1 3 - Logística empresarial Atividades de apoio

Prévia do material em texto

Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística. 
I. Título.
CDU 658.7
_Ballou-Ronald_00_Iniciais 4/14/08 12:44 PM Page ii
INTRODUÇÃO
Nas épocas mais antigas da História documentada da
humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram
feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi-
das, nem estavam disponíveis nas épocas de maior pro-
cura. Alimentos e outras commodities eram espalhados
pelas regiões mais distantes, sendo abundantes e acessí-
veis apenas em determinadas ocasiões do ano. Os povos
mais antigos consumiam os produtos em seus lugares
de origem ou os levavam para algum local profundo ou
armazenando-os para utilização posterior. Contudo, de-
vido à inexistência de sistemas desenvolvidos de trans-
porte e armazenamento, o movimento das mercadorias
limitava-se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas
próprias forças, e os bens perecíveis só podiam perma-
necer guardados por prazos muito curtos. Todo esse li-
mitado sistema de transporte-armazenamento normal-
mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de
produção e as limitava ao consumo de uma escassa ga-
ma de mercadorias.
Mesmo hoje, em algumas regiões do mundo, o con-
sumo e a produção ocorrem em âmbitos geográficos ex-
tremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa
situação espalham-se pelas nações em desenvolvimento
da Ásia, América do Sul, África e Austrália, onde parte
da população vive em aldeias pequenas, supostamente
auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefe-
re é produzida ou adquirida na vizinhança imediata.
Poucas são, ali, as mercadorias importadas de outras re-
giões. Em decorrência, a produtividade e o padrão eco-
nômico de vida são geralmente baixos. Nesse tipo de
economia, um sistema logístico bem-desenvolvido e ba-
rato certamente incentivaria um intercâmbio de merca-
dorias com outras áreas produtoras do país, ou mesmo
do mundo.
À medida que os sistemas logísticos fossem aper-
feiçoados, o consumo e a produção experimentariam
uma separação geográfica. Algumas regiões se especia-
lizariam nas commodities para cuja produção tivessem
melhores condições. A produção excedente poderia ser
então enviada, com vantagem econômica, a outras áreas
produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessários
mas de escassa ou inexistente produção local seriam im-
portados. Esse processo de intercâmbio segue o princí-
pio da vantagem comparativa.
O mesmo princípio, quando aplicado a mercados
mundiais, ajuda a explicar o alto nível de comércio in-
ternacional hoje existente. Sistemas logísticos eficazes
dão ao comércio mundial condições de tirar proveito do
fato de não serem as terras e as pessoas que nelas vivem
uniformemente produtivas. A logística é a essência do
comércio. Ela contribui decisivamente para melhorar o
padrão econômico de vida geral.
Quanto à empresa isolada operando numa econo-
mia de alto nível, a gestão eficaz das atividades logísti-
cas é vital. Os mercados são muitas vezes de âmbito na-
cional ou internacional, mesmo que a produção se con-
centre em pontos relativamente escassos. As atividades
logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de
produção e mercados separados por tempo e distâncias.
A gestão eficaz dessas atividades é a preocupação prin-
cipal do nosso livro.
1
C A P Í T U L O
Logística Empresarial/Cadeia de 
Suprimentos – Uma Disciplina Vital
Distribuição física é apenas uma maneira diferente de falar do “processo
integral dos negócios” 1
— PETER DRUCKER, 1969
1 Peter F. Drucker, “Physical Distribution: The Frontier of Modern Manage-
ment”, em Donald J. Bowersox, Bernard J. LaLonde, and Edward Smykay
(eds.), Readings in Physical Distribution Management (New York: Macmil-
lan, 1969), pág. 4.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 25
26 PARTE I • INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO
Exemplo
Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na
Coréia do Sul comprem gravadores de DVD e softwa-
re de computador. No ano seguinte, um número seme-
lhante de pessoas comprará um programa de processa-
mento de textos e um aparelho de televisão. Devido às
diferenças nos custos locais de mão-de-obra, tarifas,
transporte e qualidade de produto, o preço real para os
consumidores fica diferente, como mostrado na Tabe-
la 1-1. Um sul-coreano e um norte-americano (neste
caso, a economia de ambos os países) devem pagar a
soma de US$ 1.450,00 para suprir suas necessidades.
No entanto, se cada uma dessas economias nego-
ciar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem
melhor custo, tanto os consumidores quanto as res-
pectivas economias sairão ganhando. A Coréia do Sul
tem mão-de-obra barata para a produção de gravado-
res de DVD, enquanto que os Estados Unidos têm
vantagem na produção de software de baixo custo e
alta qualidade. Graças à disponibilidade de transporte
barato e confiável, é evidente a vantagem econômica
de especializar-se naquele produto que pode ser feito
a menor custo e comprar o outro do país concorrente.
Com transporte de custo razoável, a Coréia do Sul po-
de vender DVDs nos EUA a um preço inferior ao do
produto feito e transportado localmente. Da mesma
forma, os EUA têm a vantagem de custo em design e
produção relativa ao software e podem financiar tari-
fas razoáveis de transporte para colocar na Coréia do
Sul software a preços inferiores aos dos produtos lo-
cais. O quadro econômico revisado dessa situação é
apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois
países acabam economizando US$ 1.450,00 –
1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais
impediria que os dois países negociassem e concreti-
zassem essas vantagens econômicas comparativas,
pois acabaria tornando os preços locais dos importa-
dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen-
tes nacionais.
DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
A logística empresarial é um campo relativamente novo
do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das
finanças, marketing e produção. Como se viu anterior-
mente, atividades logísticas foram durante muitos anos
exercidas pelos indivíduos. As empresas também estive-
ram permanentemente envolvidas em atividades de mo-
vimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novi-
dade então deriva do conceito da gestão coordenada de
atividades inter-relacionadas, em substituição à prática
histórica de administrá-las separadamente, e do concei-
to de que a logística agrega valor a produtos e serviços
essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento
das vendas. Embora a gestão coordenada da logística
seja uma prática relativamente recente, a idéia da gestão
coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. Nos
ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francês,
a idéia de intercambiar um custo por outro (custos de
transporte por custos de armazenamento, por exemplo)
TABELA 1-1 Preços ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais
Software de
Gravador processamento
Consumidor de DVD de textos Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US$ 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 300,00 700,00
As economias US$ 1.450,00
TABELA 1-2 Os benefícios do intercâmbio comercial quando o transporte é barato
Software de
Gravador processamento
Consumidor de DVD de textos Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 350,00a US$ 600,00
Estados Unidos US$ 300,00b 300,00 600,00
As economias US$ 1.200,00
a Importado dos Estados Unidos.
b Importado da Coréia do Sul.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 26
CAPÍTULO 1 • LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS – UMA DISCIPLINA VITAL 27
estava evidente na alternativa entre transporte por via
terrestre ou aquática:
O fato é que, sendo o transporte por terra mais rápi-
do, mais confiável e menos sujeito a perdas ou danos,
apresenta vantagens às quais os negociantes em geral
atribuem considerável valor. Contudo, podeocorrer
que uma diferença, para menos, de 0,87 franco indu-
za o comerciante a utilizar a via aquática; ele conse-
gue comprar armazéns e aumentar seu capital flu-
tuante de maneira a contar com um abastecimento de
mercadorias disponível e adequado para precaver-se
contra os efeitos da lentidão e irregularidade da via
aquática, e se, feitas as contas, a economia de 0,87
franco no transporte servir também para dar-lhe uma
vantagem de poucos cêntimos que seja, ele optará pe-
la nova rota... 2
O primeiro livro-texto a sugerir os benefícios da
gestão logística coordenada foi publicado em 1961,3 o
que em parte explica porque só agora se consolida uma
definição generalizada da logística empresarial. Por is-
so mesmo, vale a pena explorar algumas definições do
escopo e conteúdo dessa matéria.
Uma definição dicionarizada do termo logística é a
que diz:
O ramo da ciência militar que lida com a obtenção,
manutenção e transporte de material, pessoal e insta-
lações.4
Essa definição situa a logística num contexto mili-
tar. Dadas as distinções entre os objetivos e atividades
empresariais e militares, essa definição não engloba a
essência da gestão da logística empresarial. Uma repre-
sentação mais fiel desse campo pode ser aquela refleti-
da na definição promulgada pelo Council of Logistics
Management (CLM), uma organização de gestores lo-
gísticos, educadores e profissionais da área criada em
1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar
o intercâmbio de idéias. Sua definição:
Logística é o processo de planejamento, implantação
e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias,
serviços e das informações relativas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo com o propósito de
atender às exigências dos clientes.5
Trata-se de uma excelente definição, uma vez que
abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve
ser acompanhado desde o ponto em que existem como
matérias-primas até aquele em são descartadas. A logís-
tica também lida, além de bens materiais, com o fluxo
de serviços, uma área com crescentes oportunidades de
aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser
a logística um processo, o que significa que inclui todas
as atividades importantes para a disponibilização de
bens e serviços aos consumidores quando e onde estes
quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica em
que a logística é parte do processo da cadeia de supri-
mentos, e não do processo inteiro. Assim, o que é o pro-
cesso da cadeia de suprimentos, ou, como é mais conhe-
cido, gerenciamento da cadeia de suprimentos?
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou
SCM, do inglês supply chain management) é um termo
surgido mais recentemente e que capta a essência da lo-
gística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerencia-
mento da cadeia de suprimentos destaca as interações
logísticas que ocorrem entre as funções de marketing,
logística e produção no âmbito de uma empresa, e des-
sas mesmas interações entre as empresas legalmente se-
paradas no âmbito do canal de fluxo de produtos. Opor-
tunidades para a melhoria dos custos ou serviços ao
consumidores são concretizadas mediante coordenação
e colaboração entre os integrantes desse canal nos pon-
tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de
suprimentos podem não estar sob o controle direto dos
especialistas em logística. Embora definições mais anti-
gas, como distribuição física, gestão de materiais, logís-
tica industrial, gestão de canais, e até mesmo rhocrema-
tics – termos, todos, utilizados para descrever a logísti-
ca – tenham promovido este amplo escopo da logística,
foram escassas as tentativas de implementar logística
além dos limites dos de cada empresa, ou até mesmo
além de sua própria função logística interna. Hoje, po-
rém, empresas de varejo estão obtendo sucesso no com-
partilhamento de informação com os fornecedores, os
quais, por sua vez, concordam em manter e gerenciar
estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal
e faltas de produtos são menores. As fábricas que ope-
ram em esquemas de produção just-in-time estabelecem
relacionamentos com fornecedores com benefícios para
ambas as partes através da redução dos estoques. Defi-
nições da cadeia de suprimentos e da gestão de cadeia
de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo
incluem:
2 Jules Dupuit, “On the Measurement of the Utility of Public Works”, reim-
presso em International Economic Papers, nº 2, traduzido do francês para o
inglês por R. H. Barback (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pág.
100.
3 Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox, and Frank H. Mossman, Physical
Distribution Management: Logistic Problems of the Firm (New York: Mac-
millan, 1961).
4 Webster’s New Encyclopedic Dictionary (New York: Black Dog & Leven-
thal Publishers, 1993), pág. 590.
5 Das normas do Council of Logistics Management, no site www.clml.org.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 27
28 PARTE I • INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformação de merca-
dorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até
o usuário final, bem como os respectivos fluxos de in-
formação. Materiais e informações fluem tanto para
baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos
(GCS) é a integração dessas atividades, mediante re-
lacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimen-
tos, com o objetivo de conquistar uma vantagem
competitiva sustentável.6
Depois de cuidadoso estudo das várias definições
oferecidas a respeito, Mentzer et al. propõem a seguin-
te definição mais ampla e abrangente:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é defi-
nido como a coordenação estratégica sistemática
das tradicionais funções de negócios e das táticas
ao longo dessas funções de negócios no âmbito de
uma determinada empresa e ao longo dos negócios
no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objeti-
vo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das
empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos
como um todo.7
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimen-
tos na Figura 1-1, visto como uma fonte de informa-
ções, mostra o escopo desta definição. É importante
destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos
trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de
funções e de empresas para produzir vantagem compe-
titiva e lucratividade para cada uma das companhias na
cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes
dessa mesma cadeia.
É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão
da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande
de aspectos, as duas têm missão idêntica:
Colocar os produtos ou serviços certos no lugar cer-
to, no momento certo, e nas condições desejadas,
dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possí-
vel para a empresa.
6 Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain
Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999), pág. 2.
7 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy
W. Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, “Defining Supply Chain Ma-
nagement”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, nº 2 (2001), págs. 1-25.
FIGURA 1-1 Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Fonte: Mentzer et al., “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, n.º 2 (2001),
pág. 19. Reproduzido com autorização do Council of Logistics Management.
A cadeia de suprimentos
O ambiente global
Coordenação intercorporações 
(intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão 
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
Coordenação 
interfuncional 
(confiança, 
compromisso, 
risco, 
dependência, 
comportamentos)
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previsão
Produção
Compras
Logística
Sistemas de informação
Finanças
Serviços ao cliente
Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma focal
Cliente do cliente Cliente
Fluxos da 
cadeia de 
suprimentos
Produtos
Serviços
InformaçãoRecursos
financeiros
Demanda
Previsões
Satisfação 
do cliente/ 
valor/ 
lucratividade/ 
vantagem 
competitiva
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 28
CAPÍTULO 1 • LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS – UMA DISCIPLINA VITAL 29
Há quem considere ser o gerenciamento da cadeia
de suprimentos apenas um sinônimo de gestão integrada
da logística empresarial e que o escopo geral da gestão
da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos últi-
mos anos. Há também quem considere a logística um ra-
mo secundário do GCS, no qual este leva em considera-
ção questões adicionais que vão além do fluxo da produ-
ção. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificação
dos produtos e a qualidade da produção. Embora o GCS
patrocine uma visão do canal de suprimentos com o es-
copo mais amplo, a realidade é que as empresas não
chegam a pôr este ideal em prática. Fawcett e Magan
constataram que as empresas que realmente põem em
prática a integração da cadeia de suprimentos limitam
seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo
da cadeia.8 Seu foco parece preocupar-se com a criação
de processos ininterruptos no âmbito de suas empresas
e aplicar novas tecnologias de informação para melho-
rar a qualidade da informação e a velocidade do seu in-
tercâmbio entre os membros do canal. O limite entre os
termos logística e gerenciamento da cadeia de supri-
mentos é indistinto. Para os propósitos deste texto, ges-
tão integrada da logística empresarial e GCS serão men-
cionados com sentido semelhante. O foco estará em ge-
rir os fluxos de produtos e serviços da maneira mais efi-
caz e eficiente, qualquer que seja o título descritivo de
sua prática. Isso inclui a integração e coordenação com
outros integrantes do canal e provedores de serviços pa-
ra aperfeiçoar, sempre que possível, o desempenho da
cadeia de suprimentos.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de ati-
vidades funcionais (transportes, controle de estoques,
etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal
pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em pro-
dutos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e
pontos de venda em geral não têm a mesma localização e
o canal representa uma seqüência de etapas de produção,
as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes
até um produto chegar ao mercado. Então, as atividades
logísticas se repetem à medida que produtos usados são
transformados a montante no canal logístico.
Uma única firma, em geral, não tem condições de
controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos
da fonte da matéria-prima até os pontos de consumo,
mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para
finalidades práticas, a logística empresarial tem, em ca-
da firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, es-
pera-se um nível máximo de controle gerencial sobre os
canais físicos imediatos de suprimento e distribuição,
como se mostra na Figura 1-2. O canal físico de supri-
mento diz respeito à lacuna em tempo e espaço entre as
fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon-
tos de processamento. De maneira semelhante, o canal
físico de distribuição se refere à lacuna de tempo e es-
paço entre os pontos de processamento da empresa e
seus clientes. Devido às semelhanças de atividades en-
tre os dois canais, o suprimento físico (mais usualmen-
te chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distri-
buição Física compreendem aquelas atividades que são
integradas na Logística Empresarial. A gestão da logís-
tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge-
renciamento da cadeia de suprimentos.9 São também
usados termos como redes de valor, corrente de valor e
logística enxuta a fim de descrever escopo e objetivo si-
milares. A evolução da gerência do fluxo de produtos
para o GCS é registrada na Figura 1-3.
Embora seja fácil pensar em logística como sendo
simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos
dos pontos de aquisição das matérias-primas até o con-
sumidor final, para muitas empresas existe também um
canal logístico reverso que precisa ser igualmente ad-
ministrado. A vida de um produto, do ponto de vista da
logística, não se encerra com a entrega ao consumidor.
Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperan-
tes e são devolvidos aos seus pontos de origem para
conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser
devolvido à origem devido a imposições da legislação
ambiental ou porque sua reutilização faz sentido em ter-
mos econômicos. O canal logístico reverso pode usar o
canal logístico normal no todo ou em parte, ou, então,
exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos
se encerra com o descarte final de um produto. O canal
reverso precisa ser considerado como parte do escopo
do planejamento e controle logísticos.
8 Stanley E. Fawcett and Gregory M. Magan, “The Rhetoric and Reality of
Supply Chain Integration”, International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 32, n.º 5 (2002), págs. 339-361.
9 Alguns promotores da gestão da cadeia de suprimentos incluem a precifi-
cação em seu escopo. A gestão da logística empresarial raramente chega a
tanto.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 29
30 PARTE I • INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO
FIGURA 1-3 A evolução da logística para cadeia de suprimentos.
Fonte: John Yuva, “Collaborative Logistics: Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol. 13, n.º 5
(May/2002)), pág. 50 (modificada).
Fragmentação de atividades até 1960 Integração de atividades – 1960/2000 2000 +
Previsão de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produção
Estoque de fabricação
Armazenagem
Manuseio de materiais
Embalagem
Estoque de produtos acabados
Planejamento da distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Serviços ao consumidor
Planejamento estratégico
Serviços de informação
Marketing/vendas
Financeiro
Compras/ 
gerenciamento 
de materiais
Logística
Distribuição 
física
Gerenciamento 
da cadeia de 
suprimentos
FIGURA 1-2 A cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Transporte Armazenagem Transporte Clientela
Fábrica
Transporte
Armazenamento Transporte Vendedores/plantas/portos
Fluxos de 
informação
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 30
CAPÍTULO 1 • LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS – UMA DISCIPLINA VITAL 41
do Vietnã. Além disso, a aplicação de inúmeros bons
conceitos logísticos fazia-se evidente. Por exemplo, o
serviço aos clientes:
Nossa convicção era de que, se cuidássemos bem das
nossas tropas, os objetivos seriam concretizados, por
maiores que fossem os obstáculos. Os soldados são os
nossos clientes. Isso em nada difere do foco determi-
nado, concentrado nos clientes que tantos empresários
bem-sucedidos também têm. Com os soldados, toma-
se conta deles não apenas providenciando para que te-
nham refrigerantes gelados, burgers e boas refeições: é
preciso garantir-lhes munição na linha de frente, para
que saibam, quando chegar a hora do combate, que
têm tudo o que é indispensável para se dar bem.26
Na prática, isso se traduziu em que, quando os arti-
lheiros dos tanques preferiam canhões de 120 mm, em
vez dos de 105 mm, os canhões foram trocados. E que
quando se chegou à conclusão de que os carros de com-
bate teriam melhor camuflagem em tom marrom, em
lugar da tradicional camuflagem verde, foram repinta-
dos ao ritmo de sete mil tanques por mês.
Ambiente
O aumento da população mundial e o desenvolvimento
econômico dele resultante acentuaram nossa conscien-
tização quanto à importância das questões ambientais.
E nestas – seja em reciclagem, embalagem de mate-
riais, transporte de materiais perigosos, reforma de pro-
dutos para venda complementar – sempre há profissio-
nais de logística envolvidos. Afinal de contas, os Esta-
dos Unidos produzem, sozinhos, mais de 160 milhões
de toneladas anuais de resíduos, o suficiente para lotar
um comboio de caminhões de lixo de 10 toneladas
equivalente à metade da distância entre a Terra e a
Lua.27 Em muitas oportunidades,o planejamento da lo-
gística num cenário ambiental não é diferente daquele
necessário nos setores de manufatura e/ou serviços.
Contudo, existem alguns casos em que surgem compli-
cações adicionais, como as regulamentações impostas
pelos governos, que tornam a logística para um produ-
to mais cara ao ampliar o canal de distribuição.
Exemplo
Na Alemanha, o governo obriga os varejistas a reco-
lher as caixas de cereais nos pontos de venda. Nor-
malmente, os consumidores pagam pelo produto,
abrem a caixa e despejam o conteúdo em sacolas que
trazem de casa, devolvendo as embalagens em com-
partimentos de coleta. O vendedor fica responsável
pela recuperação dos materiais utilizados, sua reem-
balagem e reutilização, ou pelo descarte dentro das
normas estabelecidas.28
LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CS NA
EMPRESA
É tradicional que muitas empresas se organizem em tor-
no de funções de produção e marketing. Marketing é
basicamente a venda de alguma coisa, e produção, a fa-
bricação. Embora poucos empresários estejam dispos-
tos a concordar em definir suas organizações de manei-
ra assim tão simples, a verdade é que a maioria das
companhias privilegia essas funções e ao mesmo tempo
trata outras atividades – como tráfego, aquisições, con-
tabilidade e engenharia – como áreas de suporte. Essa
atitude é até certo ponto justificável, porque se a empre-
sa não conseguir produzir e vender, o resto não terá sig-
nificado algum. Contudo, seguir cegamente este mode-
lo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas
pelo fato de não reconhecer a importância das ativida-
des que devem necessariamente ocorrer entre pontos e
tempos de produção ou compra e os pontos e tempos de
demanda. São elas as atividades logísticas, que têm con-
siderável influência sobre a eficiência e eficácia tanto da
produção quanto da comercialização.
Exemplo
A General Motors (GM) aposta em que a sofisticação
dos serviços aos clientes possa reabilitar as vendas
dos Cadillacs, aqueles carrões que foram sendo deixa-
dos de lado à medida que os compradores optavam
por outras marcas norte-americanas e pelos importa-
dos. O Cadillac perde oportunidade de venda nos ca-
sos em que os clientes se assustam com os grandes
prazos de entrega. Há pesquisas comprovando uma
perda entre 10 e 11% das vendas potenciais pelo fato
de os carros não poderem ser entregues com mais
presteza.
Um programa de produção e distribuição foi tes-
tado na Flórida, um dos melhores mercados para o
Cadillac. Cerca de 1.500 Cadillacs foram enviados a
um centro regional de distribuição situado em Orlan-
do, a partir do qual poderiam ser reenviados para dis-
tribuidores em todo o estado em no máximo 24 horas.
26 Ibid.
27 E. J. Muller, “The Greening of Logistics”, Distribution (January 1991), pág. 32.
28 “European Logistics Changes Sharply”, American Shipper (May 1993),
pág. 66.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 41
42 PARTE I • INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO
Em algumas áreas da Florida, muitos compradores se
conformam em esperar até dois dias por automóveis
equipados com acessórios. Reforçando esse esforço
de vendas, a fábrica de Cadillacs da GM em Detroit
aumentou a produção de Cadillacs feitos “sob medi-
da”, reduzindo ao mesmo tempo o prazo de entrega.
Cadillacs sob medida passaram a chegar aos distribui-
dores em cerca de três semanas, uma substancial me-
lhoria em relação ao prazo anterior, que variava de oi-
to a 12 semanas. Através desse programa, a GM pre-
tendia reduzir os estoques dos pontos de venda dos
Cadillacs em até 50%.29
Teóricos e práticos tanto do marketing quanto da
produção não ignoram a importância da logística. Na
verdade, cada uma dessas áreas entende estar a logísti-
ca no âmbito do seu escopo de ação. Por exemplo, a de-
finição da gestão de marketing, a seguir, inclui a distri-
buição física:
O marketing (gerenciamento) é o processo de plane-
jamento e execução da concepção, precificação, pro-
moção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim
de criar intercâmbio com grupos-alvo que satisfaçam
objetivos individuais e organizacionais.30
A preocupação do marketing é situar seus produtos
ou serviços em canais de distribuição convenientes de
forma a facilitar o processo de troca. O conceito de ad-
ministração de produção/operações em geral inclui ati-
vidades logísticas. Por exemplo, “a gerência de opera-
ções é responsável pela produção e entrega de bens ma-
teriais e serviços”.31 A divisão de produção/operações,
por outro lado, normalmente irá se concentrar mais nas
atividades diretamente relacionadas à manufatura e seu
objetivo principal, que é o de produzir pelo menor cus-
to unitário possível. Vendo-se, no entanto, as atividades
de fluxo do produto como um processo a ser coordena-
do, os aspectos do fluxo dos produtos no âmbito do
marketing, da produção e da logística são administrados
coletivamente a fim de serem concretizados os objetivos
dos serviços ao clientes.
A diferença em objetivos operacionais (maximizar
as receitas e minimizar os custos) para as operações de
marketing e produção pode levar a uma fragmentação
do interesse e responsabilidade pelas atividades logísti-
cas, e também a uma ausência de coordenação entre as
atividades logísticas no seu todo. Isto, por sua vez, pode
levar a reduzir os níveis de serviços ao cliente ou a ele-
var os custos logísticos totais até níveis maiores que o
necessário. A logística empresarial representa uma re-
definição, seja por estruturas organizacionais formais
ou conceitualmente na visão dos administradores, das
atividades de movimentar/estocar pode ter sido parcial-
mente controlada pelo marketing e parcialmente por
operações/produção.
Se as atividades logísticas forem vistas como uma
área independente de ação gerencial, as relações entre
elas e as atividades do marketing e produção/operações
seriam como mostradas na Figura 1.7. O marketing se-
ria responsável principalmente pela pesquisa de merca-
do, promoção, gestão da força de vendas e pelo mix do
produto, que cria valor de posse do produto. Produ-
ção/operações se preocuparia com a criação do produto
ou serviço, que cria valor de forma no produto. Suas
responsabilidades chaves seriam controle de qualidade,
planejamento e programação da produção, projeto da
função, planejamento de capacidade, manutenção, e
mensuração e padrões de trabalho. A logística cuidaria
daquelas atividades (definidas de antemão) que dão a
um produto ou serviço valor de tempo e lugar. Essa se-
paração de atividades da empresa em três concentra-
ções, em lugar de duas, nem sempre é necessária ou
aconselhável para que se atinja a coordenação pretendi-
da das atividades logísticas. O marketing e a produ-
ção/operações, quando concebidos e coordenados na
maneira mais ampla, podem concretizar um trabalho
eficaz na administração das atividades logísticas sem a
criação de uma entidade adicional na organização. Mes-
mo se uma área funcional independente for criada na
empresa para a logística a fim de concretizar um contro-
le eficaz das suas atividades logísticas imediatas, os
profissionais do setor precisarão encarar sua responsa-
bilidade como sendo a de coordenar o conjunto do pro-
cesso da cadeia de suprimentos, em vez de serem sim-
plesmente administradores locais das atividades logísti-
cas. Agir em sentido contrário pode fazer com que se-
jam perdidas oportunidades substanciais de reduzir os
custos e melhorar a logística dos serviços aos clientes.
A Figura 1-7 mostra igualmente atividades que es-
tão na interface do marketing e logística e produ-
ção/operações com logística no âmbito da empresa. Ati-
vidade de interface é aquela que não se tem como admi-
nistrar efetivamente em uma área funcional. A interface
é criada pela separação arbitrária das atividades da em-
presa em um número limitado de áreas funcionais. A
gestão das atividades de interface por uma única função
pode conduzir a um desempenho não desejado pela em-
29 Wall Street Journal, August 16, 1994, A5.
30 Definição aprovada pela American Marketing Association e comentada por
Philip Kotler em MarketingManagement: Planning, Analysis, Implementa-
tion, and Control, 10ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000),
pág. 13.
31 John O. McClain and L. Joseph Thomas, Operations Management: Produc-
tion of Goods and Services, 2ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
1985), pág. 14.
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 42
CAPÍTULO 1 • LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CADEIA DE SUPRIMENTOS – UMA DISCIPLINA VITAL 43
presa devido à subordinação de seus objetivos maiores
a metas funcionais individuais – um risco potencial re-
sultante da formatação da estrutura organizacional por
departamentos que é tão comum nas empresas atuais. A
fim de concretizar a coordenação interfuncional, é in-
dispensável que se estabeleça algum grau de sistema de
mensuração e de incentivos à cooperação entre as fun-
ções participantes. Isso é igualmente verdade no caso da
coordenação interorganizacional necessária para admi-
nistrar os fluxos dos produtos ao longo dos limites da
empresa.
É porém importante destacar que estabelecer um
terceiro grupo funcional não deixa de ter as suas des-
vantagens. Existem hoje duas interfaces funcionais, em
lugar daquela única que havia anteriormente entre o
marketing e produção/operações. Alguns dos mais difí-
ceis problemas administrativos surgem em função dos
conflitos interfuncionais que ocorrem quando se tenta
gerenciar as atividades de interface. Parte deste conflito
potencial pode ser dissipada mediante a criação de um
novo esquema organizacional em que produção/opera-
ções e logística são integrados num grupo maior, cha-
mado cadeia de suprimentos.
Exatamente quando os gerentes estão começando a
entender os benefícios do gerenciamento logístico inter-
funcional, começa-se a incentivar do gerenciamento in-
terorganizacional Os proponentes do gerenciamento da
cadeia de suprimentos que examinam a área mais am-
plamente do que têm feito alguns profissionais da logís-
tica promovem acaloradamente a necessidade de cola-
boração entre os membros do canal de suprimentos si-
tuados fora do controle imediato do profissional da lo-
gística da empresa, isto é, entre empresas legalmente in-
dependentes. A colaboração entre os integrantes do ca-
nal ligados por intermédio das relações comprador-ven-
dedor é essencial para concretizar os benefícios de cus-
to-serviço que não conseguem ser realizados pelos ge-
rentes dotados de visão estritamente interna de suas res-
ponsabilidades. Os gerentes da cadeia de suprimentos
entendem-se detentores de responsabilidade pelo con-
junto do canal de suprimentos com o escopo ilustrado
na Figura 1-8. Administrar neste cenário de abrangência
bem mais ampla é o novo desafio com que depara o pro-
fissional de logística contemporâneo.
OBJETIVOS DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL/CS
Como parte dos objetivos mais gerais da companhia, a lo-
gística empresarial procura atingir metas de processos de
cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organi-
zação para os objetivos globais. Especificamente, o pro-
pósito é desenvolver um mix de atividades logísticas do
qual venha a resultar o máximo retorno possível do inves-
timento no menor prazo. Essa meta tem duas dimensões:
1) o impacto do projeto do sistema logístico em termos
de contribuição de rendimentos; 2) o custo operacional e
as necessidades de capital desse projeto.
De preferência, o especialista logístico deveria co-
nhecer antecipadamente qual seria a receita adicional
gerada por meio do incremento de melhorias na quali-
dade dos serviços ao cliente. Não há, porém, maneira de
prever essa receita com razoável exatidão. O nível do
serviço ao cliente é estabelecido num valor alvo, nor-
malmente algo suportável para os clientes, pelas vendas
FIGURA 1-7 As interfaces da logística/CS com o marketing e a produção.
Produção/operações
Exemplos de atividades: 
• Controle de qualidade
• Cronograma detalhado
da produção
• Manutenção dos
equipamentos
• Planejamento de
capacidade
• Mensuração e
padrões de atividades
Atividades de 
interface:
• Cronograma
do produto
• Localização
da fábrica
• Aquisição
Amostra de 
atividades
logísticas:
• Transporte
• Estoque
• Processamento
de pedidos
• Manipulação
de materiais
Atividades de 
interface:
• Serviços
padronizados
ao cliente
• Precificação
• Embalagem
• Localização
do varejo
Marketing
exemplos de 
atividades:
• Promoção
• Pesquisa de mercado
• Mix de produtos
• Gestão do pessoal
de vendas
Interface produção 
logística
Interface marketing/ 
logística
_Ballou/Ronald_01 21.09.06 14:55 Page 43
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.