gestão do Conhecimento

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Geração do conhecimento nas organizações
 A importância da gestão do conhecimento
 As quatro formas de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização
 Fases do processo de criação do conhecimento
Unidade 1 - Dialética entre Conhecimento Tácito e Explícito
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#115143757
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#115143760
Geração do conhecimento nas organizações
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Geração do conhecimento nas organizações
Dialética entre conhecimento tácito e explícito |
Tópico 2: Geração do conhecimento nas
organizações
Por mais que o contexto da inovação seja um desafio para a gestão das organizações, principalmente no
começo, pois envolve o estabelecimento e a implementação do modelo de gestão, há diversos benefícios
que precisam ser considerados. Afinal, se a empresa deixar de inovar, ela está escolhendo seguir um
caminho que pode ser curto.
No entender de Prahalad e Krishnan (2008, p. 2), “para serem bem-sucedidos na gestão da inovação, os
gestores devem ser singulares na abordagem à inovação e na mobilização da organização. O novo jogo é
sobre mais eficiência e mais inovação”. Já Tidd, Bessant e Pavitt (2008) vão mais além e consideram que a
inovação deve ser um processo central para a organização. Dessa forma, é possível compreender que a
inovação orienta e influi as ações da gestão do conhecimento e a gestão de pessoas, bem como a
infraestrutura organizacional e a tecnologia.
Capítulo 1 de 1
Geração do conhecimento nas organizações
Em administração, há a teoria contingencial, a qual compreende que existe uma relação funcional entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. Dessa forma, ao se pensar em gestão, é necessário considerar os aspectos externos e
internos. Nesta disciplina, serão enfatizados os fatores referentes à empresa.
A começar pela estrutura organizacional, é válido verificar o que esse conceito compreende. De acordo com
Daft (1999 p. 31), a estrutura organizacional indica subordinações, o agrupamento de pessoas em
departamentos e inclui o projeto de sistemas que garante comunicações eficazes, além de coordenação e
integração entre os departamentos.
Para Mintzberg (2003, p. 12), a estrutura organizacional é definida como “a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas
tarefas”.
Nesse tocante, Terra (2012) traz contribuições relevantes sobre a estrutura organizacional para empresas
inovadoras. Para ele, organizações com estruturas mais flexíveis possuem melhores aproveitamentos da
competência e da experiência das pessoas, assim como de sua articulação para projetos de inovação. Isso
se compara com empresas de estruturas rígidas e funcionais – inspiradas nos modelos da era industrial –
as quais possuem dificuldade para se reorganizar e formar equipes ad-hoc (para esta finalidade), já que,
nessas organizações, as mudanças envolvem alto grau de formalismo e descrição detalhada de cargos.
Nas organizações inovadoras, a estrutura formal e os cargos possuem menos importância do que a
experiência e o conhecimento efetivo das pessoas, pois, para essas organizações, as competências das
pessoas dizem mais do que o cargo que elas ocupam. Nesse aspecto, usufruem de equipes
multidisciplinares e estruturas matriciais com pessoas que podem ser tanto de dentro da empresa quanto
Além da estrutura organizacional, uma empresa requer uma
combinação de habilidades especializadas, como também
conhecimentos, que são representados pelos seus especialistas.
de fora. Assim, a estrutura mais horizontal facilita o desempenho das atividades, bem como o fluxo do
conhecimento, que permite cooperação e coordenação entre departamentos na estrutura organizacional
(TROTT, 2012).
Ainda com relação à estrutura organizacional, Geisler e Coral (2009) trazem a contribuição de uma
articulação da inovação na empresa por meio de dois componentes básicos: um núcleo operacional com
responsabilidades de sistematização de informações, a integração entre as áreas da empresa, a interação
com parceiros e mercado e o gerenciamento da carteira de projetos; e o comitê estratégico, com a função
de aprovar as ideias e os projetos e viabilizar as ações de inovação na empresa.
Destaca-se que, ao unir a proposta do núcleo operacional, o comitê estratégico e a adoção de equipes
multifuncionais, é possível ter uma estrutura organizacional voltada para a inovação por meio de
articulações extra departamentais, o que propicia flexibilidade e agilidade para as ações e os processos
organizacionais.
Assim, além da estrutura organizacional, uma empresa requer uma combinação de habilidades
especializadas, como também conhecimentos, que são representados pelos seus especialistas.
Não se trata apenas da participação de profissionais ligados ao P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), embora
sejam de suma importância, mas também do marketing, da contabilidade, do financeiro, da produção, enfim,
das outras áreas organizacionais que fazem parte do negócio. Essa natureza híbrida fornece à organização
a capacidade de compreender assuntos de diversas áreas de conhecimento.
Para Trottt (2012, p. 90), “a capacidade de administrar essa diversidade de saberes e competências
constitui o cerne do processo de inovação”. Em outras palavras, é importante orquestrar o trabalho em
equipe na organização para ter condições de se sobressair no mercado competitivo e globalizado.
Nesse tocante, embora a ênfase em eficiência seja importante, é necessário que a organização ceda
espaço à criatividade, que adote técnicas que estimulem o trabalho dos profissionais e que ofereça um
espaço físico para que pessoas possam dedicar parte do seu tempo para a geração de ideias. Se, por um
lado, é importante que a organização seja criativa, por outro, as pessoas que a compõem também precisam
pensar e agir de forma criativa.
Quais seriam as qualidades dessas pessoas? Kneller (1978) e King e Anderson (1995) fizeram diversos
estudos, e Terra (2000) apresenta uma síntese das características mais comuns:
FIGURA 04 – Características do criativo
tolerância para a incerteza e ambiguidade;1
autoconfiança;2
atitude não convencional;3
originalidade;4
motivação intrínseca;5
inteligência acima da média;6
determinação para o êxito;7
humor;8
inconformismo.9
Fonte: Elaborado pelo autor
FIGURA 05 – A ocorrência de ideias no sistema produtivo
Fonte: Elaborado pelo autor
João, que trabalha em uma empresa de criação de quadros de
bicicleta, está com um problema para resolver. Precisa criar um
produto que atenda ao cliente e aumente as vendas de sua
empresa, mas sua empresa insiste em querer fabricar um quadro de
bicicleta de maneira tradicional muito parecido com aqueles
produzidos por todos os outros concorrentes,   que são muitos.
Então, João teve um insight, uma ideia de criar um quadro de
bicicleta totalmente novo, capaz de ser diferente e melhor que todos
os outros concorrentes. Mas ao apresentar sua ideia para seu líder,
A lista é relativamente grande, mas isso não significa que, para uma pessoa ser considerada criativa, tenha
que apresentar todas essas características. Sir Ken Robinson, um renomado estudioso sobre criatividade,
costuma defender que a paixão que uma pessoa possui pelo que faz é um grande diferencial, permitindo-a
ter mais criatividade. Além disso, é importante não generalizar, pois essas são as qualidades mais
recorrentes. No entanto, em virtude de sexo, faixa etária, formação e ocupação profissional, pode haver
variações ou outras características.
Logo, é possível compreender que a criatividade anda de mãos dadas com a inovação, já que a inovação,
geralmente, acompanha ou decorre de uma ideia criativa.
Para inovar, é necessário ter um ambiente organizacional propício, e isso reforça a importância das
organizações investirem em ambiente,cultura e modo de gestão que estimulem a criatividade, a fim de ter
produtos e/ou serviços inovadores e que agreguem valor à organização. Além disso, conforme Terra (2012),
para ter inovação, é necessário um trabalho coletivo por parte da organização, que mobilize e articule os
recursos organizacionais para gerar resultados concretos no mercado.
Outro ponto importante da dimensão organizacional são as contribuições que o avanço da informática tem
oferecido às empresas. Essas contribuições são inegáveis, já que, por meio delas, é possível encontrar
conhecimento onde antes havia apenas certa quantidade de dados e informações. Alguns exemplos de
aplicações da informática são: “a internet, novas interfaces gráficas, técnicas como data mining (encontro
de relações não evidentes entre variáveis), information farming (uso de computador como espaço pessoal
para obtenção de informações) e knowledge-based search systems” (TERRA, 2002, p. 149).
recebeu a seguinte resposta: este seu desenho não parece ser o que
os clientes querem. O que fazer diante de uma situação desta?
No cotidiano das empresas, é possível observar que, a cada dia, um
novo evento vivenciado produz experiências que podem ser úteis no
Entretanto, Terra (2002) salienta que há de se destacar o fator humano nesse cenário, ou seja, a associação
entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento que está relacionada ao uso de sistemas de
informação.
Para Davenport (2006, p. 85), uma alternativa “é integrar o conhecimento ao próprio fluxo do processo de
trabalho”. Partindo desse pressuposto, entende-se que os profissionais não precisam empreender grandes
esforços em buscar conhecimento, já que este está acessível sempre que necessário. Assim, para Terra
(2002, p. 153), “as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos, imediatamente
disponíveis no tempo e no espaço, e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso”.
No cotidiano das empresas, é possível observar que, a cada dia, um novo evento vivenciado produz
experiências que podem ser úteis no futuro e deveriam ser conservadas. Como exemplos, podemos citar
relatórios de projetos, atas de reuniões, cartas e apresentações. No entanto, há a necessidade de decidir
qual conhecimento preservar. Probst, Raub e Romhardt (2002) sugerem que sejam usadas regras de
seleção para que se evite documentar qualquer evento, porém evidenciam que “o desafio é separar as
experiências valiosas do resto e transferir dados, informações e habilidades valiosos para os sistemas
organizacionais em que eles podem ser úteis a toda a empresa”.
É possível complementar a abordagem de Probst, Raub e Romhardt (2002) com a colocação de Terra (2002,
p. 155), quando este diz que “os sistemas de informação só podem ser úteis à medida que os dados,
informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados”.
Também é importante considerar que deva existir um relacionamento entre a organização e seus
colaboradores, pautado na confiança.
Dessa forma, todos se sentirão motivados a compartilhar seus conhecimentos e a utilizar os sistemas
como ferramentas para aumentar o estoque e o fluxo de informações na empresa. Caso contrário, é possível
que os colaboradores entendam tais sistemas como uma forma de a empresa exercer controle sobre as
atividades executadas. Um importante destaque feito por Terra (2002, p. 155) é que “controlar é um verbo
que está associado à Era Industrial, enquanto facilitar está associado à Era do Conhecimento”.
futuro e deveriam ser conservadas.
Neste tópico, foram analisadas as dimensões de infraestrutura, pessoas e tecnologia. Muitas são as
dimensões que compõem uma organização: a dimensão formal, a informal, o ambiente financeiro, o
ambiente social entre outros. Além disso, foram apresentadas algumas das principais características em
relação à conexão com o desenvolvimento dos negócios e com a inovação.
A importância da gestão do conhecimento
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Introdução à unidade de ensino
A importância da Gestão do Conhecimento
Dialética entre conhecimento tácito e explícito |
Tópico 01: A importância da Gestão do
Conhecimento
Nome do professor-autor
 
• Juliano Heinzelmann Reinert
Introdução à unidade de ensino
 
Capítulo 1 de 2
Introdução à unidade de ensino
Nesta unidade, iremos falar de gestão do conhecimento e as tecnologias da informação. Veremos questões
que envolvem o conhecimento organizacional, seus processos de criação e transferência nas organizações.
Serão abordados os conceitos básicos para entendimento da gestão do conhecimento como uma
ferramenta administrativa de gestão estratégica. Nesse contexto, estudaremos como a gestão da
informação pode auxiliar as empresas nos processos de obtenção de vantagem em um novo cenário da
economia em que os valores estão deslocados das estruturas físicas e voltados aos recursos humanos.
Estudaremos também as estruturas de conhecimento apoiadas na sua capacidade de transformar dados
em informações e novos conhecimentos como forma de alcançar inovações em processos, serviços e
produtos das empresas.
Ao final desta unidade, você será capaz de:
Estimule seu conhecimento prévio refletindo sobre as questões:
Vamos responder a essas e outras questões no conteúdo a seguir. 
Bons estudos!
C O NT I NU E
Qual é o valor do conhecimento para as organizações contemporâneas?1
Criar e compartilhar conhecimento no ambiente corporativo é uma atividade que depende de
quais fatores?
2
Quais os métodos e ferramentas podem ser utilizados para fazer que o conhecimento seja
compartilhado deliberadamente nas organizações?
3
O cenário organizacional vem apresentando várias mudanças e desafios ao longo dos anos, o que exige
cada vez mais o conhecimento de mercado e do negócio, além da eficiência nos processos e eficácia nos
resultados. Isso faz com que as organizações percebam que o conhecimento se tornou um recurso
econômico indispensável e muito importante para a competitividade. Pois, uma organização que se dispõe
continuamente a aprender é uma organização que terá mais facilidades de crescer, adaptar-se e mudar.
O ambiente de conhecimento existente nas organizações tem sido compreendido como “estruturalmente
muito mais complexo do que aquele que existia há vários séculos” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p.
14).
Capítulo 2 de 2
A importância da Gestão do Conhecimento
A valorização do conhecimento nem sempre existiu, historicamente com a ênfase da indústria pela
eficiência resultaria em alta produtividade e, neste cenário, o trabalhador não decide sobre suas atividades,
apenas as cumpre. Atualmente, tanto no Brasil quanto em diversos países, ainda predomina o paradigma
industrial.
Para Terra (2012), a evidência da presença do paradigma industrial tem sido um enfoque excessivo em
produção, padronização, eficiência e melhoria contínua, porque o modelo mental que conduz esse modo de
ver a organização fica pautado em aspectos demasiadamente racionais. No entanto, a discussão quanto à
utilização do paradigma industrial versus paradigma do conhecimento não se trata somente das melhorias
de processo, redução de custos, ganhos em escalas de produção, investimento em maquinários, mas na
busca por uma complementaridade como a individualidade das pessoas, a liberdade de expressão, o uso da
criatividade, o contentamento e a satisfação dos indivíduos que compõem a organização; enfim, a
consideração da pessoa em sua totalidade, não apenas como um recurso.
FIGURA 01 - Um paradigma: A valorização do Conhecimento X Eficiência Operacional
Fonte: Elaborado pelo autor
A fragmentação do conhecimento, com a multiplicidade de áreas científicas que hoje existe e que, muitas
vezes, estudam um tema em comum, corrobora ainda mais com a ação da crescente globalização.
Conforme Pereira (2009), é importante conhecer como é composto esse ambiente organizacional, para se
transporemos obstáculos gerenciais referentes à gestão do conhecimento.
Os componentes fundamentais da base do conhecimento são objetos de discussão entre profissionais de
negócios e o mundo acadêmico. Na visão de Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 22), esses elementos são:
“símbolos, dados, informações e conhecimento”. A interpretação desse esquema contempla que, a partir da
aplicação das regras de sintaxe aos símbolos, estes se tornam dados, os quais, por sua vez, são passíveis
de interpretação, desde que ambientados em um contexto específico, fornecendo assim informações ao
receptor.
No momento em que as informações são interligadas, elas adquirem atributos e podem ser usadas em um
campo de atividade específico, transformando-se então em conhecimento.
É importante destacar que o conhecimento é potencialmente ilimitado, é adquirido por cada indivíduo, não é
herdado e nem concebido e para adquirir o conhecimento existem níveis hierárquicos nos quais são
importantes, conforme Figura 2.
FIGURA 02 – Relações entre níveis na hierarquia conceitual
Fonte: REHÄUSER; KREMAR apud PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002. (Adaptado).
Os símbolos 1,0 e %, utilizados em conjunto, representam: 10%. Isso é um dado não contextualizado: está
“solto”. Ao fornecer um contexto para os 10%, por exemplo, expectativa de crescimento nas vendas, tem-se
então uma informação. Quando essa informação se interliga às demais informações – ampliar as vendas
por meio de campanhas novas de marketing e adotar uma nova estratégia de posicionamento, ocorre a
transformação em conhecimento. Desse modo, a partir da interpretação adequada por parte dos gestores
com relação à diferença, ao significado e ao relacionamento existente entre dados, informações e
conhecimentos, é possível desenvolver uma abordagem integrada para a gestão do conhecimento. No
entanto, é necessário fazer um alerta quanto à dissociação desses conceitos, a qual tem sido prática
comum nas empresas. De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 23):
Assim, verifica-se que a divisão das funções de trabalho é resultante da falta de coordenação entre as áreas
envolvidas. Então, ainda que o gerenciamento tenha ocorrido de forma adequada, se os colaboradores
envolvidos não tiverem as habilidades necessárias para fazer uso das informações disponibilizadas ou com
base nessas informações gerar novas descobertas que influenciam significativamente suas rotinas de
trabalho, o valor gerado será pequeno ou nulo. Dessa forma, sugere-se que se adote uma visão integrada,
conforme a Figura 3.
O departamento de tecnologia da informação é, muitas vezes,
responsável somente por estruturar e manter o “lado dos dados e
informações”. A seção de treinamento de pessoal está presente para
ensinar habilidades individuais, enquanto o departamento de pesquisa
e desenvolvimento é responsável pela inovação do produto.
FIGURA 03 – O continuum de dados/conhecimento
Fonte: PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002. (Adaptado).
Tendo em vista esse conjunto de dados/conhecimento, é possível perceber que a gestão do conhecimento
está além da gestão da informação. Notadamente, diversos são os conceitos adotados para gestão da
informação.
Para fins de compreensão, apresenta-se a seguir, na videoaula, o conceito de Choo (2003), o qual aborda a
gestão da informação como um ciclo de atividades informacionais que são inter-relacionadas em uma
perspectiva baseada em processos que compreendem a tecnologia da informação, os recursos
informacionais, a política informacional e o processo informacional. Para Choo (2003), a gestão da
informação “busca explorar os recursos de informação para que a organização seja capaz de se adaptar às
mudanças do ambiente interno e externo” (CHOO, 2003, p. 40).
VIDEOAULA – Gestão da Informação e do Conhecimento
Apesar de a definição de Gestão da Informação apresentar uma visão sistêmica, a Gestão do Conhecimento
(GC) pode ser entendida como um “guarda-chuva” mais amplo, pois vai além do gerenciamento da
informação. Ela visa ao desenvolvimento de competências humanas integradoras e à potencialização de
inovações. Conforme Terra 13 (2000, p. 70), a GC está “ligada à capacidade das empresas em utilizarem e
combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências
específicas e capacidade inovadora”.
Por meio do conjunto de dados/conhecimento proposto, evidencia-se um uso mais estruturado dessas
informações, incorporado ao contexto de tarefa e processos, que é dependente do conjunto – o que fornece
subsídios para uma atuação consistente da empresa.
Por conseguinte, ao se adotar uma visão integrada, é possível assegurar que a base de conhecimento da
empresa está sendo bem utilizada e que possui um caráter contínuo. Destaca-se que, conforme Probst,
Raub e Romhardt (2002), a gestão do conhecimento deve ser capaz de lidar tanto com as matérias-primas
do conhecimento quanto com o conhecimento propriamente dito, porque toda organização tem sua própria
maneira de lidar com dados, informações e conhecimento e cria as próprias estruturas, funções e sistemas
para essa finalidade. É válido enfatizar ainda que, de acordo com o autor, “a gestão do conhecimento não
transformará a empresa; seu objetivo é, simplesmente, sensibilizar a administração em todos os níveis para
a importância do conhecimento como um recurso”.
Diante desse contexto é importante reforçar que uma organização sensibilizada a gerar novos
conhecimentos é uma organização que está no caminho de promover a gestão do conhecimento por meio
da interação entre os membros da organização. É o que veremos na próxima unidade.
As quatro formas de conversão do conhecimento: socialização, externalização,
combinação e internalização
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As formas de conversão do conhecimento
Modelos de Gestão da Informação
Conceito e Tipos de Conhecimento
Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional
Uma nova estrutura organizacional: contextos favoráveis à criação de conhecimento
Dialética entre conhecimento tácito e explícito |
Tópico 3: As formas de conversão do conhecimento
Em organizações do conhecimento é fundamental utilizar informações para criar um significado e tomada
de decisão, para haver maior inteligência é essencial incorporá-lo em produtos, serviços e sistemas.
De onde surge o movimento e grande interesse em torno do conhecimento no meio acadêmico e nas
organizações?
Observa-se que, na transição de uma sociedade industrial para uma sociedade informacional e do
conhecimento, os recursos intangíveis passam a ter destaque.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o valor do recurso “conhecimento” decorre, sobretudo, de quatro
aspectos:
Capítulo 1 de 5
As formas de conversão do conhecimento
 

Primeiro
Da sua natureza subjetiva, ou seja, ele é criado na mente das pessoas e, portanto, depende do ponto de vista do
indivíduo, da sua sensibilidade e experiência pessoal.

Segundo
O conhecimento é o principal insumo do processo de inovação, isto é, a inovação depende da conversão contínua
dos conhecimentos tácito e explícito. 

Terceiro
O conhecimento é dependente do contexto, pois ele está associado a um determinado tempo e espaço.

Quarto
O conhecimento é um recurso dinâmico, pois emerge das interações sociais entre os indivíduos e está em
constante processo de transformação. Tais atributos conferem singularidade ao recurso “conhecimento”.
Assim, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a emergência desse paradigma baseado no
conhecimento e na inovação, somado ao crescente surgimento de diferentes tecnologias, trazem desafios
para as organizações. Dentre outras implicações, a organização se vê compelida a gerar continuamente
novos conhecimentos, e a gestão desse recurso intangível passa a ser uma das suas principais atividades.
Isso implica, entre outros aspectos, no mapeamento, na criação, no registro, na aplicação, na disseminação
interna e na transferênciaexterna do conhecimento, de modo a contribuir para a geração de inovações em
processos, produtos e serviços.
Nessa perspectiva, a organização passa a ser visualizada como uma instituição que integra conhecimentos
especializados.
Alvarenga Neto (2005) define “organizações do conhecimento” como aquelas empresas que fazem uso
estratégico do conhecimento para atuação em três arenas distintas: a construção de sentido coletivo

(sensemaking); a criação de conhecimento, por meio de processos de aprendizagem organizacional; e, por
fim, a tomada de decisão com base na premissa da racionalidade limitada.
Estudos da corrente denominada de “teoria da criação do conhecimento organizacional” têm buscado
compreender as características do recurso “conhecimento”, os contextos favoráveis à sua criação e os
mecanismos facilitadores desse processo. Por exemplo, se o conhecimento é incorporado no indivíduo,
pois, um problema central da teoria organizacional seria como superar as dificuldades de compartilhamento
entre os indivíduos no ambiente organizacional (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006).
Antes de entrar na teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997), é
fundamental compreender as fases que envolvem o gerenciamento da informação na organização.
C O NT I NU E
Segundo Choo (2003), a organização aprende por meio dos processos de gestão da informação realizados
no âmbito da instituição. Gerenciar informações refere-se ao conjunto de processos organizacionais que
envolvem o mapeamento, a captura, a criação, o armazenamento, o compartilhamento, a disseminação e a
aplicação de informações. Além de ser um processo fundamental para apoiar o processo decisório, a
gestão da informação contribui para a aprendizagem contínua da organização e para a geração de
inovações.
O uso efetivo da informação não diz respeito somente ao seu acesso. Envolve também um processo
complexo de atividades de administração da informação e se inicia com a identificação das informações
das quais a organização precisa. Em termos de processo, pode-se visualizar a gestão da informação a partir
das seguintes fases:
Capítulo 2 de 5
Modelos de Gestão da Informação
Assista a videoaula que fala sobre a gestão da informação que envolve um processo complexo nas
atividades da administração da informação.
VIDEOAULA – Gestão da Informação
Choo (2003) propõe um modelo processual de administração da informação que envolve um ciclo contínuo
de sete etapas, quais sejam:
Tomando como referência tal modelo, veja na figura 6 o esquema que contempla fases do ciclo de gestão
da informação.
FIGURA 06 - Ciclo da gestão da informação
Fonte: Elaborado pelo autor. (Adaptado).
identificação da necessidade de informação; 
aquisição de informação;
organização e armazenamento de informação;
desenvolvimento de produtos e serviços de informação;
distribuição da informação;
uso da informação;
comportamento adaptativo.
Dessa forma, Choo (2003) reconhece a importância da gestão da informação em três arenas: criação de
significado, construção do conhecimento e tomada de decisão. A primeira fase consiste na interpretação,
pelos indivíduos, das informações obtidas, que oferece significado e sentido aos dados.
A segunda etapa envolve o processo de criação do conhecimento organizacional, a partir da conversão
contínua do conhecimento explícito em tácito e vice-versa. Por fim, a arena de tomada de decisão refere-se
ao uso das informações tratadas nos processos decisórios, reconhecendo-se, todavia, o princípio de
racionalidade limitada de Simon (1971). Ou seja, o indivíduo é limitado cognitivamente e não consegue
considerar a totalidade das informações na tomada de decisão. Com base em sua visão de mundo, a
pessoa filtra determinadas informações e toma a decisão com base nessa percepção. Assim, não se pode
considerar que as soluções decorrentes das nossas decisões sejam ótimas e efetivas, mas apenas
satisfatórias.
Segundo McGee e Prusak (1994), um modelo de gestão da informação deve ser genérico, pois a informação
possui diferentes significados dependendo do segmento de atuação da empresa e do seu modelo de
gestão, e os gestores podem atribuir diferentes níveis de importância às atividades do processo de gestão
da informação. Nessa linha, os autores propõem o seguinte modelo de gerenciamento das informações no
contexto organizacional, que contém algumas das etapas relacionadas na figura 7
FIGURA 07 - Tarefas do processo de gerenciamento das informações
Fonte: Elaborado pelo autor. (Adaptado).
É fundamental a identificação da necessidade, assim como a coleta e a informação antes do
desenvolvimento e distribuição das informações.
C O NT I NU E
A distinção entre as definições de dado, informação e conhecimento, sendo este último o recurso mais
estruturado dos três. Ele tem origem na mente das pessoas e depende do contexto em que foi criado. O
conhecimento é uma mistura de experiências, valores e informações contextuais. Nas organizações, ele
está presente não só em documentos e registros, mas também em rotinas, processos, práticas, normas
organizacionais e na mente dos profissionais da organização.
Na teoria de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é, em primeiro lugar,
uma crença justificada (justified true belief), o que significa que os indivíduos justificam a veracidade de
suas observações com base em sua percepção do mundo. Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a
natureza absoluta e estática do conhecimento, os mesmos autores consideram o conhecimento como um
processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal em relação à “verdade”.
Capítulo 3 de 5
Conceito e Tipos de Conhecimento
Segundo os autores, o conhecimento contém duas dimensões, conforme Figura 8: a epistemológica e a
ontológica. Do ponto de vista ontológico, o conhecimento é criado somente por meio das pessoas. Isso
significa que uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A organização apoia os
indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento. Quanto à dimensão
epistemológica, o conhecimento pode ser classificado em tácito e explícito. Esses dois tipos de
conhecimentos são complementares e interagem nas diversas atividades organizacionais.
FIGURA 08 - Dimensões ontológica e epistemológica do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor. (Adaptado).
O conhecimento tácito é pessoal, baseado em experiências e enraizado no contexto onde foi criado.
Representa o recurso ligado aos sentidos, experiências, percepções e intuições. Ou seja, ele nunca é livre
de valores humanos e ideias. Dadas essas características subjetivas, o conhecimento tácito é mais difícil
de ser formalizado e comunicado. Boa parte desse conhecimento fica submersa na mente do indivíduo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997; POSSOLLI, 2012).
Esse conhecimento pode ser segmentado em duas dimensões. A primeira é a dimensão técnica (o know-
how do indivíduo), e a segunda é a parte cognitiva, que reflete a visão de mundo das pessoas.
Já o conhecimento explícito pode ser codificado com mais facilidade, ou seja, expresso em números,
esquemas, textos e gráficos. Portanto, esse tipo de saber é mais fácil de ser comunicado e transferido.
Como por exemplo: uma metodologia, um procedimento ou um projeto de um produto.
A figura 9 apresenta conceitos e exemplos do conhecimento tácito e explícito.
FIGURA 09 - Tipos de conhecimento: tácito e explícito


Conhecimento explícito
O conhecimento EXPLÍCITO pode ser codificado com mais facilidade, ou seja, expresso em termos numéricos,
textuais ou gráficos.
 
Exemplo: Processo e projeto de um produto.

Conhecimento tácito
O conhecimento TÁCITO é pessoal, baseado em experiências e difícil de formalizar.
 
Exemplo: Experiência e know-how.
Fonte: Elaborado pelo autor. (Adaptado).
Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam, contudo, que o conhecimento tácito é difícil de ser articulado na
linguagem formal,sendo o tipo de conhecimento mais importante. Quando se percebe a relevância do
conhecimento tácito, começa-se a considerar a inovação de uma forma diferente. Não se trata apenas de
reunir diversos dados e informações. É fundamental valorizar os insights, as intuições, os aspectos menos
formais e mais subjetivos do conhecimento.
Diversas pesquisas chamam atenção para o impacto do tipo de conhecimento no processo de criação e
compartilhamento desse recurso “intra” e “interfirma”. Enquanto o conhecimento tácito se torna coletivo
mediante processos de socialização, a transferência de conhecimento explícito pode ocorrer por meio de

sistemas tecnológicos e processos mais estruturados, pois ele pode ser transformado em artefatos como
regras, rotinas e manuais como afirmam Nonaka e Takeuchi (1997).
A despeito da categorização do conhecimento tácito e explícito, estes podem ser constantemente
transformados, dependendo das atividades que são conduzidas no contexto organizacional. Aliás, a
inovação depende da conversão contínua do saber tácito em explícito e vice-versa (NONAKA; TAKEUCHI,
1997; POSSOLLI, 2012).
O conhecimento percorre diferentes dimensões, isto é, surge no nível individual e se expande até envolver
toda a organização e sua rede de parcerias. Portanto, o conhecimento pode existir nos indivíduos, nos
grupos e equipes, na organização e para além das fronteiras organizacionais, a partir da transferência do
conhecimento para outras empresas. A figura 10 apresenta essas dimensões.
FIGURA 10 - Dimensões da criação do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor. (Adaptado).
Diante desse contexto, entende-se que o conhecimento tácito e o explícito são as duas formas de
conhecimento presentes nas organizações, elas se complementam, pois o conhecimento é produto da
interação entre todos os colaboradores de toda organização bem como sua rede de parceiros.
C O NT I NU E
Dentre os principais autores que discutem o processo de criação de novos conhecimentos, podem-se citar
Nonaka e Takeuchi (1997).
A criação do conhecimento organizacional é o processo de tornar o conhecimento criado pelos indivíduos
disponível e que amplia e conecta ao sistema de conhecimento de uma organização. A criação de
conhecimento pode ser entendida, também, como um processo contínuo por meio do qual os indivíduos
superam os limites individuais e as restrições impostas por hábitos passados e, a partir de um novo
contexto, constroem uma nova visão do mundo e novos conhecimentos.
Capítulo 4 de 5
Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional
O conhecimento é criado por meio das interações sociais entre os indivíduos ou entre indivíduos e seu meio
ambiente. Portanto, essa conversão é um processo “social” entre as pessoas e não confinada dentro de um
único sujeito.
Nonaka e Konno (2000) propõem um modelo de criação de conhecimento que consiste em três elementos:
Assista a videoaula que explica melhor esse modelo de criação do conhecimento.
VIDEOAULA – BA Contextos favoráveis à criação do conhecimento
O processo SECI: criação do conhecimento por meio da conversão contínua do conhecimento
tácito em explícito e vice-versa;
1
Contexto “Ba”: contexto compartilhado para a criação do conhecimento;2
Os ativos de conhecimento, as entradas, saídas e os moderadores do processo de criação de
conhecimento.
3
A criação do conhecimento é uma espiral que se desenvolve a partir desses três elementos, que possibilita
a superação das antigas rotinas por meio da aquisição de um novo contexto, uma nova visão do mundo e de
novos conhecimentos. Ao utilizar os ativos de conhecimento existentes, uma organização cria novos
conhecimentos por meio do processo “SECI” que ocorre em “Ba”, onde novos conhecimentos se tornam a
base para uma nova espiral de criação do conhecimento (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006).
Em relação ao modelo de conversão do conhecimento (processo “SECI”), os autores pressupõem que o
conhecimento é criado por meio da interação contínua entre o saber tácito e o explícito, a partir de quatro
modos de conversão (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; POSSOLLI, 2012): 1. socialização; 2. externalização; 3.
combinação; 4. Internalização. A Figura 11 apresenta o processo SECI.
FIGURA 11 - Modelo de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA; KONNO, 1998. (Adaptado).
Pode-se perceber a existência de quatro processos básicos de conversão do conhecimento, a saber:
socialização, processo que promove a interação entre dois tipos de conhecimento tácito e tem como
processo final a criação de um novo conhecimento do tipo tácito; externalização, processo que converte
conhecimento tácito em explícito; internalização, processo inverso ao da externalização e responsável pela
conversão do conhecimento explícito em tácito; e, finalmente, a combinação, processo que realiza a
conversão de conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.
A socialização consiste na conversão do conhecimento tácito para um novo conjunto de saberes tácitos. Ou
seja, a partir de atividades de socialização onde os indivíduos compartilham experiências, sentimentos e
modelos mentais, novos conhecimentos tácitos são desenvolvidos. Nesse caso, é comum o uso de
mecanismos informais e pouco estruturados, que possibilitem o encontro pessoal, o trabalho colaborativo, o
diálogo frequente, atividades de observação e de prática. O segredo para aquisição de conhecimento tácito
é a experiência. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é difícil para uma pessoa projetar-se no
processo de raciocínio de outro indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; POSSOLLI, 2012).
A externalização, por sua vez, de acordo com os autores, consiste na transformação do conhecimento tácito
em explícito, por meio do uso de conceitos, metáforas, analogias, esquemas e modelos. Nessa fase, os
indivíduos se esforçam para transformar os seus conhecimentos intangíveis e suas experiências em
artefatos concretos (modelos teóricos, planilhas, textos, imagens, figuras, regras), para que tais recursos
possam ser compartilhados e utilizados por outros grupos.
Já a combinação consiste na transformação do conhecimento explícito em um novo conjunto de
conhecimentos explícitos, geralmente, mais sistematizados e complexos. Está relacionada, também, ao
processo pelo qual o indivíduo compartilha os seus conhecimentos explícitos para serem integrados às
bases de conhecimento da organização.
Por fim, a internalização é o processo pelo qual os indivíduos transformam o conhecimento explícito em
tácito, similar ao que se denomina de learnig by doing. Ou seja, quando os indivíduos são submetidos a
processos de aprendizagem, eles internalizam alguns conhecimentos explícitos disponíveis no  contexto
organizacional.
A criação do conhecimento não pode ser gerenciada por meio de processos tradicionais de gestão, que
implica atividades de planejamento, controle e avaliação. A principal função dos líderes, nesse caso, é criar
o contexto favorável para a multiplicação desse processo ao longo da organização.
C O NT I NU E
Um dos objetivos centrais da teoria do conhecimento é identificar as condições que estimulam a geração de
novos conhecimentos no ambiente organizacional. Nonaka e Konno (1998) definem esse contexto como
“Ba” e revelam que, na ausência desse ambiente, a inovação nas organizações tende a ocorrer de forma
limitada.
O conhecimento precisa de um contexto (psicológico) para ser criado, e o “Ba” oferece esse espaço.
Aspectos sociais, históricos e culturais do ambiente influenciam o processo de criação do conhecimento e
fornecem as bases para os indivíduos interpretarem a situação, dando a ela um significado. Portanto, “Ba” é
o local onde a informação é interpretada para se tornar um conhecimento (NONAKA; KONNO, 1998).
Capítulo 5 de 5
Uma nova estrutura organizacional: contextos
favoráveis à criação de conhecimento
“Ba” é um espaço compartilhado, complexo e dinâmico, caracterizado por uma rede de interações entre os
indivíduos. Pode ser um ambientefísico, virtual ou mental, onde o conhecimento é adquirido por meio de
experiências individuais ou de reflexões a partir da experiência dos outros (NONAKA; KROGH; VOELPEL,
2006). De acordo com Alvarenga Neto (2005), tal contexto encontra-se em constante evolução definida pela
qualidade dos relacionamentos emergentes e possibilita acesso a conhecimentos relevantes dos quais a
organização necessita.
O contexto “Ba” envolve a presença de cinco requisitos:
Intenção –
O processo de criação do conhecimento requer a construção de uma intenção sobre o tipo de
conhecimento que a organização precisa, e quais os mecanismos necessários para sua obtenção. Tal
visão representa o parâmetro mais importante para os indivíduos avaliarem o valor de um determinado
conhecimento. Assim, em vez de confiar apenas no comportamento do próprio indivíduo, a organização
pode engaja-lo por meio de uma causa coletiva (NONAKA; KONNO, 1998).
Autonomia –
A autonomia também é um requisito indispensável no processo criativo. Além de gerar um engajamento
das pessoas nas atividades de criação do conhecimento, ideias originais emergem de indivíduos
autônomos, transformando-se em ideias organizacionais.
Flutuação e caos criativo –
Quando a organização passa por um período de flutuação, os indivíduos enfrentam um colapso de padrões
e rotinas, estimulando-os a refletir sobre os modelos existentes. “Em outros termos, começamos a
questionar a validade de nossas atitudes em relação ao mundo” (NONAKA; KONNO, 1998, p. 89). Essas
Gerenciar o conhecimento emergente em “Ba” requer uma forma diferente de liderança, baseada no
comprometimento, na confiança e na conexão social. Portanto, mais do que um processo administrativo no
sentido convencional, os líderes criam o contexto favorável para a interação e a construção conjunta, que
fortalece os mecanismos de coordenação entre as pessoas e provem uma visão de conhecimento
compartilhado pelos membros da organização.
Nesses termos, a principal função dos líderes consiste em promover as condições necessárias para a
criação do conhecimento, como a autonomia, o senso de direção, o caos criativo, a diversidade de ideias e a
interação social entre os indivíduos. Portanto, eles devem estabelecer o contexto “Ba” para a geração de
inovações. Ademais, compete aos líderes promover reuniões, encontros, espaços virtuais e mentais para os
incertezas ou esse “caos criativo” fazem com que as pessoas lidem com mais facilidade as situações de
ambiguidade e diversidade, condições importantes para a inovação.
Redundância –
A redundância é outra condição que possibilita que a espiral do conhecimento ocorra em nível
organizacional. Este termo pode soar mal devido à sua conotação de duplicação ou desperdício. As
informações redundantes permitem que os indivíduos superem as fronteiras funcionais e se conectem
com pessoas de outros setores, possibilitando a criação de canais de comunicação incomuns, tornando o
conhecimento organizacional mais fluido dentro da organização e mesmo fora dela.
Variedade de requisitos –
Representa a diversidade de conhecimentos detidos pelos indivíduos e cristalizados na estarão para
enfrentarem situações de incerteza e ambiguidade, condições importantes para o processo de
aprendizagem. Quanto maior a variedade, mais capacitados os membros da organização (KROGH;
VOELPEL, 2006; ALVARENGA, 2005).
indivíduos se reunirem e compartilharem ideias, criando um ambiente para que as pessoas sintam liberdade
para se expressar e inovar (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006).
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem que um líder que favorece a criação de novos conhecimentos deve ter
as seguintes características:
Essas condições demandam que as organizações também se adaptem ao novo cenário que orienta à
criação e gestão do conhecimento e fazem, nesse momento, que as organizações do conhecimento
busquem uma estrutura cada vez mais flexível, menos orientada às hierarquias comuns e estruturas
decisões organizadas horizontalmente, enfatizando as relações sociais e comunicações informais, como
forma de adaptação a um cenário de cada vez mais instável, incerto e ambíguo.
Além da liderança, a estrutura da organização é outra variável que influencia o processo de criação do
conhecimento na organização. Diversos estudos discutem a relação entre as estruturas organizacionais e a
gestão do conhecimento (BURNS; STALKERS, 1961; NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006).
Capacidade de construir uma visão do conhecimento para dar um senso de direção às
atividades de criação do conhecimento na empresa.
1
Capacidade de expressar com clareza essa visão.2
Capacidade de justificar a qualidade e relevância do conhecimento criado.3
Disposição para criar o caos criativo na empresa 4
Habilidade de relacionamento interpessoal.5
De modo geral, empresas inovadoras são configuradas em estruturas horizontalizadas, flexíveis e
descentralizadas, condições que propiciam uma interação social frequente, com ampla circulação interna
do conhecimento e autonomia para os indivíduos se engajarem no processo decisório e nas atividades de
inovação.
Por outro lado, determinadas estruturas organizacionais mais rígidas e inflexíveis desencorajam o caos
criativo, a participação dos indivíduos e o compartilhamento interno de conhecimento, sendo inadequadas
quando o objetivo é a excelência na transferência.
O esquema apresentado na Figura 12 reúne os elementos fundamentais do contexto “Ba” de criação do
conhecimento organizacional.
FIGURA 12 - Elementos constituintes do contexto “Ba”
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Nonaka e Takeuchi (1997), baseados na teoria de criação do conhecimento, discutem os motivos que
explicam a competitividade das empresas japonesas. Os autores defendem que o êxito das empresas
japonesas não se deve à sua capacidade de produção; ao acesso a capital de baixo custo; às relações
estreitas com clientes, aos fornecedores e órgãos governamentais; ou ao emprego vitalício, embora todos
esses fatores sejam importantes, de alguma forma.
A principal fonte de competitividade das empresas japonesas advém da sua capacidade de promover a
“criação do conhecimento organizacional”, ou seja, a habilidade de criar um novo conhecimento, difundi-lo
na organização e traduzi-lo em novas soluções, processos, técnicas, produtos e serviços.
Complementarmente, as empresas japonesas têm uma forma diferente de compreender o conhecimento.
Reconhecem que o conhecimento explícito (expresso em palavras e números) é somente a ponta do iceberg
e percebem a relevância do conhecimento tácito, aquele tipo de saber difícil de ser formalizado e
comunicado.
A distinção entre o conhecimento explícito e o tácito é a chave para a compreensão das diferenças entre as
abordagens ocidental e japonesa. A epistemologia ocidental tende a valorizar mais o conhecimento explícito,
que pode ser sistematizado e aplicado com relativa facilidade. Geralmente, não dão elevada importância à
subjetividade do sujeito.
O ponto de partida para a conversão do conhecimento, na visão japonesa, é reconhecer a necessidade de
transcender contradições, a partir da integração de conceitos aparentemente opostos, tais como:
tácito/explícito;
corpo/mente;
individual/organizacional;
top-down/bottom-up;
burocracia/força-tarefa;
A epistemologia japonesa tende a valorizar mais a experiência pessoal, a dimensão subjetiva e criativa das
pessoas. Como consequência, enquanto a visão ocidental é mais individual e mecanicista, a japonesa é
mais coletiva e orgânica.
Quando se fala em capacidade de criação de novos conhecimentos e estabelecimento de contextos “Ba”,
pensa-se em várias empresas que possuem essa cultura de valorização da gestão do conhecimento e da
inovação. A empresa 3M é uma delas. Basta olhar o seu slogan: “Ciência aplicada à vida”.
A 3M é uma companhia global que apresenta soluções inovadoras para as necessidades do dia a dia das
pessoas. Possui mais de 35 unidades de negócio, organizadas em seis grupos de negócios: “Consumo e
Escritório”,“Display e Comunicação Gráfica”, “Elétricos e Comunicações”, “Cuidados com a Saúde”,
“Industrial e de Transportes” e “Produtos e Serviços para Proteção, Segurança e Limpeza”.
A seguir, veja algumas condições criadas pela empresa 3M que favorecem a interação pessoal,
experimentação, aprendizagem e geração de novas ideias:
oriente/ocidente.
Autonomia e experimentação contínua;
Caos criativo;
Diversidade de bases de conhecimentos e ferramentas disponíveis;
Fóruns para proposição de novos produtos e técnicas;
FIGURA 13 - Ideias da 3M
Disseminação contínua de conhecimentos por meio de diferentes canais e mecanismos de
transferência;
Concessão de prêmios nas atividades de compartilhamento de soluções;
Missões para solução de problemas;
Criação do “Centro Técnico de Clientes”, permitindo que os consumidores contribuam para o
desenvolvimento de novas soluções.
Tais mecanismos favorecem um processo contínuo de aprendizagem por meio do qual os indivíduos
superam os seus limites individuais e as restrições impostas por hábitos passados. Desse modo, tornam-se
capazes de construir uma nova visão de mundo e novos conhecimentos. Os trechos abaixo, retirados do site
da empresa, revelam como o conhecimento e a inovação fazem parte da cultura da organização:
A 3M investe continuamente em Inovação. Além de toda a tecnologia
envolvida no desenvolvimento de cada produto, nós possuímos um
espaço exclusivo e aberto às empresas parceiras: o Centro Técnico
para Clientes. [...] A inovação 3M de portas abertas para você e sua
empresa. [...] A reciclagem de conhecimentos e a troca de
experiências são condições essenciais para aprimorar a habilidade de
inovar (3M, 2016).
Fases do processo de criação do conhecimento
https://student.ulife.com.br/Category/Index?lc=wic9NBqsOwTV/Mn/mYRgSw==
Fases do processo de criação do conhecimento
Bibliogra�a
Dialética entre conhecimento tácito e explícito |
Tópico 4: Processo de criação do conhecimento
Para Sarmento e Correia (2002), a gestão do conhecimento é uma abordagem indicada para resolver
problemas de competitividade e de inovação, impostos frequentemente às organizações.
Pode-se dizer também, que a gestão do conhecimento é a capacidade de gerenciar identificar e analisar os
conhecimentos disponíveis e desejáveis para o desenvolvimento de diversas atividades. Por isso, a
necessidade de identificar quais são os tipos de conhecimentos necessários para desenvolver a
aprendizagem empresarial. Para isso existem os modelos de gestão do conhecimento.
Capítulo 1 de 2
Fases do processo de criação do conhecimento
Modelos de gestão do conhecimento
Para que uma organização seja bem-sucedida atualmente, apenas ter capital para investir em ativos
imobilizados (como prédios, estrutura, instalações, galpões, maquinários e ferramental de produção) já não
é garantia. Para Fialho et al. (2006, p. 69), “o conhecimento é a espinha dorsal do desempenho da sociedade
e organizações contemporâneas”. Assim, o poder econômico de uma empresa está intrinsecamente
relacionado ao seu ativo intelectual – ou ativo intangível –, que envolve o conhecimento e a competência
das pessoas, os relacionamentos produzidos interna e externamente e o potencial de geração de ideias e
produtos.
Tendo em vista a importância de gerir adequadamente o conhecimento para competir de forma eficiente e
eficaz no mercado global, a GC tem se mostrado uma importante aliada das empresas. Da mesma forma, o
capital intelectual influi positivamente em pesquisas inovadoras, assim como subsidia ações que visam ao
avanço do desenvolvimento de uma sociedade sustentável.
Como consequência desse pensamento, serão apresentados dois modelos conceituais que orientam as
ações de gestão de uma organização em relação à gestão do conhecimento organizacional.
Estes modelos são de Probst, Raub e Romhardt (2002) e Terra (2000): possuem abordagens integradas e
enxergam a organização de forma sistêmica, o que é importante para a gestão. Muito embora os dois
modelos sejam distintos e possuam enfoques diversificados, são importantes para elucidar que há diversas
formas de abordar a gestão do conhecimento em uma organização.
Para que seja possível direcionar a gestão do conhecimento ao propósito de atender as expectativas de
desenvolvimento de habilidades, Probst, Raub e Romhardt (2002) sugerem a utilização de metas do
conhecimento, que estariam subdivididas em:
Objetivam criar uma
cultura empresarial ciente
do conhecimento no qual
as habilidades dos
indivíduos são partilhadas e
desenvolvidas. Tal
posicionamento permite à
Visam definir o
conhecimento vital da
organização e determinar
as habilidades que serão
necessárias no futuro.
 
Objetivam a
implementação da gestão
do conhecimento; fazem a
tradução das metas
normativas e estratégicas
em objetivos concretos.
 
Assim, uma das tarefas da administração é a definição de metas, a fim de orientar os processos essenciais
da empresa. Logo, é necessário “concordância sobre as metas estratégicas constituírem o elemento
essencial do planejamento estratégico”, conforme Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 40). Ou seja, o
benefício advindo desta tarefa (compor o planejamento estratégico com metas estratégicas de
conhecimento) é o de promover uma direção geral às atividades da empresa. Dessa forma, as metas
passam a influir nas ações e atividades dos trabalhadores. A Figura 14, apresenta um quadro com questões
de conhecimento em diferentes níveis de metas.
FIGURA 14 – Questões de conhecimento em diferentes níveis de meta
Toque para ampliar a imagem
Fonte: PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 43. (Adaptado).
As metas de conhecimento em todos os três níveis devem ser complementares entre si e, ainda, somadas
para a realização das metas da empresa.
Além das metas, Probst, Raub e Romhardt (2002) identificaram algumas atividades que podem ser
consideradas processos essenciais da GC e estão muito relacionadas com a tarefa de gerir o
conhecimento. A sugestão é que não se busque fazer intervenções isoladas, visando à otimização de
apenas parte das atividades, pois os processos estão interligados. Para os autores, essas atividades são:
De forma resumida, podemos dizer que a identificação do conhecimento significa analisar e descrever o
ambiente de conhecimento da empresa. Conforme Probst, Raub e Romhardt (2002), atualmente há um
grande número de empresas com dificuldades para definir um quadro geral de habilidades que contenha
informações e dados internos e externos. Isso compromete a eficiência dos negócios, como também afeta
a qualidade das decisões.
Notadamente, as fontes de conhecimento de uma empresa não necessariamente são oriundas do ambiente
interno. O seu relacionamento com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros contribui eficazmente
para a aquisição do conhecimento. Nesses casos, a gestão sistemática do conhecimento deve passar por
um processo de reflexão que contemple algumas possibilidades, por exemplo: contratar especialistas e
adquirir outras empresas inovadoras. Dessa forma, é possível obter o conhecimento necessário.
Identificação do conhecimento;1
Aquisição do conhecimento;2
Desenvolvimento do conhecimento;3
Partilha/distribuição do conhecimento;4
Utilização do conhecimento;5
Retenção do conhecimento.6
Para Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 34), “tradicionalmente, o desenvolvimento do conhecimento está
ancorado em pesquisas de mercado da empresa e em seu departamento de Pesquisa & Desenvolvimento,
entretanto um conhecimento importante pode também brotar de qualquer outra parte da organização”.
Assim, há uma abertura para a empresa utilizar a criatividade de todos os seus colaboradores a favor do
negócio da organização. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), atividades entendidas como simples
processos de produção podem ser analisadas, otimizadas e convertidas em novas especializações, quando
consideradas sob o ponto de vista da gestão do conhecimento.
Ao refletir sobre como é possívellevar o conhecimento ao lugar adequado, é necessário entender que
compartilhamento e distribuição de conhecimento organizacional exige “algumas condições prévias para
transformar informações ou experiências isoladas em algo que toda a organização possa utilizar” (PROBST,
RAUB e ROMHARDT, 2002, p. 34). Com esse objetivo, os autores propõem duas perguntas chaves: Quem
deve saber quanto sobre o quê ou ser capaz de fazer o quê e em que nível? Como podemos facilitar o
compartilhamento e a distribuição do conhecimento? Para Davenport (2006, p. 65), é importante “gerenciar
[...] as circunstâncias externas em que ocorre a distribuição do conhecimento”.
Nesse processo, o pressuposto não é de que todos saibam tudo em uma organização, mas que o
conhecimento esteja acessível e disponível. Nesse fluxo informacional, a etapa mais importante analisa a
transição do conhecimento do indivíduo para o grupo ou a organização.
Outro procedimento
importante, evidenciado
como elemento construtivo,
é o desenvolvimento do
conhecimento. O objetivo
desse processo está,
conforme Probst, Raub e
Romhardt (2002, p. 34), “na
Ao evidenciar o conhecimento presente em uma organização, possivelmente, surge um questionamento
acerca de como é possível garantir que este seja aplicado produtivamente. Nesse aspecto, da utilização do
conhecimento, Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 35) salientam que “a identificação e a distribuição bem-
sucedidas de conhecimento importante não garantem que ele seja utilizado nas atividades diárias 20 da
empresa”. Para os autores, é necessário que a organização se assegure de que habilidades e ativos de
conhecimento valiosos sejam efetivamente utilizados.
Por fim, para completar o panorama acerca dos processos envolvidos na gestão do conhecimento, conta-se
com a retenção do conhecimento, a qual está, efetivamente, ligada à função de gerir, porque “a retenção
seletiva de informações, de documentos e de experiências requer gestão” (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002, p. 35). Os autores enfatizam que os processos para selecionar, armazenar e atualizar regularmente
um conhecimento de potencial valor futuro devem ser estruturados cuidadosamente, para que não haja
desperdício de uma competência técnica valiosa para a organização. Não obstante, a retenção do
conhecimento depende da utilização eficiente de diversos meios de armazenagem disponíveis na
organização.
É válido destacar que os processos essenciais de gestão do conhecimento produzem um cenário no qual é
possível evidenciar quais problemas operacionais podem ocorrer ao se utilizar o conhecimento como
recurso. Também se observa que a gestão do conhecimento deve estar conectada à estratégia global da
organização, a fim de garantir a eficiência dos processos. Nesse sentido, cabe à administração criar uma
estrutura que coordene e dê as orientações necessárias para que sejam feitas intervenções operacionais
quando necessário.
Para auxiliar nesse processo, Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 35) acrescem dois elementos construtivos:
objetivos do conhecimento e avaliação do conhecimento, conforme demonstra a figura 15.
FIGURA 15 – Processos essenciais da gestão do conhecimento
Fonte: PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 36. (Adaptado).
Ao se acrescentarem esses dois elementos construtivos, entende-se que o conceito de gestão do
conhecimento transforma-se em um sistema, pois há um direcionamento claro e pontos de avaliação que
verificam os processos essenciais de GC. Ou seja, “as metas de conhecimento esclarecem a orientação
estratégica da gestão do conhecimento e os objetivos concretos de intervenções específicas” (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 35). Em virtude disso, o conjunto de processos apresentado é complementado e
finalizado com o processo de avaliação do conhecimento, o qual fornece dados essenciais para o controle
estratégico da gestão do conhecimento.
O modelo proposto por Terra (2000) também é integrado, aborda diversas áreas organizacionais e
compreende que há um fluxo de conhecimento que transita pela organização. Para fins analíticos, o autor
propõe sete dimensões referentes à prática gerencial, conforme figura.
FIGURA 16 – As sete dimensões do conhecimento
Fonte: Gestão do Conhecimento e Cultura da Inovação 24h. Pós Inovação Tecnológica EAD.
Apostila, pg 21. (Adaptado). 
Primeira dimensão –
Visão e estratégia – Alta Administração aborda os fatores estratégicos e a definição do papel da alta
administração, que deve prezar pela importância do alinhamento entre as políticas de GC e as estratégias
organizacionais. Da mesma forma, deve se comprometer com o intuito de utilizar a melhor aplicação dos
recursos para a GC.
Segunda dimensão –
Cultura organizacional refere-se à cultura e aos valores da organização. Centralizada na figura, ela
demonstra sua importância perante as demais dimensões, influenciando a implementação e o
desenvolvimento de políticas e processos de GC. Para obter sucesso, a empresa necessita que seus
trabalhadores estejam engajados com a gestão; nesse sentido, a maneira como eles atuam poderá
favorecer ou criar barreiras para a GC. Além disso, a cultura e os valores organizacionais influenciam o
comportamento das pessoas, por isso é importante que a empresa incentive atitudes de apoio a
mudanças, inovações e aprendizado contínuo.
Terceira dimensão –
Estrutura organizacional diz respeito ao modo como a empresa está organizada e é gerida. Os modelos
gerenciais hierárquico-burocráticos oferecem maiores dificuldades à implementação e desenvolvimento
da GC, pois são sistemas impessoais, que desconsideram a individualidade dos trabalhadores; no entanto
sabe-se que as pessoas não são robôs e que não têm os mesmos comportamentos. Além disso, as
mudanças são muito constantes hoje em dia, e estruturas altamente hierarquizadas dificultam as reações
das organizações. Empresas com hierarquias horizontais estão mais aptas, estruturalmente, para
flexibilizar adaptações e experimentar novas práticas, estimulando de forma mais adequada o crescimento
do fluxo de conhecimento na empresa.
Quarta dimensão –
Políticas de recursos humanos refere-se à importância das pessoas para a gestão do conhecimento, uma
vez que o conhecimento está diretamente ligado a elas. Isso justifica a necessidade de haver políticas
adequadas para buscar, atrair, valorizar, cultivar, desenvolver e reter o quadro de pessoal, para que se
obtenham posições significativas no mercado, vantagem competitiva e competências diferenciadoras.
Quinta dimensão –
Sistemas de informação mostra o grande suporte que esse sistema proporciona à GC, uma vez que
favorece a comunicação e a geração de conhecimento dentro da empresa – embora, muitas vezes, ele não
seja o foco, mas o apoio ao trabalho desenvolvido pelas pessoas. De qualquer forma, seu papel é
Para Prahalad e Krihsnan (2008), os processos internos de uma organização são os capacitadores da
inovação. Desse modo, é possível compreender a importância da gestão do conhecimento na construção do
modelo de negócios da empresa – o qual representa a estratégia organizacional.
fundamental, pois promove o compartilhamento de informações e conhecimentos e ainda propicia a
retenção de informações de maneira segura.
Sexta dimensão –
Mensuração de resultados, do modelo de Terra (2000), prioriza a atenção para essa mensuração e o faz por
meio de várias perspectivas e de sua comunicação com toda a empresa. Mensurar ativos intangíveis e
conhecimento organizacional pode ser entendido como um grande desafio. Por mais que seja difícil fazer
verificações quanto ao que foi produzido, que ganhos foram obtidos, que melhorias foram colocadas em
prática, quais são as perspectivas de novos desenvolvimentos etc., todas essas mensurações devem
fazer parte do cotidiano empresarial. As tarefas devem ser desenvolvidas sempre tendo em vista o
contexto da atividade que está em execução, para poder contribuir nos processos de aprendizado e de
geração de conhecimento na organização.
Sétima dimensão –
Ambienteexterno relaciona-se ao aprendizado com o ambiente. Nessa dimensão, há um fluxo de
informações, conforme os modelos de quinta e sexta geração de inovação (vistos na disciplina de gestão
da inovação). Assim, há um estreitamento das relações com diversos agentes envolvidos com a
organização: clientes, parceiros em negócios, alianças comerciais e fornecedores de conhecimento
(universidades, por exemplo). Além disso, no engajamento em atividades com a sociedade ou no
envolvimento com o cliente/consumidor no processo de criação de produtos e serviços, também há um
aporte de conhecimento.
Note que os modelos apresentados são conceituais, portanto, carecem de adaptação ao contexto e à
realidade de cada empresa, seja micro, pequena, média ou grande. Porém a essência é a mesma; a
organização e o planejamento das atividades é que poderão variar em virtude da dimensão e dos recursos
organizacionais.
O objetivo dessa unidade foi apresentar conceitos e aspectos centrais dos processos de gestão da
informação e do conhecimento nas organizações. Por um lado, gerenciar informações envolve um conjunto
de atividades organizacionais voltadas para mapeamento, captura, criação, armazenamento,
compartilhamento, disseminação e aplicação de informações. Por outro lado, a gestão do conhecimento
envolve um conjunto mais complexo de atividades, pois requer a compreensão do lado mais subjetivo do
conhecimento, ou seja, do saber tácito, conhecimento repleto de experiências pessoais e elementos
informais.
Adicionalmente, a unidade aprofundou o estudo do modelo de criação do conhecimento organizacional de
Nonaka e Takeuchi (1997). Por meio dessa espiral, percebe-se que o conhecimento é criado por meio da
interação contínua entre o saber tácito e o explícito, a partir de quatro modos de conversão: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Por fim, foram discutidas as condições organizacionais favorecedoras da inovação. Ou seja, a criação
contínua de novos conhecimentos depende da presença de contextos “Ba”, caracterizados pela autonomia,
caos criativo, diversidade, liderança não convencional e estruturas flexíveis e descentralizadas. Assim,
conclui-se que gerenciar o conhecimento emergente em “Ba” requer uma forma diferente de liderança,
baseada no comprometimento, na confiança e na conexão social.
Sugestão de artigos
GONZALEZ, Rodrigo Valio Dominguez; MARTINS, Manoel Fernando. Gestão do conhecimento: uma análise
baseada em fatores contextuais da organização. Revista Produção, São Paulo, v. 25, p. 834-850, n. 4 dez.
2015. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v25n4/0103-6513-prod-0103_6513_145313.pdf>.
Acesso em: 19 ago. 2016.
SILVA, Luiz da Silva. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do
conhecimento. Revista Ciência da Informação, Brasília, v. 33, p. 143-151, n. 2, 2004. Disponível em: . Acesso
em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a15v33n2>. 19 ago. 2016.
http://www.scielo.br/pdf/prod/v25n4/0103-6513-prod-0103_6513_145313.pdf
http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a15v33n2
Sugestão de vídeo
Entrevista com Steve Jobs, ex-diretor executivo da Apple, sobre o papel de estruturas organizacionais
favorecedoras da criação do conhecimento e da inovação.
APPLE Inovação. mp4. Postado por: Cássio Lacerda. (2 min. 25 seg.): son. col.   Port. Disponível em:
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