Planejamento e gerenciamento de carreira - Unidade 4

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO DE CARREIRA
CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO É
PROTAGONISTA DAS DECISÕES SOBRE
SUA CARREIRA?
Tais Regina Ferraz da Silva
INICIAR 
Introdução
Se pararmos para pensar, a questão apresentada como título do capítulo, parece ter uma
resposta óbvia, visto que cada pessoa é sempre a personagem principal da própria vida. No
entanto, quando falamos em carreira, enquanto percurso profissional, o cenário onde se
desenrola a história de cada um, se mostra bem mais complexo, apontando a necessidade
de analisarmos melhor esse contexto. É que, nas últimas décadas, o mundo do trabalho
tem sofrido mudanças estruturais, como consequência da globalização dos mercados, do
desenvolvimento tecnológico e dos meios de comunicação. Esse novo cenário tem
modificado a dinâmica das relações de trabalho e aberto espaço para novos modelos de
carreira, além de diferentes possibilidades para sua gestão.
Neste capítulo, buscaremos uma compreensão maior, quanto aos papéis dos atores
envolvidos no planejamento e gerenciamento de carreiras. Para melhor conduzir este
percurso, vamos refletir sobre algumas questões: as organizações de trabalho podem
contribuir no planejamento e na gestão da carreira dos seus colaboradores? Até que ponto
os indivíduos estão preparados para fazer escolhas conscientes no desenvolvimento de
suas carreiras? Como devem proceder para planejá-las e gerenciá-las?
Então, vamos descobrir qual é o papel das organizações no planejamento e gerenciamento
das carreiras de seus colaboradores e qual é o papel dos indivíduos no planejamento e
gerenciamento das próprias carreiras.
Estude com dedicação, para obter bons resultados! 
4.1 Suporte às decisões individuais
No cenário do mercado de trabalho, temos duas categorias de atores que se relacionam e
se influenciam: as organizações e os indivíduos.
As organizações estão interessadas em atingir seus objetivos estratégicos e, para tanto,
necessitam adquirir e desenvolver competências essenciais que as diferenciem da
concorrência. Os indivíduos, por sua vez, estão interessados no próprio desenvolvimento
pessoal e profissional e, para tanto, se empenham em adquirir e oferecer competências que
possam agregar valor aos resultados das organizações para, no exercício de suas funções,
contribuírem com o alcance dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2016; OLIVEIRA, 2018).
Assim, um plano de carreira parece ser útil a indivíduos e organizações, mas quem é
responsável pela elaboração deste plano?
4.1.1 O papel da organização no planejamento das carreiras
Sabemos que as mudanças estruturais no mundo do trabalho são reflexo da desconstrução
do padrão prescritivo existente, a partir da Revolução Industrial, formalizado pelo sistema
burocrático de organização do trabalho. Este modelo ruiu, como consequência das
instabilidades trazidas pelas várias revoluções econômicas, tecnológicas e sociais,
ocorridas nos últimos cinquenta anos. Sendo assim, os planos de carreiras lineares já não
condizem com as estruturas organizacionais atuais, nas quais o conhecimento e o poder se
distribuíram e enfraqueceram o modelo hierárquico. As novas configurações
organizacionais trouxeram um maior dinamismo e mobilidade ao mercado de trabalho
(MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
Neste novo contexto, os indivíduos mudaram sua ideia de trabalho e profissão. As
expectativas que, em outros tempos, eram de entrar em uma organização de trabalho e
fazer seu percurso profissional até a aposentadoria, passaram a ser uma busca pelo
desenvolvimento de competências, cujos resultados possam acrescentar valor aos
objetivos estratégicos das organizações. Assim, as relações de trabalho podem assumir
diversas configurações, que diferem da que reconhecemos como tradicional. Isso
possibilita ao indivíduo, maior autonomia para construir sua carreira e buscar
oportunidades melhores de oferecer suas competências a organizações que busquem
pessoas com esse perfil (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; ARAÚJO; GARCIA, 2014; DUTRA,
2016; DUTRA, 2017).
Já as organizações, no atual contexto dinâmico e competitivo, planejam estrategicamente o
alcance dos seus objetivos, e buscam ampliar suas competências essenciais, a fim de se
diferenciarem no mercado e aumentarem sua competitividade. Essas competências
distintivas estão diretamente relacionadas com as competências dos indivíduos que
entregam resultados com valor agregado, tanto na área técnica, quanto na gestão.
Nesse sentido, as organizações precisam atrair e conservar pessoas talentosas e
competentes e, para tanto, devem possuir um conjunto de políticas de gestão de pessoas
coerentes com esta necessidade, entre elas, um plano de carreiras, que defina alternativas
de caminhos que as pessoas possam seguir em seus percursos profissionais (CHIAVENATO,
2009; BOHLANDER; SNELL, 2015; OLIVEIRA, 2018).
Este vídeo é um case publicado pelos organizadores de um evento sobre gestão de recursos humanos. É uma
palestra proferida por Fábio Kapitanovas (2017), Vice Presidente de Pessoas da Ambev, falando sobre gestão de
carreira, ele conta sua trajetória pessoal e fala sobre o funcionamento do mindset (modelo mental) de carreira na
Ambev, para colher os melhores resultados dos colaboradores. Podemos notar que sua carreira evoluiu em uma
estrutura de rede e que defende a autonomia e a proatividade das pessoas na construção de suas carreiras. Você
pode conferir em: <https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ (https://www.youtube.com/watch?v=pQG-
WyGZ0zQ)>.  
Para as organizações, então, um plano de carreira deve ser pensado juntamente a todas as
estratégias de gestão de pessoas, entendendo que seu papel é estimular, apoiar e facilitar a
gestão das carreiras dos seus colaboradores. Ou seja, a organização deve decidir que
objetivos tem, em relação à proposta de carreira que vai oferecer, delinear as possíveis
carreiras, com as competências necessárias e os níveis de complexidade, definir
remunerações compatíveis com esses níveis, promover formação contínua para o
desenvolvimento das competências internas, priorizar o recrutamento interno e possuir
gestores com um perfil formativo que, dentre suas funções, assumam o papel de tutores de
suas equipes de trabalho (DUTRA, 2017; BOHLANDER; SNELL, 2015).
VOCÊ QUER VER?
https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
Estabelecendo claramente as políticas de gestão de pessoas em geral, e as alternativas de
carreira em particular, além de desenvolver as competências relacionais, comportamentais
e de liderança dos gestores, a organização estará preparada para dar suporte à gestão de
carreira dos seus colaboradores, o que significa que, mais do que oferecer um plano de
carreira aos seus empregados, a organização vai oferecer oportunidades de
desenvolvimento de carreiras no seu ambiente organizacional. 
4.1.2 A atuação da organização na orientação de carreira
Apesar de serem comprovadas as vantagens em instituir uma política de gestão de
carreiras, com relação à atração e retenção de profissionais e para estabelecer um bom
clima organizacional, as empresas brasileiras não tem uma cultura voltada à utilização
deste recurso. Dutra (2017) relata os resultados de uma pesquisa realizada em 2014, com
mais de 400 organizações: 97% das empresas pesquisadas não possuem um sistema de
gestão de carreiras.
No entanto, oportunidades de carreira devem fazer parte das políticas de gestão de pessoas
e funcionar de maneira integrada nas organizações.
Nessa lógica, Bohlander e Snell (2015) defendem que a área de gestão de pessoas integre o
desenvolvimento de carreiras aos demais programas, criando sinergia para que se reforcem
mutuamente. A figura a seguir sintetiza a visão destes autores, quanto ao papel do RH (área
de gestão de pessoas nas organizações) no desenvolvimento de carreira.
É útil esclarecer que o papel do RH é assessorar, coordenar e supervisionar as atividades
inerentes ao planejamento e gerenciamento de carreiras na organização, porém a
participação ativa e comprometida dos gestores de linha é fundamental. A literatura
especializadaapresenta casos, ou propostas de implementação de universidades
corporativas, centros de carreira, criação de conselhos ou forças-tarefas, com o objetivo de
viabilizar programas de desenvolvimento de carreira. Em todos esses órgãos, é prevista a
Figura 1 - O papel do RH no desenvolvimento da carreira – as estruturas de RH se relacionam com alguns dos aspectos
essenciais do processo de gestão de carreira. Fonte: BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 180.
participação dos gestores no diagnóstico da situação organizacional, na mobilidade e
necessidades das pessoas, com relação ao planejamento estratégico. Também se estimula
a divulgação das políticas da organização, no que se refere a carreiras, na oferta de
formação e treinamento em assuntos pertinentes ao desenvolvimento de quadros para sua
área de atividades e no papel de coach, para acompanhar o planejamento e o
gerenciamento de carreiras das pessoas identificadas como potenciais a serem
desenvolvidos (MARTINS, 2010; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; COSTA, 2010; DUTRA,
2016).
A partir da análise que Martins (2010, p. 88-89) realizou em centros de carreira, podemos
identificar algumas ações práticas, implementadas pelas organizações:
 
capacitação: para o autodesenvolvimento de carreira, por meio de workshops,
livros, periódicos e vídeos de capacitação;
autoavaliação: testes de interesse profissional, perfil psicológico, valores e
competências, por meio da rede intranet, ou durante os workshops;
oportunidades: divulgação de vagas disponíveis, como oportunidades de
recolocação, pela rede intranet, banco de dados, ou eventos específicos;
assessoria: serviços de consultoria ou aconselhamento, serviços de coaching e
mentoring, destinados a assessorar gestão de carreiras.
 
Vejam que a maior parte destas ações necessitam do suporte de gestores, que
acompanhem as reflexões sobre carreira dos seus colaboradores, aconselhando na
elaboração de um plano e monitorando sua execução. Portanto, é necessário que os
gestores desenvolvam habilidades, para realizar atividades de aconselhamento e coaching.
4.1.3 O coaching nas organizações
Na medida em que desenvolvemos a temática do planejamento e gerenciamento de
carreiras, fica claro que o ponto de partida precisa ser o indivíduo, com suas motivações,
interesses, valores e competências, porém, como as organizações tem interesse em atrair e
reter pessoas com competências, talento e qualidade, precisam pensar em alternativas de
carreira e oferecer orientação aos seus colaboradores.
Existem diversos tipos de intervenções que a organização pode escolher para a orientação e
desenvolvimento de carreiras. O quadro a seguir sintetiza algumas delas.
O coaching, em particular, tem sido bastante difundido nos últimos anos. A intervenção é
realizada por um profissional com formação e habilidades que permitem conduzir o cliente
à geração da própria solução que está buscando, ajudando-o a realizar o diagnóstico,
elaborar a solução, estimulando-o a agir e a verificar os resultados, por meio de escuta,
questionamentos, feedbacks, definição de metas e plano de ação (SILVEIRA; DINI, 2017).
Seguindo esta mesma lógica de suporte ao cliente, o coaching tem se tornado, nas
organizações, uma referência para liderança e gestão. Marques (2012) propõe o coaching
como uma filosofia de liderança, pois “quem tem o poder de tomar decisões e quem
sempre deve ter é a pessoa que está passando pelo processo. O papel do Gestor-Coach é de
auxiliar a sua Equipe no aprendizado para conseguir estruturar pensamentos por si
próprios e não esperar que tudo parta dele” (MARQUES, 2012, p. 49).
Esse gestor precisa ter grande habilidade interpessoal, de comunicação, de delegação, dar
apoio, oferecer feedback constante e agir eticamente, motivando a autonomia e a
autoconfiança dos seus colaboradores.
Quadro 1 - Tipos de intervenção que as organizações podem utilizar para a orientação e desenvolvimento de carreiras
dos seus colaboradores. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de SILVEIRA; DINI (2017).
Em termos práticos, a atividade de coaching é realizada por meio da conversação entre o
coach e seu cliente e o processo é conduzido com “perguntas poderosas”, elaboradas com o
objetivo de provocar reflexão profunda sobre o problema, sobre seu comportamento e
sobre as alternativas que o cliente tem. Não existe um modelo fixo de perguntas, assim
como a condução dos encontros pode variar, mas, via de regra, segue os passos:
estabelecimento do rapport (criar empatia e sinergia entre coach e cliente), verificação das
eventuais tarefas realizadas pelo cliente, proposta do que será tratado na sessão, realização
da sessão propriamente dita, com perguntas e ferramentas, verificação do que aprendeu na
sessão e proposta de novas tarefas para a sessão seguinte (LOPES; GAGLIARDI, 2017).
“Conduzindo a Própria Carreira – Contos para inspirar escolhas e caminhos profissionais” (SIQUEIRA JR, 2009) é
um livro em que o autor conta e comenta casos reais da sua história como consultor de carreiras. No livro,
podemos observar as mudanças nas percepções, quanto ao sentido do trabalho, e nas relações entre indivíduos e
organizações de trabalho.
A organização deve, então, promover a formação técnica e comportamental de seus
gestores, a fim de que eles possam planejar suas intervenções e conduzir a elaboração e a
realização do plano de carreira das pessoas que lideram. Esse processo deve ser feito sem
imposições, esclarecendo sobre as reais alternativas de carreira que a organização oferece,
sobre as competências necessárias em cada nível planejado, para dar suporte ao
desenvolvimento dessas competências e fornecendo feedback constante e ao final de cada
etapa.
VOCÊ QUER LER?
4.2 Identificação do perfil profissional
Falamos anteriormente do perfil dinâmico que configura o atual mercado de trabalho e que
trouxe mudanças nas expectativas dos indivíduos, com relação à carreira profissional.
Contratos com tempo determinado, por projetos, intermitentes, causam uma impressão de
insegurança e instabilidade, que interferem no projeto de vida das pessoas. A ausência de
certezas no mundo do trabalho provocam, no indivíduo, o uso de maior criatividade,
iniciativa e autonomia nos seus planos para o futuro e a busca por um contínuo
aperfeiçoamento de competências, por vezes até em áreas diversificadas de atuação
profissional (MAGALHÃES, 2005).
Para planejar a própria carreira, o indivíduo precisa inteirar-se sobre o mercado de trabalho,
sobre as profissões que estão em alta nos interesses das organizações, que perfis
profissionais e que competências estão sendo buscadas, verificar o que lhe satisfaz e se
possui os requisitos necessários para ocupar as posições disponíveis no mercado. Neste
sentido, o autoconhecimento é fundamental para direcionar positivamente as escolhas das
pessoas.
4.2.1 Objetivando o autoconhecimento
Não há ninguém melhor para conhecer quem somos do que nós mesmos, certo? E em
momentos cruciais, como aqueles de escolha profissional e planejamento de carreira, é
importante que possamos objetivar nosso autoconhecimento, para sustentar melhor
nossas escolhas.
Psicólogos e especialistas em orientação profissional e de carreira, têm desenvolvido e
aperfeiçoado instrumentos para a avaliação dos perfis psicológicos e suas correspondentes
afinidades profissionais.
Holland (apud MAGALHÃES, 2013) elaborou uma teoria sobre a escolha vocacional, criando
o conceito de “personalidade vocacional”, que seria desenvolvida a partir da
hereditariedade, influenciada pelo ambiente e as situações vividas. Ele identificou seis
dimensões de interesses vocacionais e ambientes de trabalho: Realista (R), Investigativo (I),
Artístico (A), Social (S), Empreendedor (E) e Convencional (C), que ficou conhecido como
Modelo RIASEC. Cada tipo é caracterizado por um conjunto de traços de personalidade e as
pessoas podem ser classificadas dentro de um ou mais tipos, melhor dizendo, todas as
pessoas possuem características de todos os tipos, porém um, ou dois deles, são
preponderantes.
Os ambientesde trabalho também podem ser classificados pelos tipos de interesse, e as
escolhas profissionais, ou que levam a mudar de trabalho, são mais satisfatórias, quanto
mais coerentes forem as combinações entre tipo psicológico e ambiente (MAGALHÃES,
2013; TEIXEIRA; CASTRO; CAVALHEIRO, 2008).
Existe um instrumento para identificar o perfil de personalidade vocacional, que é uma
autoavaliação utilizada por psicólogos nos contextos de orientação profissional e de
carreira. É o SDS (Self-Directed Search Career Explorer) que, no Brasil, tem o nome
“Questionário de Busca Auto-Dirigida”, e é um instrumento exclusivo para profissionais
psicólogos (MANSÃO; YOSHIDA, 2006).
Teixeira, Castro e Cavalheiro (2008) explicam que as dimensões do modelo RIASEC de
Holland, são representadas por uma figura hexagonal, na qual podemos visualizar o padrão
de inter-relações entre as dimensões. Aquelas que estão mais próximas umas das outras
representam maior semelhança entre os tipos. Assim, o tipo R se assemelha mais ao C e ao
I, do que ao E e ao A, sendo bastante diferente do tipo S. Magalhães (2013, p. 93) nos dá um
exemplo concreto: “De acordo com a teoria, por exemplo, um engenheiro terá escores mais
elevados nas escalas R e I (Realístico/Investigativo) e, portanto, escores mais baixos nas
escalas E e S (Empreendedor/Social)”.
Quadro 2 - O quadro apresenta as características de cada tipo de personalidade vocacional, segundo o modelo
RIASEC de Holland. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MAGALHÃES (2013); TEIXEIRA; CASTRO; CAVALHEIRO
(2008); MANSÃO; YOSHIDA (2006).
Neste tópico, compreendemos que existem estudos, teorias e instrumentos que facilitam o
percurso de autoconhecimento dos indivíduos e aprofundamos os tipos de personalidade
vocacional de Holland, o modelo RIASEC, o que nos leva a refletir sobre a possibilidade de
utilizar este modelo para a orientação de carreira.
4.2.2 O uso do modelo RIASEC na orientação de carreira
Existem profissionais que se dedicam à orientação de carreira e, como vimos
anteriormente, as organizações podem contratá-los como consultores internos, ou
externos, dependendo das políticas de gestão estratégica de pessoas que buscam
implantar. A contratação de um consultor para a orientação de carreira é obrigatória,
quando a organização estiver interessada em utilizar instrumentos que são exclusividade
de uma profissão, como os testes psicológicos.
VOCÊ SABIA?
Figura 2 - Modelo hexagonal de interesses de Holland. Fonte: MAGALHÃES, 2013, p. 93.
No Brasil, o instrumento de avaliação que identifica o tipo de personalidade vocacional segundo o modelo
RIASEC é o Questionário de Busca Auto-Dirigida. Ele é considerado um teste psicológico e foi adaptado e
validado para a população brasileira a partir da tradução do SDS – Self-Directed Search Career Explorer
(MANSÃO; YOSHIDA, 2006). Em consonância com o disposto no artigo 13 da Lei 4.119 (BRASIL, 1962), esse
material é de uso exclusivo de psicólogos, sendo que somente esses profissionais podem comprá-lo e
administrá-lo no contexto de um trabalho de orientação profissional, de carreira, ou para a aposentadoria.
A organização pode realizar workshops para orientação de carreira, utilizando exercícios em
grupo, ou individuais, tendo como base os tipos de personalidade vocacional do modelo
RIASEC. É interessante realizar o questionário, mas mesmo sem ele, o modelo RIASEC pode
ser usado para direcionar reflexões dos indivíduos sobre as próprias características e as
carreiras mais interessantes para o seu tipo de personalidade vocacional. É uma reflexão
que pode ser feita a qualquer momento da vida profissional, desde a escolha, na juventude,
passando por eventuais mudanças nos primeiros anos do percurso, pela consolidação
profissional na maturidade, até o planejamento de atividades a serem realizadas após a
aposentadoria.
VOCÊ SABIA?
Você pode encontrar um instrumento chamado “The Holland Code (RIASEC) Career Test” que avalia a
personalidade vocacional pelo modelo RIASEC de Holland e tem livre acesso para autoavaliação no endereço
<https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec (https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec)>, e o mesmo
instrumento, em outra diagramação e com o nome “The RIASEC test”, no endereço:
<https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
(https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf)>. O guia para interpretação e
consulta das profissões adequadas aos perfis, pode ser encontrado no endereço:
<http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf
(http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf)>. O problema que se apresenta, se utilizamos este
instrumento, é que, neste formato, ele não foi validado na população brasileira, podendo trazer resultados
não completamente fidedignos.
Mansão e Yoshida (2006) fizeram um levantamento em publicações sobre o uso do
Questionário de Busca Auto-Dirigida no Brasil e, do total encontrado, somente 2,9% se
tratava de orientação de carreira, naquele período. Apesar de ser uma ferramenta eficiente,
o tema carece de pesquisa, para coletar dados mais atuais sobre sua utilização, a fim de que
se possa divulgar resultados mais precisos.
https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf
4.3 Assumindo a responsabilidade sobre a
carreira
A palavra “carreira” nos faz pensar em trilha, em rota, em um caminho que seguimos. No
caso da nossa carreira profissional, então, podemos dizer que, por vezes, a estrada já está
aberta, construída, pavimentada e nós só temos que olhar o mapa e passar tranquilamente
e sem problemas. Em outras vezes, porém, somos nós que abrimos a trilha, com os
recursos que temos. A metáfora tem o objetivo de chamar nossa atenção sobre o quanto
precisamos dar de nós mesmos na construção da nossa carreira profissional (DUTRA, 2017).
Vejamos, então, os argumentos que nos explicam melhor essa responsabilidade.
4.3.1 Responsabilidade dos indivíduos perante a carreira
Para se adaptar às transformações ocorridas no mundo do trabalho, os indivíduos estão
mudando o modo de pensar a carreira, tornando-se mais flexíveis e mais autônomos em
interpretar a realidade do mercado, das organizações, dos próprios interesses e
competências, projetando-se no futuro, a fim de traçar um planejamento de sua carreira.
Em seus estudos, Dutra (2017) relata que, nos anos 1990, convidou gerentes e técnicos para
falarem sobre suas carreiras e percebeu que eles não tinham um plano. Então ele pediu
para que pensassem um projeto para o futuro, grande parte se baseou no organograma e
no plano de carreira da organização, ou seja, utilizando o passado para projetarem o futuro.
O autor considera que para planejarmos o futuro, temos que pensar o que encontraremos
lá, não nos deixando amarrar no passado, ou na nossa metáfora, estar disposto a abrir
trilhas, se for necessário. Como o futuro é incerto, precisamos fazer planos baseados no que
tivermos de mais perene, ou seja, nós mesmos (DUTRA, 2017).
Um plano de carreira se inicia pela definição de objetivos e o indivíduo deverá estabelecer
os seus, refletindo sobre como será sua vida no futuro, por exemplo, daqui a cinco anos.
Depois que tiver uma ideia de onde quer chegar, é necessário trabalhar no
autoconhecimento, no conhecimento das oportunidades que a organização onde trabalha
poderá oferecer, e das oportunidades que o mercado de trabalho oferta (DUTRA, 2017;
DUTRA, 2016).
O livro “Gestão de Carreiras: as cinco ferramentas essenciais” (BERGAMINI, 2014) tem um conteúdo que aborda a
gestão de carreiras ao longo de todo o ciclo de vida e contribui tanto para quem está definindo, ou reorientando a
própria carreira, quanto para profissionais da área de gestão de pessoas, ou consultores em gestão de carreira. O
VOCÊ QUER LER?
livro apresenta as cinco ferramentas essenciais que são: Visão, Missão e Valores; Análise SWOT; Plano de Metas;
Network e Gestão Financeira.
O autoconhecimento é fundamental para uma escolhaque leve à satisfação profissional e à
felicidade pessoal. Você pode analisar que tipo de pessoa é, por exemplo, utilizando o
modelo RIASEC exposto no tópico precedente, você pode fazer um mapeamento das
competências que tem e aquelas que ainda pode desenvolver, você precisa refletir sobre
que valores vão guiar suas escolhas.
Quanto à reflexão sobre os valores, você pode utilizar os conjuntos de características que
Schein (apud DUTRA, 2017, p. 64-65) chamou de “âncoras”, que orientam as escolhas, por se
referirem às motivações, valores e habilidades naturais que queremos respeitar. Listamos a
seguir.
Competência técnica/funcional: utilizar habilidades técnicas e de enfrentar
desafios nesta área. Não se interessa por gerenciamento.
Competência gerência geral: quer responsabilidade absoluta por resultados e
pelo sucesso da organização. Coordenar outras pessoas em uma área técnica,
somente se continuar responsável por resultados.
Autonomia/independência: precisa definir seu próprio trabalho, e dispor de
flexibilidade. Não tolera regras e restrições organizacionais.
Segurança/estabilidade: quer ser bem-sucedido para ficar tranquilo. A garantia
do emprego, a segurança e a estabilidade é mais importante que o conteúdo do
trabalho e o nível do cargo.
Criatividade empreendedora: quer criar a própria organização, assim que
identificar condições para tal, com sua capacidade e assumindo riscos. O êxito
financeiro é prova de capacidade.
Serviço/dedicação a uma causa: não abre mão de um trabalho que realize algo
útil, como ajudar as pessoas, melhorar a harmonia entre elas ou solucionar
problemas ambientais.
Puro desafio: quer trabalhar na solução de problemas aparentemente insolúveis,
vencendo oponentes duros, ou obstáculos difíceis. Não abre mão da novidade,
variedade e dificuldade das tarefas.
Estilo de vida: o trabalho deve ter a flexibilidade necessária para permitir o
equilíbrio e integração das necessidades pessoais, familiares e as exigências de
carreira.
 
Depois que o indivíduo define seus objetivos, reflete sobre si mesmo, analisa as
oportunidades da organização e do mercado de trabalho, pode preparar um plano. Quando
estiver bem seguro do que quer e do que não quer, é hora de negociar seu plano com a
organização.
4.3.2 Desafios para o planejamento de carreiras nas organizações
O novo cenário de relações entre as organizações e os trabalhadores tem se tornado
bastante complexo nas últimas décadas. Vimos que isso gerou consequências na postura
dos indivíduos diante de suas carreiras: como o mercado de trabalho sofre oscilações, os
trabalhadores cada vez mais pensam suas carreiras com maior autonomia e flexibilidade.
Tal perspectiva pode representar um desafio às organizações, para atrair e manter em seus
quadros as melhores pessoas.
Um ponto essencial se refere às mudanças em relação ao contrato psicológico entre
indivíduo e organização. Trata-se do contrato não escrito que representa as expectativas de
ambas as partes e regula as relações de trabalho. Como estas regras invisíveis se baseiam
na cultura organizacional e da sociedade, e tanto as organizações, os trabalhadores e a
sociedade têm mudado, também o contrato psicológico está se adequando. Para Hall (apud
MARTINS, 2010), existem duas linhas de interpretação para o contrato psicológico, o
relacional, que supõe um relacionamento longo e satisfatório para as partes, e o
transacional, no qual a relação é baseada em trocas úteis para as partes e é de curto prazo.
Na atualidade, o contrato psicológico mescla as características e fica sendo relacional-
transacional, é o contrato proteano, referindo-se à versatilidade de Proteu, personagem
polimorfo da mitologia grega. Nele, existe a lealdade relacional baseada no desempenho e
a troca transacional, onde a organização oferece ao trabalhador oportunidades de sucesso
psicológico, tanto com relação ao êxito, quanto ao autoconhecimento (MARTINS, 2010). Ou
seja, o novo contrato psicológico é baseado no desenvolvimento mútuo: o indivíduo
colabora com o desenvolvimento da organização ao mesmo tempo que a organização
colabora com o desenvolvimento do indivíduo (DUTRA, 2016).
Martins (2010) realizou uma pesquisa com sete empresas brasileiras que implantaram
universidades corporativas, a fim de verificar como elas estão trabalhando o
desenvolvimento de carreiras. Foram analisadas como critério as categorias: capacitação,
autoavaliação, oportunidades e assessoria, e identificou-se que quatro empresas oferecem
capacitação, nenhuma realiza atividades para autoavaliação, seis possuem mecanismos de
divulgação de oportunidades e três oferecem assessoria apenas para o nível gerencial, mas
não específica para o gerenciamento de carreiras.
Observa-se, então, um grande espaço de melhoramento das práticas de gerenciamento de
carreira nas organizações. Martins (2010, p. 91) afirma que as organizações precisam melhor
adequar-se à lógica proteana com:
 
flexibilidade estrutural: possibilidade de criar e trilhar uma carreira, na
organização, compatível com as características individuais;
mobilidade facilitada: possibilidade de “mudar de emprego sem mudar de
empresa”, ou seja, facultar ao profissional redirecionar a natureza de seu trabalho,
buscando uma nova ocupação na mesma organização;
foco no autodesenvolvimento: possibilidade de personalização do plano de
desenvolvimento de competências que seja, ao mesmo tempo, sintonizado com
as prioridades organizacionais e com as peculiaridades de cada indivíduo;
informações e recursos disponíveis: acesso a toda gama de informações e
recursos necessários ao gerenciamento individual de carreira;
equilíbrio na carreira & vida: possibilidade de compatibilizar o êxito profissional
com a qualidade de vida pessoal, ou seja, a possibilidade de alcançar o sucesso
psicológico.
 
Costa (2010) apresenta três níveis para a organização adequar-se a gestão de carreiras: o
individual, o grupal e o organizacional. Suas propostas se assemelham bastante com as
trazidas por Martins (2010), porém acrescenta dois pontos essenciais: formação dos
gestores para a condução da gestão de carreiras dos subordinados, dando-lhes liberdade
para reorganizar as atividades dos cargos para atender aos anseios dos subordinados; e o
investimento no clima organizacional por meio da promoção do diálogo, abertura e
respeito aos interesses das pessoas com relação a suas carreiras.
Se as organizações aceitarem os desafios e implementarem as mudanças necessárias,
poderão continuar atrativas no novo mercado de trabalho que se configura na atualidade.
4.3.3 Adaptabilidade de carreira
Temos analisado diversos aspectos relacionados à mudança de paradigmas direcionadores
das relações de trabalho na atualidade. As últimas décadas do século XX ficaram marcadas
por mudanças na essência das estruturas organizacionais, mas para evitar sermos
repetitivos, vamos assinalar, apenas, algumas delas que foram bastante fortes, para
influenciar definitivamente o modelo das carreiras profissionais nas organizações e para os
indivíduos: o desenvolvimento tecnológico e a automação industrial mudou radicalmente
os meios de produção, exigindo pessoas mais qualificadas para a execução das atividades.
Muitos postos de trabalho foram fechados no ambiente industrial, ao mesmo tempo em
que ganharam força, os serviços e o terceiro setor.
A revolução nas comunicações ampliou a proliferação do conhecimento, que ficou sendo o
maior valor nos novos modelos de gestão. O mercado de trabalho ficou mais ágil e
dinâmico e os contratos de trabalho se flexibilizaram, com a terceirização de algumas áreas,
os contratos por projetos, a privatização de estatais e o enxugamento das organizações
públicas e privadas resultaram no desaparecimento dos empregos (COELHO, 2010).
Dulce Helena Penna Soares é uma das mais importantes profissionais de orientação profissional e de carreira no
Brasil. Sua obra é muito significativa, tanto para profissionais e estudantes da área, quanto para pessoas que estão
escolhendo uma profissão ou reorientando suas carreiras.Ela é professora aposentada pela UFSC (Universidade
Federal de Santa Catarina), mas continua ministrando palestras no Brasil e no exterior. 
Essas mudanças provocaram novas configurações de carreira. Para os indivíduos, podemos
citar a carreira proteana, que corresponde ao contrato psicológico, e a carreira sem
fronteiras. Nessa última, o indivíduo não fica vinculado a uma única organização,
estabelece relações de maior independência e de maior mobilidade profissional, ou seja,
fica sendo o dono da própria carreira, cuida do desenvolvimento de suas competências,
para reforçar sua empregabilidade e busca dedicar-se não somente ao trabalho, mas
também à família e ao lazer (COELHO, 2010; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; BOEHS;
COSTA, 2017).
Para vivenciar esses novos modelos de carreira, os indivíduos precisam possuir uma nova
competência: a adaptabilidade. Para Coelho (2010, p. 97) “adaptabilidade significa a
qualidade de estar apto a mudar, embora podendo encontrar dificuldades, de ajustar-se às
novas circunstâncias de imprevisibilidade e de condições de trabalho”. Bohes e Costa (2017,
p. 183) detalham melhor o conceito, chamando esta competência de adaptabilidade de
carreira, que inclui as funções do trabalho, o desenvolvimento da carreira e as vivências
pessoais, “representando a manifestação das intenções e habilidades, como forma de
identificar projetos e dar direcionamento à carreira”.
As organizações, por sua vez, renovaram os percursos de carreira oferecidos, a fim de criar
espaços ao novo perfil dos trabalhadores. Além do percurso em linha, no qual o empregado
inicia a carreira em atividades de menor complexidade e, paulatinamente, vai assumindo
responsabilidades de maior complexidade, passou-se a oferecer a estrutura de carreiras
paralelas, na qual a progressão tem continuidade, não somente pelo braço gerencial, mas,
também, pelo braço técnico. Esta estrutura é ideal para promover técnicos competentes,
VOCÊ O CONHECE?
que não têm interesse, nem competências para passar a uma carreira gerencial. A outra
estrutura de carreira que as empresas estão desenvolvendo é a de carreiras em rede, que
propicia a oportunidade de progressão, não somente em linha, dentro de uma mesma área,
mas também a transferência para outras áreas da organização (ARAÚJO; GARCIA, 2014;
BOHLANDER; SNELL, 2015).
Diante desta realidade, podemos concluir que o mundo do trabalho modificou o perfil dos
indivíduos, enquanto trabalhadores, portanto estes têm desenvolvido a nova competência
de adaptabilidade de carreira e feito com que o ciclo evolua, com a oferta de estruturas de
carreira mais flexíveis, por parte das organizações, que além disto, também estão
implementando projetos relacionados à orientação e gestão das carreiras.
4.4 O indivíduo como autor de sua carreira
Retomando a metáfora teatral/cinematográfica utilizada no início do nosso capítulo, agora
já podemos dizer com certeza: o indivíduo é o protagonista de sua carreira. Mas também é o
autor do roteiro e o diretor da obra. A organização participa como ator coadjuvante,
contracenando de modo a propiciar ao protagonista a visibilidade necessária para um bom
desenrolar da história e a promoção de um final feliz.
Para vivenciar este acúmulo de papéis, o indivíduo precisa se preparar muito bem,
individualmente e no seu contato com as organizações. Assim, precisamos saber que
ferramentas podem ser construídas para que o indivíduo planeje e gerencie sua carreira.
4.4.1 Ferramentas para gestão de carreira
Ao longo do capítulo, já citamos diversas ferramentas que indivíduos e organizações podem
utilizar para o planejamento e o gerenciamento de carreiras, então, vamos apenas
acrescentar algumas e enfatizar outras já apresentadas.
Para organizarmos as ferramentas para autogestão de carreira, utilizaremos a subdivisão
feita por Costa (2015) por permitir uma boa fluência do percurso. Ela estabeleceu quatro
etapas: autoconhecimento, conhecimento e análise do mercado de trabalho,
estabelecimento de objetivos e plano de ação.
SO
uisa realizada em 2015, em uma instituição financeira brasileira, de grande porte, analisou as atitudes dos
res em relação às suas carreiras na organização, buscando identificar afinidades com a carreira sem fronteiras
WOOD JR; BENDASSOLLI, 2015). Os resultados revelaram que existe atitude relacionada à carreira sem fronteiras, mas
aneamente, se verifica um interesse em permanecer na organização. Além destas contradições que precisarão ser
das pela organização, os autores também apontam a existência de tensões entre as diferentes expectativas de
e se apresentam, e maior interesse em oportunidades externas dos trabalhadores de setores que tem maior contato
cado, como a área de IT, por exemplo. Daí podemos observar que atitudes favoráveis à carreira sem fronteiras ainda
m processo de construção, na sociedade brasileira. Você pode acessar o material em:
psic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf (http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf)>.
Autoconhecimento
No tópico 4.2, vimos que esta é uma das etapas importantes para se conduzir a própria
carreira. Para organizá-la concretamente, podemos construir ferramentas com base em
estudos existentes, como o modelo RIASEC (MAGALHÃES, 2013) de personalidades
vocacionais de Holland e as âncoras de valores de Schein (apud DUTRA, 2017),
apresentados anteriormente.
Você pode assinalar as características que possui e os valores que guiam seus interesses
profissionais, eliminando as opções que não são compatíveis. Depois reflita sobre as
opções compatíveis e liste as possíveis áreas profissionais que são mais indicadas para o
seu perfil. Você pode pegar sua lista e consultar as pessoas que o conhecem, perguntando a
elas, quais daquelas áreas elas acham compatíveis com você. Você pode entrevistar
pessoas que trabalhem nas profissões da sua lista. Você pode visitar organizações, onde
profissionais das áreas trabalham. Você pode fazer um exercício de projetar-se no futuro,
pensando nas áreas profissionais de seu interesse. Para cada exercício que você faz, registre
um pequeno relato sobre as experiências e as conclusões (COSTA, 2015; DUTRA, 2016;
DUTRA 2017).
Se você já trabalhou, já fez cursos e estágios em alguma área profissional, faça uma
autoavaliação sobre suas competências, interesses e sentimentos referentes às
experiências que teve. Projete-se no futuro, em atividades relacionadas a essas
experiências e perceba suas impressões (DUTRA, 2016; DUTRA, 2017).
Todos estes exercícios servem para você ir afunilando seus interesses a fim de, numa
próxima etapa, poder estabelecer seus objetivos.
 
Conhecimento e análise de mercado
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
Nesta etapa você vai pesquisar. Utilize todos os recursos que possui, desde entrevistas com
pessoas experientes, ler artigos científicos, assistir documentários sobre o mundo do
trabalho, visitar os sites dos conselhos federais e regionais das ocupações que interessam,
ler sobre os temas em revistas, jornais e periódicos confiáveis, para compor sua ideia sobre
como as profissões e atividades que lhe interessam, estão posicionadas no mercado.
Mantenha sempre os registros de suas percepções e conclusões.
Quando tiver bastante informação, é recomendada a ferramenta chamada SWOT (acrônimo
de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats). O preenchimento da matriz SWOT (figura a seguir) lhe dará uma boa visão de
quais escolhas são mais convenientes para você. 
Estabelecendo objetivos
Figura 3 - Matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que pode contribuir para o planejamento e o
gerenciamento de carreiras. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de OLIVEIRA (1988, p. 44).
Revise seus registros e reflita sobre eles. Que atividades profissionais ainda tem relevo nos
seus interesses? Reflita sobre elas. Pense em você no futuro: o que fará você feliz e
realizado? Aqui, amplie sua visão, pensando não somente no âmbito profissional, mas
também no individuale familiar. Como você quer estar daqui a cinco anos? Que percurso
deverá fazer para conseguir?
Uma ferramenta que pode contribuir para formalizar mais concretamente o objetivo é o
método SMART (quadro a seguir). O acrônimo das palavras em inglês remete aos requisitos
que servem à definição de metas, a fim de que o planejamento seja realístico (COSTA, 2015).
Plano de ação
Esta última etapa é a mais importante, pois inclui a execução do plano. Com o objetivo bem
claro, não será difícil elaborar o plano de ação. É importante que ele formalize todas as
etapas com seus detalhes, que indicarão: o que será feito, porque, onde, quando inicia e
quando termina cada passo, quem estará envolvido, como será realizado e quais serão os
custos da execução. A figura a seguir apresenta graficamente a ferramenta 5W2H, que
orienta a elaboração do plano.
Na sequência, se passa a execução, então você pode utilizar o ciclo PDCA, também
representado na figura a seguir, que é uma ferramenta para auxiliar o acompanhamento de
cada etapa realizada: Plan (planejamento), Do (execução), C (controle) e A (ações corretivas
e revisão do planejamento, para a execução da etapa seguinte).
Quadro 3 - Ilustração do acrônimo SMART, requisitos que contribuem na definição dos objetivos para o planejamento
e gestão de carreira. Fonte: COSTA, 2015, p. 21.
Estas são algumas das ferramentas mais utilizadas, tanto pelos coaches, quanto pelos
indivíduos, em autonomia, para estimular a reflexão, e contribuir na construção, e no
acompanhamento da prática, de planos de carreira. Sendo assim, as organizações que tem
interesse em promover a gestão de carreiras, como estratégia de gestão de pessoas, podem
utilizar tais ferramentas para esta finalidade.
4.4.2 Difusão das ferramentas no ambiente organizacional
O planejamento e gerenciamento da carreira é responsabilidade do indivíduo, autor, diretor
e protagonista da história profissional. Estando, ou não, inserido em uma organização de
trabalho, ele pode utilizar seus recursos para planejar sua carreira e partir para sua
execução. Porém, o indivíduo pode estar inserido em uma organização, então é
interessante que ela faça sua parte, promovendo ações voltadas à orientação,
desenvolvimento e gestão dos seus colaboradores.
A organização pode instituir um órgão interno responsável pela gestão de carreiras, ou
incluir esta responsabilidade na área de gestão de pessoas. Assim podem ser promovidas
ações de capacitação, de promoção do autoconhecimento e de acompanhamento da
elaboração dos planos de carreira.
As ferramentas acima, devem ser inseridas nos programas de gestão de carreiras. Podemos
sugerir um percurso:
 
Figura 4 - A ferramenta 5W2H utilizada para direcionar a elaboração do plano de ação, e o ciclo PDCA que indica o
planejamento e o acompanhamento da execução. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de COSTA (2015, p. 22);
MARIANI; PIZZINATTO; FARAH (2005, p. 3).
formação dos gestores na utilização das ferramentas;
identificar os colaboradores que participarão do percurso de planejamento de
carreiras;
workshops com oito sessões:
Primeira: apresentação do programa do workshop e atividades de integração;
segunda: atividades para o autoconhecimento, com tarefa para realizar no
intervalo entre duas sessões: realizar entrevistas;
terceira: autoconhecimento. Tarefa: realizar pesquisas de mercado;
quarta: discussão sobre as pesquisas. Tarefa: listar questões de reflexão sobre os
desejos para o futuro;
quinta: definição dos objetivos. Tarefa: esboçar etapas de um plano de ações;
sexta: discussão e amadurecimento das ideias para o plano de ação. Tarefa:
aperfeiçoamento do esboço do plano;
sétima: trabalhar o plano de ações, também na tarefa;
oitava: finalização do plano de ação, que ainda deve ser considerado um
rascunho, pois o fechamento será realizado na etapa seguinte. Atividade informal
para o fechamento.;
os gestores planejam e realizam encontros de coaching com seus colaboradores,
para formalizar e encaminhar os planos de carreira.
 
Como podemos notar, a organização pode contribuir muito no planejamento e
gerenciamento de carreiras das pessoas, mas a responsabilidade das escolhas deve ser do
indivíduo, para que ele seja o protagonista absoluto do seu projeto para o futuro.
Síntese
Chegamos ao fim do quarto e último capítulo de Planejamento e Gerenciamento de
Carreira. Nele, exploramos o protagonismo do indivíduo no planejamento e gerenciamento
da sua carreira. Abordamos as responsabilidades do indivíduo e o suporte que a
organização pode dar no planejamento e gestão da sua carreira e conhecemos algumas
teorias e técnicas que podem contribuir para planejar e gerenciar carreiras.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer como a organização pode dar suporte ao planejamento e
gerenciamento de carreira dos indivíduos;
compreender o coaching como técnica utilizada na orientação de carreira;
examinar o modelo RIASEC e sua possível utilização na orientação de carreiras;
analisar as responsabilidades no planejamento e gerenciamento de carreiras e a
necessidade de adaptabilidade de carreira;
explicar que o indivíduo é o principal responsável da sua carreira;
construir e organizar ferramentas para a gestão de carreiras.
Bibliografia
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
BERGAMINI, H. Gestão de carreiras: as cinco ferramentas essenciais. São Paulo: Evora,
2014.
BOEHS, S. T. M.; COSTA, A. B. Integração da carreira aos demais âmbitos da vida: estratégias
para o bem-estar e a satisfação de vida. In: BOEHS, S. T. M.; SILVA, N. Psicologia positiva
nas organizações de trabalho: conceitos fundamentais e sentidos aplicados. São Paulo:
Vetor, 2017.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
BRASIL. Lei n. 4.119 de 27-08-1962. Dispõe sobre os cursos de formação em Psicologia e
regulamenta a profissão de Psicólogo. Site do CFP – Conselho Federal de Psicologia, 1962.
Disponível em: <https:// (https://site.cfp.org.br/wp-
content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf)site (https://site.cfp.org.br/wp-
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf
content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf).cfp.org.br/wp-
content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf (https://site.cfp.org.br/wp-
content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf)>. Acesso em: 20/09/2018.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
COSTA, C. F. A. O processo de autogestão de carreira na atualidade. Monografia
(Especialização em Psicologia Organizacional) – Curso de Especialização em Psicologia
Organizacional, Instituto de Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2015.
Disponível em:
<https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/143221/000992830.pdf?sequence=1
(https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/143221/000992830.pdf?sequence=1)>.
Acesso em: 20/09/2018.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2008/08/lei_1962_4119.pdf
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/143221/000992830.pdf?sequence=1
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
HAWAIʻI STATE DEPARTMENT OF EDUCATION. Which Career Pathway is right for you? The
RIASEC test. Portal Hawaiʻi State Department of Education, [s/d]. Disponível em:
<https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf>. Acesso em:
20/09/2018.
KAPITANOVAS, F. Case Ambev: Gestão de Carreiras. RH 4Results, 2017. Canal
Gupy Recrutamento, YouTube, publicado em 25 de abr. de 2017. Disponível em: <
(https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ)https://www.youtube.com/watch?
v=pQG-WyGZ0zQ (https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ)>. Acesso em:
10/09/2018. 
LOPES, A. M.; GAGLIARDI, E. C. V. Coaching de carreira: um estudo sobre seus resultados.
2017. 32 f. Trabalho de Conclusão (Curso de Administração) – Faculdade de Tecnologia e
Ciências Sociais Aplicadas, Centro Universitário de Brasília, Brasília, 2017. Disponível em: <
(http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf)http://repositorio.unic
eub.br/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf
(http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf)>. Acesso em:
19/09/2018.
MAGALHÃES, M. O. Personalidades vocacionais e desenvolvimento na vida adulta:
generatividade e carreira profissional. 2005. 238 f. Monografia (pós-graduação em
Psicologia do Desenvolvimento) – Curso de Pós-Graduação em Psicologia do
Desenvolvimento, Instituto de Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005.
Disponível em: <https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/4934/000506797.pdf?...1
(https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/4934/000506797.pdf?...1)>. Acesso em:
20/09/1018.
MAGALHÃES, M. O. Validade de critério da Escala de Atividades do Questionário de
Busca Autodirigida. Avaliação Psicológica, 12(1), pp. 91-99, 2013. Disponível em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/avp/v12n1/v12n1a12.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/avp/v12n1/v12n1a12.pdf)>. Acesso em: 20/09/1018.
MAGALHÃES, M. O.; BENDASSOLLI, P. F. Desenvolvimento de carreiras nas organizações. In:
BORGES, L. O., MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia.
Porto Alegre: Artmed, 2013.
MANSÃO, C. S. M.; YOSHIDA, E. M. P. SDS – Questionário de Busca Auto-Dirigida: precisão e
validade. Revista Brasileira de Orientação Profissional, 2 (1), pp. 67 – 79, 2006. Disponível
em: <http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v7n2/v7n2a07.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v7n2/v7n2a07.pdf)>. Acesso em: 20/09/1018.
https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf
http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/11389/1/21350397.pdf
https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/4934/000506797.pdf?...1
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/avp/v12n1/v12n1a12.pdf
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v7n2/v7n2a07.pdf
MARIANI, C. A.; PIZZINATTO, N. K.; FARAH, A. E. Método PDCA e ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos industriais: um estudo de caso. In: XII SIMPEP. Bauru (SP),
2005. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?
arquivo=Mariani_CA_%20Metodo%20PDCA..pdf
(http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?
arquivo=Mariani_CA_%20Metodo%20PDCA..pdf)>. Acesso em: 20/09/1018.
MARQUES, J. R. Lead Coach – Coaching como Filosofia de Liderança. São Paulo: Ser Mais,
2012. 
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
MU CAREER CENTER. Guide to Holland Code. Portal Western Illinois University (WIU), [s/d].
Disponível em: <http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf>. Acesso em:
10/09/2018.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:
Atlas, 1988.
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.  Gestão de pessoas  estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível na Biblioteca Virtual Ânima: <https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset (https://
Ânimabrasil.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset)>. Acesso em: 10/09/2018.
ONLINE PERSONALITY TESTS. The Holland Code (RIASEC) Career Test. Portal Online
Personality Tests, [s/d]. Disponível em: < https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
(https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec)>. Acesso em: 20/09/2018.
PISAPIA, T. C.; WOOD JR, T.; BENDASSOLLI, P. F. Carreiras sem fronteiras em uma instituição
financeira brasileira de grande porte. Temas em Psicologia, v. 24, n. 1, p. 277-293, 2015.
Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf)>. Acesso em: 20/09/2018.
SILVEIRA, A. E. S.; DINI, S. Coaching psychology e psicologia positiva. In: BOEHS, S. T. M.;
SILVA, Narbal. Psicologia positiva nas organizações de trabalho: conceitos fundamentais
e sentidos aplicados. São Paulo: Vetor, 2017.
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar.php?arquivo=Mariani_CA_%20Metodo%20PDCA..pdf
https://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=resethttps://xn--nimabrasil-24a.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_198689_1&content_id=_4122211_1&mode=reset
https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
SIQUEIRA JR, J. R. Conduzindo a própria carreira: contos para inspirar escolhas e
caminhos profissionais. Rio de Janeiro: Alta Books, 2009.
TEIXEIRA, M. A. P.; CASTRO, G. D.; CAVALHEIRO, C. V. Escalas de interesses vocacionais (EIV):
construção, validade fatorial e consistência interna. Psicologia em Estudo, Maringá, v. 13,
n. 1, p. 179-186, jan./mar. 2008. Disponível em: <
(http://www.scielo.br/pdf/pe/v13n1/v13n1a20.pdf)http://www.scielo.br/pdf/pe/v13n1/v13
n1a20.pdf (http://www.scielo.br/pdf/pe/v13n1/v13n1a20.pdf)>. Acesso em: 20/09/2018.
http://www.scielo.br/pdf/pe/v13n1/v13n1a20.pdf
http://www.scielo.br/pdf/pe/v13n1/v13n1a20.pdf