TCC - VANTAGEM COMPARATIVA - BASEADO NO LIVRO DE MICHAEL PORTER

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS
CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM– FAVENI
CARLA REGINA LEANDRO MACHADO
ESTRATÉGIA E CADEIA DE VALORES – SUA IMPORTÂNCIA PARA O FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA
CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM
2018
CARLA REGINA LEANDRO MACHADO
ESTRATÉGIA E CADEIA DE VALORES – SUA IMPORTÂNCIA PARA O FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA
CARLA REGINA LEANDRO MACHADO
Artigo científico apresentado a FAVENI como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Recursos Humanos e Finanças.
Cachoeiro de Itapemirim
2018
ESTRATÉGIA E CADEIA DE VALORES – SUA IMPORTÂNCIA PARA O FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA
Carla Regina Leandro Machado
RESUMO:
O artigo a seguir visa abordar o conceito de uma estratégia, através de uma revisão bibliográfica do autor norte-americano Michael E. Porter, serão apresentados categorias de estratégias, o início de uma tática, importância de implantá-la para se posicionar no mercado atualmente.
Apresentará também à cadeia de valores de Porter, cadeia esta que propicia uma análise das atividades da empresa e os valores agregados nestas, também neste artigo o significado de elos entre as atividades organizacionais serão mostrado e como este chamado elo pode tanto enxugar custos como auxiliar na diferenciação.
Trata-se de um artigo onde será exposta à importância de ter uma estratégia adequada, modo de realizar isto através de um posicionamento dentro das estratégias genéricas e as forças competitivas presentes que afetam extremamente o lucro de uma empresa. Através do conceito cadeia de valores esclarece-se a importância de empresários sempre se atentarem as atividades que estão sendo executadas dentro da empresa e como estas influenciam para que uma organização obtenha vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
Palavras chave
Estratégia – Vantagem Competitiva – Cadeia de Valores – Força Competitiva – Globalização.
1. INTRODUÇÃO 
Com intuito de apresentar conceitos de estratégia, o seguinte artigo original mostrará a importância extrema das táticas em qualquer seguimento empresarial, afinal, o mercado século XXI está cada vez mais competitivo, isto se iniciou na era industrial. Era esta onde se substituiu a manufatura por máquinas de modo a produzir mais, de maneira rápida e atendendo assim uma quantidade relativamente maior de clientes; no entanto, tudo que vem um dia é substituído, foi desencadeada a era da informação, citada pelo sítio “web” Mundo Educação como:
	“[…] Era da Informação ou era digital são termos frequentemente utilizados para designar os avanços tecnológicos advindos da Terceira Revolução Industrial e que reverberaram na difusão de um ciberespaço, um meio de comunicação instrumentalizado pela informática e pela “internet”.
Em conjunto com a era da informação que possibilitou várias pessoas de espaços geográficos distintos obterem acesso ao mesmo conteúdo, seja ele educacional ou noticiário, aconteceu também a globalização. Esta é definida como “um processo de integração social, política e econômica entre os países e as pessoas do mundo todo, onde o governo e as empresas trocam ideias” (Caroline, Nathalia, Luiz Antonio et. al, 2009), isto não só permitiu acesso a conteúdo, mas acesso aos produtos de outras cidades/estados/países apenas com um clique de distância.Torna-se clara a necessidade de uma estratégia para manter a vantagem competitiva, visto que o mercado está mais abrangente e espaço geográfico frequentemente não é empecilho e muito menos razão para que compras sejam realizadas ou recusadas abordará sobre o que necessita ser considerado para se posicionar estrategicamente no mercado de modo a não cair em obsolescência e perder espaço completamente.
Sendo assim através de uma revisão bibliográfica com embasamento teórico em Michael E. Porter utilizando seus conceitos sobre cadeia de valores e estratégia serão abordados após a introdução, os seguintes assuntos: o que é uma estratégia, como identificar uma cadeia de valores, agregação de valor ao cliente/fornecedor/comprador e estratégiasgenéricas para iniciar a projeção de estratégia adequada.
2. ESTRATÉGIA E CADEIA DE VALORES – SUA IMPORTÂNCIA E PAPEL NA ERA MODERNA
O presente artigo tem como objetivo abordar conceito de estratégia e sua importância dentro de uma organização diante do cenário globalizado atual; através de uma metodologia de revisão bibliográfica a pesquisa baseada nos conceitos de Michael Porter sobre cadeia valores e vantagem competitiva, visa abordar a importância da estratégia com intuito de obter uma vantagem competitiva e como isto possui relação com a cadeia de valores presente em todo modo de negócio.
2.1 ESTRATÉGIA 
Segundo Michael Porter a estratégia é “uma configuração de atividades internamente coerente que distinguem uma empresa de suas rivais”. Ainda segundo ele:
			“a estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão aprofundada das regras da concorrência, regras estas que determinam a atratividade de uma indústria com objetivo de modificá-las de modo vantajoso para empresa.” (Michael Porter)
Diante das mudanças que continuam ocorrendo, CARVALHO e LAURINDO pontuam:
			“as organizações necessitam conhecer a si mesmas, tanto no que têm de positivo como de negativo, de forma a poderem explorar adequadamente seu potencial, seus recursos, enquanto evitam que suas limitações possam colocá-las em situação de desvantagem. Ao mesmo tempo, é fundamental conhecer o ambiente no qual a empresa atua, em todos os aspectos: concorrentes, clientes, cadeias de suprimento, tecnologia, valores e recursos da sociedade. Finalmente, a empresa precisa decidir-se acerca de seus objetivos e dos meios que utilizará para obtê-los, de quais pontos serão objeto de mudanças, harmonizando seu conhecimento de si própria com o entendimento do ambiente em que está inserida.” (CARVALHO; LAURINDO, 2010).
Conhecer a si mesma, saber sobre necessidades dos clientes, tecnologia necessária para continuar atuando, recursos essenciais para uma estrutura desencadeia em um conhecimento sobre agregar valores ao produto/serviço ofertado pela organização, sendo assim fundamental para estabelecer uma vantagem competitiva diante dos concorrentes.
Uma estratégia empresarial vai além de planejar o fluxo financeiro mensal e anual, com a estratégia define-se a missão organizacional, ou seja, o que está realizando no mercado atuante no momento, esta vem atrelado com a visão organizacional que traduz onde determinada empresa está buscando chegar, portanto, a estratégia inicia quando se define a que uma organização está no mercado e onde pretende chegar, em conjunto a isto vêm o capital necessário, estrutura correta e mão de obra especializada (capital intelectual).Após estas definições buscam-se informações sobre os concorrentes, clientes e potenciais clientes para montar uma estratégia de vantagem competitiva.
2.1.2 Força Competitiva
De modo a facilitar a análise de mercado, Michael Porter definiu cinco forças competitivas que precisam ser analisadas para confeccionar uma estratégia competitiva adequada, são estas: entrada de novos concorrentes, ameaças de substitutos, poder de negociação dos clientes, poder de negociação de fornecedores e rivalidade entre os concorrentes já existentes no mercado.
Para entender o conceito destas forças pode-se dizer que entrantes potenciais são caracterizadas por futuras empresas com possibilidade de ingressarem no mercado ao qual a empresa está atuando; os fornecedores são aqueles que oferecem matéria-prima com intuito de que determinado produto seja produzido /ou determinado serviço obtenha todas as condições necessárias para ocorrer, compradores ou clientes, como geralmente são denominados, são aqueles para qual se direciona o produto ou prestação de serviço; substitutos são aqueles produtos/serviços que podem substituir aqueles que já estão no mercado, esta substituição pode ocorrer pelo desempenho mais eficaz e tecnológico ou, pelo simples fato do conjunto valor-custo; finalizando, concorrentes são as empresas com o mesmo produto/serviçode sua organização, ainda que direcionem seu foco para um nicho específico ou obtenham preços menos atrativos.Porter afirma “O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em uma indústria para obter em média, taxas de retorno sobre investimentos superiores ao custo de capital”, partindo disto há uma segunda questão em relação à estratégia adotada pelas indústrias, um modo de posicionar-se corretamente para não cair na obsolescência e, ganhar espaço no segmento o qual é atuante, isto é, através das estratégias genéricas, Porter faz menção de tipos básicos da obtenção da vantagem competitiva através deste posicionamento, os tipos são: liderança de custo, diferenciação/enfoque.
2.2 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
As estratégias genéricas são formas de posicionar-se com segurança diante do mercado que está cada vez mais acirrado e disputado, uma organização necessita de escolher a estratégia genérica mais adequada e a partir de então continuar traçando e delineando sua estratégia, abaixo definições e etapas de respectivamente, liderança de custo e diferenciação/enfoque.
Empresas que optam por liderança de custo basicamente atendem a uma grande gama de segmentos e buscam produzir através de baixo custo. Existem algumas etapas básicas para se adotar uma estratégia deste modelo analisando os custos como da seguinte maneira:
1. Identificar a cadeia de valores apropriada e designar-lhe custos e ativos.
2. Diagnosticar os condutores dos custos de cada atividade de valor e o modo como eles interagem.
3. Identificar cadeias de valores dos concorrentes, e determinar o custo relativo dos concorrentes e as fontes de diferenças nos custos.
4. Desenvolver uma estratégia para reduzir a posição dos custos relativos através do controle dos condutores dos custos ou da reconfiguração da cadeia de valores e/, ou valor “corrente abaixo”.
5. Assegurar que os esforços de redução dos custos não acabem com a diferenciação, ou fazer uma opção consciente de realizar isto.
6. Testar a estratégia de redução dos custos com relação à sustentabilidade.
(Michael Porter, p.108)
Outras organizações investem na diferenciação como estratégia para criar vantagem competitiva, neste caso determinada empresa procura ser singular munindo-se de atributos em relação às concorrentes, buscando resolver outra necessidade do cliente além de vender seu produto/serviço, Dentro do mesmo tipo, mas tratando-se de enfoque, Michael Porter explica: “O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros”, podendo ser este enfoque no custo ou enfoque diferenciado; assim, enfoque é quando a instituição decide concentrar forças em um ou mais campos estreitos dentro de um seguimento para assim atender os compradores alvos, gerando assim uma preferência para os tais. Sintetizam-se as etapas de diferenciação/enfoque:
1. Determinar quem é o verdadeiro comprador. A primeira etapa na análise da diferenciação é identificar o verdadeiro comprador. A empresa, a instituição ou a família não são o verdadeiro comprador, e sim ou mais indivíduos específicos dentro da entidade compradora que interpretará critérios de uso bem como definirá critérios de sinalização. Os canais também podem ser compradores além do usuário final.
2. Identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre ela. O impacto direto e indireto de uma empresa sobre a cadeia de valores de seu comprador determinará o valor criado pela empresa para ele pela redução do seu custo ou melhorando seu desempenho. Uma empresa precisa compreender com clareza todas as maneiras como ela afeta ou poderia afetar a cadeia de valores de seu comprador, e de que modo as possíveis mudanças nesta cadeia irão afetar a equação. Os canais podem desempenhar papel afetando a cadeia do comprador, bem como através dos elos com a cadeia da empresa.
3. Determinar critérios classificados de compra do comprador. A análise da cadeia de valores do comprador fornece a fundação para que seus critérios de compra sejam determinados. A identificação de critérios de compra surge da análise da cadeia de valores do comprador, de entrevistas com comprador e da perícia interna.
4. Avaliar as fontes existentes e um potencial de singularidade na cadeia de valores de uma empresa. A diferenciação pode surgir na singularidade por toda a cadeia de valores de uma empresa. Uma companhia deve determinar que atividades de valor afeta cada critério de compra.
5. Identificar o custo de fontes de diferenciação existentes e em potencial. O custo da diferenciação é uma função dos condutores dos custos das atividades que levam até ela.
6. Escolher a configuração de atividades de valor que crie diferenciação mias valiosa para o comprador em relação ao custo da diferenciação.
7. Testar a estratégia de diferenciação escolhida quanto À sustentabilidade. A diferenciação só irá resultar em um desempenho superior se for sustentável contra erosão ou imitação.
8. Reduzir o custo em atividades que não afetem as formas de diferenciação escolhidas. Um diferenciador de sucesso reduz agressivamente o custo em atividades sem importância para o valor para o comprador. (Michael E. Porter, 1991)
2.2.1 Cadeia de valores
Fica esclarecido diante das estratégias genéricas que um conceito é de extrema importância ser conhecido para que seja realizado o desenho da estratégia, este conceito é a cadeia de valores, caracteriza-se como
			“[…] um arranjo que visa a explicar a criação e sustentabilidade da vantagem competitiva a partir da agregação de valor que ocorre nas atividades realizadas na firma, sendo a estratégia a criação de uma posição única envolvendo um conjunto diferente de atividades.” (Porter, 1996; apud Toledo; Mello, 2012)
Pode-se dizer também que “valor também é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.” (Michael Porter, p. 2, 499p)
Sua aplicabilidade quanto ao planejamento da estratégia empresarial é explicada por Camargo, 2017: 
 “[…] pode ser utilizada para diagnosticar e criar vantagens competitivas tanto no custo quanto na diferenciação. Isso faz com que a empresa inteira foque sua atenção nas atividades necessárias para entregar a criação de valor.”
As atividades dentro de uma instituição apesar de diferentes são interdependentes, ou seja, existem elos presentes entre estas atividades como ilustrado (pág. 44, anexo II), os elos sendo explorados resultam em vantagem competitiva, sendo ela por coordenação e/ou otimização.
Para analisar a cadeia de valor de modo a construir uma vantagem competitiva primeiramente isolam-se as atividades distintas, pois, cada atividade de valor atribui insumos adquiridos, recursos para mão de obra e gerência (recursoshumanos e tecnologia (Michael Porter, p. 34, 499p).
 As atividades de valor se subdividem:
• Primárias: logística interna, operações, logística externa, “marketing” & vendas, serviços;
• Apoio: Infra estrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição.
Logística interna: atividades relacionadas ao controle de estoque dos insumos, desde recebimento a distribuição dentro da organização para os setores necessários, incluindo manuseio, armazenamento, em casos de transportadoras a programação de frotas (ida e volta) também é mencionada na logística interna;
Operações: Possuem conexão com transformação da matéria-prima em produto final, ou seja, aquele entregue ao cliente, trabalhos com equipamentos incluem-se em operações;
Logística externa: relaciona-se com distribuição dos produtos acabados para compradores e sua armazenagem, operações com veículos os quais têm finalidade de entregar o produto fora da empresa e processamento de pedidos ao cliente;
“Marketing” & vendas: promoção, propaganda nos canais de distribuição onde o público alvo irá ver a cotação de preços aos compradores e demais maneiras de vendas;
Serviço: atividades com associação ao serviço, serviço este que congela o valor para que este se mantenha ou intensifica-o, por exemplo, a manutençãoe serviços afins.
Atreladas com as atividades primárias estão atividades de apoio, tratando-se destas separadamente, estão abaixo:
Aquisição: compra de insumos empregados na cadeia de valor, alguns adquiridos de forma primária como matéria-prima e outros adquiridos por gerentes, exemplificando, despesas para um vendedor externo, maquinário novo para melhor operação;
Gerência de recursos humanos: aborda recrutamento e seleção, treinamento, rotatividade e demais custos envolvendo capital humano empresarial;
Desenvolvimento de tecnologia: atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo; (Michael Porter, 1996, p.38, 499p), podendo assim ser na área de maquinários ou informática, auxiliando tanto em transportes quanto processamento de pedidos;
Infra estrutura: esta atividade quase sempre envolve a cadeia inteira, dando suporte a mesma, pois, envolve gerência geral, planejamento, financeiro, contabilidade, jurídico, aspectos do governo e controle de qualidade (Michael Porter, 1991, p.39, 499p)
Partindo deste ponto, as atividades primárias e secundárias são independentes, porém, se relacionam entre si quando o objetivo é vantagem competitiva, pois, existem entre si os elos, denominados como “relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de outra” (IBID, p. 40), um caso que pode ser exemplificado com isto é de uma empresa no seguimento de mármore que somente trabalha com chapas e está ocorrendo trinca de várias delas, sendo assim, obter um controle de qualidade mais rígido após fabricação, antes de o embarque e minutos após chegada no local final evitaria prejuízo de ressarcir um cliente e/ou perder matéria-prima.
3. CONCLUSÃO
A competitividade de mercado não está somente entre os concorrentes: diretos/indiretos, ela está também entre organização x fornecedor, pois, este apresenta um poder de barganha que influencia no custo empresarial, há também competição entre clientes x organização, pois, estes querem bons produtos ou serviços eficazes/eficientes por um preço enxuto, para uma empresa sem estratégia isto torna-se completamente inviável e desencadeia em perdas de compradores atuais e perda de potenciais compradores que fazem parte daquele nicho em questão.
Para uma instituição manter-se viva e atuante no mercado, não basta apenas fazer o que precisa ser feito, entregar o produto final e somente isso, a necessidade de uma posição mais agressiva diante de todos seus concorrentes é nítida, ocorrendo também precaução com potenciais produtos que podem vir a substituir aquele com qual se trabalha, quando se sucede algo deste aspecto a organização cai na obsolescência e apresenta hipóteses claras de falência.
É preciso estar sempre se atualizando e atualizando todo seu capital intelectual da empresa sobre as tendências do mercado, instigá-los a ter interesse pelo cliente, pelo produto e pela missão da empresa, somente desta forma uma estratégia realmente é implantada, quando há engajamento entre ser humano/empresa/cliente/produto.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Era da Informação, PENA, Alves F. Rodolfo. Disponível em <http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/era-informacao.htm> Acesso em 21, fevereiro de 2018.
Definição de Globalização, CAROLINE; LUISA; NATHALIA; ISABEL; LUIZ ANTÔNIO. Disponível em <http://globalizandoomundo.blogspot.com.br/2009/04/definicao-de-globalizacao_03.html> Acesso em 07, março de 2018.
Estratégia Competitiva dos Conceitos a Implementação, DE CARVALHO, Monteiro Marly, LAURINDO,Fernando José Barbin 2010, Editora Atlas S.A, 2ª Edição, São Paulo – São Paulo.
Como a Cadeia de Valor contribui para a criação de valor aos seus clientes? DE CAMARGO, Renata Freitas. Disponível em <https://www.treasy.com.br/blog/cadeia-de-valor>, 11 de setembro de 2017>. Acesso em 31, janeiro de 2018.
Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior, Porter, Michael, 1991, Editora Campus, 22ª Edição, Rio de Janeiro – Rio de Janeiro, Brasil traduzido por BRAGA, A. Garcia Jorge.