Em seguida, 
são definidas as responsabilidades dos atores (ou seja, “quem faz o 
quê”), representando o fluxo de informações graficamente. Os mapas 
dos processos também podem incluir informações sobre (i) dados na 
interface entre organização e clientes, (ii) dados compartilhados com 
fornecedores, (iii) tempo exigido pelas várias atividades etc.
 • Análise dos mapas dos processos – com o objetivo de determinar 
a eficiência e eficácia do processo e como, onde e quando o 
monitoramento da qualidade deve ser realizado. Além disso, os 
pontos fracos do processo devem ser identificados e corrigidos. 
Uma “leitura vertical” dos mapas dos processos permite identificar as 
atividades do processo relacionadas aos envolvidos. Além disso, uma 
superposição virtual de vários mapas de processos permite identificar 
as cargas de trabalho e os chamados “círculos viciosos” relacionados 
às várias atividades.
c. Necessidades das partes interessadas (stakeholders)
DEFINIÇÃO:
As partes interessadas são aquelas pessoas com uma 
participação no sucesso futuro de uma organização. 
É importante ter uma ideia clara das necessidades e 
expectativas das partes interessadas. Uma estratégia 
é compreender sistematicamente o que as partes 
interessadas querem e esperam.
Em relação aos clientes, pesquisas ou grupos focais são 
frequentemente usados; também em relação a colaboradores, pesquisas, 
Gestão da Qualidade34
grupos focais ou discussões. O desenvolvimento de indicadores de 
desempenho relacionados às partes interessadas pode ajudar em:
a. Compreender se os planos táticos estão sendo cumpridos. 
Por exemplo, aqueles relativos à satisfação do cliente e ao 
comprometimento do colaborador.
b. Testar as supostas relaçõesde causa e efeito entre indicadores e 
estratégias de desempenho. Por exemplo, qualidade mais alta sempre 
resulta em aumento de vendas?
Em muitas organizações, o compromisso da liderança com o 
desenvolvimento e o uso de indicadores de desempenho é muito 
importante. Quatro maneiras específicas de incentivar esse compromisso 
são:
1. Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores – o envolvimento 
cria propriedade e incentiva a lealdade, o comprometimento e a 
responsabilidade dos colaboradores.
2. Desenvolver bons processos de comunicação – um bom processo 
de comunicação fornece um elo crítico entre as tarefas dos 
colaboradores e os indicadores do plano estratégico.
3. Buscar sempre o feedback – os gerentes precisam saber o que os 
colaboradores pensam sobre suas atividades, principalmente se não 
estiverem alinhados com a direção estratégica da organização. Fazer 
isso cria responsabilidade para os colaboradores e a gerência sênior.
4. Definir de responsabilidades – cada indicador de desempenho 
precisa de alguém que seja responsável por isso. Além disso, os 
colaboradores precisam saber como os indicadores se relacionam 
com o sucesso ou fracasso da organização.
d. Integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em 
duas direções: vertical e horizontal. A integração vertical pode incentivar 
os colaboradores a se concentrarem nos objetivos estratégicos da 
Gestão da Qualidade 35
organização. Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização 
do fluxo de trabalho em todos os processos e limites organizacionais.
EXPLICANDO MELHOR:
Os indicadores de desempenho verticalmente integrados 
incluem vários requisitos: determinar dos valores-alvo, 
integrar indicadores e resultados de processos, definir 
responsabilidades por nível e coordenar a coleta e análise 
de dados. 
Do ponto de vista do cliente, as organizações são frequentemente 
percebidas como “corpos perfeitamente estruturados”, sem limites 
entre atividades ou funções. No entanto, as atividades e funções devem 
ser coordenadas e alinhadas entre si, compartilhando as informações 
relevantes: essa é a essência do conceito de integração horizontal.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Avaliação de desempenho”? 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta 
e aprofundamento: Artigo: “Avaliação de desempenho” 
(PEREIRA et al.) acessível pelo link https://bit.ly/32yrN26 .
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que um 
sistema de medição de desempenho é uma ferramenta 
que tem sido muito utilizada pelas organizações que 
estão inseridas em um ambiente altamente competitivo e 
querem se destacar..
Gestão da Qualidade36
Resolução de problemas e tomada de 
decisão
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
como funciona a resolução de problemas e a tomada 
de decisão. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá. Avante!
A resolução de problemas e a tomada de decisões são fundamentais 
para a qualidade total. Por um lado, boas decisões e soluções de 
problemas diminuirão o número de problemas que ocorrem. Por outro 
lado, o local de trabalho nunca estará completamente livre de problemas.
Nossas vidas parecem cheias de problemas que exigem soluções 
e situações que precisam de decisões. Alguns são triviais, mas outros 
podem ser de extrema importância. O mesmo acontece em nossas vidas 
profissionais. As organizações desenvolvem problemas que precisam ser 
resolvidos e situações que exigem decisões.
É prática comum tratar a resolução de problemas e a tomada de 
decisões (Figura 8) como um único assunto, uma vez que a mecânica 
de resolver problemas e de tomar decisões é a mesma ou, pelo menos, 
muito intimamente relacionada. Será útil, no entanto, manter uma distinção 
mental entre os dois.
Figura 8 – Decisões
Fonte: Imagem Pixabay. 
Gestão da Qualidade 37
A solução de problemas se preocupa com problemas que possam 
impactar a organização ou seus clientes de alguma maneira – geralmente 
de maneira negativa. Os problemas, se não resolvidos, podem afetar 
adversamente os produtos ou processos da organização, levando a 
custos mais altos, problemas de segurança, insatisfação do cliente, 
competitividade reduzida e assim por diante – e, finalmente, podem até 
resultar em falha da organização.
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões 
que impactam a organização de alguma maneira significativa e tangível: 
por exemplo, aquelas que podem afetar o caminho futuro da organização; 
sua missão, seu pessoal, sua cultura, o meio ambiente, seu equipamento 
ou seu treinamento e similares. Decisões desse tipo podem levar a 
organização ao sucesso ou, se não feitas corretamente, à destruição 
(GOETSCH; DAVIS, 2014).
IMPORTANTE:
A solução de problemas é mais frequentemente (embora 
nem sempre) uma reação a um problema que se apresenta 
(isto é, algo que aconteceu). A tomada de decisão é 
frequentemente voltada para o futuro, e não para um evento 
que ocorreu. Como tal, é semelhante e parte integrante do 
planejamento.
 
As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma. O 
local de trabalho pode estar tão sobrecarregado de problemas que os 
gerentes e outras pessoas passam grande parte do tempo tentando 
consertá-los e nada é feito corretamente. A liderança sofre, pois não há 
tempo para liderar. O desempenho sofre, do ponto de vista do indivíduo 
e da organização. A qualidade do produto ou serviço se deteriora, logo a 
competitividade é impactada negativamente.
O fracasso da organização se torna uma probabilidade real, 
especialmente se seus concorrentes se voltaram para a qualidade total 
e sua filosofia para resolver problemas – de uma vez por todas. Por que, 
com todo o esforço que investimos nele, consumindo tanto tempo no 
Gestão da Qualidade38
processo, não podemos resolver nossos problemas e continuar com os 
trabalhos que somos pagos? A resposta é simplesmente que a maioria da 
nossa solução de problemas é tudo menos isso.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando sua 
recorrência se torna impossível ou significativamente menos provável. 
Esse sempre será o objetivo da resolução de problemas de qualidade 
total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido restaurando 
a situação para o que era antes que o problema fosse manifestado, 
retornará novamente.
NOTA:
Os mesmos problemas não retornam uma e outra vez. Isso 
significa que haverá menos problemas amanhã do que 
havia hoje, menos no próximo mês que este mês, menos no 
próximo ano que este ano. Os gerentes terão mais tempo 
para gerenciar, os líderes para liderar.
De acordo com Goetsch e Davis (2014), quando soluções de 
problemas levam à melhoria de processos ou produtos ou serviços, a 
qualidade deles é incrementada: há a redução de custos (com menos 
desperdício e ações de garantia), há o aumento da satisfação do cliente 
, há uma melhoria na competitividade e há maior probabilidade de 
sucesso. Claramente, todos esses resultados são desejáveis. Todos eles 
são alcançáveis aplicando os princípios de qualidade total à solução de 
problemas.
É provável que decisões e soluções baseadas em informações 
imprecisas ou “contaminadas” por opiniões pessoais e exageros não sejam 
ideais, independentemente do modelo de solução de problemas usado. 
A etapa de coleta de informações pode ser mais eficaz com o uso de 
ferramentas de qualidade total. A seguir, vamos ver alguns dos principais 
aspectos que são afetados pela tomada de decisão.
Gestão da Qualidade 39
Figura 9 - Reunião
 Fonte: Freepik
a. Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões. Algumas são menores (o que 
devo vestir para trabalhar hoje?O que devo tomar no café da manhã?), 
algumas são importantes (devo aceitar uma oferta de emprego em outra 
cidade? Devo comprar uma casa nova?). Independentemente da natureza 
da decisão, a tomada de decisão pode ser definida da seguinte forma: é o 
processo de selecionar um curso de ação entre duas ou mais alternativas.
EXPLICANDO MELHOR:
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um 
ambiente de qualidade total. As decisões desempenham 
o mesmo papel em uma organização que o combustível 
desempenha em um motor de automóvel: elas a mantêm 
em funcionamento. O trabalho de uma organização não 
pode prosseguir até que as decisões sejam tomadas.
 
Considere o seguinte exemplo. Porque uma máquina está 
inoperante, o departamento de produção de uma empresa está atrasado. 
Com esta máquina inativa, a empresa não pode concluir um contrato 
importante dentro do prazo, sem agendar pelo menos 90 horas extras.
O gerente de produção enfrenta um dilema (Figura 10). Por um 
lado, nenhuma hora extra foi orçada para o projeto. Por outro lado, há uma 
pressão para concluir este contrato dentro do prazo, porque contratos 
Gestão da Qualidade40
futuros com esse cliente podem depender dele. O gerente deve tomar 
uma decisão.
Figura 10 – Dilema nas decisões
Fonte: Pixabay. 
Nesse caso, como em todas essas situações, é importante tomar a 
decisão certa. Mas como os gerentes sabem quando tomaram a decisão 
certa? Na maioria dos casos, não existe uma única escolha certa. Se 
houvesse, a tomada de decisões seria fácil. Geralmente, existem várias 
alternativas, cada uma com suas próprias vantagens e desvantagens.
Por exemplo, no caso da empresa mencionada anteriormente, o 
gerente tinha duas alternativas: autorizar 90 horas de horas extras sem 
orçamento ou correr o risco de perder contratos futuros. Se o gerente 
autorizar horas extras, o lucro de sua empresa para o projeto em questão 
será prejudicado, mas seu relacionamento com um cliente poderá ser 
protegido.
Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro da 
empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento com esse 
cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de decisões devem 
ser tomadas o tempo todo no local de trabalho.
Deste modo os gerentes devem estar preparados para que suas 
decisões sejam avaliadas e até criticadas após o tomadas. Embora possa 
parecer injusto conduzir uma crítica retrospectiva das decisões que foram 
tomadas durante determinada situação. Ter as decisões avaliadas faz 
Gestão da Qualidade 41
parte da responsabilidade e pode ser uma maneira eficaz de melhorar as 
habilidades de tomada de decisão de um gerente.
b. Avaliando as decisões
Existem duas maneiras de avaliar decisões (ARMSTRONG, 2006). A 
primeira é examinar os resultados. Em todos os casos em que uma decisão 
deve ser tomada, há um resultado correspondente. Esse resultado deve 
promover a organização em direção ao cumprimento de suas metas. 
Na medida que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa 
forma, os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados.
IMPORTANTE:
No entanto, essa não é a única maneira das decisões serem 
avaliadas. Segundo, independentemente dos resultados, 
é aconselhável avaliar o processo usado na tomada de 
decisão. Resultados positivos podem fazer com que um 
gerente ignore o fato de que um processo defeituoso foi 
usado e, a longo prazo, um processo defeituoso levará 
a resultados negativos com mais frequência do que a 
positivos.
 
Por exemplo, suponha que um gerente deva escolher entre cinco 
alternativas. Em vez de coletar o máximo informações quanto possível 
sobre cada uma, avaliando as vantagens e desvantagens e solicitando 
informações, o gerente escolhe aleatoriamente. Ele tem uma chance 
em cinco de escolher a melhor alternativa. Essas probabilidades podem 
produzir um resultado positivo, mas normalmente não. É por isso que 
é importante examinar o processo e o resultado, não apenas quando o 
resultado é negativo, mas também quando é positivo.
Gestão da Qualidade42
c. O processo de tomada de decisão
DEFINIÇÃO:
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades 
logicamente sequenciadas pelas quais as decisões são 
tomadas. Existem vários modelos de tomada de decisão. 
Embora pareçam ter grandes diferenças, todas envolvem as várias 
etapas mostradas na Figura 11.
Figura 11– Modelo de tomada de decisão
 Fonte: Goetsch e Davis (2014, p. 299).
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente: nunca assuma 
nada. Olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto mais os gerentes conhecerem 
seus colaboradores, sistemas tecnológicos, produtos e processos, mais 
capazes serão de antecipar situações problemáticas (ARMSTRONG, 
2006). Mesmo os gerentes mais perspicazes serão incapazes de antecipar 
todas as situações ou entender intuitivamente o que está por trás delas. 
No entanto, é aconselhável reunir os fatos primeiro para se ter certeza do 
que está por trás das atitudes negativas.
Considerar as alternativas envolve duas etapas: (i) listar todas as 
várias alternativas disponíveis e (ii) avaliar cada alternativa à luz dos fatos. 
O número de alternativas identificadas na primeira etapa será limitado por 
vários fatores. Depois que a lista foi desenvolvida, cada entrada é avaliada. 
O principal critério contra o qual as alternativas são avaliadas é o resultado 
Gestão da Qualidade 43
desejado. A alternativa considerada será o resultado desejado? Se sim, a 
que custo? 
Depois que todas as alternativas foram consideradas, é preciso 
selecionar e implementar uma, e depois que uma alternativa foi 
implementada, os gerentes devem monitorar o progresso e ajustar-
se adequadamente. A alternativa está tendo o efeito desejado? Caso 
contrário, que ajustes devem ser feitos? Selecionar a melhor alternativa 
nunca é um processo completamente objetivo. Requer estudo, lógica, 
razão, experiência e até intuição.
d. Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram 
em uma de duas categorias: objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem 
usada pelos gerentes em um ambiente de qualidade total possa ter 
características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade e 
maximizar a objetividade. A abordagem com maior probabilidade de 
resultar em uma decisão de qualidade é a abordagem objetiva (Figura 12).
Figura 12: – Tomada de decisão objetiva
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica e 
em informações precisas e completas, a tomada subjetiva de decisão é 
baseada na intuição, na experiência e em informações incompletas. Essa 
abordagem pressupõe que os tomadores de decisão estejam sob pressão, 
com pouco tempo e operando apenas com informações limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor decisão 
possível sob as circunstâncias. Ao usar essa abordagem, sempre existe o 
Gestão da Qualidade44
perigo de os gerentes tomarem decisões rápidas, com base em nenhuma 
informação e nenhuma entrada de outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
A abordagem subjetiva não dá aos gerentes licença para tomar 
decisões desleixadas. Se o tempo for curto, eles devem usar o pouco 
tempo disponível para listar e avaliar alternativas. Se as informações 
estiverem incompletas, eles devem usar o máximo possível de 
informações. A tomada de decisão subjetiva deve ser evitada sempre que 
possível no contexto de qualidade total.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo desta 
unidade, vamos resumir tudo o que vimos. Vimos como 
se dá a resolução de problemas e tomada de decisão 
nas organizações e como isso afeta a qualidade de seus 
produtos, processos e serviços. 
Gestão da Qualidade 45
REFERÊNCIAS
ALFARO, J.; ORTIZ, A.; POLER, R. Performance measurement system 
for business processes.Production Planning & Control: The Management 
of Operations, v. 18, n. 8, p. 641-654, 2007. Disponível em: http://dx.doi.
org/10.1080/09537280701599772. Acesso em 28 de jan. 2020. 
ARMSTRONG, M. Performance management: key strategies and 
practical guidelines. 3. ed. London: KoganPage, 2006.
BOURNE, M. C.; BOURNE, P. Handbook of corporate performance 
management. Chichester: Wiley, 2011.
CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function Deployment: a 
Comprehensive Review of Its Concepts and Methods, Quality Engineering, 
15:1, 23-35, 2002. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1081/QEN-
120006708. Acesso em 27 de jan. de 2020.
DEFEO, J.A. Juran’s quality handbook. 7. ed. New York: Mc Graw Hill, 
2017.
GOETSCH, D.L.; DAVIS, S. Quality management for organizational 
excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson Education, 
2014.
MARITAN, D. Practical manual of Quality Function Deployment. 
London: Springer, 2015.
Nara Stefano
Gestão da Qualidade
	Conhecendo meios para auxiliar na Gestão da Qualidade
	 
	Cinco Sensos (5S)
	Desdobramento da função qualidade: qualidade, melhoria produtos e serviços 
	Sistema de medição de desempenho
	Resolução de problemas e tomada de decisão