Planejamento da Produção

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PLANEJAMENTO 
DA PRODUÇÃO
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: William Sbrama Perressim
Indaial - 2021
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jairo Martins 
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
P455p
 Perressim, William Sbrama
 Planejamento da produção. / William Sbrama Perressim – Indaial: 
UNIASSELVI, 2021.
 130 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-445-9
 ISBN Digital 978-65-5646-442-8 
1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo da Vinci.
CDD 658
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Planejamento da Produção, Demanda, Estoque 
e Capacidade ...................................................................................7
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento e Controle do Planejamento 
da Produção .................................................................................51
CAPÍTULO 3
Estratégias e Sistemas de Produção .......................................91
APRESENTAÇÃO
Os agentes produtivos diariamente dedicam-se às atividades de produzir e 
disponibilizar tudo o que a sociedade necessita para consumo. Tal atividade não 
é nada simples, visto que os consumidores exigem condições determinadas de 
qualidade e tempo, colocando relevantes imposições a serem atendidas pelas 
empresas e organizações. 
Nesse contexto, a função produção das organizações passa a desempenhar 
um papel chave para competitividade e sustentabilidade dos resultados 
empresariais, ou seja, hoje é impensável falar em desempenho organizacional 
sem considerar o papel e a relevância da função produção, e seus efeitos sobre a 
competitividade da organização. 
Nosso curso, Planejamento da Produção, pretende fornecer aos 
participantes a apresentação e a construção do conhecimento necessário para 
compreensão e atuação dentro do ambiente produtivo. Aos alunos que ainda não 
estão ligados diretamente à área produtiva, no trabalho, por exemplo, a linguagem 
procura ser a mais didática possível, colocando termos não tão técnicos e que 
fazem sentido com o cotidiano geral. Já aos profissionais da área, o curso mostra-
se como um bom roteiro teórico e prático sobre o tema, fornecendo conceitos 
importantes que muitas vezes o profissional até nota no dia a dia da organização, 
mas não consegue determinar a origem ou quais medidas podem ser tomadas 
dado determinado contexto. 
 
No Capítulo 1, “Planejamento da Produção, Demanda, Estoque e 
Capacidade”, você, caro leitor, é apresentado aos conceitos centrais do tema, 
criando a estrutura necessária para o desenvolvimento do curso. Em seguida, 
o Capítulo 2, “Desenvolvimento e Controle do Planejamento da Produção”, 
apresenta técnicas e princípios fundamentais para o gerenciamento eficiente do 
ambiente produtivo, a destacar o Planejamento Mestre da Produção (PMP) e o 
Planejamento dos Recursos Materiais (MRP II). Por fim, o último capítulo (3), 
“Estratégias e Sistemas de Produção”, vai entregar ao leitor um nível adequado 
de conhecimento para avaliar, diferenciar e se necessário implantar estratégias ou 
sistemas de produção. 
 
Boa leitura e bons estudos!
CAPÍTULO 1
Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e Capacidade
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Apresentar os conceitos e os princípios fundamentais do Planejamento, 
Programação e Controle da Produção de bens e serviços.
• Definir como a gestão da carteira de pedidos e da previsão de demanda 
compõem o Gerenciamento da Demanda.
• Descrever os processos e técnicas utilizados no Gerenciamento de Estoques e 
na Previsão de Demanda.
• Esclarecer o processo de determinação da Capacidade efetiva da operação 
produtiva.
• Analisar os conceitos e os princípios do Planejamento, Programação e Controle 
da Produção de bens e serviços.
• Articular os processos necessários para o eficiente gerenciamento da demanda 
organizacional.
• Estimar o nível de estoque e aplicar estratégias de gerenciamento para o ativo.
• Estimar a capacidade efetiva da operação produtiva e suas consequências.
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 Planejamento da Produção
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O planejamento da produção como atividade gerencial e como campo de 
estudos poderá exigir de você, caro aluno, o conhecimento e a aplicação de 
alguns princípios fundamentais da área. É necessário que você, caro leitor, tome 
contato com tais princípios e desperte o interesse em entender a relação desses 
com o conjunto de conhecimento e informações que sustentam nosso curso. 
Este capítulo, “Planejamento da Produção, Demanda, Estoque e 
Capacidade”, tem como objetivo apresentar os principais conceitos do tema e 
assim criar a estrutura necessária ao desenvolvimento do curso. É necessário 
destacar que o caráter introdutório do capítulo não pode distorcer a importância 
dos temas aqui abordados, visto que ao longo de todo nosso curso, e, ainda, 
em sua atividade profissional, os princípios centrais do tema são empregados 
constantemente. 
Grande parte das decisões gerenciais empenhadas pelos profissionais 
dedicados ao planejamento e a gestão da produção estão caracterizadas em gerir 
e atender a demanda dos consumidores, gerenciar da forma mais eficiente os 
custos e os níveis de estoque, e garantir e empenhar as medidas necessárias para 
adequação da capacidade produtiva, portanto, este capítulo e o conhecimento 
aqui discutido devem acompanhar você, leitor, ao longo do curso e em toda a sua 
trajetória profissional. 
Iniciamos o curso apresentando os princípios que sustentam a disciplina, 
colocando os pontos relevantes que você, caro aluno, deve considerar ao 
observar qualquer sistema produtivo. Cabe destacar, por exemplo, a importância 
dos objetivos de desempenho da produção e como esses afetam e são afetados 
pela estratégia organizacional. Compreender a relação entre a estratégia da 
empresa e como a gestão e o planejamento da produção estão intimamente 
ligados e devem essencialmente convergir, é essencial para que as organizações 
se mantenham competitivas e atinjam seus objetivos. 
Em seguida, o capítulo apresenta os conceitos e as formas de gerenciamento 
de demanda, dedicando especial atenção ao processo de previsão de demanda. 
Tal atividade mostra-se bastante complexa e sujeita a equívocos na realidade 
das empresas, contudo seguindo procedimentos técnicos e respeitando o 
conhecimento colocado, a qualidade das previsões pode ser elevada. Lembrando 
que decisões equivocadas quanto à demanda podem implicar gastos e custos 
desnecessários, ou pior, no não atendimento à necessidade dos clientes. 
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 Planejamento da Produção
Como não podia deixar de ser, dedica-se destacada atenção ao gerenciamento 
do estoque, apresentando os principais conceitos do tema e evidenciando como 
o recurso tem grande efeito sobre o desempenho organizacional, seja devido aos 
custos inerentes (consideravelmente relevantes) ou a possível falta desse ativo. 
É esperado que o aluno reconheça a importância do tema e ao deparar-se com 
decisões sobre o estoque possua o conhecimento necessário para a construção 
de decisõese ações eficientes. 
Por fim, a gestão da capacidade é apresentada ao leitor, subsidiada com 
os principais conceitos do tema e destacando as possíveis estratégias para 
gerenciamento, em especial, os fluxos e sistemas de fila. Como será destacado, 
decisões equivocadas quanto a capacidade implica em desperdícios de recursos 
e altos custos, em especial na aquisição de ativos produtivos ou na utilização 
ineficiente desses e ainda, fluxos e filas quando gerenciados de forma equivocada, 
ou não gerenciados, implicará diretamente na disposição do consumidor em 
manter a relação comercial com a empresa. 
2 FUNDAMENTOS DO 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O desenvolvimento do conteúdo é fundamentado essencialmente no contato 
e no conhecimento com o conjunto de fundamentos e princípios que alicerçam 
a disciplina Planejamento da Produção. Você, leitor, ao longo desta seção, 
terá contato com os fundamentos da disciplina, compreendendo como esses 
sustentam e estão presentes em todas as decisões gerenciais eficientes e que 
permeiam a atuação do gestor de operações, de forma direta ou indireta. 
Agora, pense e responda: O que é a Administração da Produção? 
A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações 
produzem bens e serviços (SLACK et al., 2009). Em outras palavras, a 
Administração da Produção é o conjunto de atividades que se destinam a 
gerenciar a produção e disponibilização de bens e serviços que a sociedade 
consome.
 
Pode-se ainda afirmar que a gestão da produção se ocupa da atividade 
de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, 
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem 
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
e entregam bens e serviços, visando atender à necessidade ou desejos de 
qualidade, tempo e custo de seus clientes (CORRÊA, 2017).
O planejamento, a programação e o controle da produção ocorrem 
essencialmente na chamada função produção das organizações. A função é a 
responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção 
e entrega de produtos e serviços, ou seja, é um espaço essencial para que a 
organização atenda seu consumidor e continue gerando receita financeira e 
resultados. 
É importante destacar que toda e qualquer organização possui uma função 
produção, já que produz, de certa forma, algum bem ou serviço. É comum o leitor 
associar a disciplina apenas à gestão de operações produtivas clássicas, como 
as fábricas e as indústrias. Contudo, qualquer atividade econômica destina-se à 
produção de algum bem ou serviço, seja ele físico, como um carro ou um avião, ou 
um serviço, como o atendimento médico e hospitalar. E, dessa forma, gerenciar 
de forma eficiente o ambiente produtivo da organização, de qualquer natureza, é 
essencial e ocupará o espaço de ação e trabalho dos profissionais da área. 
Caro leitor, convidamos a pensar sobre o nível de complexidade presente na 
gestão da produção, por exemplo, de um grande complexo hospitalar. 
Ao longo do dia um significativo número de pacientes (com necessidades 
diversas) e profissionais convivem no ambiente produtivo, em que uma série 
de equipamentos estão distribuídos, cada um com sua função, e necessitando 
de insumos específicos para o funcionamento. Gerenciar toda essa operação, 
permitindo que os objetivos sejam atingidos, por exemplo, a garantia da saúde 
dos pacientes, não é uma tarefa nada simples. 
Sendo assim, o desafio pode tornar-se menos complexo se os fundamentos 
do planejamento, gestão e controle da produção forem empenhados de forma 
eficiente pelos profissionais envolvidos. É isso que vamos construir ao longo 
deste capítulo e de nosso curso. 
2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
O planejamento e controle ocupa-se em gerenciar as atividades da operação 
produtiva de modo a satisfazer continuamente a demanda dos consumidores. As 
atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos 
e decisões que agrupam diferentes aspectos da oferta e da demanda (SLACK et 
al., 2009). Tem destaque então o ponto central do gerenciamento da produção, 
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 Planejamento da Produção
ou seja, garantir da forma mais eficiente possível a ligação entre o suprimento e 
a demanda. 
• Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento no futuro, é uma declaração de interesse, porém 
pode ser algo que não ocorra da forma como planejada.
• Controle: é o processo de lidar com as variações que possam vir a 
ocorrer, e realizar intervenções quando necessárias para ajustes e 
correções.
 O planejamento é uma atividade que trata problemas não estruturados, 
de longo prazo, e que estão relacionados às grandes decisões da empresa, 
chamadas decisões estratégicas. Já o controle é uma atividade que trata os 
problemas semiestruturados, de médio prazo, que dão origem às decisões 
de caráter tático, e de curto prazo, como as decisões em nível operacional 
(SCARPELLI et al., 2021). 
Ao longo da disciplina e em sua atividade profissional, você, leitor, vai notar 
que grande parte das decisões relacionadas à gestão da produção envolvem 
itens e conceitos relacionados a entrada (inputs), a transformação e a saída 
(outputs) de processos produtivos. A Figura 1 ilustra a estrutura clássica de um 
sistema de produção, e a seguir estão detalhados os itens que o compõem. 
FIGURA 1 - ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
FONTE: O autor
• Recursos de entradas – Inputs: são os recursos que são transformados 
no processo, por exemplo, materiais, informações, consumidores e os 
recursos que atuam na transformação como instalações e pessoas.
• Processo de transformação: são os arranjos de recursos que produzem 
alguma mistura de produtos e serviços.
• Saídas de produtos ou serviços - Output: é o resultado dos processos 
de transformação, são os produtos e / ou serviços entregues ao 
consumidor.
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
Nessa perspectiva, grande parte das decisões que o gestor de operações 
realiza em sua atividade e, por consequência, o desempenho do processo 
produtivo, pode ser descrito e avaliado primeiro em relação às decisões de entrada 
(ou os inputs da operação), depois quanto aos processos de transformação, e, 
por fim, pela eficiência da saída, considerando a qualidade e a quantidade dos 
resultados. 
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS 
PROCESSOS PRODUTIVOS 
Os processos produtivos apresentam significativas diferenças entre si, por 
exemplo, imagine a produção de um navio cargueiro por um estaleiro, e toda a 
infraestrutura necessária, como instalações, equipamentos e pessoas. Agora 
considere o ambiente de produção de um restaurante considerado de luxo, com o 
pessoal treinado, as instalações apropriadas e a matéria-prima de alta qualidade. 
As diferenças são inúmeras e significativamente diversas. Contudo, todos os 
processos produtivos podem e devem ser classificados de acordo com o chamado 
“4 Vs da Produção”, apresentados a seguir: 
• Dimensão Volume: representa o volume produzido (em unidades), tem 
efeito no grau de repetição e na sistematização do trabalho, no custo 
individual, na especialização das funções, entre outros.
• Exemplo: considere as implicações ocasionadas pelo volume produzido 
em duas condições: uma pequena oficina de marcenaria que produz 
poucas cadeiras e uma grande fábrica de móveis que produz cadeiras 
e distribui para o país todo. Devido ao volume, a repetição do trabalho 
será bem maior na grande fábrica, que deve apresentar o menor custo 
individual e uma alta especialização do trabalho. 
• Dimensão Variedade: refere-se à variedade de produtos ou serviços que 
são produzidos, pois quanto menor a variação maior é a padronização, 
o que reduz o custo, e a maior variedadeimplica em maior custo no 
processo produtivo.
• Exemplo: considere dois restaurantes, no primeiro o cardápio é enxuto e 
apenas 4 pratos estão disponíveis, já no segundo o cardápio é bastante 
amplo, de modo que entre combinações e variações o cliente tem à sua 
escolha 25 opções. O último deve incorrer em maiores custos, devido à 
variedade de pratos, que deve gerar maior estoque de matéria-prima, 
maior tempo e investimento em treinamento dos funcionários, assim 
como tempo de preparo, já que a padronização é reduzida. 
• Dimensão Variação: representa a variação da demanda de outputs, em 
que a alta variação vai exigir decisões importantes no processo, quando 
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 Planejamento da Produção
a demanda é nivelada o planejamento da operação é mais simples. É 
necessário prever a demanda (ao longo do capítulo trataremos do tema).
• Exemplo: temos uma fábrica que produz parafusos para uma montadora 
de veículos, o volume contratado é determinado com meses de 
antecedência e mês a mês a variação é nula, considere uma segunda 
fábrica que produz os mesmos parafusos só que seus clientes são 
autopeças diversas e os pedidos são feitos sem qualquer padrão de 
quantidade. A segunda fábrica vai enfrentar significativas diferenças 
em seu processo de planejamento da produção, em especial quanto 
aos recursos disponíveis, a capacidade produtiva e as estratégias de 
produção. 
• Dimensão visibilidade: indica o quanto das atividades de uma operação 
é percebida pelo consumidor, ou seja, o quanto da operação é exposta 
ao consumidor. As operações de serviço são mais expostas, em alguns 
casos o consumidor tem acesso total e participa no ambiente produtivo.
• Exemplo: em um restaurante o prato vem pronto, diretamente da cozinha 
para a mesa do cliente, em outro, o consumidor tem acesso visual à sua 
escolha e pode até participar da montagem do prato (exemplo: a rede 
Subway). Esse último é mais exposto ao cliente, portanto, deve adequar 
seu processo de operação a tal condição, exemplo, garantindo alto nível 
de organização e limpeza. 
É importante colocar que a distribuição dos “4 Vs” tem implicações diretas 
e relevantes no custo de produção dos produtos e serviços, exigindo que a 
organização esteja muito atenta ao tema. 
Você, caro leitor, pode estar concluindo que o ideal seria escolher a melhor 
distribuição quanto às dimensões para favorecer o resultado da organização – o 
menor custo. No entanto, cabe colocar que o nível de cada fator é essencialmente 
influenciado por características próprias do processo produtivo e por padrões 
muitas vezes já impostos pelo consumidor. Ainda tem destaque a presença 
de conflitos, os chamados trade-offs, entre as dimensões, em que escolher ter 
vantagem em um, pode implicar em elevar/reduzir o desempenho de outro. 
2.3 CONHECENDO OS OBJETIVOS 
DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO 
O eficiente gerenciamento da produção exige a escolha de objetivos a serem 
perseguidos, e, em seguida, que decisões sejam tomadas, e recursos e processos 
sejam estruturados, de forma a atingir tais objetivos. A conquista ou não desses 
objetivos permite mensurar o sucesso da função produção da organização. 
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
É fundamental conhecer quais são os objetivos de desempenho da 
produção, ainda, cabe considerar que esses devem estar baseados no que os 
stakeholders da organização esperam – em especial os consumidores, ou seja, 
devem garantir que o esperado pelo consumidor seja entregue pela organização. 
São eles (SLACK et al., 2009):
1. Objetivo Qualidade: apresentar conformidade e coerência com as 
expectativas do consumidor indica o nível de qualidade do produto ou 
serviço, significa o “fazer certo as coisas”, e em menor ou maior grau está 
presente em todas as operações. Exerce grande influência na satisfação 
ou insatisfação do consumidor. Quando presente na operação reduz 
custos e aumenta a confiabilidade. A qualidade pode ser expressa, por 
exemplo, no desempenho do produto, na conformidade, consistência, 
durabilidade, confiabilidade e no conforto proporcionado pelo uso. 
2. Objetivo Velocidade: indica o tempo transcorrido entre a requisição 
e o recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores. Uma 
alta velocidade irá enriquecer a oferta, e por consequência facilitar o 
consumo. A velocidade interna (da operação) é também importante, bem 
como qualquer etapa do processo comercial, exemplo, resposta a uma 
solicitação de compra. A condição reduz o acúmulo de estoques e os 
riscos da operação. Pode ser visualizada no acesso, atendimento ou na 
entrega e fornecimento do produto ou serviço. 
3. Objetivo Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para 
os consumidores receberem seus bens e serviços exatamente 
quando prometido. É um critério importante visto que ninguém deve 
continuar consumindo algo que não tem um fornecimento confiável. A 
confiabilidade interna economiza tempo na atividade e capital (dinheiro), 
gerando estabilidade e favorecendo a operação. É representado pelo 
nível de pontualidade, integridade, segurança e robustez do sistema. 
4. Objetivo Flexibilidade: indica a capacidade de alterar a operação 
por alguma perspectiva. Podendo ser flexibilidade de (a) produtos/
serviços (introduzir ou modificar produtos e serviços), de (b) composto 
(produzir ampla variedade de produtos/serviços), de (c) volume (alterar o 
volume produzido) e de (d) entrega (alterar o tempo de entrega). É uma 
condição relevante para competitividade, visto a crescente exigência dos 
consumidores e a elevada instabilidade presente em alguns mercados. 
5. Objetivo Custo: todas as operações possuem interesse em manter 
seus custos tão baixos quanto possível, desde que não impactando 
nos demais objetivos de produção. É fundamental considerar que os 
quatro objetivos anteriores vão influenciar e condicionar o objetivo custo. 
É representado pelo custo de produzir os produtos e ou de entregar e 
servir ao cliente. 
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 Planejamento da Produção
Após o contato com os cinco objetivos de desempenho da produção, você, 
caro leitor, pode imaginar que a escolha de qual ou quais objetivos perseguir é um 
processo simples. Vamos com calma! 
Primeiro, cabe destacar que não existe uma melhor forma de gerenciar 
operações, já que um conjunto amplo de determinantes e aspectos são 
importantes para o consumidor, e, notadamente as preferências mudam de 
indivíduo para indivíduo. Ainda, muitos desses aspectos, representados pelos 
objetivos de desempenho, são conflitantes, ou seja, escolher um implica em 
influenciar outro de forma negativa, exemplo, a escolha pela manutenção de um 
dado nível de flexibilidade vai gerar custos de produção mais altos. Essa relação 
é denominada trade-offs entre os objetivos de desempenho. 
De forma geral, a melhor escolha sobre qual objetivo buscar e qual renunciar 
(até certo nível), deve basear-se no entendimento de quais são as prioridades do 
cliente, e assim empenhar medidas para oferecê-las. 
Agora que já conhecemos os objetivos de produção que devem ser 
determinados pelas organizações, é necessário definir as possíveis estratégias 
adotadas para que esses sejam atingidos e que a organização os coloque dentro 
da estrutura produtiva e competitiva que espera alcançar. 
2.4 ESTRATÉGIAS DA PRODUÇÃO
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto 
de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens 
competitivas de longo prazo (TURBINO, 2017). A estratégia da produção diz 
respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os 
objetivos e as atividades da produção, por exemplo, são, definir planos amplos 
para utilizar os recursos da empresa, com objetivo de sustentar sua estratégia 
de longo prazo. Deve significar olhar a função produção considerando uma 
perspectiva de longo prazo, além de incluir os meios e as condiçõesque a função 
entregará para que a organização atinja seus objetivos. 
Um conceito mais contemporâneo para a estratégia de produção deve 
considerar que a função produção deve cada vez mais posicionar-se para conciliar 
as necessidades amplas do negócio, dando suporte e agindo ativamente para 
que a organização atinja seus objetivos, e cada vez menos atuar apenas de forma 
reativa atendendo só ao que é demandada. Em outras palavras, a estratégia da 
produção deve ser encarada como parte essencial do processo de planejamento, 
que vai coordenar a relação entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos e 
metas operacionais (da função produção). 
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
Pode-se então, estabelecer quatro perspectivas para estratégia: 
• Perspectiva “de cima para baixo” (top-down): nesse cenário, o 
papel da produção é especialmente o de implantar ou “operacionalizar” 
a estratégia da empresa; a produção deve implantar as medidas 
necessárias para que os objetivos da organização sejam atingidos, é 
possível considerar que em relação a estratégia o papel da produção 
é apenas reativo, ou seja, tem como função central atender o que a 
estratégia da organização determinou. 
• Perspectiva de “baixo para cima” (bottom-up): Na perspectiva 
a função produção colabora e até guia a formação da estratégia 
organizacional. O princípio é moldar os objetivos e as ações da produção 
pelo conhecimento e experiência diária. As estratégias são consideradas 
emergentes – surgem com a experiência e o tempo. As empresas 
devem, sempre que possível, incorporar o conhecimento originado nas 
atividades e práticas produtivas. 
• Perspectiva dos requisitos do mercado: nesse cenário, o mercado 
orienta as prioridades para os indicadores de desempenho e estratégia. 
Satisfazer o mercado (consumidor) é um dos objetivos mais evidentes 
para qualquer empresa, e a partir desse, estabelecem-se os fatores 
competitivos. A estratégia é baseada em definir e alcançar os 
critérios ganhadores de pedidos, ou seja, os critérios que direta e 
significativamente contribuem para realização do negócio, e os critérios 
qualificadores, os quais não são os principais determinantes do 
negócio, mas são importantes de outras formas, até os critérios menos 
importantes. 
• Perspectivas dos recursos da produção: a perspectiva indica que 
as empresas conquistam sua vantagem competitiva sustentável devido 
a suas competências centrais de seus recursos, ou seja, os recursos 
de produção apresentam impacto significativo no sucesso do negócio. 
Nesse cenário, empresas de grande porte, ou seja, com disponibilidade 
de recursos em larga escala, levariam grande vantagem sobre empresas 
menores. Cabe ainda considerar o efeito dos recursos intangíveis, por 
exemplo, o relacionamento, a experiência, a tecnologia e as marcas que 
as organizações possuem, como relevantes condições para a conquista 
de vantagens competitivas. 
A Figura 2 ilustra as quatro perspectivas apresentadas, denotando que na 
prática as empresas devem sempre que possível considerar seu posicionamento 
em uma perspectiva dinâmica, ou seja, a estratégia implantada deve ser 
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 Planejamento da Produção
considerada de forma não isolada ou absoluta, e existindo necessidade é possível 
sua adequação interna e ou alteração para outra perspectiva, mais adequada 
para o momento e o contexto que a organização enfrenta. 
FIGURA 2 - DINÂMICA DA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
FONTE: O autor 
Nesse momento, você, caro leitor, deve estar atento à relevância das decisões 
gerenciais relacionadas ao planejamento, programação e controle da produção, e 
como tais atividades impactam diretamente no desempenho competitivo e até na 
sobrevivência da organização. Cabe colocar que as decisões de operações são, 
normalmente, difíceis e caras de serem revertidas, ou seja, a partir da decisão 
tomada as consequências organizacionais são relevantes e de difícil correção. 
Contudo, para nossa sorte, conhecendo os principais conceitos do tema 
e construindo um nível de conhecimento adequado, a qualidade das decisões 
será efetivamente melhor e os riscos e ineficiências devem ser reduzidos. Na 
medida em que a eficiente administração da produção pode reduzir os custos da 
atividade, elevar a receita e a satisfação dos consumidores, reduzir o volume de 
capital investido, e, ainda, fornecer as bases para o processo de inovação dentro 
do ambiente produtivo. Assim, as próximas seções colaboram para construção 
das habilidades e conhecimentos necessários ao tema.
3 GERENCIAMENTO DA DEMANDA
O objetivo central de uma organização e por consequência de sua função 
produção, é atender da forma mais adequada possível o desejo de seus 
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Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
consumidores, entregando os produtos e serviços demandados nas condições 
estabelecidas de qualidade e tempo. Então, faz-se extremamente necessário o 
gerenciamento da demanda organizacional. É possível afirmar que a demanda é 
a variável mais importante na implantação e no gerenciamento de um sistema de 
produção, já que decisões fundamentais estão associadas a esse parâmetro. 
Gerir a demanda torna-se fundamental, já que algumas condições são 
impostas, são elas (CORRÊA, 2017): 
• Poucas empresas são flexíveis em responder às alterações na demanda 
de forma eficiente.
• Para algumas empresas a demanda vem do ambiente interno, 
justificando o esforço para gerenciá-la.
• Empresas que possuem parcerias com clientes podem negociar a 
quantidade e o momento de entrega, o que permite o ajustamento da 
produção.
• A demanda de muitas empresas, em especial as de produtos de 
consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em quantidade quanto 
em tempo, via ações comerciais e esforços de venda.
É importante que o leitor não se engane ao considerar que o processo de 
gestão da demanda caracteriza-se com uma prática relativamente simples e 
trivial das organizações. Pelo contrário, o processo exige ações em diversas e 
complexas atividades, por exemplo: (a) a capacidade de prever a demanda, (b) a 
presença de um canal de comunicação com o mercado, (c) o poder de influenciar 
a demanda, (d) a capacidade de manter os prazos combinados, (e) e a habilidade 
de priorizar escolhas e promover alocações de recursos produtivos. 
O que é o Gerenciamento da Demanda? 
É a função de reconhecer e administrar todas as demandas de produtos da 
organização, já que o objetivo maior de uma empresa é atender aos seus clientes. 
O processo ocorre a curto, médio e longo prazo e cada horizonte apresenta 
particularidades e consequências distintas (ARNOLD JR., 2012). 
O objetivo central da gestão da demanda é dentro do possível a rápida e 
adequada integração das necessidades do mercado (consumidores), com as 
condições dos fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a 
demanda com a capacidade produtiva, interna e de forma integrada com a cadeia 
de suprimentos. 
É importante que todas as possíveis fontes de demanda da organização 
sejam identificadas e consideradas no processo de gerenciamento, e não apenas 
a demanda direta dos consumidores. Deve-se considerar também as demandas 
20
 Planejamento da Produção
internas, as solicitações de outras fábricas da mesma empresa, os depósitos 
próprios e de filiais, as necessidades de peças e serviços, e o estoque de 
distribuição e em consignação. 
3.1 DEMANDA DEPENDENTE E 
INDEPENDENTE
Quando a demanda é relativamente previsível e existe uma dependência 
direta de algum fator conhecido, como por exemplo, a demanda do número 
de pneus necessários para fabricação de uma motocicleta, dizemos que essa 
demanda é dependente. Então, as instruções de manufatura e os requisitos 
de demanda serão todos dependentes desse fator (número de motocicletas,no 
exemplo). Nesse caso a demanda é representada, normalmente, por componentes 
de produtos necessários para montagem de produtos finais, ou seja, a demanda 
dependente é sempre associada em função de outra demanda já conhecida. 
Já quando a demanda não apresenta qualquer visibilidade firme e relação 
antecipada com outro fator ou produto, dizemos que a demanda é independente. 
Já que o gestor de produção não tem um fator associado para tomar sua decisão, 
apenas a exceptiva do consumo que pode ocorrer ou não. Nese cenário, as 
decisões de produção devem ser baseadas em previsões de demanda que 
possam indicar possível consumo futuro, possibilitando que o risco de falta de 
estoque seja minimizado. Apenas a demanda independente precisa ser prevista, 
representada pela quantidade de produtos finais. 
Como exemplo de demanda dependente, pode-se colocar o número de 
portas de veículos necessárias para finalizar uma unidade produzida por uma 
montadora. De forma direta, a montadora considera a demanda de veículos, e, se 
a venda for confirmada e a produção iniciada, irá demandar o número de portas 
necessárias. O racional apresentado aplica-se às demais peças e componentes 
que compõem a fabricação de um veículo. Nesse exemplo, a demanda de 
veículos é demanda independente, ou seja, não tem relação com outra demanda 
ou parâmetro, exigindo que a empresa aplique técnicas e modelos de previsão. 
Cabe destacar que constantemente o conceito de “demanda” é confundido 
com o de “venda”, devido à natureza dos termos. As vendas apresentam o que 
foi realmente vendido, ou seja, houve a compra pelo consumidor, já a demanda 
refere-se à necessidade de determinado item. Pode ocorrer de a demanda não 
ser satisfeita, portanto não ocorre a venda.
21
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
Considere a seguinte questão: O gerenciamento da demanda 
apresenta as mesmas características para a maioria dos produtos e 
das organizações? 
A natureza da demanda, se dependente ou independente, e as características 
dos mercados em que a empresa atua e dos produtos que comercializa, vão impor 
maiores ou menores dificuldades e determinar quais serão as ferramentas, ações 
e estratégias que as empresas deverão utilizar no processo de gerenciamento 
do parâmetro. Ao longo desta seção, vamos construir juntos o conhecimento 
necessário para o eficiente gerenciamento da demanda. 
3.2 PREVISÃO DA DEMANDA
Imagine, caro leitor, que uma indústria de móveis espera a chegada de 
um pedido, por exemplo, de uma mesa de madeira, para comprar a matéria-
prima necessária (a madeira), contratar o pessoal de produção (mão de obra) e 
desenvolver e preparar seus processos produtivos. 
Pelos conhecimentos adquiridos até aqui, você enxerga algum risco ou 
ineficiência nesse processo? Você deve ter concluído que o prazo de entrega 
seria potencialmente longo, descontentando o cliente, ou pior, a empresa poderia 
até não entregar o combinado, concorda?
Para evitar tamanha falha e ingerência as empresas devem se dedicar à 
previsão de demanda. 
A importância da previsão de demanda ganha toda relevância à medida que 
a maioria dos recursos em gestão de operações tem materialidade (é físico) e 
apresenta inércia decisória, isso significa que existe certo tempo entre a decisão 
tomada e a efetiva implantação e uso dos recursos. O gestor deve tomar as 
decisões sempre considerando o tempo necessário para a implantação das 
medidas, as alterações necessárias e o horizonte de tempo até os resultados 
estarem disponíveis. 
Pode-se considerar que as previsões são estimativas de como vai se 
comportar o mercado demandante no futuro, são expectativas sobre as intenções 
e o potencial de compra, portanto, as previsões são necessárias para suportar o 
processo decisório em gestão de operações, e, de forma relevante, condiciona os 
22
 Planejamento da Produção
resultados alcançados pelas organizações, em especial sua eficiência operacional 
e comercial. 
Tome como exemplo, caro leitor, uma empresa varejista que trabalha com 
uma diversidade de itens para comercialização bastante expressiva - com milhares 
de itens diferentes. É certo que alguns produtos irão apresentar maior volume de 
vendas em relação aos demais. Portanto, será essencial considerar parâmetros 
que indiquem o potencial de vendas de cada produto ou família de produtos e, 
a partir desses parâmetros, que foram gerados em um processo previsão, a 
empresa deve empenhar suas ações e decisões produtivas necessárias. 
Contudo, para que o gestor construa boas decisões, é sempre necessário 
que a visão do futuro seja a mais clara possível, ou seja, a eficiência das decisões 
gerenciais (em especial as relacionadas ao planejamento e controle da produção) 
é diretamente e expressivamente relacionada a qualidade das previsões 
construídas e adotadas pela organização. 
As previsões apresentam quatro características ou princípios fundamentais 
que o tomador de decisão e o executor da previsão deve considerar, são elas 
(ARNOLD JR., 2012).
• As previsões geralmente estão erradas, os erros são inevitáveis e devem 
ser esperados.
• Cada previsão deve conter uma estimativa de erro, a pergunta é “em 
quanto”?
• As previsões são mais precisas para famílias ou grupos de produtos, 
para um item o processo é mais arriscado e mais sujeito a erro.
• As previsões são mais precisas para períodos de tempo mais próximos, 
quanto mais longo o período maior a incerteza.
Quanto aos princípios fundamentais apresentados, dois pontos merecem 
especial atenção, o efeito do horizonte do tempo sobre a previsão e a preferência 
pela previsão construída para família ou grupo de produtos, em oposição à 
previsão individual. 
Com relação ao horizonte de tempo, coloca-se que previsões de curto prazo 
normalmente aceitam a hipótese de que o futuro é uma “continuação” do passado, 
guardando as mesmas tendências de crescimento, declínio, sazonalidade 
e ciclicidade. A técnica utilizada geralmente é a projeção via expressões 
matemáticas, chamados de modelos intrínsecos ou de séries temporais simples, 
já que se costuma construir uma correlação entre as vendas passadas e o tempo, 
e quanto maior a série histórica melhor é a modelagem. A maioria dos softwares 
de previsão de vendas disponibilizam a ferramenta. 
23
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
À medida que o horizonte de previsão aumenta para o médio prazo, a hipótese 
de que o futuro irá repetir o passado vai perdendo a validade. É necessário, 
então, o uso de modelos extrínsecos ou causais, nesses modelos o ponto central 
é identificar as variáveis com efeito sobre a previsão e o comportamento dessas 
no futuro. Então, a partir de testes estatísticos é estabelecida uma regressão que 
inclui o efeito da variável ou conjunto de variáveis sobre o consumo avaliado, 
estabelecendo o modelo de previsão. 
O processo de determinação das variáveis causais, ou seja, aquelas que 
guardam relação direta com o desempenho da demanda, não é simples, exigindo 
do tomador de decisões conhecimento amplo do mercado e das condições que 
influenciam a demanda. Esse desenvolvimento pode envolver modelos compostos 
por dezenas de variáveis, com diferenças entre o impacto de cada uma sobre a 
demanda. 
Por fim, quando o horizonte é de longo prazo, os modelos de previsão 
passam a ser menos indicados. É esperado que mudanças significativas possam 
ocorrer no ambiente e no conjunto de variáveis que afetam a demanda. A previsão 
muitas vezes deriva da opinião de especialistas que aplicam métodos específicos 
para se chegar a um consenso. Pode-se recorrer a modelos causais em conjunto 
com dados qualitativos e contextuais. 
Como demonstrado, à medida que o horizonte de tempo aumenta, cresce 
também as incertezas incorporadas no processo de previsão,condição que vai 
implicar no empenho de alternativas quanto à fonte de informações, técnicas e 
resultados para desenvolvimento dos modelos de previsão. 
Já quanto ao fato da previsão por família ou grupo de produtos, conhecida 
como previsão agregada, apresentar, na média, menor erro que a previsão 
individual (por produto), também conhecida como desagregada, recorre-se ao 
exemplo a seguir para melhor entendimento. 
A Empresa Alpha Equipamentos trabalha com seis modelos de equipamentos. 
Há um ano atrás o gerente de produção em conjunto com a área comercial 
construíram a previsão de quantas unidades de cada modelo seriam produzidas 
no mês atual. A Tabela 1 apresenta os modelos, a previsão em unidades e as 
vendas realizadas (real), na primeira parte. Já na segunda parte o erro percentual 
para cada produto, o erro médio verificado e o erro em relação a demanda 
agregada. 
24
 Planejamento da Produção
Nesse momento é possível que algum leitor já tenha “concluído” 
algo em relação a ineficiência do processo de previsão devido a 
presença de “erros” esperados e a constante incerteza do processo. 
Calma, meu caro leitor! A construção eficiente da previsão de 
demanda e as informações por ela disponibilizadas são essenciais 
para o gerenciamento da demanda e tem efeitos significativos diretos 
em todo o processo de planejamento da produção. 
TABELA 1 - DEMANDA PREVISTA E REAL ALPHA EQUIPAMENTOS
FONTE: O autor
Note que alguns modelos apresentaram vendas superiores ao inicialmente 
previsto, como o modelo “B“ com 1400 unidades, quando o esperado era 1200. 
Já outros modelos, como o “E”, apresentaram vendas inferiores, 750 contra 
900 unidades esperadas. Então, o erro médio da previsão por modelo foi de 
aproximadamente 16%. Contudo, se observarmos o erro agregado, ou seja, do 
total das vendas previstas (6.700, para todos os produtos), com o que foi realmente 
comercializado (6.400), esse erro cai para 4,48%, ou seja, notadamente inferior 
ao erro médio individual. 
Esse resultado encontra justificativa na condição de superdimensionamento 
de alguns modelos (erros a maior), e no subdimensionamento de outros (erro a 
menor). Sendo que quando avaliamos um conjunto de itens, agregados em família 
de produtos ou grupos, tais erros tendem a ser compensados, diminuindo assim o 
erro agregado. Em resumo, a previsão agregada é menos sujeita a erros do que 
a previsão desagregada, colaborando com um processo de decisão sob menor 
nível de incerteza. 
25
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
Conhecer os erros mais comuns encontrados nas previsões empresariais 
nos ajuda a evitá-los, ou no mínimo, a reduzir seus efeitos. De forma geral, a 
seguir estão detalhados os erros mais comuns e recomenda-se ao leitor atenção. 
• Confundir “previsão” com “meta”: a maioria das empresas costuma 
aplicar duas métricas em seu processo gerencial, as metas para 
comercialização e a previsão de produção. O primeiro tem um caráter 
mais motivacional e é frequentemente usado por gestores interessados 
em garantir que a empresa atinja seus objetivos, em especial a área 
comercial. Já o segundo, deve ser utilizado para subsidiar o processo de 
decisão operacional da empresa. Confundi-los pode implicar em erros e 
prejuízos operacionais e financeiros relevantes. 
• Gastar tempo e esforço discutindo se “acerta” ou “erra” nas 
previsões, quando o mais correto é discutir “o quanto” se está 
errando: o leitor pode até se assustar, contudo, cabe reforçar que as 
“previsões estão sempre erradas”. Os procedimentos e técnicas 
descritos nesta obra contribuem para que os erros sejam, na medida 
do possível, menores e com efeitos não relevantes. Contudo, muitas 
empresas caem na armadilha de discutir apenas a ocorrência do erro, 
que certamente irá ocorrer, e deveriam discutir o quanto se está errando 
e atacar as causas desse erro. Condição que se mostrará mais frutífera 
e eficiente para a empresa, visto que o processo de previsão poderá ser 
otimizado levando a melhores resultados (minimizando o erro). O que 
faz total diferença, para a gestão de operações, é o quanto se erra nas 
previsões. 
• Considerar apenas um número, representado pela previsão: é 
importante que o departamento de produção (aqui em especial) considere 
não apenas a previsão de demanda, mas também o “erro esperado”, ou 
seja, considere “dois números”. A estimativa do erro implica em decisões 
relevantes do planejamento da produção, por exemplo, dimensionamento 
do estoque e a necessidade de recursos e de capacidade extra. 
• Não buscar qualidade no processo de previsão ou desistir de fazê-
lo: como exposto, o processo de previsão já considera que o erro irá 
ocorrer, e, nesse contexto, algumas empresas podem não se dedicar a 
empregar o nível adequado de qualidade necessário no processo, ou 
ainda, abandonar de forma completa o emprego de previsões em suas 
decisões produtivas. Essas práticas provavelmente vão implicar em 
falhas no processo produtivo, e dessa forma, devem ser evitadas. Em 
resumo, é relevante ressaltar que as empresas devem se esforçar não 
em ter previsões perfeitas, mas sim em alcançar melhores previsões que 
as da concorrência. 
26
 Planejamento da Produção
A estrutura do processo de previsão é composta por um encadeamento 
de atividades que incluem: (a) coleta de informações; (b) tratamento dessas 
informações; (c) a busca de padrões de comportamento (muitas vezes usando 
métodos quantitativos, séries e históricos); (d) considerações de fatores 
qualitativos relevantes; (e) projeções de padrões de comportamento; (e) a 
estimativa de erros da previsão. 
A Figura 3 apresenta uma estrutura genérica que pode ser adotada para a 
implantação de um modelo de previsão. 
FIGURA 3 – ESTRUTURA DE MODELOS DE PREVISÃO 
FONTE: O autor
A primeira ação é definir o objetivo do modelo, ou seja, o que pretende 
prever (qual produto ou família de produto) e para qual finalidade. Essa ação 
parece básica, contudo, caso a empresa e o tomador de decisão não tenham 
com clareza essa definição é grande a possibilidade que o modelo incorra em 
insucesso quanto aos resultados.
Note ainda que o monitoramento do modelo tem relação com o os objetivos 
determinados na etapa inicial, visto que é necessário confrontar os resultados, 
nesse caso a previsão, com o objetivo central para qual o modelo foi construído. 
Um conjunto bastante amplo de informações são necessárias e essas 
informações devem ser utilizadas para subsidiar o processo de previsão de 
vendas. Dentre elas, podem-se destacar: 
• Dados históricos das vendas. 
27
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
• Dados históricos da demanda. 
• Informações que explicam comportamentos atípicos das vendas 
passadas.
• Dados de variáveis correlacionadas às vendas passadas.
• Situação atual das variáveis que podem afetar o comportamento das 
vendas no futuro.
• Previsão futura das variáveis que podem afetar a venda.
• Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e futura.
Grande parte das informações necessárias são originadas internamente 
da empresa, indicando a necessidade que a organização mantenha um nível 
adequado de registro de dados e informações, disponível em qualidade e 
quantidade satisfatória. Contudo, para a realidade das pequenas e médias 
empresas, pode-se constatar a ausência de controles e registros produtivos 
eficientes, o que irá ocasionar previsões também ineficientes ou limitadas. 
Já quanto à informação externa pode-se recorrer à base de dados 
secundárias que estão disponíveis ao acesso geral, por exemplo, séries e dados 
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), ou ainda relatórios 
econômicos do Banco Central do Brasil (BACEN). 
3.2.1 Métodos de Previsão
Essencialmente os métodos de previsão dedemanda dividem-se em duas 
abordagens complementares, os modelos quantitativos e os modelos qualitativos. 
Os métodos qualitativos incorporam em especial fatores de julgamento e 
intuição, baseados muito na experiência e percepção, na opinião de especialistas, 
julgamentos individuais e outros. São especialmente úteis quando se espera que 
fatores mais subjetivos sejam mais eficientes em explicar o futuro, por exemplo, 
lançamento de um produto totalmente novo em que dados anteriores não estão 
disponíveis. 
Diversos métodos qualitativos podem ser aplicados, a destacar dois 
(CORRÊA, 2017): 
 
 • Método Delphi: o processo Delphi é interativo e permite que 
especialistas, às vezes localizados distantes uns dos outros, incorporem 
o consenso de suas opiniões subjetivas ao processo de previsão. 
Envolve comumente de seis a 12 especialistas, que são estimulados 
a colocar sua opinião sobre o desempenho de determinada variável 
28
 Planejamento da Produção
(demanda, por exemplo), em que diversas rodadas podem ocorrer até o 
consenso ser atingido. 
• Pesquisa de Mercado: o método solicita diretamente dos possíveis 
clientes ou consumidores sua intenção de compra futura. É importante 
atentar que nem sempre os respondentes são realmente fiéis a suas 
respostas já que essa reflete apenas uma intenção de compra e pode 
não se concretizar. 
Já os métodos quantitativos são os métodos de previsão baseados em 
séries de dados históricos nos quais se procura, através de análises, identificar 
padrões de comportamento para que esses sejam então projetados para o futuro. 
O uso de série de dados exige do usuário procedimentos para decomposição 
e tratamento da série, buscando identificar elementos (componentes) essenciais 
para o processo de previsão, são eles (SCARPELLI et al., 2021).
• Média: a identificação quantitativa (expressa em volume) dos usuários 
ou consumidores sistemáticos do produto investigado, ou seja, que 
consomem de forma consistente o produto.
• Tendência: o componente da demanda que identifica os usuários 
ou consumidores com tendência a consumir, tendência crescente, 
e os consumidores com tendências a deixar de consumir o produto, 
tendência decrescente, a cada período, em função de alguma condição 
específica, por exemplo, o poder aquisitivo do consumidor, em resumo, 
indica o sentido dos dados.
• Sazonalidade: componente que identifica os consumidores que sob 
o efeito de algum fator estimulador, passam a consumir o produto em 
determinado período, e, posteriormente, sob o efeito de algum fator 
desestimulador, deixam de consumir o produto ou serviço. De forma 
geral, as estações do ano influenciam em grande medida a sazonalidade 
de consumo, por exemplo, consumo de determinados alimentos no 
inverno ou de determinada bebida em estações mais quentes, ou ainda, 
eventos especiais, como festas de final de ano ou períodos de férias. A 
condição também pode ser chamada de ciclicidade, quando os padrões 
de variação se repetem de forma constante ao longo do tempo.
• Aleatoriedade: componente da demanda que identifica 
quantitativamente os consumidores que consomem ou deixam de 
consumir o produto ou serviço influenciados por razões diversas que 
não podem ser controladas ou mensuradas pela empresa. A maioria dos 
modelos despreza a aleatoriedade, aplicando para isso medidas como o 
estoque de segurança, ou outras.
29
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
3.2.2 Modelos quantitativos 
Modelos de Média Móvel assumem que a melhor estimativa do futuro é 
dada pela média dos “n” últimos períodos. É possível utilizar médias móveis de 
três períodos, de quatro períodos ou mais (CORRÊ, 2017). A média móvel pode 
ser expressa pela fórmula:
O Quadro 1 ilustra um exemplo de cálculo da média móvel para 3 períodos 
(três meses). Para cada mês temos o registro das vendas realizadas no ano 
anterior e dessa forma pode-se projetar a previsão para os meses desse ano. 
Para a previsão do mês de abril é necessário considerar a média das vendas 
realizadas nos meses de janeiro, fevereiro e março do ano anterior, como no 
exemplo, a previsão é de 134 unidades (133,3). Já para o mês de maio considera-
se a média dos meses de fevereiro, março e abril, totalizando 137 unidades, e 
para os demais meses do ano repete-se esse mesmo raciocínio. 
QUADRO 1 – CÁLCULO DA MÉDIA MÓVEL
FONTE: O autor
É possível aplicar, a critério do autor da previsão, o uso da média ponderada, 
e não da aritmética, o que permite atribuir maior ou menor peso para as 
previsões mais próximas ou mais longe da data atual, por exemplo, o mês mais 
recente recebeu peso 3, o mês intermediário peso 2 e o mais distante peso 1. 
Essa distribuição garante que os dados mais novos (recentes) recebam maior 
importância no processo de previsão, a critério do tomador de decisões, que 
constrói o modelo de previsão. 
30
 Planejamento da Produção
A média móvel tem melhor utilização para previsão de venda de produtos 
com demanda estável, que apresentam pouca tendência ou sazonalidade, e são 
também úteis para filtrar flutuações aleatórias. 
O modelo da suavização exponencial é um caso particular de médias 
ponderadas de dados do passado, com o peso de ponderação caindo 
exponencialmente. A suavização atribui menor peso à última demanda real, e 
maior peso à previsão anterior. Uma vantagem da técnica é que aos novos dados 
se pode atribuir qualquer peso desejado. O peso dado à última demanda real 
chama-se constante de suavização e é representado pela letra grega alfa (α), e 
expressa-se como um valor decimal que varia de 0 a 1(ARNOLD JR., 2012). 
A fórmula para nova previsão pode ser expressa por: 
Nova previsão = α(última previsão)+α(1-a)(previsão anterior)
O modelo funciona muito bem quando está lidando com itens estáveis, é 
considerado satisfatório em previsões de curto prazo, e não satisfatório quando 
a demanda é baixa ou intermitente (a demanda pode ser nula em determinados 
períodos). A escolha da constante alfa pode ser complexa, já que pode 
desequilibrar o peso dado à demanda mais atual e a mais antiga. 
É necessário dedicar atenção a dois tipos de erros de previsão: a “amplitude” 
ou “tamanho” dos erros e o chamado “viés”. O viés ocorre quando os erros 
ocorrem sistematicamente para um lado só, devido a previsões sistematicamente 
superdimensionadas ou subdimensionadas. Já a amplitude dos erros pode ser 
acompanhada pelo erro médio absoluto e o erro médio quadrático. 
Nesse momento, você, leitor, já pode ter se perguntado se a necessidade 
de cálculos matemáticos e tratamentos estatísticos não favorece o uso de 
ferramentas tecnológicas para construção de previsões. A resposta é sim! 
Existem inúmeras ferramentas tecnológicas para apoio às previsões, em especial 
de demanda, que as organizações podem utilizar. 
São diversos softwares e sistemas de previsão à disposição das organizações 
para aplicação e uso, com variados níveis de tecnologia e funções. Contudo, 
cabe colocar que mesmo com a disponibilidade de diversas ferramentas o uso 
de planilhas eletrônicas ainda é bastante presente, muito devido aos recursos 
estatísticos disponíveis e aos resultados satisfatórios alcançados. 
31
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
4 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Em algum momento da sua trajetória profissional ou pessoal, você leitor, já 
deve ter se deparado com alguma decisão, informação ou condição em que o 
estoque se colocou como uma condição limitante, condicionandoa continuidade 
das atividades. Denota-se que o gerenciamento de estoques ocupa papel 
relevante no ambiente organizacional e em especial na gestão e no planejamento 
da produção. 
O estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação. E todas as operações mantêm 
algum estoque, o que deve mudar é o tipo e a relevância (SLACK et al., 2009). 
Em outras palavras, o estoque é tudo que se pode armazenar com o objetivo de 
utilizar posteriormente no processo produtivo. 
Cabe levantar a seguinte questão: 
Por que as organizações mantêm estoques?
O estoque existe essencialmente para equilibrar a diferença de ritmo (ou 
taxa) entre o fornecimento e a demanda, podendo estar posicionado em qualquer 
etapa da operação. Diferentes taxas de fornecimento (produção) e consumo 
(demanda) vão ocorrer, já que as condições não são perfeitamente ajustadas e 
em algum momento (com até grande frequência) não estarão em harmonia. 
Além da importância operacional é necessário que o leitor esteja atento ao 
fato do estoque ser objeto de atenção e apresentar influência sobre diversas 
áreas da empresa, além da produção, como a área financeira e a comercial, e o 
impacto da sua falta ou excesso reverbera diretamente nos níveis de atendimento 
ao consumidor e nos resultados econômico-financeiros da empresa, representado 
pela lucratividade. 
O leitor, ao longo desta seção, vai perceber que o estoque (armazenamento) 
não agrega valor diretamente ao produto e a atividade da empresa, em contraste, 
acaba elevando o custo produtivo e consumindo recursos desnecessários. Nesse 
cenário, gerenciar de forma eficiente os estoques é uma atividade extremamente 
relevante quando (SCARPELLI et al., 2021):
• O lead time de compra ou fabricação é longo.
• O lead time de compra ou fabricação é pouco confiável.
32
 Planejamento da Produção
• O número e/ou volume de materiais, insumos ou produtos representa 
muito capital financeiro.
• A matéria-prima ou produto acabado pode se deteriorar com certa 
facilidade ao longo do tempo.
O lead time (no processo produtivo) representa o tempo entre o pedido 
ser efetuado ou a ordem de produção emitida, e o produto ser entregue para 
estoque - finalizado e disponibilizado. Nota-se então que em casos em que o 
lead time é elevado ou inseguro a empresa deve empenhar-se em gerenciar de 
forma eficiente seus estoques, e, ainda, quando esse representa um alto custo 
financeiro ou um eminente risco de perdas. 
4.1 TIPOS DE ESTOQUE NO 
PROCESSO DE PRODUÇÃO
O estoque pode ser classificado em cinco tipos de acordo com a função que 
ocupa dentro da função produção. São eles (SLACK et al., 2009):
• Estoque de segurança: tem como objetivo compensar as incertezas 
inerentes ao fornecimento e demanda; é um nível mínimo que está lá 
para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior que a esperada, 
além de suprir possíveis falhas de fornecimento. 
• Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não 
podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem, mesmo 
previsível a demanda o fornecimento pode ser irregular. 
• Estoque de desacoplamento: é o acúmulo de recursos transformados 
que esperam em cada etapa para serem processados, cada lote 
de estoque de material junta-se a uma fila esperando sua vez na 
programação. 
• Estoque de antecipação: consiste em produzir agora para o consumo 
futuro quando for necessário, é mais comum quando as flutuações de 
demanda são significativas, mas relativamente previsíveis, ou ainda 
quando as variações de fornecimento são significativas. 
• Estoque no canal de distribuição: existe porque o material não pode 
ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o 
ponto de demanda, do momento que o estoque é disponibilizado até 
o momento que ele fica disponível para consumo (ponto de venda) ele 
passa a ser estoque no canal de distribuição.
33
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
 Você como consumidor já deve ter enfrentado a situação de 
escolher um produto no mostruário de uma loja ou no site de 
compra e descobrir que o mesmo não está disponível no estoque. 
Caso a compra não seja concretizada pela falta do produto, o seu 
comportamento como consumidor dessa loja ou empresa pode 
ser afetado? 
O leitor, nesse momento, já notou que a manutenção de estoques é em certo 
ponto necessária e o ativo pode ocupar diversas funções dentro da estrutura 
de produção, porém, é essencial considerar também os efeitos “negativos” de 
sua manutenção, já que grande parte das decisões envolvidas no processo de 
gerenciamento do estoque envolve considerações sobre seu custo de manutenção 
e os efeitos da falta desse recurso. 
As principais desvantagens da manutenção de estoque são as 
seguintes: (a) emprega dinheiro na forma de capital de giro; (b) acarreta altos 
custos de armazenamento; (c) pode tornar-se obsoleto; (d) pode danificar-se 
ou deteriorar-se; (e) envolve riscos para o armazenamento; (f) consome espaço 
físico; e (g) gera custos administrativos e securitários. 
Diante do exposto, imagine agora uma grande operação de armazenamento, 
por exemplo, uma indústria de produção de alimentos, com centenas de tipos de 
matérias-primas, com dezenas de produtos diferentes em produção e já acabados, 
com restrições quanto à validade e condições de armazenamento e transporte. 
O exemplo ilustra claramente a complexidade e o impacto do gerenciamento do 
estoque no resultado da organização. 
Além das desvantagens citadas, o estoque ocupa um destacado papel 
de direcionador de custos dentro das organizações. O leitor mais prático da 
área planejamento da produção e suas variáveis já deve ter se deparado 
profissionalmente com frases e informações como “alto volume de estoque é 
prejuízo” ou “o alto nível de estoque indica ineficiência na operação”. Essas e 
outras considerações têm origem nos custos de manutenção de estoques, são 
eles: 
• Custo de colocação do pedido: os custos gerados a cada pedido 
colocado para suprir o estoque.
• Custos de desconto de preços: custos que podem surgir quando 
volumes reduzidos são solicitados.
34
 Planejamento da Produção
• Custos de falta de estoques: quando o consumidor deixa de consumir 
ou a produção é paralisada são gerados custos significativos.
• Custos de capital de giro: o recurso empenhado em estoque eleva a 
necessidade de capital financeiro.
• Custos de armazenagem: associados a armazenagem física, como 
locação, iluminação, segurança, entre outros.
• Custos de obsolescência: o volume em estoque pode se tornar 
obsoleto ou deteriorar-se.
• Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque podem 
esconder ineficiências produtivas (ao longo dessa disciplina dedicaremos 
uma seção sobre o tema produção enxuta).
O impacto dos custos do estoque no desempenho financeiro pode ser 
ilustrado, por exemplo, pelo estudo de Perressim, Meirelles e Rossetti (2019). Os 
autores analisaram a relação entre o desempenho do estoque e o desempenho 
financeiro nas empresas da indústria de veículos e autopeças brasileiras, entre os 
anos de 2004 e 2014, em que 9 empresas negociadas na B3 (Bolsa de Valores do 
Brasil) foram avaliadas. 
Os resultados centrais do estudo evidenciaram que reduções nos níveis de 
estoque impactaram na elevação do desempenho financeiro das empresas. A 
relação encontra justificativa na redução dos custos associados a esse ativo e ao 
melhor uso dos recursos liberados a partir da redução do estoque. Em resumo, 
gerenciar de forma eficiente os estoques, em especial com a redução do volume, 
tem o potencial de gerar melhores resultados financeiros para a empresa, 
favorecendo assim sua competitividade e sustentabilidade de longo prazo. 
Colocadas as desvantagens e os custos incorridos na manutenção do 
estoque, o leitor já deve imaginar que o grande objetivo do gerenciamentodo 
ativo é a sua redução. A colocação não é de toda errada. É importante sempre 
atentar para as implicações dessa redução e aplicar técnicas e ferramentas 
para gerenciamento eficiente. Ao longo dessa seção discutimos alguns modelos 
indicados para esse fim. 
Quando nos referimos ao estoque, normalmente, estamos nos referindo ao 
volume total de estoque que uma organização possui em sua estrutura, volume 
que de forma geral é apresentado em valor monetário, porém, o estoque no 
processo produtivo é classificado de acordo com a etapa que está posicionado 
e quanto ao fim que se destina, podendo receber a seguinte classificação 
(CORRÊA, 2017):
35
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
• Estoque de matérias-primas e componentes: itens que a organização 
adquiriu na expectativa de transformar, mas ainda não o fez.
• Estoque de material em processo: itens que já sofreram alguma 
operação de processamento, mas ainda não estão prontos para a venda.
• Estoque de produtos acabados: são os itens já acabados e prontos 
para a comercialização e consumo.
• Estoques de materiais para MRO (manutenção, reparo e operação): 
são parte componente do produto, mas como apoio a atividade.
Pode-se afirmar, de maneira geral, que a maioria das indústrias apresenta 
as quatro classificações do estoque dentro de seu ambiente produtivo, sendo 
que a predominância de um sobre os demais vai depender das características do 
processo produtivo da organização. 
4.2 GERENCIANDO O ESTOQUE
O gerenciamento do estoque envolve, basicamente, três decisões 
fundamentais, e quase a totalidade das atividades e ações empenhadas no 
gerenciamento do ativo estão distribuídas ou são componentes dessas decisões. 
São elas:
• “O quanto pedir?”.
• “Quando pedir?”.
• “Como controlar o sistema?”.
4.2.1 Decisão de volume - O quanto 
pedir
O tomador de decisão ao estabelecer o volume a ser solicitado ou produzido, 
deve considerar quais são os impactos gerenciais e os custos dessa solicitação. A 
melhor estratégia ou a mais próxima do ideal é a que minimize os custos totais e 
os esforços envolvidos na compra do estoque. 
O Lote Econômico de Compra (LEC) é a abordagem mais comum para 
decidir quanto de um item particular deve ser solicitado. O método essencialmente 
tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de 
manter estoques. 
36
 Planejamento da Produção
Para minimizar os custos totais de estocagem do item precisamos de três 
informações:
 
• Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por um período 
de tempo (Ch), que considera os custos do capital empenhado, os custos 
de armazenagem, custos do risco de obsolescência, entre outros.
• Custos totais de colocação de um pedido (C0), que considera os custos 
de realizar o pedido, como os administrativos, os descontos perdidos, 
entre outros.
• A demanda (D), representada pela demanda estabelecida no período.
Então, o LEC pode ser expresso pela seguinte fórmula: 
Vamos ilustrar o LEC com um exemplo: 
Uma empresa produz fertilizantes para a agricultura. A empresa sabe 
que para a produção anual ela necessita de 30.000 litros da principal matéria-
prima utilizada nas formulações, e pretende adquirir esse produto de um único 
fornecedor. O custo de colocação de um novo pedido é aproximadamente 
R$30,00, e o custo de manutenção do estoque é de R$18,00 por litro ao ano. 
Quantos litros de matéria-prima a empresa deve comprar por vez? 
Ch= 18,00; D = 30.000; C0= 30,00
Logo a empresa deve comprar aproximadamente 317 litros por pedido. 
O modelo LEC é recomendado para entregas simples, ou seja, o estoque 
é entregue de forma única e a demanda ocorre após a entrega. No entanto, em 
algumas condições é necessário o uso do modelo Lote Econômico de Produção 
(LEP), ou de reabastecimento gradual. Esse perfil é típico de estoques de ciclo, 
fornecidos em lotes de itens e produzidos internamente e intermitentemente, em 
que o pedido chega gradualmente ao longo de um período. 
37
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
É importante que o leitor se atente que o modelo LEC recebe 
algumas críticas de profissionais e pesquisadores do tema, muito por 
assumir algumas simplificações da realidade que podem não ocorrer 
no ambiente produtivo real. Também pelo prisma estratégico coloca-
se que a abordagem pode ser considerada apenas reativa, não 
implicando em evoluções no processo produtivo, e ainda, algumas 
empresas e setores podem não colher bons resultados quando as 
decisões de estoque se baseiam no modelo. Contudo, cabe ressaltar 
que seus resultados se mostram bastante assertivos e permanecem 
válidos ao fim que se destina. 
Além dos parâmetros aplicados ao LEC (Ch ; C0 ; D) o modelo do lote 
econômico de produção (LEP) exige mais dois parâmetros, são eles: 
• Taxa que os itens estão sendo feitos e colocados em estoque (P), 
geralmente expressa em quantidade de produtos acabados por hora.
• Taxa em que a demanda está consumindo o estoque (D); geralmente 
expressa em quantidade de produtos que são consumidos (entregues, 
vendidos) por hora, pode ser encontrada dividindo a demanda do período 
total pelo número de horas (período).
O LEP pode ser expresso pela fórmula: 
4.2.2 Decisão sobre o tempo – Quando 
colocar um pedido
No dia a dia das operações produtivas os pedidos de reabastecimento não 
chegam instantaneamente, em sua maioria. Na realidade existe um intervalo de 
tempo entre o pedido efetuado e o reabastecimento com o estoque. Esse intervalo, 
ou lapso de tempo, é conhecido como lead time, representando o tempo entre o 
pedido efetuado e a entrega do produto para estoque. 
38
 Planejamento da Produção
Nesse cenário, é necessário que você, gestor de operações, considere o 
lead time de cada pedido para o monitoramento do nível de estoque. Em termos 
práticos, é necessário efetuar o pedido no ponto de ressuprimento, já que o 
estoque ainda disponível é o suficiente para ser consumido enquanto dura o lead 
time. 
A Figura 4 ilustra o funcionamento do ponto de ressuprimento. Note que 
no eixo y tem-se o nível do estoque e no eixo x o tempo. O estoque vai sendo 
consumido no decorrer do tempo, e em determinado momento o nível chega ao 
ponto de ressuprimento, posicionado em determinado volume (n) e tempo (t). 
Nesse momento então é necessário efetuar o novo pedido para que em breve o 
estoque seja reposto e volte ao nível inicial. 
FIGURA 4 – PONTO DE RESSUPRIMENTO
FONTE: O autor
Nesse processo cabe especial atenção o lead time do pedido, ou seja, o 
tempo necessário até que os produtos sejam entregues (disponíveis para 
estoque), e o nível de estoque no momento do pedido, já que esse deve suportar 
a demanda futura, até a reposição, e ainda possíveis variações. 
Como já abordado em seções anteriores, a demanda não é perfeitamente 
previsível, o que implica em significativo risco de variação, e, ainda, o lead time 
também pode sofrer alterações não previstas, assim é necessário que a operação 
considere a incorporação do estoque de segurança. 
 
O estoque de segurança garante que mesmo ocorrendo alguma variação não 
prevista de demanda exista quantidade para suprir a demanda antes do lead time 
e do abastecimento (CORRÊA, 2017). Também pode ser chamado de estoque 
39
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
isolador. O nível mantido do ativo vai cobrir a possibilidade de a demanda vir a 
ser maior do que a esperada durante o tempo decorrido na entrega e/ou produção 
dos bens. 
Outra abordagem relativamente mais simples é a revisão periódica de 
estoques. Nesse modelo, os pedidos são efetuados em intervalos regulares 
e fixos, e o nível de estoque é checado ao final dedeterminado período, por 
exemplo, todo final de mês, então um novo pedido é colocado. 
O sistema de duas ou três gavetas é um método simples e que ilustra 
claramente o momento de ressuprimento. Basicamente o modelo prevê duas (ou 
três) gavetas com os itens em estoque, o consumo ocorre inicialmente com a 
primeira gaveta, ao término do volume, passa-se a consumir a segunda gaveta. 
Nesse instante o usuário sabe que é a hora de efetuar novo pedido, visto que o 
volume da segunda gaveta é o necessário para suprir a demanda no lead time e 
as possíveis variações (estoque de segurança). 
4.3 SISTEMAS DE CONTROLE E 
ANÁLISES DE ESTOQUE
Nesse ponto do nosso curso, você, leitor, já deve ter atentado para a 
complexidade das decisões a serem tomadas dentro do moderno gerenciamento 
de estoques, seja pelas condições dos sistemas produtivos, seja pelo amplo 
volume de informações e restrições a serem consideradas. 
A missão do tomador de decisão, em especial no gerenciamento de estoques, 
é altamente complexa e sujeita a imperfeições, a exemplificar por operações 
produtivas com volumes expressivos de itens estocados, com relacionamento com 
centenas de fornecedores, e talvez milhares de consumidores. Tais condições 
impõem a necessidade de medidas efetivas para redução da complexidade e 
eficiência no gerenciamento do estoque. Podem-se destacar os sistemas para 
processamento de informações e a discriminação e classificação dos diferentes 
itens estocados (Sistema ABC). 
 
4.3.1 O Sistema ABC 
Ao observarmos os diversos itens que podem estar armazenados em uma 
operação produtiva com amplo volume e variedade, o leitor já deve inferir que 
determinados itens podem ser mais ou menos importantes quanto ao processo 
40
 Planejamento da Produção
de armazenamento. Essa importância refere-se à taxa de uso de cada item, ou 
o quanto esse é consumido, e ao valor monetário do item. Então, é possível 
determinar a chamada movimentação de valor de cada item, a partir da 
multiplicação da taxa de uso pelo valor individual. 
Os itens com movimentação de valor particularmente alta exigem controle 
mais cuidadoso, enquanto os com baixo valor podem receber menor atenção. 
Geralmente a distribuição de valor segue a chamada Lei 
de Pareto (popularmente conhecida como regra 80/20), pode-se 
afirmar que segundo a lei “80% das vendas de uma operação são 
responsáveis por somente 20% de todos os itens estocados”.
Então, a lei é aplicada para classificar os itens da seguinte forma: 
• Itens classe A: são aqueles 20% dos itens de alto valor que representam 
cerca de 80% do valor total do estoque.
• Itens classe B: são aqueles de valor médio, usualmente 30% dos itens 
que representam cerca de 10% do valor do estoque.
• Itens classe C: são aqueles itens de baixo valor, que apesar de 
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, 
provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de 
itens estocados.
Além de estabelecer prioridades (Sistema ABC) no gerenciamento de 
estoques é recomendado e necessário que esse seja mensurado de forma 
padronizada e que essa medida possa atender os objetivos organizacionais, 
além de permitir a comparação com o desempenho de outras operações e até 
organizações. Então, duas medidas são destacadas para medir o estoque: 
• Cobertura do estoque (CE): indica a quantidade de tempo que o 
estoque duraria, sujeito a demanda normal, se não fosse reabastecido, 
podemos calcular pela seguinte expressão:
 
 .
• Giro de estoque (GE): apresenta a frequência com que o 
estoque é completamente usado em um período, é mais comum 
que a cobertura, podemos calcular pela seguinte expressão: 
41
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
.
O giro do estoque permite à empresa mensurar e comparar a sua eficiência 
na gestão do estoque, em especial com empresas do mesmo setor e estratégia 
operacional, à medida que o resultado é expresso de forma relativa. O indicador 
segue a lógica de quanto maior melhor, ou seja, um giro de 2 vezes indica que a 
empresa girou seu estoque 2 vezes no ano, enquanto um giro de 3 vezes indica 
que a empresa girou 3 vezes, ou seja, foi mais eficiente na gestão do recurso. 
Por fim, é necessário afirmar que mesmo a gerência de produção aplicando 
as técnicas e medidas expostas em nosso curso, ou ainda, recorrendo a 
modernos sistemas para gerenciamento de estoques, o resultado poderá ser em 
certa medida ineficiente se os envolvidos não respeitarem alguns parâmetros. Em 
especial, tem destaque a necessidade de correta e exata apuração de qualquer 
movimento (entrada ou saída) que afete o estoque, visto que, por sua natureza, 
caso ocorra algum erro esse poderá ser apurado e corrigido somente após nova 
contagem. 
5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade produtiva tem implicações estratégicas, 
táticas e operacionais diretas sobre o desempenho financeiro e competitivo das 
organizações. É bem conhecido que o papel central de uma unidade de produção 
é atender de forma adequada a sua demanda, e, para tal, é necessário que 
você, gestor de operações, possa garantir que a operação tenha a capacidade 
necessária e suficiente para que a condição ocorra e o consumidor esteja 
satisfeito. 
O planejamento da capacidade merece atenção especial, à medida que 
diversos são impactos estratégicos que decorrem da decisão, podem-se destacar 
(CORRÊA, 2017):
• Envolvem grande soma de capital investido.
• Muitas vezes as decisões sobre alteração de níveis de capacidade 
produtiva requerem grande antecedência.
• Reverter uma decisão de capacidade é extremamente caro e demorado.
• Uma decisão de capacidade produtiva equivocada tem impacto direto no 
desempenho operacional da unidade produtiva.
42
 Planejamento da Produção
Você, leitor, deve estar se perguntando: O que é a capacidade produtiva? 
A capacidade produtiva pode ser entendida como o volume máximo 
potencial de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva 
sob condições normais de operação. Ou ainda, o planejamento e controle da 
capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, 
de forma que ela possa responder à demanda (SLACK et al., 2009). O conceito 
não deve ser confundido com os níveis de saída da operação, o que é realmente 
produzido, já que a capacidade é o potencial máximo possível. 
As decisões de capacidade produtiva incluem as seguintes atividades: (a) 
avaliação da capacidade existente; (b) a previsão de necessidades futuras de 
capacidades; (c) a identificação de diferentes formas de alterar a capacidade 
a curto, médio e longo prazo; (d) avaliação do impacto da decisão a respeito 
da capacidade sobre o desempenho da operação; (e) avaliação econômica, 
operacional e tecnológica de alternativas que possam incrementar a capacidade; 
(f) e a seleção de alternativas para obtenção de capacidade adicional. 
Para mensurarmos a capacidade produtiva de uma instalação é necessário 
sempre introduzirmos a dimensão tempo (período), na unidade mais adequada, 
seja ela qualquer for, e assim transformar a capacidade em um volume fixo 
por período, por exemplo, a indústria tem capacidade de processamento de 
15.000 toneladas por hora (toneladas/hora), ou o teatro tem capacidade para 150 
espectadores por dia (espectadores/dia). 
É essencial considerar e até destacar que a capacidade está "sob 
condições normais de operação”, o que deixa claro a não existência de 
condições extraordinárias. Contudo, no mundo real das empresas e no processo 
de produção, muitas das organizações operam abaixo de sua capacidade 
máxima, seja por ausência de demanda ou por uma opção deliberada e que 
atende às estratégias internas. 
5.1 GERENCIAMENTO DA 
CAPACIDADE
Você, caro leitor, pode estar se perguntando quais são os efeitos do 
gerenciamento da capacidade sobre o desempenho organizacional.Esses são 
diversos! Podemos considerar (SLACK et al., 2009): 
43
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
• Os custos de produção serão afetados pelo desequilíbrio capacidade e 
demanda, em especial elevando-se com a capacidade ociosa.
• As receitas podem ser afetadas positivamente, com a disponibilidade de 
capacidade quando exigida.
• O capital de giro pode ser afetado negativamente, se a empresa 
necessita produzir para estoque.
• A velocidade de resposta aos clientes é condicionada a disponibilidade e 
uso da capacidade.
• Eleva-se a confiabilidade no fornecimento.
• O nível de flexibilidade, em especial quanto ao volume, é favorecido pela 
capacidade.
Agora, para avançarmos no processo de planejamento da capacidade, é 
necessário que sejam estabelecidas medidas corretas da capacidade disponível, 
sendo possível medir em duas perspectivas: 
• Volume de produção possível (outputs): medida indicada para 
operações com saída padronizada e repetitiva.
• Volume de insumos (inputs): são os recursos de entrada que serão 
processados, medida indicada para processos de produção, o qual 
mensurar a saída é menos relevante que mensurar o insumo.
A primeira, volume de produção possível, mostra-se relativamente mais 
simples e recomendada a processos de produção altamente padronizados e 
repetitivos. Já que, de forma geral, a observação direta da quantidade de itens 
produzidos já responde ao questionamento. 
Entretanto, muitas operações apresentam uma diversidade grande de 
produtos (outputs) e com demanda bastante variável para quantidade de seus 
produtos, então, nesses casos, recomenda-se a utilização da segunda medida, 
volume de insumos (inputs), como mais adequada para medição da capacidade. 
Na prática as empresas podem optar por uma ou aplicar as duas no processo 
de gestão da capacidade, sendo a escolha determinada pela estratégia adotada, 
por exemplo, uma cervejaria pode mensurar sua capacidade pelo volume dos 
tanques de fermentação (insumos) e/ou pelo volume de litros produzidos por 
semana (produto). 
Independente da medida que utilizamos é relevante destacar que essa será 
sempre aproximada, já que no processo de produção a presença de redutores de 
capacidade é uma realidade. Um redutor bastante importante é a mão de obra, já 
44
 Planejamento da Produção
que, nós, trabalhadores, não produzimos com a mesma intensidade e volume ao 
longo de todos os dias trabalhados, variações são normais. 
É agora fundamental que o leitor esteja atento ao fato que a capacidade 
teórica, também chamada de nominal, da operação não é exatamente a 
quantidade de saídas (outputs) que ela consegue gerar, sendo necessário 
considerar a utilização e a eficiência com que a produção opera.
A utilização expressa o quanto da capacidade teórica é disponível para 
uso. A capacidade efetivamente disponível considera o efeito das chamadas 
“indisponibilidades” no processo de produção, exemplo, paradas, falta de 
energia, troca de turnos, entre outros. Pode ser expressa pela fórmula: 
Essas “indisponibilidades” não podem ser desprezadas pelos gestores, 
visto que seus efeitos são significativos sobre o desempenho operacional da 
empresa, e, ainda, podem ter origem em ineficiências gerenciais do processo, 
representadas, por exemplo, por desenhos ineficientes de processos. 
Já a eficiência vai refletir quão bem o período de disponibilidade do processo 
está sendo usado, ou seja, quanta saída de fato vem sendo gerada em relação 
com a saída esperada. Pode ser expressa pela fórmula:
As medidas de utilização e eficiência sustentam a correta mensuração da 
capacidade para planejamento, ou seja, a capacidade devidamente esperada 
para estrutura produtiva, e pode ser calculada pela expressão: 
Capacidade para planejamento = Capacidade Total*Utilização*Eficiência 
O uso da capacidade para planejamento evita que tomadores de decisão 
mais inexperientes considerem a capacidade produtiva sem incorporarem 
condições altamente relevantes como os efeitos das indisponibilidades e a 
eficiência no processo. 
Vamos acompanhar um exemplo: 
45
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
Os sócios de uma fábrica de parafusos perceberam que a capacidade de 
produção está muito abaixo do esperado. Você como consultor em planejamento 
da produção foi contratado para estabelecer medidas de capacidade. A planta 
produtiva tem capacidade teórica para 850.000 unidades por mês. Você em uma 
primeira visita já notou que as indisponibilidades mensais impedem a produção de 
118.000 unidades. E sabendo que a produção nesse mês foi de 560.000 unidades 
aponte a utilização e eficiência da planta. 
Outra medida utilizada para mensurar a capacidade é a eficácia geral 
do equipamento. A medida considera que a eficácia é condicionada por três 
elementos: (a) o tempo de disponibilidade do equipamento; (b) a velocidade que o 
produto ou item é processado; e (c) a qualidade do produto ou serviço resultante. 
O resultado é encontrado a partir da multiplicação desses fatores, indicando então 
a eficácia do equipamento. 
O parâmetro considera de forma relevante a existência de erros no processo 
de produção, representado pela qualidade dos produtos, tal ação encontra 
justificativa na condição em que um produto produzido com defeito se trata de um 
desperdício de tempo e ineficiência da operação. 
5.1.1 Estratégias Para Gestão da 
Capacidade
No processo de planejamento da capacidade, além de mensurar a 
disponibilidade é necessário incorporar e considerar as implicações estratégicas 
da atividade. É recomendado que os critérios exclusivamente econômicos não 
sejam os únicos a justificar a decisão de capacidade, já que o processo deve 
considerar critérios também estratégicos, que refletem a forma como a empresa 
compete no mercado. Não é possível afirmar que existe estratégia de capacidade 
pior ou melhor, o importante é sempre existir coerência entre a estratégia de 
capacidade e a estratégia competitiva da organização. 
46
 Planejamento da Produção
As organizações, para atingirem a relação mais adequada entre a capacidade 
produtiva disponível e a estratégia de atuação, estabelecem e adotam estratégias 
para o gerenciamento da produção, são elas (CORRÊA, 2017):
• Manter a produção nivelada e acomodar as flutuações de demanda via o 
uso de estoques.
• Acompanhar a demanda mês a mês, com a atividade produtiva.
• Apresentar uma tática intermediária chamada “nivelamento da produção 
por blocos”.
Em qualquer das decisões é importante considerar os custos de variação 
dos níveis de produção e os custos de manutenção dos estoques médios. 
Considere que uma determinada empresa escolheu a estratégia 
de manter a produção nivelada e acomodar as flutuações de 
demanda via o uso de estoques. Diante dessa escolha quais são as 
principais implicações que podem ocorrer caso a demanda projetada 
para o ano seja sensivelmente abaixo do esperado. 
5.1.2 Filas e Fluxos
O gerenciamento da capacidade em operações que envolvem o fluxo de 
materiais ou pessoas é marcado em menor ou maior grau pela presença de filas 
de espera. Quando o fluxo é de materiais a espera recebe o nome de “estoque 
em processo”, já quando o fluxo é de pessoas, formam-se as conhecidas “filas de 
espera”. Quanto melhor e mais eficiente for a gestão da fila, melhores serão os 
níveis de atendimento ao cliente e a ocupação dos recursos. 
A formação de filas ocorre, de forma geral, quando a demanda de serviços 
não pode ser atendida de imediato. A condição é especialmente verdadeira 
quando a chegada dos consumidores (demanda) é uma condição difícil de prever 
ou o tempo de produção é incerto, ou ambos os casos. 
O gerenciamento de fluxos (filas) pode envolver diversas práticas, e entre 
essas, tem importância a ação de alteraro tipo de fila aplicado ao processo, são 
eles (CORRÊA, 2017):
47
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
• Sistema de estágio múltiplo: nesse sistema, os elementos de fluxo 
(pessoas, informações ou materiais) têm de ser atendidos em estágios 
múltiplos e sequenciais, ou seja, a sequência é obrigatória e não pode 
ser flexibilizada. Exemplos: uma ordem de produção que passa por 
diversos setores produtivos em determinada sequência; um paciente 
que vai realizar um conjunto de exames sequenciais. 
• Sistema de estágio único: é um sistema mais simples em que uma 
estação de serviço atende um fluxo em estágio único. Exemplo: as 
bilheterias de um cinema ou as cabines de um pedágio. Esse sistema 
pode se dividir em: 
o Sistema de estágio único de servidores paralelos: os consumidores 
chegam e tomam a decisão de qual servidor (pontos de atendimento) os 
atenderá e são atendidos. 
o Sistema de estágio único de fila única: os consumidores chegam 
a uma fila única e aguardam até que sua vez chegue, quando chegar 
são atendidos pelo servidor disponível, geralmente aplica-se a regra “o 
primeiro a chegar no sistema é o primeiro a ser atendido”. 
o Sistema de estágio único de múltiplas filas concorrentes: é um 
sistema formado por várias filas que aguardam a sua vez seguindo 
algum comando denominado “disciplina de sequenciamento”; de forma 
geral o sequenciamento aplicado é a ordem de chegada de cada cliente, 
porém em alguns casos utilizam-se critérios para indicar a ordem de 
atendimento. 
o Sistemas de filas discriminadas: neste sistema, os servidores são 
dedicados a atender clientes específicos, classificados por algum 
critério de preferência; como exemplo pode-se colocar os caixas de 
supermercado dedicados a compras menores, chamados de “caixas 
rápidos”. 
O gerenciamento de filas exige também considerar as características que 
afetam o funcionamento desse sistema. O tomador de decisão deve estar atento 
aos seguintes parâmetros: (a) número de estágios (etapas) sucessivos do 
sistema de filas que o usuário deve passar; (b) número de canais de atendimento 
(postos de atendimento) e atribuição de cada um no sistema; (c) a disciplina de 
sequenciamento (regra) utilizada; (d) o processo decisório do cliente; (e) a taxa e 
a distribuição da chegada dos clientes; e (f) a taxa e a distribuição dos tempos de 
atendimento. 
A taxa de chegada é a proporção em que os clientes que necessitam ser 
servidos chegam ao local de atendimento, e passam a incorporar a fila. Ocorre 
que, via de regra, os clientes chegam em uma taxa inconstante e pouco previsível. 
48
 Planejamento da Produção
O gerenciamento de filas e fluxos pode ser melhor desenvolvido e avaliado 
a partir da atenção dedicada à percepção do cliente sobre a condição. Coloca-se 
que a gestão dos sistemas de filas envolve também, e de forma importante, tentar 
administrar as percepções e expectativas dos clientes. 
Emprega-se então o conceito de “psicologia da fila”, o qual parte do 
pressuposto de que o importante, em termos de “custos de espera”, não é o 
tempo real esperado, mas o tempo de espera percebido pelo cliente (CORRÊA, 
2017). 
Então colocam-se observações relevantes sobre as condições que 
influenciam a percepção do cliente e, portanto, o custo da espera:
• A maioria dos clientes superestima o tempo de espera (em mais de 
20%).
• O tempo ocioso parece mais longo que o tempo ocupado.
• A espera pré-processo parece maior que o tempo em processo.
• Esperas sem explicação são menos toleradas do que as explicadas.
• Quanto maior o “valor” que o cliente vê no serviço, maior a tolerância 
com a espera.
• Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que com 
prazos conhecidos.
• Esperas solitárias parecem mais longas do que espera em grupo.
É provável que até o início deste curso o leitor nunca tenha observado as 
populares “filas” como algo relacionado ao planejamento da produção, porém, a 
partir de agora esse novo olhar já encontra subsídio. 
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O capítulo apresentou a você, caro aluno, os principais conceitos que 
permeiam o planejamento da produção, e ainda se dedicou a apresentar e discutir 
o gerenciamento da demanda, dos estoques e da capacidade. Temas esses 
que são centrais em todo o nosso curso e subsidiam grande parte das decisões 
gerenciais relacionadas à produção. 
Agora que você já foi apresentado aos conceitos centrais do capítulo 
recomenda-se que observe e articule o conhecimento adquirido em seu contexto 
de trabalho e pessoal. É certo que seja nas organizações ou em nosso dia a 
dia a função produção e seus desdobramentos estão claramente expostos e nos 
afetam em diversas perspectivas. 
49
Planejamento da Produção, Planejamento da Produção, 
Demanda, Estoque e CapacidadeDemanda, Estoque e Capacidade
 Capítulo 1 
É esperado que o aluno esteja preparado para atingir os objetivos que 
aqui foram propostos. Inicialmente, analisar os conceitos e os princípios do 
planejamento, programação e controle da produção de bens e serviços, objetivo 
esse que foi suprido logo no início deste capítulo com a apresentação dos 
principais conceitos sobre o tema. 
Depois, a próxima seção dedica-se ao gerenciamento da demanda, e o 
conjunto de conhecimento apresentado permite ao aluno de forma segura atingir 
mais um objetivo, a saber, articular os processos necessários para o eficiente 
gerenciamento da demanda organizacional. Na seção, em especial, o aluno teve 
contato com os principais e modernos conceitos sobre previsão de demanda, 
permitindo assim a construção ou análise crítica de previsões. 
O estoque, tema tão relevante e até polêmico dentro da administração 
da produção, foi apresentado ao aluno com a riqueza de detalhes que exige. 
Ao longo da seção, o aluno conheceu as principais ferramentas e indicadores 
disponíveis e amplamente utilizados para o gerenciamento do recurso. Então, 
outro objetivo é atingido, ou seja, estimar o nível de estoque e aplicar estratégias 
de gerenciamento para o ativo. 
Por fim, considerando que você leitor, teve conhecimento adequado do 
gerenciamento da demanda e dos estoques, era necessário compreender 
também o gerenciamento da capacidade, para tal o capítulo dedicou uma seção. 
Ao final do conteúdo o leitor pode atingir nosso último objetivo, ou seja, estimar a 
capacidade efetiva da operação produtiva e suas consequências. 
Você, caro aluno, notou que o capítulo atingiu seu objetivo e agora com a 
estrada do conhecimento já pavimentada podemos avançar para nosso próximo 
capítulo “Desenvolvimento e Controle do Planejamento da Produção”. 
REFERÊNCIAS
ARNOLD JR.; T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: 
Atlas, 2012.
CORRÊA, H. L. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
50
 Planejamento da Produção
SCARPELLI, M. et al. Planejamento e controle da produção agroindustrial. In: 
BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão agroindustrial. São Paulo: Atlas, 2021.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
PERRESSIM, W. S.; MEIRELLES, J. L. F.; ROSSETTI, N. Análise entre o 
desempenho do estoque e o desempenho financeiro na indústria de veículos 
e autopeças brasileira entre os anos de 2004 e 2014. Brazilian Journal of 
Business, v. 1, n. 3, p. 1002-1015, 2019.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017.
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produção
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Apresentar as informações e os processos empenhados no desenvolvimento 
do Planejamento Mestre da Produção (PMP).
• Apontar como o planejamento e monitoramento de todos os recursos devem 
ser agrupados no Planejamento dos RecursosMateriais (MRP II).
• Relatar as informações e os processos que compõem o Planejamento dos 
Recursos Empresariais (ERP).
• Apresentar os processos e a importância estratégica do Planejamento de 
Vendas e Operações (S&OP) e do Planejamento dos Recursos de Distribuição 
(DRP).
• Desenvolver de forma eficiente o Planejamento Mestre da Produção (PMP).
• Esquematizar as informações necessárias para composição do Planejamento 
dos Recursos Materiais (MRP II).
• Articular as informações e os processos e incluí-los no desenvolvimento do 
Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP).
• Articular os processos e os recursos necessários para o desenvolvimento 
do Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e do Planejamento dos 
Recursos de Distribuição (DRP).
52
 Planejamento da Produção
53
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Definitivamente produzir é uma atividade complexa, neste momento o leitor 
mais atento já deve ter chegado a essa constatação. Por esse motivo os esforços 
aqui empreendidos na busca do conhecimento sobre planejamento e gestão da 
produção são necessários e justificáveis. 
As empresas que conhecemos utilizam diversos processos, máquinas, 
equipamentos, materiais e recursos humanos, buscando a melhor articulação 
destes fatores para que os produtos demandados pelos consumidores sejam 
entregues no momento, na quantidade e na qualidade esperada, e, de forma direta 
e certa pode-se afirmar que, a melhor organização destes fatores só ocorrerá com 
um bom e adequado planejamento e controle da produção. 
 
Este capítulo procura responder questões fundamentais que estruturam 
e norteiam as decisões produtivas de qualquer organização manufatureira. 
Começamos abordando o Planejamento Mestre da Produção – PMP, o que 
nos permite, como gestores de produção, apontar a quantidade e o momento que 
os produtos devem ser produzidos, e, assim, direcionar os esforços necessários 
para que a demanda seja satisfeita. É necessário destacar que o PMP é, talvez, a 
etapa mais importante para o planejamento da produção. 
Em seguida, o Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II é 
apresentado e discutido. O plano ganha toda sua relevância à medida que 
engloba e considera todos os recursos da empresa de manufatura, e não apenas 
os da área produtiva. Permite também responder “como produzir” e quais serão 
os “recursos necessários”, condições relevantes para o eficiente desempenho da 
organização e para permitir que se alcance níveis esperados e adequados de 
competitividade.
 
A evolução dos sistemas de informação e a necessidade de cálculos 
relativamente complexos e que agregam diversas áreas funcionais, fomentam o 
desenvolvimento e o uso dos chamados sistemas de Planejamento dos Recursos 
Empresariais – ERP, nosso próximo assunto do capítulo. Representado por 
softwares comerciais, o ERP permite à empresa a gestão ampla de todo o aspecto 
produtivo e da relação com as demais áreas funcionais (finanças, marketing, 
planejamento, engenharia, etc). 
 
Por fim, na última seção, inicialmente é apresentado o Planejamento de 
Vendas e Operações - S&OP (Sales and Operations Planning). O planejamento, 
de forma geral, tem como objetivo gerar planos de venda, produção e financeiro, 
que sejam viáveis, coerentes e alinhados uns com os outros, e que contribuam 
54
 Planejamento da Produção
para que os objetivos estratégicos organizacionais sejam atingidos. Pode-se 
entender que S&OP, mais que uma ação operacional, é uma estratégia gerencial 
e ativa da organização na busca de melhores resultados. 
Ao final da seção, ganha destaque o Planejamento dos Recursos de 
Distribuição – DRP, como ferramenta que permite o gerenciamento integrado 
e racional da cadeia de suprimentos, condição que se mostra cada vez mais 
essencial para a competitividade das organizações manufatureiras.
 
Desse modo, caro leitor, este capítulo colabora para avançarmos no 
conhecimento e no desenvolvimento de medidas e ações que permitam 
gerenciar de forma mais eficiente e racional o planejamento da produção, e, de 
forma especial, subsidiar a tomada de decisão dos agentes envolvidos direta ou 
indiretamente no planejamento e gestão da produção. 
2 PLANEJAMENTO MESTRE DA 
PRODUÇÃO (PMP)
O planejamento é essencial para a gestão da produção. A inércia 
decisória é presente em todas as decisões gerenciais da atividade, ou seja, é 
importante empenhar hoje medidas e recursos que só terão efeitos no futuro. As 
decisões que apresentam inércia menor vão envolver recursos em níveis mais 
moderados, e, por consequência, seus efeitos são relativamente menores, como 
o uso de hora extra na atividade produtiva. Já decisões com inércia maior vão 
envolver maiores recursos e acarretar grandes consequências, como a expansão 
da capacidade produtiva de uma fábrica. 
Ainda, como já discutido quando abordamos a atividade de previsão, à 
medida que o horizonte de planejamento (tempo) aumenta, também se elevam 
as incertezas e riscos do processo decisório. Evidenciando que as decisões 
consideradas mais importantes, também são as com maior possibilidade de erro, 
já que guardam maior incerteza. 
No entanto, você leitor, atuando direta ou indiretamente no ambiente 
produtivo deve empenhar-se em empregar decisões gerenciais eficientes no 
desenvolvimento do planejamento de produção. 
Entre essas atividades têm destaque fundamental o Planejamento Mestre 
da Produção (PMP) em inglês Master Production Scheduling (MPS). Alguns 
autores e profissionais utilizam a denominação Programa Mestre de Produção ao 
invés de Planejamento, contudo, estamos nos referindo ao mesmo conceito. 
55
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
O PMP possibilita à empresa coordenar a demanda do mercado com os 
recursos produtivos internos, de forma a programar taxas adequadas de produção 
de produtos acabados. Se eficiente, o planejamento favorece um melhor processo 
de promessa de datas de entrega e quantidades de produtos disponíveis aos 
clientes, e ainda, a melhor gestão do estoque, o uso mais eficiente da capacidade 
produtiva e sustentando assim decisões mais adequadas. 
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) contém uma declaração da 
quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos, o 
programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado 
e comprado (SLACK et al., 2009). É possível afirmar que o PMP é a fase mais 
importante do planejamento e controle de uma empresa manufatureira.
Neste momento, você, caro leitor, já deve estar se perguntando, “Do ponto 
vista prático, o que justifica a importância atribuída ao PMP?”. 
A demanda de determinados produtos, de forma geral, pode variar de forma 
significativa entre períodos, e como já vimos, a previsão é uma tarefa bastante 
complexa. No entanto, a atividade produtiva exige um conjunto de ativos 
(máquinas, equipamentos, matéria-prima, mão de obra, entre outros) e decisões 
complexas e relevantes para seu desenvolvimento. 
Caso a empresa busque atender às variações de demanda (para mais ou 
para menos) no momento que essas ocorrem, essa decisão irá de forma certa 
implicar em altos custos no processo, em ineficiências e falhas de desempenho. 
No entanto, o desenvolvimento e a adoção do PMP proporcionarão à empresa o 
planejamento mais adequado de seus recursos produtivos, permitindo um nível 
satisfatório de alinhamento entre a produção e a demanda, evitando falhas e 
ineficiências produtivas severas. 
Pode-se recorrer às colocações de Arnold (2012) para compreender e 
ilustrar melhor a relevância do PMP. Para o autor, este é o elo vital no sistema de 
planejamento da produção, pois: 
• Forma o elo entre o planejamento da produção e o que a produção 
realmente realizará.
• Forma a base parao cálculo da capacidade e dos recursos necessários.
• Orienta o Planejamento dos Recursos Materiais (que vamos tratar ao 
longo do capítulo), como uma programação de itens a ser formulada, 
o PMP e as listas dos materiais determinam quais componentes são 
necessários desde a produção até a compra.
• Mantém válidas as prioridades, pois o PMP é um plano de prioridades 
para a produção. 
56
 Planejamento da Produção
Em resumo, o PMP vai colaborar diretamente com o grande objetivo de uma 
empresa de manufatura, e por consequência, dos profissionais da área, ou seja, 
ofertar o máximo de serviço ao cliente, reduzir ao mínimo os estoques e ocupar 
ao máximo os ativos produtivos. Contudo, no mundo real alcançar esse objetivo 
mostra-se tarefa quase impossível, ou no mínimo, improvável. Concorda, caro 
leitor? 
Antes de avançarmos para a construção do PMP é importante conhecermos 
três decisões ou estratégias produtivas que as organizações, e seus gestores 
de produção, devem adotar no desenvolvimento de um Plano de Produção (que 
vão influenciar o PMP), são elas: produzir Make-to-stock, Make-to-order ou 
Assemble to order, apresentadas a seguir (ARNOLD JR., 2012). 
Em um plano de produção Make-to-stock os produtos são fabricados 
e colocados no estoque antes que os consumidores façam suas compras 
ou encomendas. As vendas então, são retiradas do estoque para entrega. O 
modelo é particularmente importante quando a empresa: (a) apresenta demanda 
constante e previsível; (b) existem poucas opções de produtos; (c) o mercado 
exige entrega rápida; e (d) o produto pode ser armazenado sem riscos. 
Já em um ambiente Make-to-order, a organização espera até que uma 
encomenda seja recebida do consumidor, para neste momento começar a 
fabricar os bens demandados. Pode-se colocar como exemplo grandes máquinas 
e equipamentos para um uso muito particular. As empresas trabalham neste 
modelo, geralmente, quando: (a) os bens são fabricados segundo especificações 
dos clientes; (b) o cliente pode esperar até a fabricação ocorrer; (c) o produto é 
caro para se fabricar para estoque; e (d) existem muitas opções de produtos.
Em alguns casos, existem muitas opções de produtos, o que dificulta a 
produção para estoque, contudo, o cliente não deseja esperar o tempo de 
fabricação, esperando ter acesso ao produto de forma mais rápida. Neste 
contexto, pode-se adotar a estratégia Assemble to order, em que o fabricante 
produz peças e componentes padronizados, que são armazenados, após a 
encomenda a empresa apenas monta o produto e entrega ao consumidor. A 
estratégia claramente reduz o tempo entre o pedido e a entrega. 
 
É importante comentar que não é possível apontar a estratégia considerada 
mais ideal ou considerada perfeita. Como em outros momentos do nosso curso 
cabe colocar que a melhor estratégia é aquela que atende ao planejamento 
estratégico e o posicionamento da organização, colaborando no alcance de seus 
objetivos e resultados. 
57
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
2.1. DESENVOLVENDO O PMP
O desenvolvimento do PMP é essencialmente a construção de um processo 
decisório, no qual tem-se como objetivo, responder quais produtos devem 
ser produzidos (e acabados), em que quantidade e em que período produzir. 
Colocando de outra forma, a principal função do plano é balancear produção 
(suprimento) e demanda dos produtos acabados, período a período, com um 
horizonte de prazo médio (entre um e seis meses, geralmente). 
 
Estruturado basicamente na forma de uma matriz, a construção do PMP 
pode apresentar diferenças básicas na sua apresentação. Cabe informar ao leitor, 
que outras formas de apresentação podem ser aplicadas em outros estudos e 
materiais sobre o tema, porém, algumas informações são essenciais e serão 
abordadas neste capítulo, o que garante o acesso aos conceitos centrais do tema.
A Figura 5 apresenta a estrutura básica do Planejamento Mestre da Produção 
- PMP, adotada em nosso livro. A estrutura e as definições apresentadas estão 
baseadas na obra de Corrêa (2017). 
FIGURA 5 – MATRIZ DO PMP
FONTE: O autor
• Atraso: a coluna atraso, registra a produção, em quantidade, que deveria 
ter acontecido ou era esperado que acontecesse em períodos anteriores, 
mas não ocorreu, se positivo indica o estoque restante ou final do período 
anterior.
• Período: indica os períodos futuros de planejamento até o final do 
horizonte de tempo do PMP (exemplo, semana um, semana dois e 
semana x). O número de períodos vai depender das características e 
objetivos do PMP.
• Previsão de demanda independente: deve registrar a previsão 
para demanda independente que espera que ocorra. Os conceitos 
relacionados à previsão e demanda independente já foram abordados no 
capítulo anterior.
58
 Planejamento da Produção
• Demanda dependente: indica a quantidade do item, com demanda 
dependente, que será vendida no futuro, exemplo, produtos que 
compõem outros produtos ou que a demanda é controlada por alguma 
estratégia da empresa.
• Pedidos em carteira: apresenta os pedidos dos clientes, expresso em 
quantidade de produtos, que já estão vendidos, mas que ainda não 
foram entregues.
• Demanda total: é o resultado da soma das três linhas anteriores, a 
previsão da demanda independente, da demanda dependente e dos 
pedidos em carteira. Atente que à medida em que os pedidos são 
fechados, a quantidade é deduzida da linha previsão sendo incluída na 
linha pedidos em carteira, até a entrega.
• Estoque projetado disponível: projeta a quantidade que estará 
disponível em estoque em determinado período, geralmente o projetado 
é zero, porém se a empresa trabalhar com estoque de segurança, 
a quantidade projetada deve ser igual a esse parâmetro. O sistema 
trabalha com o conceito de necessidade “líquida”, ou seja, busca a 
quantidade extra necessária para complementar o estoque, de modo a 
atender a demanda. Pode-se utilizar uma equação que considera o saldo 
entre entradas e saídas do estoque (SCARPELLI et al., 2021): Estoque 
no período t = Estoque no período t -1 + Quantidade a ser produzida no 
período t - Demanda efetiva no período t. 
• Disponível para promessa: é usado para suportar a promessa de 
entrega em determinada data e volume, indica a quantidade que pode 
ser prometida sem alterar o PMP. Pode ser usado como uma forma 
de estratégia comercial da empresa para o relacionamento com seus 
clientes.
• Planejamento Mestre da Produção – PMP: apresenta as ordens 
de produção (ou de compras para empresas comerciais) para que a 
demanda de cada período seja satisfeita, período a período. Indica a 
quantidade de cada item que deve estar pronta naquele período. É 
necessário considerar o lead time de produção, para garantir que o 
produto esteja pronto no período requerido.
Diante de tantos conceitos, você pode estar um pouco preocupado e até 
confuso, vamos com calma. O exemplo a seguir ajuda a ilustrar o desenvolvimento 
do PMP. 
Exemplo prático: 
Considere que o produto “A” é feito para estoque (os produtos acabados são 
enviados para o estoque), e que a quantidade em estoque na data atual (atraso) é 
de 220 unidades. Devido às condições produtivas o lote de produção deve ser de 
59
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
190 unidades, e ainda, a previsão de demanda indica 150 unidades por período 
ao longo dos 6 próximos períodos. Com esses dados é possível desenvolver o 
PMP – apresentado na Figura 6.
FIGURA 6 – PMP PARA O PRODUTO “A”
FONTE: O autor
Note, leitor, que o período 1 inicia-se com 220 unidades em estoque com 
origem em períodos anteriores (coluna atraso). Logo, se a demanda prevista é 
de 150 unidades neste período, não será necessário produzir (linha PMP) e ainda 
restam 70 unidades em estoque. 
 
O período 2 tem início com 70 unidadesem estoque e a demanda é de 
150, ou seja, o PMP vai indicar a necessidade de produção do lote mínimo, 190 
unidades, então ao final teremos 110 unidades em estoque. Para compreender 
melhor esse cálculo, note que, as 110 unidades em estoque resultam da soma 
das unidades produzidas (190) com o estoque no período anterior (70), menos a 
demanda total (150). 
 
O mesmo raciocínio é repetido para todos os períodos, ao final o PMP indicou 
produção nos períodos “2”, “3”, “5” e “6”, sendo que neste último o estoque final 
ficou em 80 unidades. Nos períodos “1” e “4” não foi necessário a produção do 
produto “A”, já que o estoque no início destes períodos era o suficiente para 
atender a demanda. 
Diante da exposição, se nota que o desenvolvimento PMP é uma tarefa não 
tão complexa, se a estrutura básica de informações da matriz e a sequência de 
cálculo forem respeitadas e seguidas. 
Além dos parâmetros apresentados, a construção do PMP necessita ser 
subsidiada pelo Plano de Produção. O documento deve determinar (ARNOLD 
JR., 2012), de forma geral: 
60
 Planejamento da Produção
Conceito técnico: A inclusão do estoque de segurança no PMP 
funciona de forma relativamente simples, caso a empresa não 
trabalhe com estoque de segurança (como no exemplo da Figura 6), 
o cálculo vai procurar sempre a colocação de ordens de produção 
que não permitam estoque negativo (falta de produtos). Já, se a 
empresa trabalhar com estoque de segurança o estoque projetado 
mínimo será sempre o valor estabelecido para o parâmetro, em 
outras palavras, em todos os períodos o estoque final será igual ou 
superior ao estoque de segurança. 
• A quantidade de cada produto, que deve ser fabricada a cada período.
• Os níveis de estoque desejados.
• Os recursos necessários a cada período (equipamentos, força de 
trabalho e materiais).
• A disponibilidade de recursos necessários.
A disponibilidade de recursos necessários é traduzida pelas restrições de 
capacidade da organização, informação relevante visto que vai condicionar todas 
as ações e o potencial produtivo. 
2.2 CONDIÇÕES RELEVANTES PARA 
O PMP
 
É importante colocar um questionamento, como o estoque de segurança 
(assunto que já abordamos no capítulo anterior) deve ser considerado no PMP, 
visto que para diversas empresas a sua manutenção é uma estratégia necessária 
e constante? 
Você, caro leitor, tem alguma ideia de como considerar o estoque de 
segurança? 
É fundamental, no desenvolvimento do PMP, entender e considerar que o 
planejamento pode ser construído com o objetivo de nivelar ou acompanhar a 
demanda. 
61
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
Nos casos em que o PMP aumenta, ou seja, são emitidas ordens de 
produção, à medida que a demanda aumenta, pode-se dizer que o planejamento 
está “acompanhando” a demanda – exemplo da Figura 6. Neste cenário o estoque 
gerado tende a ser menor, visto que a produção só ocorre quando necessário. 
Já, quando o PMP produz na média uma mesma quantidade definida de 
produtos, denomina-se que o programa está “nivelando” a demanda. Neste 
cenário a presença de picos e vales de produção são suavizados, ou seja, não 
ocorrem momentos sem produção e momentos com produção “extrema”, porém 
o estoque gerado é maior, o que acarreta maiores custos de manutenção para o 
ativo e na imobilização de capital na forma de estoque. 
A escolha da melhor estratégia, nivelar ou acompanhar a demanda, é 
particular de cada organização, influenciada pelas condições competitivas e 
restrições de produção, como capacidade instalada, custos de produção e de 
manutenção do estoque. 
A relevância do PMP vai além de indicar a quantidade e o tempo (período) 
que os produtos devem ser produzidos. O planejamento também dirige o cálculo 
dos componentes e recursos necessários para garantir a capacidade de 
produção e o atendimento no tempo e nas condições desejáveis. O cálculo e as 
informações são ordenados em estruturas de produtos, que podem receber 
outras denominações como fórmula ou receita, a depender do setor produtivo. 
Os dados e as informações apresentadas, na estrutura de produtos, são 
muito importantes para a organização, à medida que definem e influenciam, por 
exemplo, o custo padrão dos produtos, os programas de compra e produção, os 
serviços prestados, entre outras condições. 
No entanto, ao observarmos a realidade das empresas de manufatura 
algumas falhas são percebidas, por exemplo, é comum a presença de estruturas 
diferentes dentro da mesma empresa - para um mesmo produto, condição 
bastante negativa à medida que gera falta de informação, falhas de processo e 
ausência de padronização. 
O desenho da estrutura de produtos é influenciado por alguns fatores, sendo 
dois os mais relevantes. São eles o lead time exigido pelo mercado (cliente) 
comparado ao lead time de fabricação e compra de produtos, e depois, a definição 
de quais itens pretende-se prever a demanda e fazer a programação mestre. 
Tome como exemplo, um produto que em sua fabricação exige alguns 
componentes e matéria-prima que são importados. Considere que esse processo 
de importação pode implicar em esperar até alguns meses, entre a compra e a 
62
 Planejamento da Produção
efetiva disponibilidade para uso dos itens comprados. No entanto, se espera que 
o consumidor não tenha a paciência e a disponibilidade de esperar alguns meses 
até a chegada dos componentes e a posterior fabricação do produto. Então, neste 
exemplo, a estrutura do produto ganha toda relevância. 
2.3 LISTA DE MATERIAIS
 
Definido o PMP e estabelecido a programação de produção, são executados 
os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de 
montagem, submontagem e materiais, de modo a sustentar o desenvolvimento do 
programa. Estes cálculos são expressos na chamada lista de materiais. A lista de 
materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar 
outro item (SLACK et al., 2009)
 
Um ótimo exemplo para ilustrar o conceito da lista de materiais, é observar 
o trabalho de um cozinheiro realizando uma receita escolhida. Essa receita 
deve registrar quais ingredientes são necessários e em que volume devem ser 
aplicados. Você, caro leitor, concorda?
Em nosso contexto, o planejamento e gestão da produção, nossa receita (a 
lista de materiais) indica quais peças, subprodutos e componentes compõem 
o produto e em que volume serão utilizadas para a fabricação ou montagem do 
produto final. 
 
O Quadro 2 apresenta um exemplo de lista de materiais para a produção de 
mesas de madeira. 
QUADRO 2 – LISTA DE MATERIAIS: MESA DE MADEIRA
FONTE: O autor
 
Para a produção da Mesa de Madeira do exemplo é necessária 1 unidade 
do item “Tampo de madeira”, além de 4 unidades do item “Perna”, depois 8 do 
“Parafuso fixação perna” e 4 do item “Parafuso fixação tampo”. 
63
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
Vamos agora testar os conhecimentos adquiridos na construção 
do Planejamento Mestre da Produção - PMP para a situação 
apresentada a seguir. 
Considere que a empresa “Alpha Móveis” produz mesas de 
madeira. A previsão de demanda para os próximos 6 meses indicou a 
seguinte distribuição: (120) unidades para o mês 1, (140) para o mês 
2, (150) no mês 3, (140) no mês 4, (120) no mês 5, e, por fim (110) no 
mês 6. O gestor de produção optou por nivelar a demanda, ou seja, 
produzir sempre a mesma quantidade, definida em 120 unidades. 
O estoque disponível no início do período é de 80 unidades e a 
empresa não trabalha com estoque de segurança. De acordo com 
os dados apresentados, construa o PMP para os próximos 6 meses. 
O exemplo é bastante simples, considere, porém, que no mundo real uma 
lista de materiais pode ter centenas de itens, distribuídos em diversos níveis, o 
que elevaconsideravelmente a complexidade. Imagine, leitor, a lista de materiais 
da produção de um veículo, e quantos itens distintos são necessários. Deste 
modo, fica evidente a complexidade e a importância que este documento tem 
dentro do processo de produção. 
A coluna nível, que neste exemplo é o “1” para todos os itens, indica a ordem 
de estrutura que forma o produto. Alguns itens são formados por outros itens e 
essa condição vai indicar os níveis da estrutura. Nível “0” representa o produto 
final, no nosso caso a mesa, o nível “1” os demais componentes, por exemplo, os 
parafusos, e caso esses componentes fossem compostos por outros itens, estes 
receberiam classificação no nível “2”, assim sucessivamente. Condição essa que 
é frequente no mundo real. 
3 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
MATERIAIS – MRP II
Na medida que o planejamento da produção avança é possível notar 
que garantir a disponibilidade de materiais não é o suficiente para viabilizar 
um adequado processo de produção. Outras questões e necessidades vão 
surgindo com frequência e relevância, por exemplo, é preciso garantir que exista 
64
 Planejamento da Produção
capacidade suficiente para colocar o plano de produção em execução, e ainda se 
os recursos humanos e equipamentos serão suficientes. 
Torna-se evidente que a complexidade das decisões vai crescendo, e de 
forma quase natural colocam-se a necessidade de desenvolvimento e de uso de 
novos padrões e técnicas para a tomada de decisão no ambiente produtivo e 
organizacional. 
Neste contexto, tornou-se essencial que os sistemas de planejamento da 
produção proporcionem a elevação da capacidade de planejamento e ganhem 
integração, sendo eficientes em considerar restrições e capacidade de 
forma integrada e interativa. Condição que justifica a adoção do MRP II, com 
maior intensidade no fim da década de 1970, buscando aumentar a eficiência no 
planejamento e na gestão dos planos produtivos. 
 
Os cálculos do MRP II permitem reduzir os custos com capacidade ociosa e 
estoques em excesso, mantendo níveis de confiabilidade para entrega (garantindo 
a satisfação do consumidor). Em outras palavras, o resultado pode ser bastante 
positivo para o desempenho da empresa manufatureira. 
O elemento-chave que diferencia o antigo MRP, do MRP II, é o fato do último 
não considerar apenas a necessidade de materiais, mas também as necessidades 
de outros recursos essenciais ao processo de manufatura. 
O Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II diferencia-se do MRP pelo 
tipo de decisão de planejamento que orienta. Enquanto o segundo orienta as 
decisões de “o que”, “quanto” e “quando” produzir e comprar, o primeiro - MRP 
II, engloba também as decisões referentes a “como produzir”, ou seja, quais 
“recursos são necessários” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019). 
A Figura 7 ilustra a amplitude das decisões e a relação existente entre os 
dois sistemas. A informação de quais são os recursos necessários (como) mostra-
se extremamente relevante, sem a qual, o planejamento da produção será 
certamente incompleto ou no mínimo ineficiente. Corre-se o risco da ausência de 
recursos fundamentais ao processo de produção. 
Em uma perspectiva mais ampla, o MRP II pode ser considerado como um 
plano global para planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma 
empresa de manufatura – produção, marketing, finanças e engenharia (SLACK et 
al., 2009). A ferramenta é baseada em um sistema integrado que contém, ou deve 
conter, uma base de dados acessada e utilizada por toda a empresa. 
65
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
Pode-se dizer que do ponto de vista exclusivamente prático, o MRP 
II integra diversas decisões e áreas funcionais da empresa para a tomada de 
decisão orientada entre essas. Por exemplo, são integrados o PMP, o cálculo da 
capacidade, o gerenciamento do chão de fábrica e outras condições e níveis de 
planejamento.
FIGURA 7 – MRP e MRP II ESTRUTURA DE DECISÕES
FONTE: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
3.1 PRINCIPAIS MÓDULOS DO MRP II
O ponto central para a compreensão do funcionamento do MRP II, é 
considerar que este trata-se de um sistema integrado, que se estrutura em uma 
base de dados que pode ser acessada e utilizada por todas as áreas da empresa, 
atendendo às necessidades individuais. Sendo assim, esse sistema integrado é 
representado e empregado na forma de um software.
Os procedimentos de planejamento e cálculos realizados pelo MRP II, ou 
seja, as diversas funções disponíveis e adotadas pelas empresas, são comumente 
denominadas como Módulos. Se observarmos os softwares comerciais 
disponíveis, algumas diferenças quanto à disponibilidade e denominação dos 
módulos podem ser encontradas, contudo, em nosso texto, são abordadas as 
principais funções (ou módulos).
O desenvolvimento do MRP II exige a eficiente implantação e manutenção 
do módulo (1) Cadastro. As informações e dados incluídos são fundamentais 
para condicionar a qualidade e a confiabilidade dos cálculos realizados pelo 
sistema. Contudo, o conjunto de informações necessárias tem origem em setores 
66
 Planejamento da Produção
distintos da empresa, como era de se esperar, o compartilhamento completo de 
informações e a eficiente comunicação entre setores pode não ocorrer de forma 
livre e ser marcado por conflitos e ruídos.
No entanto, os gestores da empresa, em especial das áreas relacionadas à 
produção, devem sempre se atentar que a eficiência do sistema é função direta 
da disponibilidade compartilhada e da qualidade dos dados incluídos em uma 
base que deve ser única e centralizada. 
É importante alertar que existe o risco de que o investimento financeiro e de 
tempo empenhado para adoção do MRP II não atinja o retorno esperado, se os 
envolvidos não colaborarem na comunicação, exemplificada pelo cadastro. 
Outro módulo essencial ao sistema é o módulo de (2) Capacidade, também 
chamado de “necessidades de capacidade de produção (CRP)”. O papel do 
módulo é central ao MRP II, devido a automação dos cálculos realizada pela 
função.
De forma geral, o funcionamento do módulo vai utilizar informações de 
cada centro produtivo da manufatura, como o tempo e o roteiro de produção, 
apontando a necessidade de capacidade de cada centro, período a período. 
Isso permite identificar a necessidade de capacidade (falta) ou a presença de 
ociosidade (sobra), fornecendo aos gestores parâmetros para tomada de decisão. 
Geralmente as informações são apresentadas em gráficos, chamados gráficos de 
carga. 
 
Então, já verificado se o plano é viável quanto à capacidade, e em caso 
negativo, indicados os ajustes necessários, é possível disponibilizar o plano 
detalhado de materiais e capacidade, que deve conter, a saber: 
• O que e quanto produzir em cada período.
• O que e quanto comprar em cada período.
• As providências e medidas a serem tomadas para alterar a capacidade 
de produção (apressar ordens, subcontratação, contratação de turnos 
extras e/ou horas extras).
Outra função ou módulo é o (3) Planejamento Mestre de Produção (MPS). 
O módulo é responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, 
detalhando quais são os itens, período a período, e sua função é em especial a 
de tomada de decisão. O MPS pode ser expresso pela seguinte equação:
Estoque Final = Produção - Previsão de vendas - Carteira + Estoque Inicial. 
67
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
Note, caro leitor, que a previsão de vendas e os pedidos em carteira já 
estão de certa forma definidos, assim como o estoque inicial considerado, então 
a decisão central refere-se a decisão de produção, ou seja, quanto e em que 
momento produzir. Concorda? 
Como já discutimos no capítulo anterior, o gerenciamento da demanda 
é uma das ações relevantes para o desempenho operacionale até para a 
competitividade da organização. Neste contexto, no sistema temos o módulo (4) 
Gestão da Demanda (o tema foi discutido no Capítulo 1). 
 
A gestão eficiente da demanda vai exigir uma série de ações, entre elas tem 
destaque a qualidade da previsão de demanda, talvez a principal ação, e ainda, a 
construção de um bom canal de comunicação com o mercado, e a capacidade de 
cumprir prazos e priorizar alocação de recursos. 
Além dos módulos citados, colocam-se a presença, de forma geral, das 
seguintes funções: Controle do chão de fábrica; Compras; e Planejamento de 
Vendas e operações (o qual trataremos mais à frente). 
3.2 ESTRUTURA E 
CARACTERÍSTICAS DO MRP II
A estrutura do MRP II pode ser dividida em três grandes blocos, que recebem 
as seguintes denominações (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019): 
• Comando: o bloco comando é composto pelos níveis mais altos do 
planejamento da organização, como o Planejamento de Vendas e 
Operações (S&OP) e Gestão da Demanda, entre outros. É responsável 
por “dirigir” a empresa e sua atuação no mercado, recaindo a 
responsabilidade sobre o desempenho e a competitividade da empresa.
• Motor: o nível mais baixo de planejamento, é responsável por desagregar 
as decisões tomadas no "comando", gerando decisões como “o quê”, 
“quanto” e “quando” produzir ou comprar, além de decisões relacionadas 
à gestão da capacidade.
• Rodas: formado pelas funções de execução e controle, por exemplo 
o módulo compras, responsável por apoiar a execução detalhada do 
que foi determinado no bloco anterior, controlando o cumprimento e 
permitindo que o foi planejado seja realizado.
68
 Planejamento da Produção
A Figura 8, ilustra a estrutura “Comando – Motor – Rodas”, e ajuda a ilustrar 
o conceito. 
FIGURA 8 – ESTRUTURA COMANDO – MOTOR – RODA DO MRP II
FONTE: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
Note, caro leitor, a existência de uma clara hierarquia em decisões e ações, 
o primeiro nível, o comando, representa as ações estratégicas e centrais da 
empresa, que em sua maioria são tomadas de forma estratégica e por níveis 
superiores de gestão, a diretoria, por exemplo. 
Já no segundo nível, o motor, são empenhadas decisões e ações que 
executam as ações estratégicas definidas no nível anterior. Decisões essas, que 
são fundamentais no processo de planejamento e gestão da produção (o que, 
quanto e quando produzir), em que recaem grande parte da responsabilidade dos 
profissionais da área. 
Por fim, o bloco roda, é responsável por apoiar a execução das ações 
planejadas e em execução, por exemplo, com a área de compras entregando 
os materiais necessários. De forma ilustrativa, pode-se considerar que o módulo 
roda sustenta o sistema.
69
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
O sistema é caracterizado por um processo de decisão 
bastante centralizado, já que existe reduzida possibilidade de 
alteração ou influência para quem aplica as informações geradas. 
Depois, é comum alguns críticos classificarem como um sistema 
“passivo”, ou seja, ele apenas aceita parâmetros impostos e não 
propõe considerações para que os resultados sejam melhorados e 
otimizados de alguma forma. 
Ao decidir implantar o sistema, a empresa ou você, como tomador de decisão 
e usuário, deve estar ciente das características que podem impactar a eficiência 
dos resultados e a conquista dos objetivos esperados para adoção, minimizando 
assim a ocorrência de falhas e ineficiências severas.
Observando as principais características do MRP II, nota-se que, se tem 
como ponto positivo o fato de ser um sistema dinâmico. Essa condição permite, 
por exemplo, que mudanças no Planejamento Mestre da Produção sejam 
rapidamente incluídas no processo de planejamento e nos cálculos necessários. A 
característica ganha ainda mais relevância, dada à dinâmica atual dos mercados, 
que exige das empresas a todo o momento respostas rápidas às necessidades 
dos consumidores. 
É possível, por exemplo, que marketing, finanças e produção entrem em 
acordo sobre um plano totalmente exequível, expresso no plano de produção. 
Logo, o MRP II destaca-se como um método para construção eficaz do 
planejamento de uma empresa de manufatura (ARNOLD JR., 2012). Ainda, 
a adoção do sistema irá obrigar a extrema integração operacional entre as 
diferentes áreas funcionais da empresa – alta gerência, planejamento, vendas, 
produção, finanças e outras. 
3.3 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MRP 
II
Em algumas empresas, a implantação do MRP II é considerada apenas como 
a simples aquisição e implantação de um software. No entanto, essa percepção 
é altamente negativa à medida que implica, provavelmente, que os recursos e 
70
 Planejamento da Produção
benefícios do sistema serão subutilizados, o que não justifica o investimento 
financeiro dedicado e não melhora as condições operacionais da organização. 
A Figura 9 apresenta a estrutura do processo de implantação do MRP II.
FIGURA 9 – PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO MRP II
FONTE: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2019) 
Para alguns autores, o processo de implantação do sistema é, em grande 
medida, responsável pelo insucesso que possa vir a ocorrer. Neste contexto, a 
organização deve considerar algumas condições para garantir que o processo 
leve aos resultados esperados – positivos. Como colocado na Figura 9, o processo 
mostra-se relativamente complexo, exigindo uma série de ações da empresa. 
A implantação é parte de uma intervenção mais ampla, em que antes da 
escolha do software que será utilizado, é essencial considerar se a empresa já 
apresenta um nível adequado de desenvolvimento para os sistemas básicos de 
administração da produção. E ainda, se as características da empresa favorecem 
ou limitam a adoção do MRP II. 
Depois, é relevante que a empresa tenha bem definido seus objetivos de 
desempenho, permitindo assim que as ações empenhadas pelo sistema busquem 
atingir níveis satisfatórios para estes critérios. A empresa deve ter bem claro seu 
objetivo de longo prazo. 
Em seguida, é certo que diversos processos e até mesmo o sistema de 
produção podem e devem passar por redesenho e ajustes. Estes são naturais 
e necessários, visto que denotam a realização de ajustes reconhecidos como 
necessários pela organização. 
É fundamental também que alguns princípios sejam atendidos, condicionando 
o sucesso ou não do sistema, são eles:
71
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
• Comprometimento da alta direção.
• Educação e treinamento de todos os envolvidos.
• Escolha adequada do sistema, hardware e software.
• Acurácia dos dados de entrada.
• Nível adequado de gerenciamento do processo de implantação.
4 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
EMPRESARIAIS – ERP
O Planejamento dos Recursos Empresariais – ERP (Enterprise Resource 
Planning) informa às decisões de planejamento e controle, quando as atividades 
devem ocorrer, em que devem ocorrer e quem deve executá-las, além de quanta 
capacidade será necessária (SLACK et al., 2009). Em outras palavras, permite 
organização à gestão ampla, de todo o aspecto produtivo e a relação com as 
demais áreas funcionais da empresa. 
 
Os chamados Sistemas ERP são representados por um software, que 
permite integrar todos os departamentos e funções de uma empresa em um 
único sistema informatizado. Pode-se dizer então que o ERP é um software 
que gerencia toda a empresa, indo além da gestão da produção, ao incluir, por 
exemplo, suprimentos, gestão de custos, finanças e contabilidade, entre outras 
áreas. Em níveis mais avançados, o sistema pode ainda integrar em rede clientes 
e fornecedores da organização em um mesmo ERP. 
 
Olhando para o desempenho organizacional, o sistema destaca-se por 
permitir a integração vertical e horizontal da produção, o que possibilita que a 
empresa busque por melhoriacontínua em seus processos, em especial na 
cadeia de suprimentos. Tal condição é sustentada pelo processo de gestão da 
informação mais flexível e baseado na necessidade dos clientes, e ainda, pela 
identificação e aplicação de melhores práticas e de ferramentas gerenciais 
adequadas. 
 
Pode-se colocar que o surgimento dos sistemas ERP derivam diretamente 
de avanços nas funções e módulos presentes nos chamados MRP II (assunto 
abordado anteriormente), na medida que a integração de funções distintas das 
relacionadas a manufatura passam a exigir e possibilitar uma nova abordagem 
de negócios, ao mesmo tempo que necessitam de tecnologia e de ferramental 
próprio para funcionamento, por exemplo, permitindo a comunicação integrada. 
72
 Planejamento da Produção
O grande crescimento no uso de sistemas ERP foi sustentado a partir dos 
avanços da informatização das empresas, durante a década de 1990, já que 
a ferramenta é essencialmente um sistema computacional, o que implica na 
necessidade de máquinas (computadores) e redes compatíveis.
A importância do sistema ERP pode ser ilustrada pela sua função de 
suportar e fornecer as informações essenciais para a tomada de decisão 
gerencial da empresa de forma global (todas as áreas e funções). Colaborando 
com significativa eficiência e agilidade no processo, levando então a melhores 
resultados. 
4.1 O ERP COMO SOLUÇÃO DE 
NEGÓCIOS
O ERP mais que uma ferramenta isolada ou um conjunto de ações ligadas 
ao processo de planejamento da produção deve ser visto com uma importante 
solução de negócios, que vai favorecer a competitividade e melhores resultados. 
Não é ousado colocar que os sistemas ERP ocupam hoje o espaço de uma das 
mais importantes ferramentas utilizadas na gestão empresarial. Sendo quase 
certo que as médias e grandes empresas vão em algum momento recorrer ao seu 
uso.
O sistema consiste em módulos de apoio, como o marketing, vendas, 
manufatura, desenvolvimento de produtos, finanças, projetos, entre outros, que 
operam de forma integrada e sem a duplicação de informações. Essa configuração 
vai colocar o ERP como uma poderosa ferramenta de planejamento e controle, 
não só da produção, mas de toda a organização e até da cadeia de suprimentos.
O sistema permite que as decisões e as bases de dados de todas as partes 
da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões 
de uma área sejam refletidas no restante da organização e incorporadas ao 
sistema de planejamento e controle. O ponto chave para o sucesso deste 
processo é gerar, integrar e organizar todas as informações relevantes no 
planejamento e controle da empresa.
Como o leitor já deve ter notado, o MRP é associado a uma ferramenta de 
gestão e a tecnologia da informação, contudo, deve-se destacar que o sistema 
se desenvolve a partir de cálculos e evoluções necessárias do MRP II, ou seja, 
a essência continua sendo o planejamento da produção e as ações necessárias 
para tal. 
 
73
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
É provável, que você leitor, em especial se apresenta 
experiência de trabalho em empresas médias e pequenas, já tomou 
conhecimento de empresas, ou até já participou desse processo, que 
resolvem adotar algum software, seja um ERP ou para outra função 
pontual, esperando colher resultados positivos com sua implantação. 
No entanto, após alguns meses descobre-se que o software não 
é a “solução mágica” para os problemas organizacionais, e neste 
momento, considerável volume financeiro e de tempo já foram 
dedicados para a implantação sem sucesso. 
O uso do ERP tem o reconhecido potencial de colaborar de forma relevante 
para o desempenho das empresas nos mais diversos setores e atividades, os 
benefícios colhidos são originados, de forma geral, devido à(ao) (SLACK et al., 
2009): 
• Comunicação via software que facilita a integração da empresa.
• Disciplina empregada que força mudanças nos processos de negócio.
• Senso de controle que colabora para melhoria contínua.
• Comunicação eficiente com diversos stakeholders.
• Integração na cadeia de suprimentos.
É relevante colocar que os benefícios proporcionados pela implantação 
do ERP são sustentados, em grande medida, pelas mudanças na maneira que 
as empresas fazem seus negócios. As corporações são atraídas pela ideia de 
transformar seus sistemas de informação em uma vantagem competitiva que seja 
integrada e funcione de forma constante. 
Contudo, é necessário que a organização apresente internamente as 
condições necessárias para sustentar essas vantagens – o software não garante 
desempenho se o modelo de negócio adotado já for ineficiente ou falho em 
seus aspectos próprios. 
74
 Planejamento da Produção
4.2 MÓDULOS DO ERP 
Devido à característica comercial e as particularidades setoriais, os módulos 
do ERP podem variar de fornecedor para fornecedor, contudo, alguns blocos estão 
presentes na maioria dos sistemas disponíveis.
O leitor vai notar que os módulos, via de regra, estão distribuídos pelas 
diversas funções organizacionais e visam atender às principais áreas e 
necessidades impostas para gestão estruturada e coordenada de uma empresa.
A seguir, abordaremos os principais módulos a partir das colocações de 
Corrêa, Gianesi e Caon (2019).
• Módulos relacionados à Operação e a Gestão da Cadeia de 
Suprimentos:
o Previsão e análise de vendas: o módulo realiza, entre outras atividades, 
o processo de previsão de vendas da empresa (abordada no capítulo 
anterior). É importante que a empresa tenha a certeza que os métodos de 
previsão são ideais a sua necessidade e as características de negócio.
o Listas de materiais: é responsável pelo apoio à manutenção das 
estruturas de produtos da organização, sustenta a substituição de 
componentes e mudanças de engenharia.
o Compras: apoia informacionalmente o processo decisório da função 
de suprimentos da empresa, auxilia nas cotações, emissão e gestão de 
pedidos, cadastro de fornecedores, entre outras atividades.
o Controle de estoques: o módulo realiza as ações voltadas ao controle 
de inventário, como posição quanto aos níveis, distribuição e registro 
(para maiores informações rever a seção Gerenciamento de Estoques do 
capítulo anterior).
o Engenharia: é responsável por apoiar a função engenharia e a relação 
com processo de planejamento operacional e organizacional.
o Gerenciamento de transporte: o módulo é responsável por suportar as 
decisões de transporte da organização, como distribuição de veículos e 
rotas, montagens de cargas em veículo, entre outras necessidades.
o Gerenciamento de projetos: é mais utilizado por empresas que 
trabalham “por projeto”, em que cada projeto tem suas particularidades e 
necessidades distintas.
o Apoio a produção com características específicas – Repetitiva, Por 
Processos, Capacidade finita de produção discreta: Empresas que 
trabalham com produção repetitiva e por processos e com capacidade 
finita, podem não ter suas demandas atendidas pelo MRP II e outras 
ferramentas de gestão da produção, sendo necessário outras funções 
desempenhadas pelo ERP.
75
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
o Planejamento mestre da produção (PMP): o módulo realiza as funções 
que já abordamos na seção específica do tema neste capítulo.
o Planejamento dos Recursos de Distribuição (DRP): o módulo realiza 
as funções que vamos abordar ao final deste capítulo.
Como o leitor deve ter notado, os módulos relacionados à gestão da 
produção e cadeia de suprimentos da organização são extremamente relevantes 
e essenciais para a gestão e o desempenho competitivo da empresa. Neste 
cenário, denota-se que a implantação do ERP, quando positiva, deve trazer 
significativos benefícios para integração das atividades, simplificando e facilitando 
o desenvolvimentodas ações que compõem cada módulo. 
• Módulos relacionados a gestão financeira, contábil e fiscal:
o Contabilidade geral: incorpora todas as funções necessárias para 
atender as necessidades contábeis.
o Custos: módulo com grande importância à medida que apoia a apuração 
de custos de produção da empresa, permite aplicação dos critérios de 
custeio e rateio.
o Contas a pagar e receber: disponíveis de forma separada, os módulos 
apoiam a empresa nas atividades relacionadas às funções.
o Faturamento: apoia a emissão e controle de faturas e duplicatas da 
empresa e suporta o controle de receitas fiscais.
o Gestão de caixa: assim como o módulo Custos, o módulo Caixa é 
bastante importante na medida que sua gestão favorece a capacidade 
financeira da empresa.
Os módulos relacionados à gestão financeira, contábil e fiscal, mesmo 
afastando-se do planejamento e gestão da produção são de grande relevância e 
essenciais para o gerenciamento da empresa. Via de regra, algumas empresas 
podem apresentar significativas dificuldades em gerenciar seus custos e também 
na organização de caixa, em que os módulos do ERP podem nortear esse 
processo e reduzir possíveis falhas e inconsistências.
• Módulos relacionados a gestão de recursos humanos:
o Pessoal: controla as decisões e informações relacionadas aos recursos 
humanos, como programação de férias, treinamento, avaliação, seleção, 
entre outros.
o Folha de pagamento: apoia e fornece folha de pagamento da empresa.
Os módulos relacionados à gestão de recursos humanos são talvez os 
mais distantes do ambiente produtivo. Contudo, o leitor deve estar atento a 
relevância destes. Como é bem definido, os colaboradores são essencialmente 
os responsáveis pela qualidade do desempenho de qualquer organização. 
76
 Planejamento da Produção
Como o leitor deve ter notado, a estrutura do ERP é em sua essência 
formada por um conjunto de módulos, que representam funções ou até áreas 
organizacionais da empresa. A Figura 10 ilustra a estrutura padrão do ERP e ajuda 
o leitor a compreender como o sistema está organizado. Cabe atentar que as 
versões comerciais apresentam diferenças quanto aos módulos, contudo, grande 
parte dos módulos apresentados estão presentes nas maiorias das versões. 
FIGURA 10 – ESTRUTURA SISTEMA ERP
FONTE: O autor
4.3 FATORES CRÍTICOS PARA O 
SUCESSO DO ERP
O sucesso na implantação de um ERP, ou seja, que esse possibilite a 
empresa atingir os objetivos que inicialmente eram esperados, vai exigir a 
presença de alguns fatores relevantes que vão condicionar a menor ou maior 
possibilidade de sucesso. 
Baseado no estudo de Oliveira e Hatakeyama (2012), que buscou analisar 
nas 50 maiores empresas industriais atuantes no Brasil quais são fatores que 
dificultam ou contribuem para o processo de implantação de sistemas ERP, pode-
se destacar quais são os fatores críticos para o sucesso, ou seja, fatores que 
estão presentes de forma considerável nas empresas que atingem o sucesso na 
implantação e no uso do ERP, que serão melhor discutidos a seguir.
O sucesso na implantação do ERP depende, de forma significativa, da 
presença de objetivos estratégicos bem definidos e uma abordagem estruturada 
na forma de gestão de projetos. A presença de estrutura bem definida e 
documentada para implantação, condição que é presente na gestão de projetos, 
77
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
reduz desvios e falhas, e ainda, esse plano deve direcionar as ações em busca 
dos objetivos definidos. A formação de uma equipe qualificada que conduza esse 
projeto é importante, à medida que diversas ações multidisciplinares e envolvendo 
múltiplos stackholders serão necessárias. 
Depois, o comprometimento da alta direção tem o potencial de determinar 
o resultado da implantação. O papel de liderança desempenhado pela direção 
deve ser favorável à atividade, visto a necessidade de minimizar riscos, a 
resistência interna e o temor pela mudança, condições essas que a alta direção 
pode e deve corrigir, se presente. 
A introdução dos sistemas ERP, de forma geral, implica na ocorrência de 
mudanças organizacionais. Portanto, o gerenciamento da mudança é condição 
relevante e que deve ser observada. As principais alterações podem ocorrer 
em especial quanto à estrutura organizacional e aos procedimentos internos da 
empresa. 
Outro ponto relevante é a acurácia do sistema. É essencial que os dados 
utilizados para a tomada de decisões sejam precisos e confiáveis, e, para isso, 
os usuários do sistema devem estar empenhados em cumprir procedimentos 
necessários e, dentro do possível, evitar o uso inadequado ou fora de 
conformidade do sistema. 
A implantação e o posterior uso do ERP caracteriza-se como uma atividade 
essencialmente nova dentro da empresa, e, desta forma, demanda um adequado 
nível de treinamento e educação. O treinamento tem o potencial de construir o 
conhecimento e a aptidão das pessoas para a atividade. Alguns autores colocam 
que o correto investimento em treinamento e educação vai elevar em até 80% as 
probabilidades de sucesso. 
É relevante também avaliar o desempenho do sistema e seu efeito sobre 
os indicadores que a empresa acredita serem relevantes, exemplo, margem de 
lucro, tempo de entrega de seus produtos, satisfação dos usuários, entre outros. 
Neste contexto, os profissionais que colaboram para o bom desempenho podem 
ser recompensados. 
 
Por fim, mas não menos importante, a organização deve atentar para a 
condição de implantação múltipla, ou seja, nas diversas áreas da empresa é 
esperado diferenças quanto a aceitação, participação e facilidade encontrada 
no processo de implantação. Cabe então à empresa empenhar-se para 
reduzir diferenças significativas, e dentro do possível construir um processo de 
implantação eficiente, sem diferenças entre as áreas. 
78
 Planejamento da Produção
4.4 INVESTIMENTO E 
FORNECEDORES COMERCIAIS
Como demonstrado, o ERP pode gerar significativos benefícios às empresas 
que o adotam, e ainda, denota-se sua capacidade de apoiar quase a totalidade 
das necessidades e áreas funcionais de uma organização (representado pelos 
módulos). 
Neste contexto de benefícios, pode-se afirmar que, via de regra, 
a implantação do sistema é muitas vezes cara, demandando altos 
investimentos, seja na contratação do software, na modernização de ativos de 
TI ou em treinamento e ajustes internos.
Muitas empresas que adotam o ERP colocam que entre as dificuldades 
deste processo encontra-se o custo alto para implantação, demandando altos 
investimentos e orçamentos bem estruturados. O já citado estudo de Oliveira e 
Hatakeyama (2012) identificou, entre as empresas investigadas, que apenas em 
treinamentos (não considerando outros itens) 27% das empresas gastaram entre 
R$200.000,00 e R$500.000,00 anuais. O que evidencia que essa necessidade 
pode limitar a participação de um grande número de empresas, em especial as 
médias e pequenas ou em condições financeiras deficitárias. 
Essa condição implica então que o sistema seja usado por médias e grandes 
empresas, na maioria dos casos. Destaca-se que os principais fornecedores 
de sistemas ERP são grandes empresas com presença intensa no mercado 
internacional e que concentram grande participação de mercado.
Agora, leitor, indique a partir de pesquisa via internet ou 
consultando profissionais da área, quais são as principais empresas 
fornecedoras de ERP no mercado nacional. 
79
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
5 PLANEJAMENTO DE VENDAS 
E OPERAÇÕES (S&OP) E DOS 
RECURSOS DE DISTRIBUIÇÃO (DRP) 
Esta última seção está dividida em dois blocos. Primeiro, abordamos o 
Planejamento de Vendas e Operações - S&OP, em seguida o Planejamento dos 
Recursos de Distribuição – DRP. 
5.1 PLANEJAMENTO DE VENDAS E 
OPERAÇÕES– S&OP
O Planejamento de Vendas e Operações – S&OP (Sales and Operations 
Planning) pode exercer uma função de grande relevância para a eficiente gestão 
organizacional. O planejamento representa um elo entre as diferentes funções da 
empresa que passam a atuar na mesma direção (ou deveriam atuar).
 
A crescente inclusão do S&OP nas atividades de negócios das empresas 
encontra justificativa na busca de ganhos de eficiência operacional, originados, de 
forma geral, na (a) integração horizontal dentro de um mesmo nível estratégico, 
ou na (b) integração vertical ao desdobrar as ações estratégicas em práticas do 
dia a dia, e, ainda, por proporcionar o (c) melhor balanceamento entre suprimento 
e demanda (TOMAS; SATO; ALCANTARA, 2012).
É importante que o leitor compreenda que o S&OP é o nível mais alto de 
planejamento dentro da filosofia MRP II (já abordada neste capítulo). É por essa 
ação que a alta administração da empresa pode obter maior nível de controle e 
gestão sobre as operações totais. 
O processo de desenvolvimento do S&OP pressupõe que os elementos 
das áreas centrais da empresa sejam considerados em conjunto. As decisões 
de planejamento devem convergir e considerar todas as atividades e níveis 
organizacionais, por exemplo, deve-se considerar e condicionar todas as decisões 
de produção, marketing, finanças, P&D e outras, em um processo que seja 
coerente e integrado de tomada de decisão representado e expresso pelo S&OP.
Um dos principais objetivos do S&OP é gerar planos de vendas, produção, 
financeiro e de introdução de novos produtos, que sejam realistas, viáveis e 
coerentes uns com os outros e alinhados com os objetivos estratégicos da 
organização (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019). O processo de desenvolvimento 
80
 Planejamento da Produção
deve ser contínuo, com revisões periódicas e ajustes recorrentes, alinhados 
com os planos da empresa e a partir do comportamento da demanda, da 
disponibilidade de recursos internos e dos suprimentos e serviços externos. 
Outros objetivos, também importantes, são apresentados a seguir, pode-se 
inferir que se estes forem atingidos o S&OP foi exitoso: 
• Suportar o planejamento estratégico de negócio.
• Garantir que os planos sejam realísticos.
• Gerenciais mudanças de forma eficaz.
• Gerenciar o estoque de produtos finais e a carteira de pedidos.
• Permitir a avaliação de desempenho.
• Desenvolver o trabalho em equipe.
É possível questionar se o desenvolvimento do trabalho em equipe não se 
distingue dos conceitos produtivos e gerenciais abordados na quase totalidade do 
nosso curso. Contudo, é essencial destacar que o trabalho em equipe é um dos 
pontos importantes para o desenvolvimento do plano. 
É necessário que a empresa, principalmente nos níveis gerenciais, apresente 
um nível adequado e a cultura do trabalho em equipe, visto que a ação conjunta 
além de um pressuposto do plano, é extremamente necessária, e, ainda, espera-
se que o processo de resolução de conflitos ocorra com eficiência mínima, na 
medida com que forem ocorrendo. 
O funcionamento eficiente do S&OP irá exigir a presença de dois princípios 
centrais. São eles: 
• Entendimento do processo: os participantes devem entender o 
processo, é necessário que todos compreendam o que é e quais são 
os benefícios do sistema, e desenvolvam atitudes que favoreçam o 
funcionamento, como compartilhar informações.
• Comprometimento: os participantes devem estar comprometidos e 
envolvidos em todas as etapas do processo, em especial a diretoria 
e gestores da alta administração, visto que estes podem facilitar a 
coordenação e a construção final do plano.
81
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
Baseado em sua opinião e na experiência adquirida nas 
atividades profissionais você acredita que o comprometimento 
da equipe é importante para o desenvolvimento de atividades 
consideradas desafiadoras no ambiente de trabalho? 
5.1.1 Conceitos importantes 
O desenvolvimento do sistema exige o entendimento claro de alguns 
conceitos relevantes que sustentam a sua construção. Essa seção discorre sobre 
esses conceitos e apresenta ao leitor o conhecimento essencial sobre o tema.
O processo de desenvolvimento do planejamento deve ocorrer com os 
(a) produtos agregados em família, já que o uso de produtos individuais traz 
significativas incertezas ao processo de previsão. Depois, o (b) horizonte de 
planejamento deve ser adequado, geralmente de no mínimo 1 ano, e todas 
as áreas envolvidas devem ter tempo hábil para empreender as alterações 
necessárias. 
Dentro do horizonte de planejamento deve-se atentar ao conceito de “Time 
Fences”. Isso representa o tempo que a empresa não consegue realizar mudanças 
nas condições já planejadas, e, se conseguir, o custo incorrido será relativamente 
muito alto, em que apenas mudanças de extrema urgência deveriam ocorrer. 
É fundamental que o plano estabeleça de forma clara quem são os 
responsáveis pelas decisões, em cada nível, atribuindo diretamente a (c) 
responsabilidade aos decisores e evitando falhas gerenciais. Ainda, é importante 
que os (d) resultados esperados para cada ciclo de planejamento sejam 
especificados, indicando, por exemplo, a meta mensal de faturamento, projeção 
de lucro, projeção de estoques, fluxo de caixa, investimento previsto, entre outros 
indicadores. E, por fim, cabe aos gestores responsáveis a (e) revisão crítica do 
desempenho do plano, com aprimoramento contínuo do processo e a realização 
de ajustes necessários. 
82
 Planejamento da Produção
5.1.2 Informações relevantes a serem 
consideradas 
 
Essa seção apresenta algumas informações essenciais a serem 
consideradas no processo de desenvolvimento do S&OP. A qualidade dessas 
informações colabora diretamente com a eficiência do plano, e, por consequência, 
do desempenho organizacional. 
• Desempenho passado: é necessário analisar de forma crítica os dados 
passados da organização, sem a análise o processo de planejamento 
pode tornar-se apenas uma carta de intenções, sem resultado efetivo.
• Desempenho atual: deve-se considerar o estado atual da produção, das 
vendas, estoque, carteira de pedidos, entre outros, contudo empresas 
com menor organização administrativa podem não apresentar essas 
informações consolidadas e confiáveis.
• Parâmetros: são os dados que permitem a transformação das 
informações utilizadas no planejamento, em especial devem vir 
agregadas e de acordo com as famílias de produtos avaliadas.
• Previsões: a atividade é o ponto chave de qualquer processo de 
planejamento, inclusive o S&OP, as previsões são estruturadas em curto 
e médio prazo para o plano.
• Restrições externas importantes: as limitações importantes (gargalos) 
para a organização devem ser mapeadas, exemplo, matéria-prima, 
insumos, serviços, capacidade de distribuição, fornecedores chave, 
entre outros.
5.1.3 Desenvolvendo o S&OP
As etapas apresentadas a seguir são sucessivas e ocorrem simultaneamente, 
ou seja, podem e devem ocorrer a superposição entre o ciclo de planejamento 
e o período planejado. Porém, quanto mais rápido e eficiente for o ciclo de 
planejamento é menor a ocorrência de sobreposição entre o plano e o que ocorre 
no momento atual (prática). 
A Figura 11 apresenta as etapas empreendidas no desenvolvimento do 
S&OP e a seguir essas são melhor apresentadas. 
83
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
FIGURA 11 – ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO S&OP
FONTE: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
1. Preparação dos dados históricos: na etapa são definidos os 
mecanismos de coleta de dados e quais serão os ajustes e tratamentos 
necessários para padronizar e aplicar as informações, mesmo 
preparatória a etapa é fundamental, devido a necessidade de garantir a 
qualidade dos dados.
2. Planejamentoda demanda: representado pelo plano de vendas para 
o período, é responsabilidade da área de marketing e vendas, contém 
a quantidade esperada de venda, mês a mês, e ao longo dos períodos, 
pode ser agregado ou desagregado por produto.
3. Planejamento de produção: é desenvolvido pela manufatura da 
empresa com apoio das áreas de suprimentos e planejamento, tem 
como objetivo elaborar um plano de produção que atenda a demanda, 
produzindo com o menor nível de estoque e utilizando a capacidade de 
forma eficiente.
É importante reconhecer quais e em que condições estão os recursos e 
materiais críticos de produção, e, se necessário, antecipar as decisões e medidas 
necessárias para evitar falhas no futuro. São exemplos de decisões relevantes: 
(a) antecipar a produção produzindo para estoque; (b) ampliar a capacidade de 
produção; (c) aquisição de materiais críticos; e (d) desenvolvimento de novos 
fornecedores; 
4. Pré-reunião: evento em que são elaboradas as recomendações que 
serão apresentadas para a alta administração da organização, neste 
momento as diversas áreas funcionais devem discorrer sobre os conflitos 
verificados e quais serão os ajustes no plano – todas as áreas funcionais 
devem colaborar. 
As decisões devem considerar qual o objetivo de desempenho competitivo 
(já tratamos no Capítulo 1) a empresa tem como foco e quais medidas serão 
necessárias para alcançá-lo.
84
 Planejamento da Produção
5. Reunião executiva: no evento a alta administração deve validar 
e direcionar as ações do plano apresentado para que os objetivos 
estratégicos sejam atingidos, a quantidade de decisões, informações 
e conflitos abordados na reunião é inversamente proporcional a 
qualificação e maturidade da média gerência da empresa – quanto mais 
maduro, menor são as demandas da reunião. 
A estrutura e a pauta comum de uma reunião executiva contêm: 
• Introdução e tópicos especiais.
• Avaliação de desempenho da empresa (com análise de indicadores).
• Revisão das hipóteses assumidas e restrições relevantes.
• Análise dos planos para cada família de produtos.
• Discussão da introdução de novos produtos.
• Projetos especiais.
• Revisão das decisões tomadas.
• Revisão crítica do processo.
Entre as condições para a eficiência do encontro tem-se a necessidade da 
presença e participação dos envolvidos, a distribuição antecipada das informações 
que serão tratadas, e a criação de um ambiente positivo, pré e durante o evento.
Você já deve ter notado que o desenvolvimento do S&OP é relativamente 
complexo, o que pode ser exemplificado pela quantidade de informações e dados 
necessários, e, ainda, pelo número de etapas a serem cumpridas. Contudo, é 
importante ressaltar a relevância do plano e dos efeitos que dele resultam sobre 
os demais níveis de planejamento da organização e sobre o desempenho. 
 
É importante destacar que todo o esforço empreendido no desenvolvimento 
do S&OP tem efeito direto sobre outras dimensões do planejamento operacional 
da organização. O plano dirige, e até certo ponto restringe, o processo de geração 
do Planejamento Mestre da Produção – PMP, em outras palavras, o PMP atende 
o que foi previsto no S&OP em especial com relação à demanda. 
Em caso positivo, com funcionamento eficiente do plano, são esperados os 
seguintes resultados e benefícios: 
• Permite a resolução de conflitos entre as áreas funcionais, funciona 
como mecanismo de arbitragem.
• Estabelece para cada área objetivos claros, traduzidos para sua 
especificidade, esse processo garante que estes estejam coesos e 
integrados aos objetivos organizacionais.
• Melhora a comunicação entre os departamentos implicando que estes 
85
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
atuem de forma orquestrada e em sinergia.
• Permite que ajustes frequentes sejam realizados no plano estratégico de 
longo prazo e no plano de negócios da organização a partir dos dados 
contidos no plano e nas informações geradas.
Para compreender melhor os benefícios práticos alcançados após a 
consolidação do S&OP, recorre-se ao estudo de Tomas, Sato e Alcântara (2012), 
que teve como objetivo conhecer e entender qual era o estágio de maturidade 
da implantação do sistema em uma empresa multinacional de grande porte do 
segmento de bens de consumo. 
Os autores destacaram que após a consolidação diversos benefícios foram 
encontrados, a saber: (a) redução do volume financeiro empregado em estoque; 
(b) melhora no nível atendimento ao cliente (entrega); (c) redução no número de 
hora-extra; (d) maior efetividade no desempenho das vendas; (e) maior precisão 
em previsões enviadas aos fornecedores; e (f) maior flexibilidade no atendimento 
às demandas do mercado. 
Por fim, nota-se que o processo de implantação do plano guarda certo nível 
de complexidade e exige da empresa determinado esforço e eficiência. Contudo, 
como demonstrado, se empenhado de forma correta e guardando alguns 
princípios centrais, os resultados e os benefícios alcançados pela empresa serão 
bastante satisfatórios. 
5.2 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
DE DISTRIBUIÇÃO – DRP
O Planejamento dos Recursos de Distribuição DRP (Distribution 
Requirements Planning) ou “Planejamento de Necessidades de Distribuição” 
proporciona o gerenciamento integrado da cadeia de distribuição. O 
desenvolvimento da estrutura logística pelas organizações tem como objetivos, 
de forma geral (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019): 
• Redução do lead time de entrega: estratégias e ações empenhadas 
podem reduzir o tempo de entrega, por exemplo, a adoção de estoques 
e centros de distribuições regionais; a redução é um fator importante 
para a conquista de clientes e para elevar a competitividade da empresa.
• Redução dos custos de transporte: o eficiente planejamento da 
distribuição irá, de forma esperada, reduzir o custo de transporte, 
na medida que o planejamento deve concentrar e otimizar cargas e o 
transporte.
86
 Planejamento da Produção
• Controle do canal de distribuição: é importante, em especial para 
alguns produtos e mercados, que o sistema de armazenagem e 
distribuição esteja localmente distribuído e controlado pela empresa, 
favorecendo o consumo e as ações estratégicas da empresa, sem 
enfrentar restrições.
Em resumo, as empresas ao adotarem o DRP devem apresentar melhorias 
sucessivas de serviços aos clientes, reduzir os estoques e o tempo que o produto 
fica no canal de distribuição, condições que levam de forma certa a melhores 
resultados financeiros. 
É importante considerar alguns pontos fundamentais que caracterizam 
o DRP. Em sua essência o sistema é orientado pela demanda da cadeia de 
suprimentos, depois é aplicável em ambientes de demanda independente, 
colocando a componente incerteza no processo de planejamento. E, ainda, o 
DRP tem sua responsabilidade iniciada pela coordenação depois que os produtos 
acabados são recebidos no depósito da fábrica (BOWERSOX et al., 2013). 
5.2.1 Entendendo o DRP
Para o entendimento da importância do DRP para organização pode-se 
recorrer a um exemplo simples, mas que guarda grande semelhança com as 
condições reais encontradas nas organizações. Vamos ao exemplo.
Uma fabricante de autopeças tem uma única fábrica no estado de São 
Paulo, e para melhor atendimento aos seus clientes implantou dois centros de 
distribuição, um no Paraná e outro no Espírito Santo. A distribuição dos produtos 
pode ocorrer de duas formas, direto aos clientes ou enviado até os centros de 
distribuição e de lá estes serão enviados aos clientes conforme a necessidade.
Considere, no entanto, que cada centro de distribuição atende uma demanda 
distinta quanto a quantidade e tipo do produto mais demandado, e, ainda, devido 
a limitações de espaço o tamanho dos lotes enviados aos centros pode variar, 
bem como o tempo de transporte da fábrica para cada centro também é diferente. 
Logo, torna-se evidente que a empresa deve enfrentarsignificativa 
complexidade para estabelecer sua política e estratégia de distribuição para 
atender de forma eficiente (custo reduzido) e em um nível adequado de serviço 
a demanda por seus produtos. Neste cenário, a implantação do Planejamento 
dos Recursos de Distribuição DRP pode proporcionar as condições 
necessárias para a empresa atender às restrições impostas.
87
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
A Figura 12 apresenta uma estrutura clássica de uma decisão empenhada 
pelo DRP, e ilustra de forma geral o exemplo colocado. Nota-se que, em resumo, o 
DRP coordena os níveis de estoque de produtos acabados do local de fabricação 
para os depósitos de distribuição, e, por fim, para os clientes.
Note, caro leitor, de acordo com a Figura 12, que a empresa tem alternativas 
para sua distribuição, como entregar via atacadista ou entregar direto ao 
consumidor, implicando na manutenção de depósitos principais e intermediários. 
Denota-se então, que este exemplo simples já indica as complexas decisões e os 
investimentos necessários para implantação da estratégia DRP. 
FIGURA 12 – ESTRUTURA DO DRP
FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2013)
Uma vez implantado corretamente, toda a cadeia de suprimento pode ser 
conectada – o cliente é ligado diretamente à fábrica. O plano busca uma condição 
ideal, representada por um fluxo uniforme de produtos pela cadeia, com estoques 
reduzidos e balanceados, partindo de operações que forneçam produtos para 
operações que os demandam.
O processo de organização e planejamento das necessidades de distribuição 
vão permitir que os recursos de distribuição sejam melhor aproveitados – 
otimizando recursos que quase sempre são de alto custo. Então, caro leitor, pode-
se imaginar a importância do planejamento visto a escassez de recursos que 
marca grande parte das empresas, em especial quando consideramos o porte 
do investimento necessário para ativos dedicados ao transporte e armazenagem.
88
 Planejamento da Produção
 
Considere, por exemplo, que determinado produto tem quantidade definida 
que deve ser transportada, além de ocupar um dado volume e ter peso próprio. 
Logo, o planejador de transporte, de posse dessas informações, pode construir 
suas decisões de forma mais completa, reservando níveis mais adequados de 
capacidade de transporte, atendendo às ordens de envio e reduzindo custos 
totais de deslocamento. 
5.2.2 Construindo conexões com 
clientes 
Se observarmos o modelo clássico da relação entre um consumidor (empresa 
compradora) e um fornecedor (empresa produtora), notamos que, de forma geral, 
o cliente realiza um pedido, por exemplo, um conjunto de peças de metal, e a 
empresa produtora vai então empenhar os recursos necessários para iniciar o 
processo de produção – matéria-prima, máquinas, pessoas, outros ativos.
 
Contudo, no mundo real essa relação pode não ser tão simples assim, já que 
a informação quanto ao que é demandado e em que quantidade pode não ser tão 
precisa, e, ainda, diversos conflitos entre empresa e seus fornecedores podem 
ocorrer, por exemplo, o fornecedor mesmo assumindo a obrigação de entregar o 
pedido pode não o fazer, devido a diversos problemas.
 
Então, em uma abordagem estruturada pelo DRP, considerada mais 
moderna, é possível a construção de um canal de comunicação direta entre 
empresa produtora e seus clientes, em que além da informação fluir mais rápida 
e certa, é possível potencializar a criação de um planejamento conjunto das 
necessidades de materiais. 
 
Ainda, a ação conjunta evita diversos mal-entendidos por falhas e ruídos na 
comunicação, depois favorece que alterações produtivas (em especial quanto a 
demanda), sejam rapidamente incorporadas pelos agentes envolvidos. Pode-se 
dizer que no modelo DRP todos ganham na integração.
 
Contudo, é importante que você, leitor, esteja atento às restrições presentes 
na abordagem DRP para gerenciamento de estoques. Apresentadas a seguir, a 
partir das colocações de Bowersox et al., (2013). Primeiro, o sistema vai exigir 
previsões acuradas e coordenadas para cada unidade de depósito. A previsão irá 
orientar o fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos.
89
Desenvolvimento e Controle Desenvolvimento e Controle 
do Planejamento da Produçãodo Planejamento da Produção
 Capítulo 2 
 
Depois, o planejamento de estoque exige movimentações consistentes e 
confiáveis de produtos entre as unidades de armazenamento. Esse processo irá 
reduzir a incerteza entre o ciclo de entrega e a movimentação.
 
Por fim, os sistemas de planejamento integrados estão sujeitos a 
instabilidades do sistema ou a reprogramação frequente devido a falhas que 
interrompam o processo de produção ou atrasos na entrega. Essa condição é 
conhecida como “agitação” dentro do DRP. 
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
 O capítulo apresentou a você o conhecimento necessário para 
compreensão e atuação direta e ativa sobre as principais dimensões 
do planejamento da produção e a articulação deste com o desempenho 
organizacional. 
 
Iniciamos apresentando os conceitos centrais e destacando a importância do 
Planejamento Mestre da Produção – PMP, como colocado o plano é fundamental 
para organização da produção na empresa de manufatura. O aluno teve contato 
com o processo necessário para o desenvolvimento do plano, e, ao final, espera-
se que este tenha adquirido o conhecimento e as informações necessárias para a 
construção do PMP, quando necessário. 
 
Em seguida, o Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II é apresentado 
e discutido, dedicando especial atenção aos efeitos positivos do plano e como 
este mostra-se quase que essencial a qualquer empresa manufatureira. Assim, 
o leitor é capaz de compreender o funcionamento e a estrutura de operação do 
MRP II, e, se necessário, atuar diretamente em funções e no desenvolvimento do 
plano. 
 
A próxima seção abordou o Planejamento dos Recursos Empresariais – ERP, 
o aluno foi apresentado para as principais informações e módulos que compõem 
o ERP, bem como, a estrutura que garante a coordenação entre as diversas 
funções organizacionais. É esperado que ao final da seção o leitor possa atuar 
de forma crítica e ativa sobre o software, seja como usuário ativo do sistema ou 
como usuário indireto.
 
A importância estratégica do Planejamento de Vendas e Operações - 
S&OP é conceituada e discutida, destacando a relevância estratégica do plano 
e os avanços que este pode proporcionar a organizações que apresentam 
90
 Planejamento da Produção
pouca integração entre as funções internas. Destacando que a conquista dos 
elevados níveis de competitividade imposto pelo mercado passa diretamente pela 
integração proporcionada pelo sistema. 
A última seção destaca o Planejamento dos Recursos de Distribuição - 
DRP e seus efeitos para operação logística integrada e eficiente, cada vez mais 
necessária para competitividade. Em especial retomando a importância da gestão 
e do balanceamento do estoque ao longo da cadeia de suprimentos. 
Dessa forma, caro leitor, podemos seguir para nosso próximo e último 
capítulo deste curso, “Estratégia e Sistemas de Produção”. Vamos em frente. 
REFERÊNCIAS
ARNOLD JR., T. Administração de Materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2012.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto 
Alegre: AMGH Editora, 2013.
CORRÊA, H. L. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e 
Controle da Produção: MRP II/ERP. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
OLIVEIRA, L. S. de; HATAKEYAMA, K. Um estudo sobre a implantação 
de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas 
industriais. Production, v. 22. n. 3. p. 596-611, 2012.
SAKAI, J. A importância da logística para a competitividadedas empresas: 
estudo de caso na indústria do polo de Camaçari. 2005. Disponível em: https://
repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/8975/1/333.pdf. Acesso em: 26 jul. 2021.
SCARPELLI, M. et al. Planejamento e controle da produção agroindustrial. In: 
BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão agroindustrial. São Paulo: Atlas, 2021.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
TOMAS, R. N.; SATO, L.; ALCANTARA, R. L. C. Planejamento de vendas e 
operações (S&OP) no segmento de bens de consumo: uma análise envolvendo 
o estágio de maturidade do processo. Revista de Administração da UNIMEP, v. 
10, n. 3, p. 1-25, 2012.
CAPÍTULO 3
Estratégias e Sistemas 
de Produção
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Descrever o processo e os fundamentos do Planejamento, Programação e 
Controle da Produção JIT.
• Conhecer estratégias e sistemas de produção - JIT e MRP II - e suas 
potencialidades.
• Relatar os processos e os atores empenhados no Planejamento, Programação 
e Controle da Produção em Cadeias de Suprimentos
• Definir as especificidades e a complexidade do Planejamento, Programação e 
Controle da Produção em Serviços
• Aplicar os conceitos do JIT no Planejamento, Programação e Controle da 
Produção.
• Compor diferentes estratégias e sistemas de produção - JIT e MRP II.
• Coordenar os processos, recursos e atores para o Planejamento, Programação 
e Controle da Produção em Cadeias de Suprimentos.
• Esquematizar o Planejamento, Programação e Controle da Produção em 
Serviços.
92
 Planejamento da Produção
93
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ao longo do desenvolvimento do nosso curso, fomos construindo o conjunto 
de conhecimento necessário para compreensão e atuação do leitor na complexa 
atividade de Planejamento e Gestão da Produção. 
Até esse momento, abordamos os conceitos fundamentais e que sustentam o 
entendimento do tema, no Capítulo 1, depois avançamos para o desenvolvimento 
e controle do planejamento da produção (Capítulo 2), e agora, incorporamos 
as estratégias e sistemas de produção essenciais e presentes na maioria das 
organizações industriais. 
 
O Capítulo 3, intitulado Estratégias e Sistemas de Produção, vai 
entregar ao leitor um nível adequado de conhecimento para avaliar, diferenciar 
e se necessário implantar alguma estratégia ou sistema de produção. Pode-se 
então afirmar que o caminho do conhecimento é percorrido com sucesso, assim 
esperamos, partindo dos conceitos fundamentais até a diferenciação e adoção de 
estratégias e sistemas avançados de produção. 
 
Na primeira seção os conceitos fundamentais do Sistema Just in Time (JIT) 
são apresentados. Dedica-se especial atenção à diferenciação entre os sistemas 
tradicionais de produção e o JIT. Bem como, os princípios e as condições para 
sua implantação são colocados e debatidos. O leitor deve atentar-se para cada 
vez mais necessária eficiência dos processos produtivos e empresariais, hoje 
deve-se sempre produzir mais com o menor volume de recursos possíveis. 
Em seguida, as condições necessárias para implantação da estratégia JIT 
são colocadas na próxima seção. Com o conjunto de conhecimento apresentado, 
o leitor pode avançar significativamente na implantação, mesmo que parcial, da 
técnica enxuta. Ainda, se necessário, pode corrigir as falhas e limitações de dado 
sistema produtivo. 
 
Depois, o planejamento e controle da produção na cadeia de suprimentos 
ganha destaque. Ao longo da seção os principais conceitos do tema são discutidos 
e contextualizados. A complexidade da ação é constantemente ressaltada para 
o leitor, bem como a importância estratégica da cadeia de suprimentos para 
competitividade da empresa nos dias atuais. É certo afirmar que as empresas 
só podem alcançar um nível adequado de competitividade se atuarem em uma 
cadeia coordenada e ativa, com benefícios aos diversos stakeholders envolvidos. 
Por fim, o planejamento e controle da produção em serviços fecha nosso 
capítulo. Cabe ao leitor se atentar para importância e o crescimento do setor de 
94
 Planejamento da Produção
serviços na economia, considerando que a cada momento as empresas caminham 
para ofertar algum tipo de serviço indireto ou direto. Os chamados pacotes de 
valor “bem-serviço”, em que a empresa oferta de forma agregada um bem e um 
serviço, ocupam espaço crescente nas estratégias empresariais. É fundamental 
reconhecer as particularidades do tema, que condicionam sua gestão, porém sem 
esquecer boa parte dos princípios que já discutimos ao longo de nosso curso.
Agora, caro aluno, vamos para a última etapa de nossa jornada. 
Bons estudos!
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO: 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO JIT
 
O Sistema de Produção Just in Time (JIT) surgiu no Japão, no período 
posterior a Segunda Guerra mundial, tem seu embrião inicial atribuído a 
montadora Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração da 
produção que pudesse coordenar a produção com a demanda de veículos com 
um atraso considerado mínimo. 
O JIT tornou-se mais que uma técnica de administração da produção, sendo 
posteriormente considerado uma filosofia - um conceito, que inclui aspectos 
diversos, como administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, 
projeto do produto, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, 
entre outros pontos. Os aspectos da filosofia JIT, geralmente, são expressos por 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019): 
• Produção sem estoques.
• Produção enxuta (Lean Production).
• Eliminação de desperdícios.
• Manufatura de fluxo contínuo.
• Esforço contínuo na resolução de problemas.
95
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Para pensar: Quando o assunto é produção enxuta, você leitor, 
já ouviu qual dos termos acima? 
É importante esclarecer que constantemente os conceitos “Just in Time” 
e “Lean” são aplicados como sinônimos. Quase sempre indicando a condição 
“enxuta” da produção. O primeiro, como já colocado, tem origem no Japão, 
em específico na Toyota, já o segundo origina-se a partir da observação de 
pesquisadores e consultores sobre as técnicas de produção aplicadas em 
montadoras líderes na década de 1980. Pode-se afirmar que os princípios centrais 
do JIT e do Lean são bastante similares, o que explica a aplicação dos conceitos. 
Na verdade, o leitor deve se atentar que quando falamos de Just-in-
time estamos nos referindo a uma das técnicas ou elementos que compõem o 
chamado Sistema Toyota de Produção (STP). Coloca-se que o JIT e o “Kanban” 
foram inicialmente identificados como os elementos-chave da eficácia e do 
sucesso referido ao sistema (GHINATO, 1995). Em outras palavras, o STP entre 
seus princípios e ferramentas adota técnicas e conceitos do JIT, porém, outros 
conceitos e princípios formam o sistema produtivo. 
Os princípios da produção enxuta, aplicados no processo de produção, 
foram alocados e direcionados a gestão (em uma abordagem mais moderna), no 
entanto a tarefa não é simples. Gestores e consultores empresariais dedicam-
se com constância a aplicar os conceitos do sistema enxuto de produção nas 
rotinas e atividades organizacionais, nos mais diversos processos, atividades e 
setores empresariais, por exemplo, da contabilidade enxuta ao Lean aplicado ao 
ambiente hospitalar. 
Entre os princípios da produção enxuta talvez a padronização é o que causa 
o maior estranhamento e representa uma das grandes barreiras para aplicação 
da técnica na dimensão administrativa de uma organização. Para nossa sorte na 
atividade produtiva o princípio já é incorporado com maior facilidade. 
2.1 OBJETIVOS DO JIT
Os objetivos operacionais fundamentais do JIT são a qualidade e a 
flexibilidade no processo produtivo, o que vai ocasionar diretamente efeitosubstancial sobre o custo (redução). Ainda duas metas são perseguidas, quase 
de forma fanática, a melhoria contínua e o ataque incessante ao desperdício. 
96
 Planejamento da Produção
A tolerância zero ao desperdício é por muitas vezes definida como a essência 
do modelo JIT. É possível indicar que a filosofia just-in-time foi construída 
na identificação de sete tipos de perdas, que devem ser evitadas, são elas 
(ANTUNES, 2009): (a) perdas por superprodução; (b) perdas por transportes; 
(c) perdas por processamento; (d) perdas por fabricar produtos defeituosos; (e) 
perdas por estoques; (f) perdas por espera; e (g) perdas no movimento. Ao longo 
do nosso capítulo voltaremos a discutir essas fontes de desperdício, já ressaltando 
que boa parte das atividades relacionadas ao JIT estão centradas em evitá-los. 
 
A busca por níveis adequados de qualidade e por flexibilidade é 
sustentada, de forma direta, por meio da redução de estoques, já que o ativo 
reconhecidamente esconde falhas no processo produtivo. Nosso livro já abordou 
o tema estoques, para maiores informações sugerimos retomar o Capítulo 
1. O estoque, de forma geral, é utilizado para evitar falhas de fornecimento no 
processo produtivo. Já que problemas de produção são relativamente constantes, 
por exemplo, problemas de qualidade; de quebra de máquina; de reparação de 
máquinas; falta de matéria-prima, entre outros. 
 
De acordo com os princípios das técnicas enxutas de produção, quando 
o estoque é reduzido, problemas, ineficiências e demais falhas operacionais 
passam a ser evidenciadas, o que permite que os gestores de produção e a 
organização atuem com esforços concentrados e determinem prioridades na 
resolução desses. A Figura 13 representa o papel do estoque (e de sua redução) 
no processo produtivo.
FIGURA 13 – O PAPEL DA REDUÇÃO DE ESTOQUES NA 
EXPOSIÇÃO DE PROBLEMAS DO PROCESSO PRODUTIVO
FONTE: Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
97
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Como evidenciado o estoque, representado pela água do lago, esconde 
os problemas e as falhas produtivas (as pedras e riscos), e, na medida que o 
nível de estoque é reduzido as falhas e ineficiências passam a ser percebidas 
(visualizadas), exigindo ações imediatas e eficientes da organização e de seus 
gestores operacionais. 
Na medida que a empresa identifica uma falha e emprega medidas para 
correção, o sistema produtivo passa a entregar melhores resultados, destacar 
índices de qualidade, confiabilidade e maior flexibilidade. Nesse processo 
contínuo de identificar e corrigir pode-se alcançar padrões esperados de produção 
(mais eficientes) coroando o emprego da filosofia JIT e da produção enxuta. 
2.2 ENTENDENDO OS CONCEITOS 
DO JIT 
A seção apresenta alguns conceitos centrais do sistema JIT. A aplicação 
desses conceitos diferencia o sistema das demais estratégias operacionais, 
consideradas não enxutas. Vamos conhecê-los. 
2.2.1 Um Sistema “Puxado”
 
Pode-se dizer que a principal diferença do sistema JIT em relação aos 
modelos tradicionais de produção esteja na condição de “puxar” a produção ao 
longo do processo. No processo “puxado” o material só é processado em uma 
operação se for requerido pela próxima operação do sistema, que envia uma 
ordem de produção indicando a necessidade de iniciar a atividade produtiva.
 
Na perspectiva operacional é correto afirmar que o sistema JIT determina 
que cada processo deve ser suprido com os itens e quantidades certas, no 
tempo e lugar certo (GHINATO, 1995). 
É bem provável que você, caro leitor, já tenha ouvido a colocação anterior, 
apenas de outra forma. Já que é comum muitos interessados sobre o tema 
afirmarem que, “o JIT significa produzir algo apenas no momento que é necessário 
(hora certa)”.
Você já ouviu ou conhecia a afirmação? Em resumo e com certa flexibilização 
a afirmação é correta, o sistema ocupa-se diretamente em evitar atividades 
desnecessárias, sejam elas a produção e/ou a movimentação de materiais e 
recursos. 
98
 Planejamento da Produção
A abordagem tradicional, a que o JIT se contrapõe, é o sistema “empurrado”, 
em que a partir da disponibilidade de matéria-prima o processo é iniciado gerando 
a produção do produto acabado para disponibilidade em estoque. O sistema MRP 
que discutimos no Capítulo 2 é o exemplo típico em que a produção é empurrada. 
 
É importante visualizar as distintas situações que ocorrem com cada 
sistema, se esse apresentar uma interrupção em uma de suas etapas. No 
sistema “empurrado” caso uma máquina ou processo pare, as etapas anteriores 
(ou processos) continuam ocorrendo, ou seja, se formará um estoque antes desta 
etapa, que agora está interrompida – o que consome recursos desnecessários e 
implica em ineficiência produtiva severa. 
Já no sistema “puxado” ocorrendo a interrupção de uma etapa essa não 
solicitará o componente/produto da etapa anterior, assim sucessivamente, ou 
seja, o processo produtivo é interrompido até a correção e a volta à normalidade 
de funcionamento. 
2.2.2 Um Sistema “Ativo”
 
O sistema JIT incentiva a ação ativa para superar características que 
não agregam valor à produção. Os problemas do processo não são aceitos 
passivamente, pelo contrário, o sistema busca a eliminação desses problemas, 
que são encobertos pelo estoque, sendo a busca um dos pressupostos para 
utilização do JIT. 
 
Em oposição, os sistemas tradicionais, considerados “passivos”, assumem 
uma série de características do processo produtivo, por exemplo, o nível de 
qualidade obtido e a partir desses parâmetros procura-se minimizar o custo 
do processo, sem necessariamente impor qualquer ação para ajustar as 
características verificadas no sistema. 
2.2.3 Estoque
Nos sistemas considerados tradicionais o estoque tem função essencial 
e útil no processo produtivo, já que protege o sistema de eventuais problemas 
que podem ocasionar a interrupção do processo. Pode-se considerar que o ativo 
promove a independência entre as etapas da produção. 
 
Já no sistema JIT o estoque é classificado como negativo, um problema a ser 
reduzido ou até eliminado, já que ocupa espaço físico, exige altos investimentos 
99
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
financeiros, e, em especial, esconde as falhas e ineficiências presentes no 
processo produtivo. 
A presença do estoque tira a atenção da gerência para problemas sérios 
de qualidade e falta de confiabilidade nos equipamentos, os quais a filosofia JIT 
procura eliminar (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019). 
As empresas que empregam o JIT devem manter algum estoque em 
processo para que a produção possa fluir, no entanto, esse estoque é 
significativamente menor do que caso a empresa não adotasse o sistema enxuto. 
Essa prática vai exigir alguns ajustes no processo de trabalho, em especial na 
ação dos trabalhadores (mão de obra), e, como se sabe, nem todas as empresas 
conseguem empenhar níveis significativos de redução no estoque. 
2.2.4 Tamanho do lote de produção ou 
compra
O JIT defende a redução dos lotes de produção ou de compra. Parte-se 
do pressuposto que as equações e formas de mensuração e gerenciamento do 
estoque (ver Capítulo 1) não são completamente eficientes em captar o real custo 
do ativo.
 Destaca-se que os custos de manutenção do estoque, ocasionados pelo 
tamanho do lote de produção ou de compra, são sensivelmente maiores que os 
apurados pelos modelos e parâmetros tradicionais, e todo o processo empenhado 
para definir o lote de compra ou produção pode ser otimizado, e não apenas 
aceito de forma passiva. 
2.2.5 Erros 
Enquanto a abordagem tradicional considera que os erros e defeitos são 
inevitáveis, e que devem ser considerados no processo de produção, o JIT 
considera que os erros e defeitos são evitáveis, e assume claramente a meta de 
eliminá-los totalmente. 
Contudo, sabe-se que esse nível de total eliminaçãode defeitos é inacessível 
– “zero defeitos”, porém a partir do estabelecimento de metas é possível alcançar 
níveis bastante satisfatórios na redução de defeitos e erros, o que colabora para 
a construção e o atingimento dos objetivos do JIT. Os erros e defeitos no sistema 
100
 Planejamento da Produção
JIT devem ser interpretados como fonte de informação, já que lançam luz sobre 
ineficiências e indicam caminhos para corrigi-las. Em outras palavras, deve-se 
procurar a causa ou origem dos erros, e, em seguida, corrigir essa causa. 
2.2.6 Ênfase no fluxo de produção
O JIT vai colocar ênfase no fluxo de produção, objetivando que os produtos 
possam fluir suave e continuamente através das etapas do processo, e, sendo 
possível com um tempo de fluxo cada vez menor. Nesse contexto, nota-se que 
a máxima utilização dos ativos (máquinas, equipamentos, etc.) não é priorizada, 
condição quase constante em estratégias de produção aplicadas em diversos 
setores e sistemas. 
 
A importância do fluxo leva a necessidade de dois pressupostos para a 
implantação do modelo JIT de produção, são eles a demanda razoavelmente 
estável ao longo do tempo e variedade de produtos restrita. Em cenários em 
que a demanda é instável e a variedade de produtos requeridos é alta pode-se 
esperar significativa dificuldade na adoção do JIT. 
2.2.7 Organização e limpeza do 
ambiente produtivo 
A limpeza do espaço produtivo e em especial dos equipamentos e máquinas 
é condição essencial no modelo JIT de produção. A limpeza tem o potencial 
de evitar falhas e defeitos em máquinas e equipamentos, além de favorecer a 
ação do trabalhador (torná-la mais fácil) e deixar evidente qualquer pequeno 
desperdício. Esse princípio é chamado de “Visibilidade” da filosofia JIT. 
 
Ainda, coloca-se a relevância da organização do ambiente de trabalho, 
condição que favorece e influencia a qualidade do processo produtivo. Os 
problemas tornam-se mais visíveis em um espaço organizado, em que a 
padronização é presente, tanto de componentes como de processos. Pode-se 
colocar, por exemplo, a necessidade de organizar de forma adequada os diversos 
componentes e recursos que são necessários para a montagem de qualquer 
produto. 
101
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
É possível desenvolver uma tarefa/atividade produtiva com o 
mínimo de eficiência em um local desorganizado e sujo? 
2.3 REDUÇÃO DE DESPERDÍCIO E 
MELHORIA CONTÍNUA 
É comum diversos profissionais e autores da área de planejamento da 
produção afirmarem que o objetivo central do JIT é a redução do desperdício, 
e que essa redução pode ser conquistada com a otimização de processos e 
procedimentos. 
 
Tal otimização irá exigir o redesenho das tarefas e processos produtivos com 
foco especial em eliminar qualquer tarefa, movimento ou ação que não agregue 
valor à produção, e, portanto, figuram como desperdício de recursos. 
Sete categorias de desperdícios são evidenciadas e devem ser foco dos 
gestores de produção, são esses (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Desperdício de transporte: o transporte e a movimentação de materiais 
não agregam qualquer valor ao produto e deve ser eliminado ou 
otimizado. 
• Desperdício de superprodução: sempre que ocorre produção em 
excesso (para estoque), ocorre desperdício de tempo e recursos, e ainda 
ficam escondidas falhas e ineficiências do processo de produção, deve-
se produzir só o que é necessário.
• Desperdício de espera: o material que aguarda para ser processado 
representa um desperdício, o ideal é ajustar o fluxo de processamento, 
sem fila de espera entre as etapas, pode ser representado pelo conceito 
de “produzir na hora certa”, atribuído ao JIT. 
• Desperdício de processamento: o processamento pode apresentar 
desperdício, e geralmente apresenta, a atividade de processamento 
pode (e geralmente) apresentar desperdício, seja em componentes 
desnecessários ou em tarefas e processos. 
• Desperdício de movimento: as operações realizadas dentro de 
uma fábrica envolvem movimentos que podem ser considerados 
desnecessários, a economia dos movimentos aumenta a produtividade 
e reduz o tempo associado ao processo produtivo, deve-se buscar a 
otimização de qualquer movimento.
102
 Planejamento da Produção
• Desperdício com produtos defeituosos: os problemas de qualidade 
são altamente impactantes para o desperdício, visto que o descarte de 
um produto implica em desperdício da operação e de todos os insumos 
e processos empenhados até o momento, portanto deve-se evitar ao 
máximo que falhas de qualidade (defeitos) ocorram.
• Desperdício de estoques: os estoques, como já discutimos, 
representam altos investimentos financeiros e escondem as falhas nos 
processos produtivos, portanto reduzi-lo é essencial, via a eliminação 
das causas e a das necessidades de manutenção.
Cabe destacar que a busca pela máxima redução de desperdício passa pelo 
estabelecimento de metas bastante ousadas e quase inatingíveis do ponto de 
vista prático, são elas: (a) zero defeito; (b) tempo zero de setup (preparação); (c) 
movimentação zero; (d) quebras zero; (e) lead time zero e (f) lote unitário. Contudo, 
a filosofia JIT necessita desses objetivos para conquistar seus resultados. 
Para ilustrar a adoção dos conceitos (ou princípios) do JIT em um ambiente 
produtivo real recorremos ao estudo de Saurin e Ferreira (2008), que teve como 
objetivo apresentar uma avaliação qualitativa da implantação de práticas de 
produção enxuta, entre elas as do JIT, em uma fábrica de máquinas agrícolas. 
Os autores identificaram 12 práticas que são usualmente aplicadas em 
empresas e estudos sobre a produção enxuta, e posteriormente avaliaram a 
presença dessas na empresa. O Quadro 3 apresenta as práticas identificadas. 
QUADRO 3 – PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA
FONTE: Adaptado de Saurin e Ferreira (2008) 
 
A ocorrência de erros ou “zero defeitos”, para o caso investigado, 
mostrou-se insatisfatória. O processo de controle de qualidade da empresa era 
basicamente reativo, ou seja, preocupava-se apenas em identificar o defeito e não 
em corrigir a sua causa. A empresa, de forma equivocada, não aplicava qualquer 
método científico para identificar e corrigir a origem dos defeitos encontrados na 
linha de produção.
103
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
A busca pela melhoria contínua também mostrou certa limitação na 
empresa. Contudo, o processo produtivo e os trabalhadores diretos apresentavam 
ações nesse caminho, como a participação em grupos que buscam a qualidade 
na produção, e, ainda, pela adoção de ferramentas para análise e resolução de 
problemas (Diagrama espinha de peixe e Brainstorming).
O gerenciamento visual, ou o conceito de organização e limpeza do local 
de trabalho, foi observado de forma positiva. Os autores exemplificam com a 
ocorrência de indicação clara dos locais de armazenamento de matérias-primas 
e ferramentas, e ainda, a responsabilidade bem clara dos funcionários pela 
limpeza do piso da fábrica, equipamentos e prateleiras. Limpeza essa avaliada 
periodicamente por auditorias internas. 
A característica de sistema puxado e do fluxo contínuo, como era de se 
esperar, foi encontrada no processo produtivo. Contudo, o contexto mercadológico 
da empresa impõe algumas restrições, visto que a sazonalidade da demanda 
impede que a produção seja totalmente “puxada” ou contra pedido. 
Nesse cenário, a empresa trabalha em uma estrutura mista, o chão de 
fábrica, com ações como a solda e pintura, operando de forma puxada, ou seja, 
só após o pedido as etapas ocorrem, já os setores de corte e dobra de chapas 
trabalham de forma empurrada, devido à grande diversidade de itens produzidos. 
A estrutura mista é bastante comum no mundo real das empresas, visto a 
necessidade de equilibrar as limitações e os benefícios que a escolha única de 
uma estratégia iria impor. Cabe colocarque o estoque, determinante fundamental 
dentro do modelo JIT, recebeu atenção dentro da estratégia puxada do sistema, 
em que a empresa procura manter um nível reduzido de acúmulo do ativo em seu 
processo produtivo. 
A ênfase no fluxo de produção pode ser exemplificada através da busca pelo 
balanceamento na produção. A área de planejamento e controle da produção, 
adota uma sequência de produção que busca minimizar o desequilíbrio na 
carga de trabalho entre os operários e equipamentos. Basicamente a estratégia 
consiste em produzir os produtos em uma ordem definida composta por produtos 
de grande porte e depois produtos de menor porte, sempre alternando, o que 
garante a produção dos dois grupos ao longo de determinado período. 
Por fim, a característica de sistema JIT como “ativo”, é representado pelo 
mapeamento do fluxo de valor encontrado no caso investigado. A empresa 
realizava o mapeamento para determinada linha de produto em seu portfólio de 
produção, visando reduzir processos ou condições que não geram valor de forma 
direta. 
104
 Planejamento da Produção
O Sistema JIT apresenta um conjunto de conceitos centrais que 
o diferencia dos modelos tradicionais de produção. Quais são esses 
conceitos?
3 ESTRATÉGIAS E PROJETOS DE 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO - JIT 
Esta seção vai apresentar, a você, caro leitor, alguns conceitos e princípios 
que são necessários para o desenvolvimento e a implantação de estratégias 
JIT de produção. Esses conceitos, somados aos fundamentos apresentados 
anteriormente, garantem que o leitor ou qualquer interessado no tema possa 
avaliar ou até aplicar a técnica JIT de forma parcial ou completa. Vamos conhecê-
los. 
3.1 AMACIAMENTO DA PRODUÇÃO 
Como já comentado o JIT trabalha com o princípio de que o fluxo de materiais 
é suave e contínuo na fábrica. Busca-se restringir a variedade de produtos 
acabados, entregando uma faixa de produtos limitada e em grande quantidade 
– em um cenário ideal. Grandes variações no volume de produção de curto 
prazo não são bem aceitas pelo sistema, e esse deve reagir buscando adequar a 
demanda esperada às condições do sistema produtivo. 
Nesse cenário o JIT adota a técnica conhecida como “amaciamento da 
produção”. Nesta técnica a linha de produção pode produzir vários produtos 
diferentes a cada dia, atendendo a demanda de mercado. Sua implantação é 
construída em duas fases:
1. Programação mensal: desenvolvido a partir do planejamento mensal 
da produção resultando em um programa mestre em que se registra a 
quantidade de produtos finais a serem produzidos por mês, o nível médio 
de produção diária de cada etapa e a capacidade reserva necessária.
2. Programação diária: é construída a partir da programação mensal em 
horizontes (geralmente) de três ou dois meses, a produção mensal deve 
então ser distribuída de forma homogênea a cada dia ao longo do mês.
105
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
O amaciamento da produção faz-se necessário para proporcionar as 
condições necessárias para que o JIT possa entregar níveis mínimos de eficiência. 
Sua aplicação é geralmente condicionada a ambientes e condições produtivas 
divergentes ao esperado pela filosofia. 
Para ilustrar um exemplo real da aplicação da estratégia JIT de produção, 
e outros conceitos, recorremos ao estudo de Feitosa et al. (2009), em que os 
autores investigaram a aplicação do sistema JIT em uma indústria de calçados de 
grande porte, que é referência no setor, comercializando seus produtos em todo 
o mundo. 
A empresa adota duas formas diferentes de produção. A produção empurrada, 
ou feita para estoque é dedicada para suprir a demanda do mercado em geral, 
em especial o mercado nacional. Já a produção puxada (sob encomenda) é 
disparada quando ocorre um pedido de cliente, e, quase a totalidade atende o 
mercado externo, para exportação. A estratégia adotada pela empresa denota 
que no cenário real das empresas não é tão simples definir qual será a melhor 
estratégia ou como deve ser melhor o equilíbrio destas. 
3.2. O KANBAN 
No início do capítulo já discutimos que no sistema JIT a produção é 
“puxada”, ou seja, é produzido só o que for necessário e solicitado pela etapa 
anterior do processo de produção. 
Então, perguntamos a você, caro leitor, como ocorre a comunicação entre 
as etapas de produção, indicando em que momento e em que quantidade certo 
produto deve ser produzido? 
A resposta para o questionamento é o Kanban, termo japonês que indica 
“cartão”. 
O Kanban tem a função de autorizar/requerer a produção de centros 
produtivos anteriores dentro do processo de produção, o que permite 
coordenar a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos 
finais. Um sistema comumente adotado, com grande eficiência, é o sistema de 
dois cartões. São eles o Kanban de Produção e o de Transporte. 
• Kanban de produção: autoriza (dispara) a produção de um lote de 
determinado item em um centro de produção da fábrica. São informações 
106
 Planejamento da Produção
que constam no cartão: (a) número da peça (código interno); (b) descrição 
da peça; (c) tamanho do lote (quantidade de peças) – informação 
altamente relevante; (d) centro de produção; (e) local de armazenagem.
• Kanban de transporte: como o próprio nome indica, o cartão irá 
autorizar a movimentação do material dentro da fábrica, saindo do centro 
de produção em que foi produzido, até o centro local que será consumido 
ou processado. São informações que constam no cartão: (a) o número 
da peça; (b) descrição; (c) tamanho do lote que será movimentado; (d) 
centro de origem; (e) centro de destino. 
Uma forma didática de entender a função do Kanban é compará-lo com uma 
autorização expressa para produção ou para transporte. Sem esse “documento” o 
operador no centro produtivo não pode iniciar a produção de determinado produto, 
e, ainda, as informações que constam no cartão serão essenciais para balizar 
o processo de produção. Depois, o deslocamento dentro da fábrica, entre os 
centros produtivos, só é autorizado com o cartão de transporte, em que constam 
as informações fundamentais, como o local de destino do material transportado. 
Pode ser notado que mesmo relativamente simples, envolvendo apenas 
cartões, o sistema Kanban é frutífero e essencial para o desenvolvimento do 
JIT. Podemos ilustrar novamente com estudo de Feitosa et al. (2009), agora 
observando o uso da técnica Kanban na produção de sandálias. 
No ambiente de produção estão presentes dois equipamentos na forma de 
prateleiras, um dedicado à borracha e outro às correias que formam a sandália, e 
atrelado a essas prateleiras tem-se afixados os quadros Kanban. O comando de 
produção ocorre quando o quadro Kanban está vazio, indicando a necessidade 
de processamento, já se o quadro está completo, tem-se a indicação que a etapa 
anterior de produção deve diminuir seu ritmo. É interessante também destacar 
que a cor do cartão vai determinar a cor dos produtos que serão produzidos, 
devendo ser da mesma cor. 
É importante, leitor, que você não despreze a importância do Kanban, 
devido ao fato de sua definição ser resumida em um cartão. Na verdade, esse 
instrumento, como demonstrado no exemplo, representa um importante sistema 
de informação dentro do ambiente produtivo. 
107
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
A comunicação entre os centros produtivos no sistema JIT ocorre 
com a aplicação de uma ferramenta prática, que entre outras funções 
garante o caráter “puxado” do sistema. Qual é essa ferramenta e 
quais formas ela pode assumir?
3.3 PROJETO DO PRODUTO E 
ESTRATÉGIA JIT 
O ponto central para aplicação de estratégias JIT de produção é reduzir a 
variedade e a complexidade dos processos, e mesmo assim manter relativamente 
alta a variedade de produtos oferecidos ao mercado. A seguir são colocadas 
estratégias que podem ser adotadas.• Projeto modular: quando o projeto reduz o número de componentes 
necessários para a produção de determinado produto, pode-se afirmar 
que o projeto alcançou certo nível de sucesso. Nesta mesma direção os 
produtos podem ser projetados baseados no enfoque modular, ou seja, 
vários componentes e submontagens serão comuns para uma variedade 
de produtos.
• Projeto visando a simplificação: quanto mais simples for fabricar e 
montar um produto mais vantajoso é para a empresa. A inclusão de itens 
padronizados ou componentes que exigem poucos testes e ajustes de 
ferramenta, subsidia esse tipo de projeto. 
• Projeto adequado a automação: algumas características do projeto 
do produto simplificam o processo de alimentação, posicionamento e 
montagem das peças. Dessa forma facilitam o processo de automação 
que pode vir a ser desenvolvido, já que alguns processos de acordo com 
seu desenho são bastante complexos para serem automatizados. 
É importante indicar que a adequação do projeto do produto às condições 
que facilitem a estratégia JIT é de certa forma limitada, visto que características 
do produto e do mercado que a empresa atende vão condicionar as mudanças 
possíveis, que em alguns casos não são possíveis. 
108
 Planejamento da Produção
3.4 O LAYOUT JIT
Para que o JIT atinja seus objetivos é necessário um layout próprio que 
permita o adequado funcionamento do sistema produtivo. Sistemas tradicionais 
de produção, via de regra, adotam o layout por processo ou funcional. Já o JIT 
adota o layout celular, geralmente. 
 
A disposição dos recursos parte de um layout linear, em que os equipamentos 
estão dispostos segundo o roteiro de produção dos produtos, e nesse desenho é 
reduzido ao mínimo o movimento dos materiais, as filas e tempos de preparação 
de máquina, o espaço utilizado e o estoque em processo. Porém, para possibilitar 
o processamento de uma maior variedade de produtos é recomendado a adoção 
do Layout Celular. 
 
Em forma de “U”, geralmente, as células são formadas pelos equipamentos 
necessários para processar de forma completa os componentes de cada família 
de produto. Nesse modelo a movimentação de materiais e o espaço necessário é 
significativamente reduzido. As vantagens do layout que são compatíveis com o 
JIT, são (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Menor estoque de produtos em processo.
• Menores custos de movimentação de materiais.
• Menores lead times de produção.
• Planejamento de produção mais simplificado.
• Melhor controle visual das operações.
• Menos trocas de ferramentas.
Apesar da sinalização do layout celular como o mais eficiente para o modelo 
JIT, cabe colocar que características do processo produtivo, em especial do 
produto, podem impossibilitar a escolha desse layout. 
Pode-se recorrer ao exemplo de Saurin e Ferreira (2008), para ilustrar a 
afirmação. Os autores ao avaliarem o sistema de produção em uma empresa de 
produção de máquinas agrícolas, relataram que o arranjo escolhido se assemelha 
a uma reta – linear. 
A escolha justifica-se pelo porte dos equipamentos produzidos, colheitadeiras 
agrícolas, consideradas grandes, e apresentou como benefícios, segundo os 
relatos: (a) reduzir o deslocamento entre estações de trabalho, (b) facilitar a 
comunicação entre operadores na linha, e (c) permite maior flexibilidade na 
produção, já que em uma mesma linha é possível produzir os diversos tipos de 
máquinas comercializadas pela empresa.
109
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
3.5 IMPLICAÇÕES PARA OS 
FORNECEDORES NO MODELO JIT 
 Para a eficiente aplicação do modelo JIT faz-se necessário significativos 
ajustes no processo de fornecimento e no relacionamento com os fornecedores 
da organização. Se faz necessário, por exemplo, que os lotes de fornecimento 
sejam reduzidos, que o recebimento seja frequente e confiável, o lead time 
de fornecimento seja reduzido e a presença de altos níveis de qualidade. Tais 
condições vão exigir que o relacionamento entre empresa e fornecedor seja 
cooperativo, e não competitivo e marcado por divergências. 
 
Ainda, na medida do possível, busca-se a redução do número de 
fornecedores, sendo possível até a adoção de fornecedor único (condição 
quase impraticável). Um menor número de fornecedores implica na construção 
de relacionamentos e compromissos de longo prazo e gera menores custos 
no desenvolvimento desses fornecedores. A presença de compromissos de 
longo prazo entre fornecedor e empresa destaca-se como uma das condições 
necessárias para implantação satisfatória do JIT.
 
Retomando o exemplo já citado de Feitosa et al. (2009), quanto ao 
relacionamento com os fornecedores, a condição encontrada na prática guardou 
relação direta com o esperado pela teoria. A empresa investigada trabalha com 
apenas dois fornecedores para sua principal matéria-prima (a borracha), a relação 
com esses fornecedores é regulada por contratos de longo prazo, confiáveis e 
estáveis. O contato com o fornecedor ocorre desde o projeto do produto, em que 
a empresa especifica todas as diretrizes esperadas para atendimento ao JIT. 
 
Contudo, cabe colocar, que algumas divergências ocorrem em relação ao 
esperado pelos princípios JIT. Em especial a ocorrência de compras em lotes 
considerados não muito pequenos, ou seja, ocorre acúmulo de estoque de 
matéria-prima. A condição ocorre devido às longas distâncias para localização 
dos fornecedores, o que implica em maiores aquisições e ajustes logísticos, por 
exemplo, um dos fornecedores de borracha é localizado na Coréia, condição que 
implica em significativa complexidade logística. 
Nesse momento de nosso curso, em especial neste capítulo, você, caro 
leitor, pode estar preocupado com a quantidade de conceitos relacionados ao 
Just-in-time e as possíveis estratégias de aplicação. Com o objetivo de facilitar 
a visualização e a compreensão dos conceitos centrais sobre o tema, a seguir 
apresentamos a Figura 14, que destaca os princípios fundamentais da técnica e 
as ações estratégicas, que somadas, levam a construção e a adesão do JIT. 
110
 Planejamento da Produção
FIGURA 14 – SÍNTESE DOS PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIAS JIT
FONTE: O autor 
A Figura 14, além de sintetizar os conceitos que tratamos no tema, pode, 
a critério do leitor, colaborar na forma de uma estrutura para consulta imediata, 
sempre que alguma dúvida sobre os fundamentos e conceitos do tema venha a 
surgir. Esperamos ter ajudado. 
4 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM 
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
A competitividade crescente entre as organizações e as mudanças 
estruturais que avançam com rápida velocidade no ambiente de negócio, vem 
impondo crescentes níveis de terceirização de atividades e a compra de materiais 
e serviços de fornecedores especializados. Nesse contexto, o planejamento da 
cadeia de suprimento ganha caráter estratégico e essencial para as organizações. 
 
A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das 
empresas, que se relacionam entre si, por meio de ligações a montante e a 
jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos 
e serviços para o consumidor final (SLACK et al., 2009). Trata-se, em especial, de 
organizar e gerenciar o fluxo de bens e serviços através dos canais ou ramos – as 
cadeias de suprimentos. 
111
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ocupa-se das interações 
logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção 
no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre e com outras 
empresas separadas no canal de fluxo de produto (BALLOU, 2009).
 
Nesse momento, ainda inicial, cabe ressaltar ao leitor que a Gestão da 
Cadeia de Suprimentos, ou do termo em inglês, Supply Chain Management - 
SCM, tem seu conceito e objeto central em relação a todos os processos entre 
fornecedor,empresa (produtora) e consumidor, ou seja, extrapola os limites 
físicos e de relacionamento da organização. 
Tal colocação é relevante, visto que não é incomum alguns leitores 
relacionarem o tema apenas à função logística, em especial a dimensão 
transportes, esquecendo a amplitude e a relevância da cadeia de suprimentos, 
que extrapola os limites da empresa e sustenta-se em ativos físicos e no 
relacionamento entre diversos stakeholders. 
 
É importante que o leitor tenha sempre claro que o objetivo central da gestão 
da cadeia de suprimentos é satisfazer o consumidor final. Todos os estágios e 
elos da cadeia devem considerar essa missão, mesmo que estejam fisicamente 
longe do consumidor. Para atender os requisitos do consumidor final, a gestão 
da cadeia, se eficiente, deve fornecer produtos e serviços adequados, quando 
necessário (tempo) e com preços competitivos. 
 
A satisfação do consumidor é indiretamente a forma de garantir que a 
coordenação do fluxo de produtos dentro da cadeia atinja seu objetivo de 
produzir vantagens competitivas e lucratividade para todas as empresas e demais 
envolvidos na cadeia. 
4.1 OBJETIVOS DE DESEMPENHO NA 
CADEIA 
O sucesso do planejamento e controle da cadeia de suprimentos passa 
pela entrega de níveis adequados de desempenho, dos cinco objetivos de 
desempenho. Para maiores detalhes retome o Capítulo 1, em que foi tratado 
os objetivos de desempenho. Aqui vamos conhecer os objetivos no contexto da 
cadeia de suprimentos. 
• Qualidade: para o consumidor encontrar o nível de qualidade que 
espera no produto final é necessário que cada elo (operação) da cadeia 
112
 Planejamento da Produção
de suprimentos cumpra seu papel. Na ocorrência de uma falha em uma 
das operações todas as demais ficarão comprometidas e o impacto 
negativo será significativo. 
• Rapidez: a rapidez dentro da cadeia de suprimentos pode ser 
observada por duas abordagens: a primeira indica o período de tempo 
transcorrido entre um consumidor solicitar um produto ou serviço e obtê-
lo completamente, nessa perspectiva o acúmulo de estoque e recursos 
ao longo da cadeia favorece o resultado, porém gera custos adicionais; 
a segunda é representada pelo tempo que leva para bens e serviços 
movimentarem-se ao longo da cadeia, que se reduzido implicará em 
menor custo e empenho de recursos e ativos na cadeia. A empresa deve 
equilibrar as duas abordagens de uma forma que atenda sua estratégia 
de operação. A rapidez também é denominada de “Responsividade” por 
alguns autores. 
• Confiabilidade de entrega: indica a condição de garantia de entrega 
“pontual”, sem atraso, e ainda do tempo de atravessamento dentro da 
cadeia e da quantidade de produtos ou serviços entregues, ou seja, 
refere-se a pontualidade e volume entregue de acordo com o esperado. 
Tal condição implica em diversas dimensões na cadeia, porém a 
confiança denota-se como bastante sensível a falhas de confiabilidade. 
A dimensão pode ser expressa pela capacidade de entrega do produto 
certo, nas condições e embalagens certas, nas quantidades certas, com 
a documentação certa, e ao cliente certo (BALLOU, 2009). 
• Flexibilidade: representa a capacidade que a cadeia tem de lidar com 
mudanças e distúrbios, representadas pela flexibilidade da cadeia (ou 
agilidade). Essa deve reagir tanto às mudanças na natureza da demanda 
do consumidor como no suprimento das operações dentro da cadeia. 
Quando adequada a flexibilidade permite à empresa responder às 
mudanças no mercado de forma rápida e assim aumentar sua vantagem 
competitiva (BALLOU, 2009).
• Custos: além dos custos próprios do processo de produção a cadeia de 
suprimentos absorve e até gera custos adicionais a partir da transferência 
dos bens e serviços entre os elos. Destaca-se em especial os custos 
de transação, gerados por exemplo, na procura de fornecedores, no 
desenvolvimento e monitoramento de contratos, entre outros pontos. 
O objetivo merece especial atenção dos gestores da área, visto que 
ineficiências representadas por custos altos devem implicar em reduções 
no resultado da organização, e, dentro do possível, as organizações 
devem empenhar-se em reduzir seus custos. 
113
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Além dos objetivos de desempenho colocados é relevante considerar 
a qualidade com que a empresa gerencia seus ativos envolvidos na cadeia 
de suprimentos. É esperado que a organização otimize ao máximo o uso dos 
recursos utilizados, que representam altas somas financeiras. 
4.2 ATIVIDADES DA GESTÃO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um conjunto amplo de atividades e ações compõem as atividades de 
planejamento e gestão da cadeia de suprimentos, muitas delas fazem parte de 
ações comuns de todas as organizações, mesmo aquelas que não fazem de forma 
completa a gestão da cadeia de suprimentos ou consideram estrategicamente a 
dimensão. 
Pode-se colocar, inicialmente, que o planejamento logístico procura resolver 
quatro problemas ou estratégias centrais, são esses (BALLOU, 2009):
• Estratégia de estocagem: decisões sobre os níveis de estoque, sobre a 
disposição do estoque e os métodos de controle que serão utilizados. 
• Estratégia de transporte: os meios de transporte utilizados, estratégias 
de roteamento e cronograma de envio, decisões sobre tamanho e 
condições dos embarques. 
• Estratégia de localização: define a quantidade, área e localização das 
instalações, os pontos de estocagem, as características das unidades 
para produção e armazenamento.
• Estratégia de serviços ao cliente: o nível de atendimento aos clientes 
é função das outras três decisões. 
É possível afirmar que grande parte das decisões e ações empenhadas 
dentro da gestão da cadeia de suprimentos vão ocorrer ligadas de forma direta ou 
indiretamente às estratégias abordadas. 
4.2.1 Gestão de suprimentos, compras e 
fornecedores:
A função compras é a responsável por adquirir os materiais e serviços que 
a organização necessita. É de sua competência fazer a ligação entre a operação 
e os seus fornecedores. Para que o setor atenda plenamente a produção é 
necessário que ocorra a compreensão clara dos requisitos técnicos e absolutos 
114
 Planejamento da Produção
que são determinados pela operação, e, então, a área encontra o fornecedor 
ideal. 
 
Entre as ações da função compras é possível destacar (BALLOU, 2009):
• O desenvolvimento da relação fornecedor - comprador.
• A contratação, seleção de fornecedores e compras antecipadas.
• A liberação de pedidos e dar prioridade para compras estratégicas.
É importante se atentar que o setor de compras pode a partir de suas ações 
colaborar (ou até prejudicar) com desempenho organizacional, em especial o 
resultado financeiro. Vamos pensar juntos um pouco? 
Imagine, leitor, o esforço e as medidas necessárias para reduzir em 7% 
as despesas fixas de uma empresa ou ainda a folha de pagamento de seus 
funcionários. Concorda que uma série de medidas serão necessárias, muitas 
delas de difícil implantação, e que conflitos podem surgir? 
Agora, vamos pensar que o setor de compras, a partir de uma ação 
estratégica, decide renegociar as compras futuras exigindo um desconto médio 
de 7% nos preços. Mesmo com certa dificuldade é bem provável que a energia 
empenhada e os efeitos negativos internos sejam bem menores que reduzir o 
mesmo percentual nas despesas fixas ou na folha de pagamento. 
4.2.2 Selecionando fornecedores
Em determinado porte organizacional, quando a operação trabalha com 
certo nível de desenvolvimento, a seleção de fornecedores não é uma tarefa tão 
simples, em especial a dificuldade de classificar de forma relativa os diferentes 
fornecedores. Nesse contexto, pode-se estabelecer um ranking a partir de alguns 
atributos. O Quadro 4 indica possíveis fatores. 
QUADRO 4 – CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Fornecimento a curto prazo Fornecimento a longo prazo
Diversidade de produtos e serviços 
oferecidosPotencial para inovação
Qualidade de produtos e serviços Facilidade de fazer negócio
Capacidade de resposta Disponibilidade de assumir riscos
Confiabilidade de suprimentos Comprometimento de longo prazo
Flexibilidade de entrega e volume Habilidade de transferir conhecimento
Custo total suprido Capacidade técnica e Operacional
Habilidade em entregar quantidade 
solicitada
Capacidade Financeira e Gerencial
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009) 
115
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Além de classificar e selecionar os fornecedores, as empresas, em sua 
estratégia na cadeia de suprimentos, necessitam escolher se vão adotar uma 
estratégia de fonte única ou de fonte múltipla de fornecedores. Cada escolha 
irá implicar em vantagens e desvantagens, o que obriga o alinhamento entre a 
decisão e o posicionamento estratégico da organização. 
Ao adotar a fonte única, entre as vantagens, pode-se destacar qualidade 
potencialmente melhor, a construção de relações mais fortes e duradouras e 
maior economia de escola. Já entre as desvantagens temos maior vulnerabilidade 
caso ocorram problemas de fornecimento, risco que o fornecedor altere preços 
de forma forçada e incapacidade de atendimento na ocorrência de flutuações 
extremas. 
 
Já com fonte múltipla entre as vantagens destacam-se o poder do 
comprador em barganhar preço, as possibilidades de mudar de fornecedor 
caso ocorram falhas e fonte diversa de informação e conhecimento. Entre as 
desvantagens, por exemplo, tem-se a maior dificuldade em estabelecer um 
nível de comprometimento, em conquistar níveis satisfatórios de qualidade e a 
dificuldade em obter economia de escala. 
4.3 GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO 
FÍSICA
O transporte físico dos produtos até o cliente é essencial para consumar 
o relacionamento dentro da cadeia. A maioria dos autores, e você leitor, 
provavelmente já ouviu o termo logística ou distribuição, ações essas que 
representam a distribuição física. 
Um tema importante na atividade, e por consequência na gestão da cadeia 
de suprimentos, é a aplicação da internet e de ferramentas de comunicação e 
monitoramento em tempo real. A incorporação da internet na distribuição implica 
em duas mudanças importantes. 
 
Primeiro, a informação é disponibilizada de uma forma mais ampla e 
prontamente na cadeia de suprimentos. Os atores envolvidos, como as empresas 
de transporte, armazéns, fornecedores e consumidores que integram a cadeia 
podem acessar o conhecimento de onde os produtos estão em dado momento. A 
integração de informação entre os atores tem o potencial claro de reduzir custos e 
gerar significativos resultados. 
 
116
 Planejamento da Produção
Outro ponto relevante é o crescimento expressivo, nos últimos anos, do 
comércio eletrônico direto. Quando um consumidor efetua uma compra via internet 
esse espera receber no momento e nas condições combinadas. Contudo, esse 
processo de distribuição é pulverizado e marcado por pedidos únicos, condições 
que elevam significativamente a complexidade e exigem um novo padrão de 
comportamento das organizações. 
Você, leitor, provavelmente já tem alguma experiência negativa quanto 
a falhas e conflitos ocorridos em um processo de compra via internet. Então 
pode concluir o quanto negativo a ocorrência é para a imagem da empresa, 
prejudicando sensivelmente a sua disposição de efetuar novas compras nessa 
organização. 
4.4. RELACIONAMENTO E 
COMPORTAMENTO DENTRO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um dos pontos essenciais para o eficiente planejamento e gestão da cadeia 
de suprimentos, é como ela administra o relacionamento com seus fornecedores 
e consumidores imediatos. Já que esse relacionamento implica em decisões e 
ações que estruturam todo o desenho da cadeia e a qualidade do relacionamento. 
Nesse momento focamos nossa observação no elo final da cadeia, ou seja, o 
relacionamento com o consumidor. A seguir estão detalhados os relacionamentos 
clássicos com o consumidor (SLACK et al., 2009).
• Relacionamento negócio a negócio (business to business): o mais 
comum na cadeia de suprimentos, envolve o relacionamento entre 
duas empresas, a que fornece e a que recebe, para posteriormente 
comercializar.
• Relacionamento negócio a consumidor (varejista): é representado 
pelas operações de varejo em lojas físicas e em lojas virtuais (varejistas 
on-line), por exemplo, a Amazon.com. 
https://www.amazon.com.br/ 
117
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
• Relacionamento consumidor a negócio: nesse modelo o consumidor 
oferece ou indica sua necessidade e as empresas respondem via o 
atendimento ou não, por exemplo, operadoras de passagem.
• Relacionamento de consumidor a consumidor: inclui trocas on-line 
e serviços de leilões ofertados por algumas empresas, por exemplo, 
Mercado Livre.
Outro tema bastante importante e com grande adoção, em especial nas 
grandes empresas, é a Gestão do Relacionamento com o Consumidor, 
conhecido pela sigla CRM - Customer Relationship Management. O método é 
usado para compreender mais sobre as necessidades e os comportamentos dos 
consumidores de modo a desenvolver um relacionamento mais estreito e forte 
com eles. 
O conceito central é agrupar todas as informações isoladas sobre os 
consumidores de modo a construir estratégias de ação, ou seja, o CRM ajuda 
as organizações a compreender quem são seus consumidores e quais são seus 
valores durante a vida. 
O crescimento do relacionamento, que tem como objetivo a elevação das 
receitas, é construído via o (a) fornecimento de serviços e produtos que são 
exatamente o que os consumidores desejam, a (b) retenção de consumidores 
existentes e descoberta de novos, (c) oferecimento de um serviço melhor ao 
consumidor, e (d) venda cruzada de produtos de forma mais eficaz. 
As cadeias de suprimentos apresentam um movimento dinâmico e bastante 
conhecido que pode causar erros, inexatidão e volatilidade na cadeia e em seus 
atores. Esse movimento é conhecido como “Efeito Chicote”. 
 
Segundo esse efeito, uma pequena perturbação em uma ponta da cadeia 
causa perturbações cada vez maiores na cadeia, conforme caminha para outra 
ponta. A justificativa para essa consequência encontra razão no desejo (natural) 
de que cada elo (empresa) tem de gerenciar as suas taxas de produção e os 
níveis de estoque de maneira independente dos demais elos. 
 
Com relação à demanda e ao efeito chicote, é possível entender o movimento 
quando observamos que, de forma geral, cada membro da cadeia (ou elo) prevê 
sua demanda com base em informações obtidas dos padrões de pedido de um 
elo da cadeia situado imediatamente à frente. Portanto, se cada elo da cadeia 
incorre em pequenos erros de projeção, é certo que ao final, quando agregamos 
todos os envolvidos na cadeia o erro esperado é bastante expressivo. 
118
 Planejamento da Produção
 
Outra questão com alto potencial de impacto dentro do planejamento e gestão 
da cadeia de suprimentos é a falha de comunicação entre os atores. Quando 
envolvemos dois ou mais agentes em uma operação estruturada a possibilidade 
de falhas de comunicação é presente, e, de forma certa, quanto maior o número 
de elos (empresas, agentes, atores) pelo qual a informação passa, maior tende 
a ser a distorção. É essencial que as partes envolvidas sejam claras quanto às 
expectativas do consumidor, e quanto aos direitos e deveres dos envolvidos. 
4.5 PROCESSOS-CHAVE NA GESTÃO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
 
Conforme o conjunto de operações logísticas passa a compor de forma 
integrada e sistêmica a cadeia de suprimentos, os processos centrais da 
operação ganham relevância com a possibilidade de criação de valor e de garantir 
o atendimento das necessidades dos consumidores. 
Nesse contexto, emerge-se a necessidade de atentarmos aos chamados 
“processos-chave” de negócios para a cadeia de suprimentos. Esses processos 
são representadospor conjuntos estruturados de atividades que buscam sustentar 
o atendimento ao cliente, e definem a forma como as organizações se posicionam 
dentro da cadeia. 
 
Para ilustrar esses processos-chave recorremos ao estudo de Marchesini e 
Alcântara (2014). As autoras buscaram propor atividades logísticas necessárias à 
operação eficiente e eficaz dos diferentes processos-chave de negócios da cadeia 
de suprimentos. Dentre os resultados apresentados colocam, de forma valiosa, 
oito processos-chave de negócios e suas características centrais, apresentados 
aqui no Quadro 5. 
QUADRO 5 – PROCESSOS-CHAVE E SUAS CARACTERÍSTICAS
Processos de Negócio Características Centrais
Gestão do Relacionamento com Clien-
tes (CRM)
Estruturação da forma dos relaciona-
mentos com os clientes são desen-
volvidos e mantidos ao longo do 
tempo, principalmente através da seg-
mentação e da identificação dos clien-
tes-chave. 
119
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Gestão do Serviço ao Cliente
Representa o contato da empresa com 
os clientes, visando monitorar proati-
vamente os acordos de produtos e 
serviços e intervir em nome do cliente 
quando necessário (ocorrências, fal-
has, situações imprevistas, entre out-
ros). 
Gestão da Demanda
Busca o balanceamento entre as ex-
igências dos clientes (demanda) e a 
capacidade da cadeia de suprimentos. 
São necessárias atividades como a 
previsão de demanda, sincronização, 
e o desenvolvimento de um plano de 
contingência. 
Atendimento dos Pedidos
Envolve gerar, preencher e entregar os 
pedidos dos clientes, e ainda empen-
har as ações para atender a expecta-
tiva dos clientes e reduzir o custo en-
trega. 
Gestão do Fluxo da Manufatura
Compreende as atividades necessárias 
à movimentação dos produtos através 
das plantas e a obtenção, implemen-
tação e gestão da flexibilidade da man-
ufatura ao longo da cadeia de supri-
mentos. 
Gestão do Relacionamento com For-
necedores
Processo “espelho” do CRM, ao estru-
turar a forma como os relacionamentos 
com fornecedores são desenvolvidos e 
mantidos ao longo do tempo.
Desenvolvimento e Comercialização de 
Produtos
Fornece a estrutura para desenvolver 
novos produtos e levá-los ao mercado, 
em um esforço conjunto com clien-
tes-chave e fornecedores-chave.
Gestão do Retorno
Trata do processo de gestão efetiva do 
retorno de produtos. O processo está 
relacionado à logística reversa. 
FONTE: Adaptado de Marchesini e Alcântara (2014)
 
Agora, que você, caro leitor, já conhece os processos-chave para a gestão 
da cadeia de suprimentos, é importante destacar que as ações empenhadas 
120
 Planejamento da Produção
pelas organizações e pelos profissionais da área estão diretamente relacionadas 
a esses. Podemos então afirmar, que nos casos que esses processos estão 
organizados e operando de forma eficiente, o planejamento, organização e 
controle da cadeia de suprimentos atingiu seu objetivo. 
5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM 
SERVIÇOS
Até esse momento, em nosso material abordamos conceitos, técnicas e 
exemplos relacionados majoritariamente a produtos e os processos de produção 
a eles associados. Agora, caro leitor, é importante destacarmos o planejamento, 
programação e controle da produção em serviços. 
O setor de serviços vem a cada ano ocupando maior espaço na economia, 
seja na quantidade de empregos gerados, seja no número de atividades ofertadas 
ou na importância que o consumidor e as empresas dedicam aos serviços, 
isolados ou em conjunto com algum produto. A título de exemplo, nas maiores 
economias do mundo o setor de serviços gera mais de 65% dos empregos totais. 
É cada vez mais complexo, em alguns casos, a separação entre produtos 
e serviços. Uma das diferenças mais relevantes é a tangibilidade, em que os 
serviços são intangíveis, ou seja, você não pode tocar no serviço, por exemplo, 
um serviço de consultoria na área de operações, você pode observar os efeitos e 
até o serviço sendo desenvolvido, mas é impossível tocar. 
Depois a impossibilidade de armazenagem, já que é impossível 
armazenar um serviço para utilização futura, como por exemplo, armazenamos 
matéria-prima. A impossibilidade de armazenagem leva a outra particularidade, o 
consumo simultâneo dos serviços. 
 
Pode-se recorrer a Corrêa (2017) para exemplificar as três principais 
diferenças entre produtos e serviços:
• Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente, 
produto, não.
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos, 
produtos, não.
• Serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis.
121
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Uma abordagem mais contemporânea em gestão de operações coloca que 
produtos e serviços estão fundindo-se, ou seja, “todas as operações produzem 
produtos e serviços” de alguma forma, e, ao dedicarmos tempo para classificar 
se uma empresa oferece produto ou serviço podemos estar incorrendo em 
desperdício de tempo e recursos. 
 
Nesse cenário, tem destaque o conceito relevante do pacote de valor bens-
serviços. Já que todas as operações são estruturadas para entregar o pacote 
de valor que o cliente espera, e, em muitos casos, esse pacote vai entregar bens 
físicos e outros sem materialidade – os serviços. 
O deslocamento para estratégia de entregar o pacote bens-serviços, permite 
estrategicamente, os seguintes benefícios (CORRÊA, 2017):
• Diferenciação: ao agregar a oferta de serviços a empresa pode 
diferenciar seu produto, permitindo assim acessar mercados com maiores 
margens na comercialização, e diferenciando-se da concorrência.
• Retenção: transações que envolvem serviços são baseadas, geralmente, 
em relacionamento de consumo que pode se manter por longo prazo, o 
que favorece a fidelização do cliente. Relações que envolvem apenas 
produtos são menos propícias à construção de relacionamentos.
• Proteção da operação de manufatura: quando a empresa opta por 
prestar um serviço em conjunto com um bem, essa se responsabiliza 
pela organização e acesso a cadeia de suprimentos na qual esse bem é 
inserido, pode-se afirmar que a empresa passa a ser a responsável por 
esse bem, garantindo a qualidade, por exemplo.
Ao longo da seção o leitor vai perceber que muitos dos princípios aplicados 
aos serviços já foram exaustivamente colocados ao longo de nosso material, 
quando tratamos “exclusivamente” de produtos. 
No entanto, cabe alertar ao leitor, que o gerenciamento de operações em 
serviços é uma função bastante complexa e desafiadora. O ambiente pode 
mudar constantemente, o consumidor é peça importante na operação e gerenciar 
expectativas e desejos reconhecidamente não é uma tarefa simples. Contudo, 
vamos ao longo da seção colocar os conceitos e informações essenciais nesta 
jornada. 
122
 Planejamento da Produção
Quais são as características fundamentais que diferem um 
serviço de um produto? 
5.1 GERENCIAMENTO DE 
CAPACIDADE E DA DEMANDA
Para compreender a grande particularidade do gerenciamento de serviços 
pode-se recorrer a seguinte afirmação: a capacidade dos serviços é uma 
commodity perecível (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Podemos ilustrar 
com o exemplo de uma sala de cinema que inicia a sessão com 50 poltronas 
vazias. Nesse caso, os recursos não utilizados, ou seja, 50 poltronas, do ponto 
de vista da geração de receita foram perdidos, já que não será mais possível 
consumi-los, pelo menos nesse espaço de tempo que ocorre a sessão. 
 
Outro exemplo bastante impactante, em especial quanto aos custos 
consequentes, é uma companhia aérea que levanta determinado voo com a 
capacidade da aeronave abaixo do limite. Esse desperdício de serviço (os locais 
não ocupados) deve impactar significativamente a receita da empresa e não será 
mais recuperado. Não podemos armazenar esse serviço para consumi-lo depois. 
 
Em outras palavras, podemosarmazenar um produto em um depósito para 
consumir no futuro. Já um serviço é uma experiência pessoal intangível que não 
pode ser transferida entre pessoas, ele é produzido e consumido ao mesmo 
tempo. Diante desta condição, quando a demanda de um serviço é menor que 
a capacidade disponível, teremos instalações e funcionários ociosos. Condição 
comum em alguns momentos já que pela natureza da atividade a variabilidade 
na demanda de serviços é muito grande, até por condições naturais e sociais 
imutáveis, como por exemplo, as estações do ano. 
5.2 GERENCIANDO A DEMANDA EM 
SERVIÇOS
Talvez o maior desafio dos gestores de operações em serviços quando tentam 
equilibrar capacidade e demanda é a variabilidade nas taxas de chegadas dos 
clientes. As estratégias para gerenciar a variabilidade induzida pelo cliente são 
divididas em duas categorias: (1) acomodação e (2) redução. 
123
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
 
As estratégias baseadas em acomodação estão mais alinhadas para 
favorecer a experiência do cliente, ou seja, a percepção do uso, e em menor 
nível a eficiência operacional do serviço prestado. Já as estratégias de redução 
favorecem mais a simplicidade operacional (condições de operação) do que a 
experiência que o consumidor tem do serviço e, ainda podem-se apresentar 
estratégias híbridas entre as duas abordagens. 
A Figura 15 apresenta as condições necessárias para aplicação das duas 
abordagens
FIGURA 15 – CONDIÇÕES PARA ACOMODAÇÃO E REDUÇÃO DA DEMANDA
Momento/Ação Acomodação Redução
Chegada Disponibilizar um bom 
número de funcionários
Clientes fazem res-
erva
Capacitação Adaptar-se às capacidades 
dos clientes
Selecionar clientes de 
acordo com a capaci-
tação do negócio
Solicitação Dar treinamento multifuncio-
nal aos funcionários
Limitar a amplitude 
dos serviços
Esforço Trabalhar em prol dos cli-
entes
Bonificar o aumento 
do esforço do cliente
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)
Como exposto na Figura 15, a escolha entre a estratégia de acomodação 
ou redução implica em diferenças significativas no processo de atendimento e 
na percepção do consumidor. Portanto, a organização deve escolher a melhor 
estratégia que atinja seus objetivos e em especial vai na direção da expectativa 
dos clientes. 
 
Outra alternativa para gerenciar a demanda é sua segmentação. De forma 
geral a demanda por um serviço nunca é totalmente homogênea, o que pode 
impossibilitar sua segmentação. Pode-se afirmar que a estrutura da demanda é 
formada por ocorrências aleatórias e planejadas. 
 
Uma significativa parte da demanda deve seguir um índice regular ao longo 
do dia e por horário, condição que permite certo nível de planejamento. Já uma 
outra parte da demanda, geralmente menor, ocorre de forma completamente 
aleatória, ou seja, é impossível prever como será sua distribuição. 
 
Podemos tomar como exemplo uma clínica médica que atende com horário 
agendado, e, em alguns casos, sem a necessidade de agendamento. A agenda 
124
 Planejamento da Produção
do dia representa a demanda que pode ser planejada e no qual a clínica tem 
certo controle, já os pacientes que buscam atendimento sem agenda claramente 
representam a demanda aleatória. A qualidade do atendimento e o nível de 
serviço ofertado dependerá da capacidade da organização de equalizar as duas 
dimensões da demanda. 
Constantemente a demanda é gerenciada, ou pelo menos tenta-se, via a 
oferta de incentivos de preços. O objetivo desse incentivo é levar o consumidor 
a requerer o serviço em um período em que a demanda padrão é relativamente 
mais baixa, assim o desperdício do recurso que comentamos no início da seção 
não ocorre e a organização gera receita e ocupa seus recursos. 
 
Alguns exemplos comuns de incentivo são: (a) tarifas distintas por horário ou 
dia de semana para ligações telefônicas, (b) preços reduzidos durante a semana 
em cinemas, (c) diárias reduzidas fora da temporada em hotéis, e (d) preços 
menores em passagens aéreas ou terrestres em horários distintos. 
 
Além do incentivo em preço é possível a adoção de certos usos alternativos 
para as instalações de serviço, por exemplo, um hotel que é mais atrativo no 
verão, devido às características ambientais e próprias, pode durante o inverno 
ofertar o espaço para treinamentos corporativos. 
 
Por fim, uma estratégia mais recente que vem emergindo é o desenvolvimento 
de serviços complementares enquanto o consumidor espera seu atendimento. 
O exemplo recorrente vem dos restaurantes que incluíram um bar, no qual os 
clientes podem esperar. Desta forma, o cliente não se sente tão incomodado em 
esperar, a empresa acomoda sua demanda nos períodos de maior pico, e ainda o 
consumo do cliente gera receita adicional para operação. 
5.3 GERENCIANDO A CAPACIDADE 
EM SERVIÇOS
Quando apresentamos as estratégias de gerenciamento da demanda o leitor 
mais atento pode ter notado que essas estão baseadas em formas e estímulos 
para condicionar o cliente para consumir em momentos mais favoráveis para a 
operação. Agora o gerenciamento da capacidade volta-se mais diretamente para 
estratégias operacionais e relacionadas a ações de gerenciamento da produção. 
 
A capacidade do serviço é definida em unidade de produção por unidade de 
tempo, por exemplo, número de atendimentos (consultas) que um médico realiza 
por hora, ou ainda é representada pelo número de unidades de determinada 
125
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
instalação do serviço, por exemplo, o número de leitos de um hotel ou o número 
de assentos de ônibus para uma viagem de longa distância. 
 
Infelizmente, o gestor de operações em serviços dispõe de severas limitações 
quando busca articular a oferta e a demanda de serviços. Na prática o gestor tem 
à sua disposição duas estratégias para gerenciar a capacidade (e sua relação 
com a demanda). A primeira é o seguimento da demanda e a segunda são as 
ações sobre a demanda (CORRÊA, 2017). 
 
O seguimento da demanda vai exigir que o prestador de serviço tenha 
sempre à disposição capacidade ociosa para ser ofertada em momentos de 
elevação da demanda, por exemplo, um hotel que segue a demanda deve ter 
um número de quartos disponíveis que supra a flutuação diária da demanda. 
A estratégia implica em investimentos adicionais e elevação de custos para 
manutenção da estrutura. 
 
Já a ação sobre a demanda consiste na aplicação de medidas, geralmente 
comerciais, visando condicionar o consumo para dado momento. Os serviços 
de hotelaria e eventos costumam aplicar essa técnica, por exemplo, com preços 
diferenciados para determinadas datas e horários. 
 
O leitor já deve ter notado que gerir operações em serviços não é nada 
simples. No mundo real das organizações a capacidade é influenciada por vários 
fatores, como a mão de obra disponível, a qualificação necessária da equipe e 
a estrutura geral da empresa. Vamos então entender algumas estratégias para 
gerenciar a capacidade. 
5.3.1 Programação diária de turnos de 
trabalho
A partir da programação eficiente dos turnos de trabalho é possível adequar a 
oferta de serviços de uma forma que se aproxime da demanda – gerando o menor 
desvio possível. O processo de programação é alicerçado em três atividades 
centrais, apresentadas a seguir (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). 
• Previsão de demanda: é necessário prever a demanda diária em 
intervalos de tempo, geralmente meia hora, sendo fundamental 
considerar as diversas condições que podem impactar a demanda, como 
dia da semana, horário, eventos públicos, etc. 
• Conversão para as necessidades operacionais: com a previsão de 
demanda os dados são convertidos em necessidades operacionais, por 
126
 Planejamento da Produção
exemplo, o número de operadores necessários para atendimento, para 
cada intervalo de tempo determinado e visando atingir o nívelde serviço 
esperado. 
• Programação de turnos: na última etapa, os turnos são definidos, 
indicando o horário de início e de término de cada jornada, e nesses são 
alocados os recursos necessários para atendimento ou o mais próximo 
possível para equalizar a capacidade com a demanda.
A programação por turno parece razoavelmente simples, contudo, na prática, 
diversos obstáculos podem surgir. Pode-se destacar, por exemplo, a qualidade 
das informações utilizadas para previsão da demanda, a presença de regras e 
normas legais e sindicais que condicionam o trabalho e os possíveis eventos 
aleatórios que ocorrem com o trabalhador, como faltas, afastamento, baixa 
produtividade e respeito à rotina de folga. 
5.3.2 Aumento da participação dos 
clientes
Alguns serviços vêm aplicando a estratégia de aumentar a participação dos 
clientes no processo produtivo, com destaque tem-se o exemplo dos restaurantes 
fast-food, e ainda, com pouca aplicação no Brasil tem o autoatendimento em 
caixas de supermercados. 
Provavelmente, você leitor, já até participou da operação de um desses 
serviços sem perceber. Normalmente, o cliente inicia a operação realizando 
o pedido, depois leva o produto até a mesa, e por fim, limpa a mesa e leva a 
bandeja e demais resíduos até um ponto central. 
Nesse cenário, a atuação do consumidor no processo produtivo também é 
acompanhada de uma expectativa real de que o preço seja relativamente menor 
e o serviço mais rápido. Já para a empresa os ganhos estão no número de 
funcionários alocados na operação, agora provavelmente menor. 
Contudo, alguns riscos estão presentes, por exemplo, a empresa não tem 
mais o controle total da operação, já que não é garantia que todos os clientes irão 
limpar a sua mesa (para o nosso exemplo). Ainda, dependendo do serviço a ação 
do consumidor, se equivocada ou não seguindo os padrões esperados pode gerar 
perdas relevantes e com efeito para os demais consumidores, por exemplo, a 
contaminação de alimentos manuseados por diversos consumidores. 
127
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
A participação do consumidor diretamente na operação de serviços, 
conhecida como simultaneidade, gera também severa implicação para o controle 
da qualidade na gestão de operações em serviços. As ferramentas e os métodos 
disponíveis e aplicados para a gestão da qualidade em operações unicamente de 
bens não se aplicam de forma direta na avaliação da dimensão em serviços. 
O leitor vai concordar que uma inspeção de qualidade, nos moldes feitos 
em produtos, não pode ser aplicada aos serviços (CORRÊA, 2017). Imagine, por 
exemplo, que seria necessário inspecionar a qualidade junto ao consumidor, ou 
seja, interrompendo o consumo do serviço e atrapalhando o uso, em resumo, 
operações de serviços não permitem inspeção no “produto” final. 
Nesse contexto, a inspeção de qualidade deve ser realizada no processo de 
produção do serviço e sobre os itens que compõem o pacote de valor entregue 
ao cliente, por exemplo, em um restaurante é possível inspecionar a limpeza 
do ambiente e da cozinha, condições que em desacordo podem atrapalhar a 
percepção do cliente. 
Cabe destacar que quanto maior a intensidade da interação do cliente com o 
processo, mais o cliente vai usar sua percepção do processo (etapas do serviço) 
em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido (CORRÊA, 2017). 
Em outras palavras, visto que aumenta a participação do cliente, aumenta 
também o peso de sua participação e como ele avalia todo o processo, para 
construção de sua menor ou maior satisfação. Nesse caso, você, atuando como 
gestor de operação, deve saber reconhecer o grau de interação com o cliente e 
os processos e recursos que compõem o fornecimento do serviço
O nível de interação do consumidor no processo de fornecimento do serviço 
vai implicar também que quanto maior o grau de interação, maior é a necessidade 
que o profissional no fornecimento/atendimento possua determinadas habilidades 
adequadas para relacionamento e comunicação. Vamos conhecê-las (CORRÊA, 
2017):
• Saber “ouvir” a comunicação emitida pelo cliente, de forma explícita e 
implícita.
• Saber interpretar o que ouviu.
• Saber reagir adequadamente ao que interpretou.
É bem provável que você, caro leitor, em algum momento na posição 
de consumidor de algum serviço já presenciou alguma situação no qual o 
atendimento de alguma forma falhou nas habilidades colocadas. Ineficiências, 
128
 Planejamento da Produção
falhas ou ruídos na comunicação, que sustentam as experiências de consumo em 
serviços, infelizmente são muitas vezes presentes. 
5.3.3 Criação de capacidade ajustável e 
compartilhada 
 
As empresas também podem adaptar seu espaço de produção por meio de 
um design que permita o uso de capacidade variável. Ao longo do atendimento, 
e de acordo com a demanda, se pode expandir ou retrair a capacidade de 
atendimento. Empresas aéreas podem a seu critério deslocar áreas menores ou 
maiores de um avião para atender determinada classe de passageiros. 
Já um restaurante pode separar espaços menores para criar um ambiente 
mais adequado a determinado perfil de cliente, e, em outros momentos, 
“desmontar” a operação para explorar todo o espaço de seu salão. 
 
O compartilhamento de capacidade é bastante comum em alguns setores 
de serviços. Um sistema de distribuição de cargas, por exemplo, exige altos 
investimentos em ativos e estruturas. Para empresas de menor porte uma 
alternativa possível é compartilhar a capacidade, quando ociosa, com outras 
empresas que requerem ativos e capacidade similar. Nessa ação ambos ganham. 
 
Uma alternativa emergente e que pode ser adequada a alguns serviços 
é a utilização de empregados em jornada parcial. O uso adequado exige certo 
nível de previsibilidade e consistência na demanda, já que para incorporar os 
trabalhadores faz-se necessário certo nível de planejamento e alinhamento com 
os colaboradores.
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao fim deste capítulo e de nosso curso. Este capítulo, Estratégias 
e Sistemas de Produção, teve como objetivo permitir ao leitor o contato e o 
conhecimento direto das estratégias e sistemas de produção relevantes para o 
planejamento e gestão da manufatura e de serviços. 
 Na primeira seção apresentamos o histórico, o fundamento e os 
objetivos da estratégia Just-in-time de produção. O leitor agora consegue apontar 
claramente quais ações e iniciativas diferem o sistema enxuto de produção - JIT 
dos demais sistemas, e a seu critério pode empenhar ações na direção de elevar 
a eficiência da produção. 
129
Estratégias e Sistemas de ProduçãoEstratégias e Sistemas de Produção Capítulo 3 
Em seguida, dedicamos nossa atenção aos conceitos e iniciativas 
necessárias para a implantação prática de estratégias de produção just-in-time. 
Nesse cenário, o leitor teve contato com um razoável manual de boas práticas 
que se desenvolvido garante a adoção da referida estratégia de produção. 
Até aquele momento em nosso curso tínhamos olhado quase que 
exclusivamente para a dimensão interna da empresa, em especial o ambiente 
produtivo. Todavia, é essencial considerar o planejamento e gestão da cadeia 
de suprimentos, e, com esse objetivo, dedicamos uma seção. O conteúdo 
apresentado deixou evidente a importância da integração da empresa em sua 
cadeia de suprimentos, e, em especial, apresentou os principais conceitos sobre 
a cadeia de suprimentos e as ferramentas para sua gestão. 
Por último, abordamos o planejamento, controle e gestão da produção em 
ambientes de serviços. O texto procura deixar claro ao leitor a importância do 
tema, em especial com o avanço das estratégias de comercialização do pacote 
de valor bens-serviços. Ainda, destacam-se todas as particularidades impostas 
quando gerenciamos serviços, e as ações e estratégias possíveis de serem 
adotadas pelos gestores e empresas. Com isso chegamos ao fim do capítuloe de 
nosso curso. 
O caminho que percorremos em nosso curso proporciona ao leitor a aquisição 
de um adequado nível de conhecimento sobre o Planejamento da Produção. 
Contudo, não esperamos que todas as respostas foram aqui oferecidas, pelo 
contrário. Esperamos que o aluno se apodere das informações e condições 
essenciais para aprofundar sua investigação no tema, seja na qualidade de 
aprendiz (que somos todos) ou em sua atuação profissional, para os que se 
aventuram nessa desafiadora jornada da gestão da produção. 
Terminamos colocando que os desafios para busca da competitividade e de 
resultados sustentáveis em longo prazo mostram-se cada vez mais poderosos. 
Contudo, o primeiro passo para vencermos essa batalha é compreendermos 
a importância de um nível adequado de conhecimento e de aplicarmos as 
ferramentas e estratégias necessárias e mais eficientes possíveis. É isso que 
esse curso proporciona. 
Tenha a certeza, caro leitor, que este material sustenta boa parte do 
conhecimento e das informações necessárias para o gerenciamento da produção 
de bens, serviços e da cadeia de suprimentos. A parte restante é com você, e, 
temos a certeza que será bem desenvolvida. 
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 Planejamento da Produção
Obrigado pela companhia nessa viagem! Vamos em frente! 
REFERÊNCIAS
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gestão da produção enxuta. Bookman Editora, 2009.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística 
Empresarial. Bookman Editora, 2009.
CORRÊA, H. L. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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indústria calçadista de Campina Grande-PB: um estudo de caso na São Paulo 
Alpargatas. INGEPRO–Inovação, Gestão e Produção, v. 2, n. 09, 2009.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: 
Operações, Estratégia e Tecnologia da Informação. Amgh Editora, 2014.
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logísticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Production, v. 24, p. 
255-270, 2014.
SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de 
práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas 
agrícolas. Gestão & Produção, v. 15, p. 449-462, 2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.