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Como mudar o mundo
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JURGEN APPELO COMO MUDAR O MUNDO Gestão de Mudanças 3.0 Edição 1.1 Tradução: André Faria Gomes São Paulo 2012 Como Mudar o Mundo Gestão de Mudanças 3.0 Jurgen Appelo www.management30.com/how-to-change-the-world Copyright © 2012 Jurgen Appelo Todas precauções foram tomadas na preparação deste texto. No entanto, o autor não assume nenhuma responsabilidade por erros ou omissões. Até mesmo algumas das piadas podem não ter sido intencionais. Esta publicação está protegida por direitos autorais, e os direitos autorais são de propriedade do autor, a menos que indicado o contrário. Deve-se pedir permissão ao autor antes de realizar qualquer tipo de reprodução. Versão 1.01 – Maio de 2012 Índice PRÓLOGO .......................................................................................................... VIII AGRADECIMENTOS ............................................................................................... X SOBRE O AUTOR .................................................................................................. XI PREFÁCIO DO AUTOR .......................................................................................... XII PREFÁCIO DO TRADUTOR ................................................................................... XIII DO FRACASSO AO ENTUSIASMO ............................................................................ 1 15 ANOS DE FRACASSOS ............................................................................................................. 2 COMO MUDAR OUTRAS PESSOAS .................................................................................................. 3 O Pensamento Complexo ................................................................................................ 4 O MÉTODO MOJITO .................................................................................................................. 5 GESTÃO DE MUDANÇAS 3.0 ........................................................................................................ 6 Primeiro, Dance com o Sistema ....................................................................................... 7 Segundo, Compreenda as Pessoas .................................................................................. 7 Terceiro, Estimule os Relacionamentos ........................................................................... 7 Quarto, Mude o Ambiente ............................................................................................... 7 O Supermodelo da Gestão de Mudanças 3.0 .................................................................. 8 DANCE COM O SISTEMA ........................................................................................ 9 INSPECIONE E ADAPTE (E ANTECIPE E EXPLORE) ............................................................................. 11 O Modelo PDCA ............................................................................................................. 12 PLANEJAR .............................................................................................................................. 13 Qual é sua Meta? ........................................................................................................... 13 Onde está indo bem? ..................................................................................................... 14 EXECUTAR .............................................................................................................................. 15 Quais são os passos cruciais? ......................................................................................... 15 Quando e por onde você começa? ................................................................................ 16 VERIFICAR .............................................................................................................................. 17 Como Mudar o Mundo ♦ v Como você obtém feedback? ........................................................................................ 17 Como você mede os resultados? ................................................................................... 18 AGIR ..................................................................................................................................... 19 Como você acelera os resultados? ................................................................................. 19 SEJA UM PENSADOR DA COMPLEXIDADE ...................................................................................... 20 COMPREENDA AS PESSOAS ................................................................................. 21 ELIMINADO AS BARREIRAS ......................................................................................................... 22 O Modelo ADKAR ........................................................................................................... 23 CONSCIÊNCIA ......................................................................................................................... 24 Como você comunicará? ................................................................................................ 24 Como você dará o exemplo? ......................................................................................... 26 DESEJO ................................................................................................................................. 26 Como você torna urgente? ............................................................................................ 26 Como você torna atraente? ........................................................................................... 27 CONHECIMENTO ..................................................................................................................... 29 Quem ensinará? ............................................................................................................. 29 Como você os ensinará? ................................................................................................ 30 HABILIDADE ........................................................................................................................... 31 Como facilitar? ............................................................................................................... 31 Como pode ser praticado? ............................................................................................. 31 INCENTIVO ............................................................................................................................. 32 Quais são os ganhos de curto prazo? ............................................................................ 32 Como tornar sustentável? ............................................................................................. 33 SEJA UM PESSOA DE PESSOAS ....................................................................................................34 ESTIMULE OS RELACIONAMENTOS ...................................................................... 35 SIGA A CURVA ........................................................................................................................ 35 A curva de adoção .......................................................................................................... 36 PRECURSORES ......................................................................................................................... 38 Você está comprometido? ............................................................................................. 38 Quem está ajudando você? ........................................................................................... 38 INOVADORES .......................................................................................................................... 39 Quem serão os inovadores? .......................................................................................... 39 OS PRIMEIROS ADEPTOS ........................................................................................................... 40 Quem são os primeiros adeptos? .................................................................................. 40 Como os líderes te ajudarão? ........................................................................................ 41 Como Mudar o Mundo ♦ vi A PRIMEIRA MAIORIA .............................................................................................................. 42 Como você atingirá a primeira maioria? ........................................................................ 43 Como você tornará viral? ............................................................................................... 43 A SEGUNDA MAIORIA .............................................................................................................. 44 Como você lidará com os céticos? ................................................................................. 44 RETARDATÁRIOS ...................................................................................................................... 45 Como você prevenirá uma recaída? .............................................................................. 45 ESPALHE A IDEIA ..................................................................................................................... 46 MUDE O AMBIENTE .............................................................................................. 47 AUTO-‐ORGANIZAÇÃO COM LIMITES ............................................................................................. 47 Os quatro I’s mais Um .................................................................................................... 48 INFORMAÇÃO ......................................................................................................................... 50 Como você dissemina a informação? ............................................................................ 50 Como você facilita a comunicação? ............................................................................... 50 IDENTIDADE ........................................................................................................................... 51 Qual é a identidade do grupo? ...................................................................................... 51 Como você aumenta a pressão dos pares? ................................................................... 52 INCENTIVOS ............................................................................................................................ 53 Como você incentiva o bom comportamento? ............................................................. 53 INFRAESTRUTURA .................................................................................................................... 54 Quais barreiras você removerá? .................................................................................... 54 Que recursos de orientação você utilizará? ................................................................... 54 INSTITUIÇÕES .......................................................................................................................... 55 Quem pode criar regras? ............................................................................................... 56 OTIMIZE O AMBIENTE .............................................................................................................. 56 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 58 MUDANDO A GESTÃO .............................................................................................................. 59 Dançando com o Sistema ............................................................................................... 59 Compreenda as Pessoas ................................................................................................ 60 Estimule os Relacionamentos ........................................................................................ 60 Mude o Ambiente .......................................................................................................... 60 AGORA É A SUA VEZ ................................................................................................................. 61 Como Mudar o Mundo ♦ vii APÊNDICE A: JOGO DOS AGENTES DE MUDANÇA ................................................. 62 APÊNDICE B: LIVRO MANAGEMENT 3.0 .................................................................. 63 APÊNDICE C: CURSO MANAGEMENT 3.0 ................................................................ 64 APÊNDICE D: STOOS NETWORK ............................................................................ 66 APÊNDICE E: A COMUNIDADE AGILE LEAN EUROPE ............................................... 67 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 68 Como Mudar o Mundo ♦ viii Prólogo Não é segredo algum que o mundo precisa de mudanças. Quando olhamos à nossa volta, neste nosso pequeno planeta, podemos ver que a raça humana conseguiu criar um conjunto de organizações que, cada vez mais, desanimam as pessoas que estão trabalhando e frustram aquelas para quem o trabalho está sendo realizado. Jovens que ingressam do mercado de trabalho, cada vez mais, se deparam com um mundo vazio e sem significado. Nossas organizações estão quebrando cada vez mais rápido. Apesar dos pronunciamentos confiantes dos líderes da atualidade, estudos evidenciam que nossas organizações estão bem menos produtivas do que já foram e que estão saindo o mercado cada vez mais rápido [Denning 2012a]. As maneiras pelas quais as coisas eram feitas no século 20 já não funcionam mais para nós [Denning 2012b]. Do mesmo modo, os métodos que utilizávamos no século 20 para lidar com mudanças também estão falhando. Aqueles programas de mudança, empurrados de cimapara baixo, que antes eram implantados, já não têm mais credibilidade suficiente para criar um verdadeiro senso de urgência ou uma versão significativa de um futuro do qual as pessoas, realmente, gostariam participar. Felizmente, Jurgen Appelo escreveu este guia sobre como fazer mudanças acontecerem em nosso mundo emergente. Trata-se de provocar mudanças que engajem as pessoas, de mente e coração. Trata-se de mudanças que se baseiam na criatividade e no talento de todos, e não apenas em estratégias de alguns experts que estão no topo da organização. Em vez de articular uma visão e “empurrá-la de cima para baixo”, esmagando os obstáculos, no caminho, trata-se de convidar as pessoas a ‘dançar’ com a complexidade. Em vez de recursos humanos, trata-se de importar-se com as pessoas. Em vez da tendência a uma hierarquia vertical, trata-se de estimular uma rede social horizontal. Em vez de construir barreiras para isolar a empresa de seu contexto, trata-se de engajar-se com o ambiente. Os primeiros passos no caminho certo são, geralmente, os mais difíceis e os mais importantes. Razões e argumentos não funcionam: apenas levam a contra- argumentos e mais argumentos. Em vez disso, a melhor forma de começar é encontrar um exemplo em que seja possível ver que as coisas estão indo bem em algum lugar e, então, mostrá-lo através de uma história. Ao levar as pessoas a falarem através da narração de histórias sobre casos em que as coisas correram bem, as pessoas apresentam suas próprias ideias que contêm as sementes do futuro. Como Mudar o Mundo ♦ ix As ideias descritas, neste livro, não foram concebidas em nenhuma ‘torre de marfim’ acadêmica. Elas são o produto de muitos fracassos. Jurgen é quase um perito em fracassos. Ele descreve, de forma encantadora, como fracassou por mais de quinze anos antes de descobrir caminhos mais produtivos. Felizmente, ele decidiu compartilhar conosco o que aprendeu nessa jornada. O desafio é maior e mais difícil do que pensamos. Quando os alicerces da sociedade estão quebrados, não é apenas uma questão de trabalhar duro ou encontrar uma solução rápida. Trata-se de sonhar mais alto, com ideias e pensamentos grandiosos, falando e agindo de forma diferente. Trata-se de persistir, mesmo quando parecer impossível. É preciso explorar além das fronteiras. Isso requer uma profunda mudança que implica desaprender muito do que se tinha como certo, coisas que são ensinadas em todas as escolas de negócios e assumidas como verdades fundamentais na maioria dos textos de gestão. Ao longo do livro, está descrita a história do Stoos Gathering, um evento do qual eu tive o privilégio de fazer parte. Vinte e uma pessoas reuniram-se, em janeiro de 2012, em um pequeno vilarejo, nas montanhas da Suíça, com a ideia absurda de criar uma bandeira comum, sob a qual, muitas pessoas que pretendem mudar organizações ao redor do mundo pudessem se unir e marchar lado a lado para criar um futuro melhor. Nós não tínhamos a menor ideia de que alguém pudesse notar ou se lembrar do que faríamos. Praticando os princípios descritos neste livro, dentro de um mês, nosso pequeno grupo cresceu para mais de seiscentas pessoas. Claro que este é apenas o começo. Ainda há muito o que realizar. O desafio é imenso e requer a participação de milhões. Mas como Margaret Mead, nós nunca duvidamos de que um pequeno grupo de pensadores comprometidos poderia mudar o mundo. Na verdade, essa é a única forma que funcionou até hoje. Stephen Denning Autor de The Leader’s Guide to Radical Management e The Leader’s Guide to Storytelling. Como Mudar o Mundo ♦ x Agradecimentos Este é um livro curto, e eu deveria tentar manter o tamanho desta seção proporcional ao restante deste trabalho. Mas eu não posso. Minha gratidão para com aqueles que me ajudaram, intencionalmente ou não, é enorme. Agradeço às pessoas que participaram dos meus cursos e palestras em conferências. Eu sempre gostei de boas discussões e de feedback, e não teria sido capaz de escrever este livro sem as estórias delas. Agradeço às pessoas ativas da comunidade Agile Lean Europe. Eu estou muito orgulhoso de ver que vocês transformaram uma ideia simples em realidade, e sou grato por isso ter me provocado e possibilitado que eu aprendesse muito sobre gestão de mudanças. Agradeço aos participantes do Stoos Network. É muito bom conversar e colaborar com pessoas apaixonadas pelas mesmas coisas que eu. Agradeço ao Steve Denning por concordar em escrever um maravilhoso prefácio para este pequeno livro. Agradeço aos revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, Ángel Medinilla, Anne Schüßler, Arne Åhlander, Christine Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin van der Koogh, Ewan O’Leary, Gitte Klitgaard Hansen, Jürgen de Smet, Lisa Crispin, Maarten Volders, Marcin Floryan, Mischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens, Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted M. Young, Voranc Kutnik, Yves Ferland, e Yves Stalgies. Juntos vocês me pouparam de uma série de constrangimentos. Agradeço a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann e Mick Schouten. É muito bom poder chamá-los de “membros da minha equipe” mesmo estando do outro lado do planeta. E agradeço a vocês, leitores do meu blog, seguidores do Twitter, amigos do Facebook, e leitores do livro. Vocês me mantêm caminhando. Não parem! Se este livro for um sucesso, da próxima vez, eu poderei até agradecer a mim mesmo. Como Mudar o Mundo ♦ xi Sobre o autor Jurgen Appelo é escritor, palestrante, instrutor, empreendedor, ilustrador, desenvolvedor, gerente, blogger, leitor, sonhador, líder, livre-pensador, e... holandês. Desde 2008, Jurgen escreve para o popular blog NOOP.NL, que cobre assuntos como gestão ágil, engenharia de software, melhoria nos negócios, desenvolvimento pessoal, e teoria da complexidade. Ele é o autor do livro Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, que descreve o papel do gestor em organizações ágeis. Ele também é um palestrante frequentemente convidado para falar em seminários e conferências de negócios ao redor do mundo. Depois de estudar Engenharia de Software, na Universidade de Tecnologia de Delft, e receber seu grau de mestre, em 1994, Jurgen Appelo tem se ocupado em fomentar e liderar um variedade de negócios na Holanda, sempre na posição de líder de equipe, gerente ou executivo. Jurgen teve experiência de liderar uma multidão de 100 desenvolvedores, gerentes de desenvolvimento, gerentes de projetos, consultores de negócio, gerentes de qualidade, gerentes de serviços, e cangurus, alguns dos quais ele contratou acidentalmente. Atualmente, ele trabalha, integralmente, no desenvolvimento de treinamentos, livros, e outros tipos de conteúdos originais. Mas, às vezes, Jurgen deixa tudo de lado para passar algum tempo com sua crescente coleção de livros de ficção científica e fantasia, que ele empilha em uma estante que ele mesmo projetou. Ela tem 4 metros de altura. Jurgen mora em Roterdã (Países Baixos) – e em Bruxelas (Bélgica) – com seu cônjuge Raoul. Ele tem dois filhos, e um hamster imaginário, chamado George. jurgenappelo.com management30.com noop.nl Como Mudar o Mundo ♦ xii Prefácio do Autor Uma das questões que ouço com mais frequência: Como devo lidar com minha organização medíocre? Eu gosto do meu trabalho, mas eu não gosto do que a gestão está fazendo. Como lidar com isso? Bem, é fácil. Você tem três opções: 1. Ignore. Mudar organizações é um trabalho duro. Se você não tem o vigor necessário para aprender como tornar-se um bom agente de mudança, então, pare de reclamar do que está ruim. Aceite que a organização é o que é, e aproveite as partes boas do seu trabalho. Nesse caso, você pode parar de ler, daqui. 2. Peça demissão. A única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedemdemissão. Faça um favor para o mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude organizações ruins a saírem de suas misérias não trabalhando para elas. 3. Aprenda sobre gestão de mudanças. Muitas pessoas são péssimas em influenciar outras pessoas a mudarem organizações. Mas, se você levar a sério, você pode aprender a ser um agente de mudança mais eficiente. É como meu amigo Olaf Lewitz disse: “É pegar, largar, ou mudar…” Eu escrevi este livro para aqueles que escolheram a opção 3. Jurgen Appelo Roterdã, maio de 2012 jurgen@noop.nl Como Mudar o Mundo ♦ xiii Prefácio do Tradutor A única coisa constante neste nosso mundo é a mudança. Albert Einstein disse que “A vida é como andar de bicicleta, para manter-se equilibrado você precisa estar em movimento”, o filósofo Heráclito de Éfeso disse que “Não se pode percorrer duas vezes o mesmo rio, por causa da impetuosidade e da velocidade da mutação”. O fato é que o mundo está mudando o tempo todo, e que a mudança faz parte da natureza. Inclusive eu e você já não somos mais os mesmos que éramos na semana passada. E, sem dúvida, há algo que você gostaria de ver diferente no mundo à sua volta. Algo que você gostaria que fosse melhor, mais eficiente, mais divertido. Enquanto muitos de nós passa a vida reclamando que as coisas não são da forma como gostaríamos que fossem (que os políticos são corruptos, que a empresa é chata, que o mercado está dominado por mercenários, ou seja lá o que for que não está bem), Mahatma Gandhi foi um verdadeiro exemplo deixando-nos essa filosofia: “Seja a mudança que você quer ver no mundo”. Agilidade tem a ver com Melhoria Contínua. E nada melhora se permanecer como está. As coisas melhoram quando mudam. Então, para melhorar, sua organização precisa mudar. E eu tenho certeza que este livro pode te ajudar nesta missão. Você será apresentado a um super-modelo de gestão de mudanças desenvolvido por Jurgen Appelo que vai te ajudar a sistematizar o processo de mudança, e a estar preparado para lidar com os diversos desafios que o seu projeto de mudança vai te apresentar ao longo do caminho. E, é por isso que, pra mim, foi uma grande honra traduzir este livro para você pode ler agora. André Faria Gomes São Paulo, novembro de 2012 andre@fariagomes.com Como mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 1 Do Fracasso ao Entusiasmo Eu não faço a menor ideia de como mudar as pessoas, mas ainda assim eu mantenho uma longa lista de possíveis candidatos, só para o caso de algum dia eu descobrir. David Sedaris, Escritor Americano (1956). W. Edwards Deming escreveu, décadas atrás, que premiações em dinheiro são ruins para os negócios [Deming 1986]. Mas a maioria dos gerentes, ao redor do mundo, ainda as está utilizando. Peter F. Drucker disse, muito tempo atrás, que trabalhadores do conhecimento não podem ser subordinados de gerentes [Drucker 1974], mas gerentes ainda agem como se fossem superiores de outras pessoas. Além disso, pesquisas já nos mostraram, inúmeras vezes, que as avaliações de desempenho não funcionam [Bobinski 2010]. Mas muitos gerentes ainda confiam nelas como sua principal técnica de avaliação. Por quê? Por que a gestão está mudando tão devagar (se é que está mudando)?. O Manifesto Ágil1 já causou um grande impacto no desenvolvimento de software ao redor do mundo, em questão de 10 anos considerando que, ainda, não terminamos, mas que já progredimos significativamente. Ainda assim, parece que o Oceano Ártico terá derretido antes que possamos ver a gestão tradicional substituída por um novo paradigma. Ideias para melhorar organizações já existem há décadas. Mesmo assim, pouco, de fato, já mudou. As mudanças na gestão dos negócios estão acontecendo em um ritmo glacial. Mas será que podemos acelerar a transformação da forma como as 1 Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/ Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 2 organizações são geridas? Será que podemos ‘esquentar’ as coisas? Será que podemos estimular um movimento para uma mudança global? Em conjunto com muitos outros pensadores e profissionais, eu estou em busca de ideias para estimular um movimento global para transformar organizações. Isso significa gestão de mudanças em proporções épicas, em escala global. Parece algo ambicioso? Sim. Difícil? Certamente. Possível? Eu não sei. Mas, pelo menos, é algo que me mantém ocupado. Neste livro, eu discutirei uma abordagem de gestão de mudanças que provou funcionar em escalas menores. Talvez também funcione numa escala global. Talvez ajude você em sua tentativa de mudar a sua organização. Definitivamente, já me ajudou a mudar a minha. Mas antes de vermos até aonde isso tudo pode nos levar, eu contarei a vocês sobre as muitas vezes que eu não fui capaz de mudar o meu ambiente. 15 Anos de Fracassos Eu adoro me gabar pelo fato de eu ter fracassado por mais de 15 anos. Em 1992, eu tentei começar um boletim de notícias internacional sobre música dance e eu falhei. Em 1994, eu tentei lançar uma empresa de desenvolvimento de jogos e eu falhei. Eu passei três anos escrevendo um software de contabilidade e consegui vender para pouquíssimos clientes. Em 1997, com um amigo, eu dei início a uma empresa de software, que foi bem-sucedida por algum tempo, mas, que, por fim, junto com a empresa controladora, ruiu (assim como os diversos relacionamentos que eu tinha naquela época). Os primeiros sinais de mudança surgiram em 1999, quando eu criei uma empresa de Internet, que produzia rankings de jogos. Meu plano de negócios era tão impressionante que eu ganhei um prêmio nacional. Isso me ajudou a atrair um milhão de euros de investidores informais. Eu e minha equipe fomos muito bem- sucedidos em gastar todo esse dinheiro até o último centavo. Mas, apesar de tudo, nós não conseguimos nenhum cliente, e essa empresa também ruiu. Eu vou poupá- lo dos meus tantos fracassos entre 2000 e 2008, que incluem um romance, um desenho animado, um blog, outro livro, e muitos projetos de software originais, mas condenados. De novo, e de novo, eu tentei causar algum impacto no mundo ao meu redor. E todas as vezes, eu falhei. Se eu desisti? Claro que não. A partir de 2008, por algumas razões inexplicáveis, as coisas começaram a mudar. Meu blog NOOP.NL tornou-se um sucesso, aclamado como o terceiro blog mais Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 3 popular sobre desenvolvimento ágil do mundo [Saddington 2010]. Meu livro Management 3.02 é um sucesso, que me trouxe diversos convites para seminários e conferências. Meu curso também parece ser um sucesso, e está recebendo avaliações excelentes por todo o mundo. Meu último relacionamento se saiu tão bem que resolvemos nos casar. Minha ideia de dar início à comunidade Agile Lean Europe network3 resultou na ALE 20114, uma conferência pan-europeia extraordinária, que se realizou em Berlim, reunindo mais de 200 participantes. Às vezes, as pessoas me perguntam, “O que mudou?” ou “Como você fez isso?”. Na verdade, eu também estou tentando descobrir... Talvez eu tenha esgotado o suprimento de falhas que havia disponível para mim no universo. Talvez algum deus, lá em cima, tenha balançado a cabeça e dito: “Basta de fracasso para você. Se você continuar assim, não vai sobrar nada para o governo da Europa.” A única coisa de que eu tenho certeza é de que eu, agora, passo muito mais tempo aprendendo sobre como tornar-me um melhor escritor, um melhor palestrante, um melhor instrutor e um melhor agente de mudança. E parece que está valendo a pena. Seja qual for a razão, depois de tantas tentativas fracassadas de fazer as minhas ideias darem certo, eu aprendi algumas coisas sobre como ser um agente de mudança um tanto quantobem-sucedido e, certamente, muito persistente. Neste livro, eu contarei à você sobre as lições que eu aprendi. Espero que possa ajudar você a aprender mais rápido do que eu aprendi. Como mudar outras pessoas A parte mais difícil da melhoria contínua nas organizações é mudar o comportamento das outras pessoas. (Ao menos, isso é o que as pessoas sempre dizem.) Quando as pessoas querem ser trabalhadores do conhecimento mais profissionais, ou querem ter um ambiente de trabalho mais sustentável, ou um trabalho de que, realmente, gostem, suas organizações (os sistemas ao redor dessas pessoas) nem sempre cooperam. Como você “torna” a gestão mais ágil? Como você pode convencer as pessoas de uma equipe a estudarem mais? Como você pode influenciar colegas a colaborarem em vez de competirem? Como você pode orientar clientes para que busquem contratos mais justos e colaborativos? Eu notei que todos esses desafios giram em torno da mesma pergunta: 2 Management 3.0, http://www.management30.com/ 3 Comunidade ALE, http://alenetwork.eu/ 4 ALE 2011, http://ale2011.eu/ Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 4 “ Como podemos mudar os comportamentos das outras pessoas? Eu sei o que elas deveriam estar fazendo, mas elas não o fazem! Christof Braun, Consultor de Scrum em Frankfurt, Alemanha Será que, realmente, é o comportamento das pessoas que você quer mudar? Será que antes você não quer fazê-‐las compreender o porquê? Mudar seus sistemas de valores e crenças? Se você conseguir uma mudança de mentalidade, as pessoas se comportarão de maneira diferente. Isso poderá levar a comportamentos que você nem sequer imaginava, e pode ser muito melhor do que o que você estava esperando. Estamos falando sobre o básico de gestão de mudanças. Todos nós queremos saber como mudar um sistema social complexo ou como mudar o mundo. É como na política, mas sem os guarda-costas. Felizmente, há muitos e muitos livros disponíveis sobre esse assunto. Switch [Heath 2010], Fearless Change [Manns, Rising, 2005], Leading Change [Kotter, 1996], Influencer [Patterson 2008], e muitos outros oferecem centenas de páginas repletas de sugestões valiosas para agentes de mudança. Contudo, apesar de alguns desses livros serem muito bons, a maioria deles dá apenas algumas “pinceladas” a respeito de mudanças em sistemas sociais. O Pensamento Complexo Modelos simples, suportados por histórias inspiradoras, são bons para ajudar você a começar com o básico da gestão de mudanças. O mundo real, no entanto, é bem mais complexo do que a maioria dos modelos quer nos fazer crer. Nós precisamos de uma abordagem mais completa para a mudança organizacional. É muito difícil de prever como um sistema social complexo se comportará. Nós precisamos entender como influenciar o sistema como um todo, cutucando-o e, então, observando como ele responde. Como agentes de mudança, nós precisamos cutucar as pessoas, equipes, e organizações para que se reorganizem. Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 5 “ O truque, considerando todas as possibilidades de comportamentos em sistemas complexos, é reconhecer quais estruturas contém quais comportamentos latentes, e em que condições os comportamentos se apresentam – então, onde for possível, pode-‐se reorganizar as estruturas e condições para reduzir a probabilidade de comportamentos destrutivos, e estimular a possibilidade de comportamentos benéficos. -‐ Donella H. Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008] Pessoas inteligentes dizem: “você não pode fazer as pessoas se comportarem de maneira diferente.” É verdade. Mas nós também não podemos “fazer alguém rir” ou “fazer alguém feliz”, o mínimo que podemos fazer é tentar. É sobre isso que a gestão de mudanças diz respeito. Faça o melhor que você puder. E na medida do possível, faça de forma mais inteligente do que uma tentativa aleatória qualquer. O Método Mojito Eu já disse, algumas vezes, em meu blog, e no meu livro, que eu não bebo cerveja, vinho, nem qualquer outra bebida alcoólica com exceção de mojitos. Eu faço isso na esperança de que, algum dia, eu serei surpreendido pela chegada espontânea de um refrescante mojito no meu quarto de hotel. Lamentavelmente, eu ainda não tive tanta sorte. Mas eu sou otimista, então, não perco a esperança. Uma coisa que eu acho fascinante sobre mojitos é como o seu sabor pode ser tão maravilhoso, ainda que, separadamente, cada ingrediente, seja, na realidade, sem graça. E eu percebi que a mesma coisa se aplica a ideias. Quando você combina diferentes ideias de diferentes fontes, uma nova ideia emerge de ambas as partes tornando as ideias anteriores melhores. Eu chamo isso de Método Mojito. Meus amigos dizem que eu faço excelentes mojitos. Eu também sou habilidoso em aplicar o método mojito. Eu tomo ideias de outras pessoas, misturo-as, e as uso de uma forma bem mais útil do que as ideias originais separadas (pelo menos, eu acho). No meu livro, eu descrevi por que isso pode funcionar: Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 6 “ Pesquisas recentes apresentaram que copiar ideias é o modo mais bem-‐sucedido de todas as estratégias [de melhoria]. [...] Isso indica que times devem passar a maior parte do tempo (de aprendizado) copiando ideias de outras fontes. Apenas uma pequena parte do tempo deveria ser usada para inventar suas próprias. -‐ Jurgen Appelo, Management 3.0 [Appelo 2011a] O Método Mojito faz sentido para qualquer um que queira inovar sem a preocupação de inventar algo completamente novo. Eu fiz isso com a Porta da Felicidade (ou Hapiness Door - uma combinação de quadro de feedback e do índice de felicidade), com o Pôquer da Delegação (uma combinação de liderança situacional, áreas-‐chave de decisão, e pôquer do planejamento), e com o jogo Moving Motivators (adaptado dos 16 Desejos Básicos [Reiss 2002] e da Teoria da Auto-‐determinação [Deci, Ryan 2002]). [Appelo 2011b] [Appelo 2011c] [Appelo 2011d] Agora, eu quero aplicar o Método Mojito para mudar a gestão de mudanças. Eu posso ajudar você a vencer a resistência às mudanças, e a misturar as coisas um pouquinho... Gestão de Mudanças 3.0 Não importa o quão grande é a cadeira do CEO, uma organização não é uma máquina guiada por um chefe. É uma rede social. As pessoas interagem, umas com as outras, em todos os níveis da hierarquia corporativa. Ainda que entregar um produto ou serviço seja bem diferente de ‘se alcançar a manteiga’, enquanto se bate papo, durante o almoço, ambos envolvem redes sociais. Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 7 “ Nós acreditamos [...] que organizações podem se tornar redes de aprendizagem compostas de [diversos] indivíduos gerando valor. -‐ Afirmação do Stoos Gathering5 Quando você quiser mudar comportamentos de algo como um sistema social complexo, você precisa entender os quatro aspectos da gestão de mudanças. Primeiro, Dance com o Sistema Uma rede social é complexa e adaptativa [Mitchell2009]. Ela vai se adaptar às suas ações, e você também deve se adaptar à rede social. É como dançar com o sistema. Um pensador complexo compreende que mudanças, raramente, acontecem através um caminho direto, e que elas, geralmente, têm, como consequência, alguns pés e cotovelos machucados. Segundo, Compreenda as Pessoas Saiba que as pessoas são a parte crucial do sistema social, e que elas são diferentes umas das outras. Não há uma abordagem única que sirva para todos. Simplesmente pedir para que as pessoas mudem, raramente, é suficiente. A diversidade é o que faz sistemas complexos funcionarem, e é, por isso, que trabalhar com uma diversidade de métodos é crucial para lidar com as pessoas. Terceiro, Estimule os Relacionamentos Entenda como um comportamento se espalha através de um sistema complexo. Em uma rede social, tudo gira em torno de indivíduos e das interações entre eles. Comportamentos se espalham, de forma viral, e estimular a rede social pode ajudar a se vencer a resistência às mudanças e a transformar uma organização por completo. Quarto, Mude o Ambiente As pessoas sempre se organizam dentro do contexto de um ambiente. O ambiente determina como o sistema pode se auto-organizar, e você deve ser capaz de ajustar o ambiente. Isso porque o comportamento das pessoas depende do ambiente, e se você mudar o ambiente, você também muda as pessoas. 5 Stoos Network, http://www.stoosnetwork.org/ Como Mudar o Mundo ♦ Do Fracasso ao Entusiasmo♦ 8 FIGURA 1: Os quatro aspectos da Gestão de Mudanças 3.0 O Supermodelo da Gestão de Mudanças 3.0 Se você compreender esses quatro aspectos da gestão de mudanças: Parabéns! Você poderá aplicar o supermodelo da Gestão de Mudanças 3.0 (Figura 1). Eu o chamo de supermodelo porque contém alguns modelos menores e famosos para lidar com mudanças, cada um atacando um dos quatro aspectos que foram apresentados. É o Método Mojito aplicado à Gestão de Mudanças. 1. Dance com o Sistema – com o modelo PDCA 2. Compreenda as Pessoas – com o Modelo ADKAR 3. Estimule os Relacionamentos – com o modelo da Curva de Adoção 4. Mude o Ambiente – com o modelo dos Cinco I’s Cada um dos quatro modelos menores está descrito nos próximos quatro capítulos. Compreendendo o supermodelo, você estará em uma ótima posição para tentar e “fazer” as pessoas mais ágeis, mais habilidosas e mais colaborativas, ou - se você gosta de um bom desafio - mais dispostas a assistir a uma apresentação de seu coral. Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 9 Dance com o Sistema É importante que um objetivo nunca seja definido em termos de atividades ou métodos. Deve estar sempre relacionado diretamente com uma vida melhor para todos. O objetivo do sistema deve estar claro para todos no sistema. O objetivo tem que incluir planos para o futuro. O objetivo é um juízo de valor. W. Edwards Deming, Estatístico Americano (1900 - 1993) Em janeiro de 2012, um grupo de 21 líderes do pensamento, fomentadores de ideias, coaches, consultores, e praticantes de gestão reuniram-se, em Stoos na Suiça (FIGURA 2), com o objetivo de “discutir sobre como acelerar mudanças na gestão e as transformações organizacionais”. O evento foi organizado por Steve Denning, Franz Röösli, Peter Stevens, e por mim. Foi uma das experiências de aprendizado mais cansativas e recompensadoras que eu já tive. Além do apoio entusiástico e das mensagens encorajadoras, os participantes do Stoos Gathering também receberam algumas reações negativas, tanto ao longo do evento quanto após evento. Nós fomos acusados por alguns de “não sermos abertos e transparentes”. O que fizemos de errado? Bem, para ser sincero, os organizadores (inclusive eu) somos culpados por termos anunciado publicamente que estávamos organizando um evento particular, e por termos pedido opiniões de nossos leitores e seguidores. Tais anúncios públicos (e pedidos de opiniões) não aconteceram em eventos particulares anteriores, como nos eventos que deram origem ao Manifesto Ágil6 e à Declaração de Interdependência7. Infelizmente, nossa abertura anterior ao evento conflitou com a necessidade de privacidade de alguns dos participantes durante o evento. Como grupo, nós decidimos respeitar essa necessidade de privacidade, que levou a um (relativo) 6 Manifesto Ágil, http://agilemanifesto.org/ 7 Declaração de Interpendência, http://pmdoi.org/ Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 10 silêncio nas redes sociais enquanto estávamos discutindo em particular. Entretanto, ainda que eventos anteriores não tenham divulgado nada enquanto os participantes estavam reunidos, algumas pessoas perturbaram-se com nosso silêncio repentino. Elas expressaram essa preocupação, abertamente, em alto e bom som. Nenhum dos participantes havia previsto que isso poderia acontecer. FIGURA 2: Vista em Stoos, do hotel Depois do que aconteceu, o feedback tornou-se compreensível e óbvio. No pensamento complexo nós chamamos isso de coerência retrospectiva. Nós não havíamos previsto isso, mas, depois que os fatos aconteceram, tornou-se completamente compreensível. Infelizmente, sem experiência direta na organização de um evento como esse, é impossível gerenciar essas incógnitas. Nós, apenas, podemos aprender, iterar, inspecionar e adaptar. Como um agente de mudança, é importante valorizar todas as discussões, tanto as boas quanto as ruins, porque, quando as pessoas criticam o que você está fazendo, isso significa que elas se importam com o assunto. Seria preocupante se o silêncio de nossos leitores e seguidores tivesse sido mais ensurdecedor do que o nosso silêncio ao longo do evento. Além disso, como alguns apontaram, os fervorosos debates foram um reflexo da complexidade do problema que nós estávamos tentando solucionar. Se todos tivessem simplesmente concordado, em primeiro lugar, não haveria problema algum! Neste capítulo, nós iremos mais a fundo no tema de melhoria contínua, ou gestão contínua de mudanças. Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 11 Inspecione e Adapte (e Antecipe e Explore) Uma organização é um sistema complexo adaptativo (FIGURA 3). Ela se adaptará ao que você fizer. Então, você também deve adaptar-se, continuamente, à forma com que o sistema responde. Isso é refletido nas palavras inspecionar e adaptar, utilizadas, com frequência, na comunidade Ágil. FIGURA 3: Uma organização como um sistema complexo adaptativo Mas… adaptação não é suficiente. Se adaptar-se é tudo que você faz, isso significa que o sistema está sempre na liderança. As pessoas que nunca dirigem um sistema estão, meramente, seguindo-o para onde quer que ele vá! Por isso, como um agente de mudança, você precisa combinar a adaptação com antecipação e exploração, ou, em outras palavras: “ Nós não podemos controlar sistemas ou decifrá-‐los. Mas nós podemos dançar com eles. -‐ Donella Meadows, Thinking in Systems [Meadows 2008] Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 12 O Modelo PDCA Isso não é novidade. De fato, muitas décadas atrás, alguns dos primeiros pensadores sistêmicos, como W. Edwards Demming e Walter A. Shewhart, já haviam descrito esse princípio. O modelo PDCA (FIGURA 4) foi desenvolvido por Shewhart, no início da década de 1920 e foi popularizado por Demming, na década de 1950. FIGURA 4: PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir) PDCA, que corresponde a Planejar, Executar, Verificar e Agir,é uma processo iterativo de quatro passos. Cada uma de suas iniciativas de gestão de mudanças consiste em uma sequência de intervenções em um sistema (ou em seu ambiente), onde você quer verificar os efeitos das intervenções no sistema (ou em si próprio). Quando suas ações funcionam como você queria, você, então, segue para o próximo passo. Quando não funcionam, você tenta algo diferente. É um ciclo sem fim de definir metas (Planejar), implementar ideias (Executar), medir o feedback (Verificar) e analisar os resultados (Agir). Dançar com o sistema diz respeito a liderar e seguir. É um ciclo contínuo de planejar uma direção, dar um passo, sentir o resultado, e avaliar o sucesso. É uma combinação de antecipação, adaptação e exploração. O conceito do modelo PDCA está baseado no método cientifico de hipóteses, experimentação, e avaliação. Há muitos modelos alternativos disponíveis, tais como: Avaliar-Analisar-Medir-Melhorar [Pulford 1996], Definir-Medir-Melhorar-Controlar- Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 13 Analisar8, e Criar-Medir-Aprender [Ries 2011], mas eu prefiro ficar com o bom e velho modelo Planejar-Executar-Verificar-Agir, porque é simples, e ainda assim, eficiente o bastante para o nosso propósito. Especialmente no caso de dançarinos inexperientes, os resultados intermediários inevitáveis – de ir para a direção errada, ‘pisar nos dedos de alguém’, ou colidir com outras iniciativas – são, para muita gente, o aspecto mais desafiador da gestão de mudanças. Existe apenas um remédio: aprender a ser um melhor dançarino. Planejar Eu não acredito que as pessoas não gostam de mudanças. A internet, o iPad, e a Lady GaGa têm provado o oposto. Entretanto, eu estou disposto a acreditar que o que pessoas não gostam é da sua sugestão de mudança. Eu estou certo de que elas vão resistir à sua mudança porque não estão convencidas que devem mudar com você. Vejamos como esse problema pode ser resolvido. Qual é sua Meta? Antes de qualquer coisa, para fazer as pessoas se mexerem, nós precisamos de uma meta. É vital deixar claro o que você quer realizar. Será que você pode retratar um mundo melhor? Ou uma organização melhor? Você pode descrever uma visão e um ponto de chegada em que as pessoas vão querer acreditar? Você está pronto para usar estórias, metáforas, e recursos visuais para transmitir melhor a sua mensagem? “ Quando há uma visão original (ao contrário da maioria das visões organizacionais), as pessoas superam-‐se e aprendem, não porque lhes foi dito, mas porque o querem. -‐ Peter M. Senge, The Fifth Discipline [Senge 2006] • Em fevereiro de 2011, eu queria que os praticantes de Agile e Lean, na Europa, colaborassem mais para além de suas fronteiras, porque eu percebi que havia pouca interação entre as comunidades de diferentes países. Eu, então, elaborei uma visão em que as comunidades europeias trabalhavam juntas. Em diversas publicações de blog, eu 8 Six Sigma, http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 14 ressaltei o que poderíamos alcançar retratando um mundo melhor [Appelo 2011e]. E deu certo! Alguns meses mais tarde, 40 pessoas de toda a Europa reuniram-‐se e traduziram suas esperanças e sonhos para a Agile Lean Europe através de um modelo físico criado com Lego (FIGURA 5), e uma explicação em um vídeo no YouTube9. Essa visualização física ajudou a tornar a visão compartilhada muito mais tangível e concreta. FIGURA 5: Visão da Agile Lean Europe10 Onde está indo bem? Quando já se sabe aonde se quer chegar, a melhor forma de começar é encontrar um exemplo de algum lugar em que as coisas estejam indo bem e, então, copiar os bons comportamentos. Tente encontrar uma situação que possa servir como um exemplo notável de como você quer que as coisas sejam, ou, em outras palavras, faça o que puder para encontrar boas referências. Em muitas iniciativas de mudanças, você não precisa começar do zero. Você apenas precisa procurar por coisas que já estão funcionado bem e, então, pode começar com elas. Não foque, excessivamente, no resultado final, foque nos primeiros comportamentos. Não em todos eles, mas naqueles vitais que poderão fazer a diferença. 9 Visão da Comunidade ALE, http://www.youtube.com/watch?v=Zg2PMv8lFUA 10 Foto por Olaf Lewitz, Agile42, usada com permissão Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 15 • Peter Stevens, um coach de scrum, me disse que sempre que ele começa a trabalhar com um novo time, ele pergunta para as pessoas o seguinte: “Qual foi o seu melhor projeto?” Ele diz que as pessoas, então, compartilham suas melhores práticas através de estórias e, assim, sempre podem encontrar práticas de senso comum que outras pessoas chamam de Agile ou Lean. Mas ele diz, “Eu não peço aos times que utilizem Scrum ou Kanban. Se o projeto atual deles não é o melhor projeto de que já participaram, eu, então, pergunto a eles: o que precisa ser feito para que o projeto atual torne-‐se o seu melhor? Isso os ajuda a aplicar práticas e abordagens que eles acabam redescobrindo.” Seu pedido de mudança pode ser difícil para muitas pessoas. Não o torne ainda mais difícil exigindo grandes passos em um território desconhecido. Mostre a elas que o lugar a que você quer chegar é um bom lugar para se estar e, então, entre em acordo com elas, em relação aos primeiros passos simples. Executar Você não pode introduzir mudanças se você não sabe o que quer que as pessoas façam. Como você define o que é um “bom comportamento”? Quais são os movimentos críticos que as pessoas devem realizar? Quais são os passos cruciais? Para fazer com que as pessoas se mexam, comece com pequenos passos. Não basta, simplesmente, mostrar a visão geral para eles; é também necessário apresentar metas de curto prazo que sejam claras e realistas. Sim, uma visão abrangente é necessária, mas os passos críticos para caminhar na direção certa devem ser simples o suficiente para que todos possam compreendê-los. • Em 2001, em uma estação de esqui, em Utah, 17 pessoas reuniram-‐se para discutir sobre melhores formas de se criar software. Elas chegaram a uma visão abrangente e convincente (FIGURA 6). Elas a tornaram concreta através do nome “Ágil” e a transformaram em um manifesto11. Mas, individualmente, essas pessoas passaram muito 11 Manifesto Ágil, http://manifestoagil.com.br Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 16 tempo ensinando sobre práticas simples e cruciais, como “escrever estórias em cartões de papel”, “tornar seu trabalho visível”e “obter feedback do cliente toda semana”. Iniciativas de mudança bem-sucedidas, frequentemente, combinam uma visão abrangente com práticas simples e cruciais. FIGURA 6: O Manifesto Ágil Quando e por onde você começa? A hora e local podem ser muito importantes para algumas iniciativas de mudança. Escolha, cuidadosamente, o momento e o local certos para começar. Às vezes, isso significa que você precisará esperar por um momento mais apropriado. Outras vezes, significa que você não pode mais esperar, e deve fazer agora mesmo! Por Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 17 exemplo, fazer brincadeiras com “um sistema”, da forma certa, pode ter um efeito maravilhoso quando o sistema está relaxado e sensível, mas pode não ser tão bom se “o sistema” estiver palestrando em frente a uma audiência grande e crítica. • Por dois anos, eu tive ideias sobre uma colaboração pan-‐europeia de praticantes de Agile e Lean. Mas, apenas depois do lançamento de meus livros, eu percebi que tinha a atenção das pessoas, e que eu estava em contato com gente de toda a Europa. De repente, eu entendi que era o momento certo. Eu tive que parar de pensar sobre isso e começar a agir! Também faz parte da gestão de mudanças descobrir os passos cruciais que as pessoas devem dar e escolher o momento e local certos para começar. Verificar A terceira parte do ciclo PDCA diz respeito a feedback. Quando você cutuca o sistema com ideias, precisa verificar e compreender como o sistema responde. Como você obtém feedback? Como um agente de mudança, você tentará muitas coisas diferentes. Você precisará validar o que funciona e livrar-se daquilo que não funciona. Em outras palavras, você precisa de feedback. Mas quem fará críticas positivas e estará apto a oferecer o feedback que você possa, realmente, utilizar? Você precisa achar pessoas de opiniões valiosas. Faça com que conheçam suas ideias e ouçam o que você tem a dizer. Faça experiências com indivíduos que estarão dispostos a sofrer as consequências de suas ideias e que ficarão felizes em reportar suas descobertas, de preferência, sem que tentem lhe dar um surra. • Quando eu comecei a oferecer o curso Management 3.0, eu fiz diversas experiências com diferentes audiências. A primeira vez foi um workshop de 5 horas, no Scrum Gathering, em Amsterdã. A segunda vez foi curso gratuito de 1 dia com 15 participantes. A terceira vez foi um teste beta de curso pago, com 2 dias de duração, em uma empresa com 30 colaboradores. E mesmo depois de dezenas de cursos, as minhas experiências e validações ainda não acabaram. Eu, geralmente, convido os estudantes a comentarem na happiness door Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 18 [Appelo 2011d] antes da pausa para o almoço (FIGURA 7). Esse tipo de feedback qualitativo me ajuda a melhorar o curso e a permanecer na direção certa. FIGURA 7: Feedback Door: Feedback ao longo do curso Como você mede os resultados? Comentários são excelentes, mas feedback qualitativo, frequentemente, não é suficiente. Se você não medir resultados quantitativos, você pode nunca saber se sua iniciativa de mudança está, realmente, no caminho certo. Como isso funciona? Como você pode medir algo tão abstrato quanto “tornar-se ágil” ou “tornar-se uma organização que aprende”? Eu fico feliz por não ter que responder essa pergunta, porque isso depende do que você quer mudar e isso você precisará descobrir por si próprio. Ao mesmo tempo, você precisa se prevenir para que suas métricas não levem o sistema a comportamentos disfuncionais. Isso parece difícil? Que bom, porque realmente é! • O Aeroporto de Schiphol mede quantas pessoas compram produtos livres de tributos por voo, de onde os viajantes estão vindo, e para Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 19 onde estão indo. Eu meço quantos estudantes estão dispostos a preencher avaliações, de que partes do treinamento eles mais gostam, e como eles avaliam o curso como um todo. Agentes de mudança medem as coisas para que possam correlacionar resultados com ideias. O que nós fizemos para causar uma mudança significativa? O resultado foi bom? Se não foi, será que podemos tentar algo diferente? No livro The Lean Startup Eric Ries chama isso de “aprendizado validado” [Ries 2011]. Trata-se de medir quais intervenções de fato produzem os efeitos certos nas pessoas (e quais não). Agir Ciclos curtos de feedback são melhores que longos. Saber se algo funciona ou não, evita que você invista por muito tempo em um abordagem ruim. Como você acelera os resultados? O feedback rápido reduz o risco de você se enganar e aumenta a liberdade para que você possa experimentar. Quando as coisas ainda estão frescas nas cabeças das pessoas, há mais detalhes sobre os quais possam refletir no momento de dar a você feedback. • O motivo pelo qual eu peço aos estudantes para que escrevam comentários, por diversas vezes, ao longo do curso, é para que eu possa obter o feedback antes que eles se esqueçam. A princípio, eu nem mesmo lia o feedback deles antes de chegar em casa. (E se eles não estivessem gostando do que eu estava fazendo? Seria horrível!) Mas eu logo comecei a lê-‐los, ao longo dos intervalos, e, então, eu pude começar a agir imediatamente, sempre que era possível. Eu podia responder ao feedback dos estudantes após a pausa para o almoço, e horas depois, eu podia coletar um novo feedback sobre as mudanças que havia acabado de fazer! Mas talvez o aspecto mais importante do feedback rápido é o potencial para disparar um ciclo de feedback positivo. Pequenos ciclos de feedback permitem que você use ganhos de curto prazo para evidenciar que a sua mudança vale o esforço. Assim que você conseguir provar que a sua ideia produz resultados benéficos, você poderá, gradualmente, aumentar a velocidade da mudança e espalhá-la por toda a Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 20 organização. Ganhos de curto prazo podem disparar uma amplificação no ciclo de feedback que o ajudará a consolidar ganhos e produzir ainda mais mudanças positivas. Arne Åhlander, consultor em Lund, Suécia Eu me recordo da discussão de alguns anos atrás sobre quais requisitos escolher em um projeto. Alguns eram muito grandes e importantes, e outros eram pequenos e importantes. Quais deveríamos escolher? Para que nós pudéssemos compreender as prioridades, nós desenhamos duas estradas unindo-‐se a uma única. De uma das estradas, vinham os ônibus (requisitosgrandes) e da outra, vinham as bicicletas (requisitos pequenos). Em um primeiro olhar, nós pensamos que deveriam deixar que os ônibus viessem primeiro. Depois, pensando melhor, nós passamos a acreditar que talvez fosse melhor deixar algumas bicicletas passarem. Para mim, a mesma ideia se aplica na escolha entre Kaizen (melhoria contínua em pequenos passos) e Kaikaku (mudança radical em passos maiores). É bom ter algum tipo de heurística para guiar suas escolhas. Seja um Pensador da Complexidade Um sistema social é complexo e adaptativo. Como um agente de mudança, você precisa cutucá-lo com ideias e verificar como ele responde às mudanças. Você também precisa responder a essas mudanças como se estive dançando com o sistema, cuidadosamente guiando-o para a direção certa. Isso significa que se você estiver levando a mudança a sério, você precisará se fazer algumas perguntas sérias: • Qual é a minha meta? • Onde está indo bem? • Quais são os passos cruciais? • Quando e por onde eu começo? • Como eu obtenho feedback? • Como meço os resultados? • Como acelero os resultados? Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 21 Compreenda as Pessoas Muitas pessoas são outras pessoas. Seus pensamentos são opiniões de outras pessoas, suas vidas são uma imitação, suas paixões são uma citação. Oscar Wilde, Escritor Irlandês (1854 - 1900) Nossa meta para o Stoos Gathering foi conseguir chegar a um entendimento sobre o problema de gerenciar organizações ao redor do mundo, um entendimento sobre o futuro que desejamos e, ao menos, algumas sugestões de como chegar lá mais rápido. Os participantes definiram o problema na forma de “um mapa mental de cinquenta dimensões”12, como Steve Denning o chamou. Ficou bastante abrangente em termos de causas raízes e consequências. Mas foi, intencionalmente, chamado de um “trabalho em progresso”. Até porque, como vimos no capítulo anterior, inclusive os problemas em si estão sempre evoluindo. O grupo definiu um futuro idealizado da seguinte forma: “ Organizações podem tornar-‐se redes de aprendizado de indivíduos gerando valor, e o papel dos líderes deve incluir a orientação dos vivos em vez da gestão da máquina. 12 Definição de Problema da Comunidade Stoos, http://www.stoosnetwork.org/what-‐is-‐the-‐problem/ Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 22 Alguns diriam que essa grandiosa meta não é mensurável, e estariam certos. Mas os 21 participantes acharam que a mensagem que emergiu ao final refletiu, apropriadamente, suas esperanças e sonhos, e eles acreditavam que outros a achariam inspiradora também. É claro que, como agentes de mudança, nós sabemos que o verdadeiro progresso é feito através de passos pequenos e mensuráveis. Para que isso fosse possível, o grupo, em Stoos, também discutiu sobre as partes interessadas, os influenciadores, e as estratégias. Nós abordamos a necessidade de responder às perguntas: “O que há nisso tudo para mim?” e “Como eu posso fazer isso?” A mudança não vai acontecer se as pessoas a enxergarem como algo que não as beneficiará pessoalmente, ou como algo que são incapazes de implementar. É por isso que, neste capítulo, nós discutiremos como viabilizar a mudança para as pessoas em um nível individual. Eliminado as Barreiras A parte crucial de um sistema social são os indivíduos que pertencem a ele (FIGURA 8). Como todas as pessoas são diferentes, não existe uma abordagem única que sirva para todos, em uma mudança social. Se você precisa que uma organização melhore, você precisará trabalhar com as necessidades das pessoas, em um nível individual, e lidar com as diversas barreiras que edificam suas mentes. FIGURA 8: Indivíduos em uma rede social Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 23 “ A maioria das organizações pode ser consideravelmente melhorada apenas no contexto de suas próprias fronteiras. Isso ocorre porque as barreiras para a mudança, geralmente, estão nas mentes dos tomadores de decisões e não, na própria organização. -‐ Michael C. Jackson, Systems Thinking [Jackson 2003] Se você quer mudar uma organização, no nível dos indivíduos, você pode contratar um neurocirurgião. Mas é mais barato e mais eficiente, aplicar o modelo ADKAR, criado por Jeff Hiatt [Hiatt 2006]. FIGURA 9: ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) O Modelo ADKAR ADKAR (FIGURA ) é um modelo de gestão de mudanças orientado a metas, que foi desenvolvido para guiar atividades ao longo de um processo de mudanças. O modelo pode ser usado para garantir que você não se esqueça de lidar com o aspecto das pessoas na sua iniciativa de mudança. Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 24 O modelo ADKAR possui as cinco dimensões a seguir: • Consciência (Awareness) da necessidade de mudar. • Desejo (Desire) de participar da mudança e de apoiá-la. • Conhecimento (Knowledge) sobre como mudar (e sobre a mudança). • Habilidade (Ability) para realizar a mudança no dia a dia. • Incentivo (Reinforcement) para que a mudança seja sustentável. O que faz o modelo ADKAR ser tão útil é o fato de que ele lembra você de que uma mudança bem-sucedida de pessoas em uma organização, geralmente, requer atenção delas em múltiplas áreas. • Não basta que as pessoas estejam conscientes da necessidade de mudar. Elas precisam querer mudar. • Desejar mudar é insuficiente quando as pessoas não têm o conhecimento sobre como mudar ou quando não têm a habilidade para mudar. • Mesmo que saibam como e estejam habilitadas a mudar, sem o incentivo dos bons comportamentos, as pessoas, simplesmente, voltam aos velhos hábitos. Quando você começa com uma iniciativa de mudança, você pode considerar utilizar o modelo ADKAR para abordar a mudança, no nível individual, nessas cinco dimensões, e remover as barreiras de dentro das cabeças das pessoas. Eu descreverei o modelo, no restante deste capítulo. Consciência Para que as pessoas avancem em seu programa de mudanças, uma simples mensagem que diga a elas: “faça as coisas de forma diferente na próxima segunda- feira”, geralmente é insuficiente, não importa o quão urgente você pense que sua mudança seja. Como você comunicará? A maioria das pessoas não é muito boa em comunicar suas ideias. Barack Obama não se tornou o presidente dos Estados Unidos enquanto resmungava, silenciosamente, utilizando palavras incompreensíveis, olhando para baixo, e matando sua audiência de tédio com dezenas de tópicos de apresentação. Seus partidários também não utilizaram posters com letras minúsculas, má caligrafia, com Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 25 tinta falhando, escrito em papel de pão. Por mais incrível que possa parecer, eu tenho visto agentes de mudança tentarem transmitir suas mensagens, exatamente, da forma que acabei de descrever. Você precisará repetir sua mensagem, constantemente, e em diversas formas diferentes. Eu aprendi que um pequeno investimento em habilidades de comunicação é muito recompensador. Por exemplo, o livro Made to Stick nos ensina a transmitir uma mensagem de forma simples, inesperada, concreta e plausível através de estórias emotivas [Heath 2007]. • Todos os maçosde cigarros, no meu país, gritam “fumar mata”, mas isso não faz surtir o menor efeito na grande maioria das pessoas (FIGURA 10). Isso ocorre porque a comunicação é apenas o primeiro passo em direção à mudança. É insuficiente, mas é um começo. Você precisa aprender a tocar as mentes das pessoas com muita cautela e precisão, e você também deve ter boas estórias e imagens para suportar suas ideias. FIGURA 10: Isto te convence a parar de fumar?13 13 © Shahbaz Majeed, “Fumar Mata”, Licença Creative Commons Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0), http://www.flickr.com/photos/ajnabee/18211729/ Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 26 “ Quando se diz a um fumante para que deixe de fumar, o resultado típico é que ele continue a fumar ou que aumente a frequência. -‐ W. Warner Burke, Organization Change: Theory and Practice [Burke 2010] Como você dará o exemplo? Ver é crer. Não há motivador maior do que um líder que está liderando pelo exemplo. Para muitas pessoas, o que você de fato faz é muito mais importante do que aquilo que você diz. Portanto, você não deve apenas conscientizar as pessoas do que você quer. Você deve também mostrar a elas como sua visão pode se tornar realidade praticando aquilo que você está pregando. • Eu me tornei mais capaz de ajudar minha organização a se tornar mais ágil depois que eu mesmo comecei a adotar práticas ágeis no dia a dia do meu trabalho. As outras pessoas ficaram mais conscientes da necessidade de mudança quando viram o que eu estava fazendo. Conscientizar as pessoas da necessidade de mudar envolve boa comunicação, que é algo que você pode aprender, e também dar o exemplo certo para que os outros possam seguir. Desejo Conscientizar é o primeiro passo em direção a mudança. Mas como um agente de mudança, você precisa compreender que não basta conscientizar as pessoas sobre suas ideias. Suas mensagens racionais precisam ser complementadas com gatilhos emocionais para que a mudança aconteça. Como você torna urgente? Muitas vezes, as pessoas ignoram aquilo que é importante e focam apenas naquilo que é urgente [Covey 2004]. Lamentavelmente, muitos problemas não se manifestam de forma urgente e, então, pouco acontece. As pessoas podem reconhecer a importância da sua ideia, mas podem não sentir que é algo urgente. Para que as pessoa mudem, você precisa tentar fazer que elas sintam a crise, e Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 27 permitir que experimentem suas ideias como algo que também é urgente e não somente importante. • Meu pai sabia que era importante consumir alimentos saudáveis, mas para ele, isso nunca foi algo urgente. Isso mudou uma vez que ele foi ver seu médico porque não estava se sentindo muito bem. O médico diagnosticou sérios problemas cardiovasculares, e deu ao meu pai apenas alguns poucos meses de vida, a menos que, imediatamente, mudasse sua dieta de modo radical. Foi, então, que ele sentiu que aquilo era urgente! E foi, assim, que ele mudou. Como você torna atraente? As pessoas não mudam apenas quando sentem a urgência da sua ideia. Elas também mudam seus comportamentos, quando a mudança as faz sentirem-se bem. Portanto, se você quer que as pessoas mudem, você deve tentar atingir os desejos intrínsecos delas (FIGURA). Procure atingir as necessidades das pessoas por status, ordem, honra, propósito, ou curiosidade. Explore seus desejos por sentirem-se competentes, independentes, aceitas, poderosas, e socialmente reconhecidas.14 As mães sabem como utilizar colheres cheias de mel para ajudar seus filhos a tomarem remédios. Assim como agentes de mudança sabem que colheres cheias de efeitos irresistíveis podem ajudar as pessoas a se alimentarem de boas ideias. (Ocorre que para algumas pessoas, deixar as coisas como estão é o efeito mais desejado. Em casos assim, você realmente precisará ser criativo!) 14 Os 10 desejos intrínsecos conforme descritos em [Appelo 2011a], página 136 Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 28 FIGURA 11: Os 10 desejos intrínsecos (com mnemônico “champfrogs”) • Quando eu introduzi Scrum em uma organização em que eu trabalhava, pouco tempo atrás, quase todos gostaram. A equipe de desenvolvimento gostou porque Scrum trouxe ordem para nosso ambiente caótico. Os gestores gostaram porque ganharam o status de líderes de uma organização moderna e badalada. E os clientes gostaram porque isso deu a eles mais poder sobre o backlog e suas constantes mudanças semanais. Perceba que os efeitos desejáveis de suas ideias não precisam ser racionais. Se as pessoas gostam mais de sua ideia se ela for azul, grande e fofinha, você já sabe que deverá pintá-la da cabeça aos pés, forra-la de espuma, e cobri-la de penas. Como Mudar o Mundo ♦ Compreenda as Pessoas ♦ 29 “ É o desejo de ser aceito, respeitado, e de ser relacionar que, realmente, move o coração das pessoas. Quanto ao resto de nós – gestores, pais e coaches – se aprendermos a utilizar esse esplêndido poder, poderemos mudar qualquer coisa. -‐ Kerry Patterson, Influencer [Patterson 2008] Para certas pessoas, a mudança é indesejável pelos efeitos que pode causar a algumas delas. Como um agente de mudança, você precisa descobrir de que forma a mudança está afetando os desejos intrínsecos das pessoas. Talvez você possa fazer alguma coisa para aliviar o medo que sentem. • Um desenvolvedor de software resistiu à adoção de Scrum porque era preciso que ele compartilhasse seu código com outros desenvolvedores. Ele não gostava disso porque seu código era de alta qualidade e ele não queria que os outros estragassem seu trabalho. Eu descobri que a competência e o status eram coisas muito importantes para ele e, então, lhe ofereci uma posição informal de coordenador das práticas de qualidade, em diversos times de Scrum. Ele, ansiosamente, abraçou a ideia e, desde então, foi um forte defensor de Scrum. Quando você quer que as pessoas mudem, não basta, simplesmente, enviar um e- mail para elas com uma explicação racional a respeito da mudança. É preciso que você as faça sentir que a mudança é urgente e atraente. Conhecimento Então, as pessoas já estão cientes da necessidade de mudança e querem fazer algo a respeito. E agora? Será que elas entenderam, de imediato, o que deverá ser feito? Será que farão a mudança acontecer, exatamente, como você havia planejado? Quem ensinará?
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