Prévia do material em texto

MODULO 1 
 
GESTÃO DO TEMPO 
 
• FUNDAMENTOS 
Vivemos numa sociedade cada vez mais imediatista, na qual estresse e ansiedade tornaram-se 
comuns a todos. 
O sistema capitalista cobra resultados cada vez maiores e nem sempre as organizações investem no 
bem-estar de seu colaborador. Em casa nossos filhos são mais questionadores e cobram nossa 
atenção de forma muitas vezes mais cruel que nossos “chefes”. 
Diante desse cenário, ter uma boa Gestão do Tempo torna-se uma obrigação. 
Esse treinamento foi desenvolvido com o objetivo de tornar mais eficaz a sua relação com tarefas, 
compromissos, anotações e contatos. 
Você gostaria de ter mais tempo em sua vida? Para quê? 
Algumas reflexões sobre Gestão do Tempo... 
“Tempo é dinheiro.” 
Existem ditados que considero bastante infelizes, principalmente se não soubermos interpretá-los. O 
que mais me incomoda na frase acima é o quanto ela nos passa uma ideia de trabalho constante. Se 
o dia tivesse 6 horas a mais, trabalharia todas elas para gerar mais dinheiro. Em outro cenário, se 
conseguir reduzir a realização de minhas tarefas em 2 horas, terei novamente mais tempo para gerar 
mais dinheiro. Discordo disso. Boa parte do tempo que podemos gerar através de produtividade deve 
ser destinado a geração de equilíbrio trabalho-lazer, não de dinheiro. 
“Isso é coisa para quem é organizado demais.” 
Não há dúvidas que quanto mais habilidade de organização você tiver mais fácil será gerenciar seu 
tempo. Pessoas com alto nível de racionalidade terão uma maior aptidão a absorver os conceitos 
apresentados aqui. Porém, definir-se como incapaz de desenvolver técnicas que melhorem sua 
relação com o tempo já é demais. Não se vitimize, nem caia no erro do “eu sou assim e pronto”. 
“Torna a minha vida muito programada.” 
Outro erro comum de quem olha de fora um processo de organização do tempo é acreditar que o 
mesmo torna a sua agenda muito engessada. A questão é simples: se fosse capaz de fazer sobrar 1 
hora no seu dia, teria mais liberdade ou se sentiria mais preso? Se vivesse menos em regime de 
urgência, qual domínio teria sobre suas ações? 
Acredite! Quanto melhor for o planejamento de seus compromissos e tarefas mais liberdade de ação 
você terá no seu dia-a-dia. 
“Minha vida pessoal e profissional são muito bem separadas.” 
Você é único. Não existe o lado profissional separado do pessoal. De fato é muito comum pessoas 
terem comportamentos distintos no trabalho e em casa. Em geral, o ambiente corporativo demanda 
um nível de organização maior e o risco de uma demissão torna as pessoas mais receptivas a 
métodos e padronizações. 
Agora reflita sobre quantas vezes você levou trabalho para casa e prejudicou o convívio com a sua 
família. Ou ainda quantas vezes um problema pessoal atrapalhou seu desempenho no trabalho. Um 
sistema de gerenciamento de tempo deve levar em conta todos os papéis do indivíduo, sem 
separação. 
Proatividade 
O conceito de proatividade é lugar comum no universo corporativo. A todo momento somos cobrados 
a tomar iniciativa e assumir a responsabilidade por nossas ações. 
Proatividade vai muito além de iniciativa. É assumir a responsabilidade pelas suas escolhas, 
independente de ter ou não culpa nos resultados. 
O meio externo influencia? Sim. É o responsável pelas suas escolhas? Não. Ter uma postura positiva 
em suas ações e perder tempo apenas com o aquilo que você é capaz de influenciar, compõe o 
comportamento proativo. 
 
 
• A MATRIZ DO TEMPO 
 
Metas 
É impossível gerenciar seu tempo sem saber onde pretende chegar. A definição de metas de curto, 
médio e longo prazos é fundamental para um correto planejamento semanal, afinal suas ações 
precisam estar alinhadas aos seus objetivos. 
“Deixo a vida me levar, vida leva eu...” é bem popular e positivo na canção do Zeca Pagodinho. Mas 
será que essa é a melhor atitude a tomar em sua vida? E se a vida lhe levar para onde não quer? 
Uma vida sem definição de metas é uma vida sem norte. 
Urgência x Importância 
A grande mudança de paradigma na Gestão do Tempo é separar suas atividades recorrentes e 
imprevistas em Urgência e Importância. Tudo que é urgente é necessariamente importante? A 
Importância está diretamente relacionada às suas metas. E urgência está intimamente ligada ao 
tempo que você dispõe para realizar a atividade sugerida. 
Várias atividades podem ser urgentes e importantes. Uma crise com um cliente, um familiar doente 
precisando de apoio. Porém, muitas atividades são meramente urgentes, mas não estão alinhadas 
às suas metas e, por várias vezes, apenas desperdiçam seu tempo. 
Todas as atividades (compromissos ou tarefas) que vivemos diariamente podem ser divididas em 
quadrantes. A formação desse modelo mental é baseada em dois conceitos fundamentais: 
importância e urgência. 
Importante: atividades que estão alinhadas com seus interesses, valores e prioridades. 
Urgente: atividades que possuem um prazo imediato. 
Dessa forma divide-se o tempo em quatro quadrantes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• TRABALHANDO OS QUADRANTES 
Uma vez compreendida a distribuição de seu tempo nos 4 quadrantes da Matriz do Tempo, faz-se 
necessário realizar um trabalho de redução nos quadrantes IV, III e I. O objetivo é ter cada vez mais 
tempo para dedicar ao quadrante II. 
Como ELIMINAR o quadrante IV? 
- Reflexão constante; 
- Cuidado com os ladrões do tempo: televisão e internet; 
- Gestão do estresse; 
- Propósito familiar / pessoal; 
Como EVITAR o quadrante III? 
- Alinhamento (profissional); 
- Discutir a relação (pessoal); 
- Esclarecer expectativas; 
- Aprender a dizer não e a negociar novos prazos; 
- Delegando poder (aumentando o nível de autonomia); 
- Desde que seja possível, não atenda todas as suas ligações. Faça um filtro na origem das ligações 
e no momento em atendê-las. Interromper uma atividade importante pode levar à perda de foco; 
Aprendendo a dizer não 
Está aí uma tarefa bem complicada. Dizer não torna-se especialmente difícil quando, por mais que a 
atividade proposta seja de nenhuma importância em sua vida, a pessoa que está pedindo é. Leia 
abaixo os problemas relacionados e algumas dicas que vão facilitar o seu próximo NÃO. 
Problemas: 
- É algo contrário à nossa cultura; 
- Muitas vezes passa antipatia, grosseria ou falta de atenção; 
- Dicotomia entre a não importância da tarefa e a importância da pessoa; 
Dicas: 
- Tenha um planejamento semanal como escudo; 
- Pense na tarefa você não realizará para atender o pedido; 
- Faça perguntas: isso é necessário agora? Precisa realmente de mim? Precisa realmente ser feito? 
- Não use o TALVEZ; 
- Ao superior: transfira a ele a decisão sobre as suas prioridades; 
- Fuja à popularidade e tenha coragem! 
Como REDUZIR o quadrante I? 
- Realizando um Planejamento semanal; 
- Cuidando dos relacionamentos; 
- Delegando; 
- Meta: 25% em urgências. 
 
 
• PREPARANDO A CASA 
Todo sistema de Gestão de Tempo deve ter como base os seguintes pontos: contatos, 
compromissos, anotações e tarefas. O primeiro passo na organização desses pontos é a escolha da 
ferramenta que irá auxiliar o processo. 
FERRAMENTAS 
CONTATOS: celular, provedores de e-mail, computador, agenda etc. 
COMPROMISSOS: ferramentas de calendário, google agenda, agenda tradicional etc. 
ANOTAÇÕES: aplicativos de celular, outlook, bloco de notas, folha de anotações etc. 
TAREFAS: aplicativos de celular, google tarefas, outlook, bloco de notas etc. 
DEFINA SEU ESTILO 
A escolha das ferramentas define o seu estilo de gestão. 
TOTALMENTE ONLINE: smartphone, laptop e ferramentas online. 
TOTALMENTE OFFLINE: agenda tradicional, papéis para anotações. 
MISTO: um pouco de cada. 
Em qual estilo você se enquadra? 
O PLANEJAMENTO 
TIPOS DE PLANEJAMENTO: 
Longo Prazo: mais de um ano para realizar. 
Ex.: filhos, casamento, compra de apartamento, carro, etc. 
Médio Prazo: menos de um ano para realizar. 
Ex.: eventos, viagens,cursos, treinamentos etc. 
Curto Prazo: uma semana. 
Ex.: tarefas e compromissos. 
Curtíssimo Prazo: follow up diário. 
Ex.: verificação das atividades adiadas, do dia e que podem ser antecipadas. 
 
OS PILARES DA GESTÃO DO TEMPO 
CONTATOS 
- Registro de telefone, email, empresa, cargo etc no seu telefone e provedor de email. 
- Estabeleça o maior network possível. 
- Cultive o vínculo fraco. 
- Crie grupos no provedor de email. 
- Seja criterioso com os contatos do Facebook e use o Linkedin. 
COMPROMISSOS 
- Anote todos em uma plataforma com lembretes. 
- Compartilhe com as pessoas envolvidas. 
- Anote as informações fundamentais do compromisso (pauta, local, horário, convidados). 
- Use a ferramenta “Repetir” para eventos recorrentes (aniversários). 
- Use os lembretes de forma criteriosa. 
- Não registre uma Tarefa como Compromisso. 
ANOTAÇÕES 
- Fundamental na organização do conhecimento. 
- Use para projetos futuros, pautas, dados etc. 
- Mantenha uma Tarefa associada a Anotação quando necessário (evite que caia no esquecimento). 
- Crie pastas em seu computador para organizar artigos, apresentações etc. 
TAREFAS 
- Registre todas as suas tarefas importantes. 
- Use a ferramenta “Repetir” para eventos recorrentes. 
- Defina SEMPRE um prazo, mesmo que tenha que adiar constantemente. 
- Transforme emails em tarefas (copiando os dados relevantes). 
- Seja criterioso no uso de lembretes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• PLANEJAMENTO SEMANAL 
- É o planejamento de rotina. 
- Foco na execução. 
- Melhor unidade de tempo para planejamento. 
- Deve ser feito entre sexta a tarde (ideal) e segunda de manhã (menos indicado). 
- Duração de 20 a 30 min. 
PASSO A PASSO DO PLANEJAMENTO SEMANAL 
1. Reveja o planejamento da semana anterior. 
- Registrando novas tarefas que ainda não foram anotadas; 
- Eliminando as tarefas executadas; 
- Fazendo o acompanhamento de tarefas delegadas; 
- Criando novos prazos para as tarefas não cumpridas; 
- Reagendando compromissos não realizados. 
2. Analise os Compromissos da semana 
- Dimensione encontros e reuniões com as tarefas propostas para a semana; 
- Reagende o que for necessário; 
- Fique atento às demandas de cada compromisso (análise de dados, envio de relatórios); 
- Confirme os compromissos. 
3. Defina as Tarefas da semana 
- Dimensione a quantidade de tarefas com o tempo disponível; 
- Adie para a próxima semana o que for necessário; 
- Não planeje 100% de seu tempo (ou conviva tranquilamente com adiamentos); 
- Estabeleça quais tarefas são prioritárias; 
- Distribua as tarefas nos dias da semana. 
Verificações diárias: 
- O que não foi feito de dias anteriores? 
- O que deve ser feito hoje? 
- O que será realmente adiado (tarefas e compromissos)? 
 
 
 
 
 
 
• DICAS PRÁTICAS 
 
GESTÃO DE E-MAILS: 
Algumas dicas valiosas para aumentar a sua produtividade: 
- Caixa de entrada é de ENTRADA! 
Não deixe as mensagens na caixa de entrada eternamente. Uma vez resolvido o assunto encaminhe 
o e-mail para outra pasta. 
- Gerencie SPAMs. 
Utilize um e-mail auxiliar para cadastros e fichas. Marque os indesejados como SPAM e cancele o 
cadastro nos mailings indesejados. 
- Reduza as respostas desnecessárias (ok, ciente etc). 
Faça a sua parte e cobre das pessoas que façam a delas. Reduzir em 20% o número de e-mails 
abertos por dia tomando essa medida. 
- Só copie quem for necessário. 
- Use cópia oculta. 
- Não apague e-mails. 
- Crie apenas pastas necessárias. 
- Crie uma pasta padrão para e-mails resolvidos. 
- Crie grupos de destinatários. 
- Defina horários para “zerar” a caixa de entrada. 
- Não ligue nenhum notificador de e-mails. 
- Não verifique a caixa o tempo todo! 
ESCREVENDO EMAILS 
- O assunto deve ser totalmente compreensível; 
- Não escreva textos longos (3 ou 4 parágrafos no máximo); 
- Dê espaço entre parágrafos; 
- Use tópicos numerados e marcadores; 
- Leia o texto antes de enviá-lo; 
- Evite “broncas” por e-mail. 
GESTÃO DE REUNIÕES 
Algumas dicas para tornar suas reuniões mais objetivas e produtivas. 
- Defina Pauta; 
- Selecione os presentes; 
- Defina horário de início e principalmente de término; 
- Envie os arquivos necessários previamente; 
- Comece SEMPRE no horário; 
- Eleja um mediador; 
- Seja o mais sinérgico possível. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
SINTA O RESULTADO 
O início é árduo e precisa de grande dedicação. É um processo de mudança de hábito. Assuma o 
compromisso de fazer por 4 semanas seguidas. Ao final de cada uma delas, veja o quanto você 
progrediu! 
ESTUDE 
Nunca foi tão fácil ter acesso ao conhecimento. Pratique sistematicamente atividades de estudo como 
leituras, treinamentos, cursos formais e outros. 
REVEJA CONSTANTEMENTE O MÉTODO 
O melhor método de Gestão do seu tempo é o que você desenvolverá. Utilize as dicas discutidas 
nesse curso para criar seu próprio modelo. Algo que sugeri não surtiu efeito? Ignore! Você pensou em 
adaptar alguma dica para outro formato? Faça! 
ENSINE 
A melhor forma de fixar um método é compartilhá-lo com outras pessoas. Comece dividindo o modelo 
com alguém próximo e depois expanda seus horizontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO DE VIDA 
 
• VIDA - SENTIDO DA VIDA 
 Pensar para viver bem 
É sabido que viver pressupõe experienciar diversos momentos e sensações diferentes ao longo da 
passagem por este mundo. Não é à toa que caiu no uso popular a expressão “valer a pena”. Pode-se 
pensar, inclusive, que a expressão poderia ser (se é que já não foi) “valer as penas”, visto que muitas 
são as dores, tristezas e dificuldades pelas quais passamos ao longo dos anos. 
No entanto, foi justamente esta reflexão que trouxe a alguns teóricos uma visão relativamente positiva 
sobre a trajetória humana na terra. Sócrates, por exemplo, defendia a ideia de que a vida que vale a 
pena é a vida que compensa todas essas misérias e tristezas humanas. Mas você deve estar se 
perguntando: como se daria isso? O que fazer para que as coisas boas se sobressaiam às ruins? 
Portanto, o ponto central da discussão nesta aula está em refletir sobre aquilo que, na vida, se 
pusermos na balança equilibra as penas, as dificuldades, as dores, as tristezas. 
Sócrates é considerado o pai da maneira ocidental de pensar, por isso influencia até hoje a estrutura 
de pensamento de todos nós. Ele dizia que a existência humana seria uma experiência mais 
agradável tanto quanto mais se pense as ações no dia a dia. Ou seja, quanto mais na hora de viver 
você pensar (sobre o que está acontecendo, sobre o que está fazendo…) tanto mais a vida que está 
vivendo será melhor. 
No cenário atual do início do século XXI, esta é uma reflexão ainda mais oportuna, uma vez que temos 
sido marcados pela pressa, muito provavelmente em decorrência de sermos, talvez, a sociedade mais 
atarefada que já existiu. A agilidade se torna necessária para a sobrevivência, embora cada vez mais 
não prestemos atenção àquilo que estamos fazendo. Passamos pelas atividades rotineiras, por 
relacionamentos, estudos, hobbies e tantas outras experiências sem qualidade, sem satisfação. 
Sócrates diria que nunca antes a humanidade passou tão desatenta pela vida, sem aproveitá-la da 
forma como deveria. 
 
“O ritmo frenético em que estamos vivendo tem nos impedido de fazer algo essencial: pensar na vida. 
Pensar na vida é muito mais do que pensar nos problemas e nas dificuldades que a vida nos traz, é 
mais do que pensar no sustento da casa, no cuidado dos filhos, é mais do que se preocupar com o 
trabalho ou o status social. O “pensar na vida” que proponho, ou melhor, que Sócrates propõe, tem 
relação com o que dá sentido a todas essas coisas; o “pensar na vida” a que me refiro é pensarmos 
no propósito que nos leva a fazer todas essas coisas, refletirmos sobre os “porquês” de fazermos o 
que fazemos. 
O filósofo grego Sócrates, ao chegar ao final de sua defesa contra as acusações de corrompera 
juventude ateniense, disse que não se arrependia de ter vivido a vida examinando as coisas e as 
pessoas ao seu redor e, principalmente, examinando a si mesmo, afirmando que o maior bem do 
homem é se aplicar em conhecer essas coisas e buscar conhecer e discorrer sobre a virtude. Sócrates 
acrescenta que: “Uma vida sem esse exame não é digna de um ser humano” ou: “A vida sem 
investigação não é digna de ser vivida”. Sócrates tinha total consciência da importância de pensarmos 
e examinarmos a nós mesmos e enfatiza que a vida sem essa reflexão não vale a pena.”¹ 
 
 Plenitude da alma 
As ideias socráticas se associam diretamente com a teorização feita por um outro grande filósofo, o 
aclamado Aristóteles. Ele falava em plenitude da alma, conceito muito similar ao que hoje 
conhecemos como mindfulness (plenitude da mente). Este termo ganhou o gosto popular, 
principalmente no ambiente empresarial, trazendo através do estrangeirismo, um nome moderno, 
que, no final, possui significado muito próximo ao conceito aristotélico. 
Em resumo, estamos falando que, independentemente das circunstâncias da vida, que ora podem 
ser melhores ora piores, nós podemos e devemos vivê-la inteiramente. Se fazendo presente de corpo 
e mente (alma), porque, de fato, a vida é o que acontece agora. Toda divisão significa fragilidade, 
portanto, se existe uma certa força em você, se existe alguma chance de você performar com muita 
qualidade, certamente será onde você está, com todos os seus recursos disponíveis neste momento. 
Assim, entendemos que mindfulness é estar com a mente completamente preenchida pela atividade 
realizada pelo corpo, ter a mente focada naquilo que se está fazendo no presente, consciente do que 
acontece em si e ao redor no agora. 
“Mindfulness ou atenção plena é um estado de consciência que ocorre quando intencionalmente 
colocamos nossa atenção no momento presente, sem julgamentos. Essa é uma das definições da 
palavra mindfulness, que muitas vezes é traduzida para o português como atenção plena, mas cuja 
tradução é complexa, já que o termo em inglês é bastante abrangente e é usado tanto para o conceito 
geral quanto para a técnica de meditação mindfulness.”² 
 
 Depende de nós 
Em Epicteto ganhamos reforço na discussão sobre a vida plena. Ele foi um filósofo grego, estoico e 
escravizado, que refletiu sobre como viver uma vida plena, uma vida feliz, e também sobre como ser 
uma pessoa com boas qualidades morais. Ele se dedicou a tentar responder a estas duas perguntas 
fundamentais, exercendo enorme influência sobre as ideias dos principais pensadores da arte de 
viver. 
Para Epiteto, uma vida feliz e uma vida virtuosa são sinônimos. Felicidade e realização pessoal são 
consequências naturais de atitudes corretas. Pensamento que é a base do estoicismo, doutrina que 
prega a resistência persistente às dificuldades como forma de se adquirir virtudes. Ou seja, as ações 
humanas devem ser focadas incansavelmente em administrar aquilo que se pode controlar. É o que 
modernamente chamamos de resiliência. 
Em resumo, dedique sua atenção e seus esforços àquilo que depende de você até alcançar 
resultados, sucesso. Segundo os estoicos, cabe a nós “ignorar” a parte da vida sob a qual não temos 
ingerência (catástrofes, incidentes, etc) e nos dedicarmos ao que nos é permitido alterar, e assim, 
fazer acontecer o que se deseja. 
 
 
• FASES DA VIDA 
Pra que passar de ano? 
Iniciamos esta etapa dos estudos com uma frase que nos guiará nesta aula: a vida tem fases. 
Nessa época da vida ouvimos a seguinte frase: “Crianças, vocês tem que se comportar, para poder 
passar para o segundo ano”. Essa sentença tem o poder de criar a expectativa de que no próximo 
ano tudo irá mudar, com novos livros, outra professora, outra sala de aula. Como todos os colegas 
que estudaram com você, isso era entendido como algo normal. 
Hoje, após esses anos, eu gostaria de perguntar para a professora: “A razão de fazer direito é para 
passar para o próximo e apenas no próximo será legal?”. Nesse momento podemos refletir: será que 
não podemos pensar diferente? Esse é o único ano, o outro é diferente. Este deve ter valor, deve ser 
maravilhoso e prazeroso. Ele não é melhor do que os outros, ele é o meu presente, esse ano é 
maravilhoso, com os livros e pessoas que me cercam agora. 
Conforme dito por Costa (2010), “estar presente” é muito mais do que “estar perto”, isto é, é necessário 
ser presença. É preciso projetar a vida, mas é preciso entender que a vida é agora! Quando este 
acabar, será triste, pois deixará saudades. E o próximo será maravilhoso também, pois estarei vivendo 
aquele presente. Não devemos viver este ano apenas para passar para o próximo. Podemos repetir 
nesse momento: a vida tem fases. Cada uma delas serão construídas por você e serão importantes 
para que você possa esgotar na vida vivida tudo o que ela pode te trazer de bom. 
Pense agora na faculdade. Você não pode viver os quatro anos para que possa viver o final com o 
diploma na mão. Viva plenamente os quatro anos, de forma inteligente. É vivendo plenamente o 
momento vivido que o futuro pode ser promissor. 
É necessário ter propósito na vida, retomando um conceito de Karl Marx, do século XIX, de recusa da 
alienação. Segundo Cortella (2016, p. 16) “alienado é aquele que não pertence a si mesmo”. 
Quer mais um exemplo? Viver o ensino médio apenas para poder passar no vestibular. Isso não é 
uma verdade! Existem coisas maravilhosas e devemos viver aqueles instantes, pois eles nos ensinam 
pontos maravilhosos. 
Aprenda a apreciar e encantar o momento que você está vivendo, o seu presente. Quanto mais 
intensamente o presente for vivido, mais provavelmente o futuro será rico. Não jogue no lixo o 
presente, esperando o futuro. A vida vale as suas dificuldades e devemos vivê-la no momento exato 
em que ela ocorre. 
 
Alegria de ser CEO 
Quanta coisa muda com o tempo, não é mesmo? Se pudéssemos voltar no tempo e aproveitar melhor 
determinados momentos, pois foram tão bons, que poderiam ser eternos. 
Novamente podemos refletir que vivemos fases e ciclos se encerram para que outros tenham início. 
Vamos cumprindo etapas. Mas, quando a vida é boa, nós não queremos mudar de fase. Podemos 
chamar de desejo de eternidade daquele momento. 
Tudo o que pensamos que poderia durar um pouco mais, significa que aquilo nos cativou e desejamos 
nos manter por ali. Mas sabemos que a realidade é que os ciclos vão se encerrar e outros irão ter 
início. 
Ao refletirmos sobre as fases da vida em um determinado momento chegamos na vida adulta. Você 
vai, por exemplo, sair da faculdade para ir para uma pós-graduação. Ao chegar na vida adulta, você 
vai começar a busca de um emprego, afinal de contas desde que você entrou no primário você está 
sendo preparado para isso. Aqui nos vem a ideia de que a vida só começa nesse ponto, o que não é 
uma verdade, afinal, ela começou lá em sua infância. 
Segundo Cortella (2016, p. 84) “claro, todo mundo gosta de fazer o que gosta. Mas é preciso ter 
consciência de que no desenrolar da vida profissional, para fazer o que se gosta, é necessário passar 
por etapas não necessariamente agradáveis no dia a dia. O caminho não é marcado apenas por 
coisas prazerosas”. 
Nesse momento, chega a entrevista de emprego e você vai ser apresentado ao organograma da 
empresa. E claro, a área de Recursos Humanos é a responsável por te apresentar esses tópicos e 
tambem por te instigar a responder o que você deseja neste local de trabalho. 
Ao refletir sobre a pergunta, você chega a conclusão de que você quer crescer dentro daquela 
empresa. Mas como fazer isso? Você precisa ter a consciência de que para crescer na empresa é 
necessário trazer dinheiro para aquela organização (de preferência, muito lucro). E, em seguida, você 
será promovido. 
Observe nesse ponto que você volta ao mesmo discurso de quando você era criança e estava no 
primário. Vocêpassa a viver a posição que está agora apenas para chegar no próximo nível. E você 
começa a viver sempre pensando no futuro, mais uma vez, sem pensar no agora. 
É importante destacar que esse processo se afunila, ou seja, nem todo mundo chega no nível mais 
alto, no cargo de CEO. Nesse momento, uma reflexão passa na sua cabeça, pois era importante o 
trajeto e não o topo. 
 
Viver só até amanhã 
Desde o momento em que nascemos somos orientados que a vida é subdividida da seguinte forma: 
Primeiro você é criança (a infância). Posteriormente, vem a fase de transição, chamada de 
adolescência. Em seguida, vem a vida adulta, a maior delas. E em seguida, a melhor idade (terceira 
idade, caso queira). 
Podemos nos perguntar: o que caracteriza cada uma dessas fases? É o tempo de vida e experiência 
acumulada? Até que ano vai a infância? Pronto! Nesse momento já ficamos desorientados e a 
resposta não é tão simples. No passado, no século XII a criança era de um jeito e hoje é outro jeito. 
Ou seja, com o passar dos anos, esse entendimento se modificou completamente. 
Na literatura, o autor Costa (2000) defende que cada fase da vida tem o seu propósito e o seu 
protagonismo, a chamada escada de participação, conforme visto a seguir. 
 
 
Escada de participação do jovem 
Na fase 1 temos a participação manipulada, onde os adultos determinam e controlam o que os jovens 
deverão fazer. Na fase 2 existe a participação decorativa, onde os jovens apenas marcam presença 
em uma ação, sem influir no seu curso. Já na fase 3 existe a participação simbólica, onde a presença 
dos jovens em uma atividade serve apenas para mostrar e lembrar os adultos que eles existem e são 
importantes. Na fase 4 há a participação operacional e os jovens participam apenas da execução de 
uma ação. 
Chegamos à fase 5 onde há uma participação planejada e operacional e aqui, os jovens participam 
do planejamento e da execução de uma atividade. Na fase 6 há a participação decisória, planejadora 
e operacional e os jovens participam da decisão de se fazer algo ou não. Já na fase 7 ocorre a 
participação decisória, planejadora, operacional e avaliadora, onde além das anteriores, os jovens 
também avaliam uma ação. Durante a fase 8 os jovens têm participação colaborativa plena, 
participando da decisão do planejamento, da execução, da avaliação e da apropriação dos resultados. 
Chegamos à fase 9, onde existe a participação plenamente autônoma e os jovens realizam todas as 
etapas. Por fim, há a fase 10 e sua participação condutora, onde os jovens realizam todas as etapas 
e ainda orientam a participação dos adultos (COSTA, 2000, p. 89). 
Podemos pensar que podem ser características do corpo, que são imprecisas, assim com o tempo 
acumulado. Precisamos entender que cada pessoa é de um jeito, cada evolução e cada corpo tem o 
seu tempo. E a velhice? É caraterizada pelo fato de surgirem algum tipo de queda na mobilidade? 
Não podemos afirmar, afinal, existem inúmeros exemplos de pessoas que nos mostram o contrário. 
Os critérios são imprecisos e variados, criando uma brecha para que você possa tomar as rédeas da 
sua vida, da forma que você bem entender. Buscando características de cada uma das fases da vida, 
conforme você precisa e deseja. As fases da vida devem ser vividas com autenticidade e de acordo 
com o que é relevante para si, visto que elas são imprecisas. 
É necessário lembrar de um ponto: divida a vida conforme o seu entendimento e o seu desejo, pois a 
vida pode acabar a qualquer momento. E como dizia o jornalista gaúcho Aparício Torelli, o Barão de 
Itararé, “a única coisa que se leva da vida é a vida que se leva” (CORTELLA, 2016, p. 16). 
No ano de 2020 iniciamos uma vida diferente com uma pandemia. O que nos mostrou que a vida 
pode acabar a qualquer instante. A estatística nem sempre vai se aplicar à sua vida e por isso é 
importante que você entenda o valor do agora. O agora é o momento que você tem para colocar todas 
as suas forças e alegria. 
 
 
• AUTOCONHECIMENTO 
Essa é a minha praia 
"Conhece-te a ti mesmo e conhecerás os deuses e o universo" é um aforismo grego que revela a 
importância do autoconhecimento. E apesar de não se ter certeza sobre quem foi o autor desta 
máxima, vários autores atribuem a autoria da frase ao sábio grego Tales de Mileto, já outros, 
defendem teorias que afirmam que a frase foi dita por Sócrates, Heráclito ou Pitágoras. 
Mas, independentemente da autoria, a frase ficou famosa mesmo na sua versão encurtada: 
"Conhece-te a ti mesmo”. E traz como reflexão central, a ideia de que para alcançarmos o verdadeiro 
conhecimento sobre a vida e o mundo, precisamos antes conhecer a nós mesmos. Se queremos 
conhecer o mundo à nossa volta, devemos em primeiro lugar conhecer quem nós somos. 
O processo de autoconhecimento é contínuo e nos permite interagir melhor com o mundo e com as 
outras pessoas, amplia o horizonte para um mundo de novas possibilidades. Além disso, ao olhar 
para si mesmo, o indivíduo desenvolve sua identidade, e ganhando consciência de quem se é, 
consegue se mover de maneira mais produtiva na sociedade. 
Entre os grandes pensadores nesta seara do autoconhecimento estão Sócrates e Sêneca. O primeiro, 
dedicou muito tempo tentando entender a sua própria natureza, afirmando, inclusive, que nenhum 
indivíduo era capaz de praticar o mal consciente e propositadamente, mas que o mal era um resultado 
da ignorância e falta de autoconhecimento. Já o segundo, desenvolveu a teoria do “daimon interior”. 
 
“A palavra “daímôn” é de difícil entendimento devido às sobreposições de significados que ela recebeu 
ao longo do tempo na tradição da antiga Grécia. Na mitologia, pela narrativa do poeta Hesíodo (750 
e 650 a.C.) os daímones foram homens nobres pertencentes a uma “geração de ouro” que, por 
determinação de Zeus, foram transformados em seres imortais e prudentes guardiões, com a 
incumbência de vigiar as decisões e ações dos homens mortais.”¹ 
 
Mas apesar dos diversos significados aplicados à palavra “daímôn”, ela traz sempre o sentido de algo 
externo que influencia a conduta humana, porém não necessariamente a determina. Pode-se dizer 
que seria uma disposição interior, uma espécie de intuição a respeito da própria natureza do ser. Uma 
espécie de bússola para escolhas e sucesso pessoais. Como dito em aula, conhecer a si mesmo não 
basta, há de se ter coragem de apostar na própria natureza. 
 
Somos o que escolhemos para nós 
Na Grécia, na cidade de Delfos, em um templo originalmente dedicado a Apolo (deus da luz, da razão 
e do conhecimento verdadeiro) é que foi inscrita, na porta de entrada do Templo de Delfos, a célebre 
frase sobre conhecer a si mesmo. E para além das disputas sobre sua autoria, a tradição nos conta 
uma história interessante sobre a inspiração ser atribuída a Sócrates. 
Conta-se que ele, assim como muitos na Grécia Antiga, tinha o costume de consultar o oráculo para 
se ter acesso à verdade. Sócrates então, conhecido por sua vasta sabedoria e considerado o pai da 
Filosofia, dirigiu-se ao Templo a fim de saber o que era um sábio e se ele próprio poderia ser 
considerado um. 
O oráculo, por sua vez, ao receber as suas dúvidas, teria questionado: "O que você sabe?". Sócrates 
teria respondido "Só sei que nada sei". O oráculo, ao ouvir a resposta do filósofo, rebateu: "Sócrates 
é o mais sábio de todos os homens, pois é o único que sabe que não sabe." Este diálogo tornou-se 
bastante significativo no estudo da Filosofia, pois demonstrou a humildade do sábio diante da vida. 
E a experiência de Sócrates nos permite entender que a postura assumida por uma pessoa diante da 
vida diz muito sobre ela mesma. A maneira como encaramos a existência dita nossas escolhas, e 
estas por si só dizem muito a respeito de nós. Quando nos apresentamos, falamos das nossas 
escolhas, ou seja, daquilo que é importante para nós. 
 
O mundo é um espelho 
Uma discussão filosófica quereflete e resume o tema aqui estudado, já foi objeto de análise de vários 
autores, como Espinosa, Mitchell e Freud, que seria o conceito chamado de espelho da vida. Trata-
se da teoria que aponta para o entendimento de que ao observarmos o mundo, vemos a nós mesmos 
no mundo. 
A forma como o mundo se apresenta nos permite descobrir coisas sobre nós mesmos, como 
afinidades (vejo alguém cantando e percebo que gosto de música), apetites (experimento uma maçã 
e percebo gostar desta fruta), e desejos (vejo pintura e desejo ser pintor), por exemplo. 
É o que podemos chamar de imediatidade da vida percebida, ou seja, sem o mundo como é não 
perceberíamos vários aspectos do nosso próprio eu. 
“A vida é a soma das suas escolhas.” Albert Camus 
 “A vida é apenas um espelho” – o conceito crítico de vida de Schopenhauer. 
 
 
• TAÇOS PESSOAIS 
 
O jogo da vida e as suas cestas 
Como é bonito poder refletir sobre a vida, não é mesmo? É uma pena que, muitas vezes, não nos 
dedicamos muito a essa atividade, como se fosse um piloto automático. A vida é como se fosse um 
grande jogo e existem particularidades que cada um de nós precisa se preocupar e entender. 
Imagine a situação de uma pessoa que jogue basquete, que são pessoas normalmente mais altas. 
Pense que um outro jogador, por circunstância do jogo, esbarra em você e você cai. Nesse ponto, 
você resolve sair do jogo, pois não concorda com o que ocorreu. Nesse momento, você precisa saber 
que isso é algo natural desse esporte e que se você se dispõe a jogá-lo, precisa saber que esse risco 
é inerente. 
Esse exemplo é uma bela metáfora para a vida. Estamos vivendo e de repente, podem acontecer 
intercorrências, tal como um problema de saúde ou até mesmo problemas de relacionamento com 
outras pessoas. Em muitos casos, muitas pessoas passam a pensar que esssas situações não são 
justas de acontecerem com elas. 
Imagine se você “sai do jogo” em situações da vida? Não é possível fazer isso! Se você se dispôs a 
jogar o jogo da vida, que é muito complexo, você deve saber que essas intercorrências fazem parte. 
Sim, você deve lutar para melhorar e tentar vencer os obstáculos, mas não podemos nos queixar de 
justiça ou injustiça. Você, a rigor, até pode sair do jogo da vida, já que você tem livre arbítrio e liberdade 
para tomar decisões. 
Segundo Cortella (2016, p. 16) “Somos seres que têm de construir da própria realidade. E a noção de 
trabalho é tão forte entre nós que perpassa outras esferas da nossa vida. Até a noção que temos de 
saúde está ligada à ideia do trabalho. Você só se considera saudável quando pode voltar a trabalhar 
e não quando é capaz de passear, transar, cantar, dançar”. 
Devemos diariamente nos decidir por jogar essse jogo, que é complicado. Todos tem as suas forças 
e fraquezas, possuindo traços que são incomparáveis e são só nossos, sendo as nossas armas contra 
a agressividade no campo do mundo. Devemos aprender a lutar com o que temos nas mãos, sem se 
comparar com o outro e com o que ele tem. 
A realidade é que você possui os seus atributos e é com eles que você deve insistir em continuar 
jogando. O estudo auxilia e muito nesse ponto, pois você estará desenvolvendo as suas armas para 
poder enfrentar os desafios futuros. 
 
Arroz sem ovo 
A vida possui muitos valores e um dos traços que mais encantam as pessoas no jogo da vida são os 
prazeres. Os prazeres muitas vezes são vistos como algo ruim de ser compartilhado. Apesar de ser 
muito bom, as pessoas não querem saber sobre detalhes e dos prazeres que você gosta. 
Epicuro, sábio grego, nos dizia que o grande valor da vida é o prazer. Naquela época, a doutrina de 
Epicuro surgiu em um momento de grande insatisfação com as condições das Cidades-Estados da 
Grécia. Durante esses anos, o poder se concentrava nas mãos de poucos, a chamada arisocracia, 
público que entendia que os prazeres advinham apenas da riqueza (CABRAL, 2021). 
Epicuro criou então a sua teoria de que devemos ter uma reflexão interior para buscar a verdadeira 
felicidade e não associá-la a supertições e bens materiais (CABRAL, 2021). Em português, a palavra 
para esse valor da vida é o hedonismo. Dessa forma temos uma dicotomia: Teve prazer, valeu viver; 
Não teve prazer, não valeu viver. 
Destaca-se aqui que a ideia de Epicuro não é incentivar você a fazer o que bem entender. Mas sim, 
obter o prazer de forma constante, para que você se sinta bem e com tranquilidade. “A felicidade é 
alcançada por meio do controle dos medos e dos desejos, de maneira que seja possível chegar à 
ataraxia, a qual representa um estado de prazer estável e equilíbrio e, consequentemente, a um 
estado de tranquilidade e a ausência de perturbações, pois, conforme Epicuro há prazeres maus e 
violentos, decorrentes do vício e que são passageiros, provocando somente insatisfação e dor” 
(CABRAL, 2021, s.p.). 
Não podemos nos deixar nos atormentar pelas mazelas do mundo e conforme Epicuro, devemos ter 
tranquilidade da alma. Dessa forma, você não se abala por tudo que é muito, seja muito ruim, seja 
muito bom. Conforme os ensinamentos de Epicuro, para alcançar a felicidade existem 4 remédios 
(CABRAL, 2021): 
1. Não se deve temer os deuses; 
2. Não se deve temer a morte; 
3. O bem não é difícil de se alcançar; 
4. Os males não são difíceis de suportar. 
 
O prazer não pode destruir a capacidade de ter prazer amanhã, pois eu preciso cuidar para que ela 
tenha frequência. Devemos ter prazer com o que é simples, com o que é fácil de encontrar, fazendo 
parte da vida. 
O sábio é aquele que tem prazer com o que é simples e que está ao seu alcance. Todos temos traços 
pessoais e cada um de nós temos prazeres com coisas e situações distintas, sendo próprio, ou seja, 
de cada ser humano. Nesse ponto é importante destacar que o seu prazer não pode (ou deveria 
poder) ser imposto ao outro. 
A virtude subordinada ao prazer pode ser alcançada por meio dos seguintes itens (CABRAL, 2021, 
s.p): 
• Inteligência: a prudência, o ponderamento que busca o verdadeiro prazer e evita a dor; 
• Raciocínio: reflete sobre os ponderamentos levantados para conhecer qual prazer é mais 
vantajoso, qual deve ser suportado, qual pode atribuir um prazer maior, entre outros. 
• Autodomínio: evita o que é supérfluo, como bens materiais, cultura sofisticada e participação 
política; 
• Justiça: deve ser buscada pelos frutos que produz, pois foi estipulada para que não haja 
prejuízo entre os homens. 
 
A oitava pamonha 
Cada um de nós temos a própria vida, de forma que não irá acontecer da mesma forma novamente. 
Você é o que é agora, assim como o mundo que o cerca e isso não se repetirá. Mesmo quando 
estamos frente a frente com outra pessoa, cada uma tem a sua perspectiva e cada uma vê o mundo 
da sua forma. A vida é inédita! 
Por mais que pareça que todos nós passamos pelas mesmas coisas e temos acesso as mesmas 
situações, cada um de nós tem as suas peculiaridades. Nós somos resultado das nossas 
experiências. 
Nós vamos nos transformando a cada experiência que passamos e não somos mais os mesmos ao 
fim de cada uma delas. Estamos sempre em transformação! 
Ninguém vive no mundo como nós, somos únicos e estamos sempre em fluxo. Conforme Costa 
(2010), devemos ter protagonismo em nossa vida, pois é essa atitude que nos gera automomia, 
autoconfiança e autodeterminação, auxiliando na construção do nosso projeto de vida. 
A sabedoria de ontem, nem sempre se encaixa para a vida de hoje. E é isso que torna a vida sagrada 
e maravilhosa. Não existem fórmulas para a felicidade e cada resultado é inédito, sendo assim, 
sempre haverá uma nova sabedoria para uma vida renovada. 
 
 
• VALORES 
 Geraldo e o tre-le-lê 
Em Sócrates e Aristóteles vemos a ideia de que a vida que vale a pena é a vida que compensa todas 
essas misérias e tristezas humanas, através do pensamento e de escolhas chamadas virtuosas. É 
aquela em que, o positivo compensa o negativo, por meioda conduta sábia do indivíduo, encontrando 
assim valor nas coisas, nas pessoas e na própria existência. 
Mas o que seria este valor? 
 Segundo o dicionário da Língua portuguesa, em termos filosóficos, podemos significar a palavra 
como “propriedade ou carácter do que é, não só desejado, mas também desejável”, ou ainda, 
como “as próprias coisas desejáveis, sendo os principais valores o verdadeiro, o belo, o bem”. O 
vernáculo traz também uma definição que é estimativa “valor que se calcula pelo apreço ou estima 
que se tem um objeto”. ¹ 
 
A Enciclopédia Luso-Brasileira de Cultura define: 
 “Um valor é sempre uma relação entre um objeto e um padrão utilizado pela consciência que avalia 
uma ação realizada ou a realizar. No aspecto filosófico, e pela análise de nossas atitudes práticas 
(não-teoréticas) e pela reflexão sobre as mesmas que conseguimos atingir a consciência do valor na 
sua essência. A questão sobre a natureza da moralidade, da arte e da religião conduz, por esta 
perspectiva, à essência dos valores éticos, estéticos e religiosos.” ² 
 Logo, percebemos que para esta aula, dentre todas as definições possíveis para a palavra valor, nos 
interessa refletir sobre aquela que expressa um juízo subjetivo feito pelo ser humano. Cabe 
pensarmos aqui sobre a relação que estabelecemos com o mundo. Sobre como o valor das coisas 
tem a ver conosco, sobre como atribuímos valor a tudo, independentemente de haver um valor 
intrínseco em cada coisa ou acontecimento. 
A árvore vale para um viajante porque faz sombra; o anel barato vale para a neta, porque lembra a 
avó que o deu; e assim vamos atribuindo valor a cheiros, memórias, objetos e relações, de acordo 
com o que nos importa. 
 
 Machado "goela baixo” 
Outro ponto de reflexão que se estabelece, está no fato de que, apesar de atribuirmos valor de acordo 
com o que é importante para nós, não é sempre que conseguimos sustentar essa escolha perante o 
mundo. Temos a necessidade de nos enquadrarmos na sociedade em que vivemos, nos grupos a 
que pertencemos e, por vezes, o desejo individual é colocado de lado por isso. E então, já não se 
declara preferência, renuncia-se ao desejo, submete-se ao valor dos outros, do grupo. 
A História mostra que através do valor estabelecido socialmente é que se estrutura a dominação. O 
filósofo francês, Michel Foucault, ensina que o poder é uma prática social constituída historicamente. 
 
“As relações de poder, seja pelas instituições, escolas, prisões, foram marcadas pela disciplina e por 
ela que as relações de poder se tornam mais facilmente observáveis, pois é por meio da disciplina 
que estabelecem as relações: opressor-oprimido, mandante-mandatário, subordinador-subordinado 
etc. Trata-se de uma relação assimétrica que institui a autoridade e a obediência, e não como um 
objeto preexistente em um subordinador. Trata-se de uma concepção do poder que se irradia da 
periferia para o centro, de baixo para cima, que se exerce permanentemente, dando sustentação à 
autoridade.” ³ 
 
Descomplicando o complexo 
A subjetividade da atribuição de valor muitas vezes conflita com a realidade e o funcionamento da 
vida. Como dito em aula, em diversas situações, a nossa perspectiva de valoração não condiz com 
as regras e determinações sociais, como diz o professor Clóvis de Barros: o gabarito não bate! E como 
exemplo, podemos citar as pessoas consideradas excelentes em seus afazeres que, a despeito de 
seus esforços e perícia, não alcançam seus intentos, ou seja, o incrível técnico de futebol que perde 
o campeonato, a bailarina espetacular que perde o concurso de dança ou exímio aluno que não 
recebe boa nota na prova. 
Da mesma forma que é correto dizer que valoramos as coisas do mundo a partir da nossa própria 
perspectiva, também se pode afirmar que o valor extrínseco (convencionado socialmente) delas oscila 
de acordo com quem as valora. E nada mais coerente com uma sociedade competitiva do que o 
poder da determinação final a respeito daquilo que tem ou não valor. 
São muitas as perspectivas e variáveis sobre o assunto e, por isso, cabe destacar sua complexidade 
com a ajuda do pensador Edgar Morin: 
 
“Segundo Edgar Morin (Introdução ao Pensamento Complexo, 1991:17/19): "...a complexidade é 
efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que 
constituem o nosso mundo fenomenal. Mas então a complexidade apresenta-se com os traços 
inquietantes da confusão, do inextricável, da desordem no caos,da ambigüidade, da incerteza... Daí 
a necessidade, para o conhecimento, de pôr ordem nos fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar 
o incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar a ambigüidade, de 
clarificar, de distinguir, de hierarquizar... Mas tais operações, necessárias à inteligibilidade, correm o 
risco de a tornar cega se eliminarem os outros caracteres do complexus; e efetivamente, como o 
indiquei, elas tornam-nos cegos.” 
 
 
• ASPIRAÇÕES 
Rebanho Sanfran 
Continuamos as nossas reflexões sobre a vida e nesse momento, falaremos sobre aspirações, sobre 
propósito. A palavra propósito vem do latim e tem o significado de “aquilo que eu coloco ali”, isto é, 
aquilo que eu procuro. “Uma vida com propósito é aquela em que eu entendo as razões pelas quais 
faço e pelas quais claramente deixo de fazer o que não faço” (CORTELLA, 2016, p.16). 
Para iniciar nossa discussão, deixo aqui uma pergunta: Onde você gostaria de chegar? Para 
responder a essa pergunta é necessário que você pense no amanhã, repense os seus desejos e 
também as coisas que podem te impedir de alcançar esse objetivo. 
Após dedicar um tempo para responder à pergunta, é necessário destacar que se você não sabe qual 
o destino a ser seguido, fica muito mais difícil encontrar o caminho. Inclusive, nesse ponto dos nossos 
estudos podemos trazer à tona um diálogo célebre de Lewis Caroll (2002), autor de “Alice no País das 
Maravilhas”, que acontece quando Alice está perdida e encontra o Gato em cima de uma árvore: 
 
– O senhor pode me ajudar? Diz Alice. 
– Claro. Responde o Gato. 
– Para onde vai essa estrada? 
– Para aonde você quer ir? 
– Eu não sei. Estou perdida. 
– Para quem não sabe para aonde vai, qualquer caminho serve. 
 
Assim como acontece no diálogo, você deve saber o caminho a ser seguido e deve conseguir 
determinar o destino antes de se mover. Parece óbvio, não é mesmo? No entanto, muitas vezes não 
percebemos que essa atitude de estabelecer o caminho é de suma importância. 
Cada um de nós tem várias possibilidades durante o dia, durante o mês e durante uma vida. Nós é 
que decidimos onde queremos ou precisamos estar a cada momento. Assim como eu escolhi estar 
aqui escrevendo neste momento, por exemplo. Nós precisamos traçar estratégias para os caminhos 
da nossa vida. Você sabe o significado de estratégia? Segundo os autores Certo e Peter (2005, p.11) 
“a estratégia é definida como um curso de ação para garantir o alcance dos objetivos”. 
Saber onde se quer chegar não é fácil e muitas vezes enxergar essa trilha e traçar as estratégias 
corretas é ainda mais difícil. Podemos comparar a vida a uma escada: cada degrau alcançado é 
comemorado pela vida. Mas, podemos refletir: até quando essa escada vai? Você foi colocado nessa 
escada, sem saber o seu fim. 
Durante a nossa vida surgem diversos desfios e caminhos que vão sendo mostrados aos poucos e 
em alguns momentos, as nossas aspirações são construídas muito além daquilo que planejamos ou 
queremos, como se fosse a vida te mostrando o caminho. E você apenas sabe que está indo para 
aquele caminho. Você não precisa se limitar ao que a maior parte das pessoas faz, sendo necessário 
trilhar aquilo que você deseja. 
 
Em algum lugar do futuro 
Ao longo da nossa vida, somos guiados pelos desejos. Mas o que é desejo? De acordo com Sócrates, 
“desejo é sempre desejo de alguma coisa que não setem, ou que se tem, mas se teme perder no 
futuro. O desejo nasce necessariamente da falta” (ROCHA, 2000, p.95). 
Corroborado por Platão, que entende que o desejo está relacionado à falta, ou seja, o desejo é pelo 
que falta, sendo assim, o objeto de desejo é aquilo que falta. Mas, nem tudo que falta, faz falta. 
O desejo então pode ser definido como aquilo falta e que faz falta a quem deseja. Podemos dizer que 
o desejo consiste em uma energia mobilizada em direção àquilo que faz falta. 
Nesse momento, você pode se perguntar: De onde vem isso que faz falta? Essa falta vem da sua 
mente, aquilo que ela acusa como faltante. O desejo pode ser por alguém, por um objeto ou por uma 
situação. 
É necessário refletir que os desejos vão surgindo com o passar do tempo e você não vai sentir falta 
de algo que não existe. Como por exemplo, podemos citar o celular, que hoje em dia você irá sentir 
falta. Mas há anos atrás, quando ele não existia, ninguém sentia falta dele. 
Podemos constatar então que nós vivemos a nossa vida, nos cercando de valores e experiências, 
que serão utilizados para pensar nos seus objetivos. A partir daí, surgirão os seus desejos. Em toda 
aspiração, teremos uma falta para que algo seja desejado por nós e isso foi presença para alguém 
próximo a você. A partir desse momento, você passa a ter desejos e aspirações em determinados 
pontos da vida que você gostaria que fossem presença no futuro, apesar de atualmente, serem falta. 
 
No talo da perfeição 
Quando falamos em aspirações, pensamos em “correr atrás”, pretender e até mesmo ambição. É 
comum pensarmos que a maior parte das pessoas possui essas ambições para ganhar mais dinheiro, 
conforto e até mesmo glória, reconhecimento. 
Nesse momento, vamos pensar em aspiração com outra conotação, que é buscar o máximo de 
perfeição que a natureza permite alcançar. Sendo assim, estaríamos tirando mais de nós na hora de 
viver. “Esta questão sobre os propósitos tem vindo à superfície gradualmente. Até há algum tempo, a 
vida era muito menos complexa e a intenção principal era sobreviver. Isto é, obter recursos para criar 
uma família e ter um patrimônio que se pudesse deixar em herança” (CORTELLA, 2016, p.17). 
Sabemos que atualmente esse sentido foi ampliado, ultrapassando as barreias do trabalho. Mas o 
que preciso fazer para conseguir conquistar aquilo que aspiro? Explore os seus talentos, suas 
habilidades e atue no local que você se identifica. É importante ir atrás daquilo que você busca, 
treinando, repetindo, começando de novo, quantas vezes forem necessárias. Quando uma pessoa 
tem talento somado ao treinamento, as possibilidades de conseguir uma performance muito boa, são 
maiores. Isso é o que Aristóteles chama de excelência: “Viver em aretê”. 
“Em sentido amplo, por aretê, os gregos designavam qualquer boa qualidade conformada tanto com 
dotes e valores inerentes e/ou agregados aos seres e aos objetos ou coisas, quanto com o bem ou a 
excelência almejada e presente, por anuência ou concessão, em qualquer prática, ação ou conduta” 
(SPINELLI, 2014, p.166). 
Isso significa que você estará habitualmente (e não excepcionalmente), muito próximo do máximo de 
excelência que a natureza permite conseguir. Viver em aretê é jogar quase sempre em altíssimo nível 
e não somente às vezes. Dessa forma, você estará habituado a fazer o melhor. 
Nesse ponto dos seus estudos é necessário destacar que a excelência é distinta para cada um de 
nós. A excelência é o máximo nos limites e nas condições vividas naquele instante e proporcionadas 
pela natureza daquela pessoa que está vivendo. Os limites da natureza são muito variáveis e cada 
pessoa precisa levar isso em consideração. 
Cada de um de nós sabe exatamente do que é capaz e se conhece como ninguém, sendo assim, 
somos responsáveis pelo estabelecimento de até onde podemos ir. Toda vez que você, mesmo sem 
ninguém ver, conseguir conquistar algo que ainda não tinha conseguido, estará aspirando a 
excelência, conseguindo dar o melhor de si para aquela situação. 
 
 
• OBJETIVOS/METAS 
Cósmica como toda natureza 
A antiguidade clássica é o período da história entre o século VIII a.C. e o século V d.C. centrado no 
mar Mediterrâneo, abrangendo as civilizações da Grécia e da Roma antigas, sendo conhecido como 
mundo greco-romano. Nesse período as sociedades grega e romana floresceram e exerceram 
grande influência em toda a Europa, norte de África e Ásia ocidental. 
De um modo geral, surgiram duas formas de conceber o cosmos: a cosmologia antiga (gregos) e a 
cosmologia cristã (até certo ponto, latina). Novas teorias foram desenvolvidas a respeito do homem, 
do conhecimento e da natureza, baseadas nessas duas cosmologias ou visões de mundo. 
A cosmologia grega, mais especificamente, muito sustentada em Aristóteles e Platão, compreendia o 
mundo (o cosmos) como um todo finito e ordenado. Todos os seres, inclusive o homem, fazem parte 
do todo e estão sujeitos a uma lei natural imutável. Também são transitórios, tendo começo, meio e 
fim. Já o cosmos (o todo), era considerado imortal e eterno. A natureza com suas leis e limites impõe-
se às coisas e aos seres humanos, sendo estas leis um conjunto de princípios ou ideias superiores, 
imutáveis, estáveis, permanentes. A autoridade, então, provém da natureza e não da vontade do 
homem. 
Para os gregos, tudo tinha uma razão de ser e todas as coisas e seres cumprem o seu papel, inclusive 
o homem. Por isso, seria tão importante se conhecer, porque este seria o caminho para descobrir seu 
papel no mundo e a forma como poderia contribuir com o todo, considerado mais importante do que 
suas partes. 
 
Feios, tortos e encantadores 
A Eudaimonia é o termo que retrata o grande objetivo/meta dos gregos de cumprir o seu papel no 
cosmos, entrando em harmonia com o todo. Este era considerado o ideal da vida, pois, uma vez em 
harmonia com o todo, as pessoas seriam felizes e cada um seria o que nasceu para ser. 
 
“Do grego eudaimonia, felicidade. Doutrina moral segundo a qual o fim das ações humanas 
(individuais e coletivas) consiste na busca da felicidade através do exercício da virtude, a única a nos 
conduzir ao soberano bem, por conseguinte, à felicidade. É essa identificação do soberano bem com 
a felicidade que faz da moral de Aristóteles um eudemonismo; também a moral provisória de 
Descartes pode ser entendida como um eudemonismo (que não se deve confundir com 
hedonismo).”¹ 
 
“Qualquer doutrina que assuma a felicidade como princípio e fundamento da vida moral. São 
eudemonistas, nesse sentido, a ética de Aristóteles, a ética dos estoicos e dos neoplatônicos, a ética 
do empirismo inglês e do iluminismo. Kant acredita que o eudemonismo seja o ponto de vista do 
egoísmo moral, ou seja, da doutrina "de quem restringe todos os fins a si mesmo e nada vê de útil fora 
do que lhe interessa" (Antr., I, § 2). Mas esse conceito de eudemonismo é demasiado restrito, pois o 
mundo moderno, a partir de Hume, a noção de felicidade tem significado social, não coincidindo 
portanto com egoísmo ou egocentrismo.” ² 
 
“Literalmente, 'eudemonismo' significa "posse de um bom demônio", ou seja, gozo ou fruição de um 
modo de ser mediante o qual se alcançará a prosperidade e a felicidade. Filosoficamente, entende-se 
por 'eudemonismo' toda tendência ética segundo a qual a felicidade é o sumo bem. 
 
Característica do eudemonismo é considerar que não pode haver incompatibilidade entre a felicidade 
e o bem. Os que se opõem ao eudemonismo, em contrapartida, admitem que a felicidade e o bem 
podem coincidir, mas não coincidem necessariamente. Para o eudemonismo, a felicidade é o prêmio 
da virtude e, em geral, da ação moral. Para o antieudemonismo, por outro lado, a virtude vale por si 
mesma, independentemente da felicidade que pode produzir.” ³ 
 
Em seguida, os seguidores de Jesus, mais especificamente representados por Agostinho e Tomás 
de Aquino, deram continuidadeà reflexão a respeito do propósito da vida humana e de como alcançar 
a felicidade. Aspectos importantes foram trazidos, diametralmente opostos aos pensamentos gregos 
aristotélicos. Para os cristãos, Deus planejou nossas metas e objetivos para alcançarmos a santidade, 
todavia, não nos obriga a cumprir seus desígnios. 
Nesta nova produção filosófica, Deus nos autoriza a sermos livres, senhores das próprias vidas, 
conforme textos bíblicos, nos teria sido dado o livre arbítrio. Nosso valor e felicidade não seriam 
determinados pelo o que recebemos de antemão, mas sim pela maneira como investimos nossa 
natureza no auto-aperfeiçoamento e na dedicação às causas nobres. 
 Agora é nóis, mano! 
Por fim, estudamos o Humanismo, teoria renascentista e europeia (a partir do século XIV na Itália, final 
do século XV e século XVI na França) que redescobriu as obras e os textos da Antiguidade. O 
movimento defende que é o próprio ser humano quem deve definir como sua vida deve ser vivida. O 
humano está acima de tudo, ele é gestor da sua própria trajetória. 
Cabe a cada um pensar a respeito do que quer para si e para o mundo. A definição do que a 
humanidade deve ser pertence ao próprio homem, portanto, seus objetivos e metas devem estar 
ligados a melhor humanidade possível, não só ao eu, egoísta, mas a tudo o que torna melhor os seres 
e a sociedade. 
 “Do latim humanistas. Atitude filosófica que faz do homem o valor supremo e que vê nele a medida 
de todas as coisas. 
 Movimento intelectual que surgiu no renascimento. Lutando contra a esclerose da filosofia escolástica 
e aproveitando-se de um melhor conhecimento da civilização grego-romana, os humanistas (Erasmo, 
Tomás Morus etc.) se esforçaram por mostrar a dignidade do espírito humano e inauguraram um 
movimento de confiança na razão e no espírito crítico. Por uma espécie de deslocamento, o termo 
"humanismo" tomou dois sentidos particulares: a) na filosofia, designa toda a doutrina que situa o 
homem no centro de sua reflexão e se propõe por objetivo procurar os meios de sua realização; b) na 
linguagem universitária, designa a ideia segundo a qual toda formação sólida repousa na cultura 
clássica (chamada de humanidades).” 4 
 “Abordagem filosófica baseada na suposição de que a humanidade é a coisa mais importante que 
existe e que não pode haver conhecimento de um mundo sobrenatural - caso ele exista.” 5 
 “Conceder importância superior ao que é humano e não a questões divinas ou sobrenaturais.” 6 
 Vale destacar que na filosofia as teses se complementam, logo, não se invalida uma teoria após 
surgirem outras. Todas possuem importância histórica e filosófica. 
 
 
• PLANEJAMENTO 
A areia e o caminhãozinho 
O mundo vem passando por diversas modificações nos últimos anos e muitas vezes, não temos 
consciência de como tudo está acontecendo de forma rápida. Diante dessa velocidade, é importante 
relembrar que os valores são o fazem valer a vida que levamos. Nós conversamos até aqui sobre 
metas e objetivos, mas você precisa pensar em como alcançá-los. A partir do momento que esse 
objetivo é alcançado, ele é destruído. Restando portanto, a definição de novas metas e novos 
objetivos. Sendo assim, podemos entender que ao conseguir conquistar a meta traçada, ela passa a 
deixar de existir, estando cumprida. 
O planejamento da vida é muito importante para todos nós, traçando sempre objetivos e metas. Os 
objetivos devem ser alvos específicos e capazes de serem mensuráveis. São de longo prazo e 
possuem uma finalidade. Um objetivo é composto por metas para onde você deve direcionar os seus 
esforços. Sendo assim, a meta corresponde aos pontos estipulados que se relacionam com o 
caminho, sendo de curto prazo (CERTO; PETER, 2005). 
As metas e objetivos devem ser alcançáveis, ou seja, estarem dentro do seu alcance, porque se não, 
você ficará sempre frustrado. Não podem ainda estar muito próximos ou fáceis, pois devem estimular 
o seu crescimento, busca pelo mérito e desenvolvimento de competências. A ideia é que as metas e 
objetivos não sejam nem tão fáceis e nem tão difíceis, sendo razoáveis. 
As metas e objetivos devem ser estabelecidos levando-se em conta o meio termo: você pode ser 
vitorioso, se e somente se houver crescimento e aperfeiçoamento de si. 
Raramente as metas e objetivos dependem apenas de você. As grandes metas e objetivos 
normalmente são construídas em equipe, de forma coletiva, como por exemplo, dentro das 
organizações. Os objetivos coletivos são entendidos como maiores do que aqueles estritamente 
individuais. 
Para planejar de forma eficaz, você deve conseguir estabelecer metas e objetivos de forma coletiva, 
levando-se em conta as tarefas e as expertises individuais. Afinal, uma meta e um objetivo serão mais 
legítimos se conquistarem o sucesso de todos. 
 
Amarrar para conhecer 
“Para onde vou agora? O que faço da minha vida? O que é essencial? Sabendo que a morte é tão 
próxima a todos, como alcançar o essencial? Você está realizando todo o seu potencial, a cada 
instante? Tempo rapidamente se esvai e oportunidade se perde” (GUIMARÃES, 2020, p. 20). 
Com essas perguntas e reflexões iniciamos esse estudo, sabendo que precisamos ter objetivos 
inteligentes e que possam ser alcançados. Os caminhos a serem escolhidos são inúmeros e o 
planejamento implica em escolhas. Essas escolhas requerem atribuição de valores e nem sempre o 
que é mais rápido, é mais econômico. 
Para que seja possível escolher o melhor caminho, você precisa definir as variáveis que podem 
interferir no percurso. A essas variáveis chamaremos de estudos. A eficiência a ser conquistada no 
caminho dependerá da qualidade do seu estudo e do conhecimento das variáveis que incidem sob o 
seu projeto de vida. O mapeamento das variáveis e o estudo adequado são condição do sucesso de 
um bom planejamento. 
 
A raposa e o caminhar 
Um homem vinha caminhando pela floresta quando viu uma raposa que perdera as pernas, e 
perguntou-se a si mesmo como ela faria para sobreviver. 
Viu então um tigre se aproximando com um animal abatido na boca. O tigre saciou a sua fome e 
deixou o resto da presa para a raposa. 
No dia seguinte, Deus alimentou a raposa usando o mesmo tigre. 
O homem maravilhou-se da grandiosidade de Deus e disse a sí mesmo: 
- Também eu irei me recolher num canto, com plena confiança em Deus, e ele há de prover tudo o 
que eu precisar! 
Assim fez. Mas durante muitos dias nada aconteceu. Estava já quase às portas da morte quando 
ouviu uma voz: 
- Ó, tú que estás no caminho do erro, abre os olhos para a verdade! Siga o exemplo do tigre valoroso 
e pare de imitar a raposa aleijada!” 
Fonte: Revide, 2013. 
 
O instinto é uma resposta rápida e mecânica a um estímulo. Os animais são instintivos, já o homem 
não, pois não temos resposta rápida ao estímulo. Então, como é possível observar no texto anterior, 
não é possível que você fique esperando tudo “cair do céu”. 
Você é um ser humano e é convidado todos os dias a pensar para viver. Essa atitude é um 
planejamento, pois o nosso pensamento é para melhor agir em nossa vida. 
Os meios e os fins estão no planejamento e o ato de planejar nada mais é do que a articulação 
inteligente para interligar meios e fins. As estratégias são os meios e os propósitos são os fins. O 
planejamento é capaz de alinhar os meios e os fins. 
Podemos destacar nesse ponto dos seus estudos que não há uma única maneira de atingir objetivos 
ou de entender o mundo e resolver problemas. Há uma quantidade infinita delas. Como seres 
humanos que somos, saberemos mapear as possibilidades. 
O instinto oferece um caminho, mas a humanidade não tem um caminho pronto e estabelecido. Para 
o homem, o caminho se faz caminhando. O planejamento é feito planejando. A execução é feita 
executando. E a vitória se conquista ganhando. Cada passo que escolhemos dar, nos cria infinitas 
possibilidades, não havendo apenas um caminho a ser seguido. Dianteda infinidade de 
possibilidades, como visto até aqui, o homem deve definir a sua, tomando decisões. O caminho é 
então feito no ato de caminhar. 
 
COACHING E PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
 
• TEMPO DE GRANDES MUDANÇAS 
Ao longo da história ocorrem transformações agudas que rearranjam toda a sociedade. Em pouco 
tempo tudo muda, e as pessoas não conseguem nem mesmo imaginar como viviam seus 
antepassados. Gente que antes mal conhecia o rádio assiste hoje, ao vivo, os eventos mundiais, e 
fala com o mundo todo pelo celular, comunica-se por e-mail, invade e é invadido em sua privacidade 
pelas redes sociais, pesquisa via internet, recebe milhões de notícias e informações. 
Vivemos em um tempo de grandes mudanças, só que desta vez não é apenas na sociedade, mas 
principalmente nas organizações. A tecnologia, a informática, a eletrônica e as comunicações são os 
gatilhos dessa transformação, criam descontinuidades e provocam avanços sem volta, definindo 
novos paradigmas. A tecnologia da informação e da comunicação integra a maior parte da sociedade 
economicamente relevante, revolucionando a forma de fazer negócios e liderar pessoas. Tal como 
previsto por Marshall McLuham, em 1971, o mundo se transformou em uma aldeia global. 
Todas estas situações estão ligadas pela grande necessidade de mudanças, reorganizações e de 
ganhos de produtividade, o que acaba gerando novas formas de trabalho, novos negócios, novas 
competências, um novo modelo de trabalhador e, finalmente, uma nova forma de fazer carreira. Em 
resumo, mudanças contínuas. Em um ambiente assim, o gargalo da transformação está nos 
indivíduos – e não nas organizações – e na capacidade de investir ou contratar. Pessoas flexíveis, 
adaptáveis e otimistas vão superar outras, mais rígidas, pessimistas, difíceis de mudar. A 
transformação mais significativa está na gestão de pessoas, provocada pelo surgimento deste novo 
capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado um novo e fundamental: 
o conhecimento. Foi ele que criou as novas empresas e a nova sociedade que Peter Drucker chamou 
de “sociedade do conhecimento”, onde a inovação, a informação e o conhecimento passam a ser tão 
ou mais importantes que o capital financeiro. Novas e gigantes corporações, as famosas ex-empresas 
de “porta de garagem” do Vale do Silício, como Microsoft, HP, Cisco, Google, Facebook, Youtube, 
foram constituídas com muito pouco ou quase nada de dinheiro. Nesta nova sociedade o “trabalhador 
do conhecimento” é, finalmente, dono dos meios de produção e do produto do seu trabalho. Ele faz 
seus horários e controla sua produção, cuida do autodesenvolvimento, estabelece prioridades e não 
precisa estar subordinado a alguém que fiscalize sua jornada, seu dia de trabalho. 
Os avanços tecnológicos permitem a criação de “novas alternativas”, que viram novos produtos de 
mercado, e mudam o mundo, tanto econômica quanto socialmente. Sempre há uma evolução social 
em consequência de um desenvolvimento econômico, resultado de aplicações práticas do progresso 
científico. Por exemplo, a pílula anticoncepcional, nos anos 1960, permitiu que as mulheres pudessem 
planejar e controlar suas vidas e criou condições para que entrassem fortemente no mercado de 
trabalho. Rapidamente passaram dos menos de 30% de participação na PEA (população 
economicamente ativa) para os atuais 50%. Essa rápida entrada das mulheres no mercado de 
trabalho determinou importantes consequências como, por exemplo, a necessidade de novos 
produtos e serviços que atendessem à recém-criada nova estrutura familiar, na qual marido e mulher 
permaneciam fora do lar, o dia inteiro, trabalhando. A partir dessa mudança, com a não existência da 
infraestrutura doméstica, novos problemas surgiram, exigindo novas soluções e novos produtos, entre 
os quais as lanchonetes fast food, os restaurantes “por quilo”, as comidas congeladas e o forno de 
micro-ondas. Um produto é, na realidade, a solução de um problema, o atendimento de uma 
necessidade. 
Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a maneira de organizar, liderar pessoas e fazer 
carreira. Esses novos tempos pedem uma nova organização empresarial, e, portanto, novos 
profissionais e líderes. O desafio dos novos profissionais é ajudar a criar o novo e mobilizar as pessoas 
para que implantem as mudanças. 
Para ter sucesso, um profissional precisa, primeiro, conhecer-se muito bem, ou seja, saber como age 
e reage, o que sabe, do que gosta, o que quer, por que quer, etc. Em seguida, ele precisa aprender a 
conhecer muito bem os outros –como agem e reagem, o que sabem, do que gostam, o que querem, 
por que querem, etc. Algumas pessoas podem ter isso como uma característica pessoal inata, mas 
outras, sem esse dom natural, serão obrigadas a desenvolver essas habilidades e competências. 
Para esse processo de autoconhecimento existem várias ferramentas que serão aplicadas ao longo 
do curso. Vamos iniciar com duas; a ferramenta-exercício 1- áreas da vida e a ferramenta-exercício 2 
– prioridades no trabalho. 
 
Ferramenta-exercício 1: Áreas de sua vida: 
Monte um gráfico tipo pizza com o tempo que você gasta com cada uma dessas atividades hoje e 
quantas gostaria de gastar num futuro próximo. 
 
Hoje No futuro 
 
Ferramenta-exercício 2: Prioridades no trabalho 
Classifique segundo suas prioridades (de 1 à 8) os temas abaixo (de A à H). 
Diga o porquê desta escolha e por que estes interesses são mais ou menos fortes 
 A- Conteúdo do trabalho 
B- Qualidade das relações 
C- Salário 
D- Nível de responsabilidade 
E- Promoção, Formação 
F- Grau de autonomia 
G- Ambiente 
H- Mobilidade profissional 
I- Outros 
 
 
• A CARREIRA ONTEM E HOJE 
 
1. As etapas do processo de coaching de carreira 
O processo de coaching de carreira possui uma sequência lógica de acompanhamento que visa 
apoiar o profissional em seu desenvolvimento. Todo o processo deve ser constituído por um método 
sustentado por ferramentas objetivando a busca por resultados. 
Para estruturar as etapas, deve-se considerar três pontos importantes. 
O primeiro é o entendimento de que o coaching de carreira não é um processo isolado e deve ser 
estruturado dentro de uma visão mais ampla, que leve em conta o plano de vida do profissional. 
Carreira, do ponto de vista conceitual, é tudo aquilo que envolve o percurso de uma vida profissional, 
e que congrega experiências relacionadas ao trabalho e a aprendizagem pessoal. Carreiras são 
dinâmicas, complexas e afetadas por inúmeras variáveis. Portanto, deve fazer parte do processo de 
coaching de carreira considerar o momento de carreira que o profissional está e como o processo vai 
interferir nos próximos passos. 
O segundo ponto é que todo o processo deve ser estruturado em cima de um método. Esta 
metodologia pressupõe a utilização de ferramentas. A escolha e a utilização dessas ferramentas 
configura o terceiro ponto importante. 
O terceiro é que o método pressupõe a utilização de ferramentas e exercícios. As ferramentas devem 
permitir que o profissional possa fazer reflexões sobre seu potencial, forças, gaps, objetivos, 
possibilidade, etc. Dentre as ferramentas, pode-se destacar testes, exercícios, formulários, balanços, 
etc, que sustentarão o processo. 
 
O processo de coaching de carreira divide-se em três etapas; uma etapa inicial de investigação e 
descoberta pessoal, que possibilita a reflexão sobre o desenvolvimento pessoal e profissional; uma 
etapa intermediária que, estrutura as estratégias para definição dos objetivos, considerando os 
ambientes e cenários da organização, e a etapa de criação de um sistema de acompanhamento onde 
se estruturam indicadores e mensuram resultados. 
 
A investigação: balanços e análises 
Estaetapa envolve a análise e reflexão sobre a história pessoal e profissional. É um exercício árduo 
e exigente. Há uma prática metodológica para condução do processo de investigação muito utilizada 
no mundo que é o chamado Balanço de Competências. 
O balanço de competências é um dispositivo que consiste em analisar as competências, aptidões e 
motivações, tanto profissionais como pessoais, de modo a definir um projeto profissional e, um plano 
de desenvolvimento. O Balanço de Competências permite: 
• Definir um projeto profissional 
• Encontrar uma orientação 
• Determinar a viabilidade de um projeto 
• Posicionar-se no ambiente profissional e no mercado de trabalho 
O balanço não é uma simples avaliação. De acordo com Clavier (2002), o balanço ajuda o profissional 
a: apropriar-se de sua história profissional, reconhecer seus valores e realizações; antecipar possíveis 
riscos e problemas; avaliar suas ações para que alcance os objetivos e permita-se o desenvolvimento. 
Para a investigação e balanços, propõe-se a seguinte sequência: 
• O enquadre inicial 
• Balanço Pessoal: pontos fortes e a desenvolver 
• Balanço dos interesses e motivações 
• Balanço Profissional: Realizações e Competências 
O enquadre inicial 
O objetivo desta fase é propor reflexões e um quadro objetivo e estruturado que permitirá ao 
profissional descobrir suas potencialidades, suas competências seus interesses e motivações. 
O Balanço Pessoal: pontos fortes e a desenvolver 
O balanço pessoal tem como objetivo gerar um processo reflexivo que permitirá ao profissional 
identificar, através de exercícios e ferramentas seus pontos fortes e os pontos a desenvolver, suas 
formas de ser e agir, aumentando a percepção que tem de si e a percepção dos outros em relação a 
ele. 
O Balanço dos interesses e motivações. 
É importante que em um processo que visa o desenvolvimento haja a preocupação em ajudar o 
profissional a refletir sobre o que ele gosta de fazer? Como prefere agir? O que o motiva? Quais são 
os seus interesses? 
Ajudar o profissional a descobrir seus interesses e motivações pode interferir em seu dinamismo e 
engajamento. 
O Balanço Profissional: Realizações e Competências 
O balanço profissional permite que o profissional analise suas principais realizações e descubra suas 
potencialidades e competências. Todas estas informações são necessárias para validação das metas 
e construção de um plano de ação condizente com suas características e realidade. 
Os balanços aumentam a consciência de si, a capacidade de se responsabilizar pelo próprio 
desenvolvimento, e estruturar o foco com objetivos claros para a realização das metas e projetos. 
Estratégia: definições dos objetivos e planejamento 
A estruturação de objetivos específicos, análise do ambiente, e um passo a passo, condizente com 
um plano de ação para o atingimento das metas. É importante que haja um equilíbrio entre os objetivos 
do profissional e as necessidades da empresa. A avaliação do cenário organizacional é importante 
para a montagem e validação da estratégia. Após esta análise, estabelece-se prazos e cronogramas. 
Monta-se juntamente com o profissional uma sequência de tarefas e atividades, que ele deverá 
empreender. 
 Sistema de acompanhamento 
Faz parte do processo de coaching orientar o profissional a ter uma visão do futuro e apropriar-se dele 
para que consiga ter e tomar o seu próprio caminho. O mais importante no processo de coaching de 
carreira é que ele pressupõe um grau elevado de amadurecimento do coach porque o método não é 
apenas a aplicação da técnica e métodos. O coach precisa ir além da utilização das técnicas, da 
motivação e indução psicológica. 
2. Mudanças no Mundo Corporativo 
As mudanças econômicas e sociais provocaram mudanças significativas no mundo corporativo. 
Fazer carreira nos dias de hoje, na era do conhecimento, é diferente do que foi fazer carreira na era 
industrial. Esses novos tempos pedem novas organizações, novos profissionais e novos líderes mais 
inovadores e criativos. 
Em resumo, as grandes mudanças no mundo corporativo podem ser vistas na tabela abaixo. 
 
 
Mudanças no Mundo Corporativo 
 
3. Ferramenta – Exercício 3: Curva de satisfação 
Para avaliar o grau de satisfação na vida profissional e pessoal preencher o gráfico abaixo dando nota 
de zero a dez avaliando cada ano tanto sob a ótica de vida profissional como na vida pessoal. 
Após dar as notas escreva de forma sucinta a razão da nota alta ou baixa para cada ano de vida 
analisado. 
 
Curva de Satisfação (dar uma nota avaliativa para vida profissional e outra para vida pessoal) 
 
 
 
• O SIGNIFICADO E BENEFÍCIOS DO TRABALHO 
1. A Carreira Ontem e Hoje 
Antes, com Mercados Crescentes, ter sucesso era não errar. Fazia carreira quem não errava, e não 
errava quem não arriscava. Hoje, com mercados estáveis, ter sucesso é realizar. Faz carreira quem 
inova, quem resolve. Esse novo conceito de fazer carreira exige e pressupõe: 
• Autoconhecimento, 
• Conhecer os estilos de aprendizagem, 
• Desenvolvimento contínuo 
• Balanço constante de suas competências 
• Projeto de vida e de carreira alinhados e coerentes 
 
Nesse novo cenário alterou-se o papel das empresas e dos gestores. Antes as empresas procuravam 
estabelecer um plano de carreira para seus funcionários. Havia uma sequência ascendente de cargos 
e salários pré-estabelecidos pela empresa. Isto já não é mais tão usual. Hoje as empresas procuram 
estimular o desenvolvimento individual de cada um de seus colaboradores, e oferecer suporte e 
condições para que eles busquem seu próprio desenvolvimento. Além disso, buscam oferecer 
diferentes estruturas de carreira como as carreiras em “y”, tanto para gestão como para uma atuação 
mais técnica. Em paralelo disponibilizam instrumentos de gestão que oferecem suporte a: 
• Decisões individuais sobre a carreira (ferramentas de avaliação) 
• Gerenciamento de carreira pela empresa (Avaliação de Competências) 
• Comunicação entre pessoas e a empresa 
• Meios e ferramentas de Desenvolvimento 
 As escolas também estão modificando sua forma de atuação e passaram a oferecer novos cursos e 
novas formas de aula, como a educação a distância para preparar o profissional para esses novos 
tempos. 
A nova “escola” tem que formar os novos profissionais e portanto tem que ensinar a: 
• Pensar e Analisar 
• Inovar e Modificar 
• Liderar e Influenciar 
 Nestes novos tempos o papel dos profissionais também mudou. Os profissionais agora precisam 
cuidar da gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua evolução na 
carreira. O ponto de partida é o autoconhecimento, a consciência de si e das oportunidades para 
desenvolver. É fundamental ter um projeto pessoal e profissional. Para ter sucesso o profissional 
precisa planejar sua vida, definir onde quer estar no futuro, fazendo o que?, com quem? etc. 
 Ferramenta – Exercício 5 – Parte 1: Qual o seu Objetivo de vida? 
Responda às seguintes perguntas para lhe ajudar a definir seu objetivo: 
1. Daqui a 10 anos, o que você gostaria de ser? 
2. Daqui a 10 anos, o que você não gostaria de ser? 
3. Que formação você desejaria? 
4. Do que você se arrepende de não ter feito? 
5. O que você não tem mais vontade de fazer? 
6. O que você quer continuar a fazer? 
7. Quais são as atividades extraprofissionais que você gostaria de praticar? 
8. Qual o cargo ideal que você gostaria de encontrar? 
 Ferramenta – Exercício 5 – Parte 2: Onde quer estar no futuro? 
Escreva uma Carta para “o você” de daqui a 10 anos. 
Tente definir como você será daqui a 10 anos; trabalhando aonde? fazendo o que? Morando aonde? 
Casado(a) ou não? Filhos?...etc. 
 
 
• Carreira, Organização e Elaboração de um Plano de Carreira 
Uma carreira profissional de sucesso é construída a partir de um projeto estruturado sobre três 
diretrizes básicas: atendimento das necessidades do mercado (o queas empresas precisam), 
utilização das competências e habilidades (o que se sabe fazer) e satisfação das preferências 
pessoais de comportamento profissional (o que se gosta de fazer). 
 
O processo é basicamente uma avaliação das características e competências pessoais, e da definição 
de um projeto de vida e de carreira que aproveite e amplifique estas características. As vantagens 
para o profissional é poder redefinir sua trajetória em busca de performance e satisfação, 
características fundamentais para o sucesso. 
A aplicação do conjunto de ferramentas e meios (balanços, preferências, treinamentos, etc.) não deve 
se transformar em um fim em si mesmo, mas servir como forma de permitir recolocar o profissional 
em situação de trabalho e renda, o mais rapidamente e nas melhores condições. 
O processo de definição e busca de oportunidades profissionais é “complexo”, mas, simplificando, 
podemos ressaltar alguns passos para o sucesso em uma nova carreira profissional. Antes de tudo, 
é importante ter um apoio, um conselheiro especialista, para ajudar a fazer um acompanhamento na 
montagem do projeto profissional e para estruturar o processo de exposição e de prospecção ativa do 
mercado, mapeando oportunidades de trabalho com dinamismo, organização, e planejamento. É 
preciso estabelecer um objetivo de maneira clara e detalhada, como se fosse um projeto de vida. 
Quem não define para onde quer ir, tanto faz que caminho pegue, não vai chegar a lugar nenhum. 
É importante fazer um balanço das Competências, detalhar realizações, descobrir o que se gosta de 
fazer, as motivações, a capacidade de resolver problemas. 
É fundamental aprender a desenvolver a capacidade de superar as dificuldades comportamentais, a 
pouca “disponibilidade”, a baixa estimulação, os medos e sentimentos de perda e fracasso. E nunca 
esquecer que a carreira é apenas um veículo e não o "destino". E que este veículo tem que ser 
adaptado a duas coisas: ao objetivo pessoal, ou seja, o que se quer ter, ser e fazer, e aqueles dois 
conceitos básicos - o que de que se gosta de fazer e o que se sabe fazer, ou seja, as preferências e 
as competências. 
A maioria das pessoas não tem um projeto de vida e carreira bem definido. Tem algumas idéias, mas 
normalmente não dedicaram tempo suficiente para estruturar uma estratégia, e um plano de ação. 
Ter um projeto não significa ter uma carreira totalmente formatada, sem surpresas. Muito pelo 
contrário; na verdade, é ter, permanentemente, duas ou três idéias em mente, e estar alerta e atento 
para riscos e oportunidades, para não ser jamais pego de surpresa. Se suas aspirações mudam, 
melhor, seu projeto muda. 
Não ter um projeto pode gerar problemas na sequência da carreira. Nossas pesquisas confirmam 
que, dentre aqueles que estavam tendo sucesso profissional, 87% tinham um projeto, sabiam com 
certeza o que queriam e aonde queriam chegar. Por outro lado, 85% dos que se encontravam em 
situação difícil não tinham planos ou projetos futuros, mas estavam disponíveis para o que a empresa 
precisasse. Estar disponível só não basta. Para ter sucesso o profissional precisa: 
• Se conhecer muito bem; como age, o que sabe, do que gosta, com quem gosta, o que quer... 
• Conhecer muito bem os outros; como agem, o que sabem, do que gostam, com quem gostam, 
o que querem. 
E para isto a auto avaliação e a avaliação de desempenho são ferramentas fundamentais. 
O importante é conhecer a “ si mesmo ”, naquilo em que se é bom, que problemas sabe resolver, 
o que gosta de fazer. A partir disso o importante é desenvolver suas Forças, suas Competências, não 
desperdiçar tempo e dinheiro tentando reduzir as fragilidades. 
 
Ferramenta – Exercício 6: Realizar o teste Holland 
Entre no site http://www.mapapreferencias.com.br/pages/index.asp para realizar o teste Holland 
Descubra seu resultado no teste Holland para definir os tipos de trabalho mais adequados para você. 
 
 
• DESCOBERTA DAS PREFERÊNCIAS E APLICAÇÕES DO HOLLAND 
O Teste Holland é utilizado no mundo todo para ajudar no autoconhecimento e reflexão sobre carreira 
e evolução profissional. Foi construído com base nas teorias do psicólogo John H. Holland, que divide 
as pessoas em seis grupos diferentes, de acordo com seus interesses, traços de personalidade e 
atividades que gostam de fazer. Como resultado você terá a hierarquia de suas preferências. As 
personalidades profissionais são divididas nos tipos RIASEC, que são; REALÍSTICO, 
INVESTIGATIVO, ARTÍSTICO, SOCIAL, EMPREENDEDOR OU CONVENCIONAL. 
Confira os 6 perfis: 
REALÍSTICO: Estas pessoas gostam de coisas objetivas e concretas. São tidas como simples, 
sinceras e práticas. Para elas, o que importa é o reconhecimento objetivo de suas conquistas, tarefas 
e metas. Em geral, preferem trabalhar com objetos, ferramentas, instrumentos, literalmente, 
“colocando a mão na massa”, evitando assim trabalhos que envolvam papéis, ou muito contato social. 
INVESTIGATIVO: Estas pessoas gostam de entender o mundo, as pessoas, ou a natureza, seja para 
prever fenômenos, para controlar, analisar ou mesmo tomar decisões racionais. Para elas, é 
importante trabalhar com informações, com conhecimentos e com sabedoria. Os outros as vêem 
como inteligentes e com facilidade para aprender. Geralmente evitam atividades diretamente ligadas 
a pessoas. 
ARTÍSTICO: As pessoas desse tipo gostam de mudar, inovar e criar. Suas atividades principais estão 
ligadas à imaginação e à sensibilidade. Seja escrevendo, atuando, criando formas artísticas, ou 
mesmo por meio do design, essas pessoas se sentem bem expressando-se por meio da arte, em 
suas diversas formas de manifestação. 
http://www.mapapreferencias.com.br/pages/index.asp
SOCIAL: Pessoas deste perfil gostam e buscam contato com os outros, seja para ajudar, informar, 
treinar, desenvolver, curar, esclarecer, servir, ensinar, ouvir ou cuidar. Têm afinidade com a área de 
humanas. São extrovertidas e não gostam de tarefas mecânicas e impessoais. 
EMPREENDEDOR: Os empreendedores gostam de dirigir, coordenar e supervisionar as atividades 
dos outros, seja para alcançar seus próprios objetivos, para atingir metas das empresas onde 
trabalham, ou ainda para conseguir resultados produtivos e obter lucro com seu trabalho. São ligados 
em status e poder. Apreciam desafios e liderança e têm boa aceitação para lidar com o risco. 
CONVENCIONAL: Pessoas do tipo convencional gostam de trabalho concreto, bem organizado, 
rotineiro e com regras claras. Não gostam muito de atividades desestruturadas. Preferem ocupações 
e papéis em que possam gerar ou manter a ordem, os padrões e os sistemas. Para elas o que importa 
é alcançar objetivos materiais ou financeiros e obter prestígio social. 
 
Segundo Holland: 
• Pessoas com mesmo tipo de personalidade e que trabalham juntos, criam um ambiente de 
trabalho que se encaixa como seu tipo. 
• As pessoas que optam por trabalhar em um ambiente semelhante ao seu tipo de 
personalidade são mais propensos a serem bem sucedidos e felizes. 
• Como você age, e se sente, no trabalho, depende, em grande medida, do ambiente de seu 
local de trabalho. 
• Se você estiver trabalhando com pessoas que têm um tipo de personalidade igual a sua, você 
será capaz de fazer muitas das coisas que eles podem fazer, e você vai se sentir mais 
confortável com eles. 
 
Ferramenta – Exercício: Reflexão – Você e seu trabalho 
Descubra pelo seu resultado no teste Holland como definir os tipos de trabalho mais adequados para 
você. 
 
 
• O MAPA PREFERÊNCIAS 
O Mapa Preferências é um teste utilizado para auxiliar os profissionais no processo de 
autoconhecimento que é fundamental no desenvolvimento da carreira nos dias de hoje. Ele é baseado 
em três teorias: 
A Teoria do cérebro triúnico, que foi elaborada por Paul MacLean, (The Triune Brain in evolution: 
Role in paleocerebral functions, 1990) e que apresenta o cérebro como sedividido em três unidades 
funcionais diferentes; Sistema Reptiliano, Sistema Límbico, Sistema Córtex; 
Teoria dos hemisférios cerebrais, do Dr. Roger W. Sperry (Prêmio Nobel deMedicina, em 1981), 
que concebe o cérebro como tendo dois hemisférios (esquerdo e direito) e que tanto o Sistema 
Límbico como o Sistema Córtex seriam também compostos de dois hemisférios cada um (esquerdos 
e direitos). 
Teoria da dominância cerebral, de William E. “Ned" Herrmann que, a partir das experiências de 
McLean e Sperry, propôs a teoria da dominância cerebral apresentando a metáfora de subdivisão do 
cérebro em quatro Estilos, sendo que cada um possui características e habilidades distintas. 
Teoria das escolhas vocacionais, de John Lewis Holland, que, baseado na Teoria das Escolhas 
Vocacionais, definiu que as preferências ocupacionais são uma expressão do caráter subjacente do 
indivíduo, e que a escolha de uma vocação é a expressão da personalidade. 
O mapa PREFERÊNCIAS© é obtido como resultante das respostas a um questionário com 68 
questões sobre situações profissionais simuladas. Os resultados são apresentados divididos em 
quatro zonas, denominadas como “Estilos” e subdivididos em função de oito parâmetros de 
comportamento, octantes, chamados “Domínios”. 
O mapa Preferências© indica em que proporção uma pessoa utiliza cada quadrante - Estilo e cada 
parâmetro - Domínio. Além disso, cada domínio é apresentado em um detalhamento relacionado com 
seis expressões ou “Atitudes”, que mostram em maior profundidade analítica as formas de atuação. 
O Córtex Analítico – Esquerdo – representa o eu racional e técnico: junta os fatos, examina, quantifica, 
mede, analisa e argumenta logicamente, deduz, realista, objetivo, privilegia os aspectos técnicos, 
considera os dados financeiros. 
O Córtex Experimental – Direito, representa o eu desbravador e especulativo: vê as grandes linhas, 
antecipa, lê as linhas de mudança, detecta novas possibilidades, sintetiza elementos heterogêneos, 
curioso, jogador, sonhador, ultrapassa as regras, inova, arrisca, coloca (-se) em questão. 
O Límbico Organizado – Esquerdo, representa o eu concreto e organizado: é prático, preocupa-se 
com a ordem, guarda os documentos, as informações, organiza planejamentos e procedimentos, 
estabelece planos e calendários, cuida dos detalhes, faz uma gestão operacional, localiza os defeitos, 
protege-se. 
O Límbico Relacional – Direito, representa o eu sensível e relacional, ouve, divide, detecta os 
problemas humanos, coloca-se no lugar do outro, concilia, ajuda, percebe os sinais de tensão, sente 
os ambientes, advinha as intenções. 
As preferências e estratégias comportamentais são formadas e evoluem com o tempo sendo 
resultantes de relações com o ambiente familiar, cultura, crenças, valores e com a educação, 
formação, carreira e experiências vividas. 
O mapa PREFERÊNCIAS© mostra as preferências não significa competência. Pode-se ter 
preferência num domínio sem ter competência para tal. Por outro lado, pode-se ter habilidades e 
conhecimento em assuntos que não encantam. Cada um de nós é único, cada mapa é único. 
O MapaPreferências é usado para avaliação de pessoas e equipes, melhor adequação entre as 
pessoas e seus cargos e tarefas, colocar pessoas atuando no que gostam de fazer, reduzir os riscos 
no recrutamento, otimizar as equipes de alta performance e coesão, na implantação de projetos de 
mudança. 
Uma ferramenta fundamental na busca pelo sucesso na carreira, ou seja, unir o que se gosta de 
fazer, ao que se sabe fazer, ao que o mercado precisa, e sendo pago por isto. 
 
Ferramenta – Exercício: Reflexão – Você e seu trabalho. 
Descubra pelo seu resultado no Mapa Preferências quais são seus fatores de sucesso, causas de 
fracasso, suas motivações, como se da sua tomada de decisões, definição de objetivos, e avalie como 
você pode estabelecer as áreas e formas de atuação no trabalho mais adequadas para você. 
 
 
• DESCOBERTA DAS COMPETÊNCIAS 
 A maioria das pessoas tem dificuldade em identificar suas principais competências. O problema já 
começa com o significado da palavra. O termo competência é cada vez mais utilizado. Ele é, no 
entanto, relativamente novo na linguagem de gestão de carreiras. Competência é um termo latino e 
jurídico, significando precipuamente a faculdade que a lei concede a alguém para decidir 
determinadas questões. 
No século 18, passou-se a considerar a competência como uma aptidão para fazer certas coisas e 
realizar certas atividades. Aptidão designando uma disposição, ou pré-disposição, natural ou 
adquirida, uma capacidade virtual que mesmo não existindo fisicamente é supostamente vista como 
presente. A noção de aptidão implica no reconhecimento de um dom pré-existente. Mas a noção 
evoluiu e apenas a noção de dom ou habilidade pré-existente não é suficiente. Existem outros 
elementos que passam a fazer parte da avaliação: o “know-how”, o saber como fazer; o 
conhecimento, o saber das técnicas, dos conceitos e materiais; a capacidade de representação 
mental, conseguir imaginar o que vai ser feito e o resultado a ser conseguido. 
Por causa dessa extensão alguns preferem a noção de talento ao invés de dom, ou seja, uma 
disposição natural, ou adquirida, para conseguir realizar certa atividade. Voltando para o mundo 
empresarial; ter uma competência é ter a capacidade de realizar uma atividade, é ter uma resposta, 
uma solução para algum problema empresarial. Será escolhido entre muito aquele que apresentar a 
melhor solução, a melhor resposta ao problema apresentado. 
Para avaliar suas competências o profissional deve a rever tudo que já realizou, nas condições em 
que realizou. Isso vai mostrar que, em condições similares, será capaz de realizar as mesmas ações, 
utilizando os conhecimentos que possuía, e alguns novos, adquiridos ao longo de outras ações, e 
também características e qualidades pessoais. Descrever competências é responder as perguntas: 
O que você foi e será capaz de fazer? Como? Com quem? Para quem? Em que condições, qual 
contexto? Que o resultado pode-se esperar de você? Enfim, que problemas você sabe resolver? 
 
Para poder aplicar as competências o profissional deverá mobilizar: 
• A capacidade de fazer a associação entre uma situação atual com situações anteriores 
equivalentes. 
• O conhecimento adquirido seja por aprendizado clássico seja por experiência 
• A capacidade de identificar e avaliar os componentes de uma situação 
• A capacidade de produzir hipóteses sobre os elementos não conhecidos de uma situação. 
• A capacidade de imaginar os efeitos de suas ações no contexto estabelecido. 
• A capacidade e adaptação e resposta às situações. 
• O “know-how”, o saber como realizar as tarefas 
• As qualidades e características pessoais mobilizáveis no curso das ações 
• O modo de relacionamento com o trabalho e a empresa 
• A capacidade de comunicação com as pessoas e com a empresa 
• A capacidade de adquirir conhecimentos a partir de experiências 
Portanto, para definir as competências não é suficiente apenas detectar a existência de talento, “know-
how” e conhecimentos. O trabalho implica em interações sociais e cada elemento dessas interações 
fazem parte das competências. Preferências e estilos comportamentais precisam também ser 
avaliadas com a “ajuda” inclusive dos “outros”, pares, superiores e subordinados, e de atividades, tais 
como a ferramenta exercício proposta abaixo: O inventário das realizações. 
 Ferramenta – Exercício 8: O inventário das realizações 
Faça a descrição para o Inventário de pelo menos duas de suas Realizações 
Esta ferramenta-exercício irá expor com precisão e naturalidade suas competências, e com isto 
reforçará o impacto e a força de convicção para “se vender” aos seus interlocutores. 
Você deverá realizar um esforço de reflexão e de retorno ao passado, a fim de se lembrar de todos 
os fatos significativos de seu percursoprofissional, suas performances, as realizações, os resultados 
obtidos. 
 Para fazer um levantamento completo, você deverá, além de considerar as realizações exitosas, 
também relatar aquelas que no seu entender não deram muito certo, os erros e fracassos ocorridos 
(com você ou com a empresa). 
Realizações: Ações com Resultados 
• Competências Profissionais: Características, Conhecimentos, Técnicas, Qualificações. 
• Qualidades Pessoais: Habilidades Comportamentais 
 
Para a execução das ações 
Realizações: 
1. Qual era o Problema 
2. Qual foi a solução proposta – As Ações executadas 
3. Qual foi o Resultado Obtido – Quantificado 
4. Que Características foram utilizadas para a execução das ações 
• Competências: Características, Conhecimentos, Técnicas, Qualificações 
• Qualidades Pessoais: Habilidades Comportamentais 
Exemplo: 
 
 
• CRIAÇÃO DE PROGRAMA PARA DESENVOLVIMENTO E REDUÇÃO DE GAPS 
Nesta aula o aluno terá a oportunidade de fazer uma estimativa da adequação entre os 
“comportamentos e conhecimentos” de cada pessoa e as necessidades de uma função, cargo, 
contexto, missão, equipe, etc. 
Esta atividade envolve a descrição do cargo futuro e seu perfil. Para tal deve-se preencher o formulário 
de definição de necessidades (FIN) tanto para os comportamentos definidos para o cargo assim como 
para as competências que serão utilizadas pelo ocupante do cargo. Para a descrição do perfil do cargo 
desejado no futuro é importante que se faça uma pesquisa no mercado e nas empresas para se 
informar sobre o determinado cargo. É importante também buscar trocar idéias com pessoas que 
ocupam ou ocuparam esse determinado cargo. 
A partir da comparação entre as demandas do cargo e as características de competências do aluno 
(profissional) pode-se definir os gaps, ou seja os desvios entre o necessário e o existente. A partir 
desse gaps pode-se então definir seu plano de auto desenvolvimento. O passo a passo está definido 
abaixo junto às figuras. 
O FIN permitirá ao aluno utilizar os conceitos aprendidos na aula 7 – MapaPreferências, já que irá 
preencher com X as características definidas para ocupante do cargo (desejado por ele), e preencher 
com E seu posicionamento em cada uma das linhas, e visualizar os pontos de convergência e 
divergência. 
Logo estará pronto para preencher a ferramenta-exercío 12 – Seu plano de ação. 
 O Formulário Avaliação e Identificação de Necessidades 
Cargo: 
 
 
 
 
 
Descreva seu cargo no futuro 
Preencha com um (X) o formulário FIN com as características definidas para o ocupante do cargo 
desejado; 
Avalie a si próprio no cargo futuro 
Preencha com (E) no FIN do cargo desejado o seu posicionamento em cada uma das linhas; 
Avalie seus gaps 
Veja as diferenças entre seu posicionamento (E) contra o perfil do cargo (X); Com isso faça a 
Avaliação dos gaps (diferença entre o X e o E) 
Estruture se plano de auto desenvolvimento 
Com base nas diferenças escreva as ações que pode fazer para reduzir os gaps colocando o “o que” 
pretende fazer, os “como” e os prazos. Para a montagem de um plano de auto desenvolvimento 
factível é fundamental buscar apoio de consultores e pessoas especialistas em desenvolvimento. 
 
 
 
 
Ferramenta – Exercício 12: Seu plano de ação 
Plano auto desenvolvimento 
Com base nas diferenças escreva as ações que pode fazer para reduzir os gaps colocando o “o que” 
pretende fazer, os “com” e os prazos. 
 
FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISÃO 
 
• MAPEAMENTO DO CENÁRIO ATUAL 
O processo de tomada de decisão é muito importante tanto na vida pessoal como na profissional – e, 
dentro das empresas, tanto para o gestor como para o colaborador. Esse processo pode ser baseado 
num critério racional, a partir de informações detalhadas, ou num critério intuitivo, independente de 
raciocínio ou análise feitos mais detidamente. 
Segundo Richard Simon, citado por Maximiano (2011), o processo de tomada de decisão envolve as 
seguintes etapas, a partir do surgimento de um problema: 
• prospecção (análise da situação ou do problema que exige uma solução); 
• concepção (criação de alternativas de solução); 
• decisão (julgamento e avaliação de alternativas). 
 A tomada de decisão pode ser programada (decisões repetitivas e tomadas automaticamente) ou 
não programada (trata-se de um processo mais complexo que demanda mais informações), 
conforme as etapas: prospecção, concepção e decisão. 
A seguir, será apresentada uma outra visão, que relaciona o número de subordinados do gestor, seu 
tipo de decisão, além da necessidade da qualidade da informação, conforme a Figura 01. 
Com o objetivo de discutir a importância da qualidade da informação e da intuição para o processo de 
tomada de decisão, os autores Amaral e Sousa (2011) realizaram uma pesquisa que contou com a 
participação de 100 profissionais. Os participantes possuíam atribuições que demandavam o 
processo de tomada de decisão nas respectivas empresas. Esses profissionais tinham também um 
vínculo acadêmico: eram alunos de pós-graduação, MBA, Gestão Empresarial e Gestão de 
Marketing, Administração Estratégica de Sistemas de Informação. Ao final, a conclusão demonstrou 
que os profissionais na sua atuação como decisores demandavam informação de qualidade, assim 
como de sua intuição. A pesquisa teve sua hipótese confirmada no aspecto de que a importância da 
intuição era maior quanto maior o número de subordinados ligados direta ou indiretamente aos 
decisores. O resultado também explicou que quando os profissionais estão próximos do topo da 
gestão organizacional, maior o número de subordinados e maior a dependência dos atributos da 
informação, fatores fundamentais para a tomada de decisão. 
 
Figura 1: Tipos de tomada de decisão Fonte: www.bing.com 
O processo de tomada de decisão depende de informações internas e externas (MENDONÇA e 
VARVAKIS, 2018). E é nesse contexto que as empresas fazem uma análise estratégica, utilizando a 
ferramenta do mapa SWOT. Essa ferramenta reúne oportunidades e ameaças das empresas 
(informações externas) e seus pontos fortes e pontos fracos (informações internas). Quanto mais 
próximo da realidade do ambiente externo e da realidade da empresa, maior será a acuracidade do 
processo de tomada de decisão em ações estratégicas, planos e projetos, conforme o exemplo do 
Quadro 01. 
 
*1 Market place: local ou estrutura onde o Open Insurance irá promover uma disponibilização 
de serviços mais assertivos aos clientes segurados Borba, [1] 
 Como podemos observar, o processo de decisão e seus fatores determinantes são vários e de 
categorias diversas (decisão tomada de modo intuitivo x tomada com base em informações 
detalhadas; decisor com muitos ou poucos subordinados). A seguir vamos abordar aspectos 
relacionados aos estilos dos tomadores de decisão. 
 Lobler et al. (2019) fizeram uma pesquisa com 539 alunos de graduação de Administração, Direito, 
Sistemas de Informação e Ciências Contábeis. Foi realizada uma análise fatorial exploratória que 
possibilitou identificar cinco fatores correspondentes aos cinco estilos de tomada de decisão geral: 
Dependente, Procrastinador, Racional, Intuitivo e Espontâneo. 
Esse estudo (com 19 questões, categorizadas em cinco fatores) teve por objetivo validar o General 
Decision-Making Style Inventory (GDMS) de Scott e Bruce (1995). O resultado indica que, no contexto 
em que foi recolhida a amostra, o GDMS é adequado e satisfatório para analisar perfis de tomadores 
de decisão inclusive no Brasil. O GDMS avalia os estilos de tomada de decisão e a pesquisa mostra 
que esses estilos são independentes, mas não se excluem mutuamente, pois as pessoas podem 
exercer uma combinação dos estilos no processo de tomada de decisão. 
A seguir, têm-se as descrições dos estilos de tomadores de decisão conforme Lobler et al. (2019) 
apud Scott e Bruce (1995): 
• Estilo Dependente: indivíduos que constantementebuscam conselhos e dependem da 
orientação e do apoio de outras pessoas. 
• Estilo Procrastinador: indivíduos que tentam evitar e adiar as decisões, e quando as tomam 
é normalmente no último momento. 
• Estilo Racional: indivíduos que questionam o problema de decisão de uma forma lógica e 
estruturada, considerando as diversas alternativas de decisão. 
• Estilo Intuitivo: indivíduos que têm forte dependência de emoções, pressentimentos, palpites 
e intuições. 
• Estilo Espontâneo: indivíduos que têm senso de urgência e desejo de concluir o processo de 
decisão o mais rápido possível, ou seja, implementar as decisões imediatamente. No entender 
de Lobler et al. (2019) apud Wood (2012), “indivíduos que possuem esse estilo de decisão 
parecem tomar decisões sem qualquer deliberação.” 
 Por fim, importante enfatizar – considerando tudo o que foi dito nessa aula – que é fundamental aos 
gestores conhecerem o processo de tomada de decisão (assim como os fatores que o influenciam) 
para que este possa ter a necessária abrangência – e que o resultado seja o mais adequado possível, 
tanto para os gestores, quanto para seus subordinados. 
https://aulas.descomplica.com.br/pos/mba-em-marketing-e-branding-2978e0/turma/ferramentas-para-a-tomada-de-decisao-b760d7/aula/mapeamento-do-cenario-atual-40c52e#_ftn1
• PLANEJAMENTO ROI 
Depois de ter uma visão estratégica dos processos de tomada de decisão e de avaliar oportunidades, 
ameaças, pontos fortes e pontos fracos (mapa Swot), podemos implementar ações e projetos. Na 
análise dos projetos, é fundamental estudar as soluções possíveis. Toda estratégia somente é 
concretizada a partir da implementação dos projetos que dela são originados. A Figura 01 mostra duas 
ações estratégicas já mencionadas no Mapa Swot da aula 01 e seus respectivos projetos que estão 
sendo utilizados como exemplos nas demais aulas. 
 
Figura 1: A conexão entre as ações estratégicas e os projetos 
 
Nesta disciplina, vamos acompanhar esse processo a partir de dois projetos mencionados nos PPTs 
da aula 02: 
1. Implementação da plataforma 4.0 para gerar informações sobre manutenção das máquinas 
em tempo real. 
2. Implementação de produtos de seguros customizados às demandas dos consumidores. 
 
Vamos discutir a seguir a viabilidade de projetos verificando benefícios (qualitativos e quantitativos), 
custos, valor presente líquido, riscos e escolha de fornecedores. Esses pontos – analisados em 
conjunto – permitem que o gestor decida, de uma maneira mais bem fundamentada, prosseguir ou 
não com o projeto 
 
Um dos processos de tomada de decisão é a escolha de soluções técnicas ou de projetos. O Método 
Delphi conta com especialistas que interagem de forma anônima e é usado em geral para projetos 
complexos, que exigem conhecimento muito especializado. 
 
Delphi é uma das poucas metodologias científicas que permitem analisar dados 
qualitativos. Trata-se de um método que permite, através de uma série de 
questões, descobrir as opiniões de especialistas construindo um cenário 
denominado “Painel Delphi”. Inicia-se o processo apresentando-se 
proposições específicas aos participantes, para que estas sejam ordenadas 
mediante um critério preestabelecido. Depois de agregados e tratados, os 
resultados são novamente remetidos aos especialistas para que estes 
reavaliem as respostas iniciais no novo contexto apresentado. 
(...) 
Esse método possui três características marcantes, a saber, o anonimato, 
a interação com feedback controlado e as respostas estatísticas do grupo para 
identificar padrões de acordo. A grande vantagem deste método é permitir que 
pessoas que não se conhecem desenvolvam um projeto comum. Na prática, 
um estudo Delphi consiste na realização de uma série de questionários, 
correspondendo cada um a uma rodada; em cada rodada, o especialista 
responderá às questões formuladas, conforme orientação contida no próprio 
documento. (CANDIDO ET AL, 2007) 
 
O objetivo final desse método é que os especialistas cheguem a um consenso, e é por isso que o 
organizador decide partir para outras rodadas sempre que necessário. 
 
Após a escolha da solução, é fundamental analisar a viabilidade econômica – e para isso um dos 
principais itens é o retorno financeiro. É nesse contexto que se pode destacar o método de retorno 
“valor presente líquido”, ou VPL. 
 
No que se refere às ferramentas da Engenharia Econômica que são utilizadas 
na análise de viabilidade econômica de projetos, foi possível constatar que o 
VPL foi a prática mais utilizada pelos autores nas publicações. Quanto a 
frequência com que tais ferramentas foram utilizadas nos 31 artigos analisados, 
percebeu-se que os destaques são o VPL com 24 artigos vinculados (35,8%) e 
a TIR com 16 artigos (23,9%). Há artigos utilizando mais de uma prática 
concomitante. (SANTOS, 2014) 
 
Por fim, após verificar os benefícios, valor presente líquido, riscos e escolha dos fornecedores, cabe 
decidir em qual projeto investir – e se será executado internamente ou é preciso contar com a 
participação de fornecedores. O método sugerido nesse caso é o MCDA (multicriteria decision 
analysis) – análise de decisão baseada em multicritérios (que são os benefícios, o VPL, os riscos e a 
escolha de fornecedores), conforme Gráfico 01. 
Um exemplo de ferramenta para decisão: MCDA, Freitas et al. (2006) 
• Análise de decisão multicritério (MCDA), proporciona melhores técnicas para a comparação 
de alternativas de projeto com base em matrizes de decisão; 
• Fornece métodos estruturados para a incorporação de opiniões dos stakeholders do projeto 
no ranking de alternativas. 
 
Gráfico 1: Processo MCDA para tomada de decisão 
 
 O MCDA é aplicado quando existem vários fatores importantes para a tomada de decisão. O método 
promove uma composição da decisão através da interação dos stakeholders que dão peso aos 
fatores e notas aos projetos. Uma vez tendo todas as informações agrupadas é possível fazer várias 
simulações, principalmente alterando os pesos das principais variáveis como benefícios, valor 
presente líquido, riscos e outros. 
 
Por fim, para finalizar, vale retomar os pontos tratados nessa aula: alguns processos e ferramentas 
para tomada de decisão, passando pela decisão da ação estratégica para a geração de projetos 
relacionados, a ferramenta do método Delphi para obtenção de consenso nas soluções de projetos 
complexos e finalmente o MCDA para geração e simulação de decisão de projetos. 
 
 
• UNINDO AS METODOLOGIAS ITIL E ÁGIL 
O Método Ágil surgiu em 2001 a partir do Manifesto Ágil, que é uma declaração contendo valores e 
princípios. Este movimento tem como objetivo eliminar a burocracia do processo de desenvolvimento 
de sistemas e aplicações. 
Tem trazido muitas vantagens às empresas, mas sua implementação depende da empolgação dos 
membros da área de T.I., ou seja, a alta direção e as áreas de negócio precisam comprar essa ideia. 
A participação das áreas de negócio nesse processo é fundamental e nem sempre ocorre. 
Os 4 valores do método ágil (PMI, 2017). 
• Indivíduos e interações x processos e ferramentas; 
• Software em funcionamento x documentação abrangente; 
• Colaboração com o cliente x negociação de contrato; 
• Respondendo à mudança x seguindo um plano. 
Este manifesto enfatiza a importância dos indivíduos e interações, software em funcionamento, 
colaboração com o cliente e respondendo à mudança em detrimento dos outros itens da lista 
acima, que compõem processos mais tradicionais. 
Um dos métodos ágeis mais utilizados e conhecidos é o Scrum. Contudo, é importante ressaltar que 
para obter os benefícios desse método a alta gerência deve administrar a transição, e principalmente 
ter vontade de mudar juntamente com a organização – o que significa ajustar a forma pela qual vê, 
revisa e avalia os seus funcionários, PMI (2017). 
METODOLOGIA ÁGIL SCRUM 
Existem várias metodologias de desenvolvimentoclassificadas como ágeis, dentre elas a 
metodologia SCRUM se destaca por ser um processo de 
desenvolvimento software incremental em ambientes complexos, onde os 
requisitos não são claros ou mudam com muita frequência. O SCRUM é fundamentado 
na teoria de controle de processo e tem por objetivo aperfeiçoar a previsibilidade e 
controlar os riscos de um projeto. Transparência, inspeção e adaptação são os três 
pilares que sustentam a metodologia SCRUM. A transparência é a garantia que 
todos os processos que envolvam o resultado sejam claros para ambas as partes 
envolvidas no projeto. A inspeção é realizada durante todo o projeto e tem por objetivo 
detectar qualquer variação e ajustar o processo evitando assim problemas futuros. A 
necessidade de adaptação surge da inspeção e tem por finalidade adaptar o processo 
para qualquer variação detectada na inspeção. (SILVA ET AL, 2011) 
 Por que se tornar ágil é difícil (mas vale a pena). (Texto de um case da Salesforce.com, (COHN, 
2010). 
A seguir, uma outra visão através de mais um texto sobre o Método Ágil em que está descrita a 
experiência da empresa Salesforce.com. utilizando o Método Scrum. 
De acordo com o caso, apesar das dificuldades de migrar de um método tradicional para um método, 
este processo vale a pena! O texto alerta que é uma tarefa de longo prazo e que é fundamental 
envolver não somente os desenvolvedores, mas toda a organização, pois a questão de priorizar e 
definir projetos deve ser uma atividade e uma prerrogativa das áreas de negócio. 
Fundada em 1999 num apartamento em São Francisco, em 2006 a Salesforce.com já tinha uma 
receita de US $ 450 milhões, 2000 funcionários, mas havia percebido que não estava atendendo seus 
clientes em termos de entrega e prazos. Resolveu então adotar o Método Scrum para resolver estes 
problemas. No primeiro ano com o novo método a empresa lançou mais de 94% de recursos, 
aumentou em 38% os recursos por desenvolvedor e entregou em valor agregado aos seus clientes o 
equivalente a 500% comparando com o que foi entregue no ano anterior. A receita chegou a mais de 
um US$ 1 bilhão nos dois anos seguintes (COHN, 2010). 
Apesar do sucesso de muitas empresas nesse processo é fundamental abordar alguns problemas 
que envolvem esta mudança e que são decisivos para o sucesso – um exemplo é a falta de 
envolvimento do P.O. (chamado Product Owner) ou representante do negócio. 
Papel do P.O.: nem sempre os P.O.s assumem seu papel no processo. A falta de envolvimento do 
cliente ou pessoa que o representa tem sido vista como o aspecto mais desafiador na adoção de 
métodos ágeis. (HODA et al., 2011); (JOVANOVIC et al., 2017). 
Tais problemas podem ser resolvidos quando o método Scrum é implementado pelas áreas de 
negócio em conjunto com a área de Tecnologia da Informação. Fundamental aqui relembrar dois dos 
valores do Método Ágil PMI (2017): 
• Indivíduos e interações x processos e ferramentas; 
• Colaboração com o cliente x negociação de contrato; 
No primeiro item “Indivíduos e interações” devem prevalecer sobre “processos e ferramentas”; e 
“colaboração com o cliente” deve prevalecer sobre “negociação de contrato”. E é seguindo esses dois 
valores que se pode resolver essas questões relacionadas ao envolvimento e interações entre as 
áreas fundamentais para o sucesso e eficácia do método. 
 
O Método Itil 
Uma breve descrição do ITIL V.3 ITIL: é uma coleção de suas melhores práticas que requer foco 
nos clientes e usuários e, mais especificamente, no valor que eles obtêm com a utilização dos 
serviços de TI (VERLAINE, 2016). 
Um estudo empírico recente demonstra que o ITIL ajuda fortemente as empresas que fornecem 
serviços de TI a melhorar seus processos e aumentar seus benefícios. ITIL v.3 está estruturado em 
cinco fases, cada uma composta por processos. O Itil possui 5 fases conforme ilustra o Figura 01. 
 
A etapa inicial é a estratégia que gera uma entrada de informações para a fase de desenho do serviço, 
que por sua vez produz informações para a fase de transição (onde a solução de serviço atual convive 
com a futura solução). 
Na sequência, a fase de transição gera informação para a operação (onde o serviço deve estar em 
ação). O processo de melhoria contínua cria feedbacks para todas as fases e elas também produzem 
feedback entre si. Isso ocorre principalmente quando alguma mudança precisa ser feita e há algum 
impacto nas fases anteriores. 
 
 
O Método Ágil e o Método Itil 
Uma vez tendo descrito os referidos métodos é importante mostrar como ambos podem ser utilizados 
em conjunto conforme mostra a Figura 02. Na parte superior da figura temos as fases do Método Itil 
e abaixo as fases do Método Ágil através do Scrum, que se correspondem mutuamente e se 
complementam. Dessa forma, observa-se que a fase Estratégia de Serviços (Itil) corresponde à Visão 
(Ágil). A fase de desenho do serviço (Itil) corresponde à fase backlog do produto priorizado (Ágil). A 
fase transição do serviço (Itil) corresponde às etapas de Planejamento da sprint / backlog, reunião 
diária, retrospectiva e revisão da sprint (Ágil) e a operação do serviço (Itil) corresponde à 
implementação finalização da sprint (Ágil). 
 
Em resumo, nesta aula foram apresentados os métodos Ágil através do Scrum, o método Itil e a união 
de ambos. O importante a observar aqui é que todos estes métodos ajudam, através dos seus guias, 
a elaborar e entregar projetos com qualidade e que atinjam seus objetivos técnicos e principalmente 
de negócio. Os métodos têm em geral um conhecimento a partir de muitas experiências acumuladas 
e que fazem com os gestores possam ter mais segurança nas implementações dos projetos. 
 
 
• GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 
O processo de tomada de decisão varia muito em função das informações disponíveis, do método a 
ser utilizado e principalmente das características da personalidade do tomador de decisão. Por mais 
que o processo de tomada de decisão siga uma metodologia, a influência subjetiva do tomador de 
decisão é um fator que pode ser determinante, mas não necessariamente. Um dos testes que mede 
as características de personalidade é o MBTI, criado por Katharine Cook Briggs e sua filha, Isabel 
Briggs Myers, nos Estados Unidos em meados do século XX. 
Abaixo, mais detalhes sobre esse processo: 
O teste de personalidade de MBTI é um teste clássico em que são escolhidas 
frases que melhor se adaptam a sua personalidade e preferências. É uma 
ferramenta útil para descobrir sua carreira ideal, traçar planos de carreira ou 
simplesmente promover o autoconhecimento. Muitos processos seletivos incluem o 
teste de personalidade MBTI na fase de avaliação, para facilitar na hora de mostrar 
a relevância e a confiabilidade do candidato no mercado [1] 
 
https://www.hostinger.com.br/tutoriais/teste-de-personalidade-e-autoconhecimento/
https://aulas.descomplica.com.br/pos/mba-em-marketing-e-branding-2978e0/turma/ferramentas-para-a-tomada-de-decisao-b760d7/aula/gestao-de-personalidades-e-competencias-12d967#_ftn1
É importante ressaltar que embora seja uma ferramenta interessante, os processos de decisão não 
podem basear-se unicamente neste teste. As pessoas mudam ao longo do tempo e podem ter outro 
resultado dependendo do seu período na vida. 
O que é MBTI? 
Trata-se de um teste no formato de questionário, muito utilizado mundialmente, cujo objetivo é 
identificar o tipo psicológico de quem responde às perguntas. 
 
O MBTI utiliza-se de 16 traços de personalidade que estão descritos na Figura 01. Os perfis deverão 
conter 4 letras, por exemplo: ENTJ (E de extrovertido, N de Intuitivo, T de Racional e J de Julgadores). 
 
Por que esse teste é importante? Como já mencionado, a tomada de decisão vai depender também 
da identificação dos traços de personalidade do colaborador e uma possível adequação às atividades 
e às funções. 
Há ainda um outro aspecto a ser considerado: a observação das competênciasduráveis, tais como 
conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude (Figura 02). 
 
Todas essas competências são importantes e é preciso saber avaliá-las. O conhecimento é 
fundamental, mas não pode gerar resultado se o profissional não assume uma perspectiva para 
colocar o projeto em ação – é preciso ainda usar sua atitude ou ser proativo. 
 
 
A abordagem vista até agora neste resumo, mostra a importância dos traços de personalidade e sua 
adequação aos projetos os quais influenciam o processo de tomada de decisão. Um outro aspecto 
que merece destaque é o do mapeamento das competências necessárias para determinados 
projetos ou empreendimentos. A análise das competências necessárias versus a competência 
existente na empresa leva a necessidade de preencher-se um gap de competências, conforme 
mostra a Figura 03. 
 
 
Em resumo, a avaliação dos traços de personalidade, das competências duráveis e análise das 
necessidades de competências dos projetos x as competências existentes são componentes 
importantes para a tomada de decisão, designação e formação de pessoas em postos-chave nos 
projetos e até em áreas da organização. 
• USANDO A TECNOLOGIA A NOSSO FAVOR 
O processo de tomada de decisão permeia os diversos papéis que desempenhamos no decorrer de 
nossa trajetória, seja ela pessoal ou profissional. Atualmente, a utilização da tecnologia possibilita uma 
tomada de decisão mais estruturada, embasada, trazendo ao processo maior assertividade e, a seus 
atores, visibilidade. 
Para sobreviver em meio a mudanças constantes, uma organização precisa acreditar em um 
alinhamento estratégico voltado à cultura organizacional. Em outras palavras, necessita tornar o 
ambiente de trabalho um ambiente ágil e em consonância com a sua identidade corporativa. 
Enquanto gestores, será inevitável e primordial desbravar os pré-requisitos que norteiam a 
transformações organizacionais advindas de um mundo BANI (quebradiço, ansioso, não-linear e 
incompreensível) - conceito desenvolvido, em 2018, pelo antropólogo, autor e futurista norte-
americano Jamais Cascio. 
 As transformações digitais devem gerar qualidade de informações para uma tomada de decisão 
adequada à realidade do negócio. Vamos a seguir percorrer alguns pontos importantes sobre o tema 
da aula: papel da tecnologia na tomada de decisão, transformação digital e cultura organizacional, os 
pré-requisitos organizacionais para as transformações e as qualidades da informação. 
O Papel da tecnologia na Tomada de Decisão 
Para Schreiber et al. (2002), a evolução na área da tecnologia ocorreu devido a necessidade de 
padronização e eficiência na qualidade dos processos e nos modelos práticos e ágeis. Dois 
elementos-chave para dirigir esse processo devem ser destacados: a agilidade de crescimento da 
rede mundial de computadores que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do 
conhecimento e a identificação do conhecimento como fator-chave de produção, além do trabalho e 
do capital. 
A constante demanda por informações para nortear as tomadas de decisões torna primordial a 
utilização da tecnologia e do conhecimento. Você pode não ser insubstituível, mas com o 
conhecimento e ferramentas adequadas torna-se essencial à estrutura. 
A utilização do marketing digital, redes sociais, armazenamento nas nuvens, e ferramentas de 
comunicação como WhatsApp empresarial, Facebook empresarial, Linkedin, Google Meet, Zoom, 
Teams, Slack dentre tantas outras ferramentas torna a tomada de decisão cada vez mais ágil e 
completa (pela coleta imediata de informações). 
Diante de tantos costumes, normas, diretrizes e legislações, é necessário que o gestor faça uma 
análise cuidadosa de ferramentas tecnológicas assertivas a serviço da tomada de decisão. Assim, 
terá a oportunidade de criar estratégias que resultem em eficiência e eficácia na conquista de objetivos 
organizacionais. 
Transformação Digital e Cultura Organizacional 
A transformação digital e o avanço tecnológico tornaram-se questão de sobrevivência para as 
organizações. É essencial a necessidade de definir novas prioridades e modificar o mindset de cada 
colaborador para que o digital seja aliado do processo e leve a resultados de forma ágil e assertiva. 
Mas como mudar o mindset do colaborador e vencer a resistência interna às mudanças trazendo 
avanço em sistemas e processos? Aqui precisamos validar a importância da cultura organizacional 
na transformação digital e ter consciência de que essa aceita ou bloqueia a implantação de novos 
sistemas e, consequentemente, novos processos. 
Para Salibi e Magaldi (2019), o resultado de uma empresa é consequência de como ela articula o seu 
modelo de negócios (estratégia), liderança (gestão de pessoas) e cultura com as características do 
ambiente. Quanto menos isso ocorrer, maior é a tendência de fracasso. 
Segundo Robbins (2009), a cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus 
membros e que diferencia uma organização das demais – é o que ela valoriza, compartilha e utiliza 
para atingir seus objetivos internos e externos. São sete as características básicas que capturam a 
essência da cultura organizacional: inovação, assumir riscos, atenção aos detalhes, orientação para 
os resultados, orientação para as pessoas, orientação para as equipes, agressividade e estabilidade. 
A cultura organizacional funciona como um guia de comportamento, princípios e valores – e precisa 
ser forte e com ferramentas capazes de gerar no colaborador motivação, caso contrário, estará fadada 
ao erro e ao fracasso. 
Como se sabe, o fator humano é a base de qualquer organização. Por isso é importante integrar e 
alinhar a cultura junto a esses atores, sob pena de todo sistema e investimento em tecnologia correr 
o risco de não ser utilizado adequadamente. 
Cabe à empresa a condução e direcionamento do processo junto a seus gestores e equipe interna 
visando uma transformação digital assertiva e com o envolvimento de todos. Para tanto, alguns pontos 
são primordiais. Sendo eles: 
1. O gestor deve estar à frente dos processos, pois toda implementação começa de cima para 
baixo. Deve ser visto como uma liderança capaz de instruir uma prática correta e mediar 
resistências, garantindo a viabilidade e o sucesso em todas as áreas. 
2. A sintonia entre funcionários e gestores é fundamental para que a adoção de novas tecnologias 
aconteça de forma correta, assegurando que todos estejam envolvidos em sua plenitude e sua 
estratégia. 
3. A apresentação de uma estratégia deve ser transparente, com um passo a passo claro por 
meio de ferramentas de comunicação interna. Para tanto, as áreas de Recursos Humanos e 
Comunicação devem estar alinhadas. 
https://blog.cedrotech.com/transformacao-digital-o-caminho-para-sua-empresa/
4. O engajamento da liderança é primordial, pois os gestores são a linha de frente para influenciar 
de forma positiva a utilização de novas ferramentas tecnológicas que venham facilitar e agilizar 
a atuação dos profissionais que compõem as diversas equipes. 
5. É preciso estar atento à visão dos colaboradores, através de troca de novas ideias e discussões 
sadias que gerem maior produtividade e melhores resultados. Quanto maior a conexão entre 
as equipes, mais forte a cultura organizacional. 
6. É fundamental a valorização dos colaboradores, talentos que formam a equipe e moldam a 
organização. 
7. Deve haver um investimento constante na qualificação dos colaboradores, buscando novas 
competências tecnológicas. 
Assim, tanto a transformação digital quanto a cultura organizacional são impulsionadores do 
sucesso mudando o mindset de toda a organização. 
Os pré-requisitos organizacionais para Processo Decisório 
Para Mintzberg et. al. (1976), as atividades de um processo decisório estão classificadas em 3 fases: 
identificação (rotinas de reconhecimento e diagnóstico), desenvolvimento (rotinas de busca e projeto) 
e seleção (rotinasde pré-seleção, avaliação-escolha e autorização). 
FIGURA 1. Modelo do processo decisório estratégico 
 
Na fase de identificação, o processo de reconhecimento refere-se à verificação de uma necessidade 
de decisão cuja rotina, informação e padrões devem ser observados. Em diagnóstico, há o 
levantamento de dados que pode ocorrer formalmente através de grupos de trabalho, força-tarefa, 
consultoria entre outros ou de maneira informal, cujo objetivo é viabilizar uma análise correta com vista 
à fase de desenvolvimento. 
Na fase de desenvolvimento, a busca é a rotina utilizada para viabilizar soluções durante o processo 
decisório. Mintzberg (1976) pontuou quatro modelos: busca em memória, quando se procura a 
solução na memória da organização através de pessoas ou documentos; busca passiva, quando o 
decisor aguarda que uma solução chegue; busca por geradores, quando se ativam “geradores de 
busca” para produzir alternativas, (exemplo: deixar que fornecedores saibam que a empresa está 
procurando por certo equipamento); e busca ativa, quando se procura alternativa diretamente. A fase 
de desenvolvimento contempla também o projeto, que é a rotina para soluções com foco na decisão. 
A fase de seleção envolve a pré-seleção que responde pela rotina utilizada para eliminar o que é 
inviável quando o processo de busca gera mais soluções do que seria possível avaliar. Na sequência, 
temos a rotina de avaliação que envolve o julgamento de valor (por exemplo, quando um indivíduo 
utiliza sua intuição para escolher sem justificar suas razões); barganha, é quando as partes envolvidas 
na decisão chegam a um consenso; análise: ocorre quando temos a avaliação real. A última tarefa da 
fase envolve a rotina de autorização pelos atores que detêm o poder de aceitar ou bloquear a decisão. 
Outras rotinas dão suporte à principal, sendo elas: controle, comunicação e política que permeiam, 
auxiliam e alteram as fases de identificação, desenvolvimento e seleção de um processo decisório, 
podendo acontecer de forma conjunta, combinadas diferentemente ou ainda individualmente. 
Para Moritz e Pereira (2006), existe, frequentemente, uma relação entre os vários modelos e contexto 
– estrutura, cultura e ambiente organizacional – em que a decisão é tomada. Os principais fatores 
contextuais são: 
• Ambiente: apresenta complexidade, dinamismo e hostilidade. 
• Organização: representa a distribuição de poder em níveis e posições, o tipo de organização 
(autocracia, burocracia e adhocracia) e o tipo de cultura. 
• Característica (do decisor): proativo, intuitivo, reativo, analítico, autônomo, inovador e disposto 
a correr riscos. 
• Tipos de assuntos: complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinâmicos. 
Pode-se assim afirmar que o processo de tomada de decisão é, em grande parte, determinado pelas 
características e pelo contexto da organização em que ocorre. 
Qualidade da Informação 
Para compreender a importância da qualidade da informação precisamos definir informação. Para 
Masuda (1982), “a informação é uma relação situacional, observada entre sujeito e objeto, que torna 
possível a seleção da ação pela qual o próprio sujeito pode atingir alguma espécie de valor de uso”. 
As mudanças constantes de cenário socioeconômicos, tecnológicos e até mesmo culturais trazem à 
tona dois pontos: o excesso de informações que dificulta a definição do que é relevante; a necessidade 
de decisões cada vez mais ágeis. No entanto, esses dois pontos só podem ser considerados como 
assertivos desde que a qualidade da informação esteja presente. 
Quanto à qualidade da informação, é preciso considerar que os atributos que a caracterizam podem 
ser relativizados, em razão da avaliação dos responsáveis pela tomada de decisão. 
Para De Sordi (2008), tomando como base Spender (2001), na Ciência da Informação há duas linhas 
definidas e distintas de entendimento sobre a qualidade da informação. A primeira compreende a 
informação ou conhecimento como objeto ou conteúdo a ser desenvolvido, comprado, possuído ou 
vendido; sua natureza é explícita e direcionada aos aspectos objetivos da informação. A segunda 
estabelece um forte vínculo da informação com as pessoas que a detêm; apresenta natureza tácita, 
indicando o quanto a informação pode ser subjetiva. 
Segundo Paim, Nehmy e Guimarães (1996), a qualidade da informação constitui-se num conceito 
problemático. Não há consenso na literatura sobre definições teóricas e operacionais da qualidade da 
informação. Há uma alusão recorrente entre autores interessados no tema de que as definições de 
qualidade de informação são ambíguas, vagas ou subjetivas. 
Huang, Lee e Wang (1999) listaram 15 dimensões para análise da informação, pontuando-as em 
quatro categorias: 
1. Intrínseca: acurácia, objetividade, credibilidade e reputação 
2. Acessibilidade: acesso e segurança 
3. Contextual: relevância, valor agregado, economia de tempo, completude e quantidade de 
dados 
4. Representacional: interpretabilidade, facilidade de uso, representação concisa e representação 
consistente. 
De Sordi (2008) aprofunda os estudos desenvolvidos por Huang, Lee e Wang (1999), listando 
dimensões e atributos para a qualificação das informações, conforme tabela a seguir: 
Quadro 1: Dimensões e atributos da informação. 
 
 
Portanto, conclui-se que fatores como a intuição, percepção e racionalidade podem influenciar na 
qualidade das informações para a tomada de decisão. Visto que “Tomar decisões é o processo de 
escolher uma dentre um conjunto de alternativas.” E cabe ao tomador de decisão “reconhecer e 
diagnosticar a situação, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor alternativa, 
implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados.” (CARAVANTES; PANNO; 
KLOECKNER, 2005, p.446). 
 
 
• CINCO COMPETÊNCIAS PARA ATRAIR A ATENÇÃO DO MERCADO 
A importância do desenvolvimento de competências para atuação profissional fica cada dia mais 
evidente diante de um mercado de trabalho em constante transformação, no qual as organizações 
são levadas a novas tendências, estratégias e possibilidades. 
A tradicional sigla CHA (conhecimento, habilidade e atitude) tão difundida no mercado de trabalho 
para definir competência é ampliada por Madruga (2018) com o acréscimo da palavra “resultados”. 
Assim, CHA transforma-se em CHAR (conhecimento, habilidade, atitude e resultado). Vale ressaltar 
que esses resultados têm em vista não só a empresa, mas seus colaboradores e sociedade como 
um todo. 
Figura 01: A evolução do CHA para o CHAR 
 
Na atualidade de um mercado em constante transformação precisamos compreender as 
competências necessárias, sejam elas HARD SKILLS ou SOFT SKILLS e atuar de forma ativa para 
que funcionários e organização mudem seu Mindset. 
HARD SKILL E SOFT SKILLS 
"Quando não fomos mais capazes de mudar uma situação, somos desafiados a mudar 
a nós mesmos.” Viktor Frankl 
 
Quando descrevemos habilidades e competências técnicas anotadas com frequência no currículo e 
colocadas no LinkedIn, falamos de hard skills, ou seja, certificações e aptidões técnicas que 
acumulamos para realização de uma tarefa ou atribuição no ambiente corporativo – trata-se do 
conhecimento adquirido através de estudo e treinamento. Como exemplo, temos: fluência em 
determinado idioma, capacidade de gerar relatórios através de determinado software, cálculos 
matemáticos específicos de determinada área de atuação, criação de site e ferramentas de 
relacionamento com o cliente para determinada empresa etc. 
Por outro lado, quando falamos de habilidades como trabalho em equipe, inteligência emocional, 
comunicação, gestão do tempo, resolução de problemas, liderança, entre outras, falamos de soft skills, 
ou seja, as competências comportamentais que não podem ser inseridas ou observadas em currículo, 
ou seja aptidões mentais, emocionais e sociais qualificáveis, mas difíceis de quantificar representandoo que exige autoconhecimento e autopercepção e não apenas formação. 
Figura 02: Diferença entre Hard e Soft Skills 
 
Existem ainda outras skills, como a deep skills: atitudes e habilidades que farão com que tenhamos 
motivação (motivo para ação) suficiente para o desenvolvimento das hard e soft skills. 
Podemos concluir que as hard skills são competências técnicas que fariam os olhos de qualquer 
headhunter brilhar, já soft skills englobam as competências emocionais dos profissionais, enquanto 
as deep skills são habilidades funcionais que garantem a motivação necessária para desenvolver as 
anteriores. 
Figura 02: Tipos de skills 
 
Vejamos agora as competências mínimas necessárias e que certamente serão exigidas no mundo 
bani (quebradiço, ansioso, não-linear e incompreensível): 
Quadro 01: Competências 
 
 
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS 
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos destacar: 
• Estratégia 
• Propósito 
• Liderança 
• Produtividade 
• Gestão do Tempo 
A liderança tem papel essencial visando a conexão da equipe e a entrega de resultados. Cabe ao 
gestor traçar estratégias assertivas que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e 
assim auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades para o aumento da 
produtividade e consequentemente aumento dos resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que 
a gestão adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional. 
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS 
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos destacar: 
• Adaptabilidade 
• Conectividade 
• Cooperação 
• Inovação 
• Transformação digital 
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos caminhos, a exploração e análise 
de dados precisos e novos processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É possível 
concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão melhores recursos, rapidez e precisão 
para a tomada de decisão e ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento pessoais 
e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse novo mundo digital significa estar conectado 
constantemente às novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se a todo 
instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução quando falamos do digital, mas é 
necessário que os profissionais na medida do possível estejam engajados e incorporem em sua 
atuação melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo digital chegue a toda equipe, 
levando a processos de adaptação, transformação e inovação na busca de resultados e 
consequentemente através da cooperação ao sucesso organizacional. 
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o momento exige que se assegure 
o engajamento, transferência de conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais 
– soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep skills que trabalhadas de forma 
adequada geram motivação na busca das Skills anteriores. É importante ressaltar que o 
fortalecimento das relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo momento e 
consequentemente facilitará a busca de práticas corporativas mais adequadas e favoráveis para o 
alcance de resultados. 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS 
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos destacar: 
• Comunicação não-violenta 
• Resiliência 
• Proatividade 
• Empatia 
• Inteligência Emocional 
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para que o indivíduo mantenha uma 
interação social e corporativa. A comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem 
essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer compreendidos. Quanto mais assertiva, 
transparente e clara, maior será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte maior 
será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em equipe junto à organização. Quando 
utilizada de forma assertiva será via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos 
obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro, reconhecem necessidades e 
sentimentos tornam a gestão mais humana e contribuem para o crescimento organizacional. 
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade para lidar com os mais diversos 
problemas, tendo caminhos e visão para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas 
resilientes são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e organizacionais. A visão 
de um indivíduo resiliente vai além da experiência – está na preparação, treinamentos e 
desenvolvimento para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios, sendo 
maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência. Ser resiliente facilita a caminhada, pois 
quando aprendemos com as dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e com 
criatividade e inovação podemos solucionar contratempos, deixando a vida mais leve, o trabalho e 
suas relações mais saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte deste grupo, 
pessoas disruptivas e proativas. 
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são integradoras, capazes de inovar de 
uma maneira totalmente diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão sempre 
à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam agregar e contribuir para uma nova 
realidade de sucesso. A proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao 
problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em sua atuação, ter uma visão do 
todo, usam da criatividade para o alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas 
e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são beneficiados ajudando no 
equilíbrio dos resultados organizacionais. 
Outra competência em destaque é a inteligência emocional, conceituada pela área de psicologia como 
uma característica de indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto dos outros 
como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção e a razão e é vista como essencial em um 
mundo em que o estresse e a ansiedade são companheiros constantes. 
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta um indivíduo ter autocontrole, ser 
equilibrado e não entender os sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é possível 
manter um ambiente social ou organizacional harmônico. 
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades da inteligência emocional: 
administrar as emoções e adversidades, adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções 
para os problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites são atitudes essenciais 
na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de 
pensamentos, a consciência de quem você é e do outro, influenciando positivamente na saúde mental 
e física. 
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais competências. Nela estão 
inseridas as habilidades sociais e emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que 
auxiliam a minimizar riscos de problemas futuros, com ações assertivas e sempre com respeito ao 
indivíduo e em harmonia com o meio ambiente. 
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas profissionais, tecnológicas e 
socioemocionais leva a rumos estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas mais 
completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso organizacional e satisfação individual. 
Fonte: PAVARINA, A.; ASSAOKA, J. A.; "Exigências e Competências Profissionais para o Mundo do 
Trabalho Pós-Pandemia ", p. 184 -199. 
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS 
No desenvolvimento de competências profissionais, podemos destacar: 
• Estratégia 
• Propósito 
• Liderança 
• Produtividade 
• Gestão do Tempo 
A liderança tem papel essencialvisando a conexão da equipe e a entrega de resultados. Cabe ao 
gestor traçar estratégias assertivas que estejam em consonância aos propósitos organizacionais e 
assim auxiliar sua equipe a reconhecer quais atividades são prioridades para o aumento da 
produtividade e consequentemente aumento dos resultados. Nesse sentido, é importante reforçar que 
a gestão adequada do tempo fortalece a imagem individual e organizacional. 
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS 
No desenvolvimento de competências tecnológicas, podemos destacar: 
• Adaptabilidade 
• Conectividade 
• Cooperação 
• Inovação 
• Transformação digital 
A tecnologia, em constante processo de expansão, possibilita novos caminhos, a exploração e análise 
de dados precisos e novos processos e conceitos para alavancar o nível das organizações. É possível 
concluir que aqueles que tiverem o domínio do digital terão melhores recursos, rapidez e precisão 
para a tomada de decisão e ações estratégicas, aumentando oportunidades de crescimento pessoais 
e possibilitando resultados ágeis. Estar presente nesse novo mundo digital significa estar conectado 
constantemente às novas tendências que surgem quase que diariamente, adaptando-se a todo 
instante. Não é tarefa fácil acompanhar tamanha evolução quando falamos do digital, mas é 
necessário que os profissionais na medida do possível estejam engajados e incorporem em sua 
atuação melhores práticas e trabalhem conectados, para que o universo digital chegue a toda equipe, 
levando a processos de adaptação, transformação e inovação na busca de resultados e 
consequentemente através da cooperação ao sucesso organizacional. 
Muito mais que desenvolver as habilidades técnicas – hard skills – o momento exige que se assegure 
o engajamento, transferência de conhecimento e desenvolvimento de habilidades comportamentais 
– soft skills e desenvolvimento de habilidades mais profundas deep skills que trabalhadas de forma 
adequada geram motivação na busca das Skills anteriores. É importante ressaltar que o 
fortalecimento das relações humanas proporcionará melhor adaptação para o próximo momento e 
consequentemente facilitará a busca de práticas corporativas mais adequadas e favoráveis para o 
alcance de resultados. 
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS 
No desenvolvimento de competências socioemocionais, podemos destacar: 
• Comunicação não-violenta 
• Resiliência 
• Proatividade 
• Empatia 
• Inteligência Emocional 
É fato que as competências socioemocionais serão o diferencial para que o indivíduo mantenha uma 
interação social e corporativa. A comunicação não violenta é uma das competências que fortalecem 
essas relações, pois através dela conseguimos nos fazer compreendidos. Quanto mais assertiva, 
transparente e clara, maior será a transformação de ideias, comportamentos e por seguinte maior 
será o sucesso das negociações, liderança e trabalho em equipe junto à organização. Quando 
utilizada de forma assertiva será via para muitas oportunidades, já o inverso tende a criar muitos 
obstáculos. Pessoas empáticas, que se colocam no lugar do outro, reconhecem necessidades e 
sentimentos tornam a gestão mais humana e contribuem para o crescimento organizacional. 
Outra habilidade importante é a resiliência, ou seja, a capacidade para lidar com os mais diversos 
problemas, tendo caminhos e visão para solução sem deixar se abater pela pressão. Pessoas 
resilientes são persistentes no alcance de suas metas e objetivos individuais e organizacionais. A visão 
de um indivíduo resiliente vai além da experiência – está na preparação, treinamentos e 
desenvolvimento para acreditar em si mesmo e confiança para lidar com os desafios, sendo 
maturidade e autoconhecimento aliados dessa competência. Ser resiliente facilita a caminhada, pois 
quando aprendemos com as dificuldades, temos flexibilidade para contornar as adversidades e com 
criatividade e inovação podemos solucionar contratempos, deixando a vida mais leve, o trabalho e 
suas relações mais saudáveis, nos tornamos mais otimistas e seguros. Fazem parte deste grupo, 
pessoas disruptivas e proativas. 
Pessoas disruptivas são aquelas que estão abertas ao novo, são integradoras, capazes de inovar de 
uma maneira totalmente diferente, usam a criatividade para a reinvenção empresarial, estão sempre 
à frente, em busca de novas ideias e pessoas que possam agregar e contribuir para uma nova 
realidade de sucesso. A proatividade é uma característica de quem consegue antecipar-se ao 
problema, comprometer-se e ir em busca de soluções. Procuram em sua atuação, ter uma visão do 
todo, usam da criatividade para o alcance do objetivo sem que precisem ser cobradas por suas tarefas 
e tendem a realizar entregas rapidamente. Dessa forma, todos são beneficiados ajudando no 
equilíbrio dos resultados organizacionais. 
Outra competência em destaque é a inteligência emocional, conceituada pela área de psicologia como 
uma característica de indivíduos capazes de identificar as emoções e sentimentos, tanto dos outros 
como as suas. Relaciona-se ao equilíbrio entre a emoção e a razão e é vista como essencial em um 
mundo em que o estresse e a ansiedade são companheiros constantes. 
A empatia compõe a inteligência emocional – afinal, do que adianta um indivíduo ter autocontrole, ser 
equilibrado e não entender os sentimentos e as dores do outro? Sem esta habilidade, não é possível 
manter um ambiente social ou organizacional harmônico. 
Como a empatia, a resiliência também faz parte do rol de habilidades da inteligência emocional: 
administrar as emoções e adversidades, adaptar-se às situações, encontrar estratégias e soluções 
para os problemas, ter flexibilidade, visão do todo e conhecer os seus limites são atitudes essenciais 
na vida pessoal e, sobretudo, na rotina das empresas. A inteligência emocional melhora a clareza de 
pensamentos, a consciência de quem você é e do outro, influenciando positivamente na saúde mental 
e física. 
Importante enfatizar que a inteligência emocional norteia as demais competências. Nela estão 
inseridas as habilidades sociais e emocionais, seja em contexto familiar ou organizacional, que 
auxiliam a minimizar riscos de problemas futuros, com ações assertivas e sempre com respeito ao 
indivíduo e em harmonia com o meio ambiente. 
Por fim, a utilização adequada das competências sejam elas profissionais, tecnológicas e 
socioemocionais leva a rumos estratégicos com decisões mais transparentes e justas e pessoas mais 
completas em sua essência e isso será traduzido em sucesso organizacional e satisfação individual. 
 
 
• ANALÍTICA DE DADOS 
Na era da informação, as empresas tiveram que se adaptar às novas tecnologias para manter-se no 
mercado, pois as informações e dados são cada dia mais valiosos para o monitoramento, 
acompanhamento e produtividade de toda cadeia organizacional. 
As ferramentas que serão apresentadas trazem em sua estrutura propostas para agilizar o processo, 
conforme a necessidade de cada empresa, buscando atingir os seus objetivos. 
Para Fortulan e Gonçalves Filho (2005), “Dados têm pouca utilidade em seu estado bruto, por isso 
precisam ser tratados e interpretados para que deles seja possível tirar informação e conhecimento”. 
Em outras palavras, os sistemas por si só não são eficientes, necessitam que os dados sejam 
coerentes com as atividades e estratégias da empresa e manejados por pessoas capacitadas para 
que realmente se tenha o resultado desejado. 
Sezões et al. (2006) reforça a necessidade de alinhamento entre a tecnologia e as estratégias da 
empresa com o objetivo de melhoria na gestão do negócio, criando valores, inovação, vantagem 
competitiva e diferenciando-se das demais organizações. Nesse sentido, os sistemas 
de Business Intelligence são imprescindíveis para inovar as práticas de gestão que levam a decisões 
mais confiáveis, fundamentadas em dados mais consistentes. 
É fundamental que as organizações implantem a ferramentacom a qual mais se identificam e que 
atendam aos seus propósitos, além de definir quais os requisitos essenciais para garantir uma boa 
análise de dados e informações, promovendo uma tomada de decisão ágil e assertiva para o sucesso 
do negócio. 
CRM: UMA FERRAMENTA DE RELACIONAMENTO 
A sigla CRM refere-se a “Customer Relationship Management”, ou seja, gestão de relacionamento 
com o cliente. Esta ferramenta desempenha um papel muito maior do que um simples software, pois 
integra todo o processo, desde as estratégias de gerenciamento até análise da clientela. É 
imprescindível verificar as necessidades dos clientes para atendê-los de maneira personalizada, 
buscando o diferencial e assertividade nas ações, importantes para uma ótima tomada de decisão. 
Conforme Peppers e Rogers (2004), durante anos, as empresas ganhavam mercado através da 
consolidação de sua marca, tornando-se intocáveis e imutáveis. Com a expansão da era da 
informação, os conceitos se transformaram e as empresas começaram a planejar suas estratégias a 
partir da reunião das informações de seus clientes para manter a competitividade no mercado, além 
de gerar um relacionamento personalizado. 
É fundamental que as organizações entendam que o cliente é o ativo mais importante, e é 
imprescindível que os seus dados e informações sejam coletados, armazenados e analisados para o 
desenvolvimento das estratégias de vendas, fortalecimento e fidelização, ou seja, o relacionamento 
entre as partes deve ser o mais duradouro, refletindo positivamente na tomada de decisões. Em suma, 
o CRM é um sistema eficiente para auxiliar na gestão dos clientes, indicando como ele gostaria de ser 
atendido (PEPPERS e ROGERS, 2004). 
Para Kotler (2003), o cliente não só faz parte da organização: ele é crucial para a sua sobrevivência e 
servi-lo é o mais importante para o negócio. Destaca ainda que o CRM é mais do que um software, 
sendo capaz de alterar a percepção do cliente, gerar humanização no atendimento, tornando-o mais 
eficaz. No seu processo, estabelece interatividade nas informações, aprimoramento nas 
funcionalidades das organizações e viabiliza melhores soluções para os clientes. 
Para Payne (2005), CRM propicia aumento de rentabilidade e valorização da empresa através da 
compreensão das preferências dos clientes, trazendo alinhamento e assertividade nas estratégias de 
marketing de relacionamento. 
 Tipos de CRM 
• CRM Operacional 
Segundo Turban, Mclean e Wetherbe (2008), o sistema captura as informações dos clientes e as 
armazena em um banco de dados; há ainda outros mecanismos, como serviço de venda, e-
commerce, call center, entre outros, que trarão melhores práticas de atendimento. Todas as 
informações recolhidas pelo sistema (tanto de clientes, quanto da empresa) produzem um relatório 
com informações para identificação e compreensão de hábitos, valores e preferências dos 
consumidores. 
Payne (2005) acrescenta que o CRM operacional caracteriza-se pela automatização dos processos 
atrelados aos dados dos clientes, das vendas, do marketing e do atendimento. 
• CRM Analítico 
O CRM analítico auxilia na análise, compreensão, classificação, adequação e personalização dos 
produtos e serviços, através dos dados apurados e é fundamental para retenção e fidelização dos 
usuários . Peppers e Rogers (2008) afirmam que o CRM analítico é a “inteligência aplicada à base de 
dados”. Através dele identifica-se o cliente, podendo testar tratamentos diferentes, definição de 
estratégia, clareza do cenário competitivo e alinhamento organizacional para investimentos assertivos, 
com custo reduzido e agilidade. 
Classificado por Payne (2005), o CRM analítico está presente desde a reunião, retenção e 
organização dos dados a partir das informações anteriormente recolhidas dos clientes até a 
interpretação para a tomada de decisão.Essas ações geram ativos motivadores, rentáveis e 
oportunidades de negócios. 
• CRM Colaborativo 
Para Payne (2005), o CRM Colaborativo integra diversas áreas e setores da organização, incluindo 
os serviços de colaboração e infraestrutura para a interação entre as partes interessadas. Segundo 
Kotler (2005), a integração entre todos os envolvidos se dá através da tecnologia da informação 
gerando automação. 
• CRM Social 
Nesta modalidade, Kotler (2005) compreende que a interação cliente-organização por intermédio das 
mídias sociais e sua alimentação de informações é advinda dos perfis disponibilizados nas redes 
sociais e pode levar a assertividade nas ações. 
De acordo com Machado (2013), o relacionamento com o cliente é pautado por algumas premissas 
– identificação, diferenciação, interação e personificação do contato com o consumidor, a fim de 
possuir conhecimento amplo das suas necessidades. O CRM tem a função, através de múltiplos 
instrumentos (CRM operacional) como web, call center, automação de força de vendas, telemarketing 
e gerenciamento de campanhas de marketing de compilar e armazenar dados (CRM analítico) para 
segmentação de clientes, análise de campanhas, vendas, fidelidade e atendimento, rentabilidade, 
desempenho dos negócios para a obtenção, manutenção e desenvolvimento de clientes. 
Visto que o CRM é uma ferramenta importante para as empresas mensurarem dados em toda cadeia 
de relacionamento, essas informações auxiliarão nas tomadas de decisão, tornando as ações mais 
assertivas, oferecendo diferencial no mercado e permitindo uma interação mais sólida entre 
organização/cliente, mantendo satisfação e fidelidade. 
DATA WAREHOUSE 
Em meados da década de 90, o termo foi reconhecido como Armazém de Dados e foi fundamental 
para trazer soluções às necessidades para o gerenciamento de informações organizacionais, concluiu 
Moody e Kortink (2000)–além de ser imprescindível para qualquer sistema de Business Inteligence(BI) 
Segundo Holsapple (2003), Data Warehouse é classificado como Sistemas de Apoio à Decisão 
(SAD). No âmbito tecnológico, se baseia em algumas métricas como registro das atividades e 
definições organizacionais, modelos matemáticos estatísticos, financeiros e que possam auxiliar na 
clareza dos problemas, regras para inferir e obter novos conhecimentos. Em suma, são dados que 
em conjunto aumentam o nível de informações para melhor decisão e estratégias empresariais. 
De acordo com Inmon (2005), o Data Warehousing é uma “coleção de registros informacionais 
integrados orientados a um tema, não voláteis e variantes no tempo de forma a suportar o processo 
de decisões da gestão”. Em outras palavras, as informações registradas serão selecionadas, 
armazenadas e ordenadas, conforme os temas ou assuntos determinados e dimensionados pelo 
tempo para fins de registro histórico e não voláteis – informações estáveis que não poderão ser 
removidas ou alteradas no sistema. 
Esses sistemas Data Warehouse (DW), também conhecido como Data Warehousing, são 
responsáveis pela armazenagem e manipulação de dados de uma ou mais empresas e possibilitam 
a estruturação e implementação de processos de análise e soluções (KIMBALL e ROSS, 2013). 
Para Moody e Kortink (2000), a estrutura do DW é composta de Data Marts (DM), que são armazéns 
de dados mais específicos e que dão acesso às informações diretamente aos usuários finais. 
 
Quadro 01: Diferença entre Data Warehouse e o Data Mart. 
 
Outra definição dada ao sistema é que Data Warehouse é “um banco de dados relacional projetado 
para consulta e análise” e em vez de processamento de transações está inserido dentro de um 
ambiente de processos de extração (extract), transporte (carga/load) e transformação (transform) – 
ETL – das informações, além de um mecanismo de processamento analítico online (OLAP), entre 
outras ferramentas que possam agregar informações diversas para auxiliar na tomada de decisão. 
Machado (2013) estabelece Data Warehouse não somente como uma tecnologia, mas como uma 
arquitetura, cujo projeto resulta em: 
• Informaçãodisponível para gestão. 
• Visão de curvas de comportamento. 
• Agilidade de ferramentas para apoio à decisão. 
• Segurança de informação para decisão. 
• Maior abrangência de visão de indicadores. 
• Recursos mais abrangentes para análise de negócios. 
• Necessidades e expectativas executivas atendidas por tecnologia da informação. 
Como já dito, o Data Warehouse é originário de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) em que as 
informações são coletadas e armazenadas para melhorar a tomada de decisão, tendo como funções 
a limpeza, integração, mapeamento, extração, transformação e carregamento de dados. 
Para Furlan (1994), o Sistema de Apoio à Decisão é composto de um sistema de informações com 
acesso a sistemas de processamento de transações, bancos de dados e uma base de modelos 
decisórios que se relacionam com outros sistemas para melhor apoio à tomada de decisão em todos 
os níveis. Dentro deste conceito existem algumas características básicas (GeeksforGeeks): 
• Orientação para o assunto (Subject Oriented): a partir da definição do propósito do 
armazenamento dos dados, o sistema compilará informações específicas e bem definidas, 
além de convertê-las para padronizar o demonstrativo de análise de dados. Os dados devem 
ser tratados para a construção de uma estatística em que as informações estejam corretas e 
completas. 
• Integração (Integrated): interligação entre as informações e fontes dos bancos de dados 
integrados em toda cadeia organizacional e compartilhada entre si, ou seja, os dados de vários 
ativos serão integrados e unificados para visualização num mesmo local. 
• Tempo de armazenagem (Time-Variant): os dados armazenados poderão ser requeridos em 
tempo específico e dentro de uma ótica histórica. 
• Não volátil (Non-Volatile): os dados são permanentes, não poderão ser modificados ou 
excluídos, apesar de converter as informações para o mesmo layout ou estruturas levando a 
melhor compreensão. 
 
Figura 01: Características e funções do data warehouse 
 
Kimball (1998), entre outros pesquisadores, entendem que o ambiente DW envolve três 
componentes: 
• Back End: aqui os dados são administrados e orientados de um lugar para outro através dos 
processos de extração, limpeza, transporte e organização, transformando-os. 
• Repositório Data Warehouse: o processo deste sistema é analítico que compila dados para 
análise do usuário final. 
• Front End: é a interface do sistema para realização de consultas. 
O sistema é o alicerce para a elaboração, preparação e organização de dados, facilitando a análise. 
Apesar destas funções, a precisão de dados é o fato mais importante do processo, mas de 10 a 20 
por cento deles são imprecisos ou corrompidos e que necessitam de correção para que obtenham 
sucesso. 
Visto que os dados são essenciais para a qualidade de informações, é importante que sejam tratados 
da forma mais adequada e fiel para gerar métricas reais, além de escolher a melhor ferramenta que 
sejam flexíveis e precisas conforme a demanda organizacional, auxiliando gestores a identificar 
tendências e práticas para estabelecer estratégias empresariais, minimizando riscos para o negócio. 
SISTEMAS ANALÍTICOS E OPERACIONAIS 
Observam-se nas organizações sistemas analíticos (OLAP) e operacionais (OLTP). Eles são 
ferramentas que possibilitam o armazenamento, análise e geração de dados para uma tomada de 
decisão assertiva. 
Um sistema operacional tem a finalidade de centralizar os registros transacionais, estruturados e de 
repetição (CHADHURI e DAYAL, 1997) como movimentos contábeis e de armazéns, automatizando 
os registros informacionais da organização. 
Já os sistemas analíticos compilam os dados para análise, executam consultas mais complexas e 
auxiliam na tomada de decisão. Dessa forma, a equipe gerencial tem dados mais organizados, 
integrados conforme as métricas já pré-estabelecidas, aumentando a precisão e minimizando tempo 
para a resolução de problemas. 
O OLTP – Processamento de transações online – é usado para pequenas e repetitivas transações 
que ocorrem no dia a dia. Considerado como um banco de dados simples, tem prioridade transacional 
e não para análise de dados. Como tem um processamento rápido de consultas pode atender 
imediatamente às ações do usuário e também exerce procedimentos de leitura, escrita e exclusão de 
dados imediatos. Apesar da rapidez nas informações, é um sistema que permite alteração nos dados, 
ocasionando falhas no processo (geekforgeek). 
Conforme Chadhuri e Dayal (1997), OLTP (Online Transaction Processing) usa o conceito ACID em 
suas transações – atomicidade, consistência, isolamento e durabilidade – utilizados pelos bancos 
operacionais. 
OLAP – Processamento analítico online – é uma das ferramentas específicas do Data Warehouse de 
manipulação e mineração de dados e análise crítica. Através do OLAP, os dados internos ou externos 
inseridos que são brutos serão transformados e manipulados para alimentação do sistema e executar 
a análise crítica da informação. 
Conforme Machado (2013), essa é uma das ferramentas utilizadas no Data Warehouse, que permite 
uma variedade de expansões neste processo: ROLAP (OLAP Relacional) acessados por bancos de 
dados relacionais; MOLAP (OLAP Multidimensional) acessados por bancos de dados 
multidimensionais; HOLAP (OLAP Híbrida) acessados pelos dois tipos de bancos discriminados 
acima; DOLAP (OLAP Desktop): destinados a computadores pessoais. 
Thomsen (2002) reforça que o OLAP tem características que permitem a análise dos negócios por 
sua velocidade de consultas aos dados, pela flexibilidade de escolha das propriedades e pelos critérios 
para a realização das avaliações, pela expressividade de extração e verificação dos elementos. 
Quadro 02: As principais diferenças entre bancos de dados OLAP e OLTP: 
 
 
Cada dia mais, as empresas se apoiam na armazenagem de dados para manter suas informações e 
em sistemas que as ajudem a melhorar sua tomada de decisão. É importante verificar a diferença 
entre os sistemas e trabalhar de acordo com a demanda e necessidade da organização. Dessa forma, 
a assertividade nas ações será mais efetiva. 
VISUALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO: EXCEL E POWER BI 
Davenport (1998) afirma que os gestores procuravam coletar somente as informações necessárias 
para a tomada de decisão. No entanto, houve um aumento das informações, o que culminou no 
desvio de foco na utilização correta e eficiente dos dados. 
Ao prosseguir o seu raciocínio, o autor define dados como estruturas mais simplificadas que podem 
ser construídas e quantificadas por meio de planilhas ou textos e sua alimentação feita a qualquer 
momento. Por esse motivo, é facilmente manipulado, extraído e transferido para outros dispositivos. 
Já informações são dados analisados para melhor entendimento, que consistem em pesquisa e 
compilação dos dados que sejam coesos para que façam sentido para a tomada de decisão. 
A tomada de decisão se vale do processo de levantamento do problema, dos dados e das 
informações para alcançar os objetivos definidos anteriormente, que por meio de visualizações da 
análise atinjam os resultados esperados, de forma estruturada, rápida e precisa (GUIMARÃES e 
ÉVORA, 2004). 
O avanço da tecnologia proporcionou aumento das informações e transformou a maneira pela qual 
as empresas analisam seus dados até a tomada de decisão. A visualização da informação foi um 
ponto importante nesta jornada, com a necessária especialização no tratamento e coletas de dados 
Conforme Nascimento e Ferreira (2005), a visualização das informações facilita a compreensão e 
acelera o processo decisório dada a preocupação na “construção de representações visuais de dados 
abstratos”. Assim, a visão sobre o todo será mais clara. 
Nesse contexto, destacam-se dois elementos básicos: a expressividade e a efetividade. 
A expressividade se dá por meio dos dados visualizados pelo usuário e que estejam completose 
refletindo o seu interesse; a efetividade diz respeito às informações rápidas, sucintas e que tragam 
clareza ao usuário. 
As duas são importantes para um processo de decisão. Muitas vezes, as pequenas informações são 
suficientes para atingir os objetivos e, em outras, os detalhamentos são importantes para o melhor 
resultado. 
Ferramentas como Excel ® e Power Bi estão na categoria de visualizadores de informações e têm 
grande potencial para análise e tomada de decisão. 
O MS EXCEL® é um software comercializado pela Microsoft Office que auxilia as organizações no 
controle gerencial e tomada de decisão, através de planilhas, gráficos, e tabelas que facilitam a 
compreensão dos dados e informações. 
Segundo Frezatti (2009), o controle gerencial é o complemento para o planejamento estratégico, uma 
vez que só há comparação entre o planejado e o executado se houver controle de ambos. Essa 
relação é relevante para a avaliação e alinhamento das atividades, que consequentemente aumenta 
a assertividade nas tomadas de decisão. Horngren et. al (2004) complementa que este controle deve 
ser registrado pelos sistemas, a fim de reunir e armazenar as informações para melhor planejamento, 
avaliação de desempenho e controle. O objetivo dessa ação é a comunicação clara dos propósitos 
empresariais, o entendimento das ações tomadas pelos usuários com o intuito de alcançar os 
objetivos, além da demonstração dos resultados para toda organização e assegurar a adaptação às 
mudanças ocorridas. 
Rodrigues (2009) afirma que o Excel é uma excelente ferramenta que possibilita muito mais do que a 
criação de gráficos e diagramas personalizados a partir de cálculos numéricos complexos – tem a 
facilidade de exportar os dados de vários locais, auxilia a organização na “gestão e análise de dados” 
e automatizar “tarefas complexas através de macros de comandos e de funções”. 
Já o Power BI, criado pela Microsoft em 2015, mantém a simplicidade de utilização, integrando dados 
de várias fontes – locais ou em nuvem (Cloud). Sua análise avançada permite visualizar dados, 
insights e dashboards, criar e compartilhar planilhas e relatórios online para qualquer pessoa. E 
complementa que a visualização dos dados e informações se tornam melhores, mais consistentes e 
coerentes. Outra vantagem é ter valor acessível, uma comunidade para tirar dúvidas, criar tópicos ou 
votar em algum já existente, ou a facilidade de exportar os relatórios para uma apresentação e 
conexão com outras páginas da web. (PEREIRA, 2020) 
Conforme a Microsoft (2021), “O Power BI é uma coleção de serviços de software, aplicativos e 
conectores que trabalham juntos para transformar suas fontes de dados não relacionadas em 
informações coerentes, visualmente envolventes e interativas”. Os dados a serem exportados podem 
estar em qualquer local e são fáceis de partilhar e visualizar. 
Dentro desta ferramenta, existem alguns elementos básicos que permitem a criação, 
compartilhamento e insights empresariais: Power BI Desktop (Aplicativo de desktop do Windows), 
serviço SaaS (software como serviço online), Aplicativos móveis para Windows, IOS e Android. Além 
disso, conta com o Power BI Builder (criação de relatórios corporativos), Serviço de Relatório do Power 
BI (para geração de relatórios), entre outras funcionalidades que auxiliarão na construção de 
estratégias e tomada de decisão. 
Lagos e Alves (2018) reforçam que o sistema advindo de complementos desenvolvidos para o Excel 
elevou o nível de tratamento e análise de dados exponencialmente e se tornou líder em plataformas 
de análise e Business Intelligence. 
Lembrando que o termo Business Intelligence surgiu na década de 80 pela Gartner Group, e diz 
respeito à coleta inteligente, tratamento, análise, compartilhamento de dados contidos no Data 
Warehousing ou Data Mart para facilitar a visualização e tomada de decisão (PRIMAK, 2008). 
A Gartner Group é uma empresa líder mundial, que atua no ramo de pesquisas e consultorias na área 
de tecnologia de informação. A empresa reconheceu, de acordo com o seu Magic Quadrant 2021, 
que a ferramenta Power BI é destaque na área de plataformas de análise e inteligência de negócios, 
pela sua inovação, capacidade de execução e facilidade de uso. 
 
Figura 02: Magic Quadrant for Analytics and Business Intelligence Platforms 
 
As informações tomaram uma proporção enorme, e com isso os sistemas também tiveram que se 
adequar para auxiliar os gestores nas melhores estratégias. As ferramentas BI são vistas como apoio 
para tomada de decisão por se valer das inovações tecnológicas, interação entre os dados de vários 
locais, proporcionando uma análise do negócio de forma adequada. A tendência é o aperfeiçoamento 
dessas ferramentas para que a tomada de decisão seja ágil, rápida e assertiva, tornando as empresas 
sólidas e duradouras no mercado. 
• ANALÍTICA DE DADOS E AÇÕES ESTRATÉGICAS 
O desenvolvimento de estratégias organizacionais é imprescindível para a continuidade das 
empresas, muitos recursos são exigidos para que a tomada de decisão seja assertiva e ágil. A busca 
pela sobrevivência mercadológica fez com que as organizações aprofundassem seus conhecimentos 
e procurassem por novas tecnologias e sistemas que melhorem e facilitem a coleta de dados e 
informações para auxiliar no planejamento de ações e alcance dos objetivos. 
Big Data e Analytics influenciam na forma como os líderes gerenciam e tomam decisões trazendo 
valores e veracidade aos negócios. As análises proporcionadas pelo sistema, através da compilação 
de volumosos dados e gerenciamento das informações, minimizam custos e tempo, aumentam a 
agilidade de reação de resolução de problemas, melhoram a competitividade e sobrevivência no 
mercado. 
As técnicas de brainwriting, brainstorming e mapa mental, que também são métodos para a melhoria 
da resolução e tomada de decisão, relacionam-se ao desenvolvimento da criatividade e da inovação. 
Auxiliam na visualização e análise de possíveis alternativas para a continuidade dos projetos, 
construção e detalhamento analítico, visão sistêmica, além de proporcionar a unidade da equipe para 
o desenvolvimento dos processos. 
Todas as técnicas explanadas são meios para chegar aos resultados estratégicos, que dependem de 
estrutura, planejamento, administração e recursos, cada dia mais visionários, para o alcance do seu 
propósito. 
Big Data e Analytics 
O Big Data se desenvolveu consideravelmente, permitindo que as empresas coletassem grandes 
volumes de dados, com alta velocidade e variedade de formas, inovando sua visão de tomada de 
decisão e automação dos processos (GARTNER, 2021). 
Conforme Dumbill (2012), o Big Data se tornou a palavra da moda em TI (Tecnologia da Informação) 
por viabilizar o controle, velocidade e pluralidade imensa de dados, com grande mobilidade e rapidez 
de processamento. Dados que muitas vezes ficavam ocultos, tiveram visibilidade através da 
padronização valiosa e informações codificadas. O Big Data está em duas categorias: 
• Analítica: pode revelar insights ocultos, que antes necessitavam de processadores de alto 
custo, e como no exemplo do autor, o Big Data proporcionou verificar a forma pela qual os 
clientes podem influenciar os demais pela análise das transações dos consumidores, 
informações geográficas e sociais. 
• Viabilidade de Novos Produtos: por ter a capacidade de processamento dos dados em tempo 
razoável, exclui a necessidade de amostragem, possibilitando uma abordagem investigativa 
dos dados e informações. 
 
Empresas como Google e Walmart dizem que esta ferramenta está ao alcance de todos, com baixo 
custo e bons recursos, até para pequenas startups. O autor mostra que startups de sucesso são 
grandes exemplos de que o Big data facilitou o surgimento de novos produtos e serviços – como é o 
caso do Facebook, que combinou uma série de sinais das ações e experiências dos usuários e seus 
“amigos” paracriar um novo tipo de publicidade. 
Apesar do Big Data trazer às empresas maior agilidade, elas precisam experimentar e explorar a 
ferramenta, ter uma visão empreendedora e curiosa, tanto para criar novos produtos/serviços, quanto 
obter vantagem competitiva. 
Klaus (2016) conceituou o Big Data como uma “modelagem da nova revolução tecnológica” que 
auxiliou na transformação digital por seus diversos e numerosos desafios, e definido como 3v’s 
(HURWITZ et al.): 
• Volume de dados: refere-se à análise da quantidade exageradamente grande de dados 
• Velocidade de dados: é o tempo de análise despendido para processar as informações 
• Variedade de dados: dados de todos os tipos que serão analisados 
 
Godoy (2017) ainda acrescenta mais 2 v’s, que seriam: 
• Veracidade: as informações deveriam ser verdadeiras, e pensando no volume desses dados, 
algumas delas podem ser falsas, mas através das análises e estatísticas dessa alta 
concentração de dados é possível equilibrá-las. 
• Valor: sem geração de valor, a quantidade imensa de informações recebidas por segundo não 
terá nenhuma relevância. 
 
Todas estas características culminam na produção de informações mais eficientes e eficazes, 
fundamentais para uma boa tomada de decisão nos negócios da organização. 
A análise do Big Data pode ter diferentes técnicas e modelos, que possibilitam previsões futuras e 
análise das tendências pautadas no passado. Gomes (2018) divide as análise em quatro tipos: 
• Preditiva: análise futura, baseando-se na identificação de padrões já analisados, apontando 
uma visão confiável e eficiente de informações para tomada de decisão. 
• Prescritiva: verificação do cenário específico para a identificação dos resultados gerados pelas 
ações. 
• Descritiva: descrição, detalhamento e resumo dos dados para a visão de todo processo. 
• Diagnóstica: percepção, entendimento e identificação dos impactos causados pelas ações 
para que a tomada de decisão seja ágil, certa e eficaz. 
 O conjunto das análises auxilia os gestores no controle dos negócios e torna possível a assertividade 
na tomada de decisão. 
Nesse cenário composto de análises avançadas e outras técnicas analíticas conectado ao big data se 
define o Big Data Analytics (Russom, 2011). O termo Analytics é advindo das ferramentas 
matemáticas e estatísticas sofisticadas que vêm para auxiliar os gestores na resolução de problemas 
organizacionais e conquistar vantagem competitiva (DAVENPORT, 2013). 
Em consonância, Chen, Preston e Swink abordam que com o avanço tecnológico, o big data 
analytics permitiu a análise de dados e a descoberta de informações ocultas que podem auxiliar em 
correlações desconhecidas ou descoberta de padrões, elevando o potencial na tomada de decisão e 
criação de novos produtos/serviços e inovações organizacionais. 
O Big Data e Analytics trouxeram uma mentalidade analítica de processamento, qualidade, velocidade 
e riqueza de dados, intensificando soluções melhores para a tomada de decisão. 
Brainwriting e Brainstorming 
Brainwriting e brainstorming são técnicas pautadas na criatividade, portanto antes de discorrer sobre 
o assunto, necessita-se entender a criatividade. 
Segundo Kneller (1979), a criatividade é uma característica de pessoas inconformadas com o 
tradicional e que procuram ideias inovadoras, têm espírito aventureiro e explorador, se fascinam pelo 
desconhecido e correm riscos. Pessoas conservadoras, pelo contrário, são cautelosas, metódicas e 
preferem o tradicional a experimentar novos conceitos. 
A criatividade depende de uma série de processos atrelados à imaginação, insights, inovação, que 
também podem surgir quando há a necessidade de resolução de problemas. Além disso, pode ser 
multifacetada e complexa, pois depende de fatores externos como ambiente em que vive, valores 
culturais e sociais, e internos como as características do indivíduo. Esta habilidade é apontada como 
uma das mais solicitadas para o novo milênio, tornando-se imprescindível. Alencar (1996) ainda 
ressalta que pessoas criativas são flexíveis, mais otimistas, e portanto correm mais riscos, abertos a 
novas experiências, tolerantes, autoconfiantes, proativos e persistentes. 
Sanmartin (2012) também corrobora da mesma ideia que o autor acima: a criatividade depende dos 
fatores internos e externos, habilidades inatas e adquiridas, motivação e deve haver o equilíbrio entre 
a inconformidade e o desenvolvimento do indivíduo dentro das suas competências e conhecimentos. 
Esse equilíbrio de criatividade e conhecimento gera pensamentos divergentes, momentos de 
instabilidade para chegar a resultados inovadores. 
Os passos da produção criativa consiste em quatro fases: a preparação – pesquisa e reconhecimento 
da informação; esquentação – preparação; incubação – processamento inconsciente do problema; 
verificação – validação das ideias geradas. (WALLAS, 1926 & PATRICK, 1955 apud BARRETO, 
2014). 
Dentro dessa premissa, verificou-se que a criatividade não é advinda da imaginação pura e sim da 
experimentação, avaliações e aperfeiçoamentos. Com tudo isso, acrescentou como outra fase, a 
realização, ou seja, a execução das ideias discutidas e validadas para a resolução de problemas. 
Apesar de todas estas fases, indica que sem motivação, proteção e recompensa o processo pode 
não obter sucesso. 
Os autores citados mostram que a criatividade se vale de metodologias para o processo criativo para 
geração de ideias e facilitação de novas soluções. 
O Brainstorming é uma dessas ferramentas que auxiliam na criação, preparação e elaboração de 
planos para a solução de problemas. Osborn (1987) introduziu o termo Brainstorming em 1953, como 
processo de geração de ideias, “usar o cérebro para tumultuar um problema” (p.73) É proposto que 
um grupo de pessoas de áreas e competências diferentes se reúnam para a resolução de uma 
questão, gerando uma “tempestade de ideias”. A diversidade e experiências múltiplas dos 
participantes compõem um processo de criação de várias sugestões e discussões acerca da 
resolução, quanto maior o número de possibilidades, melhor será a combinação dos insights. 
Inicialmente, todas são ouvidas e anotadas, sem julgamento, para que juntas evoluam para a solução 
mais eficiente. 
O autor sugere durante o processo a pausa de um dia, após a captação de uma variedade de ideias, 
para que possam entrar na fase de incubação, em que os participantes tenham um relaxamento 
proposital para o inconsciente conseguir realizar o seu trabalho.(OSBORN, 1987) 
Brainstorming, conforme Trindade (2012), permite o estímulo da produção de um conjunto de ideias 
tendo como ponto de partida a investigação de um contratempo, proporcionando uma atividade de 
pesquisa mais elaborada e exigente. 
Para Brown (2010), diretor de uma renomada empresa de design IDEO, em que a criatividade é uma 
de suas qualidades, entende que brainstorming é uma das técnicas mais eficientes para a formação 
de ideias, enfoca a importância desta criação, não somente em palavras, escritas, mas também 
através de desenhos, pois eles mostram tanto o contexto emocional, quanto suas características 
funcionais. A linguagem utilizada para expressar as ideias é fundamental para compor diferentes 
formas de entendimento. 
Bessant (2016) ressalta que essa é uma técnica ou dinâmica de procura de solução de um problema 
específico, através da contribuição de várias ideias dos seus participantes; instituições como Harvard 
Business School, Yale e Massachusetts Institute of Technology (MIT) desfrutam desta ferramenta 
para prática de investigação científica. 
A associação de ideias é uma prática muito antiga, desde os tempos de Platão e Aristóteles (séc. IV 
a.C) e é usada até os tempos atuais, elevando o nível de ideias, tanto em quantidade como em 
qualidade, e o nível de criatividade. Santo (2015) qualifica três capacidades criativas que auxiliam na 
variedade de pensamentos: “contiguidade: proximidadede ideias, sequência, causa e efeito; 
semelhança: similaridade, fator comum, paralelismo, usado em metáforas; contraste: antônimo, 
contrário, inverso de ideia, valorizado em ironias e humor.” (p.1). O brainstorming é a ferramenta mais 
usada, em termos de associação de ideias. 
Existem dois tipos de brainstorming (SCHOLTES, 2003): 
• Estruturado: os participantes deverão expor uma ideia de cada vez para que todo o grupo 
possa partilhar, até mesmo os mais tímidos, dando sequência às rodadas até que se esgotem. 
Por obrigar todos a exposição de ideias, poderá gerar um certo constrangimento pela 
imposição. 
• Não estruturado: as ideias podem ser explanadas conforme o surgimento delas, sem que 
tenham obrigatoriedade, criando um ambiente mais tranquilo, apesar de correr o risco dos mais 
extrovertidos dominarem a sessão de brainstorming. 
 
O brainstorming é uma das técnicas que contribui para a junção de muitas ideias, visto que o grupo é 
heterogêneo, com conhecimentos diversos, auxilia na melhoria dos processos. 
A técnica Brainwriting é similar a anterior, também usada para a geração de ideias para o auxílio de 
resolução de problemas, com a diferença de ter a comunicação escrita, ou seja, neste caso as ideias 
são registradas pelo participante (MICHINOV, 2012). É importante ressaltar que neste método, as 
pessoas tímidas ou que tenham dificuldade de se expressar verbalmente, têm a possibilidade de 
participar sem a sua exposição, tornando a reunião mais tranquila e silenciosa (LUCINDA, 2010). 
Bomfim (1995) acrescenta ao termo brainwriting o numeral 6-3-5, criando uma variação da técnica, 
que consiste em número reduzido de participantes (06 indivíduos). Cada um deve apresentar 03 
soluções e descrevê-las em um formulário no tempo máximo de 05 minutos. Após esta dinâmica, os 
papéis são trocados, no sentido horário, para provocar a troca de sugestões, aprimoramentos e 
desenvolvimento das ideias iniciais. A finalização se dá quando os participantes nesta troca receberem 
os outros 05 formulários para discussão. 
Além da variação 6-3-5, descrita pelo autor acima, Vangundy (1984) apresenta, a partir da tradicional 
(geração de ideias registradas em papel e passadas para os demais), as seguintes variantes: 
• Nominal Group Technique: são empregadas em decisões de planejamento de programa de 
projeto, com um grupo de 05 a 09 pessoas. As ideias geradas deverão ser escritas num flip 
chart e depois listadas e numeradas. O líder fará perguntas para esclarecimento dos 
significados e lógicas destas ideias e depois os integrantes listarão de cinco a nove ideias 
prioritárias, anotam em cartões para classificá-las e atribuem uma nota de 5 a 0, sendo da 
maior prioridade para a menor. Após esta reflexão, o líder enumera as ideias e a que obtiver 
maior pontuação será anotada. 
• Brainwriting Pool: aqui um grupo de cinco a sete pessoas se une para o compartilhamento de 
ideias. Os integrantes escrevem quatro ideias a partir do problema explicitado, todas as ideias 
são colocadas no centro, como estivessem dentro de uma “piscina” para que haja troca e a 
partir disso será estimulado que o grupo crie ideias adicionais Esta dinâmica deve ser repetida 
por cerca de 20 a 30 minutos. 
• Pin Cards: Apesar de ser parecida com o Brainwriting Pool, o que difere é escrever ideias em 
cartões separados e passá-las ao integrante do seu lado direito. Também servirá para a 
estimulação de novas ideias a partir da ideia do membro ao lado e sua repetição será de 20 a 
30 minutos. 
 Ainda que a criatividade dependa do estilo do grupo, as várias técnicas descritas aqui podem ajudar 
na inventividade, na busca por ideias autênticas e livres, no incentivo de uma postura mais criativa 
frente à resolução de problemas ou procura por resultados. 
 
MAPA MENTAL 
Os mapas mentais são representações que utilizam do princípio do pensamento para estruturação, 
organização e memorização de ideias. 
Os primeiros registros de um sistema de captação e memorização de conteúdos que se tem notícia 
é do poeta e orador grego Simonides de Ceos, que o fez de forma instintiva associando imagens 
mentais com elementos de seu conhecimento e que na época foi bem sucedido. As representações 
gráficas, como a Árvore de Porfírio, foi criada pelo pensador Porphyry de Tyros com o intuito de 
categorizar os conceitos de Aristóteles. 
Dr. Collins, (século passado) através de sua pesquisa sobre a ligação entre “aprendizagem, 
criatividade e pensamento visual”, chegou a outro modelo de mapa mental pautado nos estudos da 
Árvore de Porfírio. 
Em 1960, Tony Buzan, psicólogo, criador da técnica “Mind Map” (Mapa Mental) aprimorou os 
conceitos anteriores, tornando uma ferramenta mais eficiente. (Azeredo, 2020) 
Buzan (1996) diz que a ferramenta é uma representação física do que se passa pela mente, para 
organização dos pensamentos e utilização máxima da capacidade mental. 
Por sua vez, Archela et. al (2010) complementa que os mapas mentais são construídos a partir de 
imagens espaciais congruentes com as experiências e conhecimentos de cada indivíduo, direta ou 
indiretamente. Os mapas mentais podem ser usados em diversas situações, não só no âmbito 
educacional, como também em áreas de desenvolvimento pessoal, profissional, gestão, processos, 
no próprio dia a dia (VILELA, 2016). 
A utilização dos mapas mentais levou Buzan (1996) a identificar algumas vantagens, como a redução 
do tempo para anotar as informações, sem perda de conteúdo; a leitura das anotações também foi 
mais rápida e mais eficaz; a utilização de palavras-chaves reduziu o tempo de procura das 
informações e a identificação rápida da correlação entre elas. 
Outras vantagens encontradas por Vilela (2016) foram: 
• Redução de volume de papel 
• Menor tempo de “planejamento, elaboração e revisão das tarefas” 
• Reestruturação dos processos mais ágeis 
• Qualidade superior de produção de conteúdo 
• Facilidade de memorização das informações 
• Objetividade 
• Visão ampla de todo o processo 
• Liberdade de criação, consequentemente melhorando a discussão de ideias 
• Redução de estresse, pela facilidade de memorização e compreensão dos dados 
• Dados mais atraentes, por serem coloridos e chamar a atenção 
• Flexibilidade para a discussão, decorrente da visão ampla 
• Tomada de decisão mais precisa e assertiva 
 
 
Figura 01: Mapa Mental 
 
 
 
Buzan (2019) compreende que o mapa mental é um “diagrama visual colorido” para a captura de 
informações feitas pelo córtex cerebral. Sabe-se que o córtex é provido de dois hemisférios, sendo 
que o esquerdo faz uso da lógica e o direito, a criatividade. Isto foi baseado nos estudos da Dra. 
Edwards e no trabalho do Dr. Roger W. Sperry (1913-1994), e popularizado pela artista americana 
Betty Edwards, em seu livro Desenhando com o Lado Direito do Cérebro , 1979. Nele, ela afirma que 
o “hemisfério esquerdo do cérebro é verbal e analítico” e o “direito é visual e perceptivo”. Seu método 
de ensino era justamente para contornar as características analíticas do hemisfério esquerdo e “libertar 
a expressividade do hemisfério direito”. 
Quadro 01: Funções Controladas pelos hemisférios esquerdo e direito do cérebro 
 
Para a construção de um mapa mental eficiente é necessário que tenha uma imagem central, 
representando o assunto principal é colocada no centro do projeto, no seu entorno ramificações 
grossas em que estarão os temas fundamentais ligados ao principal. Essa associação simboliza a 
hierarquia dentro do assunto e depois pequenas ramificações (traços finos) que são pertinentes a 
cada tema e outras secundárias e terciárias que auxiliam na compreensão dos assuntos. Lembrando 
que, em cada tronco, deverá ser escrita uma única palavra-chave ou desenho, coloridos para melhor 
visualização. 
Estudos mostram que a utilização moderada das cores prende nossa atenção, facilita a compreensão, 
a motivação é elevada, estimula uma comunicaçãovibrante e intensifica o processo de fixação e 
memorização das imagens. Esta é uma forma de trabalhar os dois lados do cérebro, sua 
multifuncionalidade permite trabalhar a cognição, aprendizado, criatividade e várias maneiras de 
pensar, por isso a ferramenta ganhou o nome de “canivete suíço do cérebro” (BUZAN, 2019). 
Como visto, os mapas mentais auxiliam no desenvolvimento dos projetos, sejam eles no âmbito 
profissional, educacional ou pessoal; trazem clareza na exposição das informações, análise profunda 
dos conceitos propostos, possibilitando vivências diferentes e aumentando a criatividade, insights e 
ideias para avanço e aperfeiçoamento das tomadas de decisões. 
 
RESULTADOS ESTRATÉGICOS 
As relações de trabalho vêm mudando ao longo do tempo e com isso os interesses organizacionais 
também mudaram; já não são pautados na estabilidade, desenvolvimento e aprendizagem e sim nos 
interesses inerentes ao colaborador. Dessa forma, a área de gestão de pessoas foi obrigada a 
desempenhar o papel estratégico para manter os objetivos da organização (LONGO, 2017). 
As transformações nos cenários, inevitavelmente, interferem nas ações estratégicas e influenciam 
demasiadamente na sua eficácia. Para Mascarenhas (2008), na gestão estratégica de pessoas, os 
colaboradores são o ativo mais valioso e que se bem administrado implica em vantagem competitiva. 
Mintzberg et. al aponta que as estratégias executadas dentro de um planejamento tradicional 
proporcionam resultados. No entanto, se o conceito for dentro de um pensamento estratégico, haverá 
um olhar para novas alternativas, facilitando a adaptação da organização, gerando ações gerenciais 
mais criativas, predominantemente melhor que as do planejamento tradicional. Esse pensamento 
estratégico agrega a convergência dos processos criativos e o racional para a identificação e 
resolução de problemas ambíguos e complexos (PISAPIA e ROBINSON, 2012). 
O pensamento estratégico é categorizado em três vertentes: habilidade de pensamento dos gestores, 
pensamento individual e a compreensão do pensamento (estratégico) como forma de planejamento 
estratégico. Ao incorporar criatividade e inovação ao planejamento estratégico numa perspectiva 
sistêmica, a organização dá abertura para novas formas de solução dos problemas urgentes e 
complexos, possibilitando uma efetiva mudança nos processos e cultura organizacional 
(ROBINSON, 2012). 
De acordo com Derek (1999), o conceito de planejamento estratégico se baseia no processo 
gerencial orientado para melhoria contínua de estrutura de custos e o relacionamento organizacional, 
sendo um movimento contínuo para geração de resultados. 
Os planos de ações necessários para que as empresas atinjam seus objetivos e vantagem 
competitiva devem ser definidos através de um posicionamento estratégico direcionado por uma 
postura mercadológica (HANSEN e MOWEN, 2001). 
Segundo Pereira e Santos, para a sobrevivência organizacional é preciso investir em uma gestão 
estratégica focada em definir resultados e procedimentos a partir do planejamento de ações 
sistemáticas nos mais diversos níveis hierárquicos, sejam eles estratégicos, táticos e operacionais. 
Ansoff et. al. (1981) leva em conta os fatores políticos e comportamentais nesse processo, 
desenvolvendo um novo comportamento organizacional para lidar com as variações do mercado, 
elevando o nível da administração estratégica. 
Na visão de Bulgacov et.al (2007), se existem vertentes e variados propósitos nas organizações, os 
resultados produzidos também devem ser vistos de formas variadas, ou seja, para obtenção de 
resultados estratégicos é necessário que haja uma combinação complexa de elementos – contudo, 
há empresas que ainda acreditam que o único resultado a ser alcançado é o lucro. Esses resultados 
organizacionais mantêm a sobrevivência das empresas e são influenciados por todas as áreas: 
econômica, social e ambiental, por isso a importância de elaborar um planejamento estratégico em 
concordância com seus objetivos, metas, políticas internas e externas. 
Por fim, importante ressaltar que por meio de um pensamento estratégico, o processo criativo e 
inovador amplia a capacidade de análise das estratégias nas suas múltiplas dimensões, criando um 
estado futuro de sustentabilidade organizacional. 
Dessa forma, pode-se dizer que resultados estratégicos vêm da construção de toda cadeia de 
processos, flexibilidade e capacidade de adaptação, não somente no âmbito organizacional, mas 
também no social e ambiental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MARCA 
 
• O CONCEITO DE MARCA 
A definição do conceito de marca 
Um breve histórico 
O termo “marca” nunca esteve tão presente no cotidiano das pessoas quanto nos tempos de hoje. Na 
língua portuguesa, essa palavra se associa ao verbo marcar e pode ser definida como uma forma de 
se estabelecer identificação ou distinção. Em inglês, a palavra pode ser traduzida pelo termo “brand”, 
que remete na língua nórdica antiga à palavra “brand” e tem como tradução “queimar”. Isso porque a 
queima era uma forma de identificação de animais que pertenciam a um mesmo rebanho e, 
consequentemente, a um mesmo proprietário ou tribo. Tal prática se faz presente em tempos atuais, 
ainda que venha sendo substituída por outras formas de identificação. Essa forma rudimentar vem 
caindo em desuso em função do dano causado à pele do animal, que se tornou um subproduto 
importante para os criadores de gado, por exemplo. 
O uso da notória identificação passou a ser uma prática comum na Idade Média, onde artesãos de 
uma mesma guilda (uma espécie de cooperativa da época) marcavam seus produtos por meio de 
símbolos com intuito de identificar sua procedência e diferenciá-los de imitações. O mesmo acontecia 
com os artistas dessa época que passaram a assinar suas obras de arte com o mesmo intuito. Tal 
prática também foi utilizada pelos fabricantes de louça na China em tempos bem mais remotos. 
Em todos esses casos, o objetivo não ia além da identificação da origem do produto, quer seja pela 
questão da definição da posse, quer seja pela questão da autenticidade. Esses dois aspectos ainda 
se fazem presentes em tempos atuais, entretanto, o conceito de marca, bem como seus mais diversos 
usos e aplicações, vai muito além disso. Trata-se do uso de nomes, termos, símbolos, desenhos ou 
a combinação desses para a construção de um conjunto de significados que facilite a aquisição de 
produtos ou serviços por pessoas ou instituições. Busca-se uma forma de diferenciação para que seja 
estabelecida preferência na aquisição de um bem ou serviço ou até mesmo como uma forma de se 
pagar a mais pelo mesmo. 
Atualmente, a marca se confunde com produto, serviço, empresas, pessoas ou movimentos sociais. 
Seu uso mais estratégico se iniciou no século XIX e era semelhante ao uso dos primórdios, com a 
intenção de identificação e autenticidade, mas com a intenção de ir além disso. Era comum, nessa 
época, o uso dos sobrenomes dos fundadores das empresas que eram a marca de seus produtos. 
Também era comum o uso de siglas que abreviavam o nome das empresas e se tornavam um novo 
termo por conta disso. Colgate, Goodyear, Kjellog´s, Singer, Leví s, Parker, Ford, dentre muitos outros, 
são exemplos de sobrenomes que viraram marcas que existem até hoje. IBM, AMEX, GM, GE são 
exemplos de siglas de nomes empresariais que se tornaram marcas que também existem até hoje e, 
por vezes, já não remetem mais à versão original. 
A década de 50 pode ser considerada como um segundo “grande momento” da história da evolução 
das marcas. O contexto se dá pelo grande crescimento econômico do pós-guerra, que proporcionou 
o surgimento de inúmeros novos produtos e, consequentemente, de novas marcas. Exemplo 
emblemático disso é o nascimento de marcas como Fanta, Parmalat, Pizza Hut, dentre outras tantas. 
Já se começa a perceber naquele momento um aprimoramentodos nomes das marcas, que 
começam a ser associados a algum tipo de atributo, benefício ou valor do produto que as estampam. 
O “momento mercadológico” atual pode ser identificado por processos avançados de gestão de 
marca. A marca, hoje, é muito mais que um nome, um símbolo, um logotipo, um som, um cheiro ou a 
combinação desses. Trata-se, antes de tudo, da busca por um conjunto de significados profundo e 
abrangente, o que implica na definição de um nome a partir de critérios que não mais estão ligados a 
sobrenomes, siglas, atributos ou benefícios. A marca, por si só, e em muitos casos, passa a ser o 
próprio produto ou serviço, uma instituição ou uma causa. Exemplo concreto disso é o fato das marcas 
terem se tornado ativos intangíveis de uma empresa, podendo a eles serem atribuídos valores que 
podem chegar a bilhões de dólares americanos. No caso da Apple, ao valor de sua marca, o maior 
dentre todos, é atribuído o valor de U$214,5 bilhões, segundo o Relatório Best Global Brands 2018, 
da Interbrand. 
O conceito 
Vários são as definições do conceito de marca. A AMA, American Marketing Association define, de 
forma muito semelhante a autores consagrados do tema, como Kotler e Aaker, marca como “um 
nome, termo, sinal, símbolo, desenho ou a combinação desses elementos que deve identificar os 
bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá-los dos da concorrência”. 
Essa definição cai muito bem para o primeiro e segundo momento histórico descrito anteriormente, 
não perdendo a validade de seu conteúdo por conta disso. Entretanto, David Ogilvy define marca 
como “a soma intangível dos atributos do produto, de seu nome, seu preço, sua embalagem, sua 
história, sua fama e a forma como é feita sua publicidade. Uma marca é também definida pelas 
impressões dos consumidores sobre as pessoas que a usam, tanto quanto pela sua própria 
experiência.” Trata-se de uma definição mais adequada aos tempos atuais, mas que ainda não 
abrange tudo que representa esse conceito em termos de gestão e criação de percepção de valor. 
Os elementos da marca: o nome 
Todas essas definições, inegavelmente, tem algo comum: o objetivo de se estabelecer diferenciação 
frente à concorrência por meio da unicidade criada em função de signos. São meios de exercer 
diferenciação pela marca: nome, termo, logotipo, símbolo, embalagem, som ou qualquer outra forma 
que envolva a interação com os cinco sentidos do ser humano. A cada um desses componentes se 
dá o nome de elementos de marca. Tal diferenciação pode se dar em função de características mais 
funcionais, racionais ou tangíveis, ou em função de características mais simbólicas, emocionais ou 
intangíveis. O amaciante da marca Fofo é exemplo do primeiro caso, enquanto a marca Corinthians 
é típica do segundo. 
O mais básico elemento da marca é o seu “nome”, que se entende como a parte da marca que pode 
ser reconhecida e pronunciada. Em oposição a isso, vem outro elemento da marca tão importante 
quanto o primeiro, o “símbolo”, que se entende como a parte da marca que pode ser reconhecida, 
mas não pronunciada. Na maioria dos casos, a existência do segundo elemento passa pela condição 
de existência do primeiro, mas o oposto disso, não. A inspiração para criação do elemento “nome” 
pode advir de muitas origens, como por exemplo: nomes próprios (Café Pelé), de lugares (Requeijão 
Poços de Caldas), de animais (tubos e conexões Tigre), de coisas ou objetos (manteiga Aviação), 
ligado a benefícios inerentes (cera Brilho) ou que remetem a tecnologia (processadores Intel). É muito 
comum no Brasil, em função de sua tradição católica, a utilização de nomes de santos na 
denominação de marcas, como os Doces Santa Edwiges, por exemplo. 
 
 
• AS VÁRIAS FUNÇÕES DE UMA MARCA 
A MARCA E SUAS PARTES 
As várias aplicações de uma marca 
As marcas participam da vida das pessoas, pela confirmação ou negação, na escolha de aquisição 
de produtos ou serviços. Sua aplicação se dá das mais variadas formas: de início, eram aplicadas 
somente a produtos ou varejos e, geralmente, se utilizavam dos sobrenomes de seus criadores como 
nome da marca. Hoje em dia há um processo mais profissionalizado para administração de seus 
elementos. 
Um exemplo interessante é o que ocorre com algo que nunca foi considerado um produto e passa a 
ser visto como tal pela aplicação da marca. Alguns remédios tornam-se conhecidos em função de 
seus nomes “nada científicos”, suas embalagens, símbolos, slogans ou qualquer outro elemento. 
 
Marcas também passaram a ser aplicadas a serviços, algo inimaginável em seus primórdios. Afinal, 
serviços são caracterizados por sua intangibilidade intrínseca. Em outras palavras, não possuem 
largura, altura e nem profundidade. A aplicação de marcas a serviços, e sua consequente geração de 
significados, pode ser identificada em bancos, operadores de telefonia móvel, companhias aéreas, 
aplicativos de transporte, dentre outros tantos. 
 
Há ainda a aplicação de marcas no varejo. Afinal, o componente “presentation” de uma loja passa 
obrigatoriamente pela existência de um nome. Em tempos atuais, vale ressaltar que a aplicação das 
marcas e seus elementos em varejos e prestadores de serviço online se tornou um desafio, pelo fato 
de se tratar de varejos sem qualquer dimensão física. As estratégias que levam em conta os 
elementos da marca consideram o nome do domínio de um site, bem como os outros elementos que 
o constitui, como algo fundamental para seu desempenho. 
Outros contextos inusitados podem ser exemplos da aplicação de marcas. Pessoas, ou aquilo que 
elas representam, podem virar marcas. Atletas, celebridades, atores e apresentadores emprestam 
seus nomes para criação de elementos de marca que podem ser associados a produtos e serviços e 
isso os torna vendáveis. 
 
O mesmo acontece no caso de filmes de cinema ou de séries para TV, que por conta de se tornarem 
conhecidos, geram uma infinidade de produtos licenciados. 
 
Instituições como empresas, ONG´s, sindicatos, governos, associações ou fundações vêm 
executando estratégias de branding notáveis com intuito de criar credibilidade e associação positiva 
aos produtos ou serviços que disponibilizam, ou adesão às causas que defendem. 
 
Os elementos da marca 
Afinal, quais são os elementos que uma marca pode ter? O primeiro é nome da marca. Pode-se 
entendê-lo como a parte da marca que pode ser reconhecida e pronunciada. É o componente “verbal” 
da marca. Existe para que seja fixada e lembrada em poucos segundos na mente de um, ou mais, 
públicos de interesse. É também o elemento comum a todas as marcas. Vale o mesmo raciocínio 
para os nomes de domínio (www). 
O outro elemento é o símbolo da marca. Trata-se da parte que pode ser reconhecida, mas não 
pronunciada. Deve, na medida do possível, ser versátil para transformação e transferência. Em muitos 
casos, o símbolo é o reflexo direto do nome da marca, e por consequência, mais racional. Em outros, 
é a parte “não verbal” da marca e, portanto, mais abstrato. 
Outro elemento da marca que pode ser utilizado é o personagem. Trata-se um símbolo específico, 
geralmente apresentado por meio da propaganda, podendo estar presente nas mais variadas 
ferramentas de comunicação, inclusive nas embalagens dos produtos. Suas características podem 
estar ligadas a fantasia e/ou humanização. 
Sonoridade também é um elemento da marca e isso pode se dar por meio de slogans, jingles ou 
assinaturas sonoras. Entende-se por slogan “uma frase concisa e persuasiva, fácil de ser lembrada, 
que objetiva dar personalidade sonora a marca”. Assim como qualquer som que se possa associar a 
uma marca, o slogan também pode ter características por vezes racionais, por vezes mais abstratas. 
Vale ressaltar que sons, slogans e jingles, as partes simbólicas auditivas da marca, podem mudar ao 
longo do tempo. 
 
Alguns exemplos de slogans: 
Desodorante AXE – “A primeiraimpressão é a que fica” 
Bicicleta Caloi – “Não esqueça a minha Caloi” 
Açúcar União – “Fazendo a sua vida mais doce” 
Chocolate Bis – “Quem pede um, pede bis”. 
Bombril – “Tem 1001 utilidades” 
 
Por fim, temos a embalagem de um produto que pode unir concretamente todos os elementos da 
marca em uma única ferramenta de comunicação. A embalagem vai além de um invólucro, é algo 
como a manifestação física e concreta de uma marca. Em muitos casos, é responsável por colaborar 
de forma contundente com a identidade da marca. Vale destacar que algumas marcas são 
reconhecidas por suas embalagens inconfundíveis e, por causa disso, muitas vezes imitadas. 
 
Os critérios para construção e escolha dos elementos da marca 
 Estabelecidos quais são os elementos da marca, é preciso entender agora os critérios de escolha: 
• Memorabilidade 
• Significância 
• Atratividade 
• Transferabilidade 
• Adaptabilidade 
• Proteção 
 
Os três primeiros são “critérios de construção”, ou seja, servem para a elaboração ou adaptação de 
uma marca. Os três últimos podem ser considerados como “critérios de proteção”, ou seja, são 
utilizados com intuito de defender a marca de possíveis imitações, bem como favorecer expansões. 
Os critérios podem ser encarados como parâmetros fundamentais que devem ser considerados para 
criação ou recriação de uma marca. 
O critério memorabilidade pode ser entendido como “o quanto” um elemento da marca é lembrado 
ou reconhecido, de forma espontânea e rápida, em determinada situação de compra. A construção 
de qualquer elemento deve levar em consideração a facilidade e a velocidade com que será lembrado. 
Significância, hoje visto como o critério mais importante, está ligado diretamente à capacidade de 
formação de associações que um elemento possui. Tais associações podem ter características mais 
descritivas, ou seja, mais ligadas ao tipo de categoria de um produto/serviço. Por outro lado, as 
associações podem ter características mais persuasivas, ou seja, mais ligadas aos 
atributos/benefícios do produto/serviço. 
O último dos critérios de construção, a atratividade, tem como princípio o fato de que uma marca terá 
mais força dependendo do quanto ela conseguir ser mais esteticamente agradável aos cinco sentidos. 
Trata-se de se escolher cada elemento de uma marca, seja em termos visuais ou verbais, de forma a 
fazer com que ela seja o máximo possível simpática, interessante e/ou divertida. 
O primeiro dos critérios de proteção, a adaptabilidade, tem como pressuposto o fato de que os 
elementos da marca devem ser criados levando-se em conta que irão mudar ao longo do tempo. 
Trata-se de uma proteção às mudanças do mundo, ou seja, das variáveis encontráveis do 
macroambiente, que podem obrigar a marca a se adaptar em termos legais, socioculturais, 
tecnológicos, dentre outros. 
O critério transferabilidade leva em conta que a construção da marca deve prever a capacidade que 
seus elementos terão de serem aplicados em outros itens de uma linha produtos/serviços ou a outras 
categorias de produto. Vale o mesmo em relação a expansões geográficas de atuação. Trata-se 
agora de uma “proteção de si mesmo” para as empresas detentoras da marca. Nesse caso, tem-se 
como princípio de que quanto “menos específico for o elemento, mais transferível ele será”. 
O último dos critérios é a proteção e tem como fundamento o “ser difícil para não ser copiado”. Fica 
claro, então, o desafio para conciliar esses dois princípios. 
Uma das estratégias de marketing mais antigas do mundo, prevista inclusive nos manuais e livros da 
disciplina, é a denominada “copiar, imitar e/ou adaptar”. Nesse sentido, os elementos de uma 
marca devem ser concebidos a favorecer a defesa e proteção jurídico/legal (registros cartoriais) contra 
ações advindas da concorrência. 
 
 
• POSICIONAMENTO: CONCEPÇÃO E APLICAÇÃO 
POSICIONAMENTO E VALORES DA MARCA 
A definição de posicionamento 
Não é possível estabelecer um processo de construção de uma marca sem levar em consideração o 
conceito de posicionamento. Segundo Kotler, 
“Posicionamento é o ato de planejar a oferta e a imagem da empresa de modo que ela ocupe um 
lugar distinto e valorizado na mente de seus clientes-alvo.” 
Em outras palavras, a construção de um posicionamento de marca implica em descobrir 
a localização mais adequada e conveniente na mente de quem compõe o mercado, além de outros 
stakeholders, de modo que pensem na marca da forma desejada e pertinente à estratégia de 
marketing estabelecida. 
Empresas detentoras de algumas marcas muito sofisticadas (luxo) fazem questão de criar uma 
identidade que está vinculada a produtos/serviços desejados por muitos, mas que são adquiridos por 
poucos. Nesse sentido, vale definir o conceito de stakeholder, concebido aqui como os vários grupos 
de interesse que uma empresa pode ter. Em teoria, são infinitos, mas podem ser exemplificados 
como: funcionários, compradores, intermediários, fornecedores, concorrentes, mercado, imprensa, 
governo, dentre outros tantos. 
A construção do posicionamento: estrutura de referência competitiva 
A construção de um posicionamento de marca leva em conta duas variáveis: a “estrutura de referência 
competitiva” e “as associações ideais de marca”. Para o entendimento da primeira variável, vale 
lembrar que o conceito de posicionamento está vinculado, antes de tudo, ao “lugar” que uma marca 
quer estar presente. Esse lugar é a mente de uma pessoa que muito interessa a uma empresa, visto 
que será ela a usuária e/ou compradora dos produtos/serviços identificados com a marca pertencente 
a essa empresa. Ao conjunto de todas essas pessoas, dá-se o nome de mercado. 
Numa visão mais clássica, entende-se por mercado o conjunto de todos os clientes e possíveis 
clientes que uma empresa pretende atender com suas categorias de produto/serviço. O mercado é 
formado por pessoas (consumidores finais) e/ou empresas/instituições (corporações), que adquirem 
bens ou serviços diretamente ou por meio de intermediários. Importante ressaltar que o mercado não 
é formado por produtos/serviços, mas sim por pessoas físicas ou jurídicas. “Mercado de sabonetes”, 
por exemplo, refere-se ao conjunto de consumidores finais usuários dessa categoria de produto. 
Entretanto, uma marca pode desejar estar associada não a todos os membros de um determinado 
mercado, mas somente a parte deles. A essa parte dá-se o nome de segmento de mercado, ou 
seja, uma parte do mercado que pode ser identificada por meio de critérios. Vale ressaltar que, 
tecnicamente, todos os segmentos de mercado já existem e que empresas não segmentam o 
mercado, visto que esse é formado por pessoas e/ou instituições. 
Veja o exemplo de segmentos de mercado para o consumo de creme dental: 
Segmento 1 – sabor e aparência do produto 
Segmento 2 – dentes mais brancos 
Segmento 3 – prevenção contra cáries 
Segmento 4 – preços baixos 
 Se o mercado for constituído por consumidores finais, são os critérios de segmentação: geográfico, 
demográfico, comportamental e psicográfico. Se formado por instituições, são basicamente: 
geográfico, tipo de atividade, porte, dentre outros. 
Em se tratando de mercados formados por consumidores finais, os critérios de segmentação de 
mercado podem ser classificados como mais descritivos (geográfico e demográfico) ou como 
mais atitudinais (comportamental e psicográfico). 
Para construção do posicionamento da marca os critérios atitudinais são mais importantes. Para se 
conceber uma “estrutura de referência competitiva” de forma inteligente, deve-se levar em conta a 
existência de concorrentes, visto que, por muitas vezes, o mesmo espaço na mente dos 
consumidores finais pode ser disputado por várias empresas. 
Nesse sentido, se faz necessário entender o conceito de setor e grupo estratégico. 
Setor – “conjunto de empresas que concorrem entre si, por meio de produtos e/ou serviços, por 
participação de mercado”.Entretanto, existem setores caracterizados por serem muito heterogêneos, 
ou seja, formados por empresas que atuam estrategicamente de forma muito diferente. 
Grupo estratégico – “conjunto de empresas, quase sempre pertencentes a um mesmo setor, que 
concorrem entre si exatamente pelos mesmos mercados, por meio de produtos e/ou 
serviços semelhantes, utilizando-se de estratégias praticamente idênticas”. 
Observa-se que empresas de setores podem pertencer a um mesmo grupo estratégico. Um exemplo 
típico pode ser constatado na concorrência existente entre C&A, Renner e Riachuelo, todas presentes 
ao setor de varejo de vestuário, e Wall Mart, Carrefour e Extra, todos pertencentes ao setor de 
supermercados, quando, em determinado momento de suas histórias, esses últimos decidiram 
adicionar a categoria de vestuário em seus portifólios, com a mesma estratégia de preços 
competitivos. 
É importante destacar que a rivalidade exercida pela concorrência pode ir além dos 
atributos/benefícios de um determinado produto/serviço. 
As seguintes situações podem ocorrer: 
• Concorrência na categoria 
• Concorrência por substituição 
• Concorrência por ocasião 
• Concorrência por ocasião/substituição 
A concorrência pode se dar por meio das mesmas categorias de produto/serviço ou por meio de 
categorias diferentes, a chamada concorrência por substituição (fabricantes de gin consideram os 
fabricantes de vodka como seus concorrentes, por exemplo). 
Não se deve deixar de levar em conta a concorrência por ocasião, em que a compra de 
determinado produto/serviço pode ser feita na ocasião do dia das mães, dia dos namorados etc. Por 
fim, a concorrência por ocasião/substituição ocorre quando se pretende realizar a compra para o 
dia das mães e o presente pode ser tanto uma caixa de chocolates, quanto um buquê de flores. 
A construção do posicionamento: associações ideais de marca 
As associações ideais de marca, o outro pilar para construção do posicionamento da marca, leva em 
consideração dois conceitos: pontos de paridade e pontos de diferença. Pontos de diferença são 
as qualidades ou benefícios que os consumidores finais associam fortemente com uma marca, 
avaliam de forma positiva e acreditam que são incomparáveis com os de uma marca da concorrência. 
Associações fortes, favoráveis e exclusivas podem se basear em questões mais racionais/funcionais 
ou em questões mais abstratas/simbólicas. Criar associações por meio de pontos de diferença é o 
maior desafio na construção de um posicionamento de marca. 
Já os pontos de paridade podem ser concebidos como as qualidades ou benefícios que os 
consumidores finais associam fortemente com uma marca, avaliados de forma positiva, mas que não 
são exclusivos, ou seja, podem estar presentes em outras marcas concorrentes. Podem ser de dois 
tipos: pontos de paridade de categoria e pontos de paridade de concorrência. Os pontos de paridade 
de categoria são associações percebidas pelos consumidores como essenciais para que um 
produto/serviço seja digno e confiável o bastante para pertencer a uma determinada categoria. São 
condições necessárias, mas nem sempre suficientes, para a escolha da marca. Pontos de paridade 
de categoria podem mudar ao longo do tempo e são essenciais para extensões de linha. 
Os pontos de paridade de concorrência são associações planejadas para negar os pontos de 
diferença estabelecidos pelos concorrentes. Ao se equiparar pontos de diferença, empresas anulam 
(empatam) a vantagem competitiva de seus concorrentes e criam oportunidades para criação de 
outros pontos de diferença, o que possibilita uma posição competitiva superior ou invencível. 
Para que uma marca alcance um ponto de paridade, uma quantidade razoável de consumidores deve 
acreditar que ela é “suficientemente boa” no aspecto apresentado. Nos pontos de diferença, a marca 
deve demonstrar “nítida e reconhecida superioridade”, ou seja, deve ser percebida como forte, 
favorável e exclusiva. O segredo do posicionamento não é tanto alcançar um ponto de diferença, mas, 
antes de tudo e principalmente, um ponto de paridade. 
A construção de pontos de paridade e pontos de diferença 
Para criação de pontos de paridade, principalmente em contextos relacionados a lançamento de 
novos produtos, se faz necessário, antes de tudo, informar os consumidores a qual categoria o produto 
da marca pertence, visto que em muitas situações isso não é evidente. Sendo assim, o mais 
recomendável para construção de um posicionamento de marca passa por divulgar os pontos de 
paridade de categoria da marca, antes de se tentar comunicar seus pontos de diferença. Algumas 
formas de se fazer isso: 
• Comunicar os benefícios da categoria 
• Comparar a produtos exemplares 
• Criar um nome que descreva o produto 
Para criação de pontos de diferença, deve-se levar em conta duas variáveis importantes. Primeiro: é 
preciso que os consumidores considerem o ponto de diferença como desejável. Segundo: é preciso 
que a empresa consiga entregar aquilo que ela definiu como ponto de diferença. Para o ponto de 
diferença ser considerado como desejável, deve-se levar em conta três variáveis: relevância, 
distintividade e credibilidade. Da mesma forma, três são as variáveis para se garantir a entrega 
prometida: exequibilidade, comunicabilidade e sustentabilidade. É importante lembrar também que as 
empresas devem decidir em que níveis devem fixar e focar os pontos de diferença da marca: 
nos atributos, nos benefícios ou nos valores. Evidentemente, maior será a força da marca quanto 
mais seus pontos de diferença estiverem calcados nos valores que essa marca conseguir transmitir. 
Por fim, é importante considerar que pontos de paridade e pontos de diferença podem ser antagônicos 
ou negativamente correlacionados. São exemplos típicos desse fato: preço baixo vs alta qualidade, 
sabor vs baixas calorias, nutritivo vs saboroso, potente vs seguro, forte vs refinado, onipresente vs 
exclusivo, variado vs simples, tradicional vs moderno, dentro outros. 
• GERENCIAMENTO DO BRAND EQUITY 
BRAND EQUITY (BE): PRINCÍPIOS E DIRETRIZES 
A definição de BE: modelo baseado no cliente 
De relevante importância para o estudo de gestão de marcas, o conceito de brand equity se faz 
presente em qualquer estudo sobre as marcas de uma empresa. A definição mais ampla e genérica 
vem de Keller, que o define como “o valor agregado atribuído a produtos/serviços”. Evidentemente, 
outros conceitos de marketing poderiam ser definidos de forma muito semelhante. Sendo assim, vale 
resgatar a definição de Aaker: “É um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, que se 
somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou 
para os consumidores dela”. Nota-se aí uma evolução do conceito, que leva em consideração 
aspectos financeiros/contábeis. De cunho mais mercadológico, a definição de Axelrod não pode ser 
desconsiderada, pois elucida de forma prática esse conceito: “É a quantia a mais que determinado 
cliente irá pagar para obter a marca ao invés de um produto fisicamente parecido sem o nome da sua 
marca.” 
A essência dessas três definições considera o brand equity como um valor, quer seja aquele 
que é percebido por meio de uma marca (marketing), quer seja aquele que é construído por meio de 
uma marca (patrimônio). Nesse sentido, pode-se considerar, então, que o brand equity é 
simultaneamente um valor de marca e um processo de construção de valor de marca. Afinal, possuir 
marcas fortes e consistentes é o desejo de toda e qualquer corporação que encara suas marcas como 
patrimônios intangíveis. O desafio passa por conhecer e executar um processo que, simultaneamente, 
mantenha e aumente os valores de marcas já existentes, assim como crie valor para as novas marcas 
recém-criadas. Existem alguns modelos de brand equity que se propõem a cumprir essa missão, o 
mais conhecido é o modelo baseado no cliente. 
O modelode brand equity baseado no cliente pode ser concebido como aquele que busca 
estabelecer o efeito diferencial que o conhecimento de uma marca exerce na atitude do cliente em 
reposta aos processos de marketing vinculados a essa marca. Trata-se de pensar no tipo reação que 
cliente terá diante de um produto/serviço com determinada marca em comparação ao mesmo 
produto/serviço sem a identificação dessa marca. Se a reação for favorável, tem-se um brand equity 
baseado no cliente positivo. Se a identificação da marca trouxer uma reação desfavorável, tem-se um 
brand equity baseado no cliente negativo. Um teste-cego é a forma mais fácil de exercitar esse 
princípio. 
São três os fatores-chaves considerados como essenciais e iniciais para se implementar um 
processo de brand equity baseado no cliente. O primeiro deles é denominado de diferenças na 
reação e tem como princípio o fato de que quando não existem diferenças nas respostas e reações 
de clientes diante da marca, essa pode ser considerada como um commodity, consequentemente, a 
concorrência se baseia em preços. O segundo é o conhecimento de marca, que são os 
pensamentos, sensações, imagens, experiências, crenças e tudo que estiver associado à marca, 
favoráveis e desfavoráveis. Aqui já se considera a existência de diferentes respostas e reações de 
clientes diante de uma marca. 
O terceiro fator considera respostas e reações de clientes diante das ações de marketing 
promovidas por uma marca. É a chamada resposta diferenciada do cliente, em outras palavras, 
suas percepções, preferências e atitudes. O princípio desse fator leva em conta que ações de 
marketing podem ser exatamente as mesmas entre empresas concorrentes, entretanto, percepções, 
preferências e atitudes de clientes podem ser diferenciadas em função da marca que as promove. 
O conhecimento da marca é fator principal para criação do brand equity, pois é ele que gera 
a reposta diferenciada que o impulsiona e valoriza. É composto pela lembrança e imagem de marca. 
A lembrança da marca envolve o “quanto” uma marca vem à mente, ou seja, a força de identificação 
que possui. Em outras palavras, trata-se da possibilidade da marca vir à mente de um consumidor 
quando ele for estimulado a lembrar dela e, obviamente, a rapidez com que isso ocorre. A imagem 
da marca envolve o “como” uma marca vem à mente, ou seja, a forma de percepção que possui. 
Lembrança e imagem de marca são criadas e fortalecidas por meio de associações, que são as 
conexões estabelecidas entre todas as informações (signos) presentes na mente quando esta se 
depara frente a uma marca. O conhecimento da marca depende fundamentalmente da força de 
associação que a marca possui em termos de identificação e percepção. 
Se faz importante considerar que a avaliação do desempenho de lembrança da marca leva em 
consideração duas variáveis: o reconhecimento de marca e a lembrança espontânea de marca. O 
reconhecimento de marca pode ser definido como o fato da marca estar ou não presente na mente 
do consumidor. Em outras palavras, do fato desse consumidor ter consciência da existência de uma 
determinada marca. Ela existe em sua mente? Estando presente, com velocidade ela lhe vem à 
mente em determinada situação cotidiana de sua vida? Eis aí a segunda variável, a lembrança 
espontânea da marca. Diante de uma determinada categoria de produto, da situação de compra 
dessa categoria, das necessidades atendidas e utilização dessa categoria, qual a chance da marca 
ser associada rapidamente de forma espontânea? 
A avaliação do desempenho de imagem de marca é mais subjetivo e leva em consideração a 
forma como a marca é lembrada. Em outras palavras, leva em consideração a qualidade das 
associações estabelecidas na mente do consumidor quando determinada marca surge em sua 
mente. A medida de desempenho ocorre em função da capacidade que uma marca possui de criar 
associações de forma forte, favorável e exclusiva. É importante destacar que tais associações 
podem ser criadas, influenciadas ou potencializadas por meio da execução de ações de marketing 
pelas empresas detentoras das marcas. 
A construção do BE: elementos, marketing e associações secundárias 
A construção de do brand equity por uma empresa leva em conta três impulsionadores: a 
escolha dos elementos da marca, o produto/serviço e seu processo de marketing e as 
associações secundárias. Nas aulas anteriores foram determinados quais são os elementos da 
marca, bem como definidos os critérios que devem ser levados em conta para criação ou modificação 
deles. 
O segundo impulsionador leva em consideração que a existência de uma marca está 
associada a inúmeras aplicações vistas anteriormente. Nesse sentido, vale destacar que a estratégia 
de marketing-mix para a construção de uma marca não é executada somente por meio de ações 
ligadas a comunicação publicitária, como outrora sempre ocorreu. Numa visão mais moderna, isso 
implica assumir que todas as variáveis do composto de marketing têm relação direta com a construção 
do brand equity e devem levar em conta aspectos que antes eram negligenciados. O avanço do 
pensamento mercadológico obriga que empresas levem em conta a capacidade de personalização 
(one-to-one) de suas ações de marketing, sua integração intrínseca e sua internalização, entendida 
aqui como os valores da marca são difundidos entre os colabores de uma corporação. 
As associações secundárias podem ser consideradas como “apropriações” de aspectos de um 
brand equity já existente. Em outras palavras, trata-se de associar uma determinada marca a outras 
informações presentes na mente dos consumidores, para que assim que lhe tragam mais significado. 
Tais associações podem estar vinculadas a outras marcas (ações de co-branding), pessoas 
(personagens, influencers, funcionários), lugares (país de origem da marca, presença em canais de 
distribuição diferenciados) ou “coisas” (eventos culturais ou esportivos, causas, prêmios). 
 
 
• GERENCIAMENTO DO BRAND EQUITY 
BRAND EQUITY (BE): OUTROS MODELOS E GERENCIAMENTO 
O modelo de BE de Aaker 
BE baseado no cliente não é o único modelo de concepção brand equity. Para uma visão mais 
inteligente e abrangente da gestão de marcas, se faz necessário conhecer e entender mais dois 
modelos: o modelo de Aaker e o modelo de Ressonância da Marca. Esses dois modelos, mesmo 
com abordagens semelhantes ao modelo de BE baseado no cliente, trazem alguns conceitos 
pertinentes para o gerenciamento de marca, o próximo assunto a ser discutido. 
O modelo de Aaker tem como princípio que o BE é “um conjunto de ativos e passivos ligados a uma 
marca, que podem aumentar ou diminuir o valor fornecido por um produto/serviço”. Nesse sentido, 
Aaker diz que cada um dos ativos do BE pertence a uma dessas cinco categorias: 
• Fidelidade à marca 
• Conscientização da marca 
• Percepção de qualidade 
• Associações de marca 
• Outros ativos (patentes & marcas registradas) 
O autor também reforça o conceito de identidade de marca, entendido por ele como “o conjunto 
exclusivo de associações que representam o que a marca promete aos clientes”. A identidade de 
marca compõe-se de várias dimensões, que são agrupadas em torno de quatro parâmetros: marca 
como produto, marca como organização, marca como pessoa e marca como símbolo. 
A identidade de marca, segundo Aaker, inclui uma identidade central e uma entidade estendida. 
A identidade central pode ser entendida como a essência fundamental e eterna da marca, ou seja, 
é aquilo que não muda em função das expansões geográficas ou de portifólio. Veja o exemplo do 
posto Ipiranga 
 
Um posto de gasolina que oferece combustíveis de qualidade inquestionável e que trata seus clientes 
com atenção e carinho. 
A identidade estendida pode ser entendida como essência aplicada ao contexto, ou seja, é aquilo 
que muda em função das adequações necessárias às expansões geográficas e de portifólio. Trata-se de uma forma diferente de organização dos fundamentos do modelo de BE baseado no cliente. 
 
Uma rede brasileira de postos de gasolina, que oferece tudo aquilo que seus clientes precisam e que 
nem imaginam. Um lugar cuja personalidade é caracterizada pelo bom humor, gentileza, simpatia e 
atendimento mais do que diferenciado. 
O modelo de BE de Ressonância da Marca 
O modelo de Ressonância da Marca parte do princípio de que o processo de construção de uma 
marca acontece por meio de etapas, que são cumpridas de forma sequencial e ascendente. Somado 
a isso, o modelo leva em conta a dualidade das marcas em termos racionais e emocionais. 
Assim, temos dois conjuntos de etapas, racionais e emocionais, a serem cumpridos de forma 
sequencial e ascendente. Veja o exemplo da dualidade da marca MasterCard: 
• Racional – ser o cartão aceito em estabelecimentos no mundo todo 
• Emocional – Existem coisas que o dinheiro não compra, para todas as outras existe 
MasterCard 
Etapas sequenciais (racionais e emocionais) 
• Identidade e conscientização 
• Significado e associações 
• A resposta do cliente 
• A resposta da marca 
Para criação de um brand equity no modelo de ressonância é preciso que cada etapa sequencial seja 
cumprida de forma plena e a partir do alicerce que a determina. São eles: proeminência da 
marca (aspecto racional e emocional da primeira etapa), desempenho da marca (aspecto racional 
da segunda etapa), imagem da marca (aspecto emocional da segunda etapa), julgamentos da 
marca (aspecto racional da terceira etapa), sensações da marca (aspecto emocional da terceira 
etapa) e ressonância da marca. 
O conceito de proeminência da marca está relacionado à frequência e à facilidade com que a marca 
é evocada em diversas situações de consumo. Já o desempenho da marca está relacionado ao 
modo como o produto/serviço atende às necessidades funcionais do cliente. A imagem da 
marca está relacionada com as propriedades extrínsecas do produto/serviço, que inclui as formas 
pelas quais a marca tenta atender as necessidades psicológicas do cliente. Os julgamentos da 
marca envolvem as opiniões e avalições racionais dos clientes, enquanto as sensações da 
marca são as respostas e reações emocionais diante da marca. Por fim, a ressonância da marca 
se refere à natureza do relacionamento que os clientes possuem com a marca e como eles se sentem 
em sincronia com ela. 
Marcas com grande ressonância 
 
Gerenciamento do BE: reforço, revitalização e crise da marca 
O gerenciamento eficaz de uma marca requer visão de longo prazo sobre as decisões de marketing. 
Logo, as respostas dos clientes à atividade de marketing dependem do que eles sabem e lembram 
sobre uma marca. Sendo assim, as ações de marketing de curto prazo, que modificam o 
conhecimento sobre uma marca, necessariamente afetam o sucesso de futuras ações de marketing. 
O processo de gerenciamento do brand equity leva em conta três situações fundamentais: 
• Reforço da marca 
• Revitalização da marca 
• Crise da marca 
O processo de reforço da marca nada mais é do que a manutenção dos pontos fortes da marca. 
Por se tratar de um ativo, se faz necessário gerenciar a marca para que seu valor não seja depreciado 
ao longo do tempo. Algumas marcas vêm conseguindo manter a liderança em seus respetivos setores 
por décadas, mas isso ocorre em função da busca contínua de aperfeiçoamento de produtos, serviços 
e gestão de marketing. Em termos de gerenciamento de marcas significa levar em conta quais 
produtos/serviços ela representa, quais vantagens ela oferece e quais necessidades ela satisfaz. 
Trata-se de responder periodicamente: como a marca torna os produtos/serviços associados a ela 
superiores? Quais associações fortes, favoráveis e exclusivas existem na mente dos consumidores a 
respeito dela? 
É o processo de se estar sempre avançando, mas na direção correta e sempre considerando duas 
variáveis como obrigatórias: inovação e relevância. Outra questão importante no processo de 
reforço de marca é a coerência do suporte dedicado a ela em termos de quantidade de investimento 
e variedade de ações. Lembrando que coerência não significa uniformidade e imutabilidade. 
Mudanças são necessárias porque os cenários de marketing estão em constante transformação. 
O processo de revitalização da marca considera as mudanças necessárias de uma marca. Ao 
longo do tempo, o aprimoramento do brand equity baseado no cliente deve ocorrer em função das 
transformações do macroambiente e das alterações internas dos objetivos estratégicos das 
empresas. Em outras palavras, o sucesso de uma marca pode ser afetado pelas mudanças que 
ocorrem nos gostos e desejos dos consumidores, pelo surgimento de novos concorrentes ou 
tecnologias, ou qualquer outra alteração em algum outro cenário do macroambiente. Nesse sentido, 
é fácil constatar que marcas se reinventam ou morrem em função desses fatores. Um exemplo de 
“morte” é a Vasp, que deixou de operar em 2005. 
 
Um processo de revitalização de uma marca deve avaliar em que medida é útil considerar “um retorno 
às suas raízes”. O processo de revitalização deve ter um viés de mudança muito mais 
revolucionário do que evolucionário. Deve-se levar em conta a existência remanescente de 
associações positivas e negativas. Qual desses dois conjuntos tem mais força nesse momento? Em 
função disso, deve-se decidir a respeito da manutenção do posicionamento anterior, se ainda for 
viável, ou da criação de um novo posicionamento. Uma dicotomia se instala nesse momento: o retorno 
às origens ou a reinvenção? Como combinar esses dois elementos? Uma coisa é certa: a revitalização 
de uma marca começa pelo produto/serviço. 
O processo de crise da marca parte do seguinte pressuposto: em algum momento uma marca pode 
ter que enfrentar uma situação de crise. Nesse sentido, quanto mais consolidada estiver a imagem 
corporativa de uma empresa, bem como o brand equity relacionado a seus produtos/serviços, 
maiores serão as chances de reação positiva. Numa situação de crise é fundamental que os 
consumidores tenham a percepção de uma resposta institucional rápida e honesta. Uma resposta 
lenta dá a chance da geração de fatos equivocados a respeito da situação de crise por meio da mídia 
ou das redes sociais. Uma ação rápida precisa ser também honesta, ainda que isso revele uma 
fraqueza diante da situação. Entretanto, tem muito mais chances de garantir associações positivas. 
 
 
• O PENSAMENTO MERCADOLÓGICO 
Os princípios do pensamento mercadológico 
Antes de adentrar profundamente ao assunto relacionado a estratégias de branding, se faz 
necessário rever alguns conceitos mercadológicos importantes. Dessa forma, pode-se construir uma 
lógica de raciocínio sobre branding que esteja ancorada nos mesmos princípios. Sendo assim, e como 
o tema “gestão de marcas” é parte de um tema muito mais amplo, o primeiro passo é conceber 
marketing. A definição clássica de Kotler resume em uma frase tudo aquilo que se deriva de 
marketing: “Satisfazer as necessidades dos clientes, com lucro, num relacionamento de longo prazo”. 
Todo e qualquer conceito presente no universo de marketing deriva-se desse conceito. 
A gestão de marcas de ter essa concepção como sua “pedra fundamental”, afinal, marcas 
são criadas, extintas e gerenciadas a partir da satisfação de desejos e necessidades dos clientes. O 
modelo do brand equity baseado no cliente é puro reflexo disso. A lógica do pensamento 
mercadológico considera que um bom produto/serviço é aquele que tem bom desempenho em 
vendas e que isso só acontece porque os desejos e necessidades dos clientes são atendidos. Se 
esse é o princípio, pode-se concluir que o processo de marketing inteligente não se presta a questionar 
tais desejos e necessidades, mas se atenta a entendê-los e atendê-los. “Se um produto existe e 
vende, é porque atende a um conjunto de necessidades. O processo de marketing nãoquestiona 
esse conjunto de necessidades, eles as entede e atende.” 
Ser fiel a esse princípio implica, muitas vezes, em estabelecer uma nova visão de mundo. 
Diante dele, fica impossível caracterizar um produto de bom desempenho em vendas como um 
produto ruim, como comumente acontece com aqueles com forte identidade popular. Um bom gestor 
de marketing compreende um show de música sertaneja da mesma forma que entende um concerto 
de música de clássica. Ambos existem, podem ter vendas de ingressos esgotadas, mas atendem 
desejos e necessidades diferentes, ainda que presentes na mente de um mesmo consumidor final. 
Porque seriam necessariamente desejos e necessidades excludentes? 
A visão mais evoluída do conceito de marketing leva em consideração que não basta atender 
desejos e necessidades somente dos clientes, mas também de todos os stakeholders. É o que se 
denomina como “visão holística de marketing”. Obviamente, sabe-se que empresas possuem uma 
quantidade imensa de grupos de interesse relacionados a seu negócio e, por causa disso, deve 
estabelecer uma hierarquia nesse sentido. A título de exemplo, pode-se pensar que os fabricantes de 
remédio não-OTC tem como alvo principal de suas campanhas de marketing os médicos, aqueles 
que não vão fazer uso de seu remédio, tão pouco comprá-lo e pagar por ele. 
Outra ressalva importante é considerar como princípio mercadológico que o processo de 
marketing não cria necessidades, todas elas já existem. Até mesmo aquelas a serem atendidas por 
produtos que ainda não existem. Pensemos na época que os fornos de microondas não existiam, 
pensemos nas necessidades atendidas por quem compra esse eletrodoméstico, elas já não existiam 
anteriormente? Na verdade, o processo de marketing cria desejos, mas não necessidades. Tais 
desejos mudam ao longo do tempo, afinal, os desejos atendidos por um microondas na época de seu 
lançamento eram muito próximos das necessidades atendidas por ele. Atualmente, vai muito além 
disso. 
Outra forma de se conceber o pensamento mercadológico é partir do pressuposto de que um 
produto é vendido em função do confronto existente entre o valor que se percebe nele e valor do 
dinheiro necessário para adquiri-lo. Se essa diferença for positiva a favor do valor percebido, o produto 
é adquirido. Caso, contrário, não. Mas exceções existem. E esse valor percebido, atualmente, é 
construído por meio de grandes investimentos em gestão de marcas. Marcas são signos que 
carregam um conjunto de significados e associações responsáveis por fazer com que o valor 
percebido em um produto se dê muito mais em função de questões emocionais do que racionais. 
Por fim, pensar mercadologicamente implica em conceber ou analisar um produto, antes de 
tudo, em função do conjunto de desejos e necessidades atendidos por ele. Esse conjunto é tão 
importante que o processo de marketing o considera como “o próprio produto”. Um bom profissional 
de marketing encara um shampoo feminino em função da necessidade de higiene pessoal a ser 
atendida. Essa que é comum a todo e qualquer cosmético desse tipo – ponto de paridade. Mas encara 
principalmente em função do desejo presente, em maior ou menor grau, na mente de toda mulher, a 
vaidade. E a manifestação concreta dessa vaidade é o produto estampado com uma marca, 
juntamente com seu preço, o lugar onde se pode adquiri-lo e a forma como é promovido. 
As variáveis do composto de marketing e a gestão de portifólio 
Define-se como composto de marketing o conjunto de variáveis fundamentais para concepção 
de uma visão estratégica mercadológica inteligente. Na versão mais simples, são elas: 
produto/serviço, preço, distribuição e comunicação. Considerando a denominação em inglês, têm-se 
os 4P´s. É por meio da integração dessas quatro variáveis que desejos e necessidades serão 
atendidos. Trata-se de pensar, conceber, planejar e executar estratégias levando-se em conta tais 
variáveis de forma indissociável. A isso se denomina estratégia de marketing-mix. 
Em relação a variável produto/serviço, se dará foco aqui ao assunto relacionado a gestão de 
portifólio, visto que ele terá relação direta com o assunto relacionado a arquitetura de marca. Entende-
se como portifólio de produtos o conjunto de todos os produtos que uma empresa disponibiliza para 
o mercado. Esse conjunto é composto por itens, ou seja, a versão final de cada produto. Os 
agrupamentos de itens se denominam linhas de produto. A maneira como uma empresa organiza 
seu portifólio de produtos acontece por meio de critérios estabelecidos por ela, podendo gerar 
configurações distintas em função disso. Empresas podem definir suas linhas em função da categoria 
de produto, das marcas que possui ou pela combinação dos dois. 
A gestão de portifólio é caracterizada em função das decisões a serem tomadas em relação a 
variedade de itens e linhas. Entende-se como extensão de um portifólio a quantidade total de itens 
presente nele. À quantidade de linhas de produto se denomina abrangência do portifólio. A 
profundidade leva em consideração os conceitos anteriores e está relacionada à variedade de itens 
dentro de uma linha ou de um portifólio. A consistência trata do grau de relacionamento de itens e 
alinhas em relação a: fabricação, distribuição e uso final. O maior desafio é estabelecer uma 
quantidade de itens e linhas, com a maior consistência possível, para atender a maior quantidade de 
desejos e necessidades possíveis, concomitantemente à maximização dos lucros. 
A variável preço do composto de marketing deve ser tratada, antes de tudo, a partir do princípio 
da satisfação dos desejos e necessidades dos clientes, ou seja, um produto/serviço deve ter um preço 
que o cliente esteja disposto a pagar. Entretanto, não se pode negar que a política de preços de uma 
empresa é influenciada, em maior ou menor grau, por seus concorrentes. Por consequência, tal 
política de preços também afeta os preços da concorrência. O maior desafio passa por estabelecer 
um preço que satisfaça desejos e necessidades, ao mesmo tempo que gere lucratividade significativa 
para a corporação. Resumindo: uma política de preços deve ser estabelecida, em primeiro lugar, em 
função de três variáveis: mercado, concorrência e custos. 
A variável distribuição leva em conta que desejos e necessidades são atendidos também em 
função da forma como um produto/serviço se torna disponível. Evidentemente, a escolha da forma de 
distribuição leva em conta o posicionamento estabelecido. Não se espera que produtos com alto nível 
de sofisticação sejam disponibilizados numa grande quantidade de pontos-de-venda, como acontece 
com os bens de conveniência. 
A estratégia de distribuição intensiva segue nesse sentido, ou seja, busca disponibilizar 
produtos na maior quantidade de pontos-de-venda possíveis e imagináveis. Onde se pode comprar 
uma Coca-Cola? A distribuição seletiva tem como pressuposto a seleção de pontos-de-venda em 
sinergia com o posicionamento e a estratégia de marketing-mix. Onde se pode comprar um perfume 
Chanel? A distribuição exclusiva define um único canal como aquele que será responsável por tonar 
o produto disponível. Onde se pode comprar um produto da Boticário? 
Por fim, a variável comunicação do composto de marketing trata da forma e da intensidade 
com qie um produto/serviço será promovido. Muitas são as ferramentas para se fazer isso: 
propaganda, publicidade, marketing direto, relações públicas, comunicação de vendas, marketing 
digital, dentre outros. O ponto de partida se dá pela escolha da intensidade, em outras palavras, da 
opção de se fazer comunicação de massa ou dirigida. 
A estratégia de comunicação de massa é aquela que se executa de forma abrangente, com 
grande amplitude e frequência para se alcançar a maior quantidade de pessoas possível. A estratégia 
de comunicação dirigida é o oposto disso, ou seja, busca a entrega de uma mensagem de forma 
específicapara um ou mais segmentos de mercado específicos (one-to-one). O desafio atual das 
estratégias de comunicação passa pelo uso da maior quantidade de ferramentas de comunicação 
possível, a chamada estratégia 360º, fazendo uso de uma mensagem específica, para um público de 
massa. 
Por fim, fica o desafio: como pensar e aplicar todos esses conceitos anteriores num processo 
de gestão da marca? 
 
• ARQUITETURA E HIERARQUIA DE MARCAS 
O portifólio de marcas 
O ponto de partida para se para uma boa gestão de marcas passa por compreender os vários 
tipos de estratégias de branding. A estratégia de branding de uma empresa trata das decisões 
relacionadas à quantidade e os tipos de elementos de marca comuns que se aplicam aos diferentes 
produtos/serviços por ela oferecidos. Trata-se da decisão sobre os tipos de elementos de marca, 
novos e já existentes, a serem aplicados a produtos/serviços, novos e já existentes. Os princípios para 
isso são parecidos com aqueles para gestão de portifólio de produtos. Sendo assim, pode-se afirmar 
que as principais estratégias de branding estão relacionadas a arquitetura de marcas e hierarquia de 
marcas. 
Uma questão crítica e emblemática se dá ao planejar a atribuição de uma marca a novos 
produtos. Quando isso acontece, três são as opções: desenvolver novos elementos de marca para o 
novo produto, aplicar alguns de seus elementos de marca já existentes, utilizar uma combinação de 
elementos de marca novos e já existentes. Não poderia ser diferente. Nesse sentido, o primeiro passo 
é entender como está configurado um portifólio de marcas. 
A primeira, e mais importante, decisão relacionada a estratégia de branding é saber se um 
nome de marca será ou não criado para um novo produto. Isso certamente ocorrerá, visto que, 
atualmente, até os produtos caracterizados como commodities possuem marcas, como acontece 
com o amido de milho e as esponjas de aço, por exemplo. Para escolha do nome, quatro são as 
estratégias básicas existentes: nomes individuais, nomes de família abrangentes, nomes de família 
separados para todos os produtos, nome da empresa combinado com diferentes nomes de produtos. 
Pode-se entender “nome”, nesse caso, como “marca. 
Os nomes individuais apareem portifólios onde cada produto tem seu nome de marca 
específico. É chamada de estratégia multimarcas, onde não se vincula as marcas dos produtos à 
marca da empresa. Muitas vezes as empresas usam nomes de marca diferentes para linhas de 
qualidade diferentes dentro da mesma classe de produtos. É o caso da Unilever com a categoria de 
sabão em pó, onde se encontram as marcas OMO, SURF e ALA. 
Os nomes de família abrangentes são caracterizados pela aplicação de um mesmo nome 
de marca a diferentes categorias de produto. É chamada de estratégia de marca guarda-chuva. 
Isso traz vantagens em termos de investimentos em marketing e desenvolvimento da marca aplicada 
a novos produtos. Exemplo típico disso é o caso da PARMALAT, YAMAHA e GILLETTE. 
Os nomes de família separados para todos os produtos ocorrem em situações opostas ao 
item anterior. Isso acontece quando uma empresa que fabrica produtos muito diferentes e julga ser 
inapropriado o uso de um nome de família abrangente. Um exemplo emblemático disso vem do Grupo 
Accor e suas redes de hotéis: Formule I, Ibis, Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, dentre outros. O 
nome da empresa combinado com diferentes nomes de produtos é definido também como uma 
estratégia de sub-branding, muito utilizada por fabricantes de automóveis. Honda Fit, Sony Vaio, 
Gillette Prestorbarba são exemplos disso. 
Pode-se deinir como portifólio de marcas o conjunto de todas as marcas e linhas de marca que uma 
determinada empresa oferece para o mercado. A decisão de se atuar com um portifólio de marcas 
está atrelada, geralmente, ao objetivo de se atender diferentes segmentos de mercado. Segmentos 
de mercado podem ter percepções diferentes e muito distintas a respeito de uma mesma marca, o 
que justifica a criação de um portifólio de marcas. Outros motivos são: aumentar a presença da marca 
no varejo e sua dependência, atrair consumidores que buscam variedade, elevar a concorrência 
interna na empresa ou obter ganhos de escala em propaganda, vendas, logística e distribuição. 
Dentro de um portifólio, marcas podem exercer papéis diferentes. As marcas de flanco, 
também conhecidas como marcas “combatentes”, são posicionadas em função da concorrência para 
que as marcas “carros chefe”, mais lucrativas, mantenham o posicionamento desejado. É, de novo, o 
caso da Unilever com a categoria de sabão em pó, onde se encontram as marcas de flanco, SURF e 
ALA, existem para garantir o poscionamento de OMO. 
As marcas vacas leiteiras são aquelas que se mantém disponíveis para o mercado apesar 
de registrarem vendas mais tímidas, quando comparadas com outras marcas do portifólio. Isso ocorre 
porque ainda conseguem, com um número suficiente de clientes, manter sua lucratividade com pouco 
ou nenhum investimento em marketing. É o caso da marca Prestorbarba da Gillette. 
Marcas de entrada mais baratas aquelas relacionadas a produtos/serviços de preço mais 
baixo dentro do portifólio. Geralmente, o objetivo é atrair clientes para ao ponto-de-venda por meio 
dessas marcas com intuito de apresentar outras mais caras ou lucrativas. Também servem como uma 
“primeira experiência” com a marca, para que no futuro a opção seja pelas versões mais caras do 
produto. Exemplo disso é a versão mais barata dos carros Mercedes, o Classe A. As marcas de 
prestígio são aquelas associadas a um produto caro e/ou sofisticado. A intenção é, quase sempre, 
adicionar prestígio e credibilidade ao portifólio como um todo. No portifólio da Diageo, a presença das 
marcas Johnnie Walker Red Label e Johnnie Walker Blue Label confirmam o dito. 
Por fim, é importante enfatizar que um portifólio de marcas deve, antes de tudo, ser analisado 
por sua capacidade de maximizar o brand equity. Se os lucros podem ser aumentados caso se reduza 
o número de marcas, o portifólio é grande demais. Se os lucros podem ser aumentados caso se 
adicionem marcas, o portifólio não é grande o suficiente. O princípio da criação de um portifólio de 
marcas é maximizar a abrangência de mercado, para que nenhum segmento potencial seja ignorado. 
Entretanto, deve-se buscar minimizar a sobreposição de marcas, para que estas não concorram entre 
si pela preferência dos clientes. 
Arquitetura de marcas 
A estratégia de arquitetura de marca retrata a quantidade e os tipos de elementos da marca, 
comuns e distintos, aplicados a diferentes produtos de um portifólio. Pode ser caracterizada em termos 
de amplitude e profundidade. A amplitude de uma estratégia de arquitetura de marcas refere-se à 
quantidade e tipos de produto associados às marcas oferecidas por uma empresa. A profundidade 
de uma estratégia de arquitetura de marcas refere-se à quantidade e variedade de marcas dentro das 
categorias de produto oferecidas. A título de exemplo, uma estratégia de arquitetura de marcas pode 
ser considerada profunda e ampla se a empresa tiver um grande número de marcas e estas estiverem 
estampadas em itens das mais variadas categorias de produto. 
A matriz marca/produto é uma representação gráfica do conjunto de todas as marcas e 
produtos disponibilizados por uma empresa. É uma ferramenta muito útil para caracterizar a estratégia 
de arquitetura de marcas. Sua concepção, em termos gráficos, se expressa dessa forma: 
 
Cada linha da matriz representa uma linha de marca, que pode ser definida como o conjunto 
de todos os produtos oferecidos com a mesma marca. Cada coluna da matriz representa uma linha 
de produtos, que pode ser definida como o conjunto de todos os produtos oferecidos com as mais 
variadas marcas. O conjunto de todas as linhas de marca formam o portifólio ou mix de marcas. Da 
mesma forma, o conjunto de todas as colunas de produtoformam o portifólio ou mix de produtos. 
Decisões a respeito de arquitetura de marcas requerem, antes de tudo, um perfeito mapeamento 
das linhas de produto e linhas de marcas de um portifólio. 
Hierarquia de marcas 
A matriz marca/produto fornece um mapeamento global de todas as marcas e produtos 
presentes em um portifólio. A partir dela pode-se estabelecer relações, em maior ou menor grau, entre 
essas duas variáveis. Por consequência, nomes de marcas de produtos podem não se restringir a um 
único nome, ou seja, podem ser formados por uma combinação de nomes já existentes e não-
existentes. 
A hierarquia de marcas é um meio de conceber a estratégia de arquitetura de marcas. Logo, é 
também uma estratégia de marcas. A hierarquia de marcas trata da definição da quantidade e dos 
tipos de elementos de marca distintos aplicados a todos os produtos da empresa, bem como a 
ordenação específica desses elementos. Mais especificamente, a hierarquia de marcas é baseada 
na percepção de que um produto pode ser identificado de formas diferentes, dependendo de quantos 
elementos de marca, novos e já existentes, são utilizados e combinados. 
 Isso implica em uma arquitetura de marcas que mapeia como os produtos estão agrupados com 
outros produtos em função dos elementos que têm em comum. Alguns elementos de marca podem 
ser compartilhados por muitos produtos, enquanto outros podem ser exclusivos de certos produtos. A 
combinação de nomes de marca é um processo caracterizado por desdobramentos. Em outras 
palavras, ocorre por etapas, cada uma concebida com um nível de hierarquia. Para cada nível que se 
decide avançar surgem mais opções de combinação. Existem diferentes formas para definição dos 
elementos de marca e os níveis de hierarquia. Os níveis de hierarquia, basicamente, são: marca 
corporativa, marca família, marca individual e modificador. 
De cara, é importante enfatizar que nem sempre todos os níveis coexistem e, eventualmente, 
dois elementos modificadores podem ser combinados quando se busca mais especificidade. 
Tecnicamente, o mais alto nível da hierarquia normalmente envolve uma só marca, a marca 
corporativa. Em alguns casos, pode-se constatar somente o uso da marca corporativa como a única 
utilizada. Em outros casos, a marca corporativa praticamente não é utilizada. 
A marca de família é aquela aplicada a em vários itens (ou categorias) de produto, não possuindo 
necessariamente o nome da marca corporativa. É o caso da marca KNORR da Unilever, que está 
vinculada a várias categorias de produto: sopas, temperos, caldos e alimentos semiprontos. Quando 
a marca corporativa for aplicada a uma gama de produtos, ela passará a ser também a marca família. 
É o caso da Nestlé em relação a alimentos infantis. 
A marca individual é definida como aquela que fica restrita essencialmente ao item ou categoria de 
produtos presente em um portifólio. Se a profundidade da linha for muito grande, modificadores são 
utilizados para identificação de cada item. Independente do uso de marcas corporativas, de família ou 
individuais, muitas vezes se faz necessário distinguir ainda mais as marcas individuais conforme os 
diferentes tipos de itens ou versões presentes no portifólio. O uso de modificadores pode refletir 
refinamentos ou diferenças na marca relacionados a fatores como: percepção de qualidade, atributos 
ou funções. Por exemplo: Fiat Palio Weekend Adventure 1.8 16v Flex e Fiat Palio Weekend Attractive 
1.4 Flex. 
 
• A EXPANSÃO DO PORTIFÓLIO 
O modelo estratégico de Ansoff 
 Para melhor compreensão das estratégias de branding relacionadas à extensão de marca e de linha, 
se faz prudente o entendimento da teoria relacionada ao modelo estratégico de Ansoff. Esse modelo 
é muito útil atualmente, em vista da quantidade imensa de lançamentos de novos produtos realizados 
pelas empresas. Novos produtos e versões de produtos são adicionados com uma frequência 
frenética por empresas dos mais variados setores. Sendo assim, vale a construção de uma visão 
estratégica que propicie uma análise mais inteligente desses fenômenos. 
 
 
O primeiro passo é entender o significado da terminologia presente na figura anterior. Os termos “atual” 
e “novo” tem como referência a empresa que se analisa. Em outras palavras, quando uma empresa 
lança um produto, esse pode, segundo o autor, ser classificado como atual ou novo “para ela”. Para 
se classificar como “novo”, a condição é que o produto lançado não pertença a uma categoria de 
produto já existente no portifólio da empresa. 
A Tramontina, ao lançar sua linha de móveis de plástico, representa bem essa situação, visto que 
antes disponibilizava produtos das categorias ligadas a panelas, talheres e ferramentas. Isso não 
aconteceu quando a Bauducco lançou sua mais famosa versão de panetone: o Chocottone. 
Vale o mesmo raciocínio para a variável mercado. Em se tratando de “atual” e “novo”, vale a referência 
da empresa que se analisa. Sendo assim, um produto (atual ou novo) pode ser lançado para um 
mercado (ou segmento de mercado) já atendido por uma empresa (atual) ou para um mercado que 
nunca foi atendido por ela (novo). 
A fabricante de esmaltes Risqué, em determinado momento de sua história, lançou uma versão de 
esmaltes voltada para consumidores finais do sexo masculino. Fica caracterizado, ainda que homens 
já fizessem uso de esmaltes, o atendimento a um segmento de mercado nunca atendido de forma 
ativa e “proposital” por parte da Risqué. 
A partir dessas combinações se chega às quatro estratégias de Ansoff: penetração de mercado, 
ampliação de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação, a mais difícil de ser 
executada. Então, diante da situação que analisa, duas perguntas são norteadores para o modelo de 
Ansoff: 
• Trata-se de uma nova categoria de produto/serviço para a UEN? (“unidade estratégica de 
negócio”, que pode ser sinônimo de empresa ou de uma grande divisão de uma empresa). 
• O mercado (ou segmento de mercado) atendido, para a UEN em questão, é o mesmo? 
O grande desafio presente em várias empresas ocorre quando o lançamento do produto é uma 
obrigação. Em muitos casos, o produto carro-chefe do portifólio é um produto que se encaminha para 
o estágio de declínio em seu ciclo de vida. A Intelbras, o maior fabricante de aparelhos de telefone fixo 
do país, viveu essa situação quando, diante da evolução tecnológica da telefonia móvel, constatou 
que a demanda por seu principal produto não crescia mais. Isso tem reflexo no valor das ações de 
uma empresa, visto que diminuem quando a empresa não tem perspectiva de crescimento. Naquele 
momento, seus executivos devem ter se perguntado: nosso novo produto será da categoria de 
telefones fixos? O mercado que iremos atender será o mesmo que atendemos hoje? 
A extensão de marca e de linha 
Quando a marca se torna um ativo muito valioso, empresas decidem alavancar o valor desse ativo 
lançando uma grande quantidade de novos produtos com suas marcas mais fortes. 
A estratégia de extensão de marca pode ser reconhecida quando uma empresa lança um produto 
de uma categoria nunca disponibilizada por ela com uma marca já existente em seu portifólio. Um 
exemplo típico: Skol (cerveja) e Skol Beats (bebida mista) nas versões Secret, Senses e Spirit. 
Já a estratégia de extensão de linha pode ser concebida quando uma empresa lança um produto 
de uma categoria já disponibilizada por ela em seu portifólio de produtos. Outro exemplo típico: Cerveja 
Colorado e seu constante lançamento de novas versões de produtos: Appia, Berthô, Cauim, Cauim 
16, Demoiselle, Eugênia, Guanabara, Índica, Ithaca, Murica, Nassau, Rosália e Vixnu. 
Sendo assim, pode-se chegar à conclusão de que toda extensão de marca é também uma extensão 
de linha, visto que adiciona novos itens ao portifólio de produtos. Entretanto, nem toda extensão de 
linha é uma extensão de marca, visto que o lançamento de um novo produto podeocorrer dentro da 
mesma categoria e com a mesma marca, configurando-se somente como a versão de um produto já 
existente. 
Quando uma nova marca é combinada com uma marca já existente, a extensão da marca também 
pode ser denominada de submarca. É o caso da Skol Beats. A marca pré-existente que origina uma 
extensão de marca é denominada de marca-mãe e quando essa já estiver associada a diversas 
categorias, passa a se denominar marca-família. É o caso da Cerveja Colorado (marca-mãe: versões 
nominadas de produto) e Skol (marca-família: cerveja, chope e bebidas mistas). 
As variantes de marca são linhas de marca fornecidas a um varejista ou a um canal de distribuição 
específico. Geralmente ocorre pela pressão exercida pelo varejo sobre os fabricantes para a oferta de 
produtos exclusivos. Também pode ocorrer o inverso, quando o varejo solicita uma variante de marca 
sofisticada ou de luxo com intuito de afirmação de seu posicionamento diferenciado. 
A marca licenciada é aquela que cedeu comercialmente seu nome para fabricantes de diferentes 
categorias de produtos com intuito desses se aproveitarem das associações positivas já existentes 
por ela. 
A marca própria é aquela que pertence ao varejo e é disponibilizada exclusivamente em suas lojas, 
fazendo uso do mesmo nome de marca ou não. 
As duas principais vantagens das extensões de marca e de linha são: 
• Facilitar a aceitação de um novo produto 
• Proporcionar retorno positivo para marca-mãe e para empresa 
A marca-mãe transmite segurança e certeza de desempenho em função da experiência prévia com 
outros produtos da empresa e do conhecimento que a marca já possui perante seus usuários. As 
extensões geralmente reduzem riscos, pois facilitam a aceitação de novos produtos e facilitam o 
acesso a canais de distribuição. 
Outra facilidade gerada se dá em termos dos apelos de comunicação, visto que a mensagem a ser 
transmitida pode ter um caráter menor de conscientização, o que possibilita o foco nos benefícios e 
valores do produto. Redução de custos podem advir da não necessidade de se criar novos elementos 
de marca, dos investimentos de comunicação para lançamento, criação de embalagens e rotulagem. 
Por vezes, e muito comum atualmente, consumidores desejam mudanças constantes relacionadas a 
produtos, ou seja, novidades por meio de novas versões. Uma variação de marcas dentro de uma 
mesma categoria pode proporcionar que esse consumidor experimente um novo produto sem ter que 
abandonar a marca-mãe. 
As extensões de marca e de linha podem proporcionar um efeito reverso benéfico à marca-mãe e à 
empresa. Isso pode se dar em função da confirmação dos valores da marca e do aumento da 
credibilidade da empresa que promove a extensão. As extensões são capazes de renovar o interesse 
e o gosto por uma marca, além de poder expandir o mercado atendido pela marca-mãe. Podem 
também facilitar e servir como referência para as extensões seguintes. 
As extensões de marca e de linha podem fazer com que o nome da marca não seja identificado com 
o produto. É a denominada diluição da marca, em que os consumidores deixam de associar uma 
marca a um produto específico ou semelhantes e passam a lhe dar menos importância. Extensões 
podem ser consideradas inadequadas por consumidores, o que pode levar a um questionamento 
sobre a integridade e a competência da marca. 
O sucesso de uma extensão pode ser fruto da troca de novos produtos por produtos já existentes da 
marca-mãe, o que se denomina canibalização da extensão da marca. 
A consideração mais importante em relação às extensões é que existe uma “comparabilidade” prévia 
na mente do consumidor. As bases dessa comparabilidade podem ser de diversos tipos: 
características físicas, situações de consumo ou tipos de usuário em comum. O principal erro quando 
se pretende executar uma extensão é deixar de considerar todas as bases de conhecimento da marca 
presentes na mente do consumidor. Elaboradores de estratégias, por vezes, consideram poucas 
associações como base de comparabilidade, negligenciando outras mais importantes.