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CONSULTORIA EMPRESARIAL Ms. Marcus Uchôa Conceitos • Consultoria Empresarial - É um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Processo interativo Processo – é o conjunto estruturado de atividades sequenciais com um encadeamento lógico com um fim de atender a uma necessidade do cliente, seja interno ou externo. Interação – é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Agente de mudanças - É o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar com os diversos elementos do ambiente empresarial. Interno – faz parte do quadro de profissionais da empresa. Externo – não faz parte do quadro da empresa. • Responsabilidade de auxiliar as pessoas • Preferencialmente o consultor deve focar em oferecer metodologias, técnicas e processos que ajudem os executivos das empresas a tomarem suas decisões com qualidade. • Tomada de Decisão • Decisão é uma escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. Dado Tratamento Informação Alternativas Decisão Recursos •Equipamentos •Pessoas •Dinheiro •Tecnologia Resultados Controle • Não tem controle direto da situação • É uma premissa básica da atuação do consultor empresarial • Quando há o controle da situação o consultor vira o executivo da empresa- cliente. • Reponsabilidade do Consultor • O consultor é responsável por todo o desenvolvimento do projeto de consultoria, incluindo as metodologias utilizadas e as ferramentas que serão disponibilizadas. • Responsabilidade do Executivo da empresa-cliente • Implementar o projeto de consultoria observando o planejamento do consultor que deve acompanhar a implementação, inclusive fazendo ajustes no projeto conforme a necessidade. TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA EMPRESARIAL • Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia. • Aumento da concorrência levando ao aumento do padrão de eficiência da empresa. • Evolução tecnológica contínua e rápida. • Responsabilidades sociais e ambientais. • Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas: • Vantagem Competitiva – é uma característica dos produtos e serviços que direcionam os clientes e o mercado a compra-los, em detrimento aos produtos e serviços dos concorrentes. • Características da Vantagem competitiva. • Real • Sustentada • Duradoura • VRIO • Aumento da demanda de consultoria como consequência dos processos de terceirização. • As empresas direcionam seus esforços para as atividades que fazem parte do núcleo de seu negócio. Ex.: Empresas de recrutamento e seleção, empresas de TI, etc. Terceirização – é o processo administrado de transferência, para terceiros, de atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa. • Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentável. • Internacionalização dos serviços de consultoria • Aumento do número de profissionais da academia que realizam serviços de consultoria+ DEFINIÇÃO DO PRODUTO DA CONSULTORIA • Componentes obrigatórios do produto ou serviço oferecido pelo consultor: • Especialidade • Competência e nível de conhecimento • Amplitude e o estilo de atuação do consultor, priorizando a melhor interação com a realidade da empresa-cliente • Nicho de mercado • Vantagem competitiva do Consultor • Deve ser reconhecida pelo mercado • Deve ser sustentável • Deve ter efetividade • Aspectos básicos que o consultor deve levar em consideração • Quais os critérios que influenciam a qualidade do serviço de consultoria; e • Como será feita a manutenção desses critérios ao longo do tempo? Isso será importante para criação de um diferencial competitivo como sua personalidade profissional. • Critérios a serem observados para o desenvolvimento de uma consultoria com vantagem competitiva. Critério Competên cia Velocida de Consistê ncia Empatia Flexibilid ade Durabilid ade Funciona lidade Confiabili dade Acesso Custo Conceito Conhecim ento e Habilidad e para executar o serviço Velocida de efetiva na realizaçã o dos trabalhos Ausência de variabilid ade nos processo s impleme ntados Atendim ento personali zado e cortesia de atuação Capacida de de mudança e de adaptaçã o Tempo em que o serviço continuar á útil para a empresa- cliente Resoluçã o adequad a do problema identifica do Capacida de de oferecer e realizar o serviço pretendi do com garantia, seguranç a e exatidão Facilidad e de contato, negociaç ão e execução do serviço Fornecer serviços com ótima relação custo- benefício • Principais atividades de consultoria na área administrativa • Análise da realidade atual ou da situação futura da empresa; • Delineamento e operacionalização de estratégias empresariais • Estruturação organizacional • Gestão de processos, logística, qualidade e etc. • Estruturação e desenvolvimento dos recursos empresariais, principalmente as pessoas. • Estruturação de dados e do processo decisório • Características dos produtos de consultoria: • Alto custo de oportunidade inerente ao processo de obtenção e consolidação do conhecimento, pois a concentração pode representar elevado custo em especialização em outras áreas de conhecimento, fazendo com que o consultor fique fora de evoluções importante de alguns segmentos da consultoria empresarial. Assim é interessante que o consultor observe o ciclo de vida do produto de consultoria que está desenvolvendo, para não investir tempo em algo em declínio. • Fragmentação no processo de entrega do produto da consultoria, pois geralmente o produto de uma consultoria não é entregue em um único momento, muito menos sua implementação é feita é uma única data. • Elevada intensidade no uso do tempo, pois o foco da atuação do consultor é seu tempo utilizado em serviços às empresas-clientes. • Dificuldade de avaliar os exatos e efetivos retornos e alavancagem proporcionados pelos serviços de consultoria. • Estruturado e forte acompanhamento interativo entre o consultor e a empresa-cliente quanto ao desenvolvimento e implementação dos serviços de consultoria pelo fato da dificuldade, em significativa parte das vezes, da avaliação dos resultados da consultoria (necessidade de amplo debate sobre critérios e parâmetros de acompanhamento e avaliação dos serviços de consultoria). • Elevada intensidade de contato profissional entre as partes; • Possibilidade de transação comercial complicada, pela natural dificuldade, em significativa pare das vezes, de estabelecer as responsabilidades específicas da consultoria e da empresa-cliente quanto aos resultados alcançados. Estilo de atuação do consultor • É um do componentes do tripé da vantagem competitiva do consultor • É resultado das características comportamentais, das habilidades e do conhecimento do consultor. • É pessoal e vai mudando com o passar do tempo, sendo influenciado pelo momento vivido pelo consultor e também pela sua maturidade. • O consultor deve definir a amplitude do seu trabalho abordando os seguintes aspectos: • Desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração; • Realizar trabalhos para todo e qualquer segmento de mercado ou se concentrar em um ou poucos setores; • Realizar trabalhos em região específica ou em locais distantes • Envolver-se com toda a empresa ou apenas com determinados níveis ou áreas funcionais da empresa-cliente • Trabalhar na residência ou em escritório específico (escritório virtual, coworking e uso de tecnologias de comunicação) Para que o consultor consolideelevado nível de desempenho do trabalho a distância, é necessário que tenha determinadas características de atuação, tais como: forte e estruturada disciplina; elevado nível de motivação; criatividade, persistência e iniciativa na busca de informações; e constante busca da inovação. • Plano de carreira para Consultoria • Sustentação conceitual (formação acadêmica continuada, aperfeiçoamento, capacitação) • Experiência com foco de atuação (produto consolidado no mercado) • Publicações com apresentações (artigos, pareceres e livros) • Fatores de Sucesso • fatores controláveis pelo consultor e mensuráveis: nível de conhecimento do assunto da consultoria e a metodologia de trabalho; • fatores controláveis pelo consultor e não mensuráveis: credibilidade do consultor, sua habilidade e sensibilidade de trabalhar com as questões da empresa-cliente, bem como a sua visibilidade como consultor perante o mercado; • fatores não controláveis pelo consultor e mensuráveis: resultados globais apresentados e alavancagem dos processos na empresa-cliente; • fatores não controláveis pelo consultor e não mensuráveis: interação com a empresa-cliente e nível de impacto da mudança resultante dos serviços de consultoria. • Divulgação dos serviços de consultoria • Os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente. Esse é um princípio que deve ser bem entendido. Um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo seus serviços. O que ele pode – e deve – é tornar seu produto conhecido no mercado. • Técnicas mercadológicas: • Folhetos explicativos dos serviços; • Palestras e conferências; • Publicações; • Apresentação por antigos clientes; • Consolidação marca própria; • Participação em associações diversas; • Atividades docentes • Plano de Marketing do consultor e de seus serviços • Características básicas da divulgação dos serviços de consultoria • Intangibilidade – pressupõe que há confiança no profissional; • Inseparabilidade entre os serviços de consultoria e o consultor; • Variabilidade dos serviços de consultoria devido as especificidades de cada empresa- cliente e cada momento vivido pelo consultor. • Pericibilidade – serviços de consultoria não podem ser estocados, são serviço e portanto são consumidos de imediato. • É importante lembrar que o cliente compra os serviços de consultoria e os benefícios mensuráveis e valores percebidos durante o trabalho. • Aspectos que devem ser levados em consideração: • Como a empresa percebe a interação com o consultor • O que a empresa cliente está efetivamente recebendo do consultor • Elementos do serviço de consultoria que devem levados em consideração: • O serviço núcleo ou básico, que corresponde à missão ou à razão de ser do consultor ou da empresa de consultoria; • Os serviços facilitadores, que ajudam a realização do serviço núcleo ou básico, tal como a identificação de consultores associados, especialistas em atividades correlacionadas ao serviço núcleo; • Serviços de apoio, que agregam, em maior ou menor escala, valor e/ou diferenciação ao serviço de consultoria, tal como a tecnologia da informação. • Atributos do núcleo básico da consultoria: • capacitação e habilidade profissional dos consultores que estão trabalhando na empresa-cliente; • nível de qualidade apresentada pelo consultor e percebida pela empresa-cliente; • tempo necessário para a adequada realização dos serviços de consultoria; • tempo que a empresa-cliente pode esperar para a realização dos serviços de consultoria e para a apresentação dos resultados esperados; • tipos de equipamentos de suporte que a consultoria apresenta à empresa-cliente, considerando sua modernidade, inovação e tecnologia aplicada; • nome ou rotulagem que a consultoria estabeleceu para o serviço oferecido, criando uma situação de diferenciação perante seus concorrentes, ainda que essa situação possa ser ilusória. • Segmentação • Variáveis para segmentação do mercado do consultor (importante buscar segmentos que estejam em crescimento) • Área geográfica; • Características da empresa como tamanho, setor, etc • Estratégias de marketing • estratégia de marketing indiferenciado, em que o consultor decide tratar todos os segmentos como se fossem um só mercado, com um serviço-padrão igual para todos, embora reconheça que existem diferentes segmentos com diferentes necessidades. Essa estratégia permite uma redução nos custos de serviços de consultoria, porém, por não satisfazer completamente às necessidades das empresas-clientes, o consultor terá sempre a ameaça latente da entrada de um competidor que o faça e, portanto, poderá perder o mercado (total ou parcial); • estratégia de marketing diferenciado, em que o consultor se direciona para dois ou mais segmentos de mercado e define um programa de ação especial para atender as necessidades de cada segmento escolhido. Nesse caso, o cuidado está em não se tentar atender a todos ou muitos segmentos, o que começaria a inviabilizar a qualidade dos serviços de consultoria; • estratégia do marketing concentrado. Nesse caso, o consultor foca sua atuação no segmento de mercado mais promissor. A vantagem é que o consultor torna-se especialista no segmento e, por isso, pode ter o serviço mais adequado para as empresas-clientes. O consultor deve observar, muito bem, a tendência evolutiva do segmento, porque existe um grande risco de inviabilizar seu negócio, focando em um segmento em declínio ou que sofra alguma redução rápida. • Características do posicionamento dos serviços de consultoria: • importância: a característica do serviço que o consultor está oferecendo ao mercado deve ser valorizada pelo segmento escolhido; • diferencial: o serviço do consultor deve ser claramente reconhecido como superior aos outros ofertados no segmento de mercado considerado. Essa característica corresponde à vantagem competitiva do consultor; • comunicabilidade: o serviço deve ser passível de poder ser expresso de modo simples e efetivo; • originalidade: o serviço do consultor não deve poder ser facilmente copiado por outros consultores; • acessibilidade: qualquer incremento de preço que advenha dessa característica deve estar dentro das expectativas de preços da empresa- cliente; • lucratividade: a empresa-cliente terá valor agregado e lucros adicionais em adotar serviços oferecidos pelo consultor. Serviços existente Novos serviços Mercado existente Penetração de mercado Desenvolvimento de serviços Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação • Possibilidades da matriz de serviços x mercados • A decisão de penetração de mercado envolve ganhar mais produtividade dos elementos do mix de marketing no mercado ou segmento onde o consultor já está presente. • Pode-se optar por desenvolver novos serviços para atender melhor ao segmento atual, ou pode-se aplicar o serviço atual em novos segmentos que demonstrem ser atrativos. • A alternativa mais arriscada é a diversificação, geralmente aplicada para os estágios de maturidade e declínio, quando o consultor já não mantiver o patamar de retorno com o negócio atual. • Elementos de reconhecimento da qualidade dos serviços de consultoria: • Confiança; • rapidez de resposta; • Competência; • Acessibilidade; • Cortesia; • Comunicação; • Credibilidade; • Segurança; • Conhecimento do negócio da empresa-cliente; • Tangibilidade de avaliação de resultados; • Meios de divulgação dos serviços de consultoria: • Jornais: geralmente têm um público mais selecionado e fiel do que, por exemplo, a televisão, bem como permitem chamar a atenção e passar mais informações sobre o serviço de consultoria. Hoje, também permitem a inclusão de folhetos. O aspecto negativo deve-se à má qualidade da impressão. • Revistas: devido à grande variedade de títulos, desde as mais genéricas até as mais especializadas, permitem atingir mais especificamente o público-alvo. Em geral, possuem boa qualidade de impressão e também permitem passar informaçõesmais detalhadas. • Televisão: é o meio mais caro, e, também, o mais poderoso. Possui muita credibilidade, porém é extremamente massificado, e pode não atender aos objetivos da relação custos versus benefícios de um programa de divulgação dos serviços de consultoria. A mensagem tem que ser breve e impactante. • Rádio: assim como a televisão, podem ser usados comerciais ou o patrocínio. É um meio barato bastante segmentado, e a dificuldade está no processo de verificar-se a veiculação do anúncio, mas também de se avaliar os resultados. • Mídias Sociais TIPOS DE CONSULTORIA • Consultor externo, representado por um consultor autônomo ou por um profissional de uma empresa de consultoria. • Vantagens: • maior experiência, por ter realizado o mesmo serviço em várias empresas; • maior aceitação nos níveis superiores da empresa-cliente, pois, normalmente, sua contratação é realizada pela alta administração; • pode correr riscos (dizer e fazer coisas); • maior imparcialidade, pois não está envolvido nas questões do dia a dia da empresa-cliente. • Desvantagens: • menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-cliente; • não tem poder formal, pois não pertence à estrutura hierárquica da empresa-cliente; • tem menor acesso informal a pessoas e grupos; • geralmente, não tem presença diária. • Consultor interno, representado por um funcionário da empresa- cliente, o qual realiza serviços para áreas diversas da referida empresa. • Vantagens: • maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois é funcionário da referida empresa; • presença diária; • maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; • participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; • tem algum poder formal, pois é parte da estrutura hierárquica da empresa. • Desvantagens • menor aceitação nos níveis superiores da empresa; • geralmente, tem menos experiência; • menor liberdade de dizer e fazer as coisas; • normalmente, tem menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento pessoal com os colegas de trabalho • Tipos de consultoria empresarial • A principal diferença entre as consultorias está no “como” e não no “que” irá ser oferecido ao cliente. • Quanto à estrutura • Consultoria de pacote (desuso) - é a realizada às empresas-clientes por meio da transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa- cliente. • Em sua contratação, o contato é geralmente com a média administração; sua negociação é demorada, pois pode envolver fortes mudanças em curto período; e a resistência é relativamente alta. • No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato também é realizado com a baixa administração; a negociação é difícil e complexa; e a resistência é elevada. • Na implementação do projeto de consultoria, o contato é com todos os níveis; a negociação é complexa e a resistência é elevada. • Vantagens: • Maior rapidez na realização dos serviços de consultoria; • Menor custo nos serviços de consultoria; • Precauções na escolha da consultoria de pacote • Analisar o processo de mudança planejada na empresa; • Melhorar o nível de treinamento • Consultoria artesanal - é aquela que procura atender às necessidades da empresa- cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. • Características genéricas • Em sua contratação, o contato é geralmente com a alta administração; a negociação é relativamente demorada, sendo necessária a aprovação de várias pessoas da empresa- cliente; e a resistência é baixa. • No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato também é com a média administração; a negociação é focada nas decisões operacionais que o projeto de consultoria requer; e a resistência é baixa, pois o consultor e a empresa-cliente praticamente desenvolvem os trabalhos em conjunto. • Em sua implementação, pode envolver todos os níveis da empresacliente; a negociação é focada em possíveis problemas pontuais que venham a ocorrer; e o nível de resistência é baixo. • Vantagens • Velocidade adequada no desenvolvimento dos trabalhos de consultoria; • Melhor treinamento dos envolvidos • Menor resistência aos trabalhos de consultoria • Melhor qualidade dos trabalhos • Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria • Precauções • Procurar aplicações da consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada abrangência na empresa-cliente; • Procurar consultores com elevada experiência no assunto considerado; • Quanto à amplitude • Consultoria especializada - é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. A consultoria especializada é a que mais tem crescido nos últimos anos, podendo ou não evoluir para a consultoria total, preferencialmente a consultoria total integrada. • Características • No processo de sua contratação, normalmente, o contato é com a média administração, pois é nesse nível que se concentra a maior parte das especializações das empresas; sua negociação é demorada e sua resistência pode ser pequena. • No desenvolvimento do projeto de consultoria, as características continuam basicamente as mesmas. • Na implementação do projeto de consultoria, os envolvidos podem estar também na baixa administração e os níveis de negociação e de resistência podem ser baixos. • Vantagens • Melhor qualidade nos serviços • Possibilita maior interação com outros sistemas da empresa-cliente; • Possibilidade de os serviços de consultoria serem desenvolvidos mais rapidamente e por menor custo; • Maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa. • Precauções • Saber que o assunto da consultoria especializada foi bem definido • Saber se o consultor é realmente especialista no assunto considerado • Consultoria total integrada - é a que atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. • As diversas metodologias e técnicas administrativas são integradas e interativas, proporcionando elevada sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como desses com os diversos sistemas existentes na empresa-cliente. • Características • No processo de sua contratação, o contato é feito com a alta administração da empresa- cliente; sua negociação é rápida e o nível de resistência é baixo. • No desenvolvimento do projeto de consultoria também ocorrem frequentes contatos com a média administração; sua negociação amplia-se e torna-se mais difícil e o nível de resistência aumenta. • Na implementação do projeto de consultoria, o contato deve ser realizado em toda a estrutura hierarquizada; a negociação é ampla e envolve diferentes realidades, e a resistência pode continuar forte. • Vantagens • Maior abrangência e facilidade atuação dos diversos sistemas da empresa • Otimizado nível de treinamento • Possibilidade de investimentos menores para a empresa-cliente; • Precauções • Ter metodologias interligadas • Ter especialista por assunto • Consultores associados - são profissionais especialistas em determinados assuntos, os quais completam a amplitude ideal dos serviços de consultoria em uma empresa-cliente. • Consultoria globalizada - é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em diferentes países. Nesse caso, a questão da amplitude da consultoria é basicamente territorial e não pelos assuntos abordados, como nos casos das consultorias especializada e total. • Características; • No processo de sua contratação, o contato é com a alta administração; sua negociação é demorada e sua resistência pode ser baixa, desde que já exista uma interação profissional anterior com a sede da empresa-cliente. • No desenvolvimento do projeto pode ocorrer também a interação coma média administração; a negociação é demorada e o nível de resistência pode aumentar. • Na implementação do projeto de consultoria, as características continuam, basicamente, as mesmas do desenvolvimento do projeto. Contratação dos serviços de consultoria • Identificação da necessidade dos serviços de consultoria; • realidade atual da empresa-cliente, tendo em vista seus negócios atuais e os resultados alcançados; • situação futura desejada pela empresa-cliente, tendo em vista seus negócios atuais e futuros e os resultados esperados. • Assunto administrativo é qualquer item inerente ao planejamento, à organização, à gestão de pessoas, à direção, à avaliação e ao processo de mudança planejada de qualquer função ou atividade da empresa. Portanto, a atuação do consultor empresarial em assuntos administrativos pode – e deve – ser a mais ampla possível. • Quais assuntos administrativos devem ser tratados por uma consultoria? • O assunto a ser analisado é o próprio negócio da empresa; • O assunto a ser analisado é um sistema ou um processo da empresa; • O assunto a ser analisado é a atuação dos executivos e demais profissionais da empresa- cliente e o correspondente processo decisório Problemas Sintomas Econômicos Retorno nulo ou pequeno sobre o capital investido ROA baixo Financeiras Despesas financeiras elevadas Alta necessidade de capital de giro Alta influencia de capital de terceiros Técnicas Alto nível de reclamações e de devoluções dos clientes Alta dependência tecnológica externa Mercadológicas Processo de distribuição inadequado Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos Falta de competitividade no mercado Administrativas Inadequada utilização de recursos disponíveis Trabalhos repetidos Comportamentais Falta de motivação Alto nível de atritos Alto nível de rejeição às mudanças • Identificação da cultura organizacional • É composta de padrões prevalentes de valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologias, métodos e procedimentos de execução de atividades, bem como de suas influências sobre as pessoas da empresa. • Principais causas de contratação de serviços de consultoria • auxílio profissional especializado por um período de tempo previamente estabelecido; • visão e análise crítica estruturada e imparcial de uma situação-problema; • sustentação e parceria para a adoção de medidas drásticas necessárias para a sobrevivência da empresa-cliente; • preparação para a busca de novas oportunidades de negócios • Interação da consultoria com a empresa-cliente • O consultor deve atuar de acordo com os princípios básicos da técnica de desenvolvimento organizacional. • Desenvolvimento organizacional corresponde a um processo educacional e de mudança planejada com a finalidade de mudar crenças, atitudes e valores da empresa-cliente, visando à melhor adaptação aos novos mercados, tecnologias e desafios decorrentes do ritmo vertiginoso das mudanças do ambiente empresarial. • Resultados esperados: • desenvolvimento da competência interpessoal; • mudança nos valores, de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais válidos para o sistema considerado; • desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro das equipes de trabalho envolvidas no sistema considerado, com o objetivo de reduzir tensões e atritos; • geração de informações objetivas e pertinentes sobre as realidades da empresa-cliente, bem como o retorno analisado dessas informações aos usuários do sistema considerado; • criação de um clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico da consultoria e a proposta de solução dos problemas da empresa-cliente; • estabelecimento de um clima de confiança, respeito e não manipulação entre os executivos e profissionais envolvidos no sistema considerado e incluindo o consultor empresarial; • maior integração entre as necessidades e os objetivos da empresa-cliente e dos profissionais que fazem parte da empresa, dentro do sistema considerado; • desenvolvimento de processo de identificação dos conflitos, atritos e tensões e posterior tratamento de modo direto, racional e construtivo; • criação de clima favorável para o estabelecimento de objetivos quantificados e bem delineados, que norteiam a programação de atividades e avaliação de desempenhos de forma adequada e mensurável das unidades organizacionais, das equipes de trabalho, bem como dos executivos e demais profissionais da empresa-cliente; • desenvolvimento da empresa-cliente por meio do aprimoramento profissional dos executivos e demais profissionais envolvidos nos vários sistemas inerentes à empresa; • aperfeiçoamento dos sistemas e processos de informação, decisões e comunicações (ascendentes, descendentes, diagonais e laterais). • Consultor como agente de desenvolvimento organizacional • É aquele profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os diversos fatores do ambiente e do sistema no qual se está trabalhando. • Premissas para o agente de desenvolvimento organizacional: • Existe uma solução mais adequada para o sistema foco do problema à época considerada e à empresa-cliente em si. Esse aspecto está correlacionado às constantes mudanças que as empresas sofrem ao longo do tempo e para as quais os consultores devem estar atentos. • A única maneira de mudar a empresa-cliente é mudando sua cultura, a qual é entendida como um conjunto de sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem, bem como um complexo de modos de vida, crenças e valores, formas de interação e relacionamentos. • É necessária uma nova conscientização social das pessoas – executivos, profissionais, bem como consultores – que trabalham na empresa-cliente, pois somente dessa forma seus resultados podem ser otimizados.. • Processo de mudança planejada realizada pela consultoria: Desenvolvimento Organizacional • Processo Empresa-cliente • Necessidades Objetivos e estratégias da empresa- cliente • Fim Comportamentos e atitudes dos executivos da empresa-cliente • Operacionalização Consultoria empresarial • Meio • Intervenção do consultor empresarial na empresa- cliente • Etapa 1 - Identificação • Essa etapa refere-se à sondagem e ao reconhecimento da situação da empresa- cliente pelo consultor. • Etapa 2: Entrada • Nessa etapa ocorrem os seguintes aspectos: • elaboração do contrato de trabalho, se for o caso, pois algumas vezes o contrato ocorre apenas após o plano de trabalho delineado e aprovado pela empresa-cliente; • estabelecimento das expectativas e dos compromissos mútuos; • estabelecimento do sistema-alvo no qual o consultor vai trabalhar; • análise do clima e da cultura organizacionais, inclusive para testes de receptividade e de confiança mútua; • sondagem dos problemas, insatisfações etc. • Os principais pressupostos são: • os problemas assumem importância relativa e diferenciada para determinada situação; • os problemas podem ser categorizados a partir de seu poder de gerar outros problemas; • à medida que são solucionados os sintomas, o problema pode manifestar-se sob outras formas e, até mesmo, agravar-se. • Os principais objetivos a serem alcançados nesses trabalhos são: • estabelecimento da relação de causas versus efeitos entre as diversas manifestações do problema; • categorização de problemas segundo sua importância relativa (causas versus efeitos); • proposição de normas alternativas de tratamento para problemas em seus diversos graus; • Etapa 3: Auditoria de posição • Nessa etapa o consultor deve: • realizar entrevistas e levantamentos; • efetuar análises; • definir a situação e as necessidades de mudanças; • identificar e equacionar problemas; • analisar causas alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências, acomodações etc.; • avaliar potencial de mudança; • identificar os pontos fortes e fracos do sistema-alvo. Verifica-se que, nessa etapa, o consultor deve ter elevada iniciativa e criardisposição da empresa-cliente para a mudança. • Etapa 4: Planejamento • Nessa etapa o consultor deve: • definir as estratégias, inclusive as alternativas, para desenvolver e operacionalizar seu serviço de consultoria; • definir as políticas de sustentação para as estratégias; • definir os participantes do projeto de consultoria e suas responsabilidades; • detalhar o projeto com suas atividades, responsabilidades, sequências, tempo, recursos etc. Essa etapa é de elevada criatividade e o consultor deve desenvolver a visão que a empresa- cliente tem de seu futuro, dentro de um horizonte de tempo o mais longo possível. • Etapa 5: Ação • Nessa etapa o consultor deve: • operacionalizar o plano de trabalho estabelecido; • agir sobre o sistema considerado; • treinar as pessoas envolvidas; • ter efetiva institucionalização da mudança, por meio de atitudes e métodos de solução de problemas. Portanto, o foco básico dessa etapa é a viabilização e implementação da opção escolhida, dentro de uma situação factível para a empresa-cliente. • Etapa 6: Acompanhamento e avaliação • Nessa etapa ocorrem os seguintes passos básicos: • controle dos resultados; autoavaliação pelos usuários; • avaliação pelo agente da mudança (consultor empresarial); estudo das necessidades de nova auditoria de posição (Etapa 3). • Etapa 7: Conclusão • Nessa etapa o consultor desliga-se do processo, pelo menos temporariamente. • Os efeitos sobre as pessoas causados pelas mudanças organizacionais: • econômicos, tais como mudanças nos salários e nos benefícios; • organizacionais, tais como mudanças no poder, no status, na autonomia, na carga de trabalho e no tipo de trabalho; • sociais, tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os subordinados, com os pares e com o ambiente empresarial. • Situação do indivíduo em relação à consultoria • situação de aceitação; • situação de alienação (ignorar ou acomodar); • situação de resistência. • Causas de resistências às mudanças na empresa: • não aceitar aquilo que incomoda; • tendência a só perceber aquilo que convém; • desconfiança; • receio de perder coisas boas atuais; • insegurança pessoal, por desconhecimento ou falta de controle; • dependência de ação para com outra pessoa; • necessidade de reagir contra. • Processos que podem reduzir a resistência a mudanças: • informar os fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da mudança; • persuadir os envolvidos e os afetados pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança; • solicitar colaboração no diagnóstico, decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos de consultoria. • As principais condições para o fracasso da técnica de desenvolvimento organizacional são: • contínua discrepância entre as afirmações da alta administração quanto a seus valores e estilos e seu efetivo comportamento administrativo; • um grande programa de atividades sem nenhuma base sólida quanto às metas de mudanças; confusão de fins e meios nas várias atividades e decisões na empresa; • estrutura de trabalho para o curto prazo; • nenhuma ligação entre esforços de mudança orientados para a melhoria do processo administrativo; • excesso de dependência de auxílios externos, o que pode facilitar a contratação de consultores; • excesso de dependência de especialistas internos, o que pode gerar uma resistência à atuação de consultores na empresa considerada; • um grande degrau entre o esforço de mudança na alta administração e os níveis intermediários; • tentar introduzir importante mudança organizacional em uma estrutura inadequada; • confundir boas relações como um fim com boas relações como um meio para que os trabalhos se desenvolvam adequadamente; • buscar soluções prontas tipo livro de receitas culinárias; • aplicação inadequada de uma intervenção ou de uma estratégia visando uma mudança na empresa. • Condições para o sucesso da técnica de desenvolvimento organizacional: • pressão do ambiente, interno ou externo, para a realização da mudança; • alguma pessoa estratégica está sendo vítima de algum mal-estar; • alguma pessoa estratégica deseja fazer um diagnóstico real do problema; • existência de liderança que possa orientar e incentivar o processo de mudança; • colaboração entre o pessoal das atividades-fins e das atividades de apoio; • disposição para assumir riscos; existência de perspectiva realística e de longo prazo; • disposição de encarar e trabalhar com os dados da situação identificada e analisada pelo consultor; • o sistema recompensa as pessoas pelo esforço de mudança; • existência de resultados intermediários tangíveis, provenientes da empresa- cliente e dos trabalhos do consultor. • Intenções do Consultor com a empresa-cliente: • Assessoria • Conselho Consultivo • Consultoria executiva • Consultoria de risco • Treinamento • Coaching • Palestra • Pesquisa • Auditoria • Elaboração da proposta e do plano de trabalho • O consultor deve elaborar sua proposta e plano de trabalho de acordo com uma estrutura de projetos, para facilitar a análise e acompanhamento pela empresa-cliente, bem como a própria realização dos serviços de consultoria. • Projeto é um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários e as atividades básicas para o seu desenvolvimento. • Definições básicas: • atividade: é a menor unidade ou parte dentro de um projeto; • programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior; • administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos nas atividades, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos no projeto. • Fases do projeto • Caracterização • identificação do problema-alvo, o qual será o foco do projeto de consultoria; • análise do ambiente do problema-alvo, para identificar os fatores externos ao foco de análise, mas que estão influenciando os trabalhos; • definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados, sendo ideal que esses estejam correlacionados com os objetivos da empresa; • definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto; • elaboração dos estudos de viabilidade, quando necessários; • identificação da equipe de trabalho, envolvendo ou não profissionais da empresa-cliente; • negociação, programação e alocação dos recursos; • elaboração do plano de projeto. • Execução • utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; • supervisão da equipe de trabalho, a qual pode ser constituída de profissionais da empresa- cliente, bem como de outros consultores; • acompanhamento e controle das atividades; • avaliação final dos trabalhos executados. • Recomendações para o consultor ter melhores resultados no andamento dos seus projetos: • concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto; • ser flexível dentro de uma medida razoável; • envolver os níveis hierárquicos superiores da empresa-cliente, com o objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do projeto de consultoria; • ter adequado e realista sistema de informações inerentes aos vários assuntos do projeto; manter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; • fazer adequada distribuição de tarefas entre seus subordinados (se for o caso); • manter racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando onde realmente for necessário; • manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou para o pessimismo; • incentivar críticas e debates pelos diversos profissionais envolvidos quanto ao desenvolvimento do projeto; • fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação considerada; • manter coerência em suas atitudes e decisões; • lembrar que o projeto é um sistema e deve ser tratado como tal; • resolver os problemas de conflitos inerentes à administração do projeto; • lembrar que o projeto considera, além de problemas presentes, também problemasfuturos; • manter otimizado nível de treinamento dos profissionais da empresa-cliente; • minimizar os possíveis problemas de realocação dos profissionais alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; • manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto). • Características de projetos de sucesso: • cumprimento dos prazos previstos; • enquadramento aos custos preestabelecidos; • cumprimento da qualidade técnica esperada; • cumprimento das exigências de viabilidade; • cumprimento do equilíbrio financeiro durante e após a conclusão do projeto; • manutenção de equilíbrio estratégico, tático e operacional nas atividades da empresa-cliente; • aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa-cliente; • aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios pela empresa-cliente. • Negociação dos serviços de consultoria: • Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições individuais. • Os negociadores devem ser capazes de: • planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma sequência lógica e predeterminada; • utilizar certas ideias que possam tornar sua argumentação mais atraente e sensibilizar a outra parte; • desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses. • Pontos principais de um processo de negociação: • pensar grande, o que representa uma vantagem competitiva para o negociador; • preparar a base da negociação, pois o topo virá por si mesmo, como um processo natural. Ou seja, estruturar muito bem o foco básico do processo de negociação e onde podem ser usufruídas as oportunidades básicas; • maximizar as várias opções, tendo em vista que a flexibilidade é uma das características básicas do bom negociador. Isto é, não seja rígido a um único negócio ou a uma só abordagem; • ter conhecimento do mercado, quer seja de forma estruturada, quer seja por instinto, pois esses dois enfoques têm elevada importância no processo de negociação; • usar adequadamente a persuasão, fazendo com que a outra parte faça o que você quer que ela faça; • promover sua ideia ou seu negócio, pois somente dessa forma os outros podem ficar interessados em interagir com você; • ter posição firme sempre que seus princípios básicos – por exemplo, éticos – forem violados; • cumprir e fazer cumprir as promessas efetuadas, caso contrário ocorrerá total descrédito no processo de negociação; • trabalhar com custos reduzidos e elevada produtividade; • divertir-se, pois quem faz com gosto faz melhor. • Aspectos da negociação • Planejamento do tempo • Quanto à reunião de negociação • Sugestões para a adequada negociação dos serviços de consultoria • Sugestões para antes de sentar à mesa para a negociação: • Preparar-se antes. Pense e simule qual vai ser a estratégia de negociação da outra parte e pratique sua defesa e ataque. • Desenvolva, de forma estruturada, as diferentes situações, inclusive com considerações e análises dos resultados e impactos potenciais. • Não se perca em detalhes preparativos de forma exagerada, pelo simples medo do risco da negociação, ou seja, mantenha equilíbrio entre os aspectos macros e micros. • Procure ter uma estrutura metodológica para o processo de negociação. • preparação, com entendimento e foco nos objetivos a serem consolidados; • abertura da reunião, com a criação de clima positivo; • exploração, com a descoberta das necessidades e expectativas da outra parte; • apresentação, com o enunciado de sua proposta e dos benefícios que ela proporciona à outra parte; • clarificação, com o esclarecimento de dúvidas reais e potenciais; • ação final, com o fechamento do negócio; • controle e avaliação da negociação. • Sugestões para durante o processo de negociação: • Usar toda sua habilidade de barganha. Essa habilidade está correlacionada ao nível de experiência, à situação e ao jogo de cintura. • Não caminhar para extremos, pois, quando se oferece a metade ou se pede o dobro, geralmente a discussão sobre o valor do negócio desvirtua-se, o que não é bom para nenhuma das partes. • Lembrar que muitas vezes o meio-termo pode representar uma situação adequada para as partes. • Dirija o debate para uma análise mais genérica ou mais específica, de acordo com seu interesse. Por exemplo, uma negociação com base em números obriga que os componentes do preço sejam negociados individualmente. • A negociação é uma característica específica do indivíduo. Se um profissional não tiver o perfil de negociador, ele deve dar apoio ao processo de negociação, mas não atuar como tal. • Não se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociação é um aspecto profissional e deve ser tratada como tal; portanto, a documentação do processo é importante. • Paciência e tempo certo são importantes. Se você espera o momento ideal de debate, a outra parte sempre vai dar uma brecha que vai ser importante. • Uma situação em que as duas partes saem ganhando – um pouco – pode ser a ideal. • Uma parte não deve considerar a outra parte como um inimigo e nem como um sócio- colaborador. • Sugestões para após a conclusão da negociação • Se a negociação não der certo tenha, antecipadamente, alternativas para colocar na mesa. Isto é, seja vivo. • Se a negociação der certo, tenha, antecipadamente, plano detalhado e estruturado para operacionalizar os próximos passos. Isto é, esteja vivo. • Remuneração dos serviços de consultoria • Valor fixo: neste caso, o consultor recebe uma quantia fixa, independentemente das tarefas realizadas. A forma de amenizar esse problema é correlacionar um cronograma geral com a explicitação das principais etapas dos serviços de consultoria. • Valor variável: neste caso, o consultor recebe de acordo com as horas trabalhadas. Essa forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo fato de o consultor estar vendendo seu tempo; mas a empresa-cliente deve tomar cuidado com possíveis descontroles no taxímetro do consultor. • Por tarefa: neste caso, o consultor recebe de acordo com a realização de tarefas específicas, estando ou não correlacionadas com um projeto maior da empresa. • Por resultado: neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados efetivos proporcionados para a empresa-cliente. O valor corresponde a um percentual que correlacione o tipo do serviço de consultoria e seu nível de risco possível. • Por disponibilidade: neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por mês, quer ocorra trabalho ou não, para ter o consultor disponível por algumas horas mensais. Se utilizar acima do número mínimo de horas, deve pagar a diferença. • Participação acionária: neste caso, o consultor recebe quotas ou ações da empresa- cliente. • Permuta: neste caso, o consultor recebe algum produto ou serviço da empresa-cliente. Pode ser representado, como exemplo, por um espaço no jornal para uma propaganda do consultor, em troca de serviços de treinamento realizados para uma empresa jornalística. • “Muito obrigado! Até a próxima”: neste caso, o consultor não recebe nenhuma quantia pelos seus serviços. Um exemplo são as palestras realizadas em algumas entidades de classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto importante para a divulgação de sua imagem e de seus serviços de consultoria. • Sugestões para a seleção e contratação de serviços de consultoria: • A contratação da empresa de consultoria deve ser realizada apenas após a efetiva identificação da necessidade dos referidos serviços • A consultoria deve ter conhecimentos, habilidades e experiências que não estejam facilmente disponíveis no mercado • A empresa de consultoria deve ter condições e sustentaçãopara oferecer metodologias e técnicas de desenvolvimento e implementação de atividades e processos • A empresa de consultoria deve ter conhecimentos e habilidades para realizar a transferência das metodologias e técnicas necessárias • A empresa de consultoria deve saber treinar e desenvolver a capacitação dos profissionais e executivos da empresa-cliente • A empresa de consultoria deve ter uma atuação para resultados • A empresa de consultoria deve ter reputação no mercado • Ter efetiva experiência no assunto de sua consultoria • Não deve ser uma consultoria especializada em simples levantamentos e análises • A consultoria deve ter uma atuação imparcial Obrigado!
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