Gestão do Conhecimento

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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO NO 
CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL 
Professor (a) : 
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi 
Objetivos de aprendizagem 
• Promover uma reflexão acerca da ideia de conhecimento. 
• Apresentar preceitos básicos do significado de gestão. 
• Apresentar a origem e os conceitos de Gestão do Conhecimento a partir da abordagem de diferentes autores. 
• Explicar a Gestão do Conhecimento sob o enfoque dos seus três pilares: pessoas, estrutura organizacional e tecnologia. 
• Apresentar as condições favoráveis à Gestão do Conhecimento no ambiente organizacional, bem como seus obstáculos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos de Gestão do Conhecimento 
• Pilares da Gestão do Conhecimento 
• Condições favoráveis e obstáculos à Gestão do Conhecimento 
Introdução 
Prezado(a) aluno(a)! 
Nesta unidade teremos a oportunidade de compreender esse tema tão fascinante e atual no mundo organizacional que é a Gestão 
do Conhecimento (GC). Trata-se de algo que tem sido abordado com mais ênfase dentro das organizações e também no mundo 
acadêmico somente a partir de meados da década de 1980, apesar de termos apontamentos à questão do conhecimento no campo 
organizacional desde a década de 1960. 
Traremos ao seu conhecimento esse tema de uma forma mais aprofundada e, ao mesmo tempo, saindo um pouco do “lugar comum” 
quando se fala em GC. Não nos prenderemos às questões já muito abordadas, como a diferença entre dado, informação e 
conhecimento. Iremos além. Traremos conceitos diferentes sobre GC para que você possa ver que esse campo é instigante 
justamente porque não existe nele verdades absolutas ou consensos unânimes – um pleonasmo proposital. 
Embora haja esse mundo de diferenças dentro da Gestão do Conhecimento, procurei utilizar-me de algum tipo de sistematização 
para facilitar tanto a apresentação dos conceitos como o seu entendimento. Por isso, no Tópico 2 desta unidade de estudo, 
organizei a GC em três pilares: pessoas, estrutura e tecnologia. Isso ajudará a compreender os diferentes elementos da GC que se 
enquadram em cada um desses pilares. Alguns você perceberá que poderiam até mesmo estar presentes em mais de um pilar. 
Por fim, no Tópico 3 trazemos discussões a respeito do que pode ser considerado facilitador ou obstáculo à GC. Você verá que o 
mesmo elemento tem a capacidade de ser, por vezes, tanto uma condição favorável como um obstáculo à GC, isso porque estamos 
falando de algo complexo e com diferentes facetas. Uma característica de um modelo de gestão, por exemplo, pode ou não 
influenciar positivamente a GC, dependendo apenas de seu grau de presença na organização. Nesse ponto, a cultura 
organizacional é algo que poderá dar o tom à Gestão do Conhecimento dentro das organizações. 
Bem-vindo(a) ao mundo da Gestão do Conhecimento e bons estudos! 
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Conceitos de gestão do conhecimento 
Caro(a) aluno(a), ao iniciar nossa discussão, gostaria de propor o desafio de pensar em três conceitos: conhecimento, gestão e 
Gestão do Conhecimento. Apresentar um conceito é sempre um desafio, sobretudo quando estamos nas ciências humanas ou nas 
ciências sociais aplicadas. Isso porque nessas ciências – diferente das ciências naturais, conforme propunha Thomas Khun (1997) 
–, diferentes paradigmas podem coexistir e também diferentes conceitos, de acordo com a abordagem de cada autor. 
Gestão do Conhecimento, portanto, possui uma pluralidade de definições. Vamos pensar, inicialmente em algumas questões que 
podem servir como base para nossa reflexão: 
1. O que é conhecimento? 
2. O que é gestão? 
3. É possível gerir conhecimento? 
Não nos cabe um aprofundamento dessas questões, pois entraríamos no campo da filosofia, da antropologia e da psicologia e nos 
depararíamos com uma infinidade de posicionamentos e de respostas. Vamos nos ater, então, aos autores de Gestão do 
Conhecimento e verificar o que eles entendem por conhecimento a ser gerido. 
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram o conhecimento segundo a ótica de Platão, na qual conhecimento é a “crença verdadeira 
justificada”, assumindo então o conceito de que conhecimento é “um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com 
relação à ‘verdade’” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 63). 
Nonaka e Takeuchi (1997) fazem no Capítulo 2 do livro “Criação de Conhecimento nas Empresas” uma 
trajetória do estudo do conhecimento segundo a concepção dos principais filósofos que escreveram sobre o 
tema. É importante perceber a diversidade conceitual e a riqueza dos argumentos, que fazem com que seja 
uma análise intrigante e, ao mesmo tempo, longe de ser unânime ou conclusiva. Para saber mais, consulte a 
obra. 
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). 
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Davenport e Prusak (2003) fazem uma definição funcional de conhecimento, voltada à ideia da aplicação do conhecimento ao 
mundo organizacional. Nesse sentido, abordam características que atuam sobre o conhecimento, tanto de forma a alavancá-lo nas 
organizações como no sentido de dificultar a sua gestão. Para Davenport e Prusak (2003, p. 6), portanto: 
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e 
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar 
embutido não só em documentos ou repositórios mas também em rotinas, processos, práticas e normas 
organizacionais. 
O conhecimento, então, segundo esses autores, é uma mistura de vários elementos, é fluído mas pode ser estruturado, é intuitivo 
mas pode também ser compreendido pela lógica. Em suma, o conhecimento é algo que “faz parte da complexidade e 
imprevisibilidade humanas” (DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p. 6), mas, ao mesmo tempo, está relacionado à ação, sobretudo no 
sentido de lidar com a complexidade. Está imbuído de discernimento, está em constante evolução – quando para de evoluir, 
transforma-se em opinião ou dogma – e, tanto em nível individual quanto organizacional, é influenciado fortemente por valores e 
crenças (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). 
Para Sveiby (1998), a pluralidade de definições de conhecimento justifica-se pela diferença entre os contextos em que o termo 
pode ser empregado. Em termos organizacionais, o conhecimento, para o autor, possui quatro características: é tácito (irrefletido); 
orientado para a ação; sustentado por regras (conscientes ou inconscientes); e está em constante mutação. 
O que é, então, conhecimento? Bem, no contexto da Gestão do Conhecimento – que é o que nos interessa aqui –, temos, pelo 
menos, os três conceitos apresentados e ainda muitos outros. Em outros contextos teremos infindáveis definições. Temos, ainda, a 
dimensão do inexpressível do conhecimento, conforme aponta Wittgenstein (2005), a ponto de afirmar que os filósofos que 
tentaram expressar o conceitode conhecimento em palavras estavam perdendo seu tempo (SVEIBY, 1998). 
E quanto à gestão? Gestão é um termo que, em sua origem, confunde-se com administração ( management ), tanto que é difícil 
pensar no termo “gestão” de forma isolada. Pensa-se logo em “gestão de que?”. De fato, essa palavra é comumente definida pelos 
dicionários como “ato de gerir” ou “administração”, “direção”, e esses termos pressupõem um objeto. Se é necessário gerir ou 
administrar algo, é porque existe uma organização configurada de alguma maneira. E nessa organização, provavelmente, há 
pessoas envolvidas em atividades relacionadas a trabalho. 
Pode-se, então, inferir que “gestão” está relacionada a indivíduos que estão dentro de algum tipo de organização realizando 
alguma atividade. Sendo assim, o significado de gestão perpassa a história do homem, da vida em sociedade e do trabalho, mas não 
se fará aqui um histórico de cada um desses elementos, pois isso iria requerer alguns livros de escrita. 
O fato é que a gestão tornou-se necessária para a vida em sociedade em algum momento. Ela é reconhecida desde a antiguidade, 
mas sua sistematização se dá a partir da Revolução Industrial, em meados do século XVIII. Em termos teóricos, algumas obras 
representam marcos importantes ao se pensar em gestão: a divisão do trabalho proposta por Adam Smith em “A Riqueza das 
Nações”, de 1776, era já uma tentativa de gerir o trabalho, de administrar as habilidades dos trabalhadores a fim de se conseguir 
maior produtividade; a burocracia, apresentada por Max Weber (1963) e, certamente, a obra de Henry Fayol “Administração 
Industrial Geral”, de 1916, em que o autor traz a máxima da gestão amplamente adotada – planejar, organizar, controlar, coordenar 
e comandar. 
Agora pensando em Gestão do Conhecimento: é possível gerir conhecimento? Cianconi (2003, p. 16) traz uma visão muito 
interessante a esse respeito: 
O termo Gestão do Conhecimento, embora inadequado, já faz parte do jargão das organizações, devendo 
ser encarado como uma metáfora, uma vez que conhecimento é inerente ao ser humano e não se transfere 
diretamente. Sua “gestão” por parte das organizações ocorre no sentido de facilitação, direcionamento, 
estímulo ao aprendizado e compartilhamento, avaliação. 
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Desse modo, embora talvez não seja possível gerir conhecimento, segundo alguns autores, o termo Gestão do Conhecimento já 
está institucionalizado no mundo organizacional, como um jargão que representa uma metáfora, conforme apontou Cianconi 
(2003), mas está aí, presente na atualidade e trazendo benefícios para empresas que buscam implantar a Gestão do 
Conhecimento. Sendo assim, mesmo tendo também nós nossos questionamentos acerca do que é conhecimento, do que é gestão e 
se é possível gerir conhecimento, vamos tratar da Gestão do Conhecimento como um fenômeno amplamente difundido de modo 
teórico e prático na área organizacional no mundo todo e procuraremos compreender seus diversos conceitos. 
Qual a sua visão sobre conhecimento? Para você, conhecimento é algo que pode ser transmitido de uma 
pessoa para outra? E a sua gestão, é possível? Se sim, de que maneiras poderia ser feita? 
Certamente o conhecimento sempre esteve presente nas organizações. Se pensamos em todas as inovações que um dia surgiram, 
não há como dissociar o conhecimento como sendo a base de cada uma delas. Todavia, a inserção do tema “conhecimento” no 
mundo organizacional é relativamente recente. Peter Drucker, em seu livro “ The Age of Descontinuity ” (“Uma era de 
descontinuidade” – tradução de Zahar Editores, em 1976), de 1969, apontou o conhecimento como sendo o fator principal da 
economia, mesmo que na época isso fosse desconhecido pelos economistas, e defende a necessidade de uma teoria que pudesse 
mensurar a efetividade do conhecimento nas empresas. Talvez Drucker estivesse entrevendo o que mais tarde se estruturou como 
gestão do conhecimento. 
Quando se busca a origem do termo Gestão do Conhecimento, todavia, são encontradas algumas incongruências. Diversos 
autores apontam Karl M. Wiig como o autor que teria cunhado o termo Gestão do Conhecimento ( Knowledge Management ). 
Em uma pesquisa desenvolvida por Cianconi (2003), a autora descreve que, em contato eletrônico estabelecido com Wiig em 
2003, o próprio autor diz não estar certo de ter sido ele a primeira pessoa a usar esse termo. Além da origem incerta, há críticas a 
respeito da coerência interna da expressão, uma vez que “conhecimento” pode ser concebido como algo que não é possível de ser 
transferido indiretamente, conforme aponta Cianconi (2003, p. 16): 
O termo Gestão do Conhecimento, embora inadequado, já faz parte do jargão das organizações, devendo 
ser encarado como uma metáfora, uma vez que conhecimento é inerente ao ser humano e não se transfere 
diretamente. Sua “gestão” por parte das organizações ocorre no sentido de facilitação, direcionamento, 
estímulo ao aprendizado e compartilhamento, avaliação. 
Considerando essa premissa, é possível fazer uma tentativa de definição de Gestão do Conhecimento. Alguns conceitos de autores 
da área podem ser visualizados no Quadro 1. 
Em um levantamento feito por Dalkir (2011), o termo Gestão do Conhecimento apresentou mais de cem conceitos diferentes. O 
autor identificou também alguns campos, abordagens e escolas diferentes dentro dos quais o conceito se enquadrava, tais como o 
que desconsidera alguma diferença entre gestão da informação e do conhecimento, o que foca na perspectiva tecnológica, na 
cognitiva, linguística, antropológica, sociológica ou na do business . O autor não chega a uma definição de Gestão do Conhecimento, 
mas à conclusão de que se trata de um conceito de natureza multidisciplinar em um campo de atuação interdisciplinar. 
Embora não haja consenso a respeito da definição de Gestão do Conhecimento, Dalkir (2011) afirma que a maioria dos conceitos e 
dos praticantes concorre para a definição de que se trata da combinação de conhecimentos tácitos e explícitos com o objetivo de 
adicionar valor à organização. 
Passamos, então, para as definições de Gestão do Conhecimento, segundo autores da área. 
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Quadro 1 - Conceitos de Gestão do Conhecimento. 
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Ao apresentar a Gestão do Conhecimento, Sousa (2014) detalha as seguintes atividades que a compõem: 
Figura 1 - Detalhamento das atividades da Gestão do Conhecimento 
Fonte: Sousa (2014, p. 43). 
Segundo o autor, a primeira atividade, “identificar/selecionar”, inclui a percepção que a organização tem de seu ambiente, dos 
conhecimentos que possui e daqueles de que necessita. “Criar e converter” conhecimento está relacionado à interação entre 
conhecimento tácito e explícito e suas diversas possibilidades de conversão, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) – 
socialização, externalização, combinação e internalização. A atividade de “codificação” refere-se à maneira como o conhecimento 
pode ser registrado, de modo que possa ser compreensível, acessível e aplicável. O “compartilhamento”, por sua vez, permite que o 
conhecimento se torne algo que a organização possa utilizar. “Usar” conhecimento é aplicar o conhecimento na organização de 
acordo com seus objetivos estratégicos e, por fim, “avaliar” é a atividade relacionada à análise do que estava projetado e dos 
resultados obtidos (SOUSA, 2014). 
Na prática, Alvarenga Neto (2004) traz uma série de temas que foram abordados por autores quando escreveram sobre Gestão do 
Conhecimento. No Quadro 2 constam vários desses autores e suas temáticas relacionadas à GC: 
Quadro 2 - Temáticas abordadas por autores inseridas na Gestão do Conhecimento 
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Fonte: Alvarenga Neto (2004, p. 70-71). 
A diversidade de temas e sua amplitude faz perceber o quanto essa área evoluiu, ao mesmo tempo em que permaneceu 
interdisciplinar e aberta a interpretações. Se considerarmos que o conceito de conhecimento é algo de difícil definição até mesmo 
para a filosofia, é compreensível que Gestão do Conhecimento seja também um campo aberto a muitas abordagens distintas. 
O importante é termos presente que a GC tem sido estudada e utilizada pelas organizações porque, mesmo em sua diversidade e 
interdisciplinaridade, traz importantes contribuições às organizações para o alcance de suas metas e da vantagem competitiva. De 
fato, o objetivo da Gestão do Conhecimento é, segundo Alvarenga Neto (2005, p. 56), “favorecer ou criar condições para que a 
organização possa sempre se utilizar da melhor informação e do melhor conhecimento disponíveis”, e qual organização não quer 
isso? 
Relembrando Drucker (1976), o conhecimento pode ser considerado em muitas organizações seu principal recurso, o que justifica 
o empenho das empresas e dos pesquisadores em compreenderem a GC e buscarem sua sistematização. 
A Câmara dos Deputados aprovou no início do mês de abril de 2015 o texto-base do Projeto de Lei n° 
4.330/2004, que regulamenta a terceirização de mão de obra. Algo preocupante é o trade-off entre os 
benefícios financeiros advindos da terceirização de atividades-fim e a gestão do conhecimento nas 
organizações que se valem desse tipo de terceirização de mão de obra. O caso mais notório dos efeitos 
negativos da terceirização demasiada sobre a formação e gerenciamento de capital intelectual no país é o 
da Petrobras: atualmente, a empresa possui 446.288 colaboradores, sendo 86.108 empregados públicos, 
recrutados e selecionados por concurso público e 360.180 terceirizados. Em vista disso, parte substancial 
do conhecimento da empresa está sob controle de milhares de empresas que fornecem mão de obra para 
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atividades que vão desde vigilância patrimonial até consultoria e desenvolvimento de projetos de 
Engenharia e Tecnologia da Informação. 
Fonte: adaptado de Papastawridis (2015, on-line)1. 
Pilares da gestão do conhecimento 
As tentativas de sistematização da Gestão do Conhecimento, embora abertas a diferentes perspectivas, têm sido organizadas em 
três pilares principais: pessoas, estrutura organizacional e tecnologia. No modelo proposto por Angeloni (2008), a autora 
denomina a segunda dimensão como infraestrutura, e outros autores, como Batista et al. (2005), a denominam “processos”, mas 
aqui usaremos o termo “estrutura”, por ser mais amplo e contemplar os demais. 
Figura 2 - Pilares da Gestão do Conhecimento 
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Fonte: a autora. 
Esses três pilares foram concebidos, mesmo que não sistematicamente nem propositalmente entre os autores, por uma lógica fácil 
de entender: não é possível criar, compartilhar ou utilizar conhecimentos nas organizações sem as pessoas – por razões óbvias – e 
nem sem uma estrutura e aparatos tecnológicos que deem condições para que isso ocorra ou que ao menos facilitem de certa 
forma esses processos. 
O primeiro pilar, como não poderia deixar de ser, é composto pelas pessoas. O conhecimento tem origem na mente das pessoas, 
conforme apontou Davenport e Prusak (2003). Sendo assim, as pessoas são as detentoras do conhecimento e o centro de tudo o 
que se refere à Gestão do Conhecimento. Angeloni (2008) apresenta algumas variáveis desse pilar: aprendizagem, modelos 
mentais, criatividade e inovação, compartilhamento e intuição, por compreender que “essa dimensão refere-se à integração dos 
vários níveis de conhecimento e de expressão, à ação coordenada de todos os indivíduos e ao desenvolvimento de suas 
habilidades” (ANGELONI, 2008, p. 9). Mas certamente poderíamos inserir ainda muitos outros elementos. 
O conhecimento se origina no indivíduo e é parte constituinte dele. É tácito por natureza ou, ao menos, começa sendo assim. O 
objetivo da Gestão do Conhecimento, todavia, é disseminar o conhecimento, atuar para seu compartilhamento, para que possa se 
tornar utilizável pelas organizações e, melhor ainda, que possa se tornar conhecimento explícito a ponto de poder ser codificado e 
armazenado nas organizações, com vistas de ser incorporado por elas. 
Se a concepção de pessoas se inicia de forma reconhecedora, é de se pensar que a Gestão do Conhecimento trabalhe para, de certo 
modo, despersonificar o conhecimento, ou seja, fazer com que o conhecimento não seja mais do “fulano”, mas que a organização se 
aproprie dele, para que se torne conhecimento organizacional e que uma possível rotatividade de pessoas não acabe em perda 
desse conhecimento. 
Certamente, o grau de transferibilidade do conhecimento do indivíduo para a organização é limitado. Isso se dá pela natureza do 
conhecimento – a princípio tácito, ou seja, fruto de vivências e difícil de ser externado –, pela sua relação direta com a 
subjetividade das pessoas e pela complexidade de variáveis que influenciam a transferência de conhecimento. 
Na Gestão do Conhecimento, todavia, o que se objetiva é que haja condições para que as organizações possam se utilizar do 
conhecimento que há disponível entre seus colaboradores (ALVARENGA NETO, 2005), e, para que isso ocorra, é necessário que o 
conhecimento seja transferido, compartilhado e transformado de tácito em explícito, na medida do possível. 
Há uma série de questões que envolvem o pilar “pessoas” na Gestão do Conhecimento. Uma delas é a aprendizagem, que pode ser 
concebida tanto no âmbito individual como no organizacional. Há críticas a respeito de dizer que “organizações aprendem”. 
Pantoja e Borges-Andrade (2004), por exemplo, afirmam que as organizações não aprendem, pois a aprendizagem é um processo 
psicológico e somente pode ser atribuído aos indivíduos. Concordo com esses autores. Todavia, quando se fala em aprendizagem 
organizacional dentro do campo da administração, o que se está concebendo é uma metáfora, conforme aponta Kim (1993), e que 
vai além do somatório das aprendizagens individuais e torna-se, de certo modo, patrimônio da organização, o que se desliga de 
certa forma dos indivíduos singularmente. 
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Superada essa dicotomia a respeito das organizações aprenderem ou não e considerando o sentido metafórico atribuído à 
aprendizagem organizacional, podemos dizer que, na Gestão do Conhecimento, o que se busca é aumentar a aprendizagem 
individual e, consequentemente, a organizacional. 
Pawlowsky (2001) desenvolveu um modelo de gestão da aprendizagem organizacional que considera que a aprendizagem ocorre 
em diferentes níveis, modos, tipos e processos. Os níveis são: individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Os modos 
são: cognitivo, sociocultural e aprendizagem ação. Os tipos são: single-loop, double-loop e deutero . Os processos são: 
identificação/criação, difusão, integração e ação. 
Da integração entre esses elementos deriva a aprendizagem organizacional, segundo o autor. Esse modelo é representado na 
Figura 2: 
Figura 3 - Modelo para a Gestão da aprendizagem organizacional 
Fonte: Pawlowsky (2001, p. 79). 
Quando se fala em aprendizagem individual e organizacional, um autor que se destaca é Kim (1993). No nível individual, o 
processo passa por assimilação de dados novos, associações com elementos já existentes, organização de modelos mentais e novas 
ações que orientam decisões. No quadro resumo a seguir temos de modo sistemático o processo de aprendizagem individual, 
segundo esse autor. 
De acordo com Kim (1993), a aprendizagem individual processa-se por intermédiode um ciclo em que o 
indivíduo assimila um dado novo, reflete a respeito de experiências passadas, chega a conclusões sobre o 
novo fragmento de informação e armazena essa informação em forma de modelos mentais. Para este autor, 
a aprendizagem individual se processa mediante ciclos de modificação e codificação das crenças nos 
modelos mentais dos indivíduos. Estes ciclos afetam a aprendizagem em nível organizacional por meio de 
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sua influência nos modelos mentais compartilhados, traduzidos nas rotinas, memórias, procedimentos, que 
orientam as decisões, como um processo de transferência do aprendizado individual. 
Fonte: Caldeira e Godoy (2012, p. 785). 
Nos outros dois níveis (do grupo e da organização), o que ocorre é o compartilhamento de modelos mentais individuais que 
influenciam os grupos e a organização. O conhecimento é disseminado e passa a compor a memória organizacional, conforme 
aponta Huber (1991), ou seja, o conhecimento de cada indivíduo, organizado em seus modelos mentais e os compartilhando, 
origina o que, em última instância, configurará o conhecimento organizacional, passando pelo nível intermediário dos grupos. 
É de se pensar que esse processo possui em sua natureza algo de deliberado e também de emergente. O que quero dizer com isso? 
Que há nesse processo ações planejadas, intencionais, que procuram, de fato, trazer o conhecimento individual para o nível 
organizacional. Por outro lado, há também ações não intencionais, frutos das interações cotidianas em que o compartilhamento de 
conhecimento e de modelos mentais se dá sem que as pessoas percebam. Basta você se lembrar o quanto você adquire de 
conhecimento e conhece o modelo mental das pessoas em simples interações de conversas de corredores ou em reuniões para 
decisões importantes. 
Você já parou para pensar o quanto aprende com as pessoas e com as instituições somente em um dia? Em 
cada interação, reflita ao final do dia: o que aprendi com essa pessoa? Você se surpreenderá com a 
quantidade de conhecimentos novos – mesmo que triviais – que você adquire em apenas um dia. 
Sobre os modos de aprendizagem, Pawlowsky (2001) traz três diferentes abordagens: a cognitiva, que embora seja uma 
abordagem de dimensão pessoal, tem seu cerne aplicado à ideia e estrutura cognitiva de sistemas de aprendizagem organizacional; 
a cultural, concebida como socialmente construída, conforme apontam Berger e Luckmann (2009); e a aprendizagem-ação, que 
constitui aquela adquirida pela experiência. 
Perceba que essa é uma tipologia que abrange diversas dimensões dentro desse agrupamento de três abordagens. Poderíamos 
ainda propor outras, mas é importante ter presente que estamos falando de um modelo que pressupõe todos os tipos de interação 
entre seus níveis, modos, tipos e processos de aprendizagem, o que gera um grande número de possíveis combinações. Mesmo 
grande, jamais conseguiríamos, em um modelo, exaurir as possibilidades de interações quando o assunto é aprendizagem, 
principalmente porque estamos falando de seres humanos e de processos implícitos ou explícitos de comunicação entre eles, que é 
um universo jamais completamente explorado. 
Os tipos de aprendizagem referem-se a detectar o erro e corrigi-lo (o chamado circuito simples ou single-loop ), promovendo 
melhorias a partir dessa análise (circuito duplo ou double-loop ) e modificando as bases ou os princípios organizacionais a partir da e 
após a correção do erro e da promoção de melhorias (circuito triplo ou deutero) (PAWLOWSKY, 2001). 
Por fim, para completar o modelo, os processos de aprendizagem. Estes consistem na identificação de informações que possam 
contribuir para a aprendizagem, a difusão do conhecimento adquirido, a integração do conhecimento ao que já existe e a ação, que 
consiste no uso e na aplicação do conhecimento no cotidiano da organização. 
Veja que cada um desses processos é um mundo à parte quando se trata dos diferentes níveis (individual, grupal e organizacional) e 
considerando também os modos e tipos de aprendizagem. O modelo serve para organizar um pouco as coisas, mas devemos ter 
sempre presente que a simplificação traz consigo a limitação a alguns elementos, e quando se trata de aprendizagem, o céu é o 
limite! 
Impossível pensarmos em Gestão do Conhecimento sem pensarmos também em aprendizagem. Aprendizagem, de fato, é o 
processo de se adquirir novos conhecimentos. É, portanto, um pressuposto da GC. 
Ainda no pilar “pessoas” da GC, estão os modelos mentais. Segundo Sartor (2008, p. 153): 
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[...] modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes acerca de nós 
mesmos, de outras pessoas, das instituições e de diversos outros aspectos do mundo e da vida. Eles 
constituem verdadeiros ‘mapas mentais’ cognitivos com os quais navegamos em ambientes complexos da 
vida. 
Crenças e valores retroalimentam os modelos mentais e os fazem ser cada vez mais fortes. Quando se trata de Gestão do 
Conhecimento, os modelos mentais são terreno fértil para o trabalho do gestor. Isso porque um indivíduo pode ter um modelo 
mental que o ajuda a contribuir com o grupo e com a criação e compartilhamento de conhecimento, como também pode ter um 
modelo mental que configura empecilho para a GC. 
É muito importante ter presente que os modelos mentais são tácitos e atuam no inconsciente das pessoas (SARTOR, 2008). 
Imagine, então, quão grande é o desafio dos gestores para trabalharem com algo que nem mesmo está no nível da consciência da 
outra pessoa! Ao meu ver, poucos gestores têm a capacidade de entrar nessa esfera de complexidade. Imaginemos, porém, que 
uma organização que queira implantar a GC tenha gestores preparados também para essa árdua e complexa tarefa. Ainda assim, a 
dificuldade de se trabalhar com cada indivíduo, com cada modelo mental obscuro, por vezes ao seu próprio possuidor, é 
diretamente proporcional à importância de se dedicar a essa missão. 
Isso porque os modelos mentais podem potencializar ou prejudicar muitos investimentos e ações em GC, por serem as bases sobre 
as quais o conhecimento se organiza dentro do indivíduo. Vale, portanto, o esforço por parte dos gestores! 
Sartor (2008) propõe algumas habilidades e técnicas para gerir modelos mentais. A reflexão é uma delas, e consiste em nos auto- 
observarmos, desacelerando os processos de pensamento, a fim de tomarmos consciência de como formamos nossos próprios 
modelos mentais. Outra é a inquirição, que pressupõe conversas abertas nas quais são compartilhados os pressupostos que 
compõem os modelos mentais uns dos outros. Ambas exigem escuta atenta e ausência de interpretações e pré-julgamentos para 
que de fato colaborem para a compreensão dos modelos mentais de si mesmos e dos outros. 
Há diversas técnicas que ajudam a gerir modelos mentais. A ideia aqui, porém, é trazer à luz esse elemento tão pouco considerado 
e tão fundamental quando se fala em GC nas organizações. Reparou como, muitas vezes, a preocupação é em gerir aquilo que se vê 
(ações, processos...) e não tanto a razão que há por trás dos pensamentos e atitudes? 
Poderíamos escrever um livro inteiro somente sobre o pilar “pessoas” que sustenta a Gestão do Conhecimento. Há diversos outros 
temas acerca desse pilar, como a intuição, comportamentos, tendências e assim por diante. Não nos cabe esgotar o assunto (até 
porque, em se tratando de pessoas, o assunto é inesgotável!), mas trazer apontamentos e reflexões sobre esse que é, sem dúvida, o 
pilar de maior destaque, porque é nas pessoas que mora o conhecimento 
Passemos agora para o pilar “estrutura”. Angeloni (2008) utiliza o termo infraestrutura e o define como espaço de produção no qual 
as pessoas que fazem parte da organização se agrupame têm ao seu dispor as ferramentas e tecnologias necessárias para a 
consecução dos seus objetivos. 
Essa dimensão, portanto, é o terreno que permite o desenvolvimento das demais e está relacionada a estilo gerencial, estrutura e 
cultura organizacional. É a ideia de se criar e manter um ambiente propício à Gestão do Conhecimento, integrando os indivíduos à 
missão, visão e estratégias das empresas (ANGELONI, 2008). 
Nesse sentido, Pereira (2008) destaca a importância de se buscar uma visão holística das ações dentro das organizações. Isso quer 
dizer um olhar atento sobre a totalidade dos processos e dos elementos que estão por trás deles. A cultura organizacional permeia 
toda a lógica da estrutura e é a base para seus processos, por isso também compõe – e de maneira central – a dimensão da 
estrutura. 
Há duas vertentes conceituais segundo as quais a cultura pode ser compreendida, segundo Richter (2008): a mecanicista e a 
holográfica. Nas palavras do próprio autor: 
A abordagem mecanicista entende a cultura organizacional como composta por uma série de elementos 
distintos, como crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais. Dessa forma, estabelece a ideia de 
que a cultura pode ser manipulada e controlada por meio da ação sobre essas variáveis. [...] A abordagem 
holográfica vê a cultura organizacional como um reflexo da forma pela qual a organização é interpretada 
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pelos seus integrantes (RICHTER, 2008, p. 56). 
Assim como conhecimento, cultura também é algo controverso e passível de diversos tipos de abordagens e interpretações. O fato 
é que, na prática, a cultura representa o “jeito como as coisas são” nas organizações e “o modo como as coisas funcionam”. Tem a ver 
com institucionalização, ou seja, com práticas e valores que se tornam tão comuns, tão “tomados como certo”, que passam a fazer 
parte da vida organizacional sem que isso seja mais questionado ou que passe pelo crivo cotidiano do raciocínio. Isso é cultura, no 
sentido ao qual nos referimos aqui. 
A cultura organizacional sofre diversos tipos de influência. Uma das influências mais fortes é a do dono das empresas. Sim, os 
proprietários normalmente inserem, de certa forma, na organização os seus valores, suas crenças, suas práticas, de modo que a 
organização tenha um pouco a “sua cara”. Isso é natural e explica o porquê de algumas empresas serem mais voltadas ao social, ao 
ambiental ou à busca prioritária do lucro. Outras influências advêm da sociedade na qual a empresa está inserida. A cultura da 
sociedade certamente influenciará as organizações que ali se situam. Também os funcionários das empresas influenciam a cultura, 
apesar de mais serem convidados a ajustarem-se a ela do que de construí-la. 
Em termos de estrutura, também podemos elencar as condições de trabalho e as práticas relacionadas a processos que facilitam a 
Gestão do Conhecimento. Algumas delas: melhores práticas – identificação, documentação e difusão de procedimentos validados 
para a execução de determinadas tarefas –; benchmarking interno e externo – que consiste em procurar as melhores maneiras já 
bem sucedidas de se fazer algo –; memória organizacional – também nomeada como lições aprendidas ou banco de 
conhecimentos, que consiste em documentar procedimentos e as lições aprendidas para se chegar em boas maneiras de se fazer as 
coisas –; sistemas de inteligência organizacional – que buscam explicitar o conhecimento presente nas informações, documentá-lo 
e armazená-lo para facilitar seu acesso –; mapeamento ou auditoria do conhecimento – registro do conhecimento sobre processos, 
produtos, serviços e relacionamento com os clientes –; sistema de gestão por competências – uma estratégia de gestão que 
envolve desde o recrutamento, seleção e análise do cargo até a avaliação e remuneração baseada nos conhecimentos, habilidades 
e atitudes dos indivíduos –; banco de competências organizacionais – um repositório de informações sobre a localização de 
conhecimentos na organização –; banco de competências individuais – também conhecido como banco de talentos e visa 
armazenar todas as informações acerca do conhecimento de cada indivíduo da organização, bem como de suas habilidades e 
experiências –; e gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis – que busca gerenciar os ativos intangíveis da 
organização de difícil mensuração (BATISTA et al., 2005). 
Podemos, assim, perceber que há um mundo por trás daquilo que nomeamos “o pilar da estrutura”. Tratam-se de elementos de 
suporte à Gestão do Conhecimento, e as práticas não se resumem a essas citadas, mas podem englobar até mesmo práticas 
inventadas dentro das próprias empresas e que fazem sentido ali para uma melhor GC. 
O que também faz parte da estrutura e permeia todas as práticas é o estilo gerencial. Há diversos estilos de liderança e diversos 
estudos que tratam deles (como os de While e Lippitt, 1975, Schein, 1996, entre diversos outros) e podem ser mais ou menos 
propícios à Gestão do Conhecimento. É evidente que, quando se tem um objetivo organizacional voltado à GC, o estilo gerencial 
deverá ser compatível com esse escopo, uma vez que as ações devem corroborar o que a empresa necessita. 
Mülbert, Mussi e Angeloni (2008) apontam que as estruturas organizacionais tradicionais, ou seja, as burocráticas, que 
representam fonte de controle, são adequadas à estabilidade e à realização eficiente de trabalhos rotineiros, mas não costumam 
ser ambiente fértil para novas ideias, mudanças e Gestão do Conhecimento. Os autores, então, propõem as estruturas 
organizacionais mistas como fonte de geração de ideias. Tratam-se de organizações que possuem certo grau mais moderado de 
características do modelo burocrático (MENEGASSI, 2007). 
Segundo Mülbert, Mussi e Angeloni (2008), há estruturas organizacionais mistas que facilitam a criação e a disseminação do 
conhecimento nas organizações, tais como a organização inovadora de Galbraith (1997), as organizações colaterais e as 
organizações em hipertexto. 
A organização inovadora de Galbraith (1997), conforme apresentado na Figura 3, prevê que na organização haja duas estruturas: 
uma inovadora – que concebe as novas ideias – e uma operacional – que implementa as ideias, com um processo de transferência 
de ideias da inovadora para a operacional. Nessa estrutura, as ideias podem vir de pessoas de nível hierárquico não elevado e 
contam com um patrocinador, ou seja, alguém que de certa maneira facilite o caminho para que a ideia seja, de fato, apresentada e 
analisada. Em seguida, há o papel do orquestrador, que geralmente é alguém da alta gerência e que fará a análise final acerca da 
possibilidade de serem testadas e implantadas as ideias geradas. 
O sistema ainda prevê unidades organizacionais chamadas “reservas”, que são aquelas voltadas à geração de novas ideias para 
novos negócios. 
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Figura 4 - Estrutura organizacional inovadora 
Fonte: Galbraith (1997 apud Rossetti et al., 2008, p. 64). 
A estrutura organizacional colateral está voltada à resolução de problemas não rotineiros, complexos e de longo prazos, que 
exigem criatividade e inovação. Apesar de ser uma estrutura voltada à inovação, está em constante interação com as estruturas 
operacionais, ou seja, com aquelas que trabalham com as questões operacionais cotidianas (MÜLBERT, MUSSI e ANGELONI, 
2008). A estrutura organizacional colateral está representada na Figura 4: 
Figura 4 - Estrutura da organização colateral 
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Fonte: Kilmann (1997, apud Rossetti et al, 2008, p. 65). 
Na Figura 4 é fácil perceber que o desenho colateral (representado pelos círculos) é compostopor membros que fazem parte do 
desenho operacional. É evidente que essa configuração traz benefícios, uma vez que as pessoas envolvidas com as operações 
geralmente são as maiores conhecedoras de seus problemas e aquelas de quem podem emergir boas formas de resolução. 
A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que tem como base a criação do conhecimento humano por meio de 
diversos tipos de interação entre conhecimento tácito – aquele pessoal, baseado na experiência do indivíduo e por vezes difícil de 
ser comunicado – e o conhecimento explícito – aquele que pode ser facilmente organizado e comunicado. 
As diferentes interações propostas pelos autores desse tipo de estrutura são: socialização, externalização, combinação e 
internalização, e a estrutura da organização em hipertexto busca criar condições para que todas essas interações aconteçam 
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997 e MÜLBERT, MUSSI e ANGELONI, 2008). 
O modelo que expressa as interações entre conhecimento tácito e explícito de Nonaka e Takeuchi (1997) é 
conhecido pela sigla SECI, iniciais dos termos “socialização” – a conversão de conhecimento tácito para 
tácito –, “externalização” – a conversão do conhecimento tácito para explícito –, “combinação” – a conversão 
de conhecimento explícito para explícito –, e, por fim, “internalização” – a conversão de conhecimento 
explícito para tácito. 
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). 
Na Figura 5 está representada a estrutura organizacional em hipertexto: 
Figura 5 - Estrutura organizacional em hipertexto 
Fonte: Nonaka e Konno (1993, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 196). 
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Conforme é possível visualizar na Figura 5, há três níveis interconectados: o nível de base do conhecimento, o de sistema de 
negócios e o de equipe de projeto. A base de conhecimento é algo intangível que permeia toda a cultura da organização e é a base 
para os outros níveis. O sistema de negócios é aquele em que são realizadas as tarefas cotidianas da organização, seguindo uma 
estrutura geralmente burocrática, e o nível de equipe de projeto revê “a reunião de pessoas oriundas de diferentes unidades para 
compor equipes engajadas em atividades criadoras de conhecimento” (MÜLBERT, MUSSI e ANGELONI, 2008, p. 115). 
Além dessas estruturas organizacionais apresentadas, ainda há diversas outras que atuam como terreno fértil para a Gestão do 
Conhecimento. As empresas de Economia de Comunhão (EdC), por exemplo, que são empresas com um cunho social de divisão de 
lucros e também com um modelo organizacional aberto à comunicação, à troca de ideias e de experiências, com grau moderado de 
burocratização (MENEGASSI, 2007) propiciam ambiente favorável à criação, compartilhamento e gestão do conhecimento. É 
importante salientar que a estrutura pode até mesmo não estar estruturada, ou seja, pode ser que uma empresa não se configure 
exatamente como sendo da EdC ou hipertexto ou inovadora ou colaterais, mas possui valores e cultura – geralmente oriundos de 
seus donos – que podem ser propícios à GC. 
Passemos agora para o pilar “tecnologia”. Segundo Angeloni (2008, p. 243), a tecnologia: 
[...] é definida como os recursos de hardware e software que apoiam a tomada de decisão e o gerenciamento 
de informações e conhecimentos, considerando os indivíduos que participam ativamente desses processos. 
[...] Compreendese que a tecnologia contribui fundamentalmente para a alavancagem dos processos de 
conversão do conhecimento [...] na medida em que possibilita a gestão do conhecimento inter e 
intraorganizacional. 
A autora reitera ainda que a tecnologia deve estar presente na organização de forma integrada e sistêmica, de modo a 
proporcionar fluidez e suporte à Gestão do Conhecimento. 
São diversas as variáveis consideradas nesse pilar. Dentre elas estão “as redes de computadores (internet, intranet e extranet), 
groupware , GED (gerenciamento eletrônico de documentos), workflow e data warehouse ” (ANGELONI, 2008, p. 244), mas há 
também diversas outras existentes e muitas que ainda certamente surgirão, dado que tecnologia é uma área em constante 
processo de inovação. 
Pereira e Bellini (2008) afirmam que o papel da tecnologia em termos de Gestão do Conhecimento é fundamental por trazer 
ferramentas e métodos que facilitam a captação, estruturação e compartilhamento do conhecimento. Há, por exemplo, tecnologias 
que apoiam a GC em cadeias de suprimento e no relacionamento entre empresa e clientes, conforme apresentadas no Quadro 1: 
Quadro 1 - Funções relacionadas ao conhecimento e tecnologias de apoio. 
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Fonte: Pereira e Bellini (2008, p. 250). 
Perceba que essas tecnologias de apoio à Gestão do Conhecimento (são apenas algumas, há diversas outras) estão relacionadas a 
diferentes etapas da GC e ajudam a organizar as informações e o conhecimento em cada uma dessas etapas, além de tornarem os 
processos mais velozes, eficazes e confiáveis em termos de originalidade das informações. 
Não é nosso objetivo apresentar as tecnologias, mas sim trazer a compreensão de que a tecnologia tornou-se um dos pilares da GC 
justamente por ser facilitadora de processos. Esse é um campo polêmico, uma vez que coexistem nas organizações pessoas de 
diversas gerações, umas mais outras menos voltadas à tecnologia. Sendo assim, mesmo cientes de sua importância, os gestores 
necessitam inserir ainda um elemento importante em suas atividades: a adaptação das pessoas às novas tecnologias. 
Em termos de novos conceitos e ferramentas tecnológicas de apoio à Gestão do Conhecimento, uma ferramenta que se destaca é 
o Business Intelligence (BI), termo esse que foi criado pelo Gartner Group na década de 1980 e que pode ser traduzido como 
inteligência de negócios ou inteligência empresarial. 
Almeida e Reis (2008) trazem alguns conceitos de BI extraídos da obra de Barbieri (2001), segundo o qual BI é uma ferramenta de 
apoio a processos de tomadas de decisão baseados em dados trabalhados especificamente para a busca de vantagem competitiva, 
e também da obra de Herschel e Jones (2005), segundo os quais BI seria 
[...] um conjunto de tecnologias que agrupam e analisam dados para melhorar a tomada de decisões. No BI, 
inteligência é entendida como a descoberta e explicação de contextos ocultos, inerentes e relevantes ao 
processo decisório, em grandes quantidades de dados relacionados a negócios e economia (ALMEIDA e 
REIS, 2008, p. 274). 
Sua função, portanto, é a de auxiliar no processo decisório com base na análise de ferramentas de software que agrupam todas as 
informações necessárias. Algumas delas são data warehouse (DW), data mart e ferramentas de data mining (ALMEIDA e REIS, 
2008, p. 274). O DW – que pode ser traduzido como armazém de dados – funciona como um banco de dados que armazena 
informações de maneira lógica, voltado para consultas complexas, a fim de obter informações relevantes e integradas. 
A ideia é que sirva como um sistema de apoio a decisões. O data mart , por sua vez, seria como um pequeno DW, que serve para 
encontrar informações necessárias para uma unidade ou função específica da empresa. Por fim, o data mining , “são softwares 
desenvolvidos com base em técnicas de inteligência artificial e que vasculham os dados em busca das informações que podem ser 
de interesse, de acordo com critérios predeterminados” (OLIVEIRA, 1998, p. 8). 
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Há diversos outros elementos relacionados ao pilar tecnologia de apoio à GC. A tecnologia de workflow (fluxo de trabalho) está 
voltada, sobretudo, a apoiar a automação dos processos organizacionais, buscando agilizá-los a fim de que o resultado disso se 
torne uma fonte de vantagemcompetitiva (THIVES JUNIOR, 2008). Há alguns tipos específicos de workflow . Thives Junior (2008) 
apresenta alguns deles, a saber: workflow ad hoc , workflow administrativo, workflow baseado em transações, workflow orientado a 
objetos e workflow baseado em conhecimento, e aponta que esses tipos podem ser aplicados em processos centrados em correio 
eletrônico, centrados em documentos e em processos. 
Você pode imaginar o quanto ainda teríamos a dizer sobre o pilar tecnologia. Sim, quando falamos de conhecimento e de gestão do 
conhecimento muita coisa é possível, muitas novidades borbulham diariamente e, principalmente, muito espaço para a criatividade 
e a inovação caracterizam esse universo. 
Pudemos, todavia, ter ao menos algumas ideias iniciais do que consiste os três pilares da Gestão do Conhecimento: pessoas, 
estrutura e tecnologia. A partir daí, podemos organizar tantas outras temáticas da GC dentro desses pilares, como as partes dos 
modelos de GC, dos ciclos da GC, de suas práticas, ferramentas etc. 
Condições favoráveis e obstáculos à 
gestão do conhecimento 
É fácil imaginar que, quando se trata de Gestão do Conhecimento, haverá nas empresas condições favoráveis e também obstáculos 
para que ela aconteça. São diversos os elementos que atuam tanto em um lado como no outro. 
A cultura organizacional é um dos elementos mais determinantes quando se trata de Gestão do Conhecimento. Se a cultura da 
organização estiver voltada à criação e compartilhamento de conhecimento, certamente o terreno para as ideias será fértil. Uma 
cultura que não esteja aberta ao conhecimento, por outro lado, pode significar um obstáculo para a GC dentro da organização. 
É importante salientar que a cultura traz traços fundamentais dos valores e crenças do dono da empresa. Sim, embora se diga que 
a cultura organizacional é construída por todos, na prática quem “dá o tom” é o dono da empresa. Depois, é claro, também aqueles 
que trabalham na empresa irão compor e reforçar essa cultura, mas seria hipocrisia não reconhecer que o cerne da cultura parte 
do dono. 
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Outro fator fundamental para a GC nas organizações é o estilo gerencial ou o estilo de liderança que ali existe. Há diversos tipos de 
líderes, e aqueles que promovem um clima de confiança, de estímulo à criatividade, de reconhecimento de boas ideias, enfim, de 
ambiente propício ao conhecimento, facilitarão processos de GC dentro das empresas. Líderes autoritários, que não atribuem o 
reconhecimento adequado às pessoas, ou ainda que seguem um modelo estrutural de gestão rígido, geralmente constituem 
obstáculos à GC nas empresas. 
Bessant e Tidd (2009) apontam algumas práticas gerenciais que favorecem a administração do conhecimento nas organizações: 
“gerar e adquirir um novo conhecimento; identificar e codificar o conhecimento existente; armazenar e recuperar o conhecimento; 
compartilhar e distribuir o conhecimento na organização; e explorar e implantar o conhecimento em processos, produtos e 
serviços” (BESSANT e TIDD, 2009, p. 214). 
Alguns fatores inibidores do conhecimento e as possíveis soluções são apontados no Quadro 1. 
Quadro 1 - Fatores inibidores do conhecimento 
Fonte: Davenport e Prusak (1998, apud ALVARENGA NETO, 2005, p. 155). 
É possível perceber pelos tipos de atritos elencados no Quadro 1 que crenças pessoais, cultura e questões de relacionamento e 
comunicação são os principais elementos influenciadores do ambiente favorável ou não à Gestão do Conhecimento. Isso significa 
que estamos lidando com aquilo que é mais difícil de se trabalhar nos seres humanos, pois esses elementos fazem parte de sua 
essência, são frutos de sua história de vida e criação, estão vinculados àquilo que há de mais enraizado em sua mente e fazem parte 
de seu modelo mental. Difícil de se trabalhar, mas não impossível. A GC é desafiadora justamente por causa dessas questões 
peculiares com as quais está envolvida. 
Ichijo (2008) aponta algumas barreiras à criação do conhecimento. Segundo o autor, há barreiras individuais, como a resistência à 
mudança da autoidentidade – dado que o conhecimento está intimamente ligado à autoimagem –, e barreiras organizacionais, 
como o problema com paradigmas da empresa – que se refere a sua missão, visão, intenções estratégicas e valores essenciais –, 
que são como a visão de mundo da empresa. 
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O autor sugere, então, cinco subprocessos de atividades organizacionais que afetam positivamente a criação do conhecimento: 
“(1) compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação de conceitos, (4) construção de um 
protótipo e (5) nivelamento transversal do conhecimento” (ICHIJO, 2008, p. 127). A lógica do processo é apresentada no Quadro 
2: 
Quadro 2 - Descrição das fases do processo de criação do conhecimento 
Fonte: adaptado de Ichijo (2008, p. 127). 
A criação do conhecimento é um processo tanto social como individual e depende de um contexto promotor, ou seja, “um contexto 
compartilhado que favorece as relações emergentes entre os membros da organização” (ICHIJO, 2008, p. 128). 
Nonaka e Konno (1998) definiram esse espaço propício à criação do conhecimento individual ou coletivo como “ Ba ”, que pode ser 
um espaço físico, mental, virtual ou a combinação deles. Com base nisso, Ichijo (2008) conseguiu levantar em suas pesquisas cinco 
promotores do conhecimento mais relevantes nas organizações: incutir uma visão de conhecimento, a gestão de conversações, a 
mobilização de ativistas do conhecimento, a criação do contexto correto e a globalização do conhecimento local. 
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Eiriz, Simões e Gonçalves (2007, p. 156) realizaram uma revisão de literatura sobre obstáculos à gestão do conhecimento e 
puderam sistematiza-los em 14 variáveis, conforme apresentadas a seguir: 
• Falta liderança e direção em termos de comunicar claramente os benefícios da gestão do conhecimento. 
• A integração de iniciativas de gestão do conhecimento nas metas da organização é inexistente ou não esclarecedora. 
• A cultura organizacional não incentiva práticas de gestão do conhecimento. 
• Ausência de recompensas transparentes e reconhecimento que motivem as pessoas a partilharem o seu conhecimento. 
• As pessoas são relutantes em partilhar o seu conhecimento com receio de perder poder e influência. 
• O ambiente físico e a disposição das áreas de trabalho restringe a efetiva partilha do conhecimento entre os membros da 
organização. 
• Os canais de comunicação e transmissão do conhecimento são pouco eficientes. 
• A rivalidade entre departamentos ou outras unidades internas da organização não favorece a partilha do conhecimento. 
• A estrutura da organização inibe as práticas de gestão do conhecimento. 
• As pessoas têm dificuldade em traduzir o seu conhecimento em ações concretas rentáveis para a organização. 
• Os sistemas de informação não dão um suporte adequado às práticas de gestão do conhecimento. 
• Deficiência de recursos da organização que favoreçam a gestão do conhecimento. 
• A retenção do conhecimento, capacidades e experiência das pessoas não é uma prioridade. 
• Faltam espaços formais ou informais para partilhar e gerar conhecimento. 
É possível perceber que os problemas que envolvem a GC dentro das organizações passam pelos pilares da estrutura, pessoas e 
tecnologias. É interessante notar que uma mesma pessoa na organização pode ser fonte de facilitação ou de obstáculo à GC, 
dependendo de seu modo de agir e, principalmente, de seu modelo mental que influencia toda a sua maneira de gerir equipes ou de 
executar o próprio trabalho dentro das perspectivas abarcadas pela Gestão do Conhecimento. 
Em termosde estrutura, uma das questões mais fundamentais é compreender o modelo de gestão que a empresa adota. Nesse 
ponto, cabe-nos uma reflexão acerca do modelo de gestão mais utilizado e consagrado por praticamente todas as empresas: o 
modelo burocrático. Sendo esse modelo o predominante nas organizações, é importante levantarmos a seguinte questão: o 
modelo burocrático cria um ambiente propício à gestão do conhecimento ou pode representar um empecilho a ela? 
Inicialmente, é necessário compreender ao certo o que é o modelo burocrático. Quando falamos de burocracia, nos vem logo em 
mente excesso de papéis, de procedimentos, morosidade nos processos e, por vezes, associamos essas características ao 
funcionalismo público. Todavia, essa é uma visão de senso comum, e não é o que queremos trazer aqui. 
O modelo burocrático de organizações não foi criado, mas teorizado e sistematizado por Max Weber (1963; 1978; 1998), que 
traça um tipo ideal da burocracia (ideal não no sentido de algo almejado, mas no sentido de modelo puro), composto por seis 
dimensões: hierarquia de autoridade, divisão do trabalho, sistema de normas, sistema de procedimentos, impessoalidade e 
competência técnica, conforme aponta Richard Hall (1962, p. 297, tradução nossa): 
(1) uma bem definida hierarquia de autoridade, (2) uma divisão do trabalho baseado na especialização 
funcional, (3) um sistema de normas englobando os direitos e deveres dos ocupantes de cargos, (4) um 
sistema de procedimentos que tratam de situações de trabalho, (5) impessoalidade das relações 
interpessoais, e (6) seleção para o emprego e promoção baseado na competência técnica. 
O modelo burocrático é representado assim pelo seu tipo puro, mas há de se considerar que ele se aplica em praticamente todas as 
organizações porque cada uma dessas dimensões pode ser analisada separadamente e com a ideia de gradação, ou seja, cada uma 
das dimensões pode aparecer nas organizações em maior ou menor grau. Essa infinidade de combinações possíveis faz com que o 
modelo burocrático esteja sempre presente de algum modo nas organizações e permaneça, até hoje, como o modelo 
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predominante. 
Richard Hall (1968) explica cada uma das dimensões do modelo burocrático da seguinte forma: “(1) A 
hierarquia de autoridade – o grau em que a tomada de decisão é pré-estruturada pela organização; (2) 
Divisão do trabalho – o grau em que as tarefas de trabalho são subdividas através de especialização 
funcional decidida pela organização; (3) Presença de regras – o grau em que o comportamento dos 
membros organizacionais está sujeito ao controle organizacional; (4) Especificações de procedimentos – o 
grau em que membros das organizações devem seguir técnicas definidas pela organização para lidar com as 
situações em que se encontram; (5) Impessoalidade – o grau em que, tanto membros organizacionais 
quanto o público externo são tratados sem consideração às qualidades individuais; (6) Competência técnica 
– o grau em que padrões ‘universalizados’, definidos organizacionalmente, são utilizados nos processos de 
seleção e de promoção de pessoal”. 
Fonte: Richard Hall (1968, p. 95, tradução nossa). 
Tendo em vista as características do modelo burocrático e considerando que ele está presente em todas as organizações em maior 
ou menor grau, pode-se inferir que algumas dessas características podem influenciar a GC dentro das empresas de modo positivo 
ou negativo. 
Vamos pensar da seguinte forma: um sistema de procedimentos extremamente rígido pode inibir ideias criativas a respeito de 
conhecimentos novos que poderiam modificar ou melhorar determinado processo. Por outro lado, um sistema de procedimentos 
bem delimitado – mas com abertura a novas ideias – pode propiciar um ambiente de especialização em tal nível que o trabalhador 
torna-se um expert naquele processo, e esse conhecimento pode ser a melhor fonte de inovações no próprio processo. O mesmo 
acontece com a dimensão sistema de normas. 
A dimensão hierárquica de autoridade também pode ser facilitadora da GC quando o líder atua como alguém acolhedor, facilitador 
e, de certa forma, como “padrinho” das ideias de seus subordinados perante a alta gestão. A impessoalidade, por sua vez, é uma 
dimensão muito delicada no sentido de que, em graus elevados, pode inibir completamente a GC. Em graus moderados, no entanto, 
pode até mesmo contribuir para um parâmetro de sistemas de recompensa para boas ideias. 
Enfim, o modelo burocrático é a base de todas as organizações e todas o utilizam em maior ou menor grau de suas dimensões 
(DELLAGNELO e MACHADO-DA-SILVA, 2000; MENEGASSI, 2007). Todavia, quando atuado em graus elevados dentro das 
organizações, ele pode ser inibidor da Gestão do Conhecimento. Quando em graus mais moderados, pode até mesmo ser um 
facilitador dela. 
Menegassi (2007) realizou um estudo acerca do grau de burocratização de um tipo de empresas específico: 
de Economia de Comunhão. Nesse estudo é possível compreender como se pode perceber e analisar o 
modelo burocrático sob a perspectiva dimensional mesmo em organizações não tradicionais. 
Você pode acessar esse estudo na íntegra pelo link: 
http://www.anpecom.com.br/imgs/teses/070921CH.pdf . 
Fonte: autora. 
A tecnologia também pode tanto facilitar como representar um obstáculo à GC. De modo geral, isso ocorre por dois macro 
motivos: 1) a falta de sistemas adequados para dar o suporte necessário à GC; e 2) a dificuldade das pessoas em adaptarem-se aos 
sistemas quando são adotados. Aqui entramos em uma questão relacionada até mesmo à diferença entre gerações. 
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Você certamente já ouviu falar nas gerações x e y (e agora também a z). As pessoas da geração y são aquelas nascidas após a 
década de 1980 e que geralmente têm facilidade com tecnologia. As da geração x são de uma geração anterior e podem apresentar 
dificuldades em se adaptar à tecnologia. 
A geração z, por sua vez, representa aqueles nascidos de 1992 a 2010, que são considerados “nativos digitais”, ou seja, esses já 
nasceram íntimos da tecnologia e não têm o menor problema com ela. 
Essas gerações juntas dentro das organizações podem se ajudar como também podem representar conflitos, uma vez que, 
enquanto uma geração tem total facilidade com o mundo digital, a outra passou os últimos anos aprendendo coisas novas e 
rompendo os próprios paradigmas, muitas vezes a contragosto e sem o resultado esperado. 
Tendo em vista que a Gestão do Conhecimento traz consigo desafios cotidianos em diversos sentidos, como 
a questão da tecnologia pode ser administrada dentro das organizações em prol da GC, considerando as 
diferentes gerações que ali convivem? 
Muitos são os desafios de se implantar e manter a Gestão do Conhecimento em organizações. Os mesmos elementos, por vezes, 
podem representar obstáculos ou facilitadores dela. Cabe a cada gestor analisar seu pessoal – o que inclui seus modelos mentais –, 
sua estrutura e a tecnologia que possui ou de que necessita – e seus usuários –, a fim de criar ambiente e condições favoráveis à 
GC. 
Certamente não será algo definitivo, mas algo que periodicamente terá que ser revisto e reconsiderado a fim de se ajustar às 
questões para que a Gestão do Conhecimento possa sempre fluir da melhor maneira dentro das organizações. 
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ATIVIDADES 
1. A respeito do conceito de conhecimento, leia asassertivas a seguir e assinale a alternativa correta. 
I. Somente há unanimidade acerca do conceito de conhecimento sob a perspectiva da filosofia, que é a ciência do 
conhecimento. 
II. Para Platão, conhecimento é “crença verdadeira justificada” . 
III. Segundo Davenport e Prusak (2003), o conhecimento tem origem na mente das pessoas. 
a) ( ) Somente I está correta. 
b) ( ) Somente I e II estão corretas. 
c) ( ) Somente II e III estão corretas. 
d) ( ) Somente I e III estão corretas. 
e) ( ) Todas estão corretas. 
2. Sobre Gestão do Conhecimento, é correto afirmar: 
I. Há grande diversidade de conceitos de Gestão do Conhecimento entre os autores. 
II. Tem sido pesquisada e utilizada nas organizações pelas contribuições que oferece no alcance de suas metas e vantagem 
competitiva. 
III. Conhecimento tácito e explícito e suas interações são elementos da Gestão do Conhecimento. 
Assinale a alternativa correta: 
a) ( ) Apenas I e II estão corretas. 
b) ( ) Apenas I e III estão corretas. 
c) ( ) Apenas II e III estão corretas. 
d) ( ) Nenhuma alternativa está correta. 
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e) ( ) Todas estão corretas. 
3. Há uma série de questões que envolvem o pilar “pessoas” na Gestão do Conhecimento. Uma delas é a aprendizagem, que pode 
ser concebida tanto no âmbito individual como no organizacional. Sobre os modos de aprendizagem, Pawlowsky (2001) traz três 
diferentes abordagens. A respeito dessas abordagens, leia as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta: 
I. A abordagem cognitiva, embora seja uma abordagem de dimensão pessoal, tem seu cerne aplicado à ideia e estrutura 
cognitiva de sistemas de aprendizagem organizacional. 
II. A abordagem cultural é concebida como socialmente construída. 
III. A abordagem aprendizagem-ação constitui aquele aprendizado adquirido por meio da experiência. 
a) ( ) Somente I está correta. 
b) ( ) Somente I e II estão corretas. 
c) ( ) Somente II e III estão corretas. 
d) ( ) Somente I e III estão corretas. 
e) ( ) Todas estão corretas. 
4. A respeito dos pilares “estrutura” e “tecnologia”, é correto afirmar: 
I. A estrutura é o “terreno” que permite que a Gestão do Conhecimento ocorra nas organizações. Está relacionada a estilo 
gerencial, estrutura e cultura organizacional. É a ideia de se criar e manter um ambiente propício à Gestão do Conhecimento, 
integrando os indivíduos à missão, visão e estratégias das empresas. 
II. A tecnologia deve estar presente na organização de forma integrada e sistêmica, de modo a proporcionar fluidez e suporte à 
Gestão do Conhecimento. 
III. Alguns dos elementos que compõem o pilar “tecnologia” são: as redes de computadores, groupware, gerenciamento 
eletrônico de documentos (GED), workflow e data warehouse. 
Assinale a alternativa correta: 
a) ( ) Apenas I e II estão corretas. 
b) ( ) Apenas I e III estão corretas. 
c) ( ) Apenas II e III estão corretas. 
d) ( ) Nenhuma alternativa está correta. 
e) ( ) Todas estão corretas. 
5. A respeito do modelo burocrático de organizações e a Gestão do Conhecimento, leia as assertivas a seguir e assinale a 
alternativa correta: 
I. O modelo burocrático é sempre um facilitador da Gestão do Conhecimento, pois assegura um ambiente rígido e controlado 
dentro das organizações. 
II. O modelo burocrático pode ser tanto um facilitador como um obstáculo à Gestão do Conhecimento, dependendo do grau de 
suas dimensões dentro das organizações. 
III. A Gestão do Conhecimento representa uma ruptura com o modelo burocrático, uma vez que esse modelo já é considerado 
obsoleto no mundo organizacional. 
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a) ( ) Somente I está correta. 
b) ( ) Somente II está correta. 
c) ( ) Somente III está correta. 
d) ( ) Todas estão incorretas. 
e) ( ) Todas estão corretas. 
6. Alguns elementos podem representar tanto um obstáculo quanto um facilitador à Gestão do Conhecimento dentro das 
organizações. Dos elementos citados a seguir, analise quais grupos se enquadram nesse conceito e assinale a alternativa correta: 
I. Pessoas, estrutura, tecnologia. 
II. Modelo de gestão, modelos mentais dos líderes, cultura organizacional. 
III. Canais de comunicação, ambiente físico. 
a) ( ) Apenas I e II estão corretas. 
b) ( ) Apenas I e III estão corretas. 
c) ( ) Apenas II e III estão corretas. 
d) ( ) Nenhuma alternativa está correta. 
e) ( ) Todas estão corretas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Nesta unidade de estudo apresentamos a origem e os conceitos de Gestão do Conhecimento (GC) a partir da abordagem de 
diferentes autores, explicamos a Gestão do Conhecimento sob o enfoque dos seus três pilares: pessoas, estrutura organizacional e 
tecnologia e, por fim, apresentamos as condições favoráveis à Gestão do Conhecimento no ambiente organizacional, bem como os 
obstáculos a ela. 
Ao buscar o conceito de Gestão do Conhecimento, vimos, incialmente, que há polêmica até mesmo com relação à possibilidade ou 
não de se gerir conhecimento. Tendo considerado que talvez nem seja possível, mas que a GC já é considerada um jargão no mundo 
organizacional, partimos para os conceitos de diversos autores que apontam ao falam de GC. Não há consenso a respeito do que 
seja GC, mas, por fim, o que há em comum em vários deles é que se trata de um estímulo à criação e compartilhamento do 
conhecimento a fim de que se torne utilizável pelas organizações para que estas alcancem seus objetivos. 
Partimos, então, para o Tópico 2, onde apresentamos a GC compreendida sobre a base de três pilares: pessoas, estrutura e 
tecnologia. A aprendizagem organizacional é um dos principais elementos do pilar “pessoas”, além dos modelos mentais de todas 
as pessoas da organização e, sobretudo, de seus líderes. 
O pilar “estrutura” representa todo o ambiente e as condições físicas e de estilo gerencial que permitem que a GC aconteça dentro 
das organizações. A cultura também está inserida nele, além das condições de trabalho e práticas relacionadas a processos que 
facilitam a GC. Apresentamos também alguns tipos de estruturas organizacionais que propiciam a GC, como a organização 
inovadora de Galbraith, a estrutura da organização colateral e a estrutura organizacional em hipertexto. Por fim, o pilar 
“tecnologia”. Nele mostramos as funções relacionadas ao conhecimento e algumas tecnologias de apoio. 
Por fim, no Tópico 3 apresentamos as condições favoráveis e obstáculos à Gestão do Conhecimento, trazendo elementos como a 
cultura organizacional, os modelos mentais, os modelos de gestão, a tecnologia e as questões relacionadas às diferentes gerações 
que trabalham juntas. 
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Material Complementar 
Leitura 
Organizações do Conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologia 
Autor: Maria Terezinha Angeloni (Org.) et al. 
Editora: Saraiva 
Sinopse: reunindo autores especialistas em gestão organizacional, este 
livro aborda temas relacionados à infraestrutura – como gestão e cultura 
organizacional, estilo gerenciale desenho das organizações –, pessoas – 
aprendizagem, modelos, criatividade e inovação, entre outros – e 
tecnologia – redes, business intelligence e gerenciamento eletrônico. 
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