Slides de Aula I Tendências em TI

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Profa. Msc. Sandra Bozolan
UNIDADE I
Tendências em TI
 Fomos impactados pela revolução digital, que despertou em nós uma nova era de 
transformações em todos os níveis da sociedade. Como não poderia ser diferente, também 
teve um grande impacto nas consciências de ambos os lados: funcionários e empregadores. 
Estamos vivendo um momento de frenéticas mudanças, o qual nos levará às mudanças cada 
vez mais radicais. Num futuro muito próximo, não encontraremos empregos como os dos 
dias atuais, e isso já é percebido em ações muito simples como solicitar um táxi, 
comprar/encomendar comida ou locar uma residência para passar as férias de final do ano. 
Pelo menos não como hoje. 
Tendências em negócio 
Principais tendências de TI na atualidade
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Centrado
nas
pessoas
Localização
independente
Entrega
resiliente
Internet
de
comportamento
Distribuição
em Nuvem
Inteligência
baseada no
negócio
Múltiplas
opções
Engenharia
de inteligência
artificial
AutomaçãoCiber segurança
Segurança
digital
Estratégia 
baseada na 
experiência
Para Schwab (2018), a inovação não somente se baseia em aspectos da terceira geração 
industrial, a qual carrega três razões, que sustentam esta conexão entre a quarta geração e 
apontam que a revolução pode se distinguir por:
 Velocidade: ao contrário das revoluções industriais anteriores, nossa geração cresce a ritmo 
exponencial e não linear. O resultado pode ser visto com o mundo multifacetado e 
profundamente interconectado em que vivemos; além disso, as novas tecnologias geram 
outras mais novas e cada vez mais qualificadas.
Inovação
 Amplitude e profundidade: ela tem a revolução digital como base e combina várias 
tecnologias, levando às mudanças de paradigmas, sem precedentes, da economia, dos 
negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução não está modificando apenas “o que” e 
o “como” fazemos coisas, mas também “quem” somos.
 Impactos sistêmicos: a transformação de sistemas inteiros entre países e dentro deles, em 
empresas, indústrias e em toda sociedade.
 Esse cenário, que para alguns parece utópico, está mais perto de nós, mais do que parece. 
Em alguns ambientes, inclusive, já é realidade.
Inovação
 Os modelos de negócios estão intimamente relacionados à criação de valor e suas 
modalidades no conhecimento econômico. A criação de valor tem sido amplamente debatida 
na economia e literatura de negócios nos últimos dez anos. Desde o advento da Internet, 
vários - às vezes ingênuos - pontos de vista foram apresentados, especialmente aqueles que 
enfatizam o papel da transparência e da mobilidade de recursos. 
 O principal problema é até que ponto a nova economia promove características específicas, 
que requerem (ou incluem) uma profunda mudança na modelagem de negócios do ponto de 
vista industrial (valor agregado).
A Transformação Digital
 Nesse contexto, percebe-se que as forças digitais estão reformulando os cinco domínios 
fundamentais da estratégia: clientes, competição, dados, inovação e valor. 
 A imagem a seguir mostra esses cinco domínios. Deles é possível enxergar o panorama da 
transformação digital. Como um mnemônico simples, você pode se lembrar dos cinco 
domínios como CCDIV (clientes, competição, dados, inovação e valor).
A Transformação Digital
 Entre esses cinco domínios, as tecnologias digitais estão redefinindo muitos dos princípios 
básicos da estratégia e da mudança das regras pelas quais as empresas devem operar para 
ter sucesso. 
 Muitas restrições antigas foram superadas e novas possibilidades estão surgindo. Empresas 
que se estabeleceram, antes da Internet, precisam entender que muitos dos seus recursos 
necessitam de atualização.
A Transformação Digital
Fonte: Livro-texto.
 Considerado o primeiro domínio da transformação digital, passando de um ator agregado, o 
qual era bombardeado por marketing e propaganda. O modelo predominante do mercado 
focava em alcançar escalas de eficiências, por meio da produção em massa (faça um 
produto que agrade tantos clientes quanto possível) e dessa comunicação de massa (use 
mídias, mensagem e meio para alcançar e persuadir o maior número possível de clientes ao 
mesmo tempo).
Clientes
 Considerado o segundo domínio da transfomação digital, em que a competição e 
cooperação eram vistas como polos opostos: as empresas competiam com empresas rivais 
do mesmo segmento e cooperavam com parceiros da cadeia de suprimentos que distribuíam 
seus produtos ou forneciam insumos necessários para sua produção. 
 Hoje, estamos nos movendo para um mundo de fronteiras de empresas fluidas, aquelas em 
que nossos maiores desafiadores podem ser concorrentes assimétricos - empresas 
estranhas ao setor não se parecem em nada nos seus modelos de negócio, mas oferecem 
valor competitivo aos nossos clientes.
Competição
 O próximo domínio da transformação digital, como as empresas produzem, gerenciam e 
utilizam informações, esses dados que eram produzidos por meio de medições planejadas 
de conteúdo, os quais foram conduzidos dentro dos próprios negócios da empresa -
fabricação, operações, vendas, marketing. 
 Os dados resultantes foram usados ​como previsão, avaliações e tomada de decisão.
Dados
 O quarto domínio da transformação digital é a inovação: o processo pelo qual novas ideias 
são desenvolvidas, testadas e trazidas ao mercado dos negócios. Tradicionalmente, a 
inovação era gerenciada com um foco singular no produto acabado. 
 Como o teste de mercado era difícil e caro, a maioria das decisões sobre inovações foi 
baseada na análise e intuição dos gerentes. O custo do fracasso era alto, portanto, evitar o 
fracasso era primordial.
Inovação
 O domínio final da transformação digital é o valor que uma empresa oferece a seus clientes -
sua proposta de valor. Tradicionalmente, a proposta de valor da empresa era considerada 
duradoura ou quase constante. Os produtos podem ser atualizados, campanhas de 
marketing atualizadas ou operações melhoradas, mas o valor básico oferecido a seus 
clientes era considerado constante e definido pelo setor de atividade. 
 Um negócio de sucesso era aquele que tinha uma proposta de valor clara, e encontrou um 
ponto de mercado de diferenciação (por exemplo, preço ou marca) e focada na execução e 
entregando a melhor versão da mesma proposta de valor para seus clientes, ano após ano.
Valor
A transformação digital traz cinco domínios, em que as tecnologias digitais estão redefinindo 
muitos dos princípios básicos da estratégia e da mudança das regras pelas quais as empresas 
devem operar para ter sucesso. Dentre os cinco domínios, qual deles possui o seguinte 
conceito: “Processo pelo qual novas ideias são desenvolvidas, testadas e trazidas ao mercado 
dos negócios”?
a) Clientes.
b) Valor.
c) Inovação.
d) Dados.
e) Competição.
Interatividade
A transformação digital traz cinco domínios, em que as tecnologias digitais estão redefinindo 
muitos dos princípios básicos da estratégia e da mudança das regras pelas quais as empresas 
devem operar para ter sucesso. Dentre os cinco domínios, qual deles possui o seguinte 
conceito: “Processo pelo qual novas ideias são desenvolvidas, testadas e trazidas ao mercado 
dos negócios”?
a) Clientes.
b) Valor.
c) Inovação.
d) Dados.
e) Competição.
Resposta
 Por design organizacional, podemos dizer que representa a identificação e a iteração dos 
blocos de construção conceituais que ajudam a compreender a empresa, seu uso de 
ferramentas digitais e a governança associada aos negócios. Naturalmente esses esforços 
requerem iniciativa de grandes empresas, em que “empresa” deve ser entendida como se 
referindo a uma organização com recursos que excedem um certo significado limite.
Design Organizacional
 Aqui nos concentramos em dimensões estratégicas, organizacionais e sociais, ao invés de 
tecnológicas ou regulatórias. A figura abaixo traz umexemplo das possiblidades de conexão 
no mundo do trabalho.
Design Organizacional
Fonte: Livro-texto.
 Em seu objetivo central, essas transformações organizacionais e digitais precisam 
identificar seus blocos de construção conceituais básicos. Essas duas dimensões 
fornecem o foco para o trabalho analítico realizado por equipes de pesquisa apoiadas 
para gerir resultados eficientes.
 O resultado é um procedimento único para a produção de conhecimento coletivo sobre uma 
das grandes transformações em ação no século XXI: A transformação digital.
Design Organizacional
 McAfee (2009) definiu e popularizou o conceito de empresa Web 2.0. Referindo-se 
basicamente a como as empresas utilizam ferramentas sociais para atingir seus objetivos, 
“Empresa 2.0” é definido pelo uso de plataformas de software de redes sociais emergentes 
pelas organizações para influenciar seus clientes. Dessa perspectiva, a Empresa 2.0 não é 
um fenômeno tecnológico, mas sim está relacionada às normas, políticas e diretrizes. A 
imagem a seguir traz as principais empresas envolvidas na Web 2.0.
O futuro das organizações – além da Web 2.0 
 A arquitetura organizacional está intimamente relacionada à transformação digital e seu 
impacto nas estratégias digitais. As estruturas organizacionais, estratégias, projeto de 
arquitetura organizacional buscam focar em tópicos como redes, estruturas organizacionais, 
atenção e adaptação. 
 Dando importância ao design da organização como perspectiva para pesquisas futuras.
Arquitetura organizacional
 A computação ubíqua do digital e a explosão massiva de dados têm provocado um grande 
desafio na forma como as empresas e organizações podem se beneficiar desses dados. 
A questão do Big Data se torna o cerne de muitos temas.
 Devido à quantidade de dados analisados e à deficiência de estrutura e tempo 
real para análises.
Inovação e espaço digital
 O aquecimento global está associado ao slogan “Pense globalmente, aja localmente”. Ser 
verde significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Pergunte a dez diretores (CEOs) o 
que significa “ser verde” e você receberá dez respostas diferentes. Outro pode sugerir que é 
uma questão de reduzir a quantidade de eletricidade que um datacenter consome. Para 
outros, significa compra de hardware feito de componentes ecológicos. Outros 
podem usar o hardware até o fim da vida útil e surge o descarte dos equipamentos de 
TI de forma adequada.
Sustentabilidade de TI (TI-Verde)
Fonte: Livro-texto.
 O descarte desse lixo eletrônico não pode ser realizado no mesmo local do lixo doméstico, 
pois seus componentes podem liberar no solo produtos como: mercúrio e outras toxinas. O 
lixo eletrônico provoca preocupações, devido ao impacto de sua toxicidade e 
carcinogenicidade, quando componentes não são descartados adequadamente. As 
substâncias tóxicas podem incluir: Chumbo, Mercúrio, Cádmio, Bifenilos policlorados (PCBs), 
entre outros.
Sustentabilidade de TI (TI-Verde)
Fonte: Livro-texto.
 Segundo um levantamento da Universidade de Michigan, de 2020, a figura abaixo apresenta 
o consumo de energia dos equipamentos de escritórios utilizados comumente no dia a dia.
Sustentabilidade de TI (TI-Verde)
Máquina
de café
Copiadora
Desktop
Geladeira
Tela de 21”
Desktop com
configurações
básicas
Laptop
Tela de 19”
05 0 100 150 200 250 300 350 400
Potência (w)
Ligado
Baixo consumo
Off
350
25
220
30
150
80
120
100
45
40
1
30
30
20
25
1
Fonte: adaptado de: livro-texto.
 Atualmente vivemos um momento de profunda transformação, muitas dessas mudanças 
ocorrem em virtude de novas modalidades que surgem nos mercados globais. Tais 
mudanças ocorrem em um contexto de desenvolvimento acelerado da economia digital, 
impactam diretamente os fatores sociais que têm um significado diferente e muito importante. 
Criadores de modelos de negócios (Social Business) constroem negócios alinhados com a 
transformação da sociedade gerando negócios modernos.
Social Business
 O social das empresas é criado em um fator social que é o motor fundamental de seus 
modelos de negócios, bem como modelos de negócios híbridos que combinam atividade 
comercial e atividades públicas.
Social Business
Fonte: adaptado de: livro-texto.
TRIPLO RESULTADO
ECONOMIA
COMPARTILHADA
BIG DATA
ECONOMIA
CIRCULAR
ECOSSISTEMA DE
ECONOMIA DIGITAL ECOSSISTEMA DE
VALOR POSITIVO
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Efeitos
sociais
Novo
comportamento
da sociedade
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A definição “realiza a explosão massiva de dados, a qual vem provocando um grande desafio 
na forma como as empresas e organizações podem se beneficiar com esses dados” se refere a 
qual elemento de inovação?
a) WEB 2.0.
b) Computação Verde.
c) Big Data.
d) Computação Ubíqua.
e) Banco de dados.
Interatividade
A definição “realiza a explosão massiva de dados, a qual vem provocando um grande desafio 
na forma como as empresas e organizações podem se beneficiar com esses dados” se refere a 
qual elemento de inovação?
a) WEB 2.0.
b) Computação Verde.
c) Big Data.
d) Computação Ubíqua.
e) Banco de dados.
Resposta
 Design Thinking é um termo que tem sido usado internacionalmente em uma infinidade de 
livros, artigos, seminários, palestras de gestão e ofertas de empresas de consultoria. Mas o 
que é Design Thinking, qual o seu potencial e como pode ser aplicado e aprendido? Com 
base nisso, o objetivo é descrever como podemos aplicar essa fantástica metodologia a 
qualquer ambiente de trabalho.
Design Thinking
Fonte: adaptado de: 
livro-texto.
Empatia
Definição
Ideação
Teste
Prototipagem
Interação
 Segundo Moreira (2018), design 
thinking é um modelo de pensamento 
que mostra de forma simplificada 
como ocorre o processo de Design, 
assim é preciso criar maneiras para 
que os projetos a serem desenvolvidos 
busquem inovar e entender que o 
Design é associado apenas a aparência 
estética de um produto, mesmo que ele 
tenha significado muito mais abrangente 
que isto. 
O Design
visa oferecer 
o bem-estar 
das pessoas, identificar 
possíveis problemas de diferentes 
ordens para, então, resolvê-los.
Design Thinking
Fonte: Livro-texto.
 O Design não compreende apenas o desenho de alguma coisa bonita. Ele vai além e 
desenvolve ideias que aprimoram a função, o valor e a aparência de produtos e sistemas, 
para o benefício mútuo dos usuários e da empresa. Ele compreende não apenas o desenho 
de alguma coisa bonita, mas compreende a forma como um Designer pensa, e ele está 
relacionado à forma com que os projetos são desenvolvidos e buscam inovar. Na figura 
abaixo é abordado um processo de design.
Design Thinking
Fonte: Livro-texto.
 Brown (2018): O Design thinking é composto por algumas atividades essenciais que 
embasam este modelo de pensamento, conforme é mencionado a seguir:
 Criar empatia com o usuário: colocar-se no lugar do outro, para, então, aprender com ele e 
até mesmo pensar como ele. A empatia exige habilidade, intuição e também um vasto 
repertório de ferramentas de projeto que tem o objeto de captar as aspirações e 
necessidades explícitas e implícitas das pessoas.
Design Thinking
 Permite que o Designer utilize o raciocínio lógico e criativo, envolvendo um trabalho de 
caráter explicativo e um tanto intuitivo, utilizando repertório pessoal e de informações obtidas 
com usuários. Essas combinações harmonizam as informações obtidas ao longo do 
processo e podem gerar diferenciais nos resultados dos projetos.
Design Thinking – Pensar de forma abdutiva e dedutiva
 O DesignThinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente, 
fazer perguntas e não apenas tentar trazer respostas. Tais questionamento visam desafiar o 
padrão e o preestabelecido para tentar alcançar patamares de soluções mais inovadoras, 
sejam elas em graus mais incrementais e disruptivos.
Design Thinking – Fazer perguntas e não apenas achar respostas
 Enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é outra atividade essencial para o 
Design Thinking. O trabalho em equipe oportuniza um olhar mais vasto, interpretações 
diversas e discussões menos tendenciosas. A heterogeneidade da cocriação permite, assim, 
indicações de caminhos menos óbvios e cartesianos, pois a discussão aproxima as 
interações do pensamento crítico e afasta-se da linearidade confortável e previsível que 
tende a seduzir nossas mentes.
Design Thinking – Cocriar para gerar múltiplos olhares
 Prototipar é um processo bastante importante para o Design Thinking, pois, além de 
tangibilizar as ideias, ele oferece um amadurecimento para a equipe de projeto e captura as 
impressões dos usuários, auxiliando os Designers e empresas a reduzirem incertezas, 
direcionando a equipe de projeto para caminhos mais assertivos e evitando alternativas que 
não são factíveis ou não bem recebidas pelas pessoas.
Design Thinking – Prototipar para evoluir as ideias
 O Design thinking adota uma abordagem iterativa, pois ele compreende que as ideias se 
influenciam mutuamente e, na montagem dos dados, novos conhecimentos são construídos. 
O próprio erro é visto como um processo de aprendizagem que ajuda a redirecionar novos 
caminhos projetáveis. 
Design Thinking – Iterar, sempre que necessário
 O design thinking possui seis momentos distintos, conforme aponta Moura (2018). São eles:
 Imersão preliminar: é o passo de se saber o que realmente está por trás dele. Uma das 
tarefas mais importantes, pois o seu enquadramento equivocado pode retardar o alcance de 
uma solução satisfatória ou inovadora.
 Imersão profunda: fase em que o movimento de divergência de informação é bastante 
amplo. Tão importante quanto coletar essas informações, é saber interpretá-las. Esse 
momento é considerado por muitos a etapa mais densa do projeto, pois busca-se através 
das evidências encontrar interpretações relevantes e gerar 
insights significativos para as etapas seguintes.
Design Thinking – Seis momentos distintos
 Síntese e a análise de dados: permitem um direcionamento do projeto com vista a etapa de 
ideação, momentos de faíscas criativas por meio da utilização de ferramentas e técnicas que 
estimulam a criatividade. A transformação de ideias em movimentos de divergência para criar 
opções com base em múltiplos olhares e equipe de projetos ou à cocriação.
 Ideação e etapa de prototipação: local em que as ideias são tangibilizadas de inúmeras 
formas. Prototipar dá uma ideia e faz parte do processo de aprendizagem.
Design Thinking – Seis momentos distintos
 Testes: que buscam ver o comportamento das ideias contextualizadas, sendo medida a 
aceitação de mercado pelos feedbacks dos usuários ou o engajamento observado com a 
ideia. Essa tarefa é importante, pois ao invés da ideia ser lançada em um mercado inteiro, 
ela é testada antes diretamente com usuários ou em um mercado teste.
Design Thinking – Seis momentos distintos
O Design Thinking possui seis momentos distintos, um dos quais é o que permite um 
direcionamento do projeto. Esse momento em específico ocasiona faíscas criativas, por meio 
da utilização de ferramentas e técnicas que estimulam a criatividade. Qual é o nome desse 
momento em específico?
a) Ideação.
b) Síntese e análise de dados.
c) Imersão preliminar.
d) Imersão profunda.
e) Testes.
Interatividade
O Design Thinking possui seis momentos distintos, um dos quais é o que permite um 
direcionamento do projeto. Esse momento em específico ocasiona faíscas criativas, por meio 
da utilização de ferramentas e técnicas que estimulam a criatividade. Qual é o nome desse 
momento em específico?
a) Ideação.
b) Síntese e análise de dados.
c) Imersão preliminar.
d) Imersão profunda.
e) Testes.
Resposta
 Em 2001, depois de quase uma década de uso de métodos de desenvolvimento de software 
conhecidos no setor como “lightweight” ou “leves”, um grupo de 17 profissionais da área se 
reuniu para trocar ideias sobre os melhores métodos. Rebatizado para “Agile” (“Ágil”), o qual 
passou a reunir princípios simples para gerir processos. Desse momento, resultou-se o 
documento intitulado de Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, o qual passou a 
adotar e aplicar práticas ágeis.
Metodologias Ágeis e Lean
Fonte: https://www.gratispng.com/png-xvi1fi/
 A maior parte da literatura sobre a aplicação de metodologias ágeis concentra-se 
basicamente em desenvolvimento de sistemas de software. As metodologias ágeis oferecem 
abordagens valiosas para resolver problemas de engenharia de software. 
 Basicamente, a principal diferença das metodologias ágeis em relação às tradicionais é o 
enfoque na adaptação, visando ter o mínimo realmente necessário para a realização do 
trabalho. Com essa estratégia, busca-se aceitar e trabalhar a mudança, reduzindo 
custos de implementação.
Metodologias Ágeis e Lean
Fonte: https://www.gratispng.com/png-xvi1fi/
 Wildt & Moura et al. (2015): Descrevem o Manifesto Ágil como uma declaração dos valores e 
dos princípios que fundamentam o desenvolvimento ágil de software. Ele foi assinado em 
2001 por dezessete profissionais de software que já vinham experimentando metodologias e 
práticas mais leves e enxutas. Isso foi tão bem recebido pela comunidade que alguns desses 
desenvolvedores ganharam o mundo palestrando sobre o assunto. 
 O Manifesto Ágil possui 4 valores e 12 princípios, que vamos apresentar em seguida.
Manifesto Ágil
Os 4 valores do Manifesto Ágil são:
 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.
 Software em funcionamento mais que documentação abrangente.
 Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.
 Responder às mudanças mais que seguir um plano.
Manifesto Ágil – 4 valores
Os 12 princípios do Manifesto Ágil são:
1) Satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software com valor 
agregado é a maior prioridade;
2) Visando às vantagens competitivas para o cliente, as mudanças nos requisitos são bem-
vindas no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças;
3) Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas; a
4) Poucos meses, com preferência, a menor escala de tempo;
5) Empreendedores e desenvolvedores devem trabalhar 
diariamente em conjunto por todo o projeto;
6) Indivíduos motivados constroem projetos. Onde o ambiente 
e o suporte necessário permitem a eles fazer um bom 
trabalho;
Manifesto Ágil – 12 princípios
Os 12 princípios do Manifesto Ágil são:
6) Definir métodos mais eficientes e eficazes para transmitir informações entre a equipe de 
desenvolvimento e por meio de conversa face a face;
7) Software funcionando é a medida primária de progresso;
8) Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, 
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante 
indefinidamente;
9) Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade;
10) Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho 
não realizado e essencial;
11) As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de 
equipes auto-organizáveis;
12) Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como 
tornar-se mais eficaz e, então, refina e ajusta seu 
comportamento de acordo. 
Manifesto Ágil – 12 princípios
 Os Métodos ágeis evoluíram como uma resposta às mudanças dinâmicas da indústria de 
software na década de 1990. O foco nas necessidades do cliente e ser responsivo às 
mudanças nos requisitos em qualquer fase de desenvolvimentoforam vistos como cada vez 
mais importantes. 
 Embora agilidade em si não seja formalmente definida dentro do Manifesto (seus princípios 
se referem apenas ocasionalmente a "processos ágeis"), o conceito de boas-vindas à 
mudança está incorporado nesses princípios, juntamente com a colaboração, motivação e 
reflexão. 
Métodos ágeis 
 As instituições educacionais estão cheias de processos, e alguns deles podem se beneficiar 
de uma abordagem mais ágil, adaptativa e abrangente de mudanças. Processos ágeis são 
essencialmente ciclos iterativos de criação e reflexão, em que orçamentos e prazos são 
fixos, e a qualidade é um dado adquirido. Assim, o planejamento ágil é baseado na 
negociação de cobertura contra prioridade.
 Os métodos ágeis tendem a enfatizar a engenharia (por exemplo, XP) ou gerenciamento 
(por exemplo, Crystal). Outra característica essencial dos métodos ágeis é que eles são 
iterativos e adaptativos.
Processos Ágeis
 Os métodos ágeis não são apenas adaptativos. Ser adaptativo é frequentemente 
enfatizado quando discutir organizações ágeis, mas a adaptabilidade por si só levaria 
à falta de direção e estratégia.
 Organizações e equipes ágeis precisam ser adaptáveis dentro de um ambiente 
controlado, estrutura gerenciada e interativa, de modo que, ao se adaptarem às 
mudanças, sejam capazes de negociar de forma realista as prioridades e recursos 
com todas as partes interessadas.
Processos Ágeis
 É um processo de desenvolvimento ágil de software muito popular com um gerenciamento 
foco, que ajuda a estabelecer práticas compartilhadas apoiadas por clara propriedade e 
funções em todo o processo. Em um processo Scrum, o produto backlog (de histórias de 
usuário, que capturam os requisitos do usuário) é dividido em um série de sprints (atividades 
com tempo limitado). 
Scrum
Fonte: https://documentos.sistemas.ro.gov.br/books/coge-coordenacao-de-gestao-
estrategica/page/scrum-9cf
 O Lean, ou Sistema Toyota de Produção (STP), revolucionou a indústria da manufatura, 
tanto pela geração de valor para o cliente, quanto para a satisfação de trabalho para o time. 
Essas suas características serviram de base para o casal Mary e Tom Poppendieck
identificar semelhanças com o desenvolvimento ágil de software, criando o Lean Software 
Development (LSD).
Lean
Fonte: 
https://www.mjvinn
ovation.com/pt-
br/blog/metodologi
a-lean-no-negocio/
Lida-se com o
desenvolvimento 
de um produto sob 
essa nova perspectiva, 
onde não se tem o controle de um 
projeto, mas o desenvolvimento de 
um novo negócio
O orçamento e o tempo são
limitados para o desenvolvimento
de novos negócios
Escolhe-se usar a tecnologia
como commodity;
Tentar-se gerar
novos negócios 
em ambientes 
de extrema 
incerteza
Busca-se o desenvolvimento 
de novos negócios voltados 
para o aprendizado.
Gerencia-se projetos com foco no
resultados do negócio e não no controle 
de implementação de funcionalidades
 O modo Lean de pensar é muito útil para criar uma cultura de melhoria contínua nas equipes. 
Seus princípios são perfeitamente alinhados aos valores e às práticas do Manifesto Ágil. 
A ideia é que Lean funcione como um mecanismo para agilizar os processos 
administrativos da instituições.
Lean
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Criando novos
Negócios em
ambientes cheio
de incertezas
Desenvolvimento
do negócio com
foco no
aprendizado
Tomar decisões
para usar
tecnologia do
mercado
Orçamento
limitado e pouco
tempo para
desenvolvimento
de novas
tecnologias no
negócio
Desenvolvimento
de produtos sob
demanda, com
controle no
negócio
Gerenciamento
de projetos com
foco nos
resultados do
negócio
Quando aplicar?
Metodologia
Lean
Com base nos seus pensamentos, foram identificados 7 princípios para o 
desenvolvimento de software:
1) Eliminar desperdícios;
2) Incluir qualidade no processo;
3) Criar conhecimento;
4) Adiar comprometimentos;
5) Entregar rápido;
6) Respeitar as pessoas;
7) Otimizar o todo.
Lean
Em 2001, depois de quase uma década do uso de métodos de desenvolvimento de software 
conhecidos como “lightweight” ou “leves”, um grupo de 17 profissionais da área de TI se reuniu 
a fim de trocar ideias sobre os melhores métodos. A partir disso surgiu o “Agile” (Ágil), que 
passou a reunir princípios simples para gerir processos. No ato da criação dos métodos Ágeis, 
foi elaborado um documento, intitulado como:
a) Manifesto para desenvolvimento Ágil de software.
b) Autarquia para desenvolvimento Ágil de software.
c) Trabalho para desenvolvimento Ágil de software
d) Equilíbrio para desenvolvimento Ágil de software.
e) Documento para desenvolvimento Ágil de software.
Interatividade
Em 2001, depois de quase uma década do uso de métodos de desenvolvimento de software 
conhecidos como “lightweight” ou “leves”, um grupo de 17 profissionais da área de TI se reuniu 
a fim de trocar ideias sobre os melhores métodos. A partir disso surgiu o “Agile” (Ágil), que 
passou a reunir princípios simples para gerir processos. No ato da criação dos métodos Ágeis, 
foi elaborado um documento, intitulado como:
a) Manifesto para desenvolvimento Ágil de software.
b) Autarquia para desenvolvimento Ágil de software.
c) Trabalho para desenvolvimento Ágil de software
d) Equilíbrio para desenvolvimento Ágil de software.
e) Documento para desenvolvimento Ágil de software.
Resposta
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. 
São Paulo: Alta Books, 2018.
MCAFEE, A. Enterprise 2.0, new collaborative tools for your organization’s toughest challenges. 
Boston: Harvard Business Press, 2009.
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Referências
ATÉ A PRÓXIMA!