Material de Apoio_ Administração de Recursos Humanos -2021-2

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1
Administração de RH
2
Objetivos da Disciplina 
Ao final desta disciplina o aluno deve ser capaz de: 
• Ter uma visão geral da Administração da Produção;
• Reconhecer o papel estratégico das Operações para 
o desempenho do negócio; 
• Estabelecer estratégias de melhoria das operações; 
• Estabelecer relações entre as áreas de Operações e 
Marketing nas organizações. 
3
MÓDULOS
Módulo A – A administração da Produção
Módulo B – Papel Estratégico e Objetivos da Produção
Estratégia de Operações 
Semana Interdisciplinar
Módulo C – Melhoria da produção
Produtividade
Módulo D – Conceitos básicos de Gestão de Projetos
Módulo E – Projetos de Sistemas produtivos
4
Metodologia
Aulas expositivas de conceitos e técnicas, interagindo com os 
alunos em suas vivências particulares, dinâmicas de grupo, 
estudos de caso, simulações, pesquisas e leituras extra-sala de 
aula para posterior discussão (PPs), visitas técnicas (quando 
possível), palestras com profissionais do mercado (quando 
possível), além de outras atividades em grupo. 
5
BIBLIOGRAFIA:
Conforme plano de ensino
6
Pesos das Avaliações
• Prova 1 : 30%
• Prova 2 : 30%
• Exercícios (PP) : 20%
•Trabalhos : 20%
•Total: : 100%
Obs.: Exercícios e trabalhos entregues fora do prazo, sofrerão 
multa de 10% por dia de atraso.
7
Apresentação
Contrato Pedagógico
file:///C:/Users/calixto/OneDrive/A_ESAMC/CSN_2017_1.ppt
file:///C:/Users/calixto/OneDrive/A_ESAMC/A_GO1/cp_go1.doc
8
9
Módulo A – Macrovisão da gestão de Recursos Humanos.
Módulo B – Descrição e análise de cargo / Recrutamento e seleção.
Módulo C – Gestão e avaliação de desempenho / Treinamento e desenvolvimento.
Módulo D – Consolidação das leis do trabalho / Remuneração.
Módulo E – Segurança e qualidade de vida no trabalho / Tendências em gestão de rh.
MÓDULOS
10
“Quem faz as coisas 
acontecerem são as pessoas 
de carne e osso, não cargos, 
títulos ou postos 
organizacionais...”
Jack Welch
11
1965 – 1985 Gerente de 
RH Da 
burocracia para os 
indivíduos e suas 
relações com sindicatos 
e a sociedade
FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
Contábil
Antes 1930 Custos
Legal
Tecnicista
Administrativa
Estratégica
1930 – 1950 
Leis CLT
1950 – 1965 
Recrutamento 
seleção, cargos e 
salários. Gerente de 
relações industriais
1985 – Atual do tático 
para o estratégico
12
Segunda Onda
1860 - 1970
Terceira Onda
1975 - 1995
Quarta Onda
2000...
Gerencie usando mecanismos 
como: regras, procedimentos 
e supervisão constante.
Gerencie usando 
mecanismos do mercado: 
o lucro com centro e preço 
competitivos. 
Autogerenciamento 
através do aumento 
progressivo do 
conhecimento e do 
empowerment.
Industrial Tecnológica Conhecimento
A VISÃO EVOLUTIVA DAS ORGANIZAÇÕES 
E O SIGNIFICADO DO TRABALHO
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ORGANIZAÇÕES – NOVAS FORMAS
• Ênfase no trabalho em equipes e em projetos
multifuncionais;
• Intensificação dos canais de comunicação laterais;
• Conhecimento: fator chave na geração de valor;
• Maior autonomia e responsabilidade.
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Necessidades 
do negócio
Necessidades 
das pessoas
Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial
RECURSOS HUMANOS - FILOSOFIA DE TRABALHO
RH
15
AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA 
ORGANIZAÇÃO?
PESSOAS COMO RECURSOS
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
• Fidelização a organização
• Dependência da chefia
• Alienação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
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AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA 
ORGANIZAÇÃO? PESSOAS COMO PARCEIROS
• Colaboradores agrupados em equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
• Atendimento e satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência com colegas e Equipes
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Fornecedoras de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
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Gestão de Pessoas
Processos de 
Agregar 
pessoas
Processos de 
Aplicar pessoas
Processos de 
Recompensar
Pessoas
Processos de 
manter
pessoas
Processos de 
monitorar
pessoas
Recrutamento 
Seleção
•Modelagem 
do trabalho
•Avaliação do 
desempenho
•Remuneração
•Benefícios
•Incentivos
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
•Banco de 
Dados
•Sistemas de
Informações
gerenciais
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS OU ARH
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GERENCIAMENTO INTEGRADO DE RH
Gerenciamento 
estratégico
Atrair e 
Recrutar
Treinar e 
desenvolver
Motivar
Desligar e 
realinhar
Manter
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ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
Gerenciamento estratégico
de RH
Desligar
Atrair
Treinar e 
Desenvolver
Motivar e Reter
Head Hunters
Universidades
Universidades
Administração de 
Salários e 
Benefícios
Consultores
Empresas de 
Outplacement
Empresas de 
Eventos
Empresas de T&D
Recrutamento e Seleção
Agências
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BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de 
Recursos
Humanos
Pesquisa de
Mercado
Recrutamento
Seleção 
Integração 
• Pesquisa e análise do mercado de R.H.
• Onde recrutar (fontes de Recrutamento)
• Como recrutar 
(técnicas de recrutamento)
• Prioridade do recrutamento 
interno sobre o externo
• Critérios de seleção e Padrões de qualidade
• Grau de descentralização 
das decisões acerca da seleção 
de pessoal
• Técnicas de seleção
• Planos e mecanismos 
(centralizados e descentralizados) 
de Integração de novos participantes 
ao ambiente interno da organização
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BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Aplicação de 
Recursos 
Humanos
Análise e 
descrição
De cargos
Planejamento
e alocação 
de R.H.
Plano de 
carreiras
Avaliação do 
desempenho
Determinação dos requisitos básicos 
da força de trabalho (requisitos 
intelectuais, físicos, responsabilidades 
envolvidas e condições de trabalho) 
para o desempenho do papel
Determinação da quantidade de 
Recursos Humanos necessária e 
alocação desses Recursos em termos 
de posicionamento em cargos dentro 
da organização
Determinação da sequência ótima das 
carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades possíveis dentro da 
organização
Planos e sistemáticas para continua 
avaliação de qualidade e adequação 
dos recursos humanos
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BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Manutenção 
de Recursos 
Humanos
Administração 
De Salários
Plano de 
Benefícios 
sociais
Higiene e 
Segurança 
do trabalho
Relações 
Sindicais
Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio 
salarial interno.
Pesquisas salariais visando ao equilíbrio 
salarial externo.
Política salarial
Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à 
diversidade e necessidades dos participantes da 
organização 
Critérios de criação e desenvolvimento das 
condições físicas, ambientais, de higiene e 
segurança que envolvem os cargos
Critérios e normas de procedimentos 
sobre relações com empregados e com sindicatos
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• Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem 
constante dos recursos humanos para o desempenho dos 
cargos.
• Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos 
humanos disponíveis, visando à contínua realização do 
potencial existente em posições mais elevadas na organização.
• Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e 
excelência organizacional.
BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Desenvolvimento
De Recursos 
Humanos
Treinamento
Desenvolvimento 
De Recursos 
Humanos
Desenvolvimento
Organizacional
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BASES DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Monitoração 
De Recursos
Humanos 
Banco de Dados
Sistemas de 
Informação
Auditoria de 
Recursos
Humanos
• Registros e controles para a devida análise 
quantitativa e qualitativa dos recursos 
humanos disponíveis.
• Meios a veículos de informação adequados às decisões 
sobre recursos humanos.
• Critérios de avaliação e adequação permanentes das 
políticas e procedimentos de recursos humanos.
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ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH
A função de RH
Profissionaisda 
Área de RH com
competências
estratégicas
O sistema de RH
Políticas e 
Práticas de alto 
desempenho
estrategicamente 
alinhadas
Comportamento
de Empregados
Competências, 
motivações e 
comportamentos 
correlatos 
estrategicamente 
enfocados
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DEFINIÇÕES – CHAVE NA FORMULAÇÃO DA ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado
Missão
Afirmação da razão de ser da 
empresa e de como o RH pode 
adicionar valor
O que o RH está tentando 
realizar enquanto função
Postura principal:RH como 
parceiro, RH como parte da 
solução
Visão
Afirmação breve do que RH 
realiza para adicionar valor a 
empresa
O que o RH pode fazer para 
adicionar e garantir 
atendimento aos clientes
Resultados Almejados: 
vantagem competitiva, 
capacidade para mudar
Valores
Afirmação daquilo que é 
importante para RH
O que o RH acredita ser sua 
função?
Princípios nos quais o RH se 
fundamenta
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DEFINIÇÕES – CHAVE NA FORMULAÇÃO DA ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado
Envolvidos
Afirmação sobre quem o RH 
atende
Quais os elementos atendidos pelo RH
Clientes e expectativas 
(gerentes, funcionários)
Iniciativas
Quais os programas e serviços 
oferecidos
Sistemas e Práticas para adicionar valor Diagnóstico organizacional
Prioridades
Quais as prioridades que a ARH 
abordará
Quais os sistemas e práticas para criar 
valor?
Objetivos organizacionais e 
onde alocar recursos
Ações
Plano de ação para a 
implementação
Sistemas e práticas que a ARH irá 
conceber e executar
Plano de Ação de RH
Medidas
Afirmação sobre aquilo porque 
o RH é responsável
Quais os parâmetros de avaliação a 
utilizar como identificador de sucesso?
Benchmarking e identificador 
de desempenho
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A FUNÇÃO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTÃO 
DE PESSOAS
Função de Staff
Órgão De R.H.
•Cuidar das políticas de RH
•Prestar Assessoria e suporte
•Dar consultoria interna de RH
•Proporcionar serviços de RH
•Dar orientação de RH
•Cuidar da Estratégia de RH
Responsabilidade da linha
Gestão de pessoas (gestores de linha)
•Cuidar da sua equipe de pessoas
•Tomar decisões sobre subordinados
•Executar as ações de RH
•Cumprir metas de RH
•Alcançar resultados de RH
•Cuidar da tática e operações
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RH tradicional E-RH
Uso intensivo do papel Redução no uso de papel
Habilidades individuais são as mais importantes 
Habilidades, gerenciamento da informação e 
conhecimento de tecnologias são essenciais 
Bancos de dados e disseminação de informações 
são ponto-chave
Gerenciamento estratégico crítico de RH
Área de RH voltada ao desempenho de funções
Área de RH assume funções de consultoria e 
assessoria
Processos tradicionais como entrevistas e 
avaliações face a face
Utilização de recursos tecnológicos para testes e 
entrevistas on-line
Profissionais de RH reagem às inovações 
tecnológicas
Profissionais de RH são proativos e requisitam 
inovações
RH TRADICIONAL VERSUS E-RH
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MERCADO DE TRABALHO
Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizações.
31
AS SITUAÇÕES DO MERCADO 
DE TRABALHO
Oferta Procura
Mercado de trabalho
Abundância de 
oportunidades 
de emprego
Escassez de 
oportunidades 
de emprego
http://creative.gettyimages.com/source/Search/39','1','
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http://creative.gettyimages.com/source/Search/1','2','
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32
MERCADO DE TRABALHO EM:
 Oferta
- As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher as posições
em aberto.
- As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER.
 Procura
- As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam empregos no
mercado.
- As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos investimentos em
benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais
baixas.
33
FATORES CONDICIONANTES DO MERCADO DE 
TRABALHO
 Crescimento econômico
 Natureza e qualidade dos postos de trabalho
 Produtividade
 Inserção no mercado internacional
Na Era da Informação,
migração: 
• Do emprego na indústria para o 
setor de serviços.
• Do assalariamento legal para o ilegal.
• Do emprego industrial metropolitano
para o não-metropolitano e aumento 
do trabalho autônomo .
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MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído
de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.
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SITUAÇÃO DO MERCADO 
DE RECURSOS HUMANOS
Mercado de RH
Oferta Procura
As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações
quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho.
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Módulo B – Descrição e análise de cargo / 
Recrutamento e seleção
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CARGO E FUNÇÃO
 Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas
responsabilidades e autoridade específica.
 Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador
deve exercer.
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ORGANOGRAMA
O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização.
Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores.
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NÍVEIS HIERÁRQUICOS
A
A1
A1.1 A1.2
A1.2.1
A2
A2.1
A2.1.1
A3
A3.1
Es
tr
at
ég
ic
o
Tá
ti
co
 
G
e
re
n
ci
al
O
p
er
ac
io
n
al
40
DESCRIÇÃO DE CARGOS
• É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e
difere dos outros cargos.
• As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser
cumpridos pelo ocupante.
41
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Ela define: O que 
Quando
Como
Onde
Por que
O ocupante
faz
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Descrição do Cargo
Data de Emissão: 
__/__/__
Data de Revisão:
__/__/__
Título do Cargo:
Departamento: Diretoria:
Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
Código:
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ANÁLISE DE CARGOS
• Conhecimentos
• Habilidades
• Capacidades
Do
ocupante
Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas
e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado.
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DIFERENÇA ENTRE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Descrição do Cargo Aspectos Intrínsecos
1. Título do Cargo
2. Posição do Cargo no 
organograma
3. Conteúdo do Cargo Tarefas
ou Atribuições
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Nível do Cargo
Subordinação
Supervisão
Comunicações colaterais
=
45
DIFERENÇA ENTRE DESCRIÇÃO E 
ANÁLISE DE CARGOS
Análise do 
Cargo
Aspectos 
Intrínsecos
Fatores de 
especificações
Requisitos 
mentais
Requisitos 
físicos
Responsa-
bilidades
envolvidas
Condições de 
trabalho
Instrução essencial necessária Experiência 
anterior necessária Iniciativa necessária 
Aptidões necessárias
Esforço físico necessário Concentração 
necessária Contemplação física 
necessária
Por supervisão de pessoal
Por materiais e equipamento 
Por métodos e processos 
Por dinheiro, títulos ou documentos
Por informações confidenciais 
Por segurança de terceiros
Ambiente de trabalho Riscos 
Envolvidos
=
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MÉTODOS DE COLETA DE DADOS PARA DESCRIÇÃO E 
ANÁLISE DE CARGOS
 Observação direta;
 Questionário;
 Entrevista direta;
 Métodos mistos.
47
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
 Planejamento;
 Preparação;
 Execução.
48
 Planejamento
 Determinação dos cargos a serem descritos;
 Elaboração do organograma de cargos;
 Elaboração do cronograma de trabalho;
 Escolha do método de análise a ser utilizado;
 Seleção dos fatores de especificação;
 Dimensionamento dos fatores de especificações;
 Graduação dos fatores de especificações.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
49
 Preparação
 Recrutamento, seleção e treinamento de analistas;
 Preparação do material a ser utilizado;
 Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido);
 Coleta de dados prévios.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
50
 Execução
 Coleta dos dados;
 Triagem dos dados;
 Redação provisória da análise do cargo;
 Apresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação
ou retificação; Redação definitiva;
 Apresentação da redação definitiva para aprovação final.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
51
A ANÁLISE DO CARGO É USADA: 
• Recrutamento Pessoal;
• Determinação de Perfil;
• Seleção de Pessoal;
• Treinamento;
• Administração de Salários;
• Estímulo e Motivação;
• Guia para o supervisor.
52
Recrutamento e seleção
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EXEMPLO DE UM PROCESSO DE SELEÇÃO
Requisitar pessoal Definir estratégia Buscar candidatos Triar candidatos
Evento:
-Desligamento
-Promoção
-Transferência
-Aumento do quadro
-Perfil da posição
-Aprovação/budget
-Recrutamento
interno X externo
-in house X Outsorcing
-Critérios, etapas 
e critérios de 
seleção
-Bancos de dados
-Anúncio(interno
e externo)
Entrevistar 
candidatos
Escolher 
candidato
Efetivar oferta para 
candidato
Comunicar os resultados 
aos candidatos não 
escolhidos
-Especialista
de RH
-Requisitantes 
da área
-Exame médico
(se necessário)
-Negociação
salarial
-Avaliação cadastral
2 3 4
1
1
1
5 6 7 8
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Definição do perfil da posição e do profissional desejado;
• Recrutamento;
• Seleção.
55
DEFINIÇÃO DO PERFIL DA POSIÇÃO E DO PROFISSIONAL 
DESEJADO
 Identificação das tarefas e responsabilidades;
 Resultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo
ocupante da posição;
 Habilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o
ocupante da posição deve possuir;
 Características pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da
posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente
geral da empresa.
56
RECRUTAMENTO
 Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo
profissional.
 É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse
por algum profissional específico.
57
“De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio 
de emprego no qual haja referência quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, 
ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator discriminatório, salvo 
quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.”
Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.
RECRUTAMENTO
58
Recrutamento
Interno
Externo
Vagas preenchidas pelos 
Próprios funcionários 
atuais
Prós e Contras
Prós e Contras
Vagas preenchidas com 
a admissão de 
candidatos externos
RECRUTAMENTO
59
FONTES DE RECRUTAMENTO
Consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos
anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site);
 Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
 Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
Anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em
faculdades);
Cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
60
FONTES DE RECRUTAMENTO
 Intercâmbio entre empresas;
 Sites especializados em oferta de candidatos;
 Empresas de outplacement;
Anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
Agências de emprego/headhunters.
61
FONTES DE RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando o seu currículo.
62
CURRÍCULO
É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego
Deve ser:
- Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro
sobre a experiência passada do candidato.
- Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente
formatado.
63
COMO ELABORAR UM BOM CURRÍCULO
 Sequência de apresentação
 Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, e-mail);
 Objetivo conciso;
 Breve sumário de qualificações;
 Formação acadêmica;
 Experiência profissional relevante (com datas e nomes das empresas);
 Conhecimentos de informática e idiomas.
64
COMO ELABORAR UM BOM CURRÍCULO
 É dispensável:
 Número de documentos;
 Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve ser tratado
durante a entrevista);
 Raça, religião, filiação partidária;
 Salário pretendido (só quando solicitado no recrutamento);
 Referências profissionais (só quando solicitado em fase final de
seleção).
65
SELEÇÃO
Processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
É um filtro que permite o ingresso apenas das pessoas que tem as
características desejadas pela organização
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO 
PROCESSO SELETIVO 
• Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH;
• Informações sobre as atividades e habilidades da posição;
• Contato com a área requisitante durante todo o processo;
• Ética: - divulgação de detalhes da posição;
- comunicação de resultados.
67
A SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE 
COMPARAÇÃO
Especificações do cargo 
ou competências 
Desejadas.
O que o cargo requer ou 
competências desejadas.
Análise e descrição do 
cargo para saber quais 
os requisitos que o cargo 
exige de seu ocupante 
ou definição da 
Competência.
Versus
Características do 
Candidato.
O que o candidato 
oferece.
Técnicas de seleção para
saber quais as condições
pessoais para ocupar o 
cargo ou preencher a 
competência desejada
68
Interdependência com 
outras tarefas
Interdependência com 
outras pessoas
Execução da tarefa em si
Identificação das 
características pessoais 
do candidato
 Inteligência geral
 Atenção concentrada para detalhes
 Aptidão numérica
 Aptidão verbal
 Aptidão espacial
 Raciocínio indutivo ou dedutivo
 Atenção dispersa e abrangente
 Visão de conjunto
 Facilidade de coordenação
 Espírito de integração
 Resistência à frustração
 Iniciativa própria
 Relacionamento humano
 Habilidade Interpessoal
 Colaboração e cooperação
 Quociente emocional 
 Liderança de pessoas
 Facilidade de comunicação
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CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Entrevista
de seleção
•Entrevista dirigida (com roteiro 
Preestabelecido)
•Entrevista livre (sem roteiro 
definido)
Provas de
conhecimentos
ou de capacidade
Gerais: - Cultura geral
- Línguas 
Específicas : - Conhecimentos 
técnicos
- Cultura Profissional
Testes
Psicológicos
Testes de Aptidões: - Gerais 
- Específicas
70
CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Testes de 
Personalidade
Expressivos PMK
Projetivos Rorshcarch
Teste da árvore
TAT
Inventários de motivação
de interesses
Técnicas de
simulação
Psicodrama
Dramatização (Role Playing)
71
PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO
1 – Solicitação de emprego Qualificações Insuficientes
2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou 
conhecimentos insuficientes
3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados
4 - Entrevistas
Comportamentos ou atitudes 
desaconselháveis
5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho
6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral
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OS QUATRO ESTÁGIOS DE UMA ENTREVISTA
1. Preparação:
Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para o
candidato;
Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e questões
padronizadas;
Fazer perguntas estratégicas.
2. Abertura
3. Questionamento e discussões
4. Conclusão
73
FUI CHAMADO PARA ENTREVISTA: E AGORA?
É importante preparar-se adequadamente, procurando manter
a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas
competências.
74
ASPECTOS OBSERVADOS NAS ENTREVISTAS
Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e
atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive.
 Quociente de inteligência e emocional
 Estilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a
pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de
motivação, ambição, persistência etc.
75
ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
M 
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
Capacidades
Técnicas
Talentos
Informações
Procedimentos
Fatos e conceitos
Valores
Princípios
Pontos de Vista
Opiniões
Percepções
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
76
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
Boa comunicação – expressão verbal,fluência e capacidade de ouvir.
Tenha domínio do assunto abordado
 Use vocabulário apropriado
 Demonstre interesse real pela situação: envolva-se com o momento.
77
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
 Perspicácia
Identificar novas oportunidades, perceber o que está subliminar.
 Argumentação
Capacidade de negociar e persuadir.
 Flexibilidade 
Adaptar-se aos diferentes tipos de situações novas.
 Perseverança/Determinação
Manter a continuidade em suas ações, superando obstáculos.
78
ATITUDES, HABILIDADES E CONHECIMENTOS
 Assertividade
Demonstre auto confiança e alto nível de energia.
 Disciplina e Organização
Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-determinados.
 Concentração
Manter o controle emocional.
79
FIQUE ATENTO
 A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito...
 A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade
oferece.
 Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la
por você.
80
Módulo C – Gestão e avaliação de desempenho / Treinamento e 
desenvolvimento.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos
sobre o desempenho de outras, utilizando:
 Observação de amostras representativas do desempenho e produtos;
 Critérios de avaliação;
 Instrumentos e escalas de avaliação;
 Entrevistas de avaliação.
82
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A empresa busca avaliar:
Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho
definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e
Contribuições à evolução da Empresa.
83
TIPOS DE AVALIAÇÃO
 360°: envolve chefias, subordinados, 
pares e clientes.
 Convencional: de cima para baixo.
 Reversa: de cima para baixo e de 
baixo para cima.
84
BENEFÍCIOS E BENEFICIÁRIOS DA AVALIAÇÃO.
Organização
 Dados sobre o desempenho 
organizacional
 Dados de planejamento de RH
 Melhor comunicação
 Melhor desempenho organizacional
Avaliado
 Melhor compreensão dos requisitos de 
desempenho, levando 
a melhorá-lo
 Oportunidade para discutir 
problemas/queixas
 Enfoque sobre si mesmo e 
necessidades pertinentes
Avaliador
 Melhor desempenho da equipe
 Retificação de problema
 Retorno sobre si mesmo
85
Objetividade
Justiça
Utilidade
Avaliação Eficaz
86
DESEMPENHO
PAPÉIS TAREFAS 
NORMAS ROTINAS 
VALORES PADRÕES 
87
ANÁLISE DAS EXPRESSÕES
DESEMPENHO
Condições Ambiente
Saber Fazer Habilidades
Querer Fazer Motivação
88
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
Condições Antecedentes:
Eventos ambientais necessários à execução
eficaz da tarefa.
Condições Consequentes:
Todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais,
organizacionais) que podem manter, fortalecer
(ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo.
89
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
Habilidades: conjunto de características do repertório
do indivíduo relacionado às suas capacidades,
conhecimentos e atitudes, que confere competência ao
indivíduo.
90
CONDIÇÕES, HABILIDADES E MOTIVAÇÃO
Motivação: conjunto de razões que
justificam as ações dos indivíduos.
91
MATERIAL AMBIENTE FÍSICO
EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO
FEEDBACK PUNIÇÃO
RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL
D
FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO
92
PROBLEMAS NO USO DA AVALIAÇÃO
 Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação.
 Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais.
 Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados
esperados em outros níveis (grupos e organização).
 Manejo inadequado dos procedimentos.
 Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.
93
 Não utilização dos resultados da avaliação na gestão organizacional.
 Sentimentos de injustiça (erros psicométricos).
 Falta de consequências favoráveis associadas ao desempenho exemplar.
 Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.
 Despreparo de avaliadores e avaliados.
 Necessidade de ajustes frequentes nos instrumentos de avaliação.
PROBLEMAS NO USO DA AVALIAÇÃO
94
 Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados
esperados).
 Garantir a participação dos (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção
dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das
informações provenientes das avaliações.
 Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos,
gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação.
 Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos
julgamentos (360 graus).
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS 
PARA SUPERAÇÃO DOS PROBLEMAS
95
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO 
 Medidas Baseadas em Julgamento:
 Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o
desempenho de outras pessoas.
 Medidas Baseadas em Resultados:
 Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra
pessoa;
 Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de
desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade);
 Não requerem abstração ou síntese,
 São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados
(resultados, tempo p/completar a tarefa).
96
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO
Medidas Baseadas em Julgamento
• Requerem abstração,
• Coleta de informações, ponderação,
• Análise e síntese.
• Os indicadores referem-se ao conceito 
de desempenho individual
Medidas Baseadas em Resultados
• Não requerem abstração
• Não requerem síntese
• São diretas, contáveis, observáveis;
• Possibilitam comparação direta entre 
indivíduos;
• Algumas não estão diretamente 
relacionadas ao conceito de desempenho, 
mas ao de eficácia geral. 
97
PERFIL DO AVALIADOR NA GESTÃO DO 
PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO
1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado.
2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas).
3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho.
4. Registrar incidentes críticos.
5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho.
6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao
desempenho exemplar.
7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado),
comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos.
8. Discutir resultados e recomeçar o processo.
98
RESULTADOS ESPERADOS
 Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição
de papeis, autocontrole e auto avaliação);
 Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas
expectativas do trabalho e não nas características de
personalidade.);
 Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu
potencial de acordo com suas capacidades e aptidões).
99
Treinamento e desenvolvimento
100
TREINAMENTO
ONTEM
- Meio para adequar cada 
pessoa a seu cargo
HOJE:
- Um meio para alavancar 
o desempenho no cargo
- Meio de desenvolver competências nas pessoas 
para que se tornem mais produtivas, mais 
criativas, mais inovadoras, para atingirem os 
melhores objetivos organizacionais
101
Educação Desenvolvimento Treinamento
Definição
Processo por meio do qual o 
potencial de capacidade do 
homem é estimulado e 
aumentado
Processo de crescimento integral do 
homem, a expansão de sua 
habilidade de utilizar totalmente as 
suas capacidades e aplicar seu 
conhecimento e experiência para a 
resolução de novas e diferentes 
situações
Processo de efetuar 
mudanças no 
comportamento do 
homem, aplicado na 
aquisição de habilidades 
relacionadas à sua tarefa
Objetivo
Fornecer conhecimentos, 
habilidades e valores necessários 
para viver com sucesso, mais a 
habilidade de manejar com 
eficácia novos dados e situações 
mutáveis
Suprir habilidades, conhecimentos e 
atitudes específicas para o 
desempenho de tarefas futuras,em 
um processo de crescimento 
contínuo
Suprir habilidades, 
conhecimentos e atitudes 
específicas, necessárias 
para desempenhar tarefas, 
dentro de padrões de 
produtividade 
estabelecidos
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
102
Educação Desenvolvimento Treinamento
Enfoque
Pessoa – prevê a aplicação 
futura da aprendizagem atual
Necessidade e potencial do 
indivíduo + tarefa e cargo futuro –
preventivo. É um meio de se evitar 
que apareça um problema de 
produção
Necessidade da tarefa/cargo 
atual – é um meio de se 
resolver um problema de 
produção
Responsa-
bilidade
Sistemas escolar público e 
privado
Empresa – em todos os níveis de 
chefia, assessorados pelo órgão de 
treinamento
Empresa – em todos os níveis 
de chefia, assessorados pelo 
órgão de treinamento
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
103
Educação Desenvolvimento Treinamento
Resultado esperado
Pessoas que continuamente 
adquirem e eficazmente 
processam novas 
informações
Pessoas preparadas para ocupar os 
cargos-chave dentro da 
organização, na qualidade, 
quantidade e época necessárias
Pessoas que desempenham 
tarefas específicas, atendendo 
aos padrões de produtividade, 
de maneira a realizar metas 
preestabelecidas
Tempo Longo prazo Médio/longo prazo Curto prazo
DIFERENÇAS ENTRE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
104
OS 4 TIPOS DE MUDANÇAS DE 
COMPORTAMENTO ATRAVÉS DO TREINAMENTO
Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus produtos
/serviços, políticas e diretrizes, regras e 
regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
Habilitar para a execução e operação de tarefas,
manejo de equipamentos, máquinas, 
ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade 
com as pessoas, com os clientes internos e 
externos.
Elevar o nível de abstração:
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos
Transmissão de Informações
Desenvolvimento de Habilidade
Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolvimento de conceitos
105
O PROCESSO DE TREINAMENTO
1 – Levantamento de 
necessidades 
de treinamento
4 – Avaliação dos 
resultados do 
treinamento
2 – Desenho do 
programa
de treinamento
3 – Aplicação de
programas
de treinamento
106
O PROCESSO DE TREINAMENTO
NECESSIDADES A SATISFAZER DESENHO DO TREINAMENTO CONDUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
Objetivos da Organização Programação de Treinamento Condução e aplicação do 
programa de treinamento 
através de:
Monitoração do processo
Competências necessárias Quem treinar Gerente de linha Avaliação e medição de 
resultados
Problemas de produção Como treinar Assessoria de RH Comparação da situação atual 
com a anterior
Problemas de pessoal Em que treinar Por ambos Análise de custo/benefício
Resultado da avaliação do 
desempenho
Onde treinar Por terceiros
Quando treinar
107
Diagnóstico organizacional 
Determinação da missão, visão e dos 
objetivos estratégicos da organização
Determinação de quais os comportamentos,
atitudes e competências necessárias 
ao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos
cargos, especificações e mudanças nos 
cargos
Objetivos a serem utilizados
na avaliação do programa de treinamento
Análise Organizacional
Análise dos recursos humanos
Análise dos cargos
Análise do treinamento
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
108
 Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e 
gerentes;
 Questionários com perguntas diretas e indiretas;
 Avaliação de desempenho;
 Pesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação interna;
 Discussões em grupo;
 Exames de conhecimento específico;
 Cursos gerenciais.
MEIOS DE LEVANTAMENTO
109
AS ENTREVISTAS
Vantagens
 Podem revelar causas, sentimentos e 
possíveis soluções para os problemas
 Podem alterar a percepção do indivíduo, 
dando início à solução do problema
 Podem trazer um maior envolvimento dos 
interessados
Desvantagens
 Exigem entrevistadores capacitados para 
conseguir os dados relevantes
 Possibilidade de distorções
 Dificuldade de análise
 Duração (tempo)
110
OS QUESTIONÁRIOS
Vantagens
 Podem atingir grande número de 
pessoas
 Custo baixo
 Tempo de pesquisa bastante curto
 “Anônimos” podem permitir livre 
expressão de ideias e opiniões
Desvantagens
 Tempo e conhecimentos específicos para 
a elaboração
 Baixo nível de envolvimento
 Podem gerar temor e mascarar a 
expressão de ideias e opiniões
111
A PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
QUEM DEVE SER TREINADO
COMO TREINAR
EM QUE TREINAR
POR QUEM
ONDE TREINAR
QUANDO TREINAR
PARA QUE TREINAR
Treinandos
Métodos de treinamentos
ou Recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Instrutor ou treinador
Local de treinamento
Época ou horário do 
treinamento
Objetivos de treinamento
112
 Fatores que podem afetar a execução do treinamento:
 Qualidade dos treinandos (seleção adequada);
 Qualidade dos instrutores;
 Qualidade do material e das técnicas utilizadas;
 Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento;
 Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos.
EXECUÇÃO E TREINAMENTO
113
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Quanto
ao uso
Quanto ao
tempo 
(Época)
Quanto ao
local
Orientadas para o conteúdo
Orientadas para o
processo
Mistas (conteúdo e processo)
Antes do ingresso na empresa
Após o ingresso na empresa
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Leitura, instrução programada, 
instrução assistida por computador
Dramatização, treinamento da 
sensitividade, desenvolvimento 
de grupos
Estudo de casos, jogos e simulações, 
Conferências e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou 
de integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora 
do local de trabalho (fora de serviço)
Treinamento em tarefas, rodízio 
de cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis,
casos, dramatização, debates, 
simulações, jogos.
114
 Rodízio:
 Planejamento de carreira com instrumentos de desenvolvimento e recolocação
interna.
 Estágio:
 Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela teoria e começa a
aprender através da prática.
Delegação:
 Destinada principalmente à aprendizagem de comportamentos gerenciais e de
orientação geral.
APRENDIZAGEM PRÁTICA
115
APRENDER FAZENDO
Vantagens
• Economia de tempo, espaço e 
investimento
• Possíveis resultados a curto prazo
• Avaliação imediata do treinando 
(aprendeu ou não?)
Desvantagens
• Limitação de criatividade (o treinando 
acredita que aquela é a única forma 
correta de ação)
• Maior possibilidade de acidentes e 
perda de material
116
 Explanação Oral:
 Passagem de conceitos por palestras.
 Painel:
 Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si
(participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica).
 Simpósio:
 Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e
complementação .
APRENDIZAGEM CONCEITUAL
117
MÉTODO CONCEITUAL
Vantagens
• Atinge grande número de treinandos
• Possibilidade de desenvolvimento de 
uma visão mais global e completa
• Aprofundamento de conhecimentos 
estudados
Desvantagens
• Não garante a transferência da 
aprendizagem para a situação de 
realidade
• Não atinge a área de atitudes e de 
comportamento
• Dependência excessiva do comunicador
118
 Dramatizações:
 Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou
problema do dia-a-dia.
 Jogos de empresa:
 Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano.
 Case Study:
 Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos ocorridos
em empresas.
APRENDIZAGEM POR SIMULAÇÃO
119
APRENDIZAGEM POR SIMULAÇÃO
Vantagens
• Correção durante a simulação• Segurança (trata-se de uma simulação e 
não de um caso real)
• Desenvolvimento de habilidades
Desvantagens
• Mascaramento da realidade
• Envolvimento não profundo
• Número de participantes é pequeno em 
comparação aos outros métodos
120
 Counseling:
 Aconselhamento psicológico individual.
 Training-group:
 Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra definida,
proporcionando um feedback mais completo.
 Dinâmica de grupo:
 Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento individual e
grupal.
DESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO
121
APRENDIZAGEM COMPORTAMENTAL
Vantagens
• Criatividade é geralmente estimulada e 
incentivada
• Aprofundamento comportamental 
(tanto do indivíduo quanto do grupo)
Desvantagens
• Resultados a médio e longo prazo
• Necessidade de continuidade do 
processo
• Possíveis situações de conflito
122
CRITÉRIOS PRIORITÁRIOS
Objetivos Instrucionais
• Assimilação de informações
• Aceitação de normas de trabalho
• Habilidades decisórias
• Conhecimentos técnicos
• Trabalho em grupo
População atendida
• Nível de escolaridade
• Posição na hierarquia
• Tempo na organização
• Expectativas dos treinandos
123
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE MÉTODOS E TÉCNICAS
• Objetivos da empresa;
• Disponibilidade de tempo para o treinamento;
• Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?);
• Recursos humanos e materiais.
124
Motivos:
 Verificar se os objetivos foram atingidos;
 Verificar se o processo deve continuar no futuro com possíveis alterações ou não;
 Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe);
 Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a organização.
AVALIAÇÃO DE T & D
125
 Avaliação da reação:
 Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido.
 Avaliação da aprendizagem:
 Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada.
 Avaliação de resultado intermediário:
 Como anda o treinamento?
 Avaliação de resultados finais:
 Verifica resultados em comparação com as metas iniciais. 
ETAPAS DA AVALIAÇÃO
126
O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.
LEMBRE-SE:
127
Módulo D – Consolidação das leis do trabalho / 
Remuneração 
128
Este módulo será conduzido pelo professor da disciplina, 
com atividades para que se tenha uma visão geral da CLT.
129
Conceito de direito do trabalho
“ Direito do Trabalho é o conjunto de princípios, regras e instituições
atinentes à relação de trabalho subordinado e situações análogas,
visando assegurar melhores condições de trabalho e sociais ao
trabalhador, de acordo com as medidas de proteção que lhe são
destinadas.” (Sérgio Pinto Martins)
130
Divisões do Direito do Trabalho
- Direito Individual do Trabalho
- Direito Tutelar do Trabalho
- Direito Coletivo do Trabalho
Autonomia do Direito do Trabalho
- Haverá autonomia da matéria dentro da ciência do Direito se seus
princípios e regras tiverem identidade e diferença em relação aos demais
ramos do Direito.
- Com a CLT e a legislação esparsa já existe autonomia legislativa do
Direito do Trabalho.
Relações entre direito do trabalho e outros ramos do direito
131
Fontes do direito do trabalho
a) Introdução
b) Fontes
c) Hierarquia
- Art. 59 da CF
- Art. 619 da CLT
- Art. 623 da CLT
d) Classificação das normas trabalhistas
- Normas de ordem pública: absolutas ou relativas
- Normas dispositivas
- Normas autônomas individuais ou coletivas
132
Contrato Individual de Trabalho
Contrato de Trabalho
“O negócio jurídico pelo qual uma pessoa física se obriga,
mediante remuneração, a prestar serviços, não eventuais, a
outra pessoa ou entidade, sob a direção de qualquer das
últimas.” (Octavio Bueno Magano)
133
2. Requisitos essenciais do Contrato de Trabalho
a) Continuidade
b) Pessoalidade
c) Subordinação
d) Alteridade
e) Onerosidade
2.1 Requisito não essencial: exclusividade.
3. Relação de trabalho x relação de emprego:
– Relação de trabalho: compreende o trabalho autônomo, eventual, avulso.
– Relação de emprego: trata do trabalho subordinado do empregado em relação ao empregador.
4. Características do Contrato de Trabalho:
a) Bilateral
b) Comutativo
c) Consensual
d) De trato sucessivo
e) Oneroso
134
Classificação do Contrato de Trabalho
- Quanto à jornada
* tempo total
* tempo parcial
- Quanto à manifestação da vontade
* expresso
* tácito
- Quanto à duração
* prazo determinado
* prazo indeterminado
135
Condições do Contrato de Trabalho
* O contrato de trabalho é espécie de negócio jurídico.
* Art. 104 do CC
* Art. 7º, inciso XXXIII da CF
* Art. 428 da CLT
Forma do Contrato de Trabalho
* Art. 443 da CLT.
Contrato a prazo determinado e contrato a prazo indeterminado:
- Jornada de 8 horas diárias ou 44 horas semanais;
- Sem previsão do termo final do contrato;
136
Contrato de Trabalho por tempo determinado:
- Art. 443, § 2º, art. 445, § único, art. 451 da CLT
- Súmula 188 do TST
- Lei nº 2.959/56 - Lei do Construtor, Operário ou Artífice.
- § 1º do art. 443 da CLT
- Lei nº 5.889/73, § único do art. 14
- Lei nº 9.615, art. 30
- Lei nº 6.533, art. 9º
- Decreto-lei nº 691/69
- Art. 428 da CLT
- Lei nº 9.601/98
- Lei 10.748/2003, art. 2º-A e § único
Trabalho a tempo parcial
- Aquele cuja duração não exceda 25 horas na semana (art. 58-A e 130-A da CLT)
- Lei nº 8.542/92, § 1º do art. 6º
137
Cláusula de Não-concorrência
- Envolve a obrigação pela qual o empregado se compromete
a não praticar pessoalmente ou por meio de terceiro ato de
concorrência para com o empregador.
- O contrato de trabalho tem por pressuposto a confiança entre
as partes; se deixar de existir essa confiança, o mesmo pode
cessar, inclusive por justa causa.
138
Sujeitos do Contrato de Emprego
1. EMPREGADO
a) Conceito: “Empregado é a pessoa física que com ânimo de emprego trabalha
subordinadamente e de modo não eventual para outrem, de quem recebe salário.”
(Amauri Mascaro Nascimento)
* Art. 3º da CLT
b) Requisitos:
- Pessoa física
- Não-eventualidade na prestação de serviços
- Dependência ou subordinação
- Pagamento de salário
- Prestação pessoal de serviços
c) Cargos e funções
* Cargo – é a denominação dada ao conjunto de atribuições exercidas pelo
empregado.
* Funções – são especificamente as atividades
que ele executa em decorrência do cargo.
139
d) Espécies de empregados
1. Empregado em domicílio (Ar. 83 da CLT);
2. Empregado doméstico (Lei nº 5.859/72, art. 1º);
3. Empregado rural (Lei nº 5.889/73);
4. Empregado público: é o funcionário da União,Estados, Municípios, suas
autarquias e fundações que seja regido pela CLT, tendo todos os direitos
igualados aos do empregado comum;
5. Estagiário (Lei nº 11.788/2008);
6. Trabalho do Adolescente: Aprendizagem.
140
2. EMPREGADOR
a) Conceito: “Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da
atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.” (Art. 2º da CLT)
b) Distinção entre Empresa e Estabelecimento
c) Espécies de empregador
* Empresa de trabalho temporário
* Empregador rural
* Empregador doméstico
* Grupo de empresas.
* Consórcio de empregadores rurais
* Dono de obra
d) Alterações na Empresa
- Dois modos: 
* em sua estrutura jurídica
* mudança de sua propriedade
- CLT, art. 10
- CLT, art. 448
141
e) Poder de Direção do Empregador
- É a forma como o empregador define como serão desenvolvidas as atividades
do empregado decorrentes do contrato de trabalho.
- Limites: a Constituição, a lei, a norma coletiva, a boa-fé, o exercício regular de
um direito, o contrato.
- Poder de Organização
- Poder de Controle
- Poder Disciplinar
f) Regulamento de Empresa: conjunto de regras propostas para ordenar o trabalho 
na empresa .
- Art. 144 da CLT
- Classificação: quanto à forma, validade, natureza e obrigatoriedade
- Conteúdo: contratuais ou disciplinares
- Requisito básico para sua validade: publicidade
- Prazode vigência: prazo determinado ou indeterminado
142
Outras formas de relação de trabalho
• Trabalhadores Temporários (Lei 6.019/74 - Decreto nº 73.841/74);
• Trabalhadores autônomos (Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso V, alínea h);
• Trabalhadores eventuais (Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso V, alínea g);
• Trabalhador Avulso ((Lei nº 8.212/91, art. 12, inciso VI e Decreto nº 3.048/99,
art. 9º, VI)
• Cooperativas de trabalho (Lei 5.764/71);
• Trabalhador voluntário (Lei 9.608/98);
• Diretor de Sociedade;
143
TERCEIRIZAÇÃO
Súmula 331 do TST
Nova Redação - Res. 174/2011 - DeJT 27/05/2011.
Temos uma relação terceirizada quando a empresa tomadora contrata
uma empresa interposta para que esta lhe forneça seus próprios
empregados, mediante um contrato de prestação de serviços.
144
Súmula nº 331 do TST
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. LEGALIDADE (nova redação do item IV e inseridos os itens V e VI à redação) - Res.
174/2011, DEJT divulgado em 27, 30 e 31.05.2011
I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo
no caso de trabalho temporário (Lei nº 6.019, de 03.01.1974).
II - A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da Administração
Pública direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/1988).
III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei nº 7.102, de 20.06.1983) e de
conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a
pessoalidade e a subordinação direta.
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos
serviços quanto àquelas obrigações, desde que haja participado da relação processual e conste também do título executivo judicial.
V - Os entes integrantes da Administração Pública direta e indireta respondem subsidiariamente, nas mesmas condições do item IV,
caso evidenciada a sua conduta culposa no cumprimento das obrigações da Lei n.º 8.666, de 21.06.1993, especialmente
na fiscalização do cumprimento das obrigações contratuais e legais da prestadora de serviço como empregadora. A aludida
responsabilidade não decorre de mero inadimplemento das obrigações trabalhistas assumidas pela empresa regularmente contratada.
VI – A responsabilidade subsidiária do tomador de serviços abrange todas as verbas decorrentes da condenação referentes ao período
da prestação laboral.
145
Em regra, a terceirização é considerada ilegal, salvo nos casos de trabalho temporário.
No entanto, além dos casos de trabalho temporário, também pode haver terceirização, sem
formar vínculo com a empresa tomadora, no setor de vigilância, conservação e limpeza, bem
como todos serviços ligados à atividade-meio da tomadora, desde que não haja pessoalidade
e subordinação direta.
Atividade-meio: é uma atividade que não se confunde com a atividade essencial (objeto social)
da empresa tomadora.
146
Requisitos da terceirização
1. Caráter impessoal existente entre o empregado e o tomador;
2. Ausência de subordinação direta;
3. Responsabilidade subsidiária da tomadora;
• Art. 71 da Lei nº 8.666 - não permite responsabilizar a Administração
Pública em todos os casos;
147
Remuneração
148
Cada FUNCIONÁRIO
Investirá com:
•Trabalho
•Dedicação
•Esforço pessoal
•Seus conhecimentos
•Suas habilidades
DESDE QUE
Receba uma 
retribuição
adequada
As EMPRESAS
Investirão 
em:
• Recompensas para
as pessoas
DESDE QUE
Receba uma 
contribuição ao 
alcance dos
seus objetivos
149
TIPOS DE RECOMPENSAS
 Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro e ou
prejuízo);
 Vinculadas ao tempo de serviço;
 Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial;
 Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais.
150
ASPECTOS IMPORTANTES DE UM SISTEMA DE 
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
 Proporcionar reforço positivo;
 Relacionar-se com resultados esperados;
 Relacionar-se com a concepção ampliada de cargo.
151
TEORIA DA EQUIDADE
=
Minhas recompensas
Minhas Contribuições
Recompensas dos outros
Contribuições dos outros
152
SISTEMA DE COMPENSAÇÃO
153
RESULTADOS ESPERADOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE $ALÁRIOS
 Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionais;
 Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e
metas organizacionais;
 Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional;
 Sustentar o comprometimento dos profissionais.
154
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS DE UM SISTEMA 
DE GESTÃO E $ALÁRIOS
 Flexibilidade;
 Simplicidade;
 Transparência;
 Integração.
155
TIPOS DE COMPENSAÇÃO
Recompensas 
Organizacionais
Financeiras
Não 
Financeiras
Diretas
Indiretas
• Salário Direto
• Prêmios
• Comissões
• DSR (para horistas)
• Férias
• Gratificações
• Gorjetas
• Horas extras
• 13° Salário
• Adicionais
• Decorrências Financeiras
dos benefícios concedidos
• Oportunidades de desenvolvimento
• Reconhecimento e auto-estima
• Segurança no emprego
• Qualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalho
• Promoções
• Liberdade e autonomia no trabalho
156
TIPOS DE $ALÁRIOS
• Salário Nominal Consta dos documentos legais
• Salário Real Poder Aquisitivo
• Salário Efetivo Valor descontadas as
obrigações legais
• Salário Complessivo Valor com toda e qualquer 
parcela adicional (ex.: hora extra)
• Salário Profissional Expresso em lei
• Salário Relativo Valor comparativo com 
outro salário
•Salário Absoluto Montante recebido 
pelo empregado
157
COMPOSTO SALARIAL
Fatores 
Internos
• Tipologia dos cargos na organização
• Política salarial da organização
• Política de RH da Organização
• Capacidade financeira e desempenho geral da organização
• Competitividade da Organização
Fatores 
Externos
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência no mercado
158
ETAPAS DE UM PROGRAMA DE GESTÃO DE SALÁRIOS
 Análise Da Função;
 Descrição De Cargos;
 Avaliação De Cargos;
 Pesquisa Salarial;
 Estrutura Salarial;
 Política Salarial.
159
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Estruturas 
Salariais
Equilíbrio 
Interno
Equilíbrio 
Externo
Avaliação 
de cargos
Classificação
de cargos
Pesquisa 
salarial
Política de RH
da Organização
Política
salarial da 
organização
160
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
161
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição do 
Cargo
Aspectos Intrínsecos
1. Título do Cargo
2. Posição do Cargo no 
organograma
3. Conteúdo do Cargo
Tarefas
ou
Atribuições
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Nível do Cargo
Subordinação
Supervisão
Comunicações colaterais
=
162
ANÁLISE DE CARGOS
Análise do 
Cargo
Aspectos 
Intrínsecos
Fatores de 
especificações
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades 
envolvidas
Condições de 
trabalho
Instrução Essencial necessária Experiência 
anterior necessária Iniciativa necessária 
Aptidões necessárias
Esforço físico necessário Concentração 
necessária Contemplação física 
necessária
Por supervisão de pessoal Por 
materiais e equipamentos Por 
métodos e processos Por 
dinheiro, títulos ou documentos 
Por informações confidenciais Por 
segurança de terceiros
Ambiente de trabalho Riscos 
Envolvidos
=
163
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de
cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de
cargos
164
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
Escalonamento de cargos;
Categorias predeterminadas;Comparação por fatores;
Pontos.
165
MÉTODO DO ESCALONAMENTO
 Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou;
 Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido.
166
MÉTODO DE ESCALONAMENTO POR CARGOS DE REFERÊNCIA
+-
$
Cargos de Referência
Critérios de Escalonamento
Salários
167
MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
 Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que
possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do
escalonamento simples.
• Ex:
– Cargos não qualificados;
– Cargos qualificados;
– Cargos especializados.
168
MÉTODO DAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Categoria 1 Cargos Não qualificados Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo 
pouca precisão e experiência restrita
Categoria 2 Cargos Qualificados Requerem certo potencial mental e alguma 
experiência geral e específica no desempenho de 
tarefas de certa variedade e dificuldade
Categoria 3 Cargos Especializados Requerem espírito analítico e criados para a solução 
de problemas técnicos e complexos e 
desenvolvimento de métodos
169
MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES
 Escolha dos fatores de avaliação;
 Definição de cada um dos fatores;
 Escolha dos cargos de referência;
 Escalonamento dos fatores de avaliação;
 Avaliação dos fatores nos cargos de referência;
 Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores;
 Montagem da escala comparativa de cargos;
170
ESCALONAMENTO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Ordem de 
Escalonamento
Limpador Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos Físicos
Condições de Trabalho
Habilidades Requeridas
Responsabilidade
Requisitos Mentais
Habilidades requeridas
Responsabilidade
Requisitos mentais
Requisitos Físicos
Condições de trabalho
171
 Seleção dos cargos-chave;
 Seleção dos fatores de avaliação;
 Graduação dos fatores de avaliação;
 Avaliação dos cargos-chave;
 Ponderação dos fatores de avaliação;
 Avaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional.
MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS
172
CARGOS-CHAVES
Devem:
 Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantes;
 Representar todas as áreas da empresa;
 Possuir numerosos ocupantes.
173
FATORES DE AVALIAÇÃO
Devem:
 Ser comuns a maioria dos cargos;
 Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados.
174
GRUPOS DE FATORES DE AVALIAÇÃO
 Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa
e engenhosidade;
 Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou
visual;
 Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou
equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais;
 Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos.
175
GRADUAÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO
Parte A
Escalonamento dos Cargos-Chave no fator experiência
Parte B
Definição e Graduação do fator Experiência
Escalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição
6 Auditor Sênior (6anos) F Acima de 5 anos
5 Auditor Pleno (4 anos)
Técnico contabilidade Sênior 
(4 anos)
E De 3 a 5 anos
4 Comprador (2 anos)
Técnico contabilidade (2 anos)
Analista de cargos pleno (2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de cargos Júnior (1 ano) C DE 6 meses a 1 ano
2 Auxiliar pessoal (6 meses)
Auxiliar contabilidade (5 meses)
B De 3 a 6 meses
1 Datilógrafo (3 meses)
Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
176
PESQUISA $ALARIAL FASES
 Seleção dos cargos de referência;
 Seleção das empresas participantes;
 Coleta dos dados;
 Tabulação e tratamento dos dados.
177
SELEÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA
Devem:
 Representar os vários pontos da curva salarial;
 Ser facilmente identificáveis no mercado;
 Representar os vários setores de atividade da empresa.
178
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DAS EMPRESAS 
PARTICIPANTES
 Localização geográfica;
 Ramo de atividade da empresa;
 Tamanho da empresa;
 Política salarial da empresa.
179
COLETA DE DADOS
 Questionários;
 Visitas à empresa;
 Reunião com especialistas em salários.
180
ESTRUTURA SALARIAL POR PONTOS
 Estrutura salarial
Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com
avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores
salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma
política previamente desenhada.
181
PASSOS PARA O DESENHO DE UMA ESTRUTURA 
SALARIAL
 Curva de referência;
 Definição das faixas salariais;
 Amplitude das faixas salariais;
 Sobreposição das faixas salariais;
 Cálculo dos níveis.
182
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja
imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda
a estrutura organizacional.
POLÍTICA SALARIAL
 Define-se:
 Salário de admissão;
Promoção horizontal;
Promoção vertical;
Reclassificação.
183
Promoção Horizontal
Salário de Admissão
Promoção Vertical
Reclassificação
Salário
Grau
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS 
INSTRUMENTOS DA POLÍTICA SALARIAL
184
Critério Avaliação de Cargos
Remuneração por 
habilidade
Remuneração por 
competências
Base de comparação Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências
Quantificação
Graduação e pesos para cada 
fator
Níveis de habilidades Níveis de competência
Conversão em 
pagamento
Atribuição de pontos que 
refletem os critérios da 
estrutura de remuneração
Certificação e valoração no 
mercado
Certificação e valoração no 
mercado
Vantagens
Pagamento baseado no valor 
do trabalho realizado
Flexibilidade
Redução do pessoal Recompensa 
ao aprendizado contínuo
Flexibilidade Recompensa
ao desenvolvimento
Desvantagens
Burocratização potencial 
inflexibilidade Homogeinização
Pode tornar-se onerosa e/ou 
burocrática Pode tornar-se 
obsoleta
Indefinição
Difícil de medir
Pode tornar-se obsoleta
AS VÁRIAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO
185
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
186
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
 Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações.
 Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão
de futuro).
 Os trabalhadores recebem um plus na medida de sua contribuição para o sucesso do
negócio;
 É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração;
 Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos;
 Busca complementar o sistema de pontos.
187
MODELOS PRATICADOS NO MERCADO
 Remuneração por habilidade
 Participação acionária
 Distribuição de ganhos
 PLR - Participação nos lucros e resultados 
188
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE
Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa
do sistema
Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira
Pouco praticado no mercado, pois requer:
- Programa de T & D
- Investimentos consideráveis por parte da empresa.
189
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
 Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa;
 Executivos “sócios” Mais Comprometidos;
 Aplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-
presidentes, presidentes).
190
DISTRIBUIÇÃO DE GANHOS
 Praticado principalmente nas linhas de produção. 
Produtividade
 Visa
Redução de custos de processo
191
DISTRIBUIÇÃO DE GANHOS
 Introduz-se um sistema de “participação” ou “contribuição” de sugestões e ideias;
 as ideias são avaliadas e se aceitas por um comitê, são colocadas em prática.
 Dos resultados com as ideias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores,
conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.
192
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho e
como incentivo à produtividade.
193
Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus
empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um
representanteindicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou
b)convenção ou acordo coletivo.
Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas
quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa.
Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados
previamente.
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
194
Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração
devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer
encargo trabalhista.
É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil,
ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
As participações serão tributadas na fonte em separado dos demais
rendimentos recebidos no mês, cabendo a empresa a responsabilidade pela
retenção e pelo recolhimento do imposto.
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
PLR PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
195
DIFERENÇA ENTRE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
Participação nos lucros:
Partilha de uma parte do lucro da 
empresa entre os funcionários.
Críticas:
- o lucro é resultado da gestão global da 
empresa e de possíveis “manipulações” 
contábeis.
- não estabelece vínculo de causa e efeito 
explícito entre as metas atingidas e o 
valor recebido.
Participação nos resultados:
Partilha dos resultados obtidos pelo 
atingimento 
de metas previamente negociadas com 
os empregados.
- estabelece vínculo explícito de causa e 
efeito.
196
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
 O programa:
 Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os
objetivos estratégicos da empresa.
 Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados
operacionais.
 Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento
das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro
(resultado = lucro) excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.
 Atualmente é a mais usada no mercado brasileiro.
197
Incentivar a busca da qualidade total
Otimizar a produtividade
VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
Reforça os valores culturais do grupo
Alavancar uma redução geométrica dos custos
Incentiva a produção individual e grupal
198
PLANO DE CARREIRA
199
CARREIRA COMO:
Avanço de encarreiramento em
uma empresa = mobilidade ascendente
Uma profissão, ocupações com um padrão específico
de avanços, como advogados, médicos, professores
Uma sequência de cargos ao longo da vida de uma 
pessoa, que fazem parte da sua história individual
Uma sequência de experiências de papéis relacionados, 
isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações
A totalidade de cargos desempenhados durante
a vida de trabalho de uma empresa
200
TRANSIÇÃO DA RELAÇÃO EMPREGADO X EMPRESA
 Relação emprego mais estável
 Abundância de oportunidades para 
média gerência
 Emprego por toda a vida
 Promoção a cada dois anos
 Plano de carreira oferecido e 
controlado pelas empresas
 Algumas trocas de emprego
 Organização mais enxuta
 Empregável por toda a vida
 Movimentação lateral
 Auto gerenciamento de carreira
201
MUDANÇAS NO CONTRATO DE TRABALHO
 Estabilidade/previsibilidade
 Permanência
 Aumento do nº de funcionários
 Padrões rígidos de trabalho
 Relação vitalícia
 Valorização da lealdade
 Paternalismo
 Compromisso com a empresa
 Empresa define benefícios
 Segurança de emprego
 Crescimento linear da carreira
 Onetime learning
 Mudanças/incertezas
 Temporariedade
 Diminuição do nº de funcionários, maior 
produtividade
 Padrões flexíveis de trabalho
 Aposentadoria gradual
 Valorização da performance e perfil
 Autoconfiança / responsabilidade
 Compromisso
 Empresa define contribuições
 Desenvolvimento e realização
 Carreiras múltiplas
 Aprendizado permanente
202
INTERLIGANDO AS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
Necessidades 
Organizacionais
Quais os maiores desafios
estratégicos da organização
nos próximos dois ou três
anos?
• Quais as necessidades críticas 
e os desafios que a organização
enfrentará nos próximos dois ou
três anos?
• Quais os conhecimentos, 
habilidades e competências que 
serão necessários para enfrentar 
tais desafios?
• Quais os níveis de capacitação que
serão requeridos?
• A organização dispõe de pessoas 
necessárias para enfrentar esses
desafios críticos?
Necessidades Individuais 
de carreira
Como eu posso localizar 
oportunidades de carreira dentro 
de minha organização?
• Que utilizem minhas forças e 
potencialidades?
• Que satisfaçam as minhas 
necessidades de crescimento
profissional?
• Que proporcionem desafios?
• Que se alinhem com meus valores?
• Que se alinhem com meus interesses 
pessoais?
• Que satisfaçam a meu estilo
pessoal?
Integração
Como as pessoas 
desenvolvem 
a si mesmas de
maneira que
integrem 
sua eficácia e 
satisfação com o 
alcance de 
objetivos 
organizacionais 
estratégicos?
203
PLANOS DE CARREIRA NAS ORG. 
HORIZONTAIS
 Plano de Carreira em Y;
 De um lado promoção vertical tradicional;
 De outro encarreiramento lateral através da aquisição de diferentes
experiências, habilidades e competências.
204
BRAÇO
GERENCIAL
BRAÇO 
TÉCNICO
Diretor de 
Laboratório
Gerente
de projetos
Líder de 
grupo
Pesquisador
Associado
Pesquisador
Cientista de 
Pesquisa Sr
Cientista 
de Pesquisa
Cientista de Projeto
Cientista
Cientista Jr
Cientista 
Trainee
BASE
205
 Coach:
Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo. Ajuda as
pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na
condução de seus planos de carreira.
 Mentoring:
Uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa entre um colega sênior
(mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em assessoria,
modelagem de papel, contatos de compartilhamento de apoio geral.
CARREIRA
206
A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo 
construída pela pessoa e pela empresa
CARREIRA
207
AÇÕES DA ARH QUANTO AOS PLANOS DE CARREIRA
 Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da
organização;
 Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a
estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas;
 Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito;
 Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se
conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como
promoções, transferências, etc)
Módulo E – Segurança e qualidade de vida no trabalho / Tendências em gestão de 
RH
209
Módulo E – Segurança e qualidade de vida no trabalho / 
Tendências em gestão de RH
210
O AMBIENTE DE TRABALHO DEVE ENVOLVER
Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre
visão, audição, tato, olfato e paladar.
Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e
que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando
impactos emocionais como o estresse.
211
PRINCIPAIS ITENS
 Ambiente físico de trabalho:
 Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
 Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis,
afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras;
 Temperatura = manutenção de níveis adequados;
 Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
212
 Ambiente psicológico de trabalho:
 Relacionamentos humanos agradáveis;
 Tipo de atividade agradável e motivadora;
 Estilo de gerência democrático e participativo;
 Eliminação de possíveis fontes de estresse.
PRINCIPAIS ITENS
213
 Aplicação de princípios de ergonomia:
 Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
 Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
 Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
PRINCIPAIS ITENS
214
 Saúde ocupacional:
 Está relacionada com a assistência médica preventiva;
 Lei24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
PRINCIPAIS ITENS
215
PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL
Exames 
médicos 
EXÍGIDOS
 Admissional
 Periódico
 Retorno ao trabalho quando ocorre 
 afastamento superior a 30 dias de 
mudança efetiva de função, antes da
transferência
 Demissional
Ações
EXECUTADAS
 Programas de proteção da saúde dos funcionários
 Palestras de medicina preventiva
 Elaboração do mapa de riscos ambientais
 Relatório anual e arquivos de exames 
médicos com avaliação clínica e exames 
complementares
216
PROBLEMAS DE SAÚDE NAS ORGANIZAÇÕES
Os principais relacionam-se com:
 Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc.
 AIDS.
 Estresse no trabalho.
 Exposição a produtos químicos perigosos como ácidos, asbestos, etc.
 Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas,
úmidas, barulhentas, pouco iluminadas.
 Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.
 Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
 Automedicação sem cuidados médicos adequados.
217
OS ESTRESSORES NA VIDA DE CADA PESSOA
Sobrecarga
Rigidez
Monotonia
Programação
Ambiguidade 
Conflito
Responsabilidade
Falta de apoio
Comunicação pobre
Pouca participação
Pouca coordenação
Rigidez
Família 
Economia
Vida particular
Comunidade 
Superiores
Subordinados
Colegas
Clientes
Estressores
individuais
Necessidades
Aspirações
Estabilidade Emocional
Experiências
Flexibilidade
Tolerância à ambiguidade
Autoestima
Padrão de comportamento
Estressores 
Ambientais
Consequências
disfuncionais
Cargo
Papel
Cultura
Fatores
Externos
Relaciona -
mentos
Fadiga
Ansiedade
Preocupação
Culpa 
Acidente
Erros
Esquecimento 
Pouca 
concentração
Erros de decisão
Cansaço 
Pressão Alta
Insônia
Doenças
Absenteísmo
Rotatividade
Baixa produtividade
Baixa Qualidade
Subjetivo
Comporta-
mental
Cognitivo
Fisiológico
Organi -
zacional
218
SEGURANÇA NO TRABALHO
Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas
utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras
do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de
práticas preventivas.
219
CLASSIFICAÇÃO DOS ACIDENTES NO TRABALHO
Acidente no 
trabalho
Acidente sem 
Afastamento
do trabalho
Acidente com 
Afastamento
do trabalho
Incapacidade 
parcial 
permanente
Incapacidade
total 
permanente
Morte
Incapacidade 
temporária
O acidente
Não deve ser
registrado
O acidente
deve ser
registrado
220
ACIDENTES NO TRABALHO
CAUSAS PREVENÇÃO
Condições 
inseguras
Eliminação das condições inseguras:
•Mapeamento das áreas de risco
•Análise profunda dos acidentes
•Apoio irrestrito da alta administração
Atos
inseguros
Redução dos atos inseguros
•Processos de seleção de pessoal
•Comunicação interna
•Treinamento
•Reforço positivo
221
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Envolve aspectos:
 Físicos
 Ambientais
 Psicológicos
Do ambiente de trabalho
Representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na
empresa.
222
COMPONENTES DA QVT
 Satisfação com o trabalho executado;
 As possibilidades de futuro na organização;
 O reconhecimento pelos resultados alcançados;
 O salário percebido;
 Os benefícios auferidos;
 O relacionamento humano dentro do grupo e da empresa;
 O ambiente psicológico e físico do trabalho;
 A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
 As possibilidades de participar.
223
224
PROGRAMA DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS
Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários.
Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho,
encorajando uma melhoria no padrão de saúde.
225
COMPONENTES DOS PROGRAMAS DE BEM-ESTAR DOS 
FUNCIONÁRIOS
 Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde;
 Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão
sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
 Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de
exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde
226
Tendências em gestão de rh
227
BALANÇO SOCIAL
Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus
profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando
transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade
de vida para todos.
228
 Emprego;
 Remuneração;
 Produtividade do pessoal;
 Disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas);
 Relações trabalhistas.
EM GERAL O BALANÇO SOCIAL INCLUI INFORMAÇÕES SOBRE:
229
PRINCIPAIS INDICADORES DE AÇÃO PUBLICADOS
 Folha de pagamento
 Gastos com 
alimentação
 Encargos sociais 
compulsórios
 Gastos com saúde
 Participação dos 
empregados
nos lucros ou
resultados
 Impostos pagos
 Investimentos em 
cidadania e meio 
ambiente
 Lucro líquido
 Dividendos
 Lucro reinvestido
 Número de
empregados e sua
evolução
 Distribuição por
idade
 Tempo de 
permanência
 Renda auferida
 Portadores de 
características 
especiais
LABORIAIS SOCIAIS
DO QUADRO
FUNCIONAL
230
PROJETOS E PROGRAMAS PUBLICADOS
São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:
 Educação e comprometimento
 Projetos de ensino;
 Desenvolvimento de RH;
 Treinamento.
 Cultura de resultados
 Criação;
 Gestão compartilhada;
 Participação nos resultados.
231
PROJETOS E PROGRAMAS PUBLICADOS
 Qualidade de vida
 Projetos de Saúde;
 Atendimento psicossocial;
 Atividades sociais, esportivas e culturais.
232
POR QUE FAZER O BALANÇO SOCIAL?
Porque...
 É ético;
 Agrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa,
o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e
consumidores;
 Diminui os riscos através de uma conduta ética e transparente;
 É um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar
a responsabilidade social da empresa em seus negócios;
 É um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresa;
 Inova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.
233
O BALANÇO SOCIAL
Conclusão
O Balanço Social nada mais é do que um relatório que apresenta dados de
projetos sociais e ambientais de forma quantitativa e qualitativa. Ele é feito
anualmente por organizações que assumem a bandeira ou título de
empresas preocupadas, não só com o lucro ou aumento do ativo, mas
também com o desenvolvimento da sociedade como um todo.